Tecnicas de revenue management en la industria del golf antonio gomez cava

REVENUE MANAGEMENT GOLFMODULO BASICO DE OPERACIONES

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TECNICAS DE REVENUE MANAGEMENT EN EL CLUB DE GOLF

El revenue management persigue la siguiente premisa: “Vender la salida adecuada, a la persona adecuada, y al precio correcto”


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Técnicas de Revenue Management

Para poder realizar un correcto Revenue Management y por lo tanto poder maximizar los ingresos de cualquier Club, resulta imprescindible garantizar una optima calidad del “booking”. (Tendremos que analizar el total de salidas disponibles en nuestro campo de golf por día de juego. Todo ello dependerá de las horas solares totales disponibles.)

La efectividad de las medidas tomadas será siempre directamente proporcional a la calidad de la información de la que dispongamos (el histórico), por lo tanto resulta de vital importancia realizar las siguientes tareas diariamente:

1. Registro inmediato de las reservas y cancelaciones2. Información exacta de condiciones y datos de las reservas3. Control del estado de las reservas4. Control del reléase


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Los 5 pilares básicos:

✔ SEGMENTACION DEL TIPO DE JUGADOR

✔ ESTRUCTURA DE PRECIOS

✔ ANALISIS DE TIPO DE CLIENTES

✔ POLITICA DE OVERBOOKING

✔ POLITICA DE RESERVAS


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✔ SEGMENTACION DEL TIPO DE JUGADOR

La segmentación consiste en analizar la tipopología del jugador que nosvisita a nuestro Club de Golf, desarrollándose por lo general en:

◉ SOCIOS DEL CLUB◉ INVITADOS DE SOCIOS◉ VISITANTES O GREEN FEES PUBLICO◉ COLECTIVOS ESPECIFICOS: A) Seniors B) Residentes locales ó residentes del hotel C) Abonados◉ JUGADORES EXTERNOS◉ GRUPOS◉ TORNEOS


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✔ ESTRUCTURA DE PRECIOS

◉ PREVISION DE DEMANDA. Determinaremos la temporada y el mercado al que nos estamos enfocando, así haremos una previsión de lo que podremos producir.

◉ DISEÑO DE IMPLEMENTACION DE TARIFAS DE PRECIOS. Mediante la cual sabremos ofrecer el precio justo al grupo de aKinidad adecuado.

◉ DESARROLLO DE PRECIOS DE SALIDAS ESPECIFICAS. No todas las salidas tienen el mismo valor, tendremos que calcular los horarios picos de venta y establecer una estructura adecuada a la demanda.

◉ CAPACIDAD DE CAMBIO DE ESTRUTURA DIARIA. A través de nuestra previsión de venta, tendremos que tener la capacidad para articular nuestra estructura de precios en función de la producción acumulada y los objetivos marcados en presupuestos.


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◉ ¿QUE SALIDAS UTILIZAN MIS CLIENTES?. Si logramos detectar que tipo de perKil de cliente selecciona qué tipo de salida, podremos asignar nuestra política de precios en función del segmento especíKico.

◉ SOCIOS. ¿Tenemos salidas bloqueadas y exclusivas para nuestros socios?. Debemos estudiar que salidas ofrecer a Kin de que podamos aprovechar las salidas con más demanda al público que paga más por jugar en nuestro club.

◉ GRUPOS Y TORNEOS. ¿Qué salidas suelen pedir?, ¿ Que tipo de salidas?. La longitud de según que tipo de grupos puede hacer ganar o perder producción y precio medio del green fee. Una salida al tiro nos hace perder salidas que deben estar bloqueadas para el cruce del tee, por lo que lo más apropiado es seleccionar que tipo de horarios consumen los grupos y qué tipo de salidas (consecutivas ó alternativas)

◉ AGENCIAS Y TTOO. Las agencias y operadores de por si ya tienen un precio reducido, generalmente sobre un 25% del precio público. Tendremos que tener en cuenta las salidas y disponibilidad que se les ofrece para no depreciar el precio medio Kinal de nuestro green fee.


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◉ SALIDAS ON-‐LINE. Este canal puede ser aprovechado para vender las salidas con menos posibilidad de venta y a un precio más agresivo para el mercado y el cliente que no tiene en cuenta el horario de salida. Por lo general salidas promos “twilight” y “early bird”

◉ VISITANTES O GREEN FEES PUBLICOS. Este es realmente el público más interesante para llegar a aumentar el valor de nuestro precio medio y presupuesto. Asignando esta tarifa adecuada al horario de máximo demanda conseguiremos maximizar nuestros ingresos.


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✔ POLITICA DE OVERBOOKING.

A veces, por circunstancias ajenas al mercado, nuestra previsión de venta puede verse seriamente afectada por no haber establecido una serie de medidas de previsión de overbooking y de estimación deperdidas. Todo ello gira en torno a estas medidas:

◉ PRONOSTICO DE CANCELACIONES Y NON SHOWS. Este análisis es necesario para optimizar nuestro grid de salidas disponibles. Una buena política de cancelación referenciada en contratatión y condiciones de reservas nos hará asegurar nuestro revenue en el forecast.

◉ PRONOSTICO DE LAS CONDICIONES CLIMATOLOGICAS. Debemos establecer un calendario de días con altas previsiones de condiciones climatológicas desfavorables, que nos oblogan a cerrar el campo. Aún así siempre es necesario artícular en nuestra política de reservas y contratación los llamados “rain vouchers”, que nos ayudarán a no tener que realizar devoluciones por motivos de cierre del campo de golf.

◉ POLITICA DE CANCELACIONES. Clara y expresa en nuestros contratos y condiciones de reservas. Una mala gestión del mismo pueden generar terribles perdidas que nos hagan tener que recuperar y realizar esfuerzos extra de cara a recuperar las cancelaciones generadas.


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✔ POLITICA DE RESERVAS.

Una buena política de reservas maximiza los ingresos de nuestro campo de golf, de forma que evitandosituaciones de riesgo podremos continuar con nuestro plan de ventas mecanizando todo nuestro booking.Factores a tener en cuenta:

◉ DISPLAY DE NUESTRO BOOKING. Conocer el estado de nuestro sistema de reservas, así como el “real” de las salidas en el tee es necesario para poder optimizar las salidas posibles en venta y saber distribuir el número de reservas en función del valor de la salida. No podremos distribuir salidas en un mismo horario,todo dependera del perKil del cliente: Socios, Green Fee, Grupos, etc..

◉ JUGADORES POR SALIDAS. Por lo general, por cada salida tenemos a 4 jugadores, que a su vez los intervalos serán de 10 minutos u 8 en función de cómo querramos aprovechar el total de tee times en función de las horas solares. A tener en cuenta no distribuir partidas de 2 pax y agrupar siempre en partidas de 4. Para ello será necesario especiKicarlo en las condiciones de reserva así como en contratación.

◉ PROCESO DE CONFIRMACION. EL mecanizado de reservas debe ser inmediato en el sistema para tener un forecast actualizado. Una vez estando mecanizadas en sistema, la conKirmación será previa y con información suKiciente de la política de reservas así como de cancelación.


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PLAN DE ESTRATEGIA DE REVENUE MANAGEMENT

Lo más importante a la hora de optimizar los ingresos de un Club es conocer la demanda y cómo esta se adapta a las variaciones del mercado (precios, situación económica, estacionalidad, competencia, publicidad, etc..) .

Ello variará en función de los siguientes factores:

• El mercado donde opera (mercado nacional ó internacional)• El producto ofertado (Ofertas puntuales, paquetes turísticos, escuelas de golf)• La estacionalidad (la distintas temporadas)• La antelación con la que se realice la reserva (lead time)• La competencia

Conociendo esta información podremos determinar la efectividad de las diferentes decisiones, siendo muy importante la agilidad y Klexibilidad para decidir en cada momento la política que mejor maximiza los ingresos del Club.


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Para maximizar los ingresos hay varios procesos para llevar a cabo nuestros objetivos:

1. Estimulación de la demanda en los períodos de mayor elasticidad (Ej. Cuando crees que vienen tus clientes)

2. Venta paulatina de “tee times” evitando el estancamiento de la venta (Ej. No es importante llenar cuanto antes sino llenar al máximo beneEicio)

3. No llenar anticipadamente


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Dependiendo de la situación del mercado, tendremos en cuenta nuestra competencia y nuestro comportamiento:

1. Períodos donde la oferta es superior a la demanda.

En este caso el precio se determinará en función del producto ofertado comparándonos con la competencia. Teniendo en cuenta que cuanto más bajo sea el precio mínimo más posibilidades tendremos de conseguir nuestro objetivo. Es fundamental ganar ó mantener la cuota de mercado.

2. Períodos donde la oferta es inferior a la demanda

Aquí las políticas ambiciosas en precio medio deben dar buenos resultados.

La idea principal es llegar antes al consumidor utilizando la estrategia más conveniente y rentable para nuestro Club.


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Iremos ajustando el precio a medida que cambia la elasticidad de la demanda:

1.-‐ Si tenemos riego de llenado, marcaremos el máximo precio posible para seguir teniendo un ritmo prudente de reservas.

2.-‐ Si no hay riesgo de llenado, debemos ser todo lo competitivo que podamos, siempre y cuando estemos contemplándolo a largo plazo. Sin embargo, debemos diferenciar nuestro precio al de nuestros competidores cuando se trate de un período a corto plazo, para posicionarse de tal manera que sigan entrando las reservas.

En relación con la Tour Operación, Grupos, eventos y torneos organizados, hay que minimizar los costes de oportunidad, estableciendo fechas de reléase y precios que no excluyan la entradas de otras reservas de mayor ingreso.


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RECOMENDACIONES PARA INCREMENTAR EL REVENUE DE UN CAMPO DE GOLF

Existen muchas acciones a realizar, y todas ellas variarán en función de factores determinantes como:

➣ La peculiaridad del campo de golf: Social, Play and play ó semi-‐social➣ Política comercial de la empresa: Volumen ó estratégia de precio medio➣ Situación geográKica del club.

Los pilares básicos:

◉ PROMOCIONES

◉ TEMPORADAS

◉ APLICACION DE LEAD TIMES


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PROMOCIONES

En los períodos de menor demanda se hace necesario estimular la demanda por varias razones:

Las reservas están en el nivel más bajo (recibimos escasas reservas diariamente)Nuestros períodos de temporada baja son muy amplios con respecto a los de temporada alta.

Ofreceremos la mayor disponibilidad posible al precio más competitivo y a ser posible difundirlo con el apoyo de Marketing.


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TEMPORADAS (DIFERENCIACION DE TEMPORADAS)

Combinaremos dos tipos de política:

Temporada Alta en el Club: Búsqueda de “precio medio” combinado con altos niveles de ocupación . Posibilita un mayor equilibrio en los precios, empezando con precios altos, a partir de ahí vamos modiKicando el precio en función de la demanda.

Temporada Baja en el Club: Habría que centrarse en política de ocupación ya que son períodos en los que la demanda es más sensible al precio.


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APLICACIÓN DE LEAD TIMES

Es conveniente estimular la demanda durante el período de mayor oportunidad de negocio, protegiendo la suKiciente capacidad de venta de Green fees para poder asimilar la llegada de la demanda inesperada Kinal, que es la que mayor ingresa.

En el corto plazo es cuando la demanda está dispuesta a pagar más para usar nuestros productos. Por lo que es conveniente tener Green Fees disponibles para este período.

En el medio y corto plazo no debemos permitir que las ventas se paralicen. Es decir, estancar las ventas serán indicativo de mala gestión, al igual que los cambios radicales en los precios.


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COMO LLEGAR A SER UN BUEN REVENUE MANAGER

Las claves son formación y saber hacer una composicón del status de nuestro campo de golf con respecto al booking y al presupuesto anual que tenemos asignado. Aún así, existen unas líneas marco de cara a conseguir ser un buen revenue manager:

1. Analizar el total de salidas disponibles para vender en función de las horas solares.

2. Analizar los rangos horarios de “mayor venta” de green fees.

3. Distribuir el presupuesto anual asignado por meses y consecuentemente por días.

4. Preservar las salidas de venta público (RACK) disponibles para que sean distribuidas al público que paga por ellas.

5. Los “tee times” son perecederos. Si no se venden se pierden.

6. Selecciona grupos de afinidad. (Societies, Seniors, Juniors, Residentes)


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7. Segmenta tu venta en función del tipo de mercado. NACIONAL / INTERNACIONAL

8. Establece salidas de bajo coste en las horas de menor demanda.

9. Controla las salidas de mayor coste hasta cumplir objetivos de ocupación a 80%

10. Agrupa las salidas por partidas de 4 jugadores. A mayor numero de partidas de 2 más perdidas de salidas disponibles de mayor ingreso.

11. Crea un volumen de un 35% sobre Tour Operación para generar tráfico.

12. Crear promociones “Early bird” y “Twilight” en función del mercado. Según que tipo de cliente prefiere jugar de mañana ó tarde.

13. Anticiparse a la demanda del mercado.

14. Conocer el status y la ocupación de nuestra competencia


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15. Conocer el estado del sistema de reservas con respecto a las salidas reales del “tee”

16. Capacidada de análisis y previsión de venta posible.

17. Conocimiento de históricos de venta y precio medio.

18. Capacidad de administrar las armas de venta en función del nivel de ocupación del campo.

19. Confección de un tarifario adecuado a la idiosincracia del campo.

20. Capacidad analíticas de costes por tee time.


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