TCC CARINA FINAL (1).pdf

8/16/2019 TCC CARINA FINAL (1).pdf

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UNIJUÍ – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul

DACEC – Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da

Comunicação

Curso de Administração

PESQUISA DE CLIMA DA UNIDADE DE

ATENDIMENTO SANTA ROSA CENTRO DA SICREDI

UNIÃO RSDocumento Sistematizador do TCC

CARINA ANDERLE

Orientador: Prof. Pedro Luís Büttenbender

Santa Rosa (RS), Novembro de 2012.


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“A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo”.

(Peter Drucker)


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AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, pelo dom da vida, me iluminando todos os dias,

conduzindo minhas escolhas e o meu caminho, com muita luz e sabedoria.

São inúmeras as pessoas a quem agradecer por terem contribuído de alguma forma

para que esta conquista se realizasse, agradeço a todas de coração. Entretanto, algumas se

tornaram especiais durante esta caminhada e merecem um agradecimento carinhoso e

especial:

Agradeço a todos os professores que passaram por minha vida, contribuindo com meu

crescimento, me tornando uma pessoa melhor. E em especial ao Professor Luciano

Zamberlan, pelo seu carinho, sua atenção, dedicação e principalmente por não desistir de

mim. Muito obrigada de coração, por tudo, por ser essa pessoa maravilhosa e esse profissional

admirável.

Agradeço, também de forma muito carinhosa e especial ao meu querido orientador

Professor Pedro Luís Büttenbender, pelas suas valiosas e oportunas orientações e, principalmente,

pelo seu apoio, seu carinho, atenção e profissionalismo demonstrados ao longo deste estudo.

MUITO OBRIGADA!

Ao Sicredi, aos meus colegas e aos meus gestores pela confiança e apoio na realização do

estudo.

E, por fim, agradeço às pessoas mais importantes da minha vida, sem as quais esta

conquista jamais teria se tornado realidade: meus pais, Marli e Gabriel, e a minha nona Maria

Paulina, que Deus a tenha. Obrigada por tudo! AMO VOCÊS ETERNAMENTE!


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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Estrutura do Sicredi...................................................................................................46

Figura 2: Mapa de abrangência do Sicredi União RS ..............................................................47

Figura 3: Composição da população brasileira.........................................................................49

Figura 4: Alfabetização da população brasileira.......................................................................52

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Gênero da população pesquisada ............................................................................48

Gráfico 2: Idade da população pesquisada ..............................................................................50

Gráfico 3: Escolaridade da população pesquisada....................................................................50

Gráfico 4: Tempo de serviço na cooperativa ...........................................................................53

LISTA DE QUADROS

Quadro 1:Modalidades de organizações...................................................................................21

Quadro 2: Tipos de cooperativas singulares de crédito............................................................24

Quadro 3: Síntese das proposições sugeridas a partir da realização deste estudo....................80

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Aspectos de trabalho e remuneração percebidos no Sicredi – Unidade deAtendimento Santa Rosa/Centro ..............................................................................................56

Tabela 2: Fatores de comunicação no Sicredi – Unidade de Atendimento Santa

Rosa/Centro...............................................................................................................................58

Tabela 3: Relacionamento e percepções de satisfação .............................................................60

Tabela 4: Visão de futuro dos colaboradores em relação ao Sicredi .......................................62


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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO .......................................................................................................................... 9

1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ............................................................................ 12

1.1 Apresentação do Tema ................................................................................................. 12

1.2 Questão de Estudo ........................................................................................................ 14

1.3 Definição dos Objetivos do Estudo .............................................................................. 14

1.3.1 Objetivo geral ........................................................................................................ 14

1.3.2 Objetivos específicos ............................................................................................. 14

1.4 Justificativa ................................................................................................................... 15

2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................................ 18

2.1 Definições e Tipologias de Organizações ..................................................................... 18

2.1.1 Organização cooperativa de crédito ..................................................................... 22

2.2 Cultura Organizacional ................................................................................................. 25

2.3 Gestão de Pessoas ......................................................................................................... 27

2.4 Clima Organizacional ................................................................................................... 32 3 METODOLOGIA DO ESTUDO ........................................................................................ 37

3.1 Classificação do Estudo ................................................................................................ 37

3.2 Universo Amostral ........................................................................................................ 39

3.3 Coleta de Dados ............................................................................................................ 40

3.4 Interpretação e Análise dos Dados................................................................................ 41

4 PESQUISA DE CLIMA DA UNIDADE DE ATENDIMENTO SANTA ROSA CENTRO

DA SICREDI UNIÃO RS ........................................................................................................ 45 4.1 Caracterização da Organização ..................................................................................... 45

4.1.1 Sistema de Crédito Cooperativo Sicredi ............................................................... 45

4.1.2 Cooperativa de Credito de Livre Admissão de Associados Serro Azul – Sicredi

União RS. .......................................................................................................................... 46

4.2 Perfil dos Colaboradores do Sicredi – Unidade de Atendimento Santa Rosa/Centro .. 48

4.3 Política de Gestão de Pessoas ....................................................................................... 54

4.3.1 Aspectos de trabalho e remuneração no Sicredi – Unidade de Atendimento Santa

Rosa/Centro ...................................................................................................................... 55

4.3.2 A Comunicação no Sicredi – Unidade de Atendimento Santa Rosa/Centro ......... 57


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4.3.3 Relacionamento e percepções de satisfação no Sicredi – Unidade de Atendimento

Santa Rosa/Centro ............................................................................................................ 59

4.3.4 Visão de Futuro dos Colaboradores do Sicredi – Unidade de Atendimento Santa

Rosa/Centro ...................................................................................................................... 61

4.4 Percepções dos Colaboradores do Sicredi – Unidade de Atendimento Santa

Rosa/Centro: críticas e sugestões ......................................................................................... 63

4.4.1 Motivações para continuar trabalhando no Sicredi – Unidade de Atendimento

Santa Rosa/Centro ............................................................................................................ 63

4.4.2 Considerações sobre pontos que o Sicredi pode melhorar ................................... 69

4.4.3 Percepções dos Gestores ....................................................................................... 71

4.4.4 Relação de Percepções: gestor x colaborador ...................................................... 73

5 PROPOSIÇÕES ................................................................................................................... 75

CONCLUSÃO .......................................................................................................................... 81

REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 83


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ÍNDICE

ANEXOS

Anexo I: Entrevista realizada com o “Gestor A”......................................................................86

Anexo II: Entrevista realizada com o “Gestor B”.....................................................................88

Anexo III: Respostas às questões abertas aos colaboradores (questões 36 e 37).....................90

Anexo IV: Equipe Sicredi – Unidade de Atendimento Santa Rosa Centro..............................92

Anexo V: Equipe Sicredi – Unidade de Atendimento Santa Rosa Centro..............................92

APÊNDICES

Apêndice I: Questionário aplicado aos colaboradores..............................................................93

Apêndice II: Roteiro de entrevista com os gerentes.................................................................95

Apêndice III: Tabulação Geral dos Dados................................................................................96


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RESUMO

A área de gestão de pessoas, ao longo do tempo, demonstra uma importância cada vezmaior e, aos poucos, vem tornando-se uma das áreas mais estratégicas das organizações. Os

resultados organizacionais dependem da qualidade com que as pessoas realizam seu trabalhodiariamente. Para que haja um trabalho de qualidade as pessoas precisam estar motivadas e asorganizações precisam oferecer aos seus colaboradores um ambiente de trabalho agradável,

proporcionando condições favoráveis ao desenvolvimento e comercialização de produtos eserviços mais qualificados. As cooperativas de crédito, embora com finalidade diferenciadadas demais organizações, precisam ser competitivas, mantendo-se em desenvolvimentocontínuo, agregando renda a seus associados. Neste contexto, este estudo buscou investigar asvariáveis que interferem no clima organizacional na percepção dos colaboradores da Unidadede Atendimento Santa Rosa Centro da Sicredi União RS. A partir desta investigação foi

possível conhecer as políticas de gestão de pessoas praticadas pelo Sicredi União RS,diagnosticando o clima organizacional, suas variáveis, bem como pontos fortes e pontos amelhorar na percepção dos colaboradores da Unidade de Atendimento Santa Rosa Centro(UA 15). Também foi possível verificar a percepção dos gestores em relação às variáveis doclima organizacional. Os dados e informações necessárias para a realização deste estudoforam obtidos através da aplicação de um questionário de múltipla escolha (escala de Likert)aos colaboradores e de uma entrevista previamente estruturada com os gestores da unidade deatendimento. De modo geral, os resultados obtidos foram satisfatórios, embora algunsaspectos apontam oportunidades de melhorias, como por exemplo, em relação à implantaçãode um plano de carreira e desenvolvimento profissional.

Palavras-chave: cooperativas de crédito, clima organizacional.


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INTRODUÇÃO

O sucesso ou fracasso das organizações em sua maior parte depende das pessoas, que

são responsáveis pelas diversas funções em busca da geração de resultados. Portanto, o ciclo

organizacional depende da capacidade da mesma enfrentar os desafios impostos diariamente

em seu ambiente, seja ele interno ou externo.

Essa realidade demonstra que o ambiente empresarial teve significativas mudanças e,

dentre elas, destaca-se a valorização do capital humano, ou seja, o seu capital intelectual. O

capital intelectual é um dos principais desafios e necessidades causadas por constantesmudanças e pela globalização.

A gestão de pessoas tornou-se uma solução e uma vantagem competitiva para as

organizações que a desenvolvem com eficiência. O setor de recursos humanos tornou-se um

dos mais importantes no meio empresarial conferindo à gestão de pessoas um papel

estratégico, pois as organizações ainda estão aprendendo a lidar com as pessoas de maneira

mais humana e participativa.

Com este cenário, as pessoas buscam fazer parte de organizações que, além de uma

remuneração fixa ao final de um período de trabalho previamente estabelecido, ofereçam

também benefícios financeiros e pessoais, especialmente um bom ambiente de trabalho. Além

disso, espera-se também das organizações flexibilidade e oportunidades de crescimento e

desenvolvimento profissional através de regras claras e objetivas.

Desta forma, as organizações devem preocupar-se com temas como comportamento e

clima organizacional, gestão de pessoas, desenvolvimento de pessoas, captação e manutençãode talentos e profissionais competentes.

Com base nestas novas preocupações da área de Gestão de Pessoas, a realização do

estudo apresentado a seguir, buscou investigar as variáveis que interferem no clima

organizacional na percepção dos colaboradores da Unidade de Atendimento Santa Rosa

Centro da Sicredi, União RS.

A apresentação dos resultados obtidos está organizada em cinco capítulos distintos para melhor compreensão das informações aqui apresentadas. O capítulo 1 destina-se a


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contextualização do estudo: apresentação do tema e questão de estudo, objetivo geral e

específicos bem como a justificativa que tornou plausível a realização deste estudo.

O capítulo 2 comporta o referencial teórico utilizado: são ideias, definições e defesasde diversos autores que serviram como base e auxílio e, em algumas vezes, justificaram

determinados resultados. Este capítulo está dividido em quatro assuntos distintos e

complementares: definições de tipologias de organizações – organização cooperativa de

crédito; cultura organizacional; gestão de pessoas; e clima organizacional.

Após o referencial teórico encontra-se o capítulo 3 com as explanações sobre a

metodologia utilizada para realização da pesquisa e posterior construção deste estudo.

Também está organizado em seções distintas, no total de 4 eixos: classificação do estudo;

universo amostral; coleta de dados; e interpretação e análise dos dados.

O capítulo 4 é composto por todas as informações e resultados obtidos a partir da

realização da pesquisa e análise dos dados coletados. Está organizado em quatro seções

distintas, algumas divididas em subseções para melhor apresentação dos resultados. A

primeira seção deste capítulo apresenta a caracterização da organização estudada, bem como

um breve histórico desde sua criação até o momento atual.

A partir da segunda seção do capítulo 4 são apresentados os resultados encontrados

efetivamente. Na seção 4.2 encontra-se a apresentação do perfil dos colaboradores do Sicredi

– Unidade de Atendimento Santa Rosa/Centro. A seção 4.3 apresenta os aspectos em relação

às políticas de gestão de pessoas e está dividida em outras quatro subseções: aspectos de

trabalho e remuneração; comunicação; relacionamento e percepções de satisfação; e visão de

futuro.

A quarta seção do capítulo 4 é destinada à explanação das percepções apresentadas

pelos colaboradores através das respostas às questões abertas (Apêndice I e Apêndice II,

Anexos I, II e III). Esta seção também é dividida em quatro subseções para melhor

organização dos resultados obtidos: motivações para continuar trabalhando no Sicredi;

sugestões de pontos a melhorar; percepções dos gestores; relação das percepções dos gestores

em relação às percepções dos colaboradores.

O capítulo 5 é reservado às proposições que surgiram a partir da realização desteestudo. Por fim, encontra-se a conclusão onde são apresentados os principais resultados deste


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estudo de uma maneira geral e sucinta, com apontamentos e opiniões da autora da pesquisa,

bem como suas expectativas de utilização prática dos resultados expostos no decorrer deste

estudo.

Para iniciar a apresentação dos resultados obtidos, contextualiza-se o estudo no

capítulo a seguir, buscando situar o leitor em relação ao tema, objetivos e justificativas que

permitiram a construção deste relatório.


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1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO

Nesse capítulo apresenta-se a caracterização da organização, delimitação do tema e a

questão que orientou a realização do presente estudo. Este teve como principal objetivo

investigar as variáveis que interferem no Clima Organizacional dos colaboradores, como

também políticas de gestão de pessoas e a percepção do gestor frente a essas variáveis, através

de uma pesquisa de clima organizacional.

1.1

Apresentação do Tema

Na sociedade atual, a competitividade e as exigências do mercado determinam que a

administração das empresas seja mais flexível e atue de forma cooperativa, obrigando-as a

conquistar seus clientes através de produtos e serviços qualificados e excelência no

atendimento. Busca-se cada vez mais o constante aperfeiçoamento de métodos que deem

condições para garantir e aumentar a participação dos empresários no mercado extremamente

competitivo aliando qualidade de vida a seus colaboradores.

Para que uma organização funcione de forma eficiente e eficaz, cada parte desta deve

desenvolver suas funções com responsabilidade e comprometimento, da melhor forma

possível. Mais do que uma boa remuneração, ao ingressar em um sistema organizacional

produtivo, o indivíduo busca, de modo geral, satisfazer tanto suas necessidades de pertencer a

um grupo social quanto de autor realização. No entanto, sabe-se que estes objetivos nem

sempre são alcançados, visto que existem inúmeros fatores que interferem nas relações de

trabalho e influenciam na satisfação dessas necessidades.

Para que a gestão de pessoas tenha papel atuante dentro da empresa, é preciso

conhecer melhor seu colaborador, suas expectativas e necessidades, valorizá-lo e motivá-lo a

comprometer-se com os objetivos organizacionais. Com isso as pesquisas de Clima ganham

espaço, pois o clima organizacional influencia direta e indiretamente o comportamento.

Motivação, produtividade e satisfação das pessoas envolvidas são pontos inerentes com os

procedimentos organizacionais de toda e qualquer empresa.

Estudar o clima organizacional tem como intuito minimizar conflitos entre as


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necessidades dos indivíduos e os objetivos da organização. Através do levantamento das

opiniões e aspirações individuais, com relação às organizações, o gestor pode conhecer e

entender melhor o comportamento dos indivíduos, podendo assim, propor medidas de modo

que a organização possa alcançar seus objetivos institucionais atendendo às expectativas dos

colaboradores. Pois, a pesquisa de clima organizacional é um poderoso instrumento de

diagnóstico da satisfação e motivação dos colaboradores frente às políticas de Recursos

Humanos/Gestão de Pessoas adotadas pelas empresas, bem como, da gestão da qualidade de

vida no trabalho.

A avaliação do clima organizacional de uma empresa constitui uma oportunidade de

realizar melhorias contínuas no ambiente de trabalho e nos resultados dos negócios. As

pessoas precisam ter oportunidade para expor o que pensam, permitindo assim sua

participação no processo organizacional. O estilo de liderança tem muita influência no alcance

da excelência da qualidade.

No sentido de que as pessoas dependem das organizações nas quais trabalham para

atingir suas metas e objetivos pessoais e individuais, convém citar Chiavenato (2008) o qual

afirma que o contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. Conforme

este mesmo autor, as pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro deorganizações, as quais dependem daquelas para funcionar e alcançar sucesso.

Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, quase impossível, diante

da importância e do impacto que o trabalho provoca. Com isso, para que a gestão de pessoas

seja eficiente e eficaz, é preciso que haja um planejamento voltado a cada organização de

modo a atingir suas necessidades específicas e pontuais.

Durante muito tempo, ao falar em qualidade nas empresas, se enfatizava principalmente produção e remuneração. Atualmente fala-se não apenas em qualidade no

trabalho, mas também em qualidade de vida dos colaboradores, ou seja, os colaboradores

precisam estar motivados e satisfeitos tanto no trabalho como em sua vida pessoal.

Diante do contexto apresentado e ao considerar a importância que representa para a

empresa, o tema escolhido para esse estudo consistiu na realização de uma Pesquisa de Clima

na Unidade de Atendimento Santa Rosa Centro da Cooperativa de Crédito Sicredi União RS

da cidade de Santa Rosa.


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1.2 Questão de Estudo

A pesquisa de clima em uma organização é fundamental para ter pessoas satisfeitas no

trabalho, bem como para a empresa ter profissionais que atendam suas necessidades.

Diante da importância do assunto clima organizacional para o desenvolvimento da

organização e da qualidade de vida dos colaboradores, este estudo foi orientado a partir da

seguinte questão: Como os colaboradores avaliam as variáveis do Clima Organizacional na

Unidade de Atendimento Santa Rosa Centro do Sicredi União RS?

1.3

Definição dos Objetivos do Estudo

O estabelecimento de objetivos claros remete à busca de resultados concretos. A partir

da formulação do problema, fez-se necessário estabelecer um objetivo geral e objetivos

intermediários ou específicos que permitiram chegar à solução do problema percebido, isto é,

os objetivos orientaram a metodologia utilizada para a construção deste estudo.

1.3.1

Objetivo geral

Investigar as variáveis que interferem no clima organizacional na percepção dos

colaboradores da Unidade de Atendimento Santa Rosa Centro da Sicredi União RS.

1.3.2

Objetivos específicos

Investigar e descrever as políticas de gestão de pessoas da Sicredi União RS;

Diagnosticar o clima organizacional entre os colaboradores a partir da pesquisa

específica;

Analisar as variáveis do clima organizacional, identificando junto aos colaboradores

da unidade de atendimento pontos fortes e fracos que podem ser melhorados;

Verificar a percepção do gestor frente às variáveis do clima da organização com vista

a fazer um comparativo com a percepção dos colaboradores;


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Propor sugestões de melhorias a partir do diagnóstico constituído.

1.4

Justificativa

O sistema financeiro nacional caracteriza-se por uma gama de produtos e serviços a

serem ofertados à sociedade a partir de seus órgãos representativos intermediários - os bancos

e as cooperativas de crédito - para clientes ou associados.

As Cooperativas de Crédito são organizações compostas por pessoas com os mesmos

objetivos, desejos e aspirações. São uma forma de associação, cooperação e união de forças e

recursos.

Estas cooperativas são sociedades de pessoas, constituídas com o objetivo de prestar

serviços financeiros aos seus associados, na forma de ajuda mútua, baseada em valores como

igualdade, equidade, solidariedade, democracia, responsabilidade social, além de terem como

objetivo diminuir desigualdades sociais, facilitar o acesso aos serviços financeiros, difundir o

espírito da cooperação e estimular a união em prol do bem-estar comum.

As cooperativas de crédito diferenciam-se dos bancos porque buscam a promoção do

indivíduo e da sociedade em seus meios, procurando o envolvimento desses em todas as

atividades que oferecem. Schardong (2002) define as Cooperativas de Crédito a partir do

objetivo de captação de recursos financeiros para financiar as atividades econômicas dos

cooperados, a administração e a prestação dos serviços de natureza bancária por eles

demandada.

Em Santa Rosa atualmente existem três unidades de atendimento, com mais de 15 milassociados. Por seu diferencial competitivo, o ato cooperativo e o trabalho focado no

associado, presta um atendimento diferenciado e personalizado. Esse segmento de

cooperativas vem crescendo de forma acentuada e representativa nos últimos anos,

principalmente desde sua livre admissão de associados no ano de 2003.

A partir desse contexto percebeu-se que é uma organização voltada para o capital

humano. Com isso, o desenvolvimento do presente estudo proporcionou a elaboração de um

diagnóstico relacionado a uma pesquisa de clima da Cooperativa Sicredi União RS partindoda unidade de atendimento Santa Rosa Centro. E também permitiu à acadêmica relacionar


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conhecimentos teóricos desenvolvidos em sala de aula aplicando-os a realidade da

organização.

A escolha da organização objeto de estudo, deu-se principalmente pelarepresentatividade na sociedade por ser uma cooperativa, por seus princípios e valores

voltados à comunidade em geral. Pelo foco nas pessoas, associados e colaboradores, pela

proximidade e facilidade ao acesso de informações que a acadêmica tem com a organização,

como também pela oportunidade e aceitação por parte dos dirigentes e Área de Gestão de

Pessoas, e por já ter realizado outros estudos na mesma organização.

Justificou-se também por sua originalidade, tratando-se de uma abordagem inovadora,

analisando de forma específica a percepção dos colaboradores daquela unidade de

atendimento, ao considerar que não foram encontrados outros estudos mais específicos no

corrente ano dentro da Unidade de Atendimento Santa Rosa Centro da Cooperativa Sicredi

União RS em relação ao tema aqui investigado. O Sistema a nível nacional realizou uma

pesquisa de clima no início de 2012, com abordagens a nível sistêmico, a qual está sendo

avaliada e analisada internamente pelos gestores.

Com a pesquisa de clima obteve-se elementos necessários para apresentar um

diagnóstico da organização, evidenciando percepções e atitudes dos colaboradores que nela

atuam com relação a vários aspectos ligados ao trabalho e sua qualidade de vida.

O clima organizacional representa conceitos que os indivíduos partilham a respeito do

ambiente de trabalho. Além disso, o estudo trouxe oportunidade de conhecer melhor os

colaboradores em relação à sua satisfação com a empresa. Para que a organização consiga

atingir suas metas e objetivos é necessário o apoio destes, motivados, felizes e orgulhosos dos

valores compartilhados na mesma.

Ao encontro deste estudo esteve a preocupação da área de gestão de pessoas, pois o

clima organizacional afeta diretamente a motivação e o comportamento das pessoas, que por

sua vez afeta o desempenho dos negócios, gerando resultados positivos ou negativos.

Este estudo justificou-se também, por abordar umas das questões mais importantes da

atualidade nas organizações: a gestão de pessoas, trabalhando principalmente a satisfação e

motivação dos colaboradores através do clima organizacional, buscando permitir a realização


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pessoal e profissional. Pois a motivação das pessoas tem uma relação direta com a excelência

da qualidade dos produtos e serviços das organizações.

O fundamental é descobrir como os fatores motivacionais contribuem para aexcelência da qualidade de produtos e serviços oferecidos, como também para com o

relacionamento entre colaboradores e gestores.

Portanto, a realização deste estudo justificou-se por sua relevância, pois é um tema

atual ao qual as organizações estão destinando uma atenção especial por proporcionar

melhorias consideráveis, desde que sejam aplicadas e desenvolvidas de acordo com as

mudanças necessárias. Neste sentido, o Sicredi realiza periodicamente uma pesquisa de clima

organizacional na qual este estudo também está embasado.

Justificada a escolha da organização objeto do estudo, o tema proposto, a questão e a

importância do estudo, parte-se para a apresentação da revisão da literatura que embasou a

realização deste e a construção do relatório de resultados.


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2 REFERENCIAL TEÓRICO

Neste capítulo é apresentada a revisão da literatura que permitiu o embasamento

teórico para a realização do estudo. O referencial foi construído apoiado em definições de

autores como Dutra (2001, 2002 e 2008); Chiavenato (2005 e 2008); Gil (2001); Juran (1990),

Luz (1995), dentre outros.

2.1 Definições e Tipologias de Organizações

Segundo os dicionários, organização é o modo pelo qual um grupo, um sistema, uma

instituição ou associação se organizam em busca de objetivos comuns. Para Nogueira (2007)

uma organização é um sistema técnico e social que gera valores, serviços e produtos em

determinado contexto, satisfazendo necessidades individuais ou coletivas. É a reunião de um

determinado número de pessoas em busca de uma vontade única.

Maximiano (1999) diferencia a organização dos demais grupos sociais por algumas

características próprias como seus propósitos, a divisão do trabalho e a coordenação. No

mesmo contexto, Silva (2001) define organização como duas ou mais pessoas trabalhando

juntas cooperativamente dentro de limites identificáveis, para alcançar um objetivo ou meta

comum.

A partir desta ideia, pode-se dizer que organização é um conjunto de atividades

conscientemente coordenadas, de duas ou mais pessoas onde, devido a limitações pessoais, os

indivíduos são levados a cooperarem uns com os outros para alcançar metas e objetivos, osquais provavelmente a ação individual isolada não conseguiria.

Além desse conjunto de atividades, a organização é uma combinação de esforços

individuais em busca de objetivos comuns. Segundo Maximiano (1999) através de uma

organização, é possível alcançar propósitos muitas vezes impossíveis para uma única pessoa,

porém tangível para o conjunto destas. Sempre que surge a necessidade da união de esforços

para cumprir uma meta, realizar um objetivo, produzir um produto ou serviço, o resultado é

uma organização.


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Nesta perspectiva Chiavenato (1999, p. 360), afirma que a organização pode ser vista

como uma “unidade ou entidade social em que as pessoas interagem entre si, para alcançar

objetivos comuns”. Assim, as organizações se constituem em uma ação mutuamente

orientada, de dois ou mais indivíduos que faz com que elas sejam dinâmicas, interativas e

complexas, ou seja, um organismo vivo.

Já para Kanaane (1994, p.30) organização é “um sistema socialmente estabelecido

pelo conjunto de valores expressos pelos indivíduos que dela fazem parte, sendo assimiladas e

transmitidas sucessivamente pelas mesmas”. Neste contexto observa-se que o conceito de

organização vai além do conjunto de pessoas, tendo uma forte ligação com os valores

estabelecidos por esses indivíduos e transmitidos de forma inconsciente ao ambiente em que

estão inseridos.

Chiavenato (2003) ressalta ainda que o propósito da organização deva ser produzir um

produto ou serviço para satisfazer as necessidades dos clientes, que podem ser consumidores,

usuários, associados ou contribuintes.

Conforme Vasconcellos (2002) a estrutura de uma organização pode ser definida

como resultado de um processo através do qual a autoridade é distribuída, as atividades são

especificadas desde os níveis mais baixos até a alta administração existindo um sistema

formal de comunicação.

Ao considerar as definições de organização como o conjunto de pessoas que trabalham

por um fim organizacional convém considerar, conforme Chiavenato (1999), que as

organizações, assim como os seres humanos, também têm um ciclo de vida, pois apresentam

estágios como nascimento, infância, juventude e maturidade. Porém, esse tempo não é

contado em ordem cronológica, e sim conforme suas fases vão sendo superadas.

O ciclo de vida organizacional depende, também, da estrutura que a organização

apresenta e de sua capacidade para enfrentar os desafios de seu mercado de atuação. Neste

sentido, cabe apresentar algumas definições de tipologias organizacionais.

As organizações são classificadas em diversas tipologias e modalidades, cada uma

determinada por diferentes variáveis. Para este estudo optou-se por apresentar as tipologias

organizacionais constituídas a partir da variável estrutura organizacional.


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Conforme as concepções de Mintzberg (1995), existem cinco tipos de organizações:

de estrutura simples, burocracia mecanicista, estrutura divisionalisada, burocracia profissional

e adhocracia.

As pequenas organizações têm liderança centralizada geralmente em um único

indivíduo que exerce autoridade informal e supervisão direta - sua estrutura é do tipo simples.

Já as organizações do tipo burocracia mecanicista são caracterizadas por uma estrutura

hierárquica definida, com fluxos formais de informações, porém associados a um processo

pouco inovador. Neste tipo de organização todos os indivíduos têm suas funções definidas

rigorosamente para a elaboração de um produto previamente definido.

Organizações de estrutura divisionalisada possuem um vértice estratégico que

concentra o poder central e subdivide-se em diferentes departamentos, aos quais são divididas

as funções operacionais, minimizando a interdependência entre as divisões. Chiavenato

(1997) corrobora com este tipo de organização ao afirmar que a hierarquia divide a

organização em camadas, escalas ou níveis de autoridade, sendo que as pessoas que ocupam

os cargos e funções superiores tem autoridade sobre as que ocupam cargos e funções

inferiores.

O quarto tipo de organização definida por Mintzberg (1995) é a de burocracia

profissional. Neste tipo de organização o vértice estratégico tem uma função de coordenação

do pessoal de apoio e gestão de recursos financeiros e materiais.

E, por fim, as organizações do tipo adhocracia que são caracterizadas por uma

configuração em que as diferentes partes da organização se fundem em uma estrutura sem

ordenação. Neste tipo de organização prioriza-se a inovação. Sua comunicação é de ordem

informal e a coordenação é ajustada mutuamente, beneficiando a cooperação.

Para Vasconcellos (2002) as organizações podem ser classificadas também como

formais e informais, sendo que este conceito não pode ser definido de forma rígida. A

classificação de organização formal e informal deve obedecer como uma escala – nível de

formalização – que tenha em uma extremidade muito informal e na outra extremidade muito

formal.


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Já Nogueira (2007) através de sua definição de sistema técnico e social divide as

organizações em seis modalidades: públicas, empresariais, sindicais, políticas, sociais e do

terceiro setor, conforme apresenta-se no Quadro 1.

Quadro 1: Modalidades de Organizações

TIPO CARACTERÍSTICAS

OrganizaçõesPúblicas

Organizações estatais, geridas pela administração ou gestão pública.São criadas por lei e tem sua estrutura administrativa fundamentadaem estatutos específicos – determinando que o ingresso em seusquadros só ocorra por meio de concurso público.

Organizações

Empresariais

Uma das características da empresa privada é o princípio da

heteronomia, segundo o qual o poder de decisão é exercido por quemdetém a autoridade e a responsabilidade na organização. Esse tipo deempresa representa a principal força econômica e social do sistemacapitalista e exercem papel fundamental de planejar a distribuição dariqueza.

OrganizaçõesSindicais

Exercem papel regulador do mercado de trabalho. Ao longo do tempotransformaram-se em organizações profissionais de negociaçãocoletiva.

Organizações

Políticas

Os partidos políticos transformaram-se em organizações profissionais,

burocráticas e máquinas de arrecadação de dinheiro para ascampanhas eleitorais.

OrganizaçõesSociais

Os movimentos sociais produziram organizações de todos os tipos,acompanhando a dinâmica da mudança social. Atualmente, váriasdessas organizações são consideradas do terceiro setor.

Terceiro Setor

Integrado por organizações sem fins lucrativos, com a finalidade pública e social. Apresentam as seguintes características gerais:formalidade, caráter privado, não distribuem lucros, tem autonomiasobre a própria gestão e parte de sua força de trabalho é voluntária ou

não remunerada.Fonte: Elaborado com base em Nogueira (2007).

Conforme Robbins (2002), as definições de estrutura organizacional podem também

ocorrer através da departamentalização, a qual pode ser por funções desempenhadas, por

produtos, por critérios geográficos, por processos, dentre outros.

Maximiano (1999, p. 26) corrobora que organização pode ser “uma grande empresa ou

uma pequena oficina, um laboratório de análise ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma

escola”. Todo e qualquer conjunto de indivíduos interagindo como um sistema técnico e

social produzindo resultados de forma eficaz e eficiente.


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Em relação ao detalhamento das organizações cooperativas e das Cooperativas de

Crédito, as organizações cooperativas tiveram seu princípio na Revolução Industrial,

conforme Masy (1979) e em experiências anteriores como também evidenciado por Masy

(1992).

O autor destaca ainda, que a estrutura e formação das Reduções Jesuítica-guaranis no

centro Sul da América do Sul no século XVII caracterizaram-se como organizações

cooperativas. Estas contribuições iniciais, juntamente com os demais estudos sobre

organizações sustentam o detalhamento da próxima seção deste estudo.

2.1.1 Organização cooperativa de crédito

A organização cooperativa é uma forma de associação de pessoas que se reúnem,

voluntariamente, para atender as necessidades comuns através de uma atividade econômica.

Na definição de diferentes autores (Oliveira (2006); Büttenbender (2010 e 2011); Scherer

(1999)) as sociedades cooperativas poderão adotar por objeto qualquer tipo de serviço,

operação ou atividade, conforme a finalidade dos cooperados. Sendo os associados usuários e

donos da organização, assumindo riscos e dividindo sobras ou perdas.

As cooperativas de crédito diferenciam-se das demais sociedades cooperativas pelas

seguintes características: adesão voluntária, variabilidade de capital, inacessibilidade das

quotas-partes de capital de terceiros, um voto vale um voto independente de seu capital,

retornos das sobras no final do exercício, neutralidade política e indiscriminação religiosa,

racial e social.

Segundo Schardong (2002):

As cooperativas de crédito, na condição de instituições financeiras monetárias,integrantes do sistema financeiro nacional, têm seu funcionamento autorizado peloBanco Central do Brasil, subordinando-as aos normativos próprios, aprovados peloConselho Monetário Nacional, que faz uso das atribuições que lhe são conferidas

pela Lei n. 4.595/64. (SCHARDONG, 2002, p.86).

Na mesma linha de pensamento, Oliveira (2006) e Büttenbender (2010 e 2011)

definem as cooperativas como associações de pessoas com objetivos comuns, sem fins

lucrativos, com forma e natureza jurídica próprias de natureza civil, não sujeitas à falência,organizadas economicamente e democraticamente, com participação livre de todos, com


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igualdade de direitos e deveres para a execução de quaisquer atividades, operações ou

serviços. Tendo como cooperado o indivíduo que se associa para participar ativamente da

organização cooperativa.

Schardong (2002) afirma que uma cooperativa de crédito tem como objetivo

primordial captar recursos financeiros de modo a financiar as atividades econômicas dos

cooperados, a administração das suas poupanças e a prestação dos serviços de natureza

bancária por eles demandada. Desta forma, as cooperativas de crédito apresentam as mesmas

modalidades econômicas - financeiras de uma instituição tradicional, porém com diferenciais

competitivos voltados para o associado.

Sobre sua natureza societária, Schardong (2002, p. 85) também ressalta que as

cooperativas de crédito são “sociedades de pessoas, com forma e natureza próprias, de

natureza civil, não sujeitas à falência, constituídas para prestar serviços aos associados”.

Distingue-se das demais sociedades, nos termos do artigo 4 da Lei n. 5.764/71 pelas seguintes

características:

a) Adesão voluntária;

b)

Variabilidade de capital, representado por quotas-partes;

c) Limitação do número de quotas-partes do capital para cada associado;

d) Incessibilidade das quotas-partes de capital a terceiros, estranhos à sociedade;

e) Singularidade de voto;

f) Quórum para funcionamento e deliberação da assembleia geral baseado no

número de associados e não no capital social;

g) Retorno das sobras do exercício proporcionalmente às operações realizadas pelo

associado;

h) Indivisibilidade do fundo de reserva;

i) Neutralidade política e indiscriminação religiosa, racial e social;

j) Área de admissão de associados limitada às possibilidades de reunião, controle,

operações e prestação de serviços.


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Segundo (Franke, apud Schardong, 2002, p. 86), “a natureza jurídica própria da

cooperativa consiste em ser uma sociedade auxiliar, de caráter institucional, a qual, na sua

condição, existe tão somente para prestar serviços aos associados”. Destaca também a dupla

qualidade de associado e usuário dos produtos e serviços prestados pela sua organização.

Schardong, (2002) explica que as cooperativas de crédito, diferente das demais

organizações e instituições financeiras, não precisam necessariamente maximizar o lucro, mas

devem sim considerar os interesses econômicos e sociais de seus cooperados, prestando o

melhor atendimento, satisfazendo as necessidades econômicas financeiras e sociais dos seus

associados.

Diferente das relações de negócio entre instituições financeiras e clientes, a relação de

negócio entre as cooperativas de crédito e seus associados, vai além, complementando um ao

outro. Neste sentido Schardong (2002) classifica as organizações cooperativas singulares de

crédito com abrangência associativa em cinco tipos, conforme Quadro 2:

Quadro 2: Tipos de Cooperativas Singulares de Crédito

COOPERATIVASINGULAR DE

CRÉDITO

CARACTERÍSTICAS

Cooperativa deEmpregados e

Servidores

Formada por pessoas físicas com ligação a empresas ouórgãos públicos, assim como pessoas jurídicas sem finslucrativos.

Cooperativas deProfissionais eTrabalhadores

Formada por pessoas físicas de uma determinada categoria e pessoas jurídicas sem e com fins lucrativos com as mesmasatividades econômicas das associadas pessoas físicas.

Cooperativas deCrédito Rural Determinada pelo artigo 84 da Lei n. 5764/71, é formada por pessoas físicas que de forma efetiva e predominante,exerçam atividades agrícolas, pecuárias ou extrativas.

Cooperativas deMicroempresários,

Pequenos Empresáriose

Microempreendedores

Poderão associar-se pessoas físicas e jurídicas que exploramatividades de natureza industrial, comercial, agropecuária,agropastoril ou prestação de serviços, como também pessoas

jurídicas sem fins lucrativos.

Cooperativas de Livre

Admissão deAssociados

Formada por todas as pessoas físicas e jurídicas sem fins

lucrativos, bem como pessoas jurídicas que exerçamatividades econômicas correlatas às pessoas físicas.

Fonte: Elaborado pela autora com base nas definições de Schardong (2002).


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Pelos conceitos e tipologias apresentados evidencia-se a importância das cooperativas

para seus associados e a comunidade em geral, pois ambos ganham com os atos de

cooperação de uma organização cooperativa de crédito.

Isto faz com que essa organização conquiste um espaço representativo dentro do

mercado que atua, tendo como diferença principal entre o sistema bancário e o sistema

cooperativo de crédito o objetivo da sociedade, onde as cooperativas socializam o crédito e os

bancos promovem a industrialização do dinheiro.

Apresentado o sistema cooperativo de crédito, suas particularidades e suas

características, parte-se para o estudo da cultura organizacional, considerando sua influência e

reflexos no sistema organizacional.

2.2 Cultura Organizacional

Para compreender e intervir melhor em uma organização faz-se necessário investigar e

estudar sua cultura organizacional, considerando o contexto histórico e cultural em que ela

está inserida. É importante ressaltar que existe uma interferência real da cultura nacional,

regional e até mesmo inter-regional na cultura da organização propriamente dita, que se dá

nos relacionamentos, padrões de conduta, forma de administração, enfim, preceitos de cada

organização.

Nesta dimensão segundo Maximiano (1999, p. 37) “a cultura depende do tamanho e da

complexidade da organização”. Sob a mesma perspectiva que a cultura organizacional é

percebida pelos colaboradores, Maximiano (1999) observa que ela também é transmissível,

uma vez que os novos colaboradores acabam adquirindo a cultura daqueles que se encontramna organização, assim como é renovável, onde cada novo conceito é absorvido pelos

integrantes da organização.

Na mesma visão Robbins (1999) caracteriza a cultura organizacional como um

conjunto de significados compartilhados por seus colaboradores, que acaba diferenciando uma

organização da outra. Esse conjunto de significados partilhados é o que forma a identidade da

organização, com suas características específicas.


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A partir dessa base, Robbins (1999) explica que a cultura organizacional desempenha

várias funções dentro da organização. Na primeira, ela tem um papel de definição de fronteira,

isto é, cria distinções entre uma organização e outra. Segunda, transmite um sentido de

identidade para os membros da organização. Terceira, a cultura facilita a geração de

comprometimento a alguma coisa maior do que auto interesse de alguém. Quarta, ela

intensifica a estabilidade do sistema social. Nessa dimensão a cultura torna-se um mecanismo

que controla, molda e guia o comportamento de seus colaboradores.

Dentro de uma organização, a cultura exerce diversas funções definindo os limites, a

coerência nos atos dos colaboradores, dando a eles uma sensação de identidade, de pertencer a

algo mais amplo e sério, trazendo motivação e fazendo com que comprometam-se com os

interesses coletivos.

Algumas vezes funciona como um vínculo entre os colaboradores e a empresa,

mantendo-os unidos através de normas e ações, mas uma das suas principais funções é

diferenciar uma organização da outra.

Outra forte influência na formação da cultura de uma organização é seu capital

humano, suas pessoas. Cada indivíduo tem uma forma de pensar, princípios e crenças

diferentes. A junção dessas pessoas dentro de uma mesma organização leva ao conflito de

pensamentos, necessitando a formação de uma só cultura para todos se guiarem, pois a cultura

dominante tem uma visão macro da organização.

Neste sentido, Robbins (2005) expõe que as características biográficas e a inteligência

são alguns dos fatores que interferem no desempenho e na satisfação dos funcionários. Alguns

conceitos como motivação, poder e política são difíceis de serem avaliados, tornando-se

importante iniciar qualquer análise por fatores definidos com maior facilidade edisponibilidade como, por exemplo, sexo, idade, estado civil, tempo de serviço na

organização, dentre outros.

Na análise da relação idade e produtividade, não existem comprovações de qual faixa

etária é mais produtiva. As diferenças estão na experiência, na capacidade de bom senso, na

ética e no compromisso com a qualidade. Quanto mais tempo de serviço o funcionário tiver,

menores serão as possibilidades de pedir demissão do emprego.


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Da mesma forma, não existem diferenças de produtividade entre pessoas de gêneros

diferentes – masculino e feminino. Tanto os homens quanto as mulheres têm capacidade para

apresentar desempenho equivalente na função que realizam. Robbins (2005) afirma que a

diferença existente entre homens e mulheres está relacionada aos funcionários que tem filhos.

Neste caso, as mulheres costumam se ausentar mais vezes do emprego por necessidade de

cuidados com os filhos.

De acordo com Chiavenato (2005, p.190) “o comportamento individual nas

organizações depende não somente das características individuais das pessoas, mas também

das características da organização”.

No contexto da afirmação anterior, o autor apresenta alguns princípios básicos do

comportamento individual em decorrência das características individuais e organizacionais: as

pessoas são diferentes na capacidade comportamental; têm necessidades diferentes e tentam

satisfazê-las; pensam no futuro e escolhem como se comportar; percebem seu ambiente em

função das suas necessidades e experiências passadas; reagem afetivamente; seus

comportamentos e atitudes são causados por múltiplos fatores. (CHIAVENATO, 2005).

Para melhor compreensão sobre um dos temas mais importantes das organizações

atualmente, apresenta-se a seguir o referencial sobre gestão de pessoas.

2.3 Gestão de Pessoas

Na era da informação, lidar com pessoas passou a ser uma solução e uma vantagem

competitiva para as organizações bem sucedidas. O talento e capital humano andam juntos em

busca da competitividade e do sucesso, agregando valor às mesmas. A competitividadetornou-se mais intensa entre as empresas e seu recurso mais importante passou a ser o ser

humano, seu conhecimento e suas habilidades mentais.

A cultura sofreu grandes impactos e mudanças, trazendo um contexto ambiental de

turbulências e de imprevisibilidades para as organizações além de transformações na área de

gestão de pessoas. No entendimento de Chiavenato (2005), o conhecimento tornou-se útil,

produtivo e de responsabilidade gerencial.

Com isso, a gestão de pessoas assume um papel estratégico nas organizações, pois as


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pessoas passam a ser consideradas como parceiras das empresas tomando decisões a respeito

de suas atividades, cumprindo as metas e alcançando resultados previamente propostos,

satisfazendo necessidades e expectativas.

Na mesma linha de pensamento, Dutra (2008) afirma que, a forma ideal de utilização

do conhecimento na empresa seria uma entrega mútua entre empresa e colaborador, cada um

dando o melhor que tem a oferecer ao outro.

Chiavenato (2005, p.187) define que “as organizações não existem sem as pessoas.

(...) Na verdade, as pessoas são o começo, o meio e o fim das organizações”. Este mesmo

autor expõe que:

Ao longo do desenvolvimento histórico das organizações, as pessoas foramconceituadas sob diferentes ângulos e perspectivas. A adoção de conceitos sobre anatureza das pessoas tinha por finalidade justificar a maneira pela qual asorganizações procuravam tratar as pessoas e seus problemas e necessidades. (...)Essas concepções passaram por mudanças e alterações ao longo do tempo (...). Ocerto é que ainda hoje as organizações estão aprendendo a lidar com as pessoas deuma maneira cada vez mais humana e participativa. (CHIAVENATO, 2005, p.188-189).

Dutra (2008) também destaca a valorização das pessoas, pois para o autor a pessoa

tem que se sentir valorizada, pelas suas atribuições e pelo seu desempenho com o trabalho.

Sabe-se que a motivação das pessoas tem uma relação direta na excelência da qualidade dos

produtos e serviços das empresas, como também na qualidade de vida de seus colaboradores.

O fundamental é descobrir como esses fatores contribuem para atingir os objetivos propostos.

Juran (1990) destaca que na busca pela qualidade, alguns fatores motivam as pessoas a

se comprometerem mais com a organização, os quais devem ser identificados e conhecidos

pela liderança. Uma vez conhecidas as forças do comportamento, caberá ao gerente examinar

como essas forças dificultam ou promovem a qualidade, estabelecendo ações estratégicas deforma construtiva.

Na perspectiva de aplicação do conhecimento nas organizações, Robbins (2000,

p.360) define o envolvimento do funcionário como “um processo participativo que utiliza a

competência total dos funcionários e se destina a encorajar o maior comprometimento com o

sucesso da organização”.

A partir da importância dos líderes conhecerem seus colaboradores, em busca de umcomprometimento maior, Gil (2001) ressalta que a gestão de pessoas tende a tornar-se o setor


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mais importante da administração. Seus agentes passarão a ser selecionados não somente pela

capacidade técnica inerente ao setor, mas também pela competência nas outras áreas de

atuação da administração.

Algumas práticas de seleção de pessoas ocorrem através de instrumentos como

entrevistas, testes escritos ou testes de simulação de desempenho. Estas práticas de seleção

determinam quem será contratado, pois se forem aplicadas adequadamente permitem

identificar candidatos competentes e adequados à vaga que a organização busca preencher.

(ROBBINS, 2005).

De acordo com Dutra (2001, p. 20) “o modelo de gestão de pessoas deve ser

compreendido como o conjunto de políticas, práticas, padrões atitudinais, ações e

instrumentos empregados por uma empresa para inferir no comportamento humano e

direcioná-lo no ambiente de trabalho”.

Robbins e Coulter (1998) apresentam o processo de administração de recursos

humanos em oito atividades que, se realizadas de maneira adequada, proporcionam à

organização empregados capazes de manter seu nível de desempenho por um longo prazo.

Neste processo apresentado por Robbins e Coulter (1998), inicia-se com o

planejamento de recursos humanos a partir da necessidade de aumento do quadro de

funcionários (recrutamento) ou da necessidade de redução do quadro de funcionários

(desligamento).

Durante os processos de recrutamento ou desligamento ocorre o processo de seleção,

onde busca-se a identificação de profissionais competentes e habilidosos para as funções que

serão desenvolvidas.

A partir do momento que os funcionários são contratados surge a necessidade de

oferecer orientação, treinamento, desenvolvimento de carreira, salários e benefícios

proporcionais ao nível de complexidade e qualidade das atividades desenvolvidas.

Nestes momentos é importante que haja comunicação entre as lideranças e seus

liderados, pois compete à administração de recursos humanos identificar possíveis problemas

de desempenho e corrigi-los. Esta identificação é realizada pela avaliação de desempenho.

Chiaventato (2005, p.313) corrobora neste sentido ao afirmar que:


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Toda organização funciona a partir dos processos de comunicação. A dinâmicaorganizacional somente é possível quando a organização assegura que todos os seusmembros estejam devidamente conectados e integrados. As redes de comunicaçãoconstituem as amarrações que interligam todos os integrantes de uma organização. Acomunicação é fundamental para o funcionamento coeso, integrado e consistente de

qualquer organização. É exatamente por essa razão que uma das finalidades maisimportantes do desenho organizacional é assegurar e facilitar o processo decomunicação e tomada de decisão. (CHIAVENATO, 2005, p.313).

Dutra (2001) ressalta também a necessidade de criação de uma cultura de

aprendizagem nas organizações como fator fundamental para dar respostas a um ambiente

exigente, complexo e dinâmico. Assim, o estilo de liderança tem grande influência no alcance

da excelência da qualidade. É preciso dar oportunidade às pessoas, permitindo a participação

dessas no processo organizacional.

Para Robbins (2005, p.400) “funcionários competentes não permanecem competentes

para sempre”. Por conseguinte, justifica-se a importância de oferecer aos colaboradores

programas de treinamento e desenvolvimento.

Os programas de treinamento podem afetar o comportamento do colaborador de duas

formas: aperfeiçoar suas habilidades para que desenvolva suas funções com sucesso; e

melhorar sua auto eficácia. Robbins (2005, p.415) define auto eficácia como “a expectativa

que o indivíduo tem em relação a ser capaz de executar os comportamentos necessários parachegar a certo resultado”.

Para isso as pessoas necessitam de preparação para assumir atribuições e

responsabilidades em níveis crescentes de complexidade. Portanto, se for agregado valor às

pessoas, estas poderão sentir-se motivadas, valorizadas e consequentemente, poderão

contribuir de forma produtiva, para o alcance dos objetivos estratégicos da empresa.

De acordo com Chiavenato (2005, p.16) “o comportamento organizacional está

relacionado com a maneira como as organizações se comportam em um mundo dinâmico e

em constante desenvolvimento”.

Neste sentido, são apresentados alguns dos principais desafios do comportamento

organizacional como, por exemplo, a rapidez com que o mundo está mudando, as mudanças

que acontecem no ambiente de negócios, na força de trabalho, as transformações nas

expectativas de clientes e consumidores, de gerentes e dirigentes. Mudanças também em

relação ao conhecimento, tornando-se o principal fator de produção de riquezas.


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Neste contexto de mudanças e desafios, Robbins (2000) define o trabalho bimodal

representado por trabalhadores de baixa qualificação de um lado e, de outro, trabalhadores

com alta qualificação que se utilizam da informação para obter bons salários.

Além disso, Chiavenato (2005) expõe mudanças na natureza do trabalho: mistura

intensa de componentes humanos e tecnológicos, cargos cada vez menos definidos e

programados, influência dos clientes no trabalho da organização, equipes como unidades

básicas, força de trabalho temporária e remota, organizações cada vez mais flexíveis,

integradas, conectadas e dinâmicas.

Conforme Robbins (2005) o comportamento organizacional é um campo de estudos

que investiga o impacto que indivíduos, grupos e estrutura têm sobre o comportamento dentro

das organizações com o propósito de utilizar este conhecimento para melhorar a eficácia

organizacional.

É um campo que estuda três determinantes do comportamento nas organizações:

indivíduos, grupos e estrutura. Robbins (2005, p.6) resume que “o comportamento

organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizações e de

como este comportamento afeta o desempenho da empresa”.

O estudo do comportamento organizacional é uma ciência aplicada que se apoia nacontribuição de diversas outras disciplinas comportamentais. [...] A psicologia é aciência que busca medir, explicar e, algumas vezes, modificar o comportamento dosseres humanos e dos animais. [...] Inicialmente, os psicólogos organizacionais eindustriais estudavam os problemas de fadiga, falta de entusiasmo e outros fatoresrelevantes para as condições de trabalho que poderiam impedir um desempenhoeficiente. Mais recentemente, sua contribuição se expandiu para incluir estudossobre aprendizagem, percepção, personalidade, emoções, treinamento, eficácia deliderança, necessidades e forças motivacionais, satisfação com o trabalho, processosde tomada de decisões, avaliação de desempenho, mensuração de atitudes, técnicasde seleção de pessoal, planejamento do trabalho e estresse profissional. (ROBBINS,

2005, p.08).

Para Davis e Newstrom (1992) o comportamento organizacional é o estudo e a

aplicação do conhecimento sobre como as pessoas agem dentro das organizações e se aplica

amplamente ao comportamento das pessoas em todos os tipos de organizações, tais como

negócios, governo, escolas e organizações de serviços. Estes autores afirmam que os

elementos-chave do comportamento organizacional são pessoas, estrutura, tecnologia e

ambiente no qual a organização opera.


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Segundo Bowditch e Buono (1992) a ênfase do estudo do comportamento

organizacional refere-se às motivações que levam as pessoas a apresentarem determinado

comportamento enquanto realizam seu trabalho nas organizações.

Neste sentido, Davis e Newstrom (1992), expõem que a imprevisibilidade do

comportamento humano nas organizações, surge através das necessidades individuais e como

a cultura de valores interfere no desempenho comportamental dos colaboradores a partir de

percepções das ciências do comportamento, da administração e outras disciplinas que se

destacam nesta linha de estudo.

O ponto mais forte do comportamento organizacional é a sua natureza interdisciplinar.

Integra as ciências comportamentais e outras ciências sociais que podem contribuir para o

campo. Ele tira dessas disciplinas quaisquer ideias que aprimorarão os relacionamentos entre

as pessoas e as organizações (ROBBINS, 2005).

Conforme Robbins (2005) a maior contribuição dos sociólogos foi no estudo do

comportamento dos grupos dentro das organizações, especialmente as formais e complexas.

As áreas que mais receberam contribuições foram a dinâmica de grupo, o desenho de equipes

de trabalho, a cultura organizacional, a teoria e a estrutura da organização formal, a tecnologia

organizacional e aspectos como poder, comunicação e conflitos.

Cada organização tem seu estilo de vida, comportamento, mentalidade, presença,

personalidade, que nem sempre pode ser visto ou medido, mas percebido através de seus

efeitos e consequências.

Para que os colaboradores de uma organização tenham um bom desenvolvimento, é

imprescindível que os gestores e líderes saibam como está o clima organizacional da sua

empresa. Para conhecer um pouco sobre a importância do clima organizacional, a seguir

apresentam-se ideias referentes ao contexto deste tema.

2.4 Clima Organizacional

As organizações possuem características particulares, como fluxo, hierarquia,

remuneração, entre outras. Para Maximiano (1999) a partir dessas propriedades os membrosda organização desenvolvem percepções e sentimentos. E essas percepções e sentimentos


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refletem de maneira positiva ou negativa a satisfação e a motivação dos colaboradores no

trabalho, influenciando o comportamento dos mesmos em relação à administração da

empresa.

O produto final desses sentimentos individuais ou grupais chama-se clima

organizacional. Portanto, estudar o clima é uma maneira de conhecer a organização, assim

como se suas práticas administrativas estão de acordo ou não com os objetivos de seus

colaboradores.

A análise do clima organizacional é necessária aos administradores para que estes

possam desenvolver suas atividades de forma a ter sempre em mente o comportamento das

pessoas no trabalho.

Ao ingressar em um sistema organizacional o indivíduo busca, de modo geral,

satisfazer tanto suas necessidades de pertencer a um grupo social quanto de se auto realizar.

Entretanto, nem sempre os objetivos a que esse indivíduo se propõe são alcançados, pois

existem inúmeros fatores nas relações de trabalho que influenciam na satisfação dessas

necessidades.

O clima organizacional é formado por percepções compartilhadas entre os

trabalhadores influenciando na satisfação, no rendimento das atividades e na motivação,

regulando de forma indireta a produtividade, otimizando assim o desempenho da organização.

Desta maneira, conhecer o clima de forma profunda pode colaborar positivamente na

qualidade de vida dos colaboradores da organização.

Para Luz (1995) o clima de uma organização é resultado do estado de espírito das

pessoas que a compõem em determinado período e pode servir como indicador do nível de

satisfação ou insatisfação dos colaboradores em determinado ambiente de trabalho.

Sob a mesma perspectiva, Luz (1995) afirma que o clima organizacional trata do

conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento formais e informais, existentes nas

organizações. Também afirma que o clima é resultante da cultura dessas organizações: de

seus aspectos positivos e negativos (conflitos).

A pesquisa do clima organizacional pode ser considerada como um instrumento que,

aplicado de forma consciente e metódica, tem condições de assegurar consistência em

praticamente todas as decisões de mudanças com eficiência, eficácia e qualidade.


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Portanto, é impossível adotar um modelo de gestão de pessoas pronto, sem considerar

a complexidade das organizações e o contexto sócio-político-econômico e cultural em que

elas estão inseridas. Ainda, é possível afirmar que o clima organizacional é o reflexo das

motivações, comportamentos e relações estabelecidas entre os agentes organizacionais, além

de ser um fator que influencia estas variáveis (LUZ, 1995).

Com base nos conceitos apresentados, parte-se do entendimento de que identificar o

clima organizacional pode ser considerado um bom instrumento para aumentar a eficiência da

organização, pois possibilita a criação de um ambiente que satisfaça às necessidades de seus

membros, ao mesmo tempo em que canaliza esse comportamento motivador na direção dos

objetivos organizacionais.

Gil (2001) corrobora, ao mencionar que a pesquisa de clima constitui-se em uma

importante ferramenta de gestão estratégica, pois possibilita à empresa identificar como os

colaboradores sentem e percebem o clima da organização da qual fazem parte.

Analisando as definições apresentadas anteriormente, é possível constatar a presença

de dois elementos comuns a quase todas elas. O primeiro é a referência à percepção como um

meio de identificação do clima. O outro é a referência à influência do clima organizacional na

satisfação, motivação e no comportamento das pessoas, pois um clima organizacional bem

trabalhado trás inúmeros benefícios às organizações.

Quando essas variáveis são alteradas, ocasionam mudanças no clima, que

curiosamente é mais perceptível do que suas fontes causais. Luz (1995), afirma que este é

afetado pelos conflitos e pelos fatores positivos e negativos que ocorrem no ambiente de

trabalho, bem como pelos fatores externos que ocorrem no contexto socioeconômico e

político como também, na vida particular dos colaboradores.

De acordo com as definições de Bennis (1999) o clima organizacional é resultado dos

valores e atitudes presentes no relacionamento entre os colaboradores. Estes valores podem

ser exemplificados como sinceridade, autoridade, relações sociais, dentre outros.

Dentre as dimensões está a resistência à mudança, o estresse, a liderança e a

motivação. A dimensão resistência à mudança está relacionada com as alterações das rotinas

de trabalho por outra mais eficiente e envolve a participação dos funcionários neste processode implantação e adequação a um novo sistema.


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A dimensão estresse está relacionada com as ações rotineiras, o que envolve o

relacionamento com as demais pessoas. O estresse afeta a produtividade do funcionário, e

pode ser causado tanto por fatores pessoais quanto organizacionais, cabendo ao administrador

desenvolver ações que amenizem os impactos negativos do estresse.

A dimensão liderança relaciona líder e colaborador, na concepção de que bons líderes

influenciam e motivam seus colaboradores, sua equipe de trabalho, e assim a organização se

torna mais eficiente e eficaz. Bons líderes geram mais resultados positivos.

A dimensão motivação está mais ligada a aspectos internos do que externos, uma vez

que as organizações podem gerar estímulos externos, mas cada funcionário terá uma

percepção se motivando ou não. No trabalho, atividades sem grande importância, sem

significado ou aquelas onde não há razão aparente do por que está sendo feito podem ser

extremamente estressantes.

Desta forma, é possível perceber que o clima organizacional dentro de uma empresa

não é algo simples de ser analisado, porque ele se apresenta defeituoso, nebuloso e sem

contornos bem definidos, dificilmente se mostrando claro aos olhos dos administradores que

procuram avaliá-lo.

Sendo assim, a análise do clima organizacional se faz necessária aos administradores

para que estes possam desenvolver suas atividades de forma a ter sempre em mente o

comportamento das pessoas no trabalho. Isso só será possível quando estiverem convencidos

e sensibilizados da importância de seus recursos humanos e do clima de suas organizações.

De acordo com Luz (1995) e Vasconcellos (2002), vários são os elementos típicos que

contribuem para um clima favorável na organização, dentre os quais pode-se citar: qualidade

da liderança; quantidade da confiança; tipos de comunicação; sentimento de trabalho útil;

responsabilidade; recompensas agradáveis; oportunidade; controle, estrutura, burocracias

razoáveis; envolvimento do empregado; participação.

Em relação à comunicação, Robbins (2005) disserta sobre a importância de uma

comunicação eficaz entre os diversos níveis organizacionais, apresentando as falhas de

comunicação como uma das principais causas de conflitos interpessoais nas organizações.

Por comunicação, entende-se a transmissão de um significado e a sua compreensão. A

transmissão somente não significa que haja comunicação. Uma das funções da comunicação é


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o estímulo para o esforço, oferecendo meios para a expressão emocional dos grupos e para a

tomada de decisões. (ROBBINS, 2005).

Apresenta-se a seguir a descrição dos procedimentos metodológicos que foramutilizados para a aplicação da pesquisa e para o desenvolvimento deste estudo.


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3 METODOLOGIA DO ESTUDO

A metodologia é voltada para a aplicação da pesquisa, análise dos dados e informações

obtidas e tem como função básica orientar. Este capítulo tem por objetivo apresentar a

metodologia que foi utilizada para a construção do presente estudo, pois é fundamental

compreender quais foram os procedimentos metodológicos que nortearam o mesmo.

Descreve-se a seguir: a classificação do estudo; o universo amostral; a coleta de dados

e maneira como ocorreu a análise e interpretação dos dados. Ou seja, este tópico explica o

caminho metodológico que conduziu o estudo, o qual teve como objetivo identificar o climaorganizacional da unidade de atendimento do Sicredi Unidade de Atendimento Santa

Rosa/Centro. Inicia-se esta seção a partir da classificação do estudo realizado.

3.1 Classificação do Estudo

Toda e qualquer classificação de estudos se faz mediante algum critério. Em relação às

pesquisas, podem ser classificadas por seus objetivos gerais. Neste sentido, Gil (2002)

classifica as pesquisas em três grandes grupos: exploratórias, descritivas e explicativas, as

quais têm por finalidade proporcionar maior vínculo e entendimento do estudo, com o

objetivo de torná-lo mais real.

Este estudo caracterizou-se como exploratório e descritivo, quanto aos objetivos. E

quanto aos procedimentos em bibliográfico, documental e de campo. Quanto à forma de

abordagem, caracterizou-se como quantitativo também denominado de método estatístico por

Gil (2002), o qual se baseia na aplicação da teoria estatística da probabilidade. Este mesmo

autor (2002) considera ainda que tudo possa ser quantificável, o que significa traduzir em

números opiniões e informações.

Também foi qualitativo quanto à abordagem por ser exploratório, estimulando os

entrevistados a pensarem livremente sobre o assunto, emergindo aspectos subjetivos e

atingindo motivações não explícitas, ou mesmo conscientes, de maneira mais espontânea.

Quanto aos objetivos, o estudo se classificou como exploratório e descritivo.

Exploratório, de acordo com Gil (2002), porque teve como objetivo proporcionar maior


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familiaridade com o problema com vistas a torná-lo explícito ou construir hipóteses.

Segundo Vergara (2009) o estudo exploratório é realizado em determinada área na

qual há pouco conhecimento acumulado e sistematizado. Por seu estilo não comportahipóteses, que poderão surgir durante ou no final do mesmo.

Gil (2002) expõe que os estudos descritivos juntamente com os exploratórios, são os

mais solicitados pelas organizações em geral, pois assumem a forma de levantamento de

dados, identificando objetivos, conceitos e variáveis.

O presente estudo também apresentou levantamento de dados dos mais diversos tipos,

como socioeconômicos, psicossociais entre outros. De modo geral, Gil (2002), define essasfases em uma sequencial, iniciando pela especificação dos objetivos; operacionalização dos

conceitos e variáveis; elaboração do instrumento de coleta de dados; pré-teste do instrumento;

seleção da amostra; coleta e verificação dos dados; análise e interpretação dos dados e

apresentação dos resultados.

Desta forma, os objetivos específicos do levantamento permitiram verificar como os

colaboradores da unidade se distribuem em relação às variáveis. Essas variáveis vão desde o

sexo, idade, nível de escolaridade até o nível de satisfação e rendimento nas atividades.

Quanto aos procedimentos técnicos, o estudo se classificou como bibliográfico,

documental, de campo e entrevista em profundidade com abordagem qualitativa. Realizou-se

uma entrevista com os gestores partindo de questões pré - estruturadas, e também foi aplicado

um questionário aos demais colaboradores da unidade.

O estudo documental é muito semelhante ao estudo bibliográfico, sendo que a

diferença entre ambos está na natureza das fontes. Para Gil (2002) enquanto o estudo

bibliográfico usa contribuições de diversos autores sobre determinado assunto, o estudo

documental vale-se de materiais que ainda não receberam um tratamento analítico, podendo

ser reelaborados de acordo com os objetivos do mesmo.

No entendimento de Vergara (2009), a investigação é realizada em documentos

conservados no interior da organização em estudo e ainda, com pessoas, registros,

regulamentos, circulares, ofícios, comunicações informais, informações, entre outros.

O estudo realizado também se caracterizou como estudo de campo porque foram


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coletados dados primários na organização em estudo, incluindo entrevistas com os gestores e

aplicação de questionário aos colaboradores.

No estudo de campo, se enfatiza a importância do pesquisador ter uma experiênciadireta com a situação de estudo. No mesmo sentido, Vergara (2009) afirma que o estudo de

campo é uma investigação empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno

ou que dispõe de elementos para explicá-lo.

Portanto, este estudo caracterizou-se também como estudo participante, pois a

acadêmica integra a equipe de trabalho da organização em questão, possui experiência neste

local de trabalho podendo interpretar, analisar e interferir de forma positiva e critica na analise

dos resultados obtidos.

Após a classificação do estudo, apresenta-se posteriormente a descrição do universo

amostral com o qual foi desenvolvida a pesquisa de clima organizacional no Sicredi –

Unidade de Atendimento Santa Rosa/Centro.

3.2 Universo Amostral

O universo amostral define toda população e a população amostral. No entendimento

de Vergara (2009) população amostral não é o número de habitantes de um local, mas sim um

conjunto de elementos, como por exemplo, empresas, produtos, pessoas, que possuem as

características que poderão ser objeto de estudo.

Foi utilizada a pesquisa de Surveys ou levantamento, com uma abordagem quantitativa

correspondente aos dados coletados com os colaboradores da unidade, que segundo Gil

(2002) se caracteriza pela interrogação direta dos entrevistados, cujo comportamento e ideias

buscaram-se conhecer.

Gil (2002, p. 70) explica que “quando esse levantamento recolhe informações de todos

os integrantes do universo pesquisado, tem-se um censo”. O levantamento de dados do tipo

Survey é mais adequado para estudos descritivos que explicativos, tornando-se muito útil para

o estudo de opiniões e atitudes, e pouco indicado em estudos de problemas de estruturas

sociais e complexas.


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A coleta de dados para a realização deste estudo foi realizada em uma das cooperativas

singulares do sistema, a Sicredi União RS, especificamente na Unidade de Atendimento Santa

Rosa/Centro, localizada na Av. Rio Branco, nº 16, no centro da cidade de Santa Rosa/RS.

No que se refere ao universo amostral do estudo, foram coletadas informações de

todos os 38 colaboradores da unidade, através de um censo, além da entrevista individualizada

em profundidade com os dois gestores. A estrutura da unidade está dividida em duas áreas: a

área administrativa que cuida da parte burocrática, suporte assistencial, tesouraria e caixas; e a

área comercial, onde ficam os assistentes e gerentes de negócios da bateria de atendimento

aos associados, comercializando os produtos e serviços.

Definido o universo amostral, a seguir são apresentadas as técnicas que foram utilizadas

para a coleta dos dados e informações inerentes à realização do estudo.

3.3 Coleta de Dados

A coleta de dados é a fase cujo objetivo foi obter informações da realidade. No estudo

bibliográfico os dados foram coletados em livros, revistas especializadas, site do Sicredi,

artigos, teses e dissertações referentes ao assunto abordado.

Para o estudo documental as informações foram extraídas de manuais, sites internos,

relatórios de pesquisa da empresa, regulamentos, memorandos, entre outros, conforme foram

surgindo as necessidades no decorrer da realização do trabalho.

A entrevista em profundidade foi feita com base em um roteiro semiestruturado aos

dois gestores da unidade. Buscou-se, a partir dessas informações, analisar e conhecer a visão

dos gestores frente a sua gestão e seus colaboradores.

A eficácia da entrevista depende muito da competência do entrevistador, pois para Gil

(2002), a entrevista não pode ser apenas uma conversa informal, sem planejamento. Isto

implica na confiança dessa entrevista.

Gil (2002) afirma, para que uma entrevista possa ser entendida como técnica de coleta

de dados para seleção, alguns cuidados devem ser tomados, tais como: pré-seleção dos

candidatos, elaboração do roteiro, definição do local, preparação do material, formulação de

perguntas, conclusão e sumarização da entrevista, auto avaliação, entre outros.


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Para este estudo a entrevista aos dois gestores foi primeiramente explicada,

justificando a realização do estudo. As questões foram discutidas pessoalmente e após

encaminhadas via e-mail para os mesmos, possibilitando que as questões fossem respondidas

com tempo hábil e com maior criticidade. Por questão de ética, a identidade dos gestores foi

preservada, utilizando-se como codinome “Gestor A” e “Gestor B” na apresentação dos

resultados referendados no decorrer deste relatório.

Quanto ao estudo de campo, o instrumento de coleta de dados utilizado foi um

questionário com cinco níveis de satisfação, previamente estruturado. Esse questionário foi

elaborado pela acadêmica a partir de estudos e análise de alguns autores de seu referencial

teórico bem como apoiado também na pesquisa de clima organizacional que o Sicredi já

realiza periodicamente.

A escolha dos colaboradores que responderam ao questionário deu-se em virtude

destes fazerem parte da unidade de atendimento onde a acadêmica é colaboradora. O

questionário foi estruturado com questões referentes à caracterização dos entrevistados e

outras questões relacionadas ao clima organizacional. Os 38 colaboradores da Unidade de

Atendimento

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TCC CARINA FINAL (1).pdf