Upload
vukhanh
View
212
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
fredag den 8 april 20112
Taktiskt inköp 4 poäng
Svante Axelsson Mobil: 070-623 64 59
E-mail: [email protected]
mailto:[email protected]
3
Kraljic’s purchasing matrix as a basis for choice of strategy
Competitive procurement
Leverage items
Partnership
Strategic items
System agreement
+ e-business solution
Standard items
Reliable supply
+ search
alternativeBottleneck items
High
Low
Financial
impact
HighLow Supply risk
Source: van Weele, Purchasing and Supply
Chain Management, 2002
Inköps övergripande roller
A van Weele
• Cost(Kostnadsminskning)
• Value (Kundvärdeskapande)
• Risk
(Riskhantering)
Björn Axelsson
• Rationaliseringsroll (Kostnadsminskning)
• Utvecklingsroll (Kundvärdeskapande)
• Strukturroll
(Påverka leverantörsmarknaden)
Cost of purchased goods
Cost of labour
Other costs
Revenue
TotalCost of sold products
Net income before depreciation
Interest-Income
Net profit after depreciation Profit
margin
ROI
RevenueDepreciation
Receivables
Revenue
CashFixed assets
Current assets
Capital employed
Store + GIP
Capital Turn over
+
+
+
+
+ +
-
-
x
CEO/CFO – Map DuPont model
Agreementprocess
Needs analysis process
Marketanalysisprocess
Supplyprocess
Payment &Follow-upprocess
Generic Purchasing process
Define need:Product or service technical demandAlternative solutionsVolumes actual total and in timeSupply, lead-times and flexible demandPrice, payment- delivery-termsCSR demandTrade offs – balance different internal and external demandsOthers: Spare parts, serviceTooling - conditionsCall off quantitiesCurrency, price variation terms
Defineneed
Alternativesolutions Specification
FunctionalQualityaspects
Analysing-Tools
Needsanalysis process
Supplier Market “as is”
Informationmeans
Supplier
evaluation
DevelopSuppliermarket
Navigate in the global market:
- Open door for information
- Fairs, exhibitions, invitation on home page
- Advertising
- Catalogues
- Supplier catalogues
- Colleges in purchasing
Supplier Marketanalysis
Supplier
evaluation
DevelopSuppliermarket
Agreement Process covers:
- Request for information
- Prequalification of suppliers (optional)
- Dialogue with suppliers and Negotiations
- Set up and Decision re Supplier(s)
- Conditions
- Supply plan
- Quality assurance process
- Documentation requirement
RFI &
Pre- Q
RFQOfferEvaluation
Supplier
choiceNegotiation Agreement
Agreementprocess
Supplier
evaluation
DevelopSuppliermarket
Supply Process covers:
- Call offs /Order
- Order acknowledgement
- Supply plan and re-planning
- Logistics, incl. Transport, storage and documentation
- Receiving and inspection (Quality, number, timeliness)
- Check vs. conditions
Supplyprocess
Call of & Order-Acknowledge-
ment
Supply &
RecivingReplanning
Changes
Quality-
check
Supplier
evaluation
DevelopSuppliermarket
Payment & follow up Process covers:
- Payment against conditions
- Statistics on process efficiency
- Statistics on supplier performance
- Feed back to supplier
- Information internally
- Improvement plans
Payment &follow up
process
PaymentSupplier
performanceProcess
efficiency
Development
plans
Mätning &Uppföljningav Inköps-processen
Agreementprocess
Needs analysis process
Marketanalysisprocess
Supplyprocess
Payment &Follow-upprocess
Generic Purchasing process
Agreementprocess
Needs analysis process
Marketanalysisprocess
Supplyprocess
Payment &Follow-upprocess
Generic Purchasing processvsStrategic, Tactic and Operative procurement
Strategic
Tactic Operative
Taktiskt / operativt inköpKälla: Purchasing management av A.J. Van Weele
fredag den 8 april 201114
Internal
customer
Avgöra
Produkt
spec
Lev.
val
Skriva
kontrakt
Order
läggning
Order
styrning
Efter
Leverans
hantering
Leve-
rantör
Purchasing function
Tactical purchasing Operative purchasing / order
Sourcing Supply
Procurement
Buying
Upphandlingsprocess
Vilka steg som upphandlingen skall
passera. Oftast finns inom en organisation
en generisk upphandlingsprocess som
sedan anpassas för den enskilda
upphandlingen. Mindre omfattningar och
enklare produkter genomförs med fördel
med en förenklad process.
Upphandlingsprocess
Ett enkelt exempel följer nedan:
Taktiskt v/s strategiskt inköp
Tydliga begrepp inte etablerade och de används om vart annat.
En tankemodell är att se på tidsfaktorn:
Operativt 0 - 0,5 år
Taktiskt 0,5 - 2 år
Strategiskt 2 år >
fredag den 8 april 201117
Taktiskt Inköp
• Disciplinen taktiskt inköp omfattar arbetet med att effektuera organisationens inköpsstrategier och optimera anskaffningslösningar.
• Ofta handlar det om att effektivisera logistiken kring den externa anskaffningen, men det kan också innebära att utveckla leverantörer, organisation eller programverktyg.
Taktiskt Inköp, forts
• Det taktiska inköpet var länge en del av det strategiska inköpet, eftersom mycket styrs i de avtal som tecknas med leverantörerna men numera har taktiskt inköp alltmer utvecklats till en egen disciplin.
• Det strategiska inköpet måste förstås fortfarande vara samordnat med det taktiska. Taktiskt inköp är i större utsträckning decentraliserat än vad strategiskt inköp är och arbetar på kortare sikt.
fredag den 8 april 2011
Taktiskt inköpares vardag
Marknadsbevakning. (förmedla internt)
Utmana specifikationer
Offertförfrågan /-utvärdering.
Leverantörsbedömning
Kontraktsförhandling / -skrivning
Leverantörsutvärdering.
Leverantörsutveckling. (verksamhetsutveckling)
Inköps roll vs Kravspecifikationen
• Ifrågasätta
• Utmana
• Föreslå alternativ
1. Kvalitetsnivå
2. Omfattning
3. Låsning till leverantör
4. Standard vs Specifik
5. Sortimentsbegränsning (nyttja de som finns)
Styrning av Taktiskt Inköp - InköpspolicyInköpspolicyn är ledningens viktigaste verktyg för styrning av
inköpsverksamheten. I en decentraliserad inköpsorganisation får denna policy stor betydelse, eftersom det handlar om att få en mängd olika enheter att gå i samma riktning. Inköpspolicyn kan dels kommunicera interna mål och regler, dels vilka krav som ställs på leverantörer. En inköpspolicy brukar innehålla några av följande element:
• Leveranspolicy (beställningsprocess, leveransplanering)
• Kvalitetspolicy (kvalitetsförbättringar)
• Materialkostnadspolicy (styrning av materialkostnader och priser, kostnadsreduktioner)
• Leverantörspolicy (sourcingaktiviteter, leverantörsförbättringar)
• Kommunikationspolicy (interna och externa kontakter)
• Uppförandekod, s.k. social policy (sociala och etiska krav)
Inköpspolicy - Intern
En inköpspolicy delas upp i intern och extern del. I en del fall finns det kopplingar till av organisationen tillämpade nyckeltal. Den interna delen brukar innehålla målsättningar för organisationen, exempelvis:
• Affärsmässighet
• Kostnadsreduktion
• Ledtidsförbättringar, rättidighet
• Konkurrensutsättning
• Etiska förhållningsregler
http://tools.effso.se/html/nyckeltal.html
Inköpspolicy - Extern
Den externa delen av en inköpspolicy innehåller främst leverantörspolicy samt uppförandekod (s.k. 'code of conduct'). Det kan också finnas inslag av kvalitetspolicy. Den externa delen av en inköpspolicy beskrivs på en del företag i en leverantörshandbok eller leverantörsportal. Vanligen beskrivs mål och medel för förbättringsprogram avseende produkter, kvalitet och kostnader. Det är dock viktigt att understryka att inköpspolicyn endast skall vara ett övergripande dokument. Processer, detaljregler mm arbetas hellre in i en handbok, kvalitetsavtal eller motsvarande.
Uppförandekod
• Uppförandekoden används gentemot leverantörerna för att styra dessa mot sociala och etiska regler som anses särskilt viktiga. (CSR)
• Ofta skrivs också in i avtal att de ska följa uppförandekoden, exempelvis genom ett så kallat leverantörskvalificeringsavtal.
• Man bör även ta in i vilken utsträckning detta gäller i 2, 3 el 4 nivåns underleverantörer
Code of conductDe vanligaste kraven i en uppförandekod, 'code of conduct' för leverantörer brukar vara:
• All anställning hos leverantören skall vara frivillig
• Alla anställda hos leverantören skall ha en angiven minimiålder
• Alla anställda hos leverantören skall arbeta mindre än ett visst antal timmar per vecka.
• Leverantören måste följa arbets- och anställningslagar
• Leverantören måste följa lagar för ersättning och kollektivavtal
• Alla anställda måste behandlas humant
• Leverantören får inte diskriminera vid anställningsbeslut
• Leverantörens anläggningar måste uppfylla lagstadgade och avtalade säkerhetsregler
• Leverantören måste ha en beredskapsplan
• Leverantören måste informera de anställda om dessa förhållningsregler
• Efterlevnaden av dessa förhållningsregler är föremål för auditering.
Jmn: The UN Global Compact's ten principles
Marknaden
Vad är marknaden?
En marknad är summan av alla affärer som görs i ett definierat område/bransch.
Vilka marknadssegment finns det?
• Det finns ….. St (DBP)
Marknad
• Typer av marknad
• Geografiska marknader
• B2B vs Konsumentmarknad
• Macroekonomi
Markets
•Analyze
• Local vs Global
• Regulated vs Free
• Competitive Porters 5 Forces
• Shortage or surplus
Supplier markets
•Make use of vs Interfere
• Present, latent suppliers and potential suppliers
•Supplier development improvements in present fields
•Develop capable suppliers into new fields
• Create new suppliers
• En process
• Många aktörer (på båda sidor)
• Se möjligheter
• Vara medveten om risker
• Kunna hantera riskerna
• Kunna sluta avtal
Göra Affärer
Marknad
• Lokal marknad
• Regional marknad
• Global marknad
Marknad
• Komponent marknad
• Tjänste marknad
• Råmateriel marknad
• osv
34
Olika marknadsstrukturer
• Monopol
• Oligopol
• Viss konkurrens
• Perfekt konkurrens
Förhandlingens olika delar.
• Förberedelser
• Genomförande
• Uppföljning
Vi betonar att förberedelsesteget är viktigast.
Det gäller att även försöka sätta sig in i motpartens
situation.
fredag den 8 april 2011
Förhandlingens olika delar. Förberedelser
• Faktainsamling (egen såväl som motpartens info)
• Analys av fakta
• Sätta mål (Mål, Reträttmål & BATEF)
• Upprätta en strategi
• Organisera (Välja taktiker, fördela uppgifter och roller)
Genomförande
• Dialog ”Förhandlingen”
• AvslutUppföljning
• Analys av utfallfredag den 8 april 2011
Förberedelser• Faktainsamling
• Analys av egen situation
• Analys av motpartens situation
• Styrkeförhållanden i förhandlingen
• Uppgifter inom teamet
• Roller för teammedlemmar
• Grundtaktik
• Supporterande taktik
• Mål + Reträttmål 1 & 2
• BATEFfredag den 8 april 2011
Förberedelser
Målsättningar
• - Vilka är parter/intressenter?
• - Vilka är dina målsättningar?
• - Vilka målsättningar kan övriga parter tänkas ha?
• - Vilka prioriteringar gör du?
• - Vilka prioriteringar kan övriga parter tänkas ha?
Möjligheter
• - Vilka lösningar möter målsättningarna?
• - Vilka lösningar ger maximala gemensam vinster?
fredag den 8 april 2011
Forts
• Alternativ
• - Vilka är alternativen till en förhandlingslösning?
• - Vilket är ditt bästa alternativ (BATEF)?
• - Vilket BATEF kan övriga parter ha?
• Legitimitet
• - Vilka objektiva kriterier kan åberopas?
• - Hur kan du hjälpa övriga parter att förklara sina beslut för ”hemmapubliken”?
fredag den 8 april 2011
forts
• Kommunikationen
• - Vilka antaganden gör du?
• - Har du ifrågasatt dem?
• - Vad skall du lyssna särskilt noga efter?
• Relation
• - Hur separerar människor från materiella problem?
• - Hur bygga en önskad relation?
• Åtaganden
• - Vilka frågor bör regleras i en överenskommelse?
• - Vilka åtgärder måste vidtas för att nå en slutlig överenskommelse?
fredag den 8 april 2011
BATEF
Bästa Alternativ Till En Förhandlingslösning
Dvs – vad händer om ni INTE kommer överens!
(engelska: BATNA)
fredag den 8 april 2011
Hur blir du en bra förhandlare?
• För att bli en framgångsrik förhandlare måste du bli en bra kommunikatör. Men kommunikation är mer än bara ord. Forskare hävdar att den icke-verbala kommunikationen omfattar 90 procent där kroppsspråket står för nästan 55 procent och tonfall står för knappt 40 procent. När det gäller att förmedla ett budskap så är alltså orden av mindre betydelse.
fredag den 8 april 2011
Diagram över kommunikationsuppdelning
fredag den 8 april 2011
Ord
Röst
Kroppsspråk
Kommunikation
…sker alltid på mottagarens villkor!
Åter-
koppling
Sändare Meddelande Medium Mottagare Effekt
Åter-
koppling
Sanningen ligger i betraktarens öga
KroppsspråketHög LågLångsamma rörelser Hastiga rörelserMjuka rörelser Ryckiga rörelserFast blick Flackande blickGod hållning Dålig hållningAvspänd kropp Överspänd/stel kropp
God DåligRiktning mot den man talar med Ingen riktning
Ögonkontakt Ingen/liten ögonkontaktSpegling Motsatt positionRespekt för reviret Intrång i reviretLitet fysiskt avstånd Stort fysiskt avstånd
S
TA
T
U
S
K
ON
T
A
K
T
Förhandlingstekniker
• Fait accompli
• Hot Potatoes
• Ultimatum
• Ta sig ur ett dödläge
• Skrämseltaktik: Detta är allt jag har
• Tiger - team
• Tystnad
• Byt förhandlare - taktiken
• Plocka russinfredag den 8 april 2011
Förhandlingstekniker
• Spegling
• Den stygge och snälle
• Alternativmetoden
• Skivning
• Tålamod
• Fakta baserat
• Trading
• Extrema krav
• Eskalerande krav
• Lämna förhandlingenfredag den 8 april 2011
Negotiation Tactics
•Good - Bad Cop•Alternative method•Slicing•Patience•Fait accompli•Fact power•Trading•Silence•NLP (neurolinguistic programming)•Anchor feelings "ballot“•Win – Win vs Win - Loose•Sherry picking
• Hot Potatoes
• Ultimatum
• From a week position
• Escape dead look
• Threats: ”All I got” my boss will take back
• Tiger - team
• Change Neg. Head
• Mirroring
• Extreme need
• Escalating needs
• Leave the negotiation
Negotiation team roles, examples
• Facilitator – Negotiation leader
• Subject Matter expert
• End customer/Demand representative
• Watchdog
• Secretary
• Pusher
• Thinker
• Carer
• Decision maker (Hidden)
fredag den 8 april 2011
Förhandling i team
• Skiljer sig förberedelserna åt?
• Skall man alltid vara flera?
• Vilka roller kan man ta?
Ett förhandlingsteam kan ha olika "besättning” dvs. arbetsuppgifter/roller!
Ledaren= Leder förhandlingen i "face-to-face” kontakt. Leder, pratar mest, lägger förslag, byter, gör eftergifter, gör avbrott. Fördelar arbetet och ansvarar för resultatet.
Summeraren= Frågar, klargör, summerar, gör sammanfattningar, köper tid, håller ledaren på spåret. På uppmaning bidra, lösa svåra situationer för ledaren. Håller kontroll på detaljer.
Observatören= Har svåraste jobbet. Uppgift är att bevaka, lyssna och notera, att fånga "det mellan raderna", nyanserna att tolka förhandlingen. Undvika att bli för involverad utan vara kyligt observerande, undvika att tala under förhandlingen utan prata i pauserna.
fredag den 8 april 2011
Om vi skall sätta ihop ett förhandlingsteam bör vi se till att det
finns några olika människotyper i teamet, exempel på dessa är:
Ledare - Pusher
Idémänniska -Thinker
Relationsinriktad -Carer
fredag den 8 april 2011
Förhandlingens olika delar. Förberedelser
• Faktainsamling (egen såväl som motpartens info)
• Analys av fakta
• Sätta mål (Mål, Reträttmål & BATEF) Genomförande
• Dialog ”Förhandlingen”
• AvslutUppföljning
• Analys av utfall
Vi betonar att förberedelsesteget är viktigast. Det gäller att
även försöka sätta sig in i motpartens situation.
fredag den 8 april 2011
Genomförandet
• Använd en agenda
• Presentera vad förhandlingen avser
• Kolla om alla parter har nödvändiga befogenheter
• Inled med något ”mjukt”
fredag den 8 april 2011
fredag den 8 april 2011
Grundläggande element.
• Människor– Gör en åtskillnad mellan människa och problemet
• Intressen– Sätt intressena i centrum, inte ståndpunkterna
• Alternativ– Skapa en rad olika möjligheter innan du bestämmer dig
för vad du skall göra.
• Objektiva kriterier– Kräv att resultatet skall baseras på något objektivt
mått.
fredag den 8 april 2011
Problemet
• Köpslå inte om ståndpunkter.
• En stark förhandlingsmetod:– Ger en så förnuftig överenskommelse som
möjligt
– Är en effektiv metod
– Bör förbättra eller åtminstone inte skada relationen mellan parterna.
fredag den 8 april 2011
Hårdis eller mjukis???
Mjuka linjen:
Deltagarna är vänner
Målet är att bli överens
Lita på andra
Erbjud något
Hårda linjen:
Deltagarna är fiender
Målet är att vinna
Lita inte på andra
Hota med något
Varken eller - DBP!
Hur kan du bli påverkad undermedvetet i en förhandling?Via en positiv kontakt, detta skapas oftast
genom följande;
Genom speglingar
(anpassning till motparten genom)
1. Förändring av rösten
2. Anpassning av ordval
3. Användning av kroppsspråk
fredag den 8 april 2011
Möjliga motåtgärder på en ”fait accompli”-taktik?
1. Förutse taktiken, förebygg den med att skriva in kännbara straff i kontraktet.
2. Protestera på hög nivå.
3. Lämna in en stämningsansökan.
4. Vidta själv någon aggressiv handling. Därefter kan du förhandla.
5. Få den allmänna opinionen på din sida.
6. Begär en stor handpenning.
7. Betala i förskott utan en god säkerhet.
Det är inte lätt att ha att göra med någon som ställer en inför ett ”fait accompli”. Den bästa metoden är att se till att priset blir så högt att angriparen avskräcks eller tvingas ge vika om han eller hon ändå försöker.
fredag den 8 april 2011
Hur kan man bryta/förebygga ett dödläge i en förhandling?
• Byta förhandlare
• Framföra ömsesidiga intressen
• Peka på negativa konsekvenser
• Paus
• Repetera tidigare överenskommelser under förhandlingen
• Uppskjuta frågan till ett senare tillfälle
• Hitta alternativa lösningar/förslag
fredag den 8 april 2011
Vad bör du göra om motparten byter förhandlare eller ändrar i sitt team?
1. Trötta inte ut dig med att upprepa gamla argument.
2. Ha tålamod om den nye backar från gamla överenskommelser. Han eller hon kommer förmodligen att åter gå med på det senare.
3. Försök finna en bra anledning till att skjuta upp samtalen tills den ursprunglige personen kommer tillbaka.
4. Fundera ut i förväg över hur du kommer att hantera ett eventuellt byte.
5. Byt gärna åsikt om motparten ändrar sig!
6. Vissa byten tyder på svaghet. Undersök möjligheterna till att kräva ett nytt erbjudande eller eftergifter.
7. Tala med den nye i enrum. fredag den 8 april 2011
Hur hanterar du eftergifter?
eftergift, det att (delvis) överge sin egen ståndpunkt för att tillfredsställa någon annans vilja; efterskänkande.
• Skaffa dig förhandlingsutrymme. Gå ut lågt om du är köpare och motsatsen om du är säljare.
• Försök få motparten att göra den första eftergiften i en viktig fråga. I de mindre viktiga frågorna kan du ge efter.
• Släpp inget för lätt, låt motparten kämpa för att du ska ge efter.
• För varje eftergift du ger se till att få något tillbaka.
• Se till att säga nej till det du tycker är viktigt. Stå på dig. Säger du nej tillräckligt många gånger så inser motparten att du menar det.
• Håll koll på alla eftergifter, både dina och motpartens.
• Var inte rädd för att ta tillbaka en eftergift. Tänk på att inget är definitivt innan avtalet är påskrivet.
fredag den 8 april 2011
Inköpsmodeller 632009-09-25
Zon för potentiellt avtal (ZOPA)
Köparens alternativa intervall
Leverantörens alternativa intervall
ZOPA
Förhandlingsvariabel(pris, kvalitet eller något annat)
Uppföljning
• Jämför utfall med de olika målnivåerna
• Vad gick bra / mindre bra?
• Hur skötte deltagarna sina uppgifter?
• Hur skötte deltagarna sina roller?
• Vad iakttog ni hos motparten?
• Vad kan förbättras ?
fredag den 8 april 2011
Leverantörsbedömning
Leverantörsbedömning förekommer i flera sammanhang. Oftast börjar den i den så kallade initiala leverantörssökningen, 'sourcingen' som går vidare i olika steg fram till den löpande leverantörsförvaltningen där den benämns leverantörsutvärdering (eller leverantörsvärdering). Således kan arbetet med leverantörsbedömning vara såväl strategiskt som taktiskt.
Leverantörsbedömning
http://tools.effso.se/html/sourcing.htmlhttp://tools.effso.se/html/sourcing.htmlhttp://tools.effso.se/html/sourcing.htmlhttp://tools.effso.se/html/sourcing.html
Leverantörsvärdering
Leverantörsvärdering brukar ofta vara kopplat till olika nyckeltal för vilka det finns uppsatta mål. Skillnaderna mellan bedömning och värdering brukar vara följande:
Aspekt Leverantörsbedömning Leverantörsvärdering
• Inriktning Framtidsorienterad Historiska data
• Urval Nya & befintliga leverantörer Befintliga leverantörer
• Typ Kvalitativ Kvantitativ
• Omfattning Bred, många aspekter Begränsad, få aspekter
• Arbetsinsats Tidsödande Rutinarbete
• Databehandling Manuellt & subjektivt Faktiska data, automatiserat
Källa: Purchasing & Supply Management; A van Weele
http://tools.effso.se/html/nyckeltal.html
Leverantörsvärdering/bedömningEngelska termer brukar vara 'supplier assessment' för
leverantörsbedömning, 'supplier rating' eller 'supplierevaluation' för leverantörsvärdering.
Nedan sammanfattas leverantörsbedömning och leverantörsutvärdering under benämningen leverantörsbedömning.
Motiven till leverantörsbedömning kan vara flera, exempelvis:
1. Utvärdera att leverantören har finansiell styrka och inte går i konkurs
2. Utvärdera att leverantören har sådana kvalitetssystem och rutiner att önskad kvalitet kan vidmakthållas
3. Utvärdera leveransförmåga, leveransprecisionen för att långsiktigt säkerställa
Leverantörsbedömning
De områden som bedöms brukar delas in i följande fyra kategorier:
1. Produktbedömning
2. Processbedömning eller kapacitetsbedömning
3. Systembedömning eller kvalitetsbedömning
4. Företagsbedömning (finansiell- och konkurrensstyrka)
I samband med leverantörsbedömning gör många inköpare en klassifikation av leverantören, varugruppen eller produkten.
• Det finns ett flertal metoder för att bedöma leverantörer, oftast kombineras flera metoder för att ge en så allsidig bild som möjligt.
http://tools.effso.se/html/klassifikation.html
Följande metoder är vanliga:
• Leverantörsbedömning genom egenbedömning (eng. Self-assessment)
• Kreditupplysningsföretag
• Certifierande organisation
• Leverantörsbalanserade styrkort, resultatkort (eng. Supplier balancedscorecard)
• Auditering
• Statistik från inköpssystemet
Leverantörsbedömning
• Ekonomisk leverantörsbedömning
• DuPont-modellen
• Leverantörskvalificeringsavtal
Taktiskt Inköp
• Processer
1. Leverantörsbedömning
2. Leverantörssökning
leverantörssökningen, 'sourcingen'
Steget att söka nya produkter och leverantörer varierar i längd helt beroende på vad inköparen har för syften. En inköpare som söker helt nya produkter kan få lägga betydligt mer energi än inköpare som bara vill känna av vad marknaden kan erbjuda. De flesta större sourcingaktiviteter brukar syfta till att finna produkter och leverantörer med;
• lägre pris eller totalkostnad,
• högre teknisk nivå eller prestanda,
• bättre kvalitet eller mindre felfrekvenser,
• kortare ledtider eller högre leveransprecision,
http://tools.effso.se/html/sourcing.htmlhttp://tools.effso.se/html/sourcing.htmlhttp://tools.effso.se/html/sourcing.html
leverantörssökningen, 'sourcingen'
• helt nya produkter som inte finns i existerande sortiment
• Det är dock förknippat med relativt stora kostnader att dra igång omfattande sourcingaktiviteter, därför är det i allra högsta grad viktigt att ett strategiskt val görs av vilka sortiment som ska bearbetas. En större sourcingaktivitet brukar börja med en marknadsanalys, en sådan kan bestå i någon eller några av följande nivåer:
• Geografisk nivå, analys av land eller region
• Branschnivå, analys av den bransch där tänkta leverantörer verkar
• Företagsnivå, analys eller bedömning av tilltänkta leverantörer
• Produktnivå, bedömning av möjliga produkter
•
http://tools.effso.se/html/sourcing.htmlhttp://tools.effso.se/html/sourcing.htmlhttp://tools.effso.se/html/sourcing.html
leverantörssökningen, 'sourcingen'När marknadsanalysen börjar nå nivåerna företagsnivå och
produktnivå brukar den betraktas som ren 'sourcing' eller leverantörssökning. Ren sourcing brukar vara en stegvis process där stegen brukar vara:
• 1. Sökning i öppna leverantörsdatabaser, kataloger, branschtidningar etc
• 2. Upprättande av lista över potentiella leverantörer (s.k. 'long list')
• 3. Utskick av intresseförfrågan, inhämtande av företags- och produktinformation
• 4. Sammanställning (och eventuell prekvalificering av leverantörer).
• 5. Fördjupad leverantörsbedömning
• 6. Prekvalificering och beslut om vilka leverantörer som får anbudsförfrågan (s.k. 'short list')
• 7. Utskick av anbudsförfrågan
• 8. Kvalificering och val av leverantör(er)•
http://tools.effso.se/html/sourcing.htmlhttp://tools.effso.se/html/sourcing.htmlhttp://tools.effso.se/html/sourcing.htmlhttp://tools.effso.se/html/leverantorsbedomning.html
Förfrågan• En förfrågan är ofta det officiella startskottet till en upphandlingsprocess, där syftet är att få in offerter
som till sist kan leda fram till ett avtal. Det finns en mängd olika sätt att utforma en förfrågan. Innan en skarp förfrågan går ut kan upphandlaren sända ut en intresseförfrågan som syftar till att fånga upp intresserade leverantörer och prekvalificera några av dessa. När väl den skarpa förfrågan skickas ut skärps kraven med avseende på omfattning och kommersiella aspekter. Det finns olika filosofier för hur en skarp förfrågan kan se ut. En del upphandlare ger stor frihet och låter leverantören själv utforma krav, omfattning, avtalsvillkor. Detta har den fördelen att det ofta går att få ett bättre pris, eftersom offerten kommer att följa leverantörens standard och förutsättningar. Nackdelen är att det kan bli svårare att jämföra och spela ut olika leverantörer mot varandra. Andra upphandlare definierar krav, omfattning och villkor in i minsta detalj i förfrågningsunderlaget, detta är det vanliga bland offentliga upphandlare. En sådan förfrågan kan i extremfallet innebära att leverantören endast behöver ange ett pris och att anbudet överensstämmer med förfrågningsunderlaget. Genom detaljerad styrning av förfrågningsunderlaget blir det mycket lättare att jämföra priser. Nackdelen är att priset kan bli högt och i värsta fall får inte upphandlaren in några anbud, därför att ingen leverantör kan eller vill uppfylla kraven.
En mellanväg är att dela upp krav i önskvärda krav och icke förhandlingsbara krav (läs: bör-och skall-krav).
•
• Innan ett förfrågningsunderlag skickas ut är det mycket viktigt att göra ett bra förarbete i form av att ta reda på alla bakgrundsfakta och utreda. Tyvärr finns det en utbredd övertro att leverantörernas anbud ska reda ut oklarheter och egna problem, men sällan blir så fallet. Säkert 9 av 10 förfrågningsunderlag saknar någon väsentlig information, vilket kan leda till utdragna upphandlingsprocesser och i en del fall även till dåligt resultat.
Förfrågan
Förfrågan
• Innehållet i en förfrågan kan delas in i kategorierna anbudsinstruktioner, leveransomfattning och avtalsförslag. Dessa kategorier är dock endast olika sätt att kravformulera. Exempelvis kan en köpare istället för en detaljerad leveransomfattning ge enkla instruktioner om att anbudsgivaren ska lämna förslag på leveransomfattning. I det fall köparen har en klar bild om den slutliga omfattningen kan köparen istället välja att lägga fram ett komplett avtalsförslag. I praktiken brukar en förfrågan bli en kombination av dessa tre element, eftersom det ofta finns både områden med tydlig kravställan och andra områden där anbudsgivaren har större frihet. Det är dock viktigt att upphandlaren är tydlig med vilka texter som är avtalsförslag och vilka som är av typen anbudsinstruktioner, ty det finns texttyper som kan vara av båda slagen beroende på sammanhang. Inom offentlig upphandling benämns anbudsinstruktionerna ofta med termen administrativa föreskrifter och brukar följa vissa standardiserade mönster.
Förfrågan - Innehåll• Leveransomfattning (eng. Scope of supply)
• Uppdragsbeskrivning (eng. Statement of Work, SOW)
• Köpspecifikation (Spec)
• Sista dag för anbud (eng. Last date for tender)
• Offertens giltighetstid (Valid to DATE)
• Form för anbudet (Formate)
• Anbudsformulär (eng. Tender template)
• Två-kuvert-system
Förfrågan – Innehåll, forts• Överensstämmelselista, punkt-för-punkt-kommentering
• (eng. Compliance matrix, clause-by-clause commentary)
• Utvärderingskriterier, viktning av bedömningskriterier
• Allmänna villkor (eng. General conditions)
• Särskilda villkor, kontraktsvillkor (eng. Special conditions, Cond. of contract)
• Avtalsförslag (Contract proposal)
• Leveransklausuler eller leveranssätt (eng. Trade terms)
• Avtalstid och leveranstid (eng. Contract period and delivery time)
• Betalningsvillkor (eng. Payment terms)
• Ansvar för fel, garantitid, skadeståndsansvar (eng. Liabilities)
Förfrågan – Innehåll, forts• Prisformulär, prismodeller och prisnedbrytning (Pricing)
• Målpris (eng. Target price)
• Underhållsservice och reservdelspriser (Service & Maintanence)
• Godkända leverantörer (eng. Nominated suppliers, Approved vendors list)
• Registreringshandlingar, skattsedel, företagsinformation
• Sanningsförsäkran
• Sekretessdeklaration, sekretessavtal
• Säkerheter, garantier och försäkringar
• Kontaktperson(er) (eng. Point of Contact, POC)
Inköp av produkt eller tjänst
Sju typfall av inköp
1. Utrustning 2. Komponenter3. Råvaror och material4. Förnödenheter5. Tjänster6. Utveckling7. Trading/Vidareförsäljning
Förfrågan
1. Komplex, alt önskas
2. Enkel (Tydlig)
3. Enkel (Tydlig)
4. Enkel (Adm-uppl)
5. Från Enkel till Komplex
6. Komplex
7. Från Enkel till Komplex
fredag den 8 april 201183
Ett legalt perspektiv
Ett legalt köparperspektiv brukar definiera följande köpområden:
• Köp av löst gods
• Köp av tjänster
• Hyra och arrende
• Köp av fast egendom
fredag den 8 april 2011
Till vem/vilka skall jag skicka en offertförfrågan?
Möjliga
leverantörerFörsta
urval Val av leverantör(er)Kontrakt
eller
Order.
Initial
assessmentOffert
förfrågan.
fredag den 8 april 2011
Som man frågar får man svar.
• Grunden läggs vid identifiering av hela organisationens behov.
• Offertförfrågan skall spegla det behov som är identifierat.
• Tydlighet rörande konsekvenser vid avvikande från specifikationer/kravbild.
fredag den 8 april 2011
Som man frågar får man svar 2.
• Tydlighet och ”lika” offerter underlättar jämförbarhet.
• Web offert (felmeddelande vid inmatning av fel värde).
• Sena ändringar är ofta dyra ändringar.
fredag den 8 april 2011
Vem tar inköpsbeslutet?
• Vad kan exempelvis ligga till grund för beslutet att införskaffa:– Material och råvara?
– Utrustning?
– Komponenter?
– Förnödenheter?
– Tjänster?
• Är taktiskt inköp enbart en beredande funktion?
• Är inköp verkligen inblandade i ”produktspecifikationen”?
• Fundera i x minuter.
fredag den 8 april 2011
Vem tar inköpsbeslutet?Enligt Philipe Kotler.
• 1. Initiator, individ som ger förslag/identifierar behov av produkt / tjänst.
• 2. Influencer, individ vars position/kompetens ger inflytande över inköpsbeslut.
• 3. Decider, individ som har det avgörande inköpsbeslutet.
• 4. Buyer, individ som lägger inköpsordern.
• 5. User, individen som konsumerar eller använder produkt eller service.
fredag den 8 april 2011
Vem tar inköpsbeslutet?
Produkt komplexitet
Låg Hög
Kommersiell
komplexitet
Låg
Hög
Inköps avdelning
dominant
Teknisk avdelning
dominant
Ekonomi/ledning
dominant
Kors funktionellt
beslutsfattande
Fisher 1976
91
Purchasing market research:
definitionFearon (1976) defines purchasing market research as:
Systematic gathering, classifying and analyzing data considering all relevant factors that influence the
procurement of goods and services for the purpose of meeting present and future company
requirements in such a way that they contribute to an optimal return.
fredag den 8 april 2011www.logistikprogrammet.org
Kenneth Lyson –decide where to buy.
• General consideration
• Strategic/tactical consideration.
• Products factors.
• Supplier factors.
• Personal factors.
Att välja leverantörsmarknad
• Geografi
• Macro - ekonomi
• Logistik
• Teknologi
• Kostnadsnivå
• Kommunikation
• Kultur - er
Arbetsgång• Befintliga leverantörer
• Latenta leverantörer
• Presumtiva lev – Lev marknad
1. Hög e låg Q?
2. Hög e låg kostnadskänslighet
3. Speciell e allmän CSR
4. Lång e kort Tidshorisont
5. Mkt e lite utv (teknikkommunikation)
6. Logistik, etc.
Matris för leverantörers kundval
Lågt Högt
Hög
Låg Plåga Utnyttja
Utveckla / föd upp Centrera / Skydda
Relativt värde av kundkontot
Att
rak
tivit
et
i k
un
dk
on
tot
Källa: Steel, Court; Profitable Purchasing Strategies; 1996
96
Nationalekonomernas syn på pris.
Pris
Kvantitet.
Utbud
Efterfrågan
P
Q
Jämvikt.
97
Nationalekonomernas syn på pris.
• I en ren marknadsekonomi avgörs produktionens inriktning av hur utbud och efterfrågan samspelar på marknaden.
• Utbud och efterfrågan bestäms av en rad faktorer. I den enklaste analysen spelar varans pris den avgörande rollen.
• Om priset får röra sig fritt, utan ingrepp och regleringar, kommer marknaden att komma fram till en jämvikt.
• (Detta förutsätter att inga andra faktorer påverkar)
1. Rykten
2. Lageruppbyggnad
3. Spekulationer
4. Etc
• If you pay peanuts -
98
• If you pay peanuts -
• You get monkeys
99
100
Marknadens syn på tillgång och efterfrågan.
Pris
Kvantitet.
Utbud
Efterfrågan
Q
Köparens
marknad
Säljarens
marknad
101
Styckkostnad – volymberoende.
Kostnad
Volym
Kostnad
Volym
Kostnad
Volym
Kostnad
Volym
Fast kostnad Rörlig kostnad
”Halvfast”kostnad
”Halvrörlig”kostnad
Styck kostnad
Styck kostnad
Styck kostnad Styck kostnad
Price models
• End Customer market price
• Mark Up
• Handling Cost
• Market price to Supplier • Supplier Price
• Profit
• Administration
• R&D
• Labour cost
• Component cost
• Raw material cost
103
Kostnadsbaserad prissättning.
Inköpspris
Varuomkostnader
Direkta lagerhållningskostnader
Direkta hanteringskostnader
AO, Administrationsomkostnader
FO, Försäljningsomkostnader
Vinstmarginal
Varu-
kostnad
Själv-
kostnad
Försäljnings-
pris.
Exempel på kalkyltrappa från handelsbolag.
104
Marknadsbaserad prissättning.
Inköpspris
Varuomkostnader
Direkta lagerhållningskostnader
Direkta hanteringskostnader
AO, Administrationsomkostnader
FO, Försäljningsomkostnader
Vinstmarginal
Varu-
kostnad
Själv-
kostnad
Försäljnings-
pris.
Exempel på kalkyltrappa från produktbolag.
105
Vad menas med värde?
• Upplevd nytta.
– Jmf ”upplevd nytta” en varm sommardag på stranden för:
• En snöskyffel.
• En kyld dryck.
– Ger negativ eller positiv differentiering beroende på situation relativt ”referensvärde”.
106
Vad menas med värde?
Referens
värde
Positiv
diff
Upplevt värde (kundnytta)
KYLD DRYCK
107
Vad menas med värde?
Referens
värde
Negativ
diff
Upplevt värde (kundnytta).
SNÖSKYFFEL
108
Vad styr en köpares priskänslighet?
(enligt marknadsföringsteorin)
• Percieved substitutes effect.
• Unique value effect.
• Switching cost effect.
• Difficult comparison effect.
• Price-quality effect.
• Expenditure effect.
• End-benefit effect.
• Shared-cost effect.
• Fairness effect.
• Inventory effect.
…ellervadpåverkarupplevtvärde?
109
Total Cost of Ownership- TCOLife Cycle Cost - LCC
• Summan av alla kostnader i samband med ett inköp.
• Svårighet att fånga tillräcklig detaljeringsgrad för att få grepp om hela kostnadsmassan.
• SKALL/BÖR omfatta hela (den aktuella) livslängden
• Stöds sällan av Ekonomisystemen
• Fokuserar ibland på de stora kostnadselementen.
TCO
• Olika mallar för beräkning - kan t.ex. hittas på www.effso.se/tools
http://www.effso.se/tools
111
Tre processer inom taktiskt inköp
• TTT – Time To Technology.
• TTM – Time To Market.
• TTC – Time To Customer
Ericsson nomenklatur.
112
ProduktlivscykelAntal
Tid
TTT TTM TTC
Möjlighet att påverka produktkostnad
Hög Låg
113
ProduktlivscykelAntal
Tid
TTT TTM TTC
Möjlighet att påverka produktkostnad
Hög Låg
114
Upphandlingsprocess
6.
Leverantörsva
l och avtal
4.
Välj
leverantörer
för
offertförfråga
n
3.
Bestäm
Inköpsstrateg
i
1.
Projekt-
mobilisering
2.
Definiera
värde och
omfattning
7.
Operationell
implementerin
g
5.
Besluta
specifikatione
r och
urvalskriterier
•Etablera
projektteam
•Övergripande
planering
•Planera kick-
off möte
•Samla intern
och extern data
på nuvarande
volymer,
specifikationer,
leverantörer,
kontrakt etc
•Detaljplanera
projektet
•Justera mål
och omfattning
•Analysera
marknads-
konkurrens
och påverkan
på bolagets
affärer
•Beslut om att
fortsätta i
upphandling
eller att
utveckla
nuvarnade
relation
•Beslut om
gruppering
map geografi
och
varugrupper
•Ta fram
kandidatlista
•Samla in
interna krav
•Skicka ut
leverantörs-
marknads-
undersökning
•Välj
leverantörer
för
offertförfråga
n
•Samla in,
sammanställ,
förenkla och
standardisera
specifikatione
r
•Samla in
krav och
besluta om
standardiserad
e
urvalskriterier
och viktning
•Ta fram, skicka
ut och utvärdera
offertförfrågan
•Besluta om
manuell eller
elektronisk
förhandling
•Utveckla
förhandlings-
strategi och
förhandla
•Genomför
lverantörsbedöm
ning enl. ISO
•Välj leverantör
och teckna avtal
•Ta fram
organisation
och plan för
implementerin
g
•Besluta om
organisation,
källor,
periodicitet
och metod för
kontinuerlig
uppföljning av
leverantörerna
och
leverantörs-
marknaderna
•Säkra
implementerin
g av avtal
•Kontinuerlig
mätning på
avtalstrohet
och
besparingar
•Kontinuerlig
uppföljning av
leverantörsmar
knaden
•Åtgärder för
bättre
avtalstrohet
och
konkurrenskra
ftiga villkor
•Leverantörsut
veckling
8. Kontinuerlig
uppföljning
Beställarkompetens
• Organisationens förmåga att definiera behov
• Organisationens förmåga att sätta samman team för att beskriva på ett begripligt sätt behovet
• Organisationens förmåga att förmedla behovet till leverantörsmarknaden
• Organisationens förmåga att hitta rätt leverantör och avtala om leverans på optimala villkor
Beställarkompetens
• Förmågan att implementera leverantörskoncept
• Förmågan att följa avtal
• Förmågan att följa upp och förbättra leverantörsrelationer
• Förmågan att utveckla bra leverantörsrelationer
• Förmågan att avveckla dåliga leverantörer
Beställaransvar
• Ha kompetens att interagera med leverantören
• Att kräva ”Justa villkor” och inte bara lägsta pris
• Att kräva att leverantören uppfyller vårt krav på ”Code of Conduct” och andra CSR-krav
• Att tillse att detta även gäller ”2:nd & 3:rd Tier”
• Att uppträda affärsetiskt korrekt
118
AVTALSyfte och kravbild
Syftet med dagens övning är att
studenten skall få en första insikt och
förståelse för avtal och dess skrivelser
generellt.
Avsikten är ej att enskilda formuleringar
skall läras in.
119
Avtalsstruktur.
Bas skrivelse
Appendix 1
Appendix 2
Appendix 3
Appendix 4
• Bas = generella data.
• Appendix = specifika data.
• Germöjlighetatt”betaav”endelitaget
under förhandling.
• Ger möjlighet att haka på nya skrivelser
utan att ändra i tidigare
överenskommelser.
120
Kommersiellt minimikrav på innehållet i ett skriftligt avtal.
• Vilka parter som ingår avtal och dess formalia.
• Syfte med avtal och dess omfattning inklusive kraven som stipulerar när avtalet är fullgjort.
• Giltighetstid och avslutande.
• Signaturer.
Kontrakt omfattning
• Avtalets giltighetstid, regler för slutande av avtal.
• Gemensamma definitioner av begrepp, t ex ledtid.
• Konfidentiell. Non disclosure agreement, NDA.
• Process beskrivningar (och regelverk för).
– Prisförhandling.
– Prognoser, order, ordererkännande, orderändring, leverans och betalning.
– LTB (last time buy).
– Kvalitetsmätningar och hantering av kvalitetsärenden.
– Etc.
• Ramverk för EDI eller webprocurement.
• Logistiklösningar som JIT, VMI, etc.
fredag den 8 april 2011121
kontraktsomfattning
• Pris och prisreglering
• Kvalitetsgarantier
• Revidering pga. teknologiutveckling
• Reklamationshantering
• Kontaktytor
• Kontaktansvar och befogenheter
• Ansvar vid skada
• Parts obestånd eller uppköp
fredag den 8 april 2011122
Kontraktsomfattning
• Skatter.
• Garantier och reglering av leverantör skyldigheter att ersätta vid fel.
• ”Indemnification” – begränsning av varumärkes-och patentintrång.
• Tidig tillgång till ny teknologi hos leverantör.
• I relationen gällande lag (vid internationella affärer).
• Regelverk för att lösa konflikter (skiljedom vanligast).
fredag den 8 april 2011123
124
Exempel på kontrakts innehåll.
• Leveransomfattning.
• Systemspecifikation.
• Komponentspecifikation
• Eget åtagande.
• Kapacitet.
• CSR inkl. Miljökrav
• Tidplaner
• Övertagandevillkor och prover.
125
Exempel på kontrakts innehåll.
• Utbildning.
• Leveransdokumentation.
• Antaganden, begränsningar och exkluderingar.
• Utrustningsgaranti.
• Prestanda garanti.
• Skador.
• Avvikelser med påföljd
• Betalnings utlösande händelser
126
Exempel på kontrakts innehåll.
• Ansökningar till myndigheter.
• Leveransbestämmelser
• Ändringar, ändringsprocedurer.
• Dokumentation
• Konsekvenser vid försenad leverans.
• Force Majeure.
• Skatter, tullar och avgifter.
• Leveransvillkor.
127
Exempel på kontrakts innehåll.
• Hävning.
• Övertagande.
• Tvister.
• Priser.
• Betalningsvillkor.
• Säkerheter, bankgarantier
• Valutarisk.
• Försäkringar
• Mm, mm, mm, mm, mm.
128
Exempel på mer generella skrivelser
• Force Majeure.
• Avtals giltighet och uppsägning.
• Tvister.
• Betalning.
• Prisjustering
129
Force Majeure
”Fullgörandetavnågotavparternasåtagandenenligt
beställning eller dessa villkor kan förhindras av omständigheter
som parterna ej kan råda över såsom betydande
arbetskonflikt, krig, mobilisering eller militärinkallelser av större
omfattning, rekvisition, valutarestriktioner, uppror och upplopp,
inskränkningar ifråga om drivkraft, allmän knapphet på
transporter, varor och energi samt fel eller försening i
leveranser från underleverantör på grund av omständigheter
som har angivits. Detta utgör befrielsegrund, som medför rätt
till tidsförskjutning av godkännande eller leverans och befrielse
från vite samt andra påföljder.
Det åligger part, som åberopar denna punkt, att omedelbart
skriftligen underrätta den andra parten om uppkomst eller
upphörandeavsådanhändelse.”
130
Non-disclosure agreement.- konfidentialitet avtal.
• Skrivs i början av en affärsförbindelse.
• Möjliggör utbytande av information av konfidentiell natur.
• Ofta bestäms ett område/ämne/syfte som skall diskusteras och hemlighållas.
• Ofta knutet till skadestånd.
• Ersätts ofta av ett avsnitt i senare avtal.
131
Avtals giltighet och uppsägning.
”Dettaavtalgällerf.o.m. 2011-05-30
t.o.m 2013-05-29. Sägs inte avtalet
upp senast sex (6) månader före
avtalstidens slut löper avtalet
tillsvidare med sex (6) månaders
uppsägningstid.”
132
Avtals giltighet och uppsägning.
1. Vardera parten har rätt att säga upp ingånget avtal
till omedelbar upphörande om motparten blivit
försatt i konkurs, trätt i likvidation, inlett
ackordsförhandlingar eller inställt sina betalningar
eller eljest kommit på obestånd.
2. Vardera parter äger rätt att helt eller delvis häva
ingånget avtal om den andra parten bryter någon
icke oväsentlig bestämmelse i avtalet och
underlåter att vidta rättelse inom 30 dagar från
erhållande av skriftlig anmodan (innefattande
redogörelse för avtalsbrottet).
133
Tvister
1. Tvister i anledning av detta avtal, vilka ej kan
göras upp i godo, skall slutligt avgöras enligt
reglerna för Stockholms Handelskammares
Skiljedomsinstitut.
2. Skiljedomsförfarandet skall, om ej annat
överenskommits, äga rum i Stockholm med tre
skiljemän och med tillämpning av svensk lag
och på svenska.
134
Betalning
1. Betalning skall ske 30 dagar netto från
datum för fakturans mottagning och
fullgörande av leverans.
2. Efter förfallodag debiteras
dröjsmålsränta med diskonto + 8%.
3. Fakturering sker två (2) gånger per
månad.
135
Prisjustering
”XXXägerrättattutanprisförhandlingårligenjusteraprisernamed
högst 10%. Vid prishöjning överstigande 10% äger kunden rätt att
säga upp avtalet med en månads varsel. Uppsägningen får dock ej
skesenareänendaginnanprishöjningenträderikraft.”
En kanske inte så vanlig variant.
• Det finns en rad svenska och internationella standardavtal för varor, några av dem är branschavtal som är mycket leverantörsvänliga, andra är så kallade förhandlade standardavtal som innehåller betydligt mer jämvikt mellan parterna. Nedan finns några av de viktigaste avtalen listade. Länkarna går antingen till en extern sida som publicerar dokumentet eller en sida med generella kommentarer kring avtalet. Vissa utgivare har inte släppt sina standardavtal för publicering, då saknas helt länk och de anges då endast med rubrik.
•
137
Non-disclosure agreement.- exempel från verkligheten.
XXX and XXX agree to execute a mutual nondisclosure agreement for the reciprocal (ömsesidig) protection of confidential information. The information provided is deemed proprietary and shall be used for the sole use of evaluation and shall not be disclosed to any third party.
Fyller avtalet sitt syfte?
138
Letter of intent –Memorandum of understanding
• LOI eller MOU – avsiktsförklaring.
• Ytterligare ett sätt ”att komma igång”.
• Uttrycker och i vissa fall reglerar en gemensam ambition att komma överens och skriva avtal.
• Symbolvärde.
• Generellt inte bindande.
139
Avtalslagen och elektronisk handel
Några svårigheter:
• När sker avsändande av ett meddelande och när har det kommit mottagaren tillhanda?
• Hur lång är en acceptfrist?
• Vad händer vid befordringsfel?
=> BÖR REGLERAS I ETT EDI-AVTAL
140
Delivery plan agreement.-fördelar för respektive part-
• Reducera kapitalbindning och öka flexibilitet för köpare.
• Leveransplan möjliggör bättre planering och effektivare utnyttjande av produktionsresurser för leverantör.
141
Leveransplan tillämplighetAntal
Tid
Avtalsförvaltning
• Undertecknandet av ett avtal markerar övergången från ”Avtalsfasen” till ”Leveransfasen”
• ”Contract Mgt” (CM) är en eftersatt verksamhet i många organisationer
• CM avser dels att få ut full effekt av avtalade fördelar, dels att hantera avslut/förlängning
143
Vid överlämning av förvaltning efter kontrakt
•Beslut om förvaltningsteam – gemensamtansvar mellan funktionchef och strategiskinköpare.
144
Förvaltningsteam
Key Account Manager• Övergripande ansvar
• Contract Manager• Kommersiellt ansvarig
• Controller
• Följer upp mål
• Referensgrupp• Lokal förankring
Key Account
Manager
Controller
Contract
Manager
Referensgrupp
Databaser i affärssystem
fredag den 8 april 2011145
Leverantörs
data
Komponent
data
Avtalsdata
data
Produkt
register
(struktur)
Behov
(prognos alt
försäljning)
Lager
Inköpsorder
Lev
per
kmp Avt
lev
per
kmp
Brutto
behov
Netto
behovPrognos
Order
etc
Rapportgenerator
146
Road Transport
fredag den 8 april 2011147
Risk Management
”Identifiera, bedöma/analysera och hantera de risker som finns – samt att avväga mot de möjligheter som
också finns”
Svante Axelsson 2010.
From risk avoidance
to
Risk Management
and
From small risks
to
Large!
149
Overloaded Road Transport
150
Examples on Risks
• Supply• Economic• Quality• Legal• Business• Political• Currency rates• Image
• IPR• Persons –
resources, handling• Stake holders,
Internal & External• Strikes• Nature
catastrophes• CSR
Identifiera och Välja
• Lista - checklista
• Väsentlighet
1. Kraljic
2. Volymvärde
3. Slutprodukt
• Analysera
• Mål
• Policy
• Påverkbar?
Risk och CSR i relation till Affären
• Är Risk och CSR lika viktiga för alla affärer?
• Är det en etisk eller affärsfråga?
• Vem väljer? (Ftg/individ)
• Vilka är intressenterna för frågor om Risk och CSR?
• Vilka har makt att förändra?
1. Konsumenter
2. Media
3. Medarbetare
4. Ledningen
5. Politikerna
153
What is the relation between Risk and Profit?
• Without risk – no profit
• Small risk – small profit
• High risk – high profit OR LOSS
• Compare: if you buy all lots in a lottery
- You are guaranteed to win
BUT
- You will lose at bottom line
154
Pirates of today and yesterday
http://thepiratebay.org/
Kraljic’s purchasing matrix
Leverage items
Competitive
procurement
Strategic items
Partnership
Standard items
Admin efficiency +
e-business solution
Bottleneck items
Reliable supply +
search alternative
High
Low
Financial
impact
HighLow Supply risk
Source: van Weele, Purchasing and Supply
Chain Management, 2002fredag den 8 april 2011
156
Value
RiskCost
Purchasing 3 tasks (Van Weele)
Risk management:- Single vs multiple sourcing
- Performance based contracting
- Buyer dependence- Supplier dependence
- Financial position- Proprietary knowledge
Traditional agenda of procurement is gradually changing…
1
Materials cost reduction:- Purchasing savings
- Doing more with less- Agressive sourcing- Contract management
Value improvement:- Business orientation- Improving customer value proposition
- ESI in NPD
- Alliance management
2
Source: A van Weele,
157
Examples
• Unskilled buyers
• Dependence on supplier i.e. few if any alternative suppliers
– Switching cost
– Supplier expertise
• Production capacity
–Capacity utilization of supplier
–Capability to meet requirements on lead-time
• Capability to meet buyer quality requirements
• Geographic and cultural distance, political situation
• High share in suppliers turnover
• Financial status and strength
• Corruption i.e. bribe
Factors driving Risk in purchasing…
Source: A van Weele,
158
Method for mapping and SWOT- analyzes – example of questions
What risk is on hand when Sourcing from low-cost countries like China, India, Bangladesh,
Cambodia, Nigeria
How to manage currency risk?
What is the relation between Risk and Profit?
What are the special risk in CSR?
How to manage supply risks?
Risk Management
159
Global phenomena
Volatility larger than ever before
1. Material
2. Currency
3. Labour cost
4. Business cycle - PMI and other indicators
5. Stock markets
160
Risk Analyze• Impact/Importance to your organization
• Revenue
• Image
• Cost
• Insurance
vs
• Likelihood
fredag den 8 april 2011161
Innehåll Risk Management
• Riskbegreppet.
• Olika risker.
– Beroende av vad som skall analyseras.
• Riskanalys.
• Riskanalysmetoder.
• Övning.
• Exempel på riskanalys.
fredag den 8 april 2011162
Riskbegreppet
• Risk är faran för en slumpmässig händelse skall påverka möjligheten att nå uppställda mål.
• Människor upplever risk på olika sätt.
• Risk kan även vara en möjlighet.(Kinesiska språket har samma tecken för risk som chans).
fredag den 8 april 2011163
Våra risker
• Övergripande risker:– Den mänskliga faktorn
– IT
– Förlora trovärdighet
• Risker inom produktionen:– Person risker
– Egendom risker
– Miljörisker
– Kriminella handlingar
• Risker utom produktion:– Marknadsrisker
– Produktansvar
– Politiska risker
fredag den 8 april 2011165
Övergripande risker.- IT -
• Riktighet
• Konfidentialitet
• Tillgänglighet
fredag den 8 april 2011166
Övergripande risker.- Att förlora i trovärdighet -
• Förtroendekapitalet väger lika tungt som produktionskapitalet.
– Doggy Hundmat.
– Union Carbid.
– Estonia.
– Skandia.
– Systembolaget.
fredag den 8 april 2011167
Risker inom produktionen:
• Personrisker.– T ex sjukdom och skada.
• Egendomsrisker.– T ex brand.
• Miljörisker.– T ex utsläpp.
• Kriminella handlingar.– Stöld , sabotage och spionage.
fredag den 8 april 2011168
Risker utom produktion:
• Marknadsrisker:– T ex marknadsföring, krediter, valuta, fientligt
övertagande.
• Produktansvar:– Produktansvar är skyldigheten att utge skadestånd då
en tillhandahållen produkt orsakat skada på annan egendom eller person.
• Politiska risker:– T ex expropriation (tvångsinlösen), konfiskation,
nationalisering, upplopp, diskriminerande skatter, indragna licenser, krig, valutautförselförbud, Export/Import embargo. Hot mot personal och kidnappning.
fredag den 8 april 2011169
Riskcirkeln
fredag den 8 april 2011170
Riskanalys
• Målsättningen med riskanalysen.
– skall identifiera hot och risker.
– skapar förutsättningar för att tillsätta åtgärder och minimera risk.
– skall ge underlag för en kostnadseffektivt val av förebyggande åtgärder.
• Ett sätt att kartlägga riskmiljö, värdera och prioritera riskerna.
PESTLE-analys
P
E
S
T
L
E
Politisk miljö
Ekonomisk miljö
Social & kulturell miljö
Teknologisk miljö
Lagstiftande miljö
Ekologisk miljö
fredag den 8 april 2011172
Riskanalys• Målsättningen med riskanalysen.
– skall identifiera hot och risker.
– skapar förutsättningar för att vidta åtgärderoch förebygga eller minimera risk.
– skall ge underlag för en kostnadseffektivt val avförebyggande åtgärder.
– Skapa underlag för beslut
• Ett sätt att kartlägga riskmiljö, värdera ochprioritera riskerna.
fredag den 8 april 2011173
Skyddskostnad vs Riskkostnad
• Skyddskostnad:
– Försäkringspremier.
– Självrisker/oförsäkrade skador.
– Skadeförebyggande åtgärder.
– Risk management administration
• Skadekostnad / Riskkostnad
– Kostnad för alla skador som uppkommer
fredag den 8 april 2011174
Skyddskostnad vs Skadekostnad
SkadekostnadSkyddskostnad
Total
kostnad
Kostnad
Skydd
Riskmatris
Sannolikhet
Ko
nsekve
ns
Hög
Hög
Låg
Lå
g
Mellan
Me
lla
n
Försening
Fel i produkten(reklamation)
Personskador
Hantera
• Risk Management
vs
• Crisis Management
fredag den 8 april 2011177
Riskanalys metoder
• Exempel på grundläggande metoder:– Checklistor.
– Delphi-teknik.
– Förväntad skadekostnadsanalys.
• Exempel på övergripande metoder– Endagsanalysen
– Jonsson-modellen
– What if-metoden
fredag den 8 april 2011178
Jonsson-analysen- i all sin enkelhet -
Sannolikhet Konsekvens Risknivå
1 Låg/liten .
Sällan förekommande
Liten.
Låg kostnad, liten
skada eller förlust
Acceptabel.
Kan tillåtas, bör
åtgärdas
2 Medium.
Inte ofta men inte heller
sällan förekommande
Medium.
Större kostnad större
skada eller förlust
Oacceptabel.
Ej tillåten skall
åtgärdas.
3 Stor/hög.
Ofta förekommande
Stor.
Kostnad som ej kan
bäras.Totalförlust
Katastrofal.
Måste åtgärdas
omedelbart. Oförlåtlig.
1. Potentiella risker identifieras och graderas.
2. Sannolikhet + Konsekvens = Risknivå ger prio 1 till 6
3 + 3 =6
Jonsson modellen grafiskt
fredag den 8 april 2011179
fredag den 8 april 2011180
Ett enkelt exempel
• En kemisk komponent skall köpas in.
• Följande riskområden har identifierats:
– Eld eller explosion hos leverantör.
– Utebliven leverans.
– Kvalitetsproblem inom leverantörens tillverkningsprocess.
Från Profitable Purchasing Strategies
fredag den 8 april 2011181
Ett enkelt exempel (2)Potential
vulnerability
Probability of
occurrence
Duration of
problem
Impact on
the business
Ranking of
priority
Proposed
action
Target
completion
date
Fire or
explosion at the
supplier
High
Manufacturing
process for this
chemical is risky
Variable.
1-2 days at
the best.
3-4 months at
the worst.
Severe in the
worst case-
Could destroy
sales of the
product
1 Review
process with
supplier to
minimize risk.
New
materials?
Immidiate
Delivery failure Medium/low Past record
indicates
occational
supply
failures.
Worst case 4
days late.
Little /no
impact
11/12 Review
supply
performance
with supplier
Next meeting
with supplier.
Quality
problem with
suppliers
manufacturing
process
Medium Best 2-3 days.
Worst 2
months
Severe impact
could destroy
product
reputation.
2 Review entire
manufacturin
g quality
process
controls.
Next 10
working days.
fredag den 8 april 2011182
Definition katastrof
Katastrof kan definieras som en olycka eller kombination av olyckor med mycket stora konsekvenser för människor, egendom och verksamhet i förhållande till de resurser man har till sitt förfogande att bekämpa olyckan och dess verkningar
Disaster Recovery Plan.
fredag den 8 april 2011183
Syfte Disaster Recovery Plan.
Syftet med att skapa en katastrof- och återuppbyggnadsplan är att minska den tid och handlingsförlamning som lätt uppstår efter en större skada eller katastrof. Att företaget redan i förväg har utarbetat en organisations- och åtgärdsplan kan betyda skillnaden mellan att omgående kunna fortsätta med verksamheten eller att drabbas av en större ekonomisk skada.
Ytterst fokuserar denna plan på det arbete som sker för att från företagets sida minimera följd- och avbrottsskador. Dessutom ges ett förslag till organisation av ledningsstab med vissa förslag till arbetsfördelning.
fredag den 8 april 2011184
Exempel på “katastrofer”
Egen storskada• Exempelvis en omfattande brand i en för företaget viktig anläggning/område.
Egen kritisk skada (mindre)• En större skada på känslig maskinutrustning, verktyg eller försörjningssystem. Det kan också vara en
begränsad brand i ett lager eller liknande.
Stor skada hos leverantör (intern i gruppen eller extern)• Kritiska leverantörer anses vara sådana som tillhandahåller material (ingredienser, förpackningsmaterial,
halvfabrikat, råvaror i övrigt) som inte utan problem kan erhållas från annan källa. Problem kan vara exempelvis kvalitetssäkring med nya råvaror och kapacitet hos den alternativa leverantören att plötsligt öka sin tillverkning (sannolikt finns fler kunder än vi som är i behov av den aktuella råvaran). Stor skada hos leverantör anses vara exempelvis en brand, skada på känslig maskin, verktygs- eller försörjnings-utrustning.
Stor skada hos kund• Studera den kundstruktur som finns. Antag att en stor skada sker hos den mest kritiska kunden - dvs. att
en anläggning drabbas. Här kan man tänka sig andra scenarion än just brand. Vad sker om en kund slutar att köpa en produkt på grund av fel eller kvalitetsbrist, epidemi och liknande?
fredag den 8 april 2011185
Generellt i planeringen skall följande finnas.
• Ansvarsfördelning
• Handlingsinstruktioner – Hur respektive ansvarig skall agera i det akuta, det korta perspektivet
och i det långa perspektivet
• Referensdokument (ritningar, försörjningssystem etc.)
• Kontaktlistor till kunder, leverantörer, externa intressenter etc.
• Protokoll för kommunikation och dokumentation av beslut, utgifter m.m. för en bra skadeuppföljning och försäkringsersättning.
fredag den 8 april 2011186
CSR
Corporate Social Responsibility
187
CSR COVERS ALL ASPECTS OF
ORGANISATION
• Its own operations
• Its relationship with its employees
• Its relationship with its community
• Its relationship with its partners
• Its relationship with its customers
• Its relationship with its suppliers
fredag den 8 april 2011188
CSR - Corporate Social Responsibility
Företags samhällsansvar (Corporate Social Responsibility eller CSR).
I Europeiska kommissionens definition för CSR.“ett koncept där företag integrerar sociala och miljömässiga aspekter i sin verksamhet och i sina affärskontakter på frivillig väg.”.
CSR handlar om vad ett företag kan göra, inte vad det måste göra.
Det handlar om möjligheter, och inte skyldigheter eller nya regler.
fredag den 8 april 2011189
CSR den grundläggande iden
• Den grundläggande idén med CSR är att företag och marknadsaktörer frivilligt vill medverka till ett bättre samhälle och en renare miljö. Att ta ett samhällsansvar går utöver de vanliga kraven i lagar och avtal. Idén med CSR är att socialt företagande kan ha ett direkt ekonomiskt värde.
• CSR delas ofta upp i tre områden; miljöfrågor, sociala frågor och ekonomiska frågor. Ofta ligger fokus mer eller mindre på ett av dessa verksamhetsområden för aktörer inom fältet..
• Idag finns det främst två vägledande dokument för det socialt ansvarstagande arbeteinom företag; OECD:s riktlinjer och ILO:s grundläggande arbetsnormer. Det finns även andra initiativ för att sprida kunskap om CSR, som till exempel FN:s Global Compact, och World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), en sammanslutning av 175 internationella företag. Under fliken Bibliotek finns en längre länklista.
• Internationell standardEtt standardiseringsarbete pågår inom den internationella standardiseringsorganisation ISO. Denna första internationella standard kommer att vara vägledande men inte tvingande. Arbetet kommer att presenteras 2008, och kallas ISO 26000..– Läs mer om arbetet med ISO 26000.
http://www.paraplyprojektet.se/paraply.php?id=1050&categoryID=51
fredag den 8 april 2011190
CSR länktips www.csrsweden.se
CSR - EU, http://ec.europa.eu/enterprise/csr/index_en.htmhttp://ec.europa.eu/employment_social/soc-dial/csr/index.htmhttp://ec.europa.eu/enterprise/csr/policy.htmEuropean Multi Stakeholder Forum on CSRhttp://circa.europa.eu/irc/empl/csr_eu_multi_stakeholder_forum/info/data/en/csr%20ems%20forum.htmSvenska Jobs and Society, www.jobs-society.seNyföretagarcentrum, www.nyforetagarcentrum.seCSR-blogg, http://www.csrmedia.blogspot.com/en till CSR-blogg, www.csripraktiken.seAmnesty Business Group, www.amnestybusinessgroup.seMallen Baker, www.mallenbaker.netGlobal Compact, www.globalcompact.comILO, www.ilo.orgOECDs riktlinjer, www.oecd.orgDavid Grayson, www.davidgrayson.netCharity Rating, www.charityrating.seWe are what we do, www.wearewhatwedo.orgGlobe Forum, www.globeforum.comSwedwatch, www.swedwatch.orgFair Trade Center, www.fairtradecenter.seSverige 2000-institutet, www.sverige2000.seBidra.nu, www.bidra.nuCamino Magasine, www.caminomagasin.seCSR Wire, www.csrswire.com
http://ec.europa.eu/employment_social/soc-dial/csr/index.htmhttp://ec.europa.eu/employment_social/soc-dial/csr/index.htmhttp://ec.europa.eu/employment_social/soc-dial/csr/index.htmhttp://ec.europa.eu/employment_social/soc-dial/csr/index.htmhttp://ec.europa.eu/employment_social/soc-dial/csr/index.htmhttp://ec.europa.eu/employment_social/soc-dial/csr/index.htmhttp://ec.europa.eu/enterprise/csr/policy.htmhttp://circa.europa.eu/irc/empl/csr_eu_multi_stakeholder_forum/info/data/en/csr ems forum.htmhttp://www.jobs-society.se/http://www.jobs-society.se/http://www.jobs-society.se/http://www.nyforetagarcentrum.se/http://www.csrmedia.blogspot.com/http://www.csripraktiken.se/http://www.amnestybusinessgroup.se/http://www.mallenbaker.net/http://www.globalcompact.com/http://www.ilo.org/http://www.oecd.org/http://www.davidgrayson.net/http://www.charityrating.se/http://www.wearewhatwedo.org/http://www.globeforum.com/http://www.swedwatch.org/http://www.fairtradecenter.se/http://www.sverige2000.se/http://www.bidra.nu/http://www.caminomagasin.se/http://www.csrwire.com/
fredag den 8 april 2011191
Agenda inköpssetik
• Syfte och kravbild.
• Varför oetiskt beteende?
• Repetition från inköpsläroboken.
• Fler tips.
• Företagspolicy.
• Kommer ni ihåg Alec Sonneks tips?
• Diskussion.
• Om etisk konflikt utomlands.
fredag den 8 april 2011192
NÅGRA MINNESREGLERTänk på att
När Du vill visa gästfrihet – kan det vara bestickning!
När Du vill vara generös – kan det vara bestickning!
När Du vill vara hygglig – kan det vara bestickning!
När Du erbjuder en studie- eller PR-resa – kan det vara bestickning!
När Du vidtar säljfrämjande åtgärder – kan det vara korruptiv marknadsföring!
och att
När Du låter Dig bjudas – kan det vara en muta!
När Du tar emot en present eller vinst – kan det vara en muta!
När Du tar emot ett fördelaktigt lån eller rabatter – kan det vara en muta!
När Du låter en leverantör utföra tjänster till Dig privat – kan det vara en muta!
När Du tackar ja till en resa – kan det vara en muta!
fredag den 8 april 2011193
Varför oetiskt beteende?
• Låg moral/cynism.
• Press/stress för att möta leveransplan.
• Press/stress för att möta orealistiska vinstmål.
• Karriärist.
• Otillräcklig träning/kunskap.
• Vilja att skada arbetsgivare/företag.
75 %
70 %
65%
55%
50%
25%
Källa: Tom Donaldsson
fredag den 8 april 2011194
Bra länkar
• http://www.institutetmotmutor.se
• http://lgst.wharton.upenn.edu/donaldst/.• Professor Thomas Donaldson vid University of
Pennsylvania, konsult till flera stora amerikanska bolag.
• http://www.transparency.org• Hur vanligt är det att hamna i situationer där t ex
mutsituationer kan uppkomma?
• (Corruption Perceptions Index, CPI) för att mäta sannolikheten att stöta på korruption i en affärstransaktion
http://www.institutetmotmutor.se/http://lgst.wharton.upenn.edu/donaldst/http:///http://www.transparency.org/
fredag den 8 april 2011195
Fler tips
• Klokast att vara långsiktig.
• Inköpschefen (eller andra chefer) normen för vad som är korrekt beteende i leverantörs-relationer och är viktiga normsättare.
• Hög integritet inger respekt.
• Det handlar om sunt förnuft.
• Etik och moral betalar sig.• Fråga Arthur Andersen, Enron, Skandia, MCI Worldcom
och Systembolaget.
Källa: Bla Inköpsteknik av Lennart Rosell
fredag den 8 april 2011197
Affärsetik på SaabSaab arbetar med utgångspunkt från begrepp som hederlighet och integritet i samtliga
verksamheter och förväntar sig detsamma av dem som Saab har affärsrelationer med.
Saab står för fri och rättvis handel, strävar efter fri konkurrens och god affärsetik inom
ramen för gällande lagar och konventioner och beaktar berörda nationers säkerhetskrav
samt internationella överenskommelser.
Saab stödjer också insyn och öppenhet, förutsatt att nationella säkerhetsregler är
uppfyllda och att affärshemligheter inte avslöjas som skulle kunna skada Saabs
konkurrenskraft och/eller relationer med kunder och samarbetspartners. Saabs affärsetik
föreskriver också att:
· Ersättning till agenter, leverantörer och samarbetspartners enbart ska grundas på
de produkter och/eller tjänster som upphandlas.
· Gåvor och andra förmåner får endast lämnas inom ramen för vad nationell
lagstiftning tillåter.
· Medarbetare ska undvika konflikt mellan privata ekonomiska intressen och
företagets affärsverksamhet. Om någon som helst osäkerhet råder, hänskjuts
frågan till företagsledningen för avgörande.
· Affärstransaktioner som görs av en affärsenhet i Saab-koncernen, framgår i dess
räkenskaper och är förda i enlighet med gällande lagar och regler.Källa: www.institutetmotmutor.se 20080916
http://www.institutetmotmutor.se/
fredag den 8 april 2011198
Golfresor och krogbesökingår inte i vår kalkylmodell.
Gåvor med outtalade förväntningar på motprestation är lika illa som samarbete som
sätter konkurrensen ur spel. Det är någon annans pengar som används i egna syften.
Det är olagligt och oetiskt, och som företag kan vi bara tjäna på att upprätthålla en praxis
som ställer oss utom alla misstankar.
Alla inom Skanska som gör affärer har förbundit sig att göra sin del av det arbete som
krävs för att vi ska bli ett föredöme.
Och som stöd har vi ställt upp egna regler som ibland går längre än lagens bokstav. Vi
vill helt enkelt ha en säkerhetsmarginal - ingen inom Skanska och ingen av våra
samarbetspartners ska löpa risken att bli indragen i något olagligt
I den här foldern ger vi några exempel på hur våra regler fungerar. Det är enkelt och
handlar mycket om sunt förnuft.
Att bjuda på nöjesresor och lyxmiddagar är otidsenligt – och olagligt. Det finns betydligt
mer professionella sätt att vårda relationen mellan kund och leverantör, och vi är
övertygade om att pengar kan användas på betydligt bättre sätt.
Skanska
Källa: www.institutetmotmutor.se 20080916
http://www.institutetmotmutor.se/
fredag den 8 april 2011199
Kommer ni ihåg tips till inköpare?
• Respekt för partner.
• Jämlik behandling av konkurrenter.
• Korrekt behandling av information.
• Inga nedsättande omdömen.
• Ej utnyttja tillfälliga övertag.
• Behålla personlig integritet.
Var och en måste ta tid och fundera igenom vad det innebär på det individuella
planet.
fredag den 8 april 2011200
Diskussion
Om du upptäcker att en leverantör gjort ett rent räknefel till din fördel i sin offert eller i sin faktura ska du då meddela honom det?
fredag den 8 april 2011201
Diskussion
Är det tillåtet att göra en glädjebudget över beräknad årsvolym för att få leverantören att tro att du kommer köpa stora mängder i hopp om att den då också offererar ett lägre pris?
fredag den 8 april 2011202
Diskussion
Ska man öppet redovisa andra leverantörers offerter i syfte att pressa ned priset hos den leverantör man helst vill köpa av?
fredag den 8 april 2011203
Diskussion
Vilken form av gåvor är det tillåtet för dig att acceptera?
Är det skillnad om du är utomlands?
fredag den 8 april 2011204
Om etisk konflikt utomlands(t ex i ett utvecklingsland)
Fråga dig själv:
Skulle detta vara acceptabelt i mitt hemland om mitt land var i
motsvarande fas av ekonomisk utveckling?
fredag den 8 april 2011205
Litteratur – tips.
Titel Författare ISBN Område Nivå
Profitable purchasing strategies Paul Steele & Brian Court 0-07-709214-7 Inköp Strategi
Getting to Yes / Vägen till Ja Uhr mfl ?? Förhandling Grund
Getting past No Uhr mfl ?? Förhandling Fortsättning
Risk Management 2000 Gustav Hamilton 91-44-00082-0 Inköp Grund
Avtalsrätt. En inledning Ulf Yxklinten & Karin Ahlgren 91-47-06061-1 Juridik Grund
Avtalsrätten En introduktion Christina Hultmark & Jan Ramberg 91-39-20149-X Juridik Grund
Köprätten En introduktion. Jon Kihlman 91-39-20283-6 Juridik Grund
Associationsrätten. En introduktion. Svante Johansson 91-39-20196-1 Juridik Grund
Purchasing and supply chain managementVan Whele 1-86152-978-3 Inköp Grund
Operation Strategy Nigel Slack Strategi Strategi
The strategy and tactics of pricing ThomasT. Nagle & Reed J. Holden 0-13-669060-2 Inköp Strategi
Vår ekonomi Klas Eklund 91-518-3554-1 Nationalekonomi Grund
Strategi Roos & von Krogh & Roos 91-44-00666-7 Strategi Strategi
Offentligt inköp i praktiken Forsberg 91-39-10419-2 Inköp Grund
Offentlig upphandling Hentze / Sylvén 91-39-10081-2 Juridik Fördjupning
Professionellt inköp Gadde & Håkansson 91-44-00692-6 Inköp Strategi
Logistik för konkurrenskraft Göran Persson-Helge Virum-Dag Björland47-06491-9 Logistik grund
Modern Logistik Aronsson, Ekdahl, Oskarsson 47-06489-7 logistik grund
Godstransporter och logistik Storhagen mfl. 91-44-00932-1 logistik Strategi
JIT PJ O´grady 91-44-28921-9 logistik Strategi
Logistikens grunder Kenth Lumsden 91-44-00424-9 logistik grund
Transportlogistik Kenth Lumsden 91-44-60371-1 logistik strategi
Code of Conduct
• Law
– National laws
– Trade rules
– Business acumen
– SOX
Love
– Brand
– Behavior
– Values
The Ten Principles
• The UN Global Compact's ten principles in the areas of human rights, labour, the environment and anti-corruption enjoy universal consensus and are derived from:
• The Universal Declaration of Human Rights• The International Labour Organization's Declaration on
Fundamental Principles and Rights at Work• The Rio Declaration on Environment and Development• The United Nations Convention Against Corruption• The UN Global Compact asks companies to embrace, support
and enact, within their sphere of influence, a set of core values in the areas of human rights, labour standards, the environment and anti-corruption:
http://www.un.org/Overview/rights.htmlhttp://www.ilo.org/public/english/standards/decl/declaration/text/http://www.ilo.org/public/english/standards/decl/declaration/text/http://www.un.org/esa/sustdev/agenda21.htmhttp://www.unodc.org/unodc/en/treaties/CAC/index.html
The Ten Principles – Human Rights
• Principle 1: Businesses should support and respect the protection of internationally proclaimed human rights; and
• Principle 2: make sure that they are not complicit in human rights abuses.
http://www.unglobalcompact.org/aboutthegc/thetenprinciples/principle1.htmlhttp://www.unglobalcompact.org/aboutthegc/thetenprinciples/Principle2.html
The Ten Principles - Labour
• Principle 3: Businesses should uphold the freedom of association and the effective recognition of the right to collective bargaining;
• Principle 4: the elimination of all forms of forced and compulsory labour;
• Principle 5: the effective abolition of child labour; and
• Principle 6: the elimination of discrimination in respect of employment and occupation.
http://www.unglobalcompact.org/aboutthegc/thetenprinciples/principle3.htmlhttp://www.unglobalcompact.org/aboutthegc/thetenprinciples/Principle4.htmlht