Embed Size (px)
Citation preview
3.2.2017.
1
STRATEŠKI MENADŽMENT
Predavač/voditelj: Davor Perkov
Zagreb, 19.-20. siječnja 2017.
u suradnji sa
Moderni menadžer postaje vođa
Od upravljanja stvarima vođenje ljudi
Od administriranja vizija i strateško planiranje
Od kontroliranja motiviranje ljudi
Strategy is about making wise choices, and then having the courage, conviction to follow through– it’s commit to turning words, ideas… into action!
(M. Porter)
ST
RA
TE
ŠK
I ME
NA
DŽM
EN
T
3.2.2017.
2
3
Pogled u budućnost
Prema globalnoj organizaciji Budućnost posla (engl. Future Work), zajednici različitih organizacija i pojedinaca koji proučavaju trendove na radnom mjestu, viši menadžeri tijekom prosječnog radnog dana samo 3 posto vremena (tj. oko 14 minuta) posvećuju promišljanju o budućnosti.
Kao da ne znaju za kinesku poslovicu koja kaže: „Osoba koja ne brine o budućnosti, u kratkom će vremenu početi brinuti o sadašnjosti“ (Fox, str. 133).
ST
RA
TE
ŠK
I ME
NA
DŽM
EN
T
Strateški menadžment kao proces
pojam, značenje, sastavnice U V
O D
N O
3.2.2017.
3
5 5
Strateški menadţment
Strateški menadžment je proces kojim se:
- proaktivno identificiraju sadašnje i predviđaju buduće potrebe (zahtjeve) kupaca
- određuju odgovarajuće strategije usklađene sa resursima i potencijalima na tržištu
- upravlja organizacijom tako da odabrane strategije i poslovne politike dovedu do ostvarenja ciljeva.
ST
RA
TE
ŠK
I ME
NA
DŽM
EN
T
6
Strateški menadžment - pojam
Strateški menadžment
uključuje razumijevanje
strateške pozicije
organizacije, strateške
izbore za budućnost i
preobrazbu strategije u
akciju. SOURCE: Johnson, Scholes, Whittington, p. 16
3.2.2017.
4
Sastavnice strateškog menadžmenta
Strateška pozicija
Stra- teški izbori
Implemen-tacija stra- tegije
ST
RA
TE
ŠK
I ME
NA
DŽM
EN
T
IZVOR: Johnson G. et al, , str. 16
1. Strateško pozicioniranje
Strateško pozicioniranje se bavi utjecajima vanjske okoline, temeljnih organizacijskih sposobnosti (resursi i kapaciteti) i očekivanja dioničara na strateški dokument.
Michael Porter
ST
RA
TE
ŠK
A R
AD
ION
ICA
3.2.2017.
5
Perkov 9
2. Strateški izbori S
TR
AT
EŠ
KA
RA
DIO
NIC
A
Poslovna razina strategije
Korporativna razina strategije
Smjerovi i modeli rasta
• Osnove strategije konkurent-nosti
• Održivost konkurentske prednosti
• Natjecanje i suradnja
• Diverzifikacija proizvoda i tržišta
• Internaciona-lizacija
• Stvaranje dodane vrijednosti
• Zaštiti i gradi • Razvoj
proizvoda • Razvoj tržišta • Organski rast • Akvizicije i
preuzimanja • Strateški
savezi
3. Strateško djelovanje
Provedba strategije omogućava da strategija funkcionira u praksi.
• Strukturiranje
• Resursi za uspjeh (ljudi, informacije, financije i tehnologija)
• Upravljanje procesom promjena
ST
RA
TE
ŠK
A R
AD
ION
ICA
3.2.2017.
6
Proces strateškog menadžmenta
promišljanje oblikovanje provedba kontrola
ST
RA
TE
ŠK
I ME
NA
DŽM
EN
T
Analiza vanjske i unutarnje okoline
strateško promišljanje
1.
3.2.2017.
7
Osnovni koncepti konkurentskih strategija
Pri izboru konkurentske strategije javljaju se dva ključna pitanja.
1. - privlačnost industrije za dugoročnu profitabilnost, kao i faktori koji je određuju.
2. -odrednice relativne konkurentske pozicije poduzeća unutar industrije.
* Porter, Konkurentska prednost, str. 21
13
ST
RA
TE
ŠK
I ME
NA
DŽM
EN
T
Proces strateškog menadžmenta
promišljanje oblikovanje provedba kontrola
ST
RA
TE
ŠK
I ME
NA
DŽM
EN
T
3.2.2017.
8
Tri okoline organizacije
IZVOR: Sikavica i sur.,Temelji menadžmenta, str.105.
Tehnološka
Sociokulturna
EkonomskaPravnopolitička
Međunarodna
Dobavljači
Tržiš
te r
ad
a
Ko
nku
ren
ti
Menadžment
Zap
osle
ni
Ku
ltu
ra
Kupci
Opća okolina
Okolina zadatka
Interna
okolina
ST
RA
TE
ŠK
I ME
NA
DŽM
EN
T
Opća (makro) okolina (PESTLE)
1. Političko
2. Ekonomsko
3. Socijalno
4. Tehnološko
5. Pravno
6. Okolišno ST
RA
TE
ŠK
I ME
NA
DŽM
EN
T
3.2.2017.
9
Pojam konkurentske prednosti
Konkurentska prednost je posjedovanje nekog jedinstvenog, posebno vrijednog resursa koji omogućava poduzeću da u svojim aktiv-nostima stvori veću vrijednost za kupca od drugih takmaca.
17
ST
RA
TE
ŠK
I ME
NA
DŽM
EN
T
7
PregovaraPregovaraččka moka moćć
kupacakupaca
Pregovaračka moć
dobavljača
Prijetnja novih Prijetnja novih
sudionikasudionika
Prijetnja supstitutivnih
proizvoda ili usluga
Konkurenti u Konkurenti u
industrijiindustriji
Rivalitet među Rivalitet među
postojepostojeććim im
tvrtkamatvrtkama
Potencijalni Potencijalni
sudionicisudionici
KupciKupciDobavljači
Supstituti
Izvor: obrada prema: Porter, M.E. „Konkurentska prednost“, Masmedia, Zagreb, 2008., str. 24.
Relativna snaga
ostalih
sudionika
(vlada, sindikati…)
Relativna snaga
ostalih
sudionika
(vlada, sindikati…)
Perkov 18
Model pet tržišnih sila
ST
RA
TE
ŠK
I ME
NA
DŽM
EN
T
3.2.2017.
10
Što model proučava?
Analizira privlačnost industrije za dugoročnu profitabilnost, kao i faktore koji je određuju i na nju utječu.
Ne nude sve industrije jednake mogućnosti za održivu profitabilnost.
Nasljedna profitabilnost industrijske grane jedan je od osnovnih elemenata pri određivanju strategije i načina za ostvarenje profitabilnosti poduzeća.
ST
RA
TE
ŠK
I ME
NA
DŽM
EN
T
Analiza može utjecati na …
1. oblikovanje prodajnih cijena koju poduzeće može zaračunati,
2. troškove koje valja snositi i
3. investicije koje valja poduzeti za ostvarenje konkurentnosti.
ST
RA
TE
ŠK
I ME
NA
DŽM
EN
T
3.2.2017.
11
Experta
1. Ostvarenje ciljeva
2. Uz pomoć drugih ljudi
3. Poduzimanje aktivnosti
4. Korištenje resursa
5. Na efikasan (optimalan) način
Osnovni elementi opisa menadžmenta
ST
RA
TE
ŠK
I ME
NA
DŽM
EN
T
Temeljne funkcije menadžmenta
22
ST
RA
TE
ŠK
I ME
NA
DŽM
EN
T
3.2.2017.
12
23
Analiza lanca vrijednosti Lanac vrijednosti pokazuje PUT
koji proizvod (usluga) slijedi od sirovina, preko proizvodnje i distribucije do krajnjeg potrošača (korisnika).
• U svakoj se točki toga lanca dodaje vrijednost .
• Na kraju dolazi do akumulacije u kombinaciju vrijednosti koje treba percipirati korisnik.
ST
RA
TE
ŠK
I ME
NA
DŽM
EN
T
Lanac vrijednosti (Value Chain)
29
Ra
zvo
j te
hn
olo
gij
e
Na
ba
va
Up
ravlj
an
je l
jud
sk
im r
esu
rsim
a
Su
sta
vi
me
na
džm
en
ta p
od
uzeća
Usluge nakon prodaje
Marketing i prodaja
Logistika izvan poduzeća
Operacije
Logistika unutar poduzeća
Aktivnosti potpore Primarne aktivnosti Aktivnosti potpore
ST
RA
TE
ŠK
I ME
NA
DŽM
EN
T
3.2.2017.
13
25
Value Chain Analysis (VCA)
• Analiza se odnosi na troškove procesa tj. cijene organizacijskih aktivnosti.
• Valja utvrditi gdje su mogućnosti za low-cost prednosti duž cijelog lanca.
• Bolje detektirati vlastite snage i slabosti (posebno usporedbom s konkurentskim).
• VCA je primjer resursnog pristupa (RBV) konkurentnosti organizacije.
Izvor: David i David, Strategic management, 2015, str. 214.
ST
RA
TE
ŠK
I ME
NA
DŽM
EN
T
Ključne kompetencije poduzeća
Splet konkurentno jedinstvenih
umijeća i tehnologija koje
doprinose stvaranju vrijednosti za
kupce i važnim troškovnim prednostima.*
Po njima se razlikujemo od suparnika. Proizlaze iz VCA analize.
* IZVOR: Obrada predavača prema Hamel i Prahalad, 1994., str. 206
ST
RA
TE
ŠK
I ME
NA
DŽM
EN
T
3.2.2017.
14
Ukupna vrijednost na kraju lanca
Sastoji se od:
1. Vrijednosne aktivnosti i
2. Marže
Vrijednosne aktivnosti su fizički i tehnološki različite aktivnosti poduzeća kojima stvara proizvod (uslugu). Imamo: primarne i aktivnosti potpore.
Marža je razlika između ukupne vrijednosti i ukupnog troška obavljanja vrijednosnih aktivnosti.
ST
RA
TE
ŠK
I ME
NA
DŽM
EN
T
Oblikovanje strategije strateško planiranje
2.
3.2.2017.
15
Proces strateškog menadžmenta
promišljanje oblikovanje provedba kontrola
ST
RA
TE
ŠK
I ME
NA
DŽM
EN
T
4 ključna elementa strateškog vođenja
Perkov SM 13
“Trenuci istine”
VIZIJA
VRIJEDNOSTI
STRATEGIJA
T R Ž I Š T E
Zajedničke
vrijednosti
Strategija
& ciljevi
Vizija &
misija
ST
RA
TE
ŠK
I ME
NA
DŽM
EN
T
3.2.2017.
16
Poslovna vizija
• Snažna VIZIJA predstavlja dugoročni smjerokaz što valja slijediti i kuda poduzeće ide, ljudima daje osjećaj važnosti, svrhu postojanja i značenje, stvara sliku o novim mogućnostima i projicira budućnost koju poduzeće želi kreirati.
• Iskaz vizije je osebujno sredstvo uprave poduzeća "da u srca i umove svih menedžera i zaposlenih ulije svoje poimanje strategije“.
• Vizija odgovara na pitanje: ŠTO ŽELIMO BITI U BUDUĆNOSTI?
ST
RA
TE
ŠK
I ME
NA
DŽM
EN
T
32 32
Vizija
• Dovesti brzi internet, radio i digitalnu televiziju te komunikacijske usluge za poslovne korisnike i javne službe do svakog naselja u Hrvatskoj.
3.2.2017.
17
Misija
• “MISIJA je kratka i poticajna izjava o svrsi postojanja, središnjim ciljevima i ključnim vrijednostima tvrtke”.
• Misijom se definiraju:
- filozofija - vrijednosti, uvjerenja i smjer vođenja poduzeća.
- namjera - aktivnosti koje će se poduzeti i provoditi.
Odgovara na pitanje: ZAŠTO POSTOJIMO (SVRHA) ?
ST
RA
TE
ŠK
I ME
NA
DŽM
EN
T
Zajedničke vrijednosti
• Promjene sustava VRIJEDNOSTI utječu na stil rukovođenja, način organiziranja, donošenje odluka i vođenje ljudi.
• Opada značaj strogih hijerarhija, jačaju odnosi demokratičnosti, delegiranja i korporativne kulture, te kolektivne interakcije, stvaraju se novi oblici samoupravljanja; ljudski i intelektualni kapital bitne su odrednice vrijednosti organizacije.
• Vrijednostima odgovaramo na pitanje: S KIME ĆEMO OSTVARITI VIZIJU?
ST
RA
TE
ŠK
I ME
NA
DŽM
EN
T
3.2.2017.
18
35
Definicija strategije
Strategija je smjer i dugoročniji pogled
na organizaciju, da bi se postigla
konkurentska prednost u
promjenjivom okruženju putem
konfiguracije resursa i kompetencija
sa ciljem ispunjavanja očekivanja
dionika. SOURCE: Johnson, Scholes, Whittington, p. 9
Korporativna strategija
Poslovne strategije
Strategije razvoja funkcija
Strategije na lokalnim tržištima
Uprava
Timovi u SPJ-ima
-Kako ćemo razvijati naše
SPJ? Po čemu su SPJ-e drukčije
od konkurenata; kako ćemo ih
pobijediti ? Koje ćemo proizvode
(usluge) razvijati i na kojim
tržištima?
Poslovne funkcije
Razine strategija
3.2.2017.
19
Dokument kojim uprava opisuje smjer koji poduzeće slijedi, određuje temeljne dugoročne ciljeve, utvrđuje pravce akcija i raspoređuje potrebite resurse.
Odgovara na pitanje: Po čemu smo DRUKČIJI od konkurenata i KAKO (na koji način) ostvariti poslovnu viziju?
Korporativna strategija S
TR
AT
EŠ
KI M
EN
AD
ŽME
NT
38 38
Ansoffova matrica rasta
8585
Proiz-
vodi /
tržište
Postojeći
proizvodi
Novi
proizvodi
Posto-
jeća
tržišta
Nova
tržišta 4. Diverzifikacija
Horizontalna integracija
Vertikalna integracija
Koncentrična
diverzifikacija
Konglomeratska
diverzifikacija
1.Prodor
na tržište
3. Razvoj
proizvoda
2. Razvoj
tržišta ST
RA
TE
ŠK
I ME
NA
DŽM
EN
T
3.2.2017.
20
14.11.2014. 39 39
1. Prodor na tržište (engl. market penetration)
Poduzeće se širi na postojeće tržište s postojećim proizvodima (pronalaze se novi kupci ili povećava obujam prodaje kod postojećih kupaca).
Mjere: Smanjenje cijena, agresivno oglašavanje, intenzivna promocija, inovacije u funkcionalnosti proizvoda.
Ovo je najmanje rizičan pristup jer koristi većinu postojećih kapaciteta i resursa poduzeća.
ST
RA
TE
ŠK
A R
AD
ION
ICA
14.11.2014. 40 40
2. Razvoj tržišta (engl. market development)
Strategija rasta kojom se s postojećim proizvodima konkurira na nova tržišta, regije ili segmente.
Najčešće se provodi internacionalizacijom poslovanja, zemljopisnom ekspanzijom i strateškim partnerstvima.
Znatno rizičnija strategija rasta od prethodne. Mora uzeti u obzir niz čimbenika vezanih za
razvoj, stagnaciju ili krizu pojedinog tržišta, razinu kompetitivnosti među suparnicima, dostupnost izvora sirovina i dr.*
* http://www.ansoffmatrix.com
ST
RA
TE
ŠK
A R
AD
ION
ICA
3.2.2017.
21
14.11.2014. 41 41
3. Razvoj proizvoda (engl. product development)
Kroz ekstenziju marke (horizontalnu i vertikalnu), redizajn pakiranja te uvođenjem inovacija i novih usluga poduzeće raste plasiranjem novih ili inoviranih proizvoda na postojećim tržištima.
I ova je strateška opcija veoma zahtjevna jer iziskuje nova menadžerska znanja i vještine, informacijske sustave i tehnologiju, iniciranje procesa reinženjeringa i restrukturiranja, organiziranje prema profitnim centrima odgovornosti i sl.
ST
RA
TE
ŠK
A R
AD
ION
ICA
14.11.2014. Perkov SM 42 42
4. Diverzifikacija (engl. diversification)
Uvođenje novih proizvoda na nova tržišta tj. prebacivanje poslovanja u nove djelatnosti.
Riječ je o najrizičnoj strategiji rasta.
Ostvaruje se putem globalizacije i tehnoloških postignuća, novih linija proizvoda za nove tržišne segmente, kroz preuzimanja i spajanja te strategijske saveze s partnerima i sl.
Diverzifikacijom je visoki rizik kompenziran prilikama za visoku dobit.
ST
RA
TE
ŠK
I ME
NA
DŽM
EN
T
3.2.2017.
22
Provedba strategije strateška implementacija
3.
Proces strateškog menadžmenta
promišljanje oblikovanje provedba kontrola
ST
RA
TE
ŠK
I ME
NA
DŽM
EN
T
3.2.2017.
23
45
JAZ između strategije i rezultata
• Samo 10% organizacija uspijeva provesti svoju strategiju.
• Vodeće organizacije shvaćaju da je provođenje strategije važan i trajan izvor održivog, kompetitivnog i profitabilnog rasta… i da se strategija neće ostvariti bez
sveobuhvatnog i discipliniranog procesa strateškog upravljanja.*
* Izvor: Lider, prilog Technopolis, 11/2011., str. 41
ST
RA
TE
ŠK
I ME
NA
DŽM
EN
T
Uloga paradigme u oblikovanju strategije
IZVOR: Johnson, Scholes& Whittington (2005), p. 202
ST
RA
TE
ŠK
I ME
NA
DŽM
EN
T
3.2.2017.
24
47
PRIKAZ KASKADIRANJA CILJEVA OD UPRAVE
RDG ciljevi:• Prodaja
• COGS
• EBITDA
• EBIT
• S&D (mrktg)
• G&A
Bilančni ciljevi:• Potraživanja
• Zalihe
• Dobavljači
• Krediti
• Novac
Cash ciljevi:• Amortizacija
• Investicije
Dionice:• Ciljana cijena
• Politika dividendi
• ROE
Ciljevi za
korporativne
funkcije
korporativnih
funkcija
Ciljevi businessa• Prodaja
• EBIT
Menadžeri za
kategorije i
tržišta
razrađuju
aktivnosti
kojima će
ostvariti
ciljeve
razrađuju
aktivnosti
kojima će
ostvariti
ciljeve
Menadžeri
delegiranje ciljeva na niže razine
Kaskadiranje ključnih ciljeva S
TR
AT
EŠ
KI M
EN
AD
ŽME
NT
48
TRŢIŠTA
MENADŢMENT
TEHNOLOGIJA
Promjene se zbivaju posvuda
3.2.2017.
25
“Strateški sat” S
TR
AT
EŠ
KI M
EN
AD
ŽME
NT
Stvaranje RastKonsolidacija Zrelost Zasićenje Pad
VRIJEME
PO
TR
AŽ
NJA
Krivulja Krivulja žživotnog ciklusa proizvoda ivotnog ciklusa proizvoda / / industrijeindustrije
Životni ciklus se znatno skratio (brza moda, zamjena staro-novo i sl.)
50
3.2.2017.
26
51
Kritični faktori za uspjeh implementacije strategije
1. Komunikacija strategije na svim organizacijskim razinama
2. Kontinuirana prilagodba strategije uvjetima poslovanja
3. Usklađivanje organizacijske strukture sa strategijom
4. Prikaz strategije kroz jasan sustav operativnih planova
5. Jasno definiranje odgovornosti i ovlaštenja* * izvor: Radoš, T. Ekonomska misao,2010, br.2 (163-183)
ST
RA
TE
ŠK
I ME
NA
DŽM
EN
T
Evaluacija strategije strateška kontrola
4.
3.2.2017.
27
Proces strateškog menadžmenta
promišljanje oblikovanje provedba kontrola
ST
RA
TE
ŠK
I ME
NA
DŽM
EN
T
Upravljanje troškovima vs. rezanje troškova
• Imaju isti cilj (smanjenje troškova) ali postoji velika razlika.
• UPRAVLJANJE TROŠKOVIMA (cost management) je sustavan i planski vođen proces optimizacije troškovne strukture …. a REZANJE TROŠKOVA (cost cutting) je skup promptnih mjera u krizi radi opstanka i oporavka.
• Često je rezanje troškova posljedica ranijeg neupravljanja troškovima koje je rezultiralo neopstojnom visinom i troškovnom strukturom.
ST
RA
TE
ŠK
I ME
NA
DŽM
EN
T
3.2.2017.
28
Mjere za troškovnu efikasnost
• Čišćenje proizvodnog portfelja • Nove tehnologije za uštede
energije • Outsourcing (eksternalizacija) • Promjena poslovnog modela …………………………….. • Smanjenje (downsizing) • Zabrana zapošljavanja • Redukcija plaća (kompenzacija) • Prodaja brendova, pogona, tvrtki • Otpuštanja, otpremnine,
prijevremena mirovina…
ST
RA
TE
ŠK
I ME
NA
DŽM
EN
T
56
Uspjeh strategije ovisi o ….
… tome, koliko su jasno definirani:
• vizija, misija i ciljevi,
• na kojoj su razini organizacijska struktura i vrijednosti poduzeća,
• koliki je raspoloživi proračun (budžet)
• reprezentativnost informacija o stanju i trendovima na tržištu (snaga konkurenata, dimenzije buduće potražnje, novi zahtjevi kupaca za održivim rastom i društvenom odgovornošću poduzeća)
ST
RA
TE
ŠK
I ME
NA
DŽM
EN
T
3.2.2017.
29
Be the best or different!
The worst error in strategy is to compete with rivals on the same dimensions.
Compete to be the BEST or compete to be UNIQUE!
The fundamental goal of company is superior long term return on investment (ROI).*
* Source: Porter. M, What is strategy?, 2008.
ST
RA
TE
ŠK
I ME
NA
DŽM
EN
T
Hvala lijepa na suradnji, vašem aktivnom pristupu i sjajnom entuzijazmu!
Želim vam uspješan rad i zavidni razvoj karijere! Sretno!
091 60 555 00
ST
RA
TE
ŠK
I ME
NA
DŽM
EN
T
u suradnji sa
