Strategiski Menadzment Prasanja Za Ispit 2014

7/23/2019 Strategiski Menadzment Prasanja Za Ispit 2014

http://slidepdf.com/reader/full/strategiski-menadzment-prasanja-za-ispit-2014 1/21

1 .Наведи една дефиниција за статешкиот менаџмент.

Стратешкиот менаџмент може да се дефинира како уметност и наука на

формулирање, имплементација и евалуација на меѓу-функционални решенија кои и

овозможуваат на една организација да ги постигне своите цели. Според хигинс и

Винцзе стратегискиот менамент го нагласува управувањето со врските помеѓуорганизацијата и нејзината околина како на!ин за остварување на мисијата на

организацијата.

2. Кои се основните фази на стратешкиот менаџмент?

Формулирањето на стратегијата вклу!ува развивање на визија и мисија,

идентификација на надворешните можности и закани за организацијата, одредување на

внатрешните јаки и сла"и страни, воспоставување долгоро!ни цели, генерирање

алтернативни стратегии, како и од"ирање на одделни стратегии за остварување.

Имплементацијата на стратегијата "ара од фирмите да ги воспостават годишните

цели, да ги осмислат политиките, да ги мотивираат вра"отените и да ги алоцираат ресурсите така што формулираните стратегии да можат да се изведат.

#мплементирањето на стратегијата вклу!ува развивање на култура на поддршка на

стратегијата, создавање ефективна организациона структура, пренасо!ување на

пзарните напори, подготвување на "уетот, развивање и користење на информати!ки

системи и поврзување на надоместоците за вра"отениот со организационите

перформанси. Евалуација на стратегијата е финалната фаза во стратешкиот

менамент. $енаерите имаат о!ајни!ка потре"а да знаат кога одредени стратегии не

функционираат до"ро% евалуацијата на стратегијата е примарно средство за до"ивање

на такви информации. Сите стратегии се предмет на идни модификации затоа што

надворешните и внатрешните фактори постојано се менуваат. &рите фундаменталниактивности во евалуација на стратегијата се '() ревизија на надворешните и

внатрешните фактори кои се основа за тековните стратегии, '*) мерење на

перформансите и '+) преземање корективни дејствија.

3.Колкава е релацијата меѓу интуицијата и аналитичкото мислење во роцесот на

страте!искиот менаџмент?

роцесот на стратешки менамент може да се опише како еден о"јективен, логи!ен и

системати!ен приод во носењето на големи одлуки во една организација. &ој има за цел

да организира квалитативни и квантитативни информации на на!ин што ѓе овозможи

носење на ефективни одлуки во услови на неизвесност. #нтуицијата е осо"ено корисназа носење одлуки во ситуации на голема неизвесност или малку преседани. &аа е исто

така од помош при постоење на вариа"ли со висока меѓуповрзаност или кога е

неопходно да се направи из"ор од неколку прифатливи алтернативи. налити!кото

размислување и интуитивното размислување се дополнуваат едно со друго.

". Кои се основните рашања на кои тре#а да одле$и роцесот на страте!искиот

менаџмент?

- /аде сме сега0

- 1околку не настанат промени, каде 2е "иде организацијата за една година0 - 1ве

години0 ет0 1али се одговорите прифатливи 0



- 1околку одговорите не се прифатливи, какви специфи!ни активности тре"а да

превземе менаментот0 /ои се ризиците0

- /аде сакаме да "идеме0

- /ако да стигнеме до таму0

%. Која е разликата меѓу страте!иските цели &дол!орочни' и развојните цели

&краткорочни' ?

1олгоро!ните цели односно стратегиски цели се резултати што организацијата

настојува да ги достигне при остварувањето на сопствената мисија 'зголемување на

профитот). #новации за поголемо у!ество на пазарот, физи!ки и финансиски ресурси и

профит. 3азвој на менамент. 4рижа за вра"отените нивните ставови и о!екувања.

5пштествена одговорност и квалитет на услуги.

/раткоро!ните цели односно развојните цели, годишни цели се крајни резлутати на

планираните активности. $ерливи6 што, кога, колку. 7а пример да се зголеми за (89годишниот раст на производството. *89 од профитот мора да произлезе од

производите што не се постари од : години. +*9 пораст на производството. 8,8( загу"а

на сировини. *89 од сите менаери во развојни програми. ;:9 од вра"отените ги

исполнуваат продажните квоти и одржување (889 кватитет на производите и услугите.

<. /оја е користа од стратегискиот менамент 0

(. 5возможува идентификација, одредување на приоритетите и

искористување на можностите.

*. 5"ез"едува о"јективен поглед врз про"лемите на менаментот.

+. ретставува рамка за подо"рена координација и контрола на активностите.=. 4и минимизира ефектите од спротивставените услови и промени.

:. 5возможува главните одлуки подо"ро да ги поддржуваат поставените

цели.

<. 5возможува поефективна алокација на времето и ресурсите кон

идентификуваните можности.

;. 5возможува помалку ресурси и покусо време да се трошат за корекција на

погрешните или ад хок одлуки.

>. Создава рамка за внатрешна комуникација пиомеѓу персоналот.

(. Како менаџерите остваруваат високо извршување &ефикасност)ефективност'?

?фикасност е мерило за тоа колку до"ро или колку продуктивно се користени ресурсите за остварувањето на целите. 5дговорноста на менаерот е да о"ез"еди дека

организацијата и нејзините !ленови колку што е можно поефикасно да ги извршуваат

сите активности потре"ни за о"ез"едување на до"ра и услуги за потрошува!ките.

?фективност е мерило за соодветноста на целите кои менаерите од"рале да ги

извршуваат за организацијата, и степенот до кој организацијата ги остварува тие цели.

?фективни менаери се оние кои из"ираат правилни организациски цели и поседуваат

вештини за ефикасно користење на ресу

*. Кои се основни менаџерски вештини+ и кои од нив се значајни за стратешкиот

менаџмент?



/онцепциските вештини се претставени во спосо"носта да се анализира и

дијагностицира ситуацијата и да се прави разлига меѓу при!ината и последицата.

@ове!ките вештини ја вклу!уваат спосо"носта да се раз"ере, промени, води и

контролира однесувањето на другите поединци и групи. Спосо"носта да се

комуницираат, координираат и мотивираат луѓето, и да се о"ликуваат поединците вокохерентен тим, ги разграни!ува ефективните од неефективните менаери.

&ехни!ките вештини се специфи!ни вештини потре"ни за извршување на определен

тип на ра"ота или занимање на високо ниво. римерите вклу!уваат специфи!но

производство, смедководство, маркетинг, и се пове2е вештини за AB. Cа да "идат

ефективни, на манаерите им е потре"на низа на техни!ки вештини.

,. Кои се основните модели за донесување на менаџерските одлуки и основните

чекори за донесување на одлука?

рограмираното одлу!ување е рутински практи!ен автоматски процес.

рограмираните одлуки се одлуки кои "иле носени толку многу пати во минатото што

менаерите развиле правила или упатства кои ги применуваат кога настануваат

одредени неиз"ежни сутиации.

7епрограмираното одлу!ување се слу!ува кога нема подготвени правила за донесување

на одлуки, кои менаерите можат да ги применат во ситуацијата. равила не постојат,

"идеј2и ситуацијата е нео!екувана и неизвесна,и на менаерите им недостасуваат

информации, кои им се потре"ни да развијат правила кои 2е ги опфатат.

ремисата на класи!ниот модел е штом менаерите 2е ја препознаат потре"ата да

донесат одлука, тие тре"а да "идат спосо"ни да создадат целосна листа на сите

алтернативи и последици, и да направат најдо"ар из"ор. /ласи!ниод модел DEDFGDFHEI

менаерите да имаат пристап до сите информации потре"ни да донесат оптимална

одлукам која е најадекватна можна одлука во светлината на она што веруваат дека 2е

"идат најпосакуваните последици за организацијата.

дминистративниот модел е спротивен на класи!ниот, што потенцира дека во реалниот

свет менаерите немаат пристап до сите информации потре"ни да донесат одлука.

1ури и да им се достапни сите информации менаерите "и имале дефицит во

умствената или психолошката спосо"ност то!но да ги а"сор"ираат и оценат.

дминистративниот модел се основа на три концепти6 5грани!ена рационалност,

нецелосни информации и задоволителност.

5сновните !екори за донесување на одлуки се6

- репознавање на потре"ата за одлука

- Создавање на алтернативи

- 5ценување на алтернативите

- #з"ирање меѓу алтернативите

- #мплементирање на из"раните алтернативи



- J!ење од фид"ек

1-. ланирањето и страте!ијата.

Планирањето претставува процес кој менаџерите го применуваат зада идентификуваат и изберат соодветни цели и правци на акција заорганизацијата. Планирањето во една организација се врши на тринивоа на менаџмент и тоа на корпоративно, на бизнис или секторниво и на оделенско или функционално ниво. Планот накорпоративно ниво се состои во одлуките на врвниот менаџмент коисе однесуваат на мисијата, организациските цели, целокупнатастратегија и структура.

Стратегијата е на!инот на кој што 2е ги оствариме предвидените цели и зацртаните

планови на компанијата. Taa p!"#"a$%$a група на поврзани менаџерскиодлуки и акции кои и помагаат на организацијата да оствари една однејзините цели. &тратегијата, пак на корпоративно ниво наведува вокои дејности и национални пазари организацијата има намера да сенатпреварува и зошто. Примарна одгорност на ова ниво имаатврвните или корпоративните менаџери. 'а секторско ниво секреираат бизнис планови кои ги одредуваат долгоро(ните цели кои)е му овозмо*ат на секторот да ги задоволи корпоративните цели истратегиите на ниво на сектор кои ги истакнуваат специфи(нитеметоди кои секторот ке ги примени за ефективно да мо*ат да се

натпреваруваат со своите ривали во дејноста. 'а функционално нивопланот ги содр*и одлуките на функционалните менџери кои сеоднесуваат на целите кои треба да се извршат за да му помогнат насекторот да ги оствари своите цели на ниво на бизнис.

11. /то одраз#ира &е вклучено во' фазата на формулирање на страте!ијата?

Со одлуките за формулирање на стратегијата, организацијата се посветува на

специфи!ни производи, пазари, ресурси и технологии за еден подолг временски

период. Врвните менаери ја имаат најдо"рата преспектива за целосно да ги раз"ерат

последиците од одлуките за формулирање на страгетијата, тие се овластени да ги

ангажираат неопходните ресурси за имплементација.Kазите на формулирање на стратегијата се6

L - #зградување на "изнис мисија

L - нализа на опкружувањето

L - #дентификување на организациските надворешни можности и закани

L - 5дредување на внатрешните јаки и сла"и страни

L - Воспоставување на долгоро!ни цели

L - 4енерирање на алтернативни стратегии

L - 5д"ирање на одредена стратегија што 2е не раководи

12. /то е мисија и зошто е значајна мисијата ?



$исија е јасна дефинирана мотивациона цел која може да се достигне преку заедни!ки

вклу!увања. ?фикасни менаери се оние кои можат да ја трансформираат заедни!ката

цел во специфи!на мисија.

Според итер 1ракер $исијата ја преставува при!ина на организацијата за нејзиното

постоење.

$исијата е зна!ајна затоа што6

- 5"ез"едува единство на организациските цели

- Mа дава основата за алоцирање на ресурсите

- 1ава "оја на организациската клима

- #м овозможуива на вра"отените да се идентификуваат Nили неN со

организациската цел и насока

Секоја организација има уникатна цел и при!ина за постоење. 5ваа уникатност се

искажува преку мисијата. 5рганизацијата 2е ја постигне целта доколку стратезите,

менаерите и вра"отените, формулираат јасна деловна мисија.

13. Кои се комоненти и кридериуми за мисијата ?

/ритериуми за мисијата се6

• +ратка и фокусирана

• асна и лесно разбирлива

• -ефинира што ние правиме зошто организацијата егзистира

• 'е прописува зна(ења

• ма соодветна широ(ина

•

/безбедува правец за да се прават вистинските работи• 0и адресира приоритетите

• &е софпа1а со компетенциите

• 0и инспирира нашите клиенти

• +а*ува по што )е бидеме запаметени.

/омпоненти на мисијата се6

(. /лиенти

*. роизводи и услуги

+. азар

=. &ехнологолија

:. 5пстанок, раст и профит<. Kилозофија

;. Oи!ен концепт

>. Mавени ими

P. Вра"отенQ

1". Кој се варија#или на оштественото оку$ување ?

• Економски сили што ја регулираат размената на материјалите,

платите, енергијата и информациите• Технолошки сили2оние кои генерираат интервенции за

разрешување на проблемите



• Политички-правни сили ја алоцираат мо)та и обезбедуваат закони

и регулации• Социокултурни сили ги регулираат вредностите и оби(аите на

општеството.

1%. Кои се варија#или на индустриското окру$ување ?

ндустрија е група на организации кои произведуваат сли(енпроизвод или услуга. 3аријабли на овој тип на опкру*ување се4акционери, влади, интересни групи, клиенти, кредитори,заедници, трговски асоцијации, конкуренција, синдикати,добавува(и.

Ta#5 !6$7869!6" :индустрија; акционери, влади, интереснигрупи, клиенти, кредитори, заедници, трговски асоцијации,конкуренција, синдикати, добавува(и.

10. Кои се етте сили кои !и издвојува иаел отер за анализа на

орку$увањето ?

R /пасност од влез на потенцијална конкуренцијаR &тепенот на ривалитет ме1у постое(ките конкурентиR Преговара(ката мо) на купува(итеR Преговара(ката мо) на добавува(итеR <о*ни супституди на производите или улсугите

1(. Кои се тениките за редвидување за трендовите на окру$увањето?

• =кстраполација2пресликување на сегашните трендови воиднина:временски серии;

• >a76#"8976? :колективен напад;

• =кспертски мислења

• &татисти(ко моделирање :регресија, економетриски методи;

• &ценарија

1*. ои се мо$ни извори на инфромации ри равање на анализа на

надворешното окру$ување ?

Пове)ето анализи на надворешното опкру*ување се направени нанеформално и индивидуално ниво. -оа1ањето до информациите мо*е да

биде врз основа на разни извори4• +упува(и

• -обавува(и

• @анкари

• +онсултанти

• Публикации

• Aи(ни набBудувања

• +онтакти и партнери

Пр.професионални состаноци

1,. Кои се !енерички страте!ии соред . отер?



R Водство во трошоци - Cost l!"#s$% C производство на

стандардизирани производи со ниски трошоци од единица производ

за конзументи кои се подготвени да платат ниска ценаR &и'еренцира(е - )**"#"+t,to+ C способност да создаде

единствена и супериорна вредност за купува(от од аспект на

квалитетот на производот, постпрода*ните услуги и дрR окус- .o/0s2 производство на производи за задоволување потреби

на мала група конзументи, преку фокус на трошоци или фокус на

диференцирање.

2-. 4нте!рирачките страте!ии.

D. 1нте2раци3а нанапред 4вертикална5 2 стекнување сопстевеностили контрола над дистрибутерите или продава(ите :на мало;. манеколку мо*ности кога мо*е да се примени4

•

+ога постојните дистрибутери се скапи или недоверливи илинеспособни да одговорат на вашите барање

• +ога организацијата се натпреварува во дејноста и сака да обезбеди

развој• +ога предвидливоста на производството:потрушува(ката;е висока

• +ога постојните дистибутери остваруваат висок профит, а тоа зна(и

дека организацијата со вакво интегрирање )е земе дел од профитот

Пр.+ако средство за интеграцијата нанапред е франшизата.

E. 1нте2раци3а нана6ад4вертикална5 2 стекнување сопственост иликонтрола над добавува(ите. ма неколку мо*ности кога мо*е да сепримени4

• +ога постојните добавува(и се скапи или недоверливи или

неспособни да одговорат на вашите барања• +ога бројот на добавува(ите е мал, а бројот на конкурентите е голем

• +ога организацијата се натпреварува во дејноста и сака да обезбеди

развој• +ога организацијата располага со ресурси

• +ога стабилноста на цените е особено ва*на:со оваа интеграција

организацијата мо*е да си ја обезбеди оваа стабилност;

• +ога постојните добавува(и остваруваат висок профит, а тоа зна(идека организацијата со вакво интегрирање )е земе дел од профитот• +ога организацијата има потреба од брза набавка на ресурси

F. 7ори6онтална инте2раци3а 2 стекнување сопственост или контроланад конкурентите. ма неколку мо*ности кога мо*е да се примени4

• +ога организацијата има монополски карактер во одредено подра(је

или регион• +ога организацијата се натпреварува во индустрија која се развива

• +ога организацијата располага со ресурси

• +ога на конкурентите им недостига менаџерско знаење и ресурси, а

организацијата ги поседува.



21. 4нтензивните страте!ии.

• Пенетрира(е на па6арот C стекнување поголем дел од пазарот заодредени продукти или услуги. Gголемување на бројот на продава(и,

промотивни производи, публицитет• Па6арен ра6во3 C воведување на сегашните производи или услуги во

нови географски области:ме1ународен маркетинг;• Hазвој на производи C зголемување на прода*бата со подобрување

или модифицирање на производите или услугите.

22. 5трате!ии на диверзификација.

• +онцентрирана диверзификација C воведување нови производи или

услуги кои се во релација со постое(ките• +онгломерна диверзификација C воведување нови производи или

услуги кои не се во релација со постое(ките

Iоризонтална диверзификација C воведување нови производи кои несе во релација со постое(ките, но за постое(ките конзументи

23. /то е франшиза ?

Правен договор кој и овозмо*ува на фирмата да земе лиценца и дапродава производи на друга фирма и да го користи нејзиното име.J2DKL сео(екува да биде влог или ексклузивно право на добивка од (истиот

профит. ма неколку мо*ности кога мо*е да се примени франшизата итоа4

• +ога постојните дистрибутери се скапи или недоверливи или

неспособни да одговорат на вашите барање• +ога организацијата се натпреварува во дејноста и сака да обезбеди

развој• +ога предвидливоста на производството:потрушува(ката;е висока

• +ога постојните дистибутери остваруваат висок профит, а тоа зна(и

дека организацијата со вакво интегрирање )е земе дел од профитот

*=. Sто е M876" $!6"%!N

+ога две или пове)е фирми формираат друга организација за заедни(кицели.

2%. /то е основата на функционалните страте!ии ?

Oункционалните стратегии претставуваат план на акција заунапредување на способноста на секоја организацискафункцијаPоделение : како што се производството или маркетингот;да ги извршува своите специфи(ни активности на на(ини на кои

додаваат вредност на организациските добра и услуги.Oукнционалните менаџери развиваат стратегии кои резултираат во



зголемена ефикасност, квалитет, иновација или одговорност премапотрошува(ите и со тоа ја зацврстуваат конкурентската предност наорганизацијата. +олку подобро си одговараат стратегиите нафункционално ниво и на ниво на бизнисот толку поголема )е бидекнкуренската предност на организацијата како и нејзинатаспособност да ја оствари мисијата и целите.Oункционалнитестратегии се подршка за генералната стратегија и овозмо*уваатмаксимизирање на ефикасноста преку ефективно искористување наресурсите на ниво на сектори4 производство, набавка, финансии,истра*ување, истра*ување и развој и <QH.

20. /то е ортфолио анализа 8osto+ Co+s0lt+9 :,t#; <

втономните секотри на една организација го формираат она што се нарекува "изнис

портфолио. /ога секотрите на фирмата се натпреваруваат во разли!ни индустрии,

!естопоати мора да се развие одделна стратегија за секој "изнис. $атрицата на

Tостонската група и #нтерната-?кстерната $атрица се посе"но дизајнирани да ги

зголемат напорите на мултисекторските фирми во формулирање на стратегиите.

$атрицата 4рафи!ки ги отсликува разликите помеѓу секотрите во смисла на позицијата

на релевантниот пазарен удел и стапката на раст на индустријата. Tостонската матрица

им овозможува на мултисекотрските организации да го менаираат своето портфолио

на "изниси преку испитување на позицијата на релативниот пазарен удел и стапка на

раст на индустријата за секој еден секотр во однос на другите сектори во


D. RПрашалнициS C &екторите во +вадрантот имаат нискапозиција на релативниот пазарен удел, а сепак сенатпреваруваат во индустрија со висок раст. 0енералнопотребите за готовина на овие фирми се високи а нивнотогенерирање на готовина е ниско. /вие бизниси се наре(ениПрашалници бидеј)и организацијата мора да одлу(и дали )е гизајакне со остварување интензивни стратегии :пазарнапенетрација, развивање на пазар, развивање производ; или )еги продаде.

E. RUвездиS C @изнисите од +вадрантот :Uвезди; гипретставуваат најдобрите долгоро(ни мо*ности за раст ипрофитабилност на организацијата. &екторите со високрелативен пазарен удел и висока стапка на раст наиндустријата треба да добијат зна(ителни инвестиции за да јазајакнат или да ја одр*ат нивната доминанантна позиција.нтеграција нанапред, наназад и VоризонталноW пазарнапенетрацијаW развивање на пазарW и развивање на производ сесоодветни стратегии за овие сектори што треба да серазгледаат.

F. R+еш кравиS C &екторите позиционирани во +вадрантот имаат висок релативен пазарен удел но, се натпреваруваат во

таиндустрија во ривал тнајголемио на пазарот на удел

таиндустрија во пазарот на одделот на удел сопств!н пазаротна удел Hелативен =



индустрија со низок раст. 'аре(ени 0отовински крави бидеј)игенерираат готовина пове)е од што се нивните потреби,0отовински крави до в(ера биле Uвезди. &екторите 0отовинскикрави треба да се менаџираат така што да ја одр*ат нивнатасилна позиција што е мо*но подолго. Hазвивањето на производ

или диверсификацијата мо*ат да бидат атрактивни стратегииза силните 0отовински крави. &епак, кога 0отовинска крава )естане слаба, посоодветни )е бидат кастрењето на трошоците идивеститурата.

X. R+у(ињаS C &екторите на организацијата од +вадрантот Yимаат ниска позиција на релативен пазарен удел и сенатпреваруваат во индустрии со бавен или никаков растW тие сеКучињаво портфолиото на фирмата. Поради нивната слабаинтерна и екстерна позиција, овие бизниси (есто селиквидираат, се дивестираат или се смалуваат како дел одкастрењето на трошоците трошоците. +ога еден сектор прво )естане +у(е, намалувањето на трошоците мо*еби е најдобратастратегија бидеј)и многу +у(иња,по ригорозното намалувањена капиталот и трошоците,се опоравиле, за да станат*ивотоспособни, профитабилни сектори.

4лавната корист од матрицата е во тоа што о"рнува внимание на протокот на готовина,

карактеристиките на инвестицијата или потре"ите на разли!ните сектори на


Секторите во многу фирми со текот на време еволуираат.

2(. /то е анализа на внатрешното окру$ување ?

Скенирањето на надворешното опкружување е недоволно за да се о"ез"еди

конкурентска предност за организацијата.

нализата мора да ги идентификува и внатрешните стратегиски фактори или

крити!ните јаки и сла"и страни, со што 2е ни стане јасно дали организацијата 2е "иде

во можност да ги искорити можностите и да ги из"егне заканите од опкружувањето

#O# 5347#CU#С/ 7O#C што подраз"ира идентификување и развивање на

организациските ресурси.

3есурси се земја, машини , о"јекти, патенти, производи, процеси, знаења , вештини

'!ове!ки ресурси), финансиии.

2*. 5оред 6арни кои се рашањата со кои тре#а да се оцени секој ресурс на

ор!анизацијата и ко!а се ресурсите јака страна+ а ко!а се сла#а страна ?

>a6!Z предлага X прашања со кои треба да се оцени секој ресусрс наорганизацијата4

D.Вредност2-али ресурсот обезбедува конкурентска предностNE.=еткост2-али други организации го имаат тој ресурсNF. 1митаци3а2 -али е скапо за другите да го имитираат ресусрсотNX.>р2ани6аци3а2 -али организацијата е организаирана соодветно да

ги искористува ресурситеN



-околку одговорот на сите прашања за еден ресусрс е -[ тогаш тојресурс се смета за јака страна или зна(ајна предност:\76#"7]"7$!]89p!"!6]!;, а доколку барем едено од прашањата се одговори со '=тогаш тој ресурс се смета за слаба страна.

3есурсите се јака страна, доколку на организацијата и овозможуваат конкурентскапредност..&оа е нешто што организацијата го прави или го има исто толку колку и

конкурентите околу неа.

3есурсите се сла"а страна доколку нешто организацијата го прави лошо или го нема

капацитетот како што го има конкуренцијата

2,. оаѓајки од нивоата на менаџмент+ колкав е временскиот осе! на ланирање

за секое ниво?

R ^оп менаџер од E до J годиниR &редни менаџери од _ месеци до E годиниR 'адзорници од D недела до _ месеци

3-. Која е целта на ор!анизирањето+ од кои активности се состои функцијата

ор!анизирање ?

`елта на организаирањето е да оствари координација на напорите, содефинирање на зада(ите и релациите на авторитет. /рганизирањето зна(икој и што прави и кој на кого му поднесува извештај.Oункцијата организирање се состои од F активности4

R Hаспоредување на зада(ите во работни места:специјализација; ;, кое

бара развивање на опис на работното место и спецификација наработното место./вие алатки им појаснуваат и на менаџерите и на

вработените што одредено работно место повлекува.R +омбинирање на работните места во оддели резултира со

организациона структура, опсег на контрола и синџир на

командување.R -елегирање на авторитет

?@A Bои се а6ичните ор2ани6ациски структури <

R Проста структура C карактеристи(на за мали, претприемни(ки

организации CсопстевеникPменаџервработениR Oункционална структура2

врвенменаџерпроизводствоbпрода*баbфинансииbм(рR -ивизиона структура 2 врвен менаџерпроизводна дивизија

[bпроизводна дивизија @

производствоbпрода*баbфинансииbм(р

производствоbпрода*баbфинансииbм(р

?DA Eто е страте2иска и6нис единица <

R =динствена мисијаR -ефинирани конкурентиR 'адворешен пазарR -а ги контролира бизнис функциите

??A Bои 'ункции на маркетин2от се предмет на анали6а при'натрешната процена <



R [нализа на конзументи2испитување и истра*ување на *елбите,

потребите, барањата на конзументитеR Прода*ба2рекламирање, прода*ни промоции, публицитет,

изградување на прода*ен менаџмент, односи со конзументи, односи

со дилери

R +упување2обезбедување ресурси за производство или прода*ба напроизводи или услуги, добавува(и

R Планирање на производиPили услуги2 цена, продукт, паковање,

позиционирањеR `ени2 одлуката за цената зависи од4конзументи, владини

регулативи, дистрибутори, конкуренцијаR -истрибуција2 велетрговија:прода*ба на големо;, дистрибутивни

канали, прода*ба на мало, прода*ни агентиR <аркетинг истра*ување2систематско прибирање, беле*ење и

анализирање на податоците за проблемите во врска маркентишките

добра. <аркетинг истра*ување мо*ат да ги откријат крити(ните

јаки и слаби страни.R Fнали6а на моGности2оценување на трошоците, ризиците и

придобивките од маркетинг одлуките.D.да се пресметаат сите трошоци, ризиците и придобивките одмаркетинг одлукитеE.да се пресметаат вкупните придобивки од одредената одлукаF.да се споредат вкупните трошоци и вкупните придобивки

FX. Bои се а6ичните 'ункции од кои се состои прои6водствениот

процес и кои треа да идат предмент на внатрешната анали6а<Прои6водствениот менаHмент се состои од4 процес, капацитет, залиха,

работна сила и квалитет.

R Процес4 дизајн на производствениот систем. &пецифи(ните одлуки

вклу(уваат2 избор на теVнологија, опрема, тек на процесот, локација

на процесот, производни линии и рамноте*а ме1у нив, контрола,

транспортR Капацитет: оптимално ниво на производи или услуги за конкретната

организација. &пецифи(ните одлуки вклу(уваат2 предвидување,

планирање на опрема, правење на распоредиR Залихи4 ниво на суровини, работа во тек и готови производи.

&пецифи(ните одлуки вклу(уваат2 што да нара(аат, кога и колку.R Работна сила4 менаџмент на (ове(ки ресурси со менаџери,

стру(њаци, администрација. &пецифи(ните одлуки вклу(уваат2

работен дизајн, мерење на работата, збогатување на работата,

стандарди, мотивација.R Квалитет 4да се обезбеди квалитет на услуги и производи.

&пецифи(ните одлуки вклу(уваат C контрола на квалитет,

тестирање, правење мостри, контрола на трошоци.

?IA Jошто е 6нача3но истраGува(ето и ра6во3от 6а една ор2ани6аци3а

<



/рганизациите инвестираат во истра*ување и развој :cde; бидеј)и

веруваат дека таквата инвестиција )е доведе до супериорен производ или

услуга и )е им даде конкурентна предност. ^рошоците за истра*ување и

развој се насо(ени кон развивање нови производи пред тоа да го сторат

конкурентите, на подобрување на квалитетот на производот, или кон

усовршување на производниот процес за да се намалат трошоците.Приоритети на истра*ување, лабаратории, програми за истра*ување,иновации, теVнолошки иновации, модифицирање на производи,информационен систем, интернет, бази на знаење.

`елокупната мисија на cde стана широко заснована, опфа)ај)и поддршкана постое(киот бизнис, помагање за лансирање нови бизниси, развивањенови производи, подобрување на квалитетот на производот, подобрувањена производствената ефикасност и пропдлабо(ување на теVнолошкитеспосбности на компанијата.

?KA Bо3а е целта на LMNO анали6атаNfghT анализата претставува практика на планирање во којаменаџерите ги идентификуваат внатрешните предности и слабости,како и надворешните мо*ности и закани на организацијата. &оупотреба на fghT анализата менаџерите ги избираат стратегиите зада и овозмо*ат на компанијата да ги оствари своите цели и мисија.

7VWXYZV[\ Mаки страни

8XI]YX\\X\ Сла"и страни

9 ^^DWVHYQVQX\ $ожности

:[WXIV\ Cакани

ако fghT матрицата е широко користена во стратешкотопланирање, анализата има некои ограни(увања. Прво, fghT непока*ува како да се постигне конкурентна предност, така што таане смее да претставува крај сама по сеiе. <атрицата треiа да iидестартна то(ка за дискусија за тоа како предло*ените стратегиимо*ат да се имплементираат, како и за ]8#"2j!6!k7" размислувањатакои, на крајот, мо*ат да доведат до конкурентна предност. 3торо,fghT е стати(ка проценка :моментална снимка; во времето. fghTматрицата мо*е да iиде како проу(ување на една рамка одфилмската лента, каде што ги гледате главните карактери исцената но, немате поим за заплетот.

+;. Сценарио

Е'ективните планови имаат четири 2лавни квалитетиPединственостQ континуитетQ точност и 'лексиилностA =ден однајраспространетите методи на планирање кој мо*е да им помогне

на менаџерите да креираат планови кои ги имаат овие квалитети епланира(ето на сценариоA &ценариото уште е попознато и како



планира(е на непредвидливи ситуации претствува со6дава(ена про2но6и 6а идните условиQ придруGувани од анали6атакако е'ективно да се од2овори на секо3 од тие условиAПланирањето се обидува да ја прогнозира и претска*е иднинаа зада ги предвиди идните мо*ности и закани, но сепак иднината е

непредвидлива, а најдобар на(ин за менаџерите да се справат сооваа непредвидливост е да се унапреди планирањето преку4со6дава(е на повеRе иднини или сценари3аQ 6асновани нара6лични претпоставки 6а условите кои моGат дапреовладуваат во иднинатаQ а потоа да се ра6ви3ат ра6личниплановиQ кои детално покаGуваат што треа да правикомпани3ата во случа3 да настане некоеод овие сценари3аAПланира(ето на сценари3а е алатка 6а уче(е која го зголемуваквалитетот на процесот на планирањето и мо*е да донесевистински користи за органиацијата. &илата на сценаријата е воспособноста не само да ги предвидат предизвиците во неизвеснатаиднина, туку и да 2и ора6ува менаHерите да ра6мислуваатстрате2иски 6а иднинатаA

+>. _`abc

Матрицата на евалуација на стратешката позиција и акција(!"#$%претставува уште една ва*на алатка за упарување.'ејзината рамка од (етири квадранта пока*ува дали агресивните

конзервативните, дефанзивните или конкурентните стратегии сенајсоодветни за дадена организација. /ските на flmno матрицатапретставуваат две интерни димензии :&инансиска силаqfr иконкурентна пре'ност nmr; и две екстерни димензии :стабилност наопкруувањето )$* и силата на ин'устријата fr;. /вие (етирифактора се, мо*еби, најва*ните детерминанти на севкупнатастратешка позиција на една организација. 3о зависност од типот наорганизацијата, многу варијабли мо*ат да бидат обликувани восекоја од димензиите на flmn! 9a"7]a"aПотреiните (екори за развивање на flmno <атрица се4+. /дiерете сет од варијаiли за да ја дефинирате финансиската сила

:qf;, конкурентната предност :nm;, стаiилноста на опкру*увањето:of; и силата на индустријата :f;.. -оделете s нумери(ка вредност од bD:најлошо; до b_ :најдоiро;на секоја од варијаiлите кои ги оiликуваат qf и f димензиите.-оделете s нумери(ка вредност од 2D:најдоiро; до 2_ :најлошо; насекоја од варијаiлите кои ги оiликуваат of и nm стратегиите. 'аоските qf и nm направете споредiа со конкурентите. 'а оските f иof направете споредiа со други индустрии.-. Пресметајте го просе(ниот резултат за qf,nm,f и =& прекусоiирање на вредностите дадени на варијаiлите на секоја димензијаа тоа поделено со iројот на варијаiлите вклу(ени во односнатадимензија.



. 3пишете ги просе(ните резултати за qf,f,of и nm на соодветнатаоска на flmno <атрицата./. -одадете ги двата резултата на t2 оската и впишете јарезултантната то(ка на u. -одадете ги двата резултата на Z2оскатаи впишете ја резултантната то(ка на v. 3пишете го пресекот на

новата tZ то(ка._.Повле(ете вектор на насокатаод центарот на fpa]! <атрицата низновата то(ка на пресек. /вој вектор го пока*ува типот на стратегиипрепора(ливи за организацијата4 агресивни, конкурентни,дефанзивни или конзервативни.

?SA Fнали6а на ланец на вредностиA[нализата на ланец на вредности се обидува да ги открие предностите наниски трошоци и крити(ните то(ки каде трошоците се високи низ ланецот.сто така, овозмо)ува да се определат јаките и слабите страни. &поред

формулата анализата на ланец на вредности би се дефинирала какосевкупните приVоди минус севкупните трошоци.

&поред Портер дејноста на фирмата мо*е да се опише каколанец на вредности во кој вкупните приVоди минус вкупнитетрошоци од сите спроведени активности за развој и прода*ба напроизводот или услугата даваат вредност.

Oирмата )е биде профитабилна се додека вкупните приVоди гинадминуваат вкупните трошоци направени за создавање и испоракана производите и услугите. Oирмите треба да се стремат да горазберат не само нивниот ланец на вредности туку и на

конкурентите, добавува(ите и дистрибутерите.`елта на [A3 е да идентификува каде во ланецот има мо*ност заниски цени кои мо*ат да бидат предност или каде постојатпрепреки по(нувај)и од набавката на суровините до активностите зауслугите на потрошува(ите. [A3 и овозмо*ува на фирмата да гиидентификува своите внатрешни силни и слаби страни, посебнопреку компарација со анализата на ланецот на вредности наконкуренцијата, како и со испитување на сопствените податоци одвреме на време

XK. wто се годишни цели и која е улогата на менаџментот привоспоставувањето на годишните цели N 0о'ишните цели се краткоро(ни то(ки кои организацијата треiа даги достигне за да ги оствари долгоро(ните цели.

Tодишните цели ја претставуваат основата за алоцирање наресурсите, претставуваат примарен меVанизам за евалуација наменаџерите, претставуваат основен инструмент за надгледување задостигање на целите, воспоставуваат приоритети за организацијата,одделеите, дивизиите. ^ие треба да се мерливи, конзистентни, разумнипоредизвикува(ки, јасни, да ги комуницираат сите, да имаат временскадимензија и да бидат придру*ени со соодветни награди и санкции. ^ука

са1аат4квалитетот, квантитетот, (инењето и времето. Gа годишните целида успеат поребна е вертикална и Vоризонатална конзистентност.



Uло2ата на менаHментотPR 3оспоставување годишни целиR ПолитикиR [лоцирање ресусрсиR нтервенции во плановите за наградување и мотивирање

R <инимизирање на отпорот кон промениR +ултура на подршка за стратегијаR [даптирање на процесот на производство или операцииR &озадавање ефикасна функција на (ове(ки ресурсиR +омуникациски ситем

XD. wто се страте2иски политики и ко3а е користа од

страте2иските политики <Страте2иски политики се основа за менаџерската контрола,

координација ме1у одделите, определуваат која работа од кого )е бидезавршена. &о нив се разрешуваат проблемите и претставуваат води(и заимплементирање на стратегијата, тоа се специфи(ни правила, води(и,процедури, форми или административни практики кои )е овозмо*ат да седостигнат предвидените цели.

Политиките им даваат на знаење и на вработените и наменаџерите што се о(екува од нив, зголемувај)и ја на тој на(инверојатноста дека стратегиите )е бидат успешно имплементирани. ^ие даваат основа за контрола на менаџментот, овозмо*увааткоординација поме1у организационите единици и го намалуваатвремето што го трошат менаџерите за донесување на одлуките.Политиките исто така појаснуваат која работ треба да се изврши и од

кого. ^ие промовираат делегирање на одлу(увањето на соодветнитеуправува(ки нивоа каде што разните проблеми, оби(но, сепојавуваат.Политиките треба да бидат изразени написмено секогаш кога е тоа

мо*но.

XE. +ои ресурси се предмет на алоцирање при имплементирање на

стратегијата NR финансиксиR (ове(киR физи(киR теVнолошки

V?A Bои се страте2иските од2оворности на менаHментот на човечки

ресурси при имплементира(е на страте2и3ата <

&тратешката одговорност на менаџерот за (ове(ки ресурсиопфа)аат проценка на потреiите од персонал и на трошоците заалтернативните стратегии предло*ени за време на формулирање настратегијата и развивање план на персоналот за ефективноимплеметирање на стратегиите. /вој план мора да се гри*и каконајдоiро да се менаџира спиралата на трошоците за здравственоосигурување. Планот, исто така, мора да опфа)а како да се

мотивираат враiотените и менаџерите во времето кога отпуштањатасе вооiи(аени а раiотните зада(и се големи.



/дделот за (ове(ки ресурси мора да развие стимуланси за раiотакои јасно )е ги поврзуваат раiотењето и платата со стратегиите.Процесот на давање мо) на менаџерите и враiотените прекунивното инволвирање во активностите на стратешкиот менаџментноси најголеми iенефити кога сите (ленови на организацијата јасно

разiираат колку тие )е имаат ли(ен iенефит доколку фирматадоiро раiоти. Поврзувањето на компаниските и ли(ните iенефити еглавна нова стратешка одговорност на менаџерите на (ове(китересурси. -руги нови одговорности на менаџерите на (ове(китересурси мо*ат да опфатат воспоставува(е и примена на планови

за акции во сопственост на вработените (employee stock ownershp pl!ns "#$%&'Q воспоставува(е на е'ективнаполитика на детска 6аштита и оWе6Wедува(е на лидерството 6аменаHерите и враWотените на начин што Rе им ово6моGи да 2иWалансираат раWотата и семе3ствотоA =ден доiро дизајниран систем на стратешки менаџмент ме дапропадне доколку се дава недоволно внимание на димензијата на(ове(ките ресурси. Проiлемите со (ова(ките ресурси кои сепојавуваат кога iизнисите ги имплементираат стратегиите, оiи(номо*ат да се поврзат со една од овие три при(ини 4 :D; нарушувањена социјалните и полити(ките структури, :E; неуспеV да се упаратспосоiностите на поединците со зада(ите на имплементацијата и :F;неадекватна поддршка од топ менаџментот за активностите наимплементацијата.VVA Bакво треа да иде паричното на2радува(е 6а да се

имплементира соодветно страте2и3ата <

Паричното на2радува(е мора да биде мотивира(ки фактор. сто такатреба да го награди минатото и сегашното вло*уавње и да го оVрабриидното залагање на вработените. <ора да се базира на одлуката каквасредина сакаме да креираме во организацијата

XJ. +оја е структурата на акционите планивои и кои се (екорите при

создавање на акциони планови NСтруктура на акциони планови

R VиерарVија на зада(иR кој е одговорен и кој )е раководиR временска динамикаR релација со другите зада(и:временска;R о(екуван период за имплементацијаR (инење:извори на приVоди;R о(екувани резулатати и влијанијаR мерење на остварувањата

Xекори при со6дава(е на акциони планови42Qекор D C идентификувајте што е мо*но пове)е зада(и и активности заостварување на стратегиската насока2Qекор E2идентификувајте кој )е биде одговорен за индивидуалните зада(ии кој друг треба да биде вклу(ен:клу(ни ли(ности, оддели; и зада(ите закои се одговорни2Qекор F2кои ресурси се потребни :(ове(ки, материјални, опрема,

информации; и предуслови. /пределете го степенот до кој организацијатамо*е да у(ествува



2Qекор X2 определете ја рамката за секоја акција2Qекор J2 идентификувајте ги ризиците, несогласувањата, празнините икако )е се справите со нив2 Qекор _2 утрврдете ја согласноста од секој што е инволвиран2Qекор x2 меVанизам за координација

"0. Наравете разлика меѓу контрола на резултати и контрола на однесување.

+онтрола на резултати се користи за да се надгледува резултатот одизвршувањето, при што менаџерите избираат цели или стандарди заизвршување за кои сметаат дека најдобро )е ги измератефикасноста, квалитетот, иновацијата и одговорноста конпотрошува(ите, на корпоративно, секторско, функционално илииндивидуално ниво. 0лавните меVанизми кои менаџерите гиупотребуваат за да ги надгледуваат резултатите се финансискитемерки на извршување, организациските цели и оперативните буџети.

/онтрола на однесувањето опфа2а примена на директен надзор, менамент по пат на

цели и "ирократска контрола со посретство на правила и стандардни оперативни

процедури со цел менаерите да го о"ликуваат однесувањето и да ги наведат

вра"отените да ра"отат кон остварување на организациските цели. 1иректниот надзор е

најнепостредна форма на контрола со која менаерите го на"dудуваат однесувањето на

нивните подредени, ги поду!уваат на соодветни однесуваа и доколку е потре"но

интервенираат за да се превземе корективна акција. Сепак оваа контрола имаа некои

сла"ости како што се6 таа скап метод "идејки реално менаерот може ефикасно да

управува со помал "рој на вра"отени, може да ги демотивира вра"отените кои неможат

сло"одно да се однесуваат и при комплексни ра"оти таа не е изводлива. Понекогашрезултатите и однесувањата мо*е лесно да се измерат, но ако

организацијата и нејзините (ленови извршуваат комплексни,нерутински активности, тогаш мерењето е многу тешко. 3о суштинаколку активностите се понерутински и покомплексни токлу заменаџерите е потешко да ги измерат резултатите или однесувањата,<е1утоа резултатите се полесни да се измерат отколкуоднесувањата, бидејки тие се попристапни и пообјективни

"(. Кои се основните чекори на контрола?

R созадавање стандарди за остварувањата3о овој (екор менаџерите одлу(уваат за стндардите и извршување

или за целите кои )е се употребат во иднина, за да го оценат

извшувањето на целата организација или дел од неа.R мерење на индивидуалните и организациските остварувања

3о практиката менаџерите мо*е да мерат две работи4актуелните резултати кои резултираат од однесувањето нанезините (ленови и самите однесувања

R компарирање на сегашните остварувања со планиараните

остварувања и стандардите3о овој (екор менаџерите оценуваат дали и до кој обемизвршувањето отстапува од стандардите на извршување, одбрани вопрвиот (екор.

R превземање корективни мерки



+рајниот (екор е да се оценат резултатите и да се спроведатадекватни промени

"*. Кои се трите #азични чекори ри роцена на страте!ијата ?

Проценката на стратегијата се состои од4

R анализирање на резултатите од формулирањето и имплементацијатаR мерење на индивидуалните и организациските перформансиR превземање на активности кои )е бидат корективни

",. отенцијални замки во стратешкото ланирање?

'екои замки на кои треiа да се внимава и да се изiегнат пристратешкото планирање се следниве4y +ористење на стратешкото планирање за стекнување контрола врз

одлуките и ресурситеy Правење стратешко планирање само за да се задоволатакредитационите или регулаторните iарањаy Преiрзо дви*ење од развивање на мисијата кон формулирање настратегијатаy Пропуштање да им се соопшти планот на враiотените, коипродол*уваат да раiотат во темницаy 3рвните менаџери носат многу интуитивни одлуки што се воспротивност со формалниот планy 3рвните менаџери не го поддр*уваат активно процесот настратешко планирање

y Пропуст во користењето на плановите како стандард за мерење наперформанситеy -елегирање на планирањето на Sпланерz наместо инволвирање насите менаџериy 'еуспеV да се инволвираат клу(ните враiотени во сите фази одпланирањето

%-. ;ло!ата на консултанти во роцесот на страте!искиот менаџмент.

Стратегискиот менамент опфа2а !етири о"ласти, во кои во секоја консултантот

има своја улога6

- Стратегиска формулација на корпорацијата

- Стратегиска формулација на "изнис единицата'одделот)

- 1изајнирање на стратегиски план

- 4енерална о"ука и трансфер на искуството

5трате!иска формулација на корорацијата

ро"лемите на корпорациската стратегија се основно про"леми на алокација на

ресурсните про"леми. /омпаниите кои имаат пове2е оддели 2е се соо!ат со недоволно

оправдано задржување на ресурси. рво и најважно е да се одреди алокација помеѓу

парите и постое!ките оддели.Варијациите помеѓу егсистира!ките систематски методи

егзистираат за да ги водат алокацијата на парите кон алтернативните инвестиции во

"изнис одделите. &радиционално финансиски ориентирани, овие систематски методи

се о"идуваат да ги канализират кеш парите кон специфи!ни проекти со највисокио!игледни !исти до"ивки на сегашната вредност. Второ, многу фирми се соо!уваат



со дилемата на eпропорција на до"раe. /ога најголемите зара"отува!ки на

компанијата потекнуваат од до"рата со "изнисот со "акар, на пример, може да се

постават цели со миксирани до"ра за да се намали eзависностаe. 1ури и многу

профита"илните фирми некојпат се !увствуват лошо ако сразмерно многу голем

профит доаѓа од поедина о"ласт.

римерот на алокација на ресурсите во големите корпорации, може да "идеутврдена од консултантите.5ва е факти!ки основната о"ласт на практицирање за

неколку големи консултантски фирми.?дна фирма поедине!но изведува портфолио

анализи кои во основа кажуваат eTило кој оддел кој вра2а од капиталот пове2е отколку

што !ини придонесува за вредноста на фирмата.Секој оддел кој не го прави тоа и

неможе да се направи да го постигне тоа ја намалува вредноста на фирмата и тре"а да

"иде продаден или ликвидиранe. /онсултантите истотака се инволвирани во алокација

на ресурсите водени од посу"јективни и !есто сили кои служат на самите се"е од

портфолио "алансот.#нвестирањето врши силно влијание на овој аспект од

корпорациската стратегија, !есто помалку отколку целосен о"јективен поглед на !овек

кој сака да зара"оти милиони долари ако договорот е склу!ен.

/онсултантите може да делуваат на корпорациско ниво директно и да влијаат напоставување на стратегијата со засновање и изведување на комплет анализи релевантни

за состој"ата на компанијата.

5трате!иска формулација на #изнис единицата&одделот'

1руга улога на консултантот е да "иде директно и активно инволвиран во

стратегиските анализи на одделот.5ва е сеуште најголемиот дел од улогата на

стратегискиот консултант на маркетот.

5трате!иско ланирање 5истем дизајн

Стратегија во која консултантот исто така може да "иде инволвиран во вметнување и

модифицирање на комплет организациски процедури познати како стратегиско

планирање.

Системите ги изведуваат плановите и затоа ги исполнуваат едни од поставените цели

поради кои системот "ил креиран. /ога стратегиското планирање се придвижува кон

втората генерација, мора да се "ори со многу реални про"леми, како што се следните6

- 1али стратегиските планови, оперативните планови и "уетот координираат0

- 1али планирањето одговара на финасирањето и дали го достигнува лимитот на

ефективноста0

- 1али капиталното "уетирање продолжува независно од процесот на

стратегиското планирање и дали има зна!аен компромис0

- 1али линиските менаери са"отираат и од"иваат да имплементираат до"ристратегии формулирани од друг0

- 1али линиските менаери формулираат до"ри стратегии кога тоа е по"арано од

нив0

- 1али главно стратегиите се "азирани на трендот на пазарот0

- Cошто е толку тешко да се изговорат јасно основите на компетитивните разлики

во "изнис0

ко стратегиското планирање е за да се из"егне операционално истражување и целосен

маркетинг концепт, тогаш тој мора да ги реши овие про"леми./онсултантите се

о"идуваат да помогнат со нивната ра"ота во редизајнирање на системите на

планирање.7ивното искуство со фирми од разли!ни големини и разли!ни типови на"изнис е основен составен дел на овој тип на ра"ота.



<енерална о#ука и трансфер на искуство

7екои консултантски фирми предвидуваат тренинг како примарен сервис - услуга.7ема

главна фирма во о"ласта на стратегискиот консалтинг за која тренингот е зна!ајна

пракса.# покрај тоа консултантите се вовле!ени во тренингот.

/осултантите предвидуваат помош во оваа о"ласт на неколку на!ини.Во студиите,аналити!ките техники и методи се !есто префрлени од консултантот на персоналот на

клиентот.

Documents

Strategiski Menadzment Prasanja Za Ispit 2014