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Ashok SOM*et

Jean-Luc CERDIN**

Août 2003

* Ashok SOM ESSEC, Avenue B. Hirsch, BP 105, 95021 Cergy Pontoise Cedex, France** Jean-Luc CERDIN ESSEC, Avenue B. Hirsch, BP 105, 95021 Cergy Pontoise Cedex, France

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VERS QUELLES INNOVATIONS RH DANS LES ENTREPRISES FRANÇAISES ?1

Jean Luc CERDIN & Ashok SOM

Résumé

Les pratiques innovantes en Gestion des Ressources Humaines (GRH) nourrissent largement la littératureacadémique et professionnelle. Cet article contribue au débat sur l'évolution des pratiques de ressourceshumaines en France ces cinq dernières années. A partir d'une étude empirique exploratoire portant sur 28entreprises françaises, nous cherchons à dégager les changements les plus innovants dans les pratiques RH pourune meilleure performance.

Mots clés

Innovation – Changement – France - GRH

Abstract

The practices of innovative in Human Resources Management (HRM) has been discussed in both theacademic and professional literature. This article contributes to the debate on the evolution of innovative humanresource practices in France during the last five years. From an exploratory empirical study of 28 Frenchcompanies, we seek to depict the more innovative changes in the practices of HRM for enhancement inorganisational performance.

Keywords

Innovation – Change – France - HRM

1 Les auteurs remercient le CERESSEC pour son soutien financier.

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VERS QUELLES INNOVATIONS RH DANS LES ENTREPRISES FRANÇAISES ?

Les pratiques innovantes en gestion des ressources humaines (GRH) nourrissent largement la littératureacadémique et professionnelle. Cette littérature, essentiellement anglo-saxonne, montre que des pratiquesinnovantes dans le domaine de la GRH produisent des résultats tangibles au niveau organisationnel (Huselid,1995).

La conception des missions et les objectifs de la fonction RH semblent converger en Europe et aux Etats-Unis, mais chaque pays met en œuvre ses politiques RH d'une manière particulière (Cerdin et Peretti, 2001). Cesauteurs rappellent que les pratiques de gestion des ressources humaines en France sont le résultat de plusieurscontraintes telles qu'une législation spécifique, une démographie particulière en Europe, une accélération del'internationalisation des grandes entreprises et un environnement social perturbé. Les ressources humaines enFrance sont aujourd'hui contraintes d'innover pour faire face aux pressions de leur environnement. Jenkins etVan Wijk (1996) constatent que les périodes les plus propices aux changements sont celles de faible croissanceet de récession, où les entreprises n'auraient pas d'autres choix.

Cet article a pour objectif de contribuer au débat sur l'évolution des pratiques de ressources humaines enFrance ces cinq dernières années. Nous allons plus particulièrement nous focaliser sur six aspects de la fonctionressources humaines, à savoir, le rôle et la structure du département RH, le recrutement, les politiques deformation et de redéploiement du personnel, l'évaluation des performances, la rémunération et le "rightsizing".Nous allons examiner dans quelle mesure les pratiques RH en France ont changé ces cinq dernières années afind'améliorer la performance organisationnelle. Aussi, le cœur de notre recherche sera-t-il l'analyse du lieninnovation - performance.

Dans une première partie, nous définissons l'innovation et précisons les pratiques particulières sur lesquellesporte notre recherche. Dans une seconde partie empirique, nous nous intéressons aux innovations RHd'entreprises françaises.

1. DE L'INNOVATION A LA PERFORMANCE

Innover, c'est "introduire quelque chose de nouveau dans un domaine particulier" précise le Petit Larousse(1999). Pour Wolfe (1995, p. 314), "une innovation dans la gestion des ressources humaines est une idée, unprogramme, une pratique ou un système qui est en rapport avec la fonction RH et qui est nouveau pourl'entreprise qui l'adopte". L'innovation dans les ressources humaines permettrait aux entreprises d'être pluscompétitives (Kossek, 1987) et pourrait être un déterminant important du succès organisationnel (Wolfe, 1995).L'innovation dans les ressources humaines correspond alors à l'introduction de programmes, de politiques, depratiques ou de systèmes nouveaux conçus pour avoir une influence sur l'attitude ou le comportement dessalariés dans l'objectif d'optimiser la transformation du travail en performance.

Une des finalités importantes de la gestion des ressources humaines est la performance organisationnelle.Guest (1997) distingue trois catégories de théories, qui éclairent le lien gestion des ressources humaines –performance, à savoir (1) les théories stratégiques de gestion des ressources humaines où l'hypothèse impliciteest qu'une bonne cohérence entre les politiques de gestion des ressources humaines et le contexte dans lequelelles s'inscrivent devrait conduire à une performance supérieure, (2) les théories descriptives qui fournissent descartes conceptuelles du domaine RH et (3) les théories normatives qui indiquent des modes d'emploi afind'obtenir les résultats recherchés. Parmi les théories normatives se trouve celle de Guest (1987).

Selon cette théorie normative, la gestion des ressources humaines comprend un large ensemble de politiquesde gestion des ressources humaines car elle inclue la conception du travail, la gestion du changement et lacommunication aux côtés de fonctions des ressources humaines plus traditionnelles que sont la gestion del'entrée des salariés dans l'organisation (processus de recrutement) et la gestion de leur cheminement dansl'organisation (évaluation, formation, développement et rémunération). Dans l'approche de la gestion desressources humaines de Guest (1989), ces politiques de GRH sont conçues pour maximiser quatre élémentsfondamentaux, à savoir (1) l'intégration stratégique où la GRH est pleinement intégrée au plan stratégique, avecdes politiques GRH cohérentes entre elles et dans leur déclinaison au niveau des hiérarchies, (2) l'implication dessalariés, dans ses différentes dimensions, affective, normative et de continuité (Meyer et Allen, 1997), (3) la

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flexibilité, aussi bien de la structure organisationnelle qui doit être réceptive à l'innovation que du travail dessalariés, et (4) la qualité, où toute entreprise la prêchant est invitée à la pratiquer aussi dans le management deses salariés. Ces quatre objectifs sont intrinsèquement liés, chacun étant nécessaire pour obtenir des résultatsorganisationnels clés. Parmi les premiers résultats organisationnels se trouve la performance organisationnelle.Les résultats attendus au niveau organisationnel sont également le changement et l'innovation. Les pratiques RH,au travers des quatre résultats au niveau RH présentés ci-dessus, créeraient de l'innovation au niveau del'organisation. L'organisation serait aussi plus efficace en termes de coûts. Elle aurait également un meilleur tauxde turnover et d'absentéisme.

Dans cette théorie se trouvent aussi trois éléments principaux repris dans la littérature sur l'innovation. Cestrois éléments essentiels pour garantir le succès de la gestion des ressources humaines sont (1) le support desleaders clés, (2) une culture forte et (3) une stratégie qui passe par l'utilisation efficace des ressources humaines.Ces éléments se retrouvent en partie dans le modèle de mise en place d'innovations en gestion des ressourceshumaines proposé par Wolfe (1995) où le pouvoir d'un champion et le contexte organisationnel apparaissentcomme deux déterminants qui interagissent, tout en se compensant. Parmi les champions, le rôle desprofessionnels des ressources humaines peut s'avérer déterminant (Murphy et Southey, 2002). Pour Wolfe(1995), les décisions de mise en place d'innovations en gestion des ressources humaines sont caractérisées parl'incertitude. Aussi ces décisions ne peuvent-elles s'appuyer sur des méthodologies quantitatives, le pouvoir et lecontexte seraient alors des déterminants importants de ces décisions. La mise en place d'une innovationreposerait sur le pouvoir d'un champion afin de contrer les forces qui s'opposeraient à l'innovation. Ce pouvoir nes'exerce pas dans le vide. Par exemple, la culture organisationnelle serait à prendre en compte. Kossek (1989)constate que les antécédents de l'innovation varient selon que la culture organisationnelle est faible ou forte.

Les caractéristiques de l'environnement externe auraient aussi un impact sur les innovations, avec notamment"l'influence nationale" qui inclut la culture nationale et le cadre institutionnel national (Murphy et Southey,2002). Pour Jenkins et van Wijk (1996) la formidable et admirable capacité française à théoriser et débattre del'innovation n'a pas toujours été suivie par les actes et les investissements nécessaires. Gooderham, Nordhaug etRingdal (1999) attribuent les faibles scores des entreprises françaises sur les pratiques de RH "communes",celles destinées à promouvoir à la fois les objectifs des entreprises et des salariés, aux réglementations légalestrès importantes. Cerdin et Peretti (2001), bien qu'ils soulignent également la contrainte de l'environnementpolitico-légal, constatent cependant que de nouvelles pratiques RH ont émergées au tournant du siècle.

L'évolution de la gestion des ressources humaines s'inscrit sur la durée. Igalens (2001) souligne l'évolution dela GRH selon trois phases dans "une logique d'empilement et non de substitution", à savoir (1) la phaseadministrative qui correspond à l'image la plus classique de la fonction, avec l'intervention de spécialistes, (2) laphase de gestion centrée sur la motivation et la mobilisation des salariés, avec l'apparition de la gestionprévisionnelle, (3) la phase de développement avec la conciliation de l'économique et du social où la fonctionprend une dimension stratégique.

Aujourd'hui, la contribution de la performance de la fonction RH à la performance globale est mieux prise encompte (Bourreau, Metra et Peretti, 1997). La performance de la fonction ressources humaines peut être mesuréepour quatre missions (Ulrich, 1997), à savoir :

1. Etre un expert administratif.

L'expertise administrative correspond à la partie technique de la fonction RH. Elle couvre des aspects commele droit social, les relations industrielles ou la paie. Le DRH dispose aujourd'hui d'une technologie comme lamicro-informatique, qui lui permet d'être plus efficient.

2. Etre un partenaire stratégique.

Il s'agit d'apprécier dans quelle mesure le DRH aide l'organisation à atteindre ses objectifs stratégiques. Lastratégie RH supporte-t-elle la stratégie de l'entreprise ? La direction des ressources humaines doit veiller à laprise en compte en amont des conséquences sur le plan humain de chaque scénario étudié. Elle doit aussi veillerà dissuader l'entreprise de faire des choix trop "cours termistes" qui sont destructeurs de valeur sur le moyen etlong terme.

3. Etre agent de changement.

La direction des ressources humaines peut consacrer une part importante de son activité à encourager lescomportements nouveaux plus efficaces et à mettre en place une culture de changement et de transformation.L'agent de changement est au cœur de l'innovation.

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4. Etre le champion des salariés.

Le salarié, dans une approche client-fournisseur est considéré comme un client interne dont la satisfaction estessentielle à la réussite de l'entreprise. Les attentes de ce client interne peuvent se résumer en cinq mots clés,cinq E, à savoir, l'équité, l'employabilité, l'épanouissement, l'éthique et l'écoute (Peretti, 1998).

La performance est un concept fascinant, à la fois en termes de définition et de mesure (Keats et Hitt, 1988).Les recherches sur le lien entre les pratiques de gestion des ressources humaines et la performance de l'entreprisesont nombreuses. Par exemple, Cascio (1991) avance que le retour financier des investissements dans desstratégies progressistes de gestion des ressources humaines est généralement substantiel. Terpstra et Rozell(1993) trouvent une relation positive et significative entre l'utilisation de procédures formelles de sélection et laperformance de l'entreprise. Russel, Terborg et Powers (1985) démontrent un lien entre l'adoption deprogrammes de formation et la performance financière. Le recours à l'utilisation de l'évaluation de laperformance (Borman, 1991) et le lien entre cette évaluation et le système de rémunération ont aussi étéconnectés avec la rentabilité des entreprises (Gerhart et Milkovich, 1992). Les stratégies RH peuvent influencerla performance des entreprises au travers de structures organisationnelles qui permettent notamment aux salariésd'améliorer et de repenser la réalisation de leur travail (Huselid, 1995). La coordination, la constitution d'équipestransversales, la mise en place de comités ou encore la délégation constituent des exemples de réorganisation dutravail.

L'évolution de la fonction RH repose sur des innovations qui devraient conduire à une amélioration de laperformance des entreprises. Nous proposons dans la partie suivante d'examiner empiriquement les innovationsdans le rôle de la fonction RH et dans les pratiques RH des entreprises françaises.

2. INNOVATIONS RH DANS LES ENTREPRISES FRANÇAISES : UNE ETUDE EXPLORATOIRE

2.1. Méthodologie

Les résultats empiriques de cette recherche exploratoire s'appuient sur un questionnaire plus large traitant del'émergence de nouvelles stratégies RH en réponse aux restructurations organisationnelles. Ce questionnaire a étéadressé à des cadres (Directeurs généraux, Directeurs, Présidents, Vice-Présidents, Cadres supérieurs) de lafonction ressources humaines ou d'autres domaines fonctionnels avec au moins 5 années d'ancienneté dansl'entreprise et une bonne connaissance de son histoire, de son fonctionnement, de sa stratégie organisationnelle,de sa stratégie en RH et de son environnement. Des 132 entreprises contactées par téléphone, 84 ont accepté departiciper. Pour chacune des entreprises, nous avons sollicité la réponse de six cadres dirigeants. Certainesentreprises ont répondu à cette demande, d'autres nous ont envoyé un questionnaire remplis à plusieurs mains, etd'autres se sont limitées à un ou deux questionnaires. Pour chacune des entreprises, nous avons calculé lamoyenne des réponses sur chacun des items du questionnaire. Sur les 504 questionnaires envoyés (six parentreprises), nous avons reçu 64 réponses utilisables de 28 organisations. Le taux de réponse des organisationsest de 21,21%. Le tableau 1 résume les principales caractéristiques de l'échantillon. Le faible nombre desentreprises et les caractéristiques des répondants invitent à considérer les résultats de cette recherche exploratoireavec prudence. Le faible nombre d'entreprises participantes peut être expliqué par la nature stratégique desdonnées recherchées.

Tableau 1. Caractéristiques de l'échantillon (N=28)

1. Répondants (%)

Présidents, Directeurs Généraux, Secrétaires Généraux 35,7

Directeur des Ressources Humaines 44,6

Autres directeurs fonctionnels (financier, informatique…) 19,7

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Tableau 1. (suite)

2. CA annuel (Millions d’euros)

1-1000 39,00

1001-2000 17,80

2001-5000 3,60

>5000 28,90

Pas de réponse 10,70

3. Effectif

<1000 25,00

1000-10000 25,00

10001-50000 14,30

>50000 17,90

Pas de réponse 17,80

4. Secteur

Industrie / Fabrication 28,40

Pharmacie / Chimie 14,30

Energie 03,60

Agro-alimentaire 14,30

Conseil 03,60

Distribution 17,90

Services (Banques, assurances…) 17,90

5. Type d'entreprise

Multinationales 64,30

Société Anonyme – non multinationale 25,00

Société Publique/Mixte 10,70

2.2. Mesures

Pour chacune des variables, nous avons calculé le score de l'année actuelle (A=2003) auquel nous avonsretranché le score indiqué par les répondants de l'année A-5, c'est-à-dire 1998.

Nous avons mesuré les changements dans la performance des entreprises en utilisant une échelle de 9 itemsdéveloppée par Khandwalla (1977) et reprise par Som (2002). Pour les 9 items suivants, nous avons demandéaux répondants de comparer la performance de leur organisation il y a 5 ans et aujourd'hui à celle desorganisations les plus performantes dans leur domaine d'activité (1= très mauvaise à 5 = très bonne) :

1. Niveau de productivité et efficience opérationnelle.

2. Taux de croissance des revenus / des ventes / du niveau d'activité.

3. La santé financière (liquidités, réserves, capacité à emprunter, etc.).

4. Le moral du personnel d'encadrement (estimé par les niveaux d'absentéisme, de turnover, de grèves, dusoutien des employés envers l'encadrement).

5. Le moral des non-cadres (estimé par les niveaux d'absentéisme, de turnover, de grèves, du soutien desemployés envers l'encadrement).

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6. Part de marché.

7. Profitabilité.

8. Innovation ( produit, processus, systèmes, management).

9. Responsabilité sociale de l'organisation (entreprises citoyennes).

Nous avons agrégé ces 9 items pour obtenir la mesure de la variation de la performance. L'alpha de Cronbachest égal à 0,94.

Nous avons effectué des corrélations d'ordre zéro entre la performance et les items individuels mesurant lerôle des ressources humaines et les différentes pratiques RH (recrutement, promotion, formation etredéploiement, évaluation, rémunération, organisation du temps de travail, et rightsizing) afin de repérer les"stratégies innovantes" des entreprises ayant une performance accrue.

Dans le tableau 2, nous avons retenu uniquement les items dont les corrélations sont significatives. Pourchacune des pratiques, les items sont classés de la plus forte à la plus faible corrélation. Aussi, les items dans letableau 2 peuvent-ils être considérés comme les stratégies les plus innovantes.

Tableau 2. Les items des pratiques innovantes de GRH associées à une performance élevée.

(*p<.05 ; **p<0.01 ; ***p<.001)

Rôle des ressources humaines

1. Globalement les politiques RH de cette organisation sont équitables (0,75***)

2. Le département RH fait du benchmarking par rapport aux meilleures politiques RH mondiales (0,73***)

3. Dans cette organisation, le département RH joue un rôle de suivi administratif : paie, formalitésadministratives et formation (0,71***)

4. Les cadres RH sont des « coachs » plutôt que des administrateurs (0,68***)

5. Le personnel du département RH de cette organisation est serviable et respecté (0,63***)

6. Les RH ne sont pas une affaire de programmes, elles visent à construire les relations entre les salariés del’entreprise et leurs employeurs (0,59***)

7. Le département RH a joué une part importante dans le succès de cette organisation (0,55**)

8. Le département RH dans cette organisation est proactif et anticipe les changements et les problèmes desatisfaction dans l’entreprise (0,51**)

9. Le département RH est en situation de sureffectif ce qui constitue un gaspillage des ressources del’entreprise (0,49**)

10. Le département RH est un groupe d’élite qui agit en élément moteur du changement dans l’organisationet qui participe à toutes les décisions stratégiques de la direction (0,48**)

11. Le département RH passe son temps à éteindre des feux et à réagir aux situations dès qu’elles seprésentent (0,46*)

12. On délègue aux managers opérationnels certaines fonctions RH comme le développement des personnesalors même qu’ils doivent s’occuper des besoins du business et créer de la valeur tout en réduisant lescoûts (0,42*)

Recrutement

1. La plupart des personnes recrutées aux postes d’encadrement ont une formation et des qualifications deniveau Bac +5 ou MBA (0,56**)

2. Le recrutement des cadres se fait presque complètement en interne (0,37*)

Promotion

1. Les promotions se font souvent sous couvert du secret (0,51**)

2. Les gens compétents sont promus plus rapidement (0,49**)

3. Les décisions concernant les promotions peuvent être remises en cause (0,46*)

4. Les renseignements concernant les postes vacants dans l’entreprise sont facilement disponibles (0,39*)

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Tableau 2 (suite)

Flexibilité du temps de travail

1. Dans cette organisation on peut généralement avoir des horaires flexibles (0,60***)

Formation

1. La formation de développement facilite beaucoup les promotions et les offres d’emploi dans notreorganisation car elle donne une valeur ajoutée au CV (0,64***)

2. Des opportunités stimulantes de postes dans notre organisation font ressortir le meilleur de chacun(0,55**)

3. La formation de développement donne une plus grande chance de gagner davantage dans notreorganisation (0,54**)

4. Dans notre organisation le redéploiement est essentiellement une mesure de réduction des coûts et il estsans rapport avec la compétence (0,54**)

5. La formation de développement apporte une plus grande satisfaction au travail (0,52**)

6. Le fait d’être sélectionné pour les équipes en charge de projets spéciaux motive le personnel à apprendreplus (0,46*)

7. Le redéploiement de carrière est seulement offert aux « haut-potentiels » dans cette organisation (0,45*)

8. Le « coaching » par les supérieurs hiérarchiques contribue grandement à améliorer les compétences danscette organisation (0,40*)

9. Dans notre organisation les parcours de carrière pour tous les salariés sont bien définis (0,40*)

10. La formation de développement (c’est-à-dire la formation d’employabilité dispensée pour les nouveauxemplois ou fonctions et qui vise à développer les compétences du futur) est accordée à tout lepersonnel : cadres et non-cadres (0,39*)

11. A leur retour de formation, on encourage le personnel à utiliser ce qu’il a appris pendant son programmede formation (0,39*)

12. La rotation des postes favorise habituellement le développement de différentes compétences (0,38*)

Evaluation

1. Le système d’évaluation des performances de notre organisation est objectif et sans biais (0,71***)

2. Le département RH a apporté à tout le personnel une explication claire de son système d’évaluation desperformances et de son application (0,62***)

3. Le système d’évaluation des performances a permis de réduire l’ambiguïté des rôles dans l’organisation(0,62***)

4. Le système d’évaluation des performances a responsabilisé les personnes (0,46*)

5. Les résultats de l'évaluation des performances sont directement liés à la performance au travail (0,44*)

Rémunération

1. La rémunération dans cette organisation est supérieure à la moyenne de l’industrie (0,70***)

2. Cette organisation fournit une explication claire de son système de rémunération et de son application(0,57***)

3. Une partie de la rémunération est liée à l’évaluation des performances (0,52**)

4. Les récompenses reçues sont directement liées à la performance et la contribution au travail (0,52**)

5. Les cadres ont un certain choix concernant la composition de leur rémunération et leurs avantages (ex :stock-options, congés, cafétéria, garde d’enfants) (0,48**)

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Tableau 2 (suite)

Rightsizing

1. Les entretiens de départ sont obligatoires dans cette organisation (0,64***)

2. Dans cette organisation on préfère réduire la rémunération brute que de licencier (0,52**)

3. Dans cette organisation on préfère un programme de prêt de personnel (qualifié et rémunéré au nom del'organisation) à d'autres organisations à des licenciements définitifs dans l'organisation (0,38*)

L'utilisation des corrélations nous invite néanmoins à interpréter les résultats avec précautions. Ces corrélationspermettent d'établir uniquement des relations entre des changements dans les pratiques RH et les changementsdans la performance des entreprises.

2.3. Résultats et discussion

2.3.1. Le rôle des RH

Les départements RH apparaissent contribuer fortement au succès des entreprises. Ce succès repose enpremier lieu sur des politiques RH équitables. La théorie de l'équité d'Adams (1963), nous indique que lessituations de sous-équité conduisent à créer de la sous-performance dans les entreprises. La question de l'équitésemble être devenue une question primordiale pour les entreprises.

Aujourd'hui, ces entreprises s'inscrivent dans leur environnement international. En effet, avecl'internationalisation des entreprises françaises, les départements RH prennent en compte l'environnement global.Aussi, leurs innovations s'appuient-elles sur les meilleures pratiques mondiales. Ils ne s'en tiennent pas auxpratiques françaises mais innovent sur la base des meilleures pratiques provenant des quatre coins du globe, oudes endroits où les entreprises opèrent (Geringer, Frayne et Milliman, 2002).

La dimension administrative de la fonction RH constitue un espace d'innovation important, même si lafonction RH a de plus en plus une dimension stratégique. D'ailleurs, avoir une approche stratégique ne signifiepas qu'il faille négliger la partie administrative de la fonction. La fonction RH peut innover pour une meilleureperformance dans sa gestion quotidienne au service des salariés. Le personnel RH, véritable "champion dessalariés", pour reprendre la formulation d'Ulrich (1997), apparaît serviable et respecté. La création de valeurrepose sur un changement manifeste d'état d'esprit, une innovation au service des salariés. Les professionnels RHvisent à construire les relations entre les salariés de l'entreprise et leurs employeurs. Dans la même lignée, lescadres RH sont aujourd'hui davantage des "coachs" que des "administrateurs". La dimension "contrôle"s'estompe.

Les travaux d'Ulrich (1997) ne sont peut-être pas étrangers au fait que les RH contribuent aujourd'hui pluslargement au succès des entreprises. Devenu agent du changement, le département RH anticipe les changementset les problèmes de satisfaction dans l'entreprise. Cependant, il n'apparaît pas encore suffisamment productif,étant en situation de sureffectif. Cerdin et Peretti (2001) remarquent qu'une tendance importante au début desannées 2000 est la réduction des effectifs des départements RH dans les entreprises françaises, ce qui estsimilaire à la tendance nord-américaine. Ces gains de productivité s'appuieraient sur le développement desnouvelles technologies, bien que dans notre échantillon, les départements RH ne semblent pas très innovantsdans ce domaine. La fonction RH est également appelée à être de plus en plus partagée en interne. Par contre,l'entreprise ne semble pas prête à partager cette fonction avec l'extérieur. L'outsourcing apparaît plus appartenirau discours qu'à la réalité. L'externalisation semble aller à l'encontre de la volonté des professionnels RH decréer de la valeur (Klass, Clendon, & Gainey, 1999). Dans la mesure où les ressources humaines sontconsidérées comme un levier stratégique, l'externalisation n'apparaît pas être une stratégie innovante comme ellene crée pas de valeur à l'intérieur de la fonction RH.

2.3.2. Les pratiques RH

Une innovation en termes de recrutement aujourd'hui semblerait être le recrutement de managersimmédiatement opérationnels. Aussi, les entreprises préfèrent-elles recruter directement des compétences issuesde formations de haut niveau que de former leurs managers en interne. Par contre, elles alimenteraient ensuiteleurs postes managériaux essentiellement en interne. La perception que les politiques de promotions sont peutransparentes pour obtenir de la performance est encore répandue parmi les répondants. Pourtant, les promotions

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récompenseraient les personnes compétentes. Aussi, la performance aurait-elle son importance, aux côtés duréseau et de l'école d'origine. De plus, les décisions concernant les promotions peuvent être remises en cause.Cette innovation d'ouverture serait renforcée par une plus grande accessibilité aux informations sur les postesvacants dans l'entreprise. Le développement de l'Intranet facilite cette innovation.

La gestion des carrières et la formation constituent un domaine d'innovation important pour les entreprisesfrançaises. La formation de développement, c’est-à-dire la formation d’employabilité dispensée pour lesnouveaux emplois ou fonctions et qui vise à développer les compétences du futur, apparaît être une innovationessentielle pour permettre aux personnes de progresser dans l'entreprise. Elle donne aux salariés une plus grandechance d'augmenter leur rémunération dans leur entreprise. Le meilleur de chacun est obtenu notamment parl'octroi d'un poste stimulant. Aussi, une plus grande satisfaction au travail en résulte-t-elle. La formation passenotamment par l'affectation des personnes à des projets particuliers. Les haut-potentiels sont plutôt privilégiésdans la gestion des carrières. Cependant, définir les parcours de carrières pour tous les salariés est une innovationpayante en termes de performance. Les cadres et non cadres bénéficient de la formation de développement. Lecoaching par les supérieurs directs pour améliorer les compétences de l'organisation est une innovation qui porteses fruits en termes de performance organisationnelle. Enfin, le développement des compétences passe par larotation des postes. Les entreprises semblent aussi encourager les salariés à appliquer ce qu'ils ont appris auretour de leur formation.

Les entreprises françaises innovent aussi au niveau de leur système d'évaluation qui tend fortement à devenirplus objectif et moins biaisé. L'évaluation à 360 degrés, en multipliant les sources, tendrait à rendre le systèmed'évaluation plus objectif. Le rôle du département RH est fondamental en apportant à tout le personnel uneexplication claire de son système d'évaluation des performances et de son application. Petit et Haines (1994)soulignent l'importance du feedback fourni par un système d'évaluation. Le système d'évaluation contribueaujourd'hui fortement à la clarté des rôles dans l'entreprise française. Il responsabilise aussi davantage lessalariés. Ces systèmes d'évaluation sont davantage orientés sur la performance au travail. Les innovations dans ledomaine de l'évaluation de la performance sont liées aux innovations dans celui des rémunérations.

Les entreprises innovent en termes de rémunération en liant davantage cette dernière à l'évaluation desperformances. Comme pour l'évaluation, les entreprises s'efforcent de fournir aux salariés une explication clairede son système de rémunération et de son application. Cette innovation de la transparence s'accompagne aussid'une volonté de mettre en place une rémunération très compétitive. L'entreprise à la carte est aussi au menu del'innovation puisque les entreprises laissent un certain choix aux salariés concernant la composition de leurrémunération et leurs avantages. Une recherche sur les salariés français indique que les plans cafétériaaugmentent la satisfaction des salariés (Soulié, 1997). L'innovation ne s'exprimerait pas seulement au niveau dela flexibilité salariale, mais aussi au niveau de la flexibilité du temps de travail avec des horaires flexibles.

Enfin, les entreprises semblent innover dans leurs politiques de rightsizing. Les entretiens de départs'imposent dans les innovations en gestion des carrières. Il s'agit de comprendre les raisons de ceux qui partentpour mieux prévenir d'autres départs, et donc mieux fidéliser les salariés. Dans un contexte économique difficile,où les plans sociaux se multiplient, les entreprises sont acculées à innover afin de préserver des emplois. Parmices innovations, nous trouvons la diminution de la rémunération brute ou le prêt de personnel à d'autresorganisations, certainement dans l'attente d'un contexte plus favorable.

3. CONCLUSION

Nous avons retenu huit aspects de la gestion des ressources humaines afin d'étudier l'innovation en RH dansles entreprises françaises, comprenant sept pratiques et le rôle des ressources humaines. Cependant, d'autresaspects mériteraient d'être étudiés plus amplement comme la communication (Wolfe, 1995) ou les innovationstechnologiques dans la fonction RH (Stone, Templer et Nelson, 2002). Nos résultats, bien qu'obtenus sur un petitéchantillon et reposant sur l'analyse des corrélations, montrent que les entreprises, pour améliorer leurperformance, peuvent innover sur des pratiques relativement simples. L'innovation n'est pas synonyme decomplexité. Plus que les pratiques elles-mêmes, ce sont les changements dans ces pratiques qui constituent desinnovations.

Depuis les cinq dernières années nos résultats montrent un changement majeur dans les pratiques de Gestiondes Ressources Humaines en France. Parmi ces changements, considérés comme des innovations, nous pouvonslister :

1. Les départements RH participent davantage au succès des organisations.

2. La formation tient une place essentielle dans le processus de développement des personnes.

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3. Le système d'évaluation des salariés est davantage expliqué et s'orienterait vers une gestion à 360 degrés.

4. L'évolution des personnes repose davantage sur l'évaluation de leur contribution.

5. Le lien rémunération - performance se resserre.

6. La flexibilité du temps de travail s'est accrue.

Nos résultats apparaissent très favorables à la fonction RH. La moitié des répondants appartiennent à lafonction RH, ce qui peut expliquer ces résultats positifs. L'étude repose sur la perception de dirigeants, enressources humaines ou d'autres fonctions. Ces derniers peuvent faire remonter des informations plutôtavantageuses pour leur entreprise. Nous avons souligné dans la partie méthodologique le taux de réponse plutôtfaible d'environ 21%, avec seulement 28 entreprises. Aussi cette étude reste-t-elle très exploratoire. Noussommes toujours dans le processus de collecter davantage de données. Face à la difficulté associée à la collectede données sensibles au moyen d'un questionnaire, nous nous orientons vers l'utilisation d'études de cas. Ainsipensons-nous obtenir des résultats plus solides.

L'innovation dans les ressources humaines nourrit la gestion individualisée des salariés (GIS) où lesaspirations des personnes constituent une préoccupation centrale de la fonction RH (Cerdin, 2000). La flexibilitédu temps de travail et la flexibilité dans la rémunération avec le système cafétéria apportent une réponse auxaspirations personnelles des salariés. L'entreprise est gagnante en termes de performance. Les politiques dedéveloppement des compétences, ainsi qu'une meilleure transparence des politiques d'évaluation et derécompense, semblent aussi répondre aux aspirations personnelles des salariés. Cependant, comme l'a montréKossek (1989), tous les salariés ne réagissent pas de manière identique aux innovations dans le domaine de lagestion des ressources humaines. Dans cet article, nous nous sommes focalisés sur les entreprises. Les réponsesdes salariés aux innovations RH de leur entreprise pourraient aussi apporter des informations utiles surl'efficacité des politiques RH.

Les innovations présentées dans cet article peuvent constituer pour les entreprises un benchmarking desmeilleures innovations des entreprises françaises dans le domaine de la gestion des ressources humaines.Sanchez, Kraus, White et Williams (1999) mettent en exergue le rôle du benchmarking dans l'adoptiond'innovations par les entreprises. Aussi espérons-nous que les résultas exposés ici nourriront leurs efforts dans cesens.

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Page 1

ESSECCE NTREDE RECHERCHE

LISTE DES DOCUMENTS DE RECHERCHE DU CENTRE DE RECHERCHE DE L’ESSEC(Pour se procurer ces documents, s’adresser au CENTRE DE RECHERCHE DE L’ESSEC)

LISTE OF ESSEC RESEARCH CENTER WORKING PAPERS(Contact the ESSEC RESEARCH CENTER for information on how to obtain copies of these papers)

RESEARCH.CENTER@ESSEC.FR

1997

97001 BESANCENOT D., VRANCEANU RaduReputation in a Model of Economy-wide Privatization

97002 GURVIEZ P.The Trust Concept in the Brand-consumers Relationship

97003 POTULNY S.L’utilitarisme cognitif de John Stuart Mill

97004 LONGIN FrançoisFrom Value at Risk to Stress Testing: The Extreme Value Approach

97005 BIBARD Laurent, PRORIOL G.Machiavel : entre pensée du pouvoir et philosophie de la modernité

97006 LONGIN FrançoisValue at Risk: une nouvelle méthode fondée sur la théorie des valeurs extrêmes

97007 CONTENSOU François, VRANCEANU RaduEffects of Working Time Constraints on Employment: A Two-sector Model

97008 BESANCENOT D., VRANCEANU RaduReputation in a Model of Exchange Rate Policy with Incomplete Information

97009 AKOKA Jacky, BRIOLAT Dominique, WATTIAU IsabelleLa reconfiguration des processus inter-organisationnels

97010 NGUYEN. PBank Regulation by Capital Adequacy and Cash Reserves Requirements

97011 LONGIN FrançoisBeyond the VaR

97012 LONGIN FrançoisOptimal Margin Level in Futures Markets: A Method Based on Extreme Price Movements

97013 GROUT DE BEAUFORT VivianeMaastricth II ou la copie à réviser

97014 ALBIGOT J.G., GROUT DE BEAUFORT V., BONFILLON P.O., RIEGER B .Perspectives communautaires et européennes sur la réduction du temps de travail

97015 DEMEESTERE René, LORINO Philippe, MOTTIS NicolasBusiness Process Management: Case Studies of Different Companies and Hypotheses for FurtherResearch

Page 2

97016 PERETTI Jean-Marie, HOURQUET P.G., ALIS D.Hétérogénéité de la perception des déterminants de l’équité dans un contexte international

97017 NYECK Simon, ROUX ElyetteWWW as a Communication Tool for Luxury Brands: Compared Perceptions of Consumers andManagers

97018 NAPPI-CHOULET IngridL’analyse économique du fonctionnement des marchés immobiliers

97019 BESANCENOT D., ROCHETEAU G., VRANCEANU RaduEffects of Currency Unit Substitution in a Search Equilibrium Model

97020 BOUCHIKHI HamidLiving with and Building on Complexity: A Constructivist Perspective on Organizations

97021 GROUT DE BEAUFORT V., GRENOT S., TIXIER A . TSE K.LEssai sur le Parlement Européen

97022 BOULIER J.F., DALAUD R., LONGIN FrançoisApplication de la théorie des valeurs extrêmes aux marchés financiers

97023 LORINO PhilippeThéorie stratégique : des approches fondées sur les ressources aux approches fondées sur les processus

97024 VRANCEANU RaduInvestment through Retained Earnings and Employment in Transitional Economies

97025 INGHAM M., XUEREB Jean-MarcThe Evolution of Market Knowledge in New High Technology Firms: An Organizational LearningPerspective

97026 KOENING ChristianLes alliances inter-entreprises et la coopération émergente.

97027 LEMPEREUR AlainRetour sur la négociation de positions : pourquoi intégrer l’autre dans mon équation personnelle ?

97028 GATTO RiccardoHypothesis Testing by Symbolic Computation

97029 GATTO Riccardo , JAMMALAMADAKA S. RaoA conditional Saddlepoint Approximation for Testing Problems

97030 ROSSI (de) F.X., GATTO RiccardoHigh-order Asymptotic Expansions for Robust Tests

97031 LEMPEREUR AlainNegotiation and Mediation in France: The Challenge of Skill-based Learnings and InterdisciplinaryResearch in Legal Education

97032 LEMPEREUR AlainPédagogie de la négociation : allier théorie et pratique

97033 WARIN T.Crédibilité des politiques monétaires en économie ouverte

97034 FRANCOIS P.Bond Evaluation with Default Risk: A Review of the Continuous Time Approach

97035 FOURCANS André, VRANCEANU RaduFiscal Coordination in the EMU: A Theoretical and Policy Perspective

97036 AKOKA Jacky, WATTIAU IsabelleMeRCI: An Expert System for Software Reverse Engineering

Page 3

97037 MNOOKIN R. (traduit par LEMPEREUR Alain)Surmonter les obstacles dans la résolution des conflits

97038 LARDINOIT Thierry, DERBAIX D.An Experimental Study of the Effectiveness of Sport Sponsorship Stimuli

97039 LONGIN François, SOLNIK B.Dependences Structure of International Equity Markets during Extremely Volatile Periods

97040 LONGIN FrançoisStress Testing : application de la théorie des valeurs extrêmes aux marchés des changes

1998

98001 TISSOT (de) OlivierQuelques observations sur les problèmes juridiques posés par la rémunération des artistes interprètes

98002 MOTTIS Nicolas, PONSSARD J.P.Incitations et création de valeur dans l’entreprise. Faut-il réinventer Taylor ?

98003 LIOUI A., PONCET PatriceTrading on Interest Rate Derivatives and the Costs of Marking-to-market

98004 DEMEESTERE RenéLa comptabilité de gestion : une modélisation de l’entreprise ?

98005 TISSOT (de) OlivierLa mise en œuvre du droit à rémunération d’un comédien ayant « doublé » une œuvre audiovisuelle(film cinématographique ou fiction télévisée ) avant le 1er janvier 1986

98006 KUESTER Sabine, HOMBURG C., ROBERTSON T.S.Retaliatory Behavior to New Product Entry

98007 MONTAGUTI E., KUESTER Sabine, ROBERTSON T.S.Déterminants of « Take-off » Time for Emerging Technologies: A Conceptual Model and PropositionalInventory

98008 KUESTER Sabine, HOMBURG C .An Economic Model of Organizational Buying Behavior

98009 BOURGUIGNON AnnickImages of Performance: Accounting is not Enough

98010 BESANCENOT D., VRANCEANU RaduA model of Manager Corruption in Developing Countries with Macroeconomic Implications

98011 VRANCEANU Radu, WARIN T.Une étude théorique de la coordination budgétaire en union monétaire

98012 BANDYOPADHYAU D. K.A Multiple Criteria Decision Making Approach for Information System Project Section

98013 NGUYEN P., PORTAIT RolandDynamic Mean-variance Efficiency and Strategic Asset Allocation with a Solvency Constraint

98014 CONTENSOU FrançoisHeures supplémentaires et captation du surplus des travailleurs

98015 GOMEZ M.L.De l’apprentissage organisationnel à la construction de connaissances organisationnelles.

98016 BOUYSSOU DenisUsing DEA as a Tool for MCDM: some Remarks

Page 4

98017 INDJEHAGOPIAN Jean-Pierre, LANTZ F., SIMON V.Dynamique des prix sur le marché des fiouls domestiques en Europe

98019 PELISSIER-TANON ArnaudLa division du travail, une affaire de prudence

98020 PELISSIER-TANON ArnaudPrudence et qualité totale. L’apport de la philosophie morale classique à l’étude du ressort psychologiquepar lequel les produits satisfont les besoins de leurs utilisateurs

98021 BRIOLAT Dominique, AKOKA Jacky, WATTIAU IsabelleLe commerce électronique sur Internet. Mythe ou réalité ?

98022 DARMON RenéEquitable Pay for the Sales Force

98023 CONTENSOU François, VRANCEANU RaduWorking Time in a Model of Wage-hours Negociation

98024 BIBARD LaurentLa notion de démocratie

98025 BIBARD LaurentRecherche et expertise

98026 LEMPEREUR AlainLes étapes du processus de conciliation

98027 INDJEHAGOPIAN Jean-Pierre, LANTZ F., SIMON V.Exchange Rate and Medium Distillates Distribution Margins

98028 LEMPEREUR AlainDialogue national pour l’Europe. Essai sur l’identité européenne des français

98029 TIXIER MaudWhat are the Implications of Differing Perceptions in Western, Central and Eastern Europe for EmergingManagement

98030 TIXIER MaudInternal Communication and Structural Change. The Case of the European Public Service: PrivatisationAnd Deregulation

98031 NAPPI-CHOULET IngridLa crise des bureaux : retournement de cycle ou bulle ? Une revue internationale des recherches

98032 DEMEESTERE RenéLa comptabilité de gestion dans le secteur public en France

98033 LIOUI A., PONCET PatriceThe Minimum Variance Hedge Ratio Revisited with Stochastic Interest Rates

98034 LIOUI A., PONCET PatriceIs the Bernoulli Speculator always Myobic in a Complete Information Economy?

98035 LIOUI A., PONCET PatriceMore on the Optimal Portfolio Choice under Stochastic Interest Rates

98036 FAUCHER HubertThe Value of Dependency is Plant Breeding: A Game Theoretic Analysis

98037 BOUCHIKHI Hamid, ROND (de) Mark., LEROUX V.Alliances as Social Facts: A Constructivist of Inter-Organizational Collaboration

98038 BOUCHIKHI Hamid, KIMBERLY John R.In Search of Substance: Content and Dynamics of Organizational Identity

Page 5

98039 BRIOLAT Dominique, AKOKA Jacky, COMYN-WATTIAU IsabelleElectronic Commerce on the Internet in France. An Explanatory Survey

98040 CONTENSOU François, VRANCEANU RaduRéduction de la durée du travail et complémentarité des niveaux de qualification

98041 TIXIER DanielLa globalisation de la relation Producteurs-Distributeurs

98042 BOURGUIGNON AnnickL’évaluation de la performance : un instrument de gestion éclaté

98043 BOURGUIGNON AnnickBenchmarking: from Intentions to Perceptions

98044 BOURGUIGNON AnnickManagement Accounting and Value Creation: Value, Yes, but What Value?

98045 VRANCEANU RaduA Simple Matching Model of Unemployment and Working Time Determination with Policy Implications

98046 PORTAIT Roland, BAJEUX-BESNAINOU IsabellePricing Contingent Claims in Incomplete Markets Using the Numeraire Portfolio

98047 TAKAGI JunkoChanges in Institutional Logics in the US. Health Care Sector: A Discourse Analysis

98048 TAKAGI JunkoChanging Policies and Professionals: A Symbolic Framework Approach to Organizational Effects onPhysician Autonomy

98049 LORINO PhilippeL’apprentissage organisationnel bloquée (Groupe Bull 1986-1992) : du signe porteur d’apprentissage auPiège de l’habitude et de la représentation-miroir

98050 TAKAGI Junko, ALLES G.Uncertainty, Symbolic Frameworks and Worker Discomfort with Change

1999

99001 CHOFFRAY Jean-MarieInnovation et entreprenariat : De l’idée… au Spin-Off

99002 TAKAGI JunkoPhysician Mobility and Attidudes across Organizational Work Settings between 1987 and 1991

99003 GUYOT Marc, VRANCEANU RaduLa réduction des budgets de la défense en Europe : économie budgétaire ou concurrence budgétaire ?

99004 CONTENSOU François, LEE JanghyukInteractions on the Quality of Services in Franchise Chains: Externalities and Free-riding Incentives

99005 LIOUI Abraham, PONCET PatriceInternational Bond Portfolio Diversification

99006 GUIOTTO Paolo, RONCORONI AndreaInfinite Dimensional HJM Dynamics for the Term Structure of Interest Rates

99007 GROUT de BEAUFORT Viviane, BERNET Anne-CécileLes OPA en Allemagne

99008 GROUT de BEAUFORT Viviane, GENEST ElodieLes OPA aux Pays-Bas

Page 6

99009 GROUT de BEAUFORT VivianeLes OPA en Italie

99010 GROUT de BEAUFORT Viviane, LEVY M.Les OPA au Royaume-Uni

99011 GROUT de BEAUFORT Viviane, GENEST ElodieLes OPA en Suède

99012 BOUCHIKHI Hamid, KIMBERLY John R.The Customized Workplace: A New Management Paradigm for the 21st Century

99013 BOURGUIGNON AnnickThe Perception of Performance Evaluation Criteria (1): Perception Styles

99014 BOURGUIGNON AnnickPerformance et contrôle de gestion.

99015 BAJEUX-BESNAINOU Isabelle, JORDAN J., PORTAIT RolandDynamic Asset Allocation for Stocks, Bonds and Cash over Long Horizons

99016 BAJEUX-BESNAINOU Isabelle, JORDAN J., PORTAIT RolandOn the Bonds-stock Asset Allocation Puzzle

99017 TIXIER DanielLa logistique est-elle l’avenir du Marketing ?

99018 FOURCANS André, WARIN ThierryEuroland versus USA: A Theoretical Framework for Monetary Strategies

99019 GATTO Riccardo, JAMMALAMADAKA S.R.Saddlepoint Approximations and Inference for Wrapped α-stable Circular Models

99020 MOTTIS Nicolas, PONSSARD Jean-PierreCréation de valeur et politique de rémunération. Enjeux et pratiques

99021 STOLOWY NicoleLes aspects contemporains du droit processuel : règles communes à toutes les juridictions et procéduresdevant le Tribunal de Grande Instance

99022 STOLOWY NicoleLes juridictions civiles d’exception et l’étude des processus dans le droit judiciaire privé

99023 GATTO RiccardoMultivariate Saddlepoint Test for Wrapped Normal Models

99024 LORINO Philippe, PEYROLLE Jean-ClaudeEnquête sur le facteur X. L’autonomie de l’activité pour le management des ressources humaines et pourle contrôle de gestion

99025 SALLEZ AlainLes critères de métropolisation et les éléments de comparaison entre Lyon et d’autres métropolesfrançaises

99026 STOLOWY NicoleRéflexions sur l’actualité des procédures pénales et administratives

99027 MOTTIS Nicolas, THEVENET MauriceAccréditation et Enseignement supérieur : certifier un service comme les autres…

99028 CERDIN Jean-LucInternational Adjustment of French Expatriate Managers

99029 BEAUFORT Viviane, CARREY EricL’union européenne et la politique étrangère et de sécurité commune : la difficile voie de la constructiond’une identité de défense européenne

Page 7

99030 STOLOWY NicoleHow French Law Treats Fraudulent Bankruptcy

99031 CHEVALIER Anne, LONGIN FrançoisCoût d’investissement à la bourse de Paris

99032 LORINO PhilippeLes indicateurs de performance dans le pilotage organisationnel

99033 LARDINOIT Thierry, QUESTER PascaleProminent vs Non Prominent Bands: Their Respective Effect on Sponsorship Effectiveness

99034 CONTENSOU François, VRANCEANU RaduWorking Time and Unemployment in an Efficiency Wage Model

99035 EL OUARDIGHI FouadLa théorie statistique de la décision (I)

2000

00001 CHAU Minh, LIM TerenceThe Dynamic Response of Stock Prices Under Asymetric Information and Inventory Costs: Theory andEvidence

00002 BIBARD LaurentMatérialisme et spiritualité

00003 BIBARD LaurentLa crise du monde moderne ou le divorce de l’occident

00004 MATHE HervéExploring the Role of Space and Architecture in Business Education

00005 MATHE HervéCustomer Service: Building Highly Innovative Organizations that Deliver Value

00006 BEAUFORT (de) VivianeL’Union Européenne et la question autrichienne, ses conséquences éventuelles sur le champ de révisionde la CIG

00007 MOTTIS Nicolas, PONSSARD Jean-PierreValue Creation and Compensation Policy Implications and Practices

00009 BOURGUIGNON AnnickThe Perception of Performance Evaluation Criteria (2): Determinants of Perception Styles

00010 EL OUARDIGHI FouadThe Dynamics of Cooperation

00011 CHOFFRAY Jean-MarieInnovation et entrepreneuriat : De l’Idée…au Spin-Off. (Version révisée du DR 99001)

00012 LE BON JoëlDe l’intelligence économique à la veille marketing et commerciale : vers une nécessaire mise au pointconceptuelle et théorique

00013 ROND (de) MarkReviewer 198 and Next Generation Theories in Strategy

00014 BIBARD LaurentAmérique latine : identité, culture et management

00016 BIBARD LaurentLes sciences de gestion et l’action

Page 8

00017 BEAUFORT (de) V.Les OPA au Danemark

00018 BEAUFORT (de) V.Les OPA en Belgique

00019 BEAUFORT (de) V.Les OPA en Finlande

00020 BEAUFORT (de) V.Les OPA en Irlande

00021 BEAUFORT (de) V.Les OPA au Luxembourg

00022 BEAUFORT (de) V.Les OPA au Portugal

00023 BEAUFORT (de) V.Les OPA en Autriche

00024 KORCHIA MickaelBrand Image and Brand Associations

00025 MOTTIS Nicolas, PONSSARD Jean-PierreL’impact des FIE sur les firmes françaises et allemandes : épiphénomène ou influence réelle ?

00026 BIBARD LaurentPenser la paix entre hommes et femmes

00027 BIBARD LaurentSciences et éthique (Notule pour une conférence)

00028 MARTEL Jocelyn, C.G. FISHER TimothyEmpirical Estimates of Filtering Failure in Court-supervised Reorganization

00029 MARTEL JocelynFaillite et réorganisation financière : comparaison internationale et évidence empirique

00030 MARTEL Jocelyn, C.G. FISHER TimothyThe Effect of Bankruptcy Reform on the Number of Reorganization Proposals

00031 MARTEL Jocelyn, C.G. FISHER TimothyThe Bankruptcy Decision: Empirical Evidence from Canada

00032 CONTENSOU FrançoisProfit-sharing Constraints, Efforts Output and Welfare

00033 CHARLETY-LEPERS Patricia, SOUAM SaïdAnalyse économique des fusions horizontales

00034 BOUYSSOU Denis, PIRLOT MarcA Characterization of Asymmetric Concordance Relations

00035 BOUYSSOU Denis, PIRLOT MarcNontransitive Decomposable Conjoint Measurement

00036 MARTEL Jocelyn, C.G. FISHER TimothyA Comparison of Business Bankruptcies across Industries in Canada, 1981-2000

Page 9

2001

01001 DEMEESTERE RenéPour une vue pragmatique de la comptabilité

01003 EL OUARDIGHI Fouad, GANNON FrédéricThe Dynamics of Optimal Cooperation

01004 DARMON RenéOptimal Salesforce Quota Plans Under Salesperson Job Equity Constraints

01005 BOURGUIGNON Annick, MALLERET Véronique, NORREKLIT HanneBalanced Scorecard versus French tableau de bord: Beyond Dispute, a Cultural and IdeologicalPerspective

01006 CERDIN Jean-LucVers la collecte de données via Internet : Cas d’une recherche sur l’expatriation

01012 VRANCEANU RaduGlobalization and Growth: New Evidence from Central and Eastern Europe

01013 BIBARD LaurentDe quoi s’occupe la sociologie ?

01014 BIBARD LaurentIntroduction aux questions que posent les rapports entre éthique et entreprise

01015 BIBARD LaurentQuel XXIème siècle pour l’humanité ?

01016 MOTTIS Nicolas, PONSSARD Jean-PierreValue-based Management at the Profit Center Level

01017 BESANCENOT Damien, KUYNH Kim, VRANCEANU RaduPublic Debt: From Insolvency to Illiquidity Default

01018 BIBARD LaurentEthique de la vie bonne et théorie du sujet : nature et liberté, ou la question du corps

01019 INDJEHAGOPIAN Jean-Pierre, JUAN S . LANTZ F., PHILIPPE F.La pénétration du Diesel en France : tendances et ruptures

01020 BARONI Michel, BARTHELEMY Fabrice, MOKRANE MahdiPhysical Real Estates: Risk Factors and Investor Behaviour.

01021 AKOKA Jacky, COMYN-WATTIAU Isabelle , PRAT NicolasFrom UML to ROLAP Multidimensional Databases Using a Pivot Model

01022 BESANCENOT Damien, VRANCEANU RaduQuality Leaps and Price Distribution in an Equilibrium Search Model

01023 BIBARD LaurentGestion et Politique

01024 BESANCENOT Damien, VRANCEANU RaduTechnological Change, Acquisition of Skills and Wages in a search Economy

01025 BESANCENOT Damien, VRANCEANU RaduQuality Uncertainty and Welfare in a search Economy

01026 MOTTIS Nicolas , PONSARD Jean-Pierre,L’impact des FIE sur le pilotage de l’entreprise

01027 TAPIERO Charles, VALOIS PierreThe inverse Range Process in a Random Volatibility Random Walk

01028 ZARLOWSKI Philippe, MOTTIS Nicolas

Page 10

Making Managers into Owners An Experimental Research on the impact of Incentive Schemes onShareolder Value Creation

01029 BESANCENOT Damien, VRANCEANU RaduIncertitude, bien-être et distribution des salaires dans un modèle de recherche d’emploi

01030 BOUCHICKHI HamidDe l’entrepreneur au gestionnaire et du gestionnaire à l’entrepreneur.

01031 TAPIERO Charles, SULEM AgnesInventory Control with suppply delays, on going orders and emergency supplies

01032 ROND (de) Mark, MILLER Alan N.The Playground of Academe: The Rhetoric and Reality of Tenure and Terror

01033 BIBARD LAURENTDécision et écoute

01035 NAPPI-CHOULET IngridThe Recent Emergence of Real Estate Education in French Business Schools: The Paradox of TheFrench Experience

2002

02001 ROND (de) MarkThe Evolution of Cooperation in Strategic Alliances: The Legitimacy of Messiness

02002 CARLO (de) LaurenceReducing Violence in Cergy or Implementing Mediation Processes in Neighborhoods Near Paris

02003 CARLO (de) LaurenceThe TGV (Very High Speed Train) Méditerranée Decision Process or the Emergence of PublicConsultation Procedures on Important Infrastructure Projects in France

02004 CARLO (de) Laurence, TAKAGI JunkoMay 1968: The Role of a Special Historical Event in the Evolution of Management Education in France

02005 ALLENBY Greg, FENNELL Geraldine, BEMMAOR Albert, BHARGAVA Vijay, CHRISTEN François,DAWLEY Jackie, DICKSON Peter, EDWARDS Yancy, GARRATT Mark, GINTER Jim, SAWYERAlan, STAELIN Rick, YANG ShaMarket Segmentation Research: Beyond Within and Across Group Differences

02006 BOURGUIGNON AnnickThe perception of Performance Evaluation Criteria: Salience or Consistency?

02007 ALFANDARI Laurent, PLATEAU Agnès, TOLLA PierreA Path-relinking Algorithm for the Generalized Assignment Problem

02008 FOURCANS André, VRANCEANU RaduECB Monetary Policy Rule: Some Theory and Empirical Evidence

02010 EL KAROUI Nicole, JEANBLANC Monique, LACOSTE VincentOptimal Portfolio Management with American Capital Guarantee

02011 DECLERCK Francis, CLOUTIER Martin L.The Champagne Wine Industry: An Economic Dynamic Model of Production and Consumption

02012 MOTTIS Nicolas, PONSSARD Jean-PierreL’influence des investisseurs institutionnels sur le pilotage des entreprises

02013 DECLERCK FrancisValuation of Mergers and Acquisitions Involving at Least One French Food Company During the 1996-2001 Wave

Page 11

02014 EL OUARDIGHI Fouad, PASIN FredericoAdvertising and Quality Decisions Over Time

02015 LORINO PhilippeVers une théorie pragmatique et sémiotique des outils appliquée aux instruments de gestion

02016 SOM AshokRole of Organizational Character During Restructuring: A Cross-cultural Study

02017 CHOFFRAY Jean-MarieLe bon management

02018 EL OUARDIGHI Fouad, PASIN FredericoQuality Improvement and Goodwill Accumulation in a Dynamic Duopoly

02019 LEMPEREUR Alain«Doing, Showing and Telling» as a Global Negotiation Teaching Method. Why we Need to Innovate

02020 LEMPEREUR Alain, MNOOKIN RobertLa gestion des tensions dans la négociation

02021 LEMPEREUR AlainParallèles de styles entre professeur et dirigeants. Au-delà d’une nouvelle querelle des anciens et desmodernes sur le leadership

02022 LEMPEREUR AlainInnovating in Negotiation Teaching: Toward a Relevant Use of Multimedia Tools

02023 DUBOULOY MaryseCollective Coaching: A Transitional Space for High-potential Managers

02024 EL OUARDIGHI FouadDynamique des ventes et stratégies publicitaires concurrentielles

02025 CHAU MinhDynamic Equilibriun with Small Fixed Transactions Costs

2003

03001 MARTEL Jocelyn, MOKRANE MadhiBank Financing Strategies, Diversification and Securization

03002 BARONI Michel, BARTHELEMY Fabrice, MOKRANE MahdiWhich Capital Growth Index for the Paris Residential Market?

03003 CARLO (de) LaurenceTeaching «Concertation»: The Acceptance of Conflicts and the Experience of Creativity Using LaFrancilienne CD-Rom

03004

03005 LEMPEREUR AlainIdentifying Some Obstacles From Intuition to A Successful Mediation Process

03006 LEMPEREUR Alain, SCODELLARO MathieuConflit d'intérêt économique entre avocats et clients : la question des honoraires

03007 LEMPEREUR AlainA Rhetorical Foundation of International Negotiations. Callières on Peace Politics

03008 LEMPEREUR AlainContractualiser le processus en médiation

3009 BOUCHIKHI Hamid, SOM AshokWhat’s Drives The Adoption of SHRM in Indian Compagnies ?

Page 12

3010 SOM AshokBracing Competition Through Innovative HRM in Indian Firms : Lessons for MNEs

03011 BESANCENOT Damien, VRANCEANU RaduFinancial Instability Under Floating Exchange Rates

03015 KATZ Barbara, OWEN JoelShould Governements Compete for Foreign Direct Investment ?

03016 VAN WILJK GillesSchedules, Calendars and Agendas

03017 BOURGUIGNON Annick, CHIAPELLO EveThe Role of Criticism in the Dynamics of Performance Evaluation Systems

03018 BOURGUIGNON Annick, Jenkins Alan, NORREKLIT HanneManagement Control and « Coherence » : Some Unresolved Questions

03019 BOWON Kim, EL OUARDIGHI FouadSupplier-Manufacturer Collaboration on New Product Development

03020 BOURGUIGNON Annick, DORSETT ChristopherCreativity : Can Artistic Perspectives Contribute to Management Questions ?

03021 CAZAVAN-JENY Anne, JEANJEAN ThomasValue Relevance of R&D Reporting : A Signaling Interpretation

03022 CAZAVAN-JENY AnneValue-Relevance of Expensed and Capitalized Intangibles – Empirical Evidence from France