Sm Case4 Fuji Xerox

2010/1/7

Xerox and Fuji Xerox

策略管理個案四—第五組

0960121053 邱珮潔 0960122006 黃振修 0960122107 陳豪良 0960122123 陳妍伶 0960122139 李運萱 0960122140 莊評彰 0970122022 林姿吟

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Xerox and Fuji Xerox | 2010/1/7

一、 Fuj i Xerox 在 Xerox 全球策略中扮演怎樣的角色？你預期這樣的角色在未來會有怎樣的改變？（一）透過產品生命週期分析 Fuji Xerox 在 Xerox 的全球策略中扮演的角色。分析如下： 1、1960 年代：Fuji Xerox 扮演了 Xerox 在全球業務拓展中，「進入當地市場銷售標準化產品的行銷通路與製造商」。 Xerox 由於缺乏資金，與 Rank Organization 合資成立 Rank Xerox（以下簡稱 RX）拓展歐洲以東的業務。RX 為了進入日本市場，基於日本政府的要求，必須選擇適當的夥伴，於是有 Fuji Xerox（以下簡稱 FX）的誕生。 FX 雖然取得製造 Xerox 複印機的權利，但在 1970 年代以前，外包給 Fuji Photo Film 生產。FX 主要負責行銷及銷售業務。如果我們以產品生命週期來看，此階段 Xerox 的複印機應屬於『成長期』，Xerox 藉由其領先的技術與專利的壟斷，授權 FX製造標準化產品，透過外包給 Fuji Photo Film 製造，FX 銷售的模式，快速打開日本市場，建立品牌形象與客戶忠誠度。

2、1970 年代：產品進入成熟期，必須以產品創新快速回應當地需求。因此，Fuji Xerox 扮演了「能夠讓 Xerox 的產品達到在地化的研發者」。隨著競爭加劇，產品逐漸進入成熟期，以及專利即將過期等因素，FX 必須擁有能快速的回應當地市場需求的主導權。在標準化產品之外推出因地制宜的產品設計，並跨入不同價格區塊。事實上在 1970 年開始，FX 首先把生產與行銷整合在同一個基底下，弱化 Fuji Photo Film 對 FX的控制。然後又因為 Xerox 與 RX 的股權調整，建立起 FX 與 Xerox 的直接關係，此舉對 FX 強化其技術能力有重大的影響。

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3、1980 年代：因應進入衰退期的產品市場，Xerox 決定進行組織重整，而 Fuji Xerox 扮演了「Xerox 進行標竿學習的對象」。 Xerox 檢討銷售量下滑的複印機市場，開始將產業重新做定位並擬定策略；觀察 Fuji Xerox 在集團中的優異表現，並進行標竿學習，透過「Business Effectiveness」和品質管理，重整組織。果然在1982 年研發出號稱 Xerox 史上最成功的產品線所製造出的中量複印機，恢復公司的財務和士氣（Marathon系列）；同時，Fuji Xerox 的研發不但表現優異在日本獲得 Grand Prize，也幫助 Xerox在中量市場上贏回市占率。。（二）在未來，Fuji Xerox 應扮演「Xerox 全球創新產品研發的引擎」。 FX 的優勢在研發與製造，我們預期 Xerox 在未來更應該善用 FX 的強項，使 FX 扮演全球產品創新的引擎，持續為 Xerox 的全球業務提供優質的產品。 Time 1960 年代 1970 年代 1980 年代 Event Rank Xerox 與 Fuji Photo Film 合資，成立 Fuji Xerox 1、 Xerox電子照相法的專利權到期。 2、市場競爭者增加，並且逐漸侵蝕到 Xerox原有的市場版圖。 3、石油危機。 1、 Xerox 透過併購財務金融服務公司進行多角化，結果失敗。 2、 Xerox 對 Fuji Xerox 進行標竿學習，並運用TQM重整組織。 Xerox 技術研發。 1、技術研發；但遇到瓶頸。 2、通路：成為 Fuji Xerox 在美國的通路。 1、技術研發：研發出號稱Xerox史上最成功的產品線所製造出的中量複印機，恢復公司的財務和士氣（Marathon系列）。 2、通路：Fuji Xerox 在美國的通路。

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Fuji Xerox 1、生產製造：Fuji Photo Film。 2、市場行銷：Fuji Xerox。 3、 Report to Rank Xerox，Xerox和 Fuji Xerox沒有直接的關係，只是透過Rank Xerox 分享獲利。 1、整合製造與行銷：Fuji Xerox。 2、技術研發：（1） Fuji Photo Film：為了貼近日本市場的需求，針對 Xerox 的產品設計做修改；提倡發展長期的研發能力。（2） Fuji Xerox：提出TQM，並有別於以往針對美國 Xerox發展出的產品再做修改，Fuji Xerox 首次利用自己的概念研發產品（FX3500）。 3、 Report to Xerox。Fuji Xerox 開始與 Xerox 直接交易；而 Rank Xerox則成為 Fuji Xerox轄下管理的子公司。

1、生產製造：Fuji Xerox。 2、市場行銷：Fuji Xerox。 3、技術研發：Fuji Xerox。不但表現優異在日本獲得 Grand Prize；也幫助Xerox 在中量市場上贏回市占率。

Rank Xerox 市場行銷。 1、市場行銷。 2、通路：成為 Fuji Xerox 在歐洲的通路。 1、市場行銷。 2、通路：Fuji Xerox 在歐洲的通路。

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二、在 1990 年代，Fuji Xerox 算是成功的合資企業嗎？你如何評估國際合資企業的績效？請盡量具體且明確的描述。我們認為在 1990 年代，Fuji Xerox算是非常成功的合資企業。原因如下：財務面 1969 年，Rank Xerox 成為 Fuji Xerox轄下管理的子公司。 →股權 Xerox：51% of Fuji Xerox Rank Xerox：49% of Fuji Xerox 收益分攤 Xerox：66% of Rank Xerox=33% of Fuji Xerox 1980 年代 FX 的收益成長大於 Xerox。專利權稅和收益從 1981 年的 5%成長到1988年的 22%，FX對 Xerox 與 RX 的銷售量從 320萬成長到 620萬。 1989 年 FX 的營收達 36 億美元，佔 Xerox 全球營收的 22%。FX並在激烈的日本市場擁有 22%的市場與 30%的收益。從財務面看來，Fuji Xerox 對 Xerox 的財務挹注並沒有很多，但是如果 Xerox對 Fuji Xerox 的財務回饋的掌握不夠寬鬆，Fuji Xerox 反而沒有足夠的財務資源去做研發。研發設計 1983年，Fuji Xerox 有權使用 Xerox 的商品命名和技術。 Fuji Xerox 開始酌收製造授權費用（MLF），用以補償其研發及生產的成本，此外，如果MLF超過 20%，可以計入 Fuji Xerox 出口及組裝機器的單位成本中。 1980 年，Xerox 與 RX 的產品只有 30%是 FX 設計，到了 1987 年成長到94%。到了 1989 年，100%的 Xerox 與 RX 產品都由 FX設計。 FX 取得的技術專利，從 1970 年代的一年不到 10 個，到 1989 年獲得近兩百個日本專利。 Fuji Xerox 在技術研發上是成功的，Xerox 反而沒有掌握到產品的關鍵技術。銷售面 1978年起，FX 開始販賣產品給 RX和 Xerox。RX採購 FX 的 FX2200，成功的幫助 RX 在歐洲市場防禦市占率。而同時間沒有採購的 Xerox 在美國市占率卻不斷下滑。集團組織 1981 年，Xerox 推行『事業效率』品質程序，透過努力向 FX 請求幫助，透過參觀 FX 的設施等方式進行標竿學習，最後推出了極成功的 10 系列複印機，幫助 Xerox 在中高階市場翻身。Xerox累計奪回了 15%的市站率。 �向對方學習，減少創新的時間：從 70 年代末期起，受到日本競爭者瓜分市場的影響，Xerox 在全美影印機市場

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的佔有率及獲利節節滑落，Xerox 進行各種努力卻都毫無起色。Xerox 在 1980年至 1990 年「標竿學習」FX，學習 FX 的品管方法: 在製程上效法 TQC（Total Quality Control; 全面品質控制），並調整其原有的組織架構和管理方法，大幅降低成本，業績與獲利成長：影印機的營收從 1984 年的 87 億美元增加到1989 年的 124 億美元，影印機營收成長 43%；利潤從 3 億 4 千 8 百萬美元增加到 4 億 8 千 8 百萬美元，利潤增加 40%；投資報酬率從 1987 年的 9% 穩定成長，到 1990 年已提高為 14.6%；從競爭者手中奪回 7% 的市場佔有率，從原來的不到 12% 增加到 19% 。全錄在 1989 年榮獲「美國國家品質獎」（Malcolm Baldrige National Quality Award），所帶來的效益更是無價資產。

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三、這個聯盟過去的主要成功原因有哪些？你預期這些因素在未來會有所改變嗎？為什麼？ (一) 聯盟過去的主要成功原因 1. 具質量的關係(Quality relationship) Xerox 及 FX聯盟擁有具質量的關係可以創造效益，而彼此間有效力的合作則決定利益的實現。 (1) Fuji Xerox 是由 Rank Xerox 與 Fuji Photo Film 合資成立，由於 RX 本身也是合資公司（Rank 與 Xerox），因此對於 FX 給予較多自主權。 (2) 在產品生命週期早期，以標準化產品拓展業務，母公司 Xerox 設計產品與授權，FX 負責日本市場行銷與銷售，生產製造外包給 Fuji Photo Film，分工清楚明確。 2. 持久性的關係(Longetivity relationship) Xerox 及 FX 聯盟擁有持久性的關係，表示彼此為相互了解的合作夥伴，具有投資的關係，並建立相互信任。這些基礎幫助他們面對新的挑戰，從而有利於未來的成功。 (1) Fuji Photo Film 接受 FX 的提議，轉移生產製造業務給 FX，使 FX 的行銷活動能與生產相互配合，以快速回應當地市場的變化。 (2) Xerox 與 RX 的股權結構調整，使 Xerox 與 FX 有直接往來，持續強化 FX的技術能力。 (3) FX 以改良的 FX2200 以及自行設計的 FX3500 複印機證明自己在 Xerox 集團的技術地位，開始獲得 Xerox 集團透入研發經費，並取得更多的自治權。 (4) Jeff Kennard 在 1977 年開始負責管理 Xerox 與 FX 之間的關係，兩者之間有良好的溝通管道。 (5) Xerox 與 FX 之間的人員交流。到 1989 年，估計有 1000名 FX員工花三年時間到 Xerox，也有 150名 Xerox員工到 FX。雙方的互信成為維持雙方關係的成功要素。 Xerox 及 FX 聯盟具質量的關係和持久性的關係是建立於下列三種關係基礎上： A.所有權的結構關係 1969 年，Rank Xerox 成為 Fuji Xerox轄下管理的子公司。股權分配 Xerox：51% of Fuji Xerox Rank Xerox：49% of Fuji Xerox

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收益分攤 Xerox：66% of Rank Xerox=33% of Fuji Xerox B.彈性的契約關係 Xerox 及 FX間有效的技術轉移建立在彈性的契約協定上(如 Exhibit4)。 (A)技術的移轉： a.契約中規定防止 Fuji Photo Film挪用技術供自己使用，故 Xerox 能放心將技術轉移給 FX。 b.契約中保證 Xerox可以採用 FX 的任何技術，包含任何起源於 Fuji Photo Film 的想法，這使得 Fuji Photo Film盡量減少與 FX技術合作交流，而 FX 需依賴 Xerox 的技術 joint-venture。 (B) 避免 Xerox和 FX吃到對方的市場：許可契約中規定 FX 的地域限制，FX僅可以在其國內市場使用技術，因此 FX 的增長對 Xerox 的威脅會降至最低，而其因市場重疊所引起的衝突可以降低到最低限度。 (C)契約的安排讓 FX 快速地累積研發能力，並能隨著時間變化和市場需求而彈性調整研發策略，因此當 FTC迫使 Xerox 將核心技術授權給競爭對手時，FX可以開始接收自己的“製造費用”的名義開始供應拆裝的產品和設計給 Xerox。 C.良好的個人的關係 Xerox、FX 及 Fuji Photo Film 高層間良好的個人的關係能幫助解決爭端和保持彼此間互動的關係。而在各層級之間經常舉行會議能保持通訊線路開放，促進相互理解和信任。 (二) 聯盟過去的主要成功因素在未來的發展上會出現的變化及其原因 1. 技術的變化 (1) 破壞性創新：破壞性創新是破壞既有市場，推出更簡單、更便利、更便宜的產品給要求不高的新顧客。破壞性產品一旦在新市場立足後，就會逐漸進入產品的維持性創新改良。由於技術改革的速度大於顧客需求速度，技術最終也會滿足高階顧客，破壞者就能痛擊市場在為者。例如，Xerography正在被Digital imaging 取代，需要使用更多電子、電腦、軟體等技術因應。 (2)知識管理：知識管理要求企業實現知識的共用，運用集體的智慧提高企業的應變和創新能力，使企業能夠對外部需求做出快速反應，並利用所掌握的知識資源預測外部市場的發展方向及其變化。知識管理技術的發展，讓全球研發的可行性提高，也造成全球競爭更趨白熱化，不得不投入更高的研發經費於全球研發。在知識經濟時代，企業如果離開了知識管理就不可能具有競爭力。例如，Xerox 利用建立企業知識庫、虛擬社群、學習性組織等方法推動知識管理。

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2. 全球化的市場全球環境的變化造成聯盟關係的調整。在跨國採購商和市場一體化的崛起下，FX和 Xerox間原來的地理市場區隔可能已經過時，聯盟應該尋求更大的合作市場。 3. 政府政策、貿易協定的變化如果政治貿易壁壘增加，例如歐盟、東協或 NAFTA(北美自由貿易協定)，在相對封閉的情況下，Xerox 可能會或多或少繼續作為美國、歐洲和日本的 “local” players。因此在地生產或是集中生產的決策，便成為 FX與 Xerox間取捨協調以獲取集團最大利益的主要考量。 4. 未來的競爭對手目前的競爭對手佳能的未來研發策略和行銷競爭行為，以及電腦設備的 IBM 與 HP 等潛在競爭對手的全球行銷方式(如綑綁銷售)，都會影響 FX與 Xerox 的合作關係。

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四、參考表 11 所列出的不同組織重整選項，在每個功能性地區選出最理想的項目並解釋為何你如此選擇（假設你是 Xerox，你會如何選擇？假設你是 Fuji Xerox，你又會如何選擇？整體考量之後，你會建議怎樣的最終選擇方案？） Marketing 個案中討論的影印機的行銷，比較適合全球佈局以達到市場的規模經濟，但是稍微需要地方的調整以及協調。我們選擇 D，借由合資公司來協調重疊的市場區隔。 Xerox Fuji Xerox Together A. 銷售獨立和策略重疊

XC為一個在美國因科技技術所有權起家的複印機公司，自然希望能掌控全球的複印機銷售市場，最大化自己公司的利益，不太可能願意選擇此種銷售模式。 1960 年代：FX 技術研發還是得依賴 XC，所以此模式不一定適合 FX。 1970 年代後：FX 不僅在技術研發方面能獨立發展創新，且能整合製造與行銷，因此選擇這個銷售模式，對 FX較有發揮空間。

考慮 XC 和 FX 的整體利益，此銷售模式非常不適合，因為兩家公司專注的核心產品不同且熟悉的銷售區域不一樣，市場區隔不明確易導致兩家公司自相競爭，也可能混淆客戶在產品與公司的聯結。 B. 獨立和分開類似目前 XC 和 FX 的合作模式，但是無法達到產品在全球市場的規模經濟和滿足購買非核心產品的多國消費者。如果核心產品由一個公司製造另一個公司銷售，可能會有轉移價格的問題，造成策略連盟的衝突。 C. 分開但有例案 XC 和 FX 分別將重心放在各自銷售市場的核心產品，假如產品需要在製造和行銷上做全球佈局以達到有效率的規模經濟，或者核心產品的製造產地和銷售市場在不同區域，則可透過此種 case-by-case 的銷售模式，進行市場策略調整，達到 XC 和 FX皆獲利的雙贏目標。 D. 協調性的全球產品授權銷售協調性的全球產品授權銷售模式，對於各公司較能發揮個體效能，且使產品達到全球市場的規模經濟，讓 XC 和 FX都受益，但是如果某些區域的產品定位不明(eg.中低價位複印機的市場)，可能造成 XC 和 FX 的衝突，因此要有一些協調機制的運作，化解策略聯盟的利益衝突。

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Research 在研發的部份，影印機適合全球集中來發展以及保有知識，或由世界各據點共同開發並分享知識。我們選擇 B，由全球協調共同研發，並照目前已經運作良好的知識分享方式進行 Xerox Fuji Xerox Together A. 獨立研究部門是占各公司成本比例很高的單位，假使各個公司都發展自己的技術研究部門，而沒有技術資源分享或支援，容易造成資源浪費或重複相同的技術發展，不管對 XC或 FX或整體而言，都不是好的研究策略聯盟模式。 B. 協調協調性的研究部門模式，除了各公司專注提升自己的核心產品及因應區域市場需求研發新一代的產品外，也可經由合作的研究計劃，一起研究開發需龐大經費的案子，精簡研究經費，達到成本上的最佳果效。 C. 共有 XC 和 FX 合併成一個研究組織，但是 XC 和 FX 在地理上的距離限制及各區域市場核心產品導向的銷售考量，都使這種共有的研究模式，無法完全整合並發揮其效能，達到技術資源的全球化，不管對 XC或 FX或整體來看，都不是好的研究策略聯盟模式。 D.互補 XC 和 FX 分別專注在各自的核心產品而完全沒有重疊，也許這對於各公司的短期目標有幫助，但若是牽涉到未來不確定性高的重大研發案，則最好兩個公司有重疊，以增加技術研究計劃的成功率，並且使未來兩個公司間的技術移轉更順暢。

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Development and Manufacturing (D&M) 在開發與生產方面，影印機的本身材積大且價值高，適合中央生產標準化零組件並於各地應用與組裝成不同的產品。我們選擇 C，因為美日兩地生產互補產品並可依不同貿易市場限制調整。 Xerox Fuji Xerox Together A. 獨立 XC 和 FX可各自針對自己的市場進行設計改良與製造生產，達到區域性的經濟規模和減少產品的市場不確定性，因此 XC和 FX可能會考慮這種 D&M模式。考量兩公司的整體利益，此模式重複的營運作業成本高，不一定能利潤最大化。 B. 互補無重疊互補而無重疊的模式，易造成兩個公司間的過度依賴，加上產品開發如果沒有滿足不同市場需求，就無法有即時的其他方案回應消費者，此外，也必須克服某些國家對於境外製造的進口貿易限制。用整體的觀點分析，互補而無重疊的 D&M模式，在產品開發上可能無法發揮總體最大效能，且在製造上也不容易做到全球規模經濟。 C. 互補有重疊此選擇可克服互補而無重疊模式的缺點，在產品開發上可滿足不同市場的需求，此外，對於嚴格限制進口貿易的國家，這種模式較有彈性應付不同市場的貿易壁壘，並且有機會做到製造上的全球規模經濟。 D. 共有共同的產品開發與製造模式和現實狀況不太符合，很多市場的產品開發與製造需要因地制宜，單一的產品開發與製造模式無法發揮功效。

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五、自選題試以本學期討論的前三個個案 IKEA、Wal-mart、Disney，簡略分析出所屬的 IR矩陣及行政傳承。 IKEA Wal-mart Disney IR矩陣 1. 家具業 2. Global industry 1. 零售業 2. Multidomestic industry 1. 育樂產業 2. Global industry 行政傳承 1. 歐系企業 2. 家族資本主義 1. 美系企業 2. 管理資本主義 1. 美系企業 2. 管理資本主義 Fit or mis-Fit? 家具本來應該是應因各地市場取向因地制宜的產業，但是 IKEA 創造出 Global Industry的知識發展模式，並透過全球集中採購完成全球化 Walmart也是採取Global Industry的知識發展模勢，透過全球集中採購、部份地方採購，以及全球運籌物流達成全球化

Disney的核心產品是一種體驗與服務，因此理所當然需全球集中研發創新，而能透過低成本的方式分佈到全球。

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