Séance 10 La mise en oeuvre dune stratégie Copyright © 2001 by Marketspace LLC

Séance 10

La mise en oeuvre d’une stratégie

Copyright © 2001 by Marketspace LLC

Last Updated: 08/08/03Copyright 2003 by Marketspace LLC

Dell

Execution = The discipline of getting things done

Dell’s execution plan to gain unbeatable advantage

Building to order, Executing superbly and

Keeping a sharp eye on cost


La mise en oeuvre — Les objectifs

Discuter des infrastructures à créer et à configurer pour mettre en oeuvre la stratégie de l’entrerpise et pour atteindre les objectifs stratégiques.

Comment l’entreprise Comment l’entreprise peut-elle réussir?peut-elle réussir?

Comment l’entreprise Comment l’entreprise peut-elle réussir?peut-elle réussir?

Comment l’entreprise peut-

elle mettre en oeuvre sa stratégie?

Comment l’entreprise peut-

elle mettre en oeuvre sa stratégie?

Chapitre 4

Chapitre 7


La mise en oeuvre

Cadre de mise en oeuvre

Actif humain

Processus

Structures organisationnelles

Systèmes

Culture

Leadership

Partenariats

‘’Just do it’’ - Système de ressources intégratif

Cas: MarketWatch.com

Conclusion



Modèle d’affaires

Humains

Processus

Structure organisationnelle

SystèmesCulture

Leadership

Partenariats

Plan d’un système de ressources


Source: Modified version of materials in The Marketing Edge by Thomas V. Bonoma. 1985. New York: The Free Press.

Pourquoi la mise en œuvre est-elle importante ?

La réussite

Tout ce qui peut être fait pour assurer la réussite a été fait

La réussite

Tout ce qui peut être fait pour assurer la réussite a été fait

Roulette Russe

Une mise en oeuvre solide peut atténuer une mauvaise stratégie

ou Une mise en oeuvre

solide peut accélérer un échec

Roulette Russe

Une mise en oeuvre solide peut atténuer une mauvaise stratégie

ou Une mise en oeuvre

solide peut accélérer un échec

Les difficultés

Une mise en oeuvre médiocre gêne une bonne stratégie.

La direction peut ne pas reconnaître une bonne stratégie à cause d’une mise en œuvre médiocre

Les difficultés

Une mise en oeuvre médiocre gêne une bonne stratégie.

La direction peut ne pas reconnaître une bonne stratégie à cause d’une mise en œuvre médiocre

L’échec

Difficulté à diagnostiquer: une mauvaise stratégie est masquée par une mise en oeuvre médiocre

Difficulté à réparer: mise en défaut sur deux critères.

L’échec

Difficulté à diagnostiquer: une mauvaise stratégie est masquée par une mise en oeuvre médiocre

Difficulté à réparer: mise en défaut sur deux critères.

Médiocre

Solide

Appropriée Mauvaise

Stratégie

Mise en oeuvre


Centré clients

Centré clients

Centré entreprise

Centré entreprise

Grande visibilité des erreurs =

Conséquences accrues

Grande visibilité des erreurs =

Conséquences accrues

Coûts de transfert faibles = Importance accrue d’une bonne

mise en oeuvre

Coûts de transfert faibles = Importance accrue d’une bonne

mise en oeuvre

Liaisons complexes = Mise en oeuvre

complexe

Liaisons complexes = Mise en oeuvre

complexe

Frontières d’entreprises fluides

= Mise en oeuvre complexe

Frontières d’entreprises fluides

= Mise en oeuvre complexe

Marché et concurrence

dynamiques = Contraintes de temps

accrues

Marché et concurrence

dynamiques = Contraintes de temps

accrues

Défis de la mise en oeuvre pour les entreprises en ligne


Erreurs de mise en oeuvre

1. Style de gestion ‘’laissez faire’’2. Stratégie embrouillée et priorités conflictuelles3. Équipe de gestion inefficace, on oublie de guider les employés4. Communication verticale, on oublie de parler aux autres services et aux

partenaires 5. Coordination inter fonction et inter entreprise désastreuses6. Manque d’habiletés pour gérer la responsabilisation vers le bas (ie.: habiliter

les employés au leadership et les développer conséquemment)

Peut importe le type d’entreprise, on a toujours besoin

1. D’une équipe de gestionnaire solide et expérimentée2. D’une stratégie claire3. De processus efficaces4. D’un leadership inspirant et solide5. De communication client claire6. De coordination des processus (internes et externes)


La mise en oeuvre


Actif humain

Processus


Systèmes

Culture

Leadership

Partenariats



Conclusion


Actif humain - tendances

More Stringent Requirements

Online companies are taking a more traditional human resource approach to

ensure hiring quality employees while also offering more customary benefits.

More Stringent Requirements

Online companies are taking a more traditional human resource approach to

ensure hiring quality employees while also offering more customary benefits.

Managing Human Resources Uncertainty

Human resource managers of online companies must work to keep employees

secure and motivated during uncertain financial times

Managing Human Resources Uncertainty

Human resource managers of online companies must work to keep employees

secure and motivated during uncertain financial times

‘’Online conmpanies went from being a hip, desirable alternative to being seen as unstable and undesirable to many top recruits.

While younger workers are still willing to take a chance on an unstable environment, many older, experienced workers are mor interested instability’’.

Source: E.X. Grant – Cand Dot-Coms still attract the best ?


Actif humain

Recrutement

À la recheche de personnel

Sélection

Décision d’embauche et offre

d’emploi

Développement

Plan to use work and training to achieve

goals

Rétention

Habileté de l’entreprise à retenir

les employés performants

Processus de recherche de l’employé parfait

Critères de sélectionDescription d’emploiMix de canaux d’embauche (universités, site Web de l’entreprise, site spécialisés Monster…)Critères de performance


Actif humain

Recrutement


Sélection


d’emploi

Développement


goals

Rétention



Processus de décision d’embauche et de dépôt

de l’offre d’embaucheFacteurs et caractéristiques liés à l’employé potentiel (ie.: années d’expérience, champs de compétenceBesoins de l’entreprise court et long terme


Actif humain

Recrutement


Sélection


d’emploi

Développement

Plan de développement sur

le tas et de formation à l’externe pour

atteindre les objectifs

Rétention



Processus de développement de

l’employéPlan clair pour accentuer les forces et améliorer les faiblessesPlan de formation à l’interne (sur différents postes), formation externe


Actif humain

Recrutement


Sélection


d’emploi

Développement


goals

Rétention



Processus d’évaluation et de classification du

personnel dans l’optique de retenir les meilleurs

talentsDéveloppement du programme d’évaluationDéveloppement et attribution du plan de compensation


La mise en oeuvre


Actif humain

Processus


Systèmes

Culture

Leadership

Partenariats



Conclusion


Processus

Définition :

Modèles d’interaction, de coordination, de communication et

de prise de décision que les employés utilisent,

pour standardiser la manière de travailler.


Processus

Les processus à configurer :

Processus d’allocation des ressources, Car il y a plus d’opportunités possibles que de ressources disponibles pour

poursuivre chaque opportunité de manière soutenable. Réduit la ‘’politicaillerie’’ et fournit un cadre de décision pour les choix critiques;

Processus de gestion des ressources humaines Critique pour toutes les entreprises

Processus de fabrication et de distribution C’est la chaîne d’approvisionnement de l’entreprise, on développe plus

loin;


Processus

Les processus à configurer :

Processus de facturation et de paiement Pour certains ce processus est stratégique, pour d’autres, une

performance minimu est exigée. B2C vs B2B.

Processus de soutien à la clientèle Suivi de la commande, changements à la commande,

approvisionnement, livraison Support aux clients


La mise en oeuvre


Actif humain

Processus


Systèmes

Culture

Leadership

Partenariats



Conclusion


1 ou 2 organisations pour l’entreprise hybride ?

Président de l’entreprise

• Company strategy

• Human assets

• Operations

• IT infrastructure

• Processes

• Culture

• Online and offline partnerships

Une organisation

Exécutifs entreprise physique

• Online strategy

• Human assets

• Operations


• Processes

• Culture

• Partnerships

• Offline strategy

• Human assets

• Operations


• Processes

• Culture

• Partnerships

Deux organisations


Exécutifs entreprise virtuelle

Organisations fonctionnelles, par ligne d’affaires…etc discutées au préalable, ce qui nous concerne c’estles décisions liées à 1 ou plusieurs entités (ie.: physique et virtuelle)

Vous êtes président des pharmacies Jean-Coutu, que faites-vous ?




• Company strategy

• Human assets

• Operations


• Processes

• Culture

• Online and offline partnerships

Une organisation


Vous êtes président des pharmacies Jean-Coutu, que faites-vous ?Flexibilité entre les canaux, pratique de partager le ‘’back-office’’. Chez Home Depot, on commande en ligne et on peut faire livrer au magasin le plus près, on peut retourner en magasin des articles achetés en ligne…etc

Intégration physique et virtuelle du service à la clientèle

Gestion de la marque et de l’expérience client uniforme (beaucoup de coopération et de coordination entre les entités)Vision identique mais habileté à exécuter peuvent être différentes

Ressources humaines – plus de flexibilité pour acquérir différentes habiletés

Impots – un à perte, l’autre à profit

Valeur au marché – plus grande pour les entreprise à une organisation

Systèmes – 1 pour 2



Exécutifs entreprise physique

• Online strategy

• Human assets

• Operations


• Processes

• Culture

• Partnerships

• Offline strategy

• Human assets

• Operations


• Processes

• Culture

• Partnerships

Deux organisations


Exécutifs entreprise virtuelle


Vous êtes président des pharmacies Jean-Coutu, que faites-vous ?

Difficile de coordonner et d’obtenir la coopération, donc on est mieux de séparer

Plus facile d’implanter une stratégie de canibalisation mais peux d’organisation ont le courage et le désir de se canibaliser

Allocation des ressource plus simple lorsque les entités sont séparées

Avantages fiscaux, lorsque disponibles


La mise en oeuvre


Actif humain

Processus


Systèmes

Culture

Leadership

Partenariats



Conclusion


Systèmes

Définition Routine ou procédure établie pour l’organisation, peut être lié à différents

aspects de l’organisation. Le gestionnaire doit peser le pour et le contre d’une technologie incluant coûts,

fiabilité, adaptabilité … N.b.: il est important d’aligner les choix de systèmes de l’entreprise à sa

stratégie et à ses objectifs (par ex.: améliorer la relation client vs réduire le cycle de temps lié au développement d’un produit).

3 catégories de systèmes Systèmes d’information

– ERP (Entreprise Resource Planning)– CRM (Customer Relationship Management)

Systèmes d’évaluation et de compensation Systèmes de gestion de la chaîne d’approvisionnement (Supply Chain Management)


Systèmes d’information

Technologies de l’information

Technologies de l’information

Systèmes CRM ou GRC(Gestion de la Relation Client)

• Aide l’entreprise à servir, satisfaire et retenir sa clientèle,

• Conserve les données clients et permet aux employés d’améliorer les communications lorsqu’e l’on sert le client

• Utilisé par les représentant du service à la clientèle

• Attention: créer votre stratégie client , choisissez le système en second et attention au caractère privé de l’info client

Systèmes CRM ou GRC(Gestion de la Relation Client)

• Aide l’entreprise à servir, satisfaire et retenir sa clientèle,

• Conserve les données clients et permet aux employés d’améliorer les communications lorsqu’e l’on sert le client

• Utilisé par les représentant du service à la clientèle

• Attention: créer votre stratégie client , choisissez le système en second et attention au caractère privé de l’info client

Systèmes ERP (Entreprise Resource

Planning)• Facilite l’automatisation des processus de l’entreprise

• Interface usager intégré, 1 BD• Permet l’intégration des différents systèmes de l’entreprise

• Manufacturier, entrée des commandes, comptes recevables et payables, achats, entrepôts, transport et ressources humaines

• Voir SAP, Oracle, People Soft

Systèmes ERP (Entreprise Resource

Planning)• Facilite l’automatisation des processus de l’entreprise

• Interface usager intégré, 1 BD• Permet l’intégration des différents systèmes de l’entreprise

• Manufacturier, entrée des commandes, comptes recevables et payables, achats, entrepôts, transport et ressources humaines

• Voir SAP, Oracle, People Soft

Permettent aux employés de partager de l’information entre eux.


Systèmes d’évaluation et de compensation

Le système de compensation devrait permettre de :

Lier récompenses pour la performance et stratégie de l’entreprise

Le système doit exposer les forces et les faiblesse de l’employé, ne devrait

par faire en sorte que l’employé a peur pour son emploie mais devrait lui

permettre d’évaluer s’il est fait ou non pour cet emploi;

Fournir des récompenses monétaires et non monétaires, les employés sont

motivés par les 2 facettes;

Juger la performance de manière uniforme et cohérente

Faire attention à la rétroaction dans le 2 sens (ie.: de l’employé vers la

direction pour identifier ce qui devrait changer et vice versa)


Marché entreprise-consommateur (ECO)

Marché entreprise-consommateur (ECO)

Autostockage

Entreposage en impartition

Livraison directe

Intermédiaire d’exécution des commandes

Autostockage

Entreposage en impartition

Livraison directe

Intermédiaire d’exécution des commandes

Marché interentreprises (IE)Marché interentreprises (IE)

Modèle centré sur le client

Carrefours verticaux

Modèle centré sur le client

Carrefours verticaux

Marché consommateur-consommateur (ICO)

Marché consommateur-consommateur (ICO)

Ces modèles sont semblables à des carrefours verticaux (comme Ebay, mais toutefois verticaux).

Fournissent un forum de rencontre et d’échange pour acheteurs et vendeurs

Un grand marché global avec 1 grande entreprises intéressée par l’échange.

Ces modèles sont semblables à des carrefours verticaux (comme Ebay, mais toutefois verticaux).

Fournissent un forum de rencontre et d’échange pour acheteurs et vendeurs

Un grand marché global avec 1 grande entreprises intéressée par l’échange.

Marché consommateur-entreprise (COE)

Marché consommateur-entreprise (COE)

Les consommateurs font les offres aux entreprises (par exemple, Priceline) et les entreprises décident si elles concluent ou non la vente

Les consommateurs font les offres aux entreprises (par exemple, Priceline) et les entreprises décident si elles concluent ou non la vente

Systèmes de gestion de la chaîne d’approvisionnement (SCM)


La mise en oeuvre


Actif humain

Processus


Systèmes

Culture

Leadership

Partenariats



Conclusion


Cultures génériques et contexte social de l’entreprise

Bas ÉlevéSpecific

ity

Externe

Interne

Orientation

Entrepreneurial Adaptive

Loyale Bureaucratique

- Proactif

- Fort en planification et d’objectifs

- Respond aux changements de marché

- Orienté résultats

- Emphase sur l’interne, cohésion, participation, travail d’équipe et loyauté

- Pas de rèlge et de précédents

- On prend des risques

- Flexible

- Innovateur

- Emphase sur la stabilité, les routines établies et l’authorité formelle

How things get done

Modèle de valeurs, de croyanceset d’hypothèses partagées

qui influencent lesopinions et les

actions

Modèle de prise de décisionet ce qui est valorisé

Très difficile à comprendreC’est la toile de fond

Les membres n’en sont pas toujours conscient

Une culture n’est pas directement Observable, elle reflète souvent

les valeurs dufondateur,

(ie.: comment l’organisationdevrait fonctionner)

souvent impliciteLes organisations n’ont pas toutes

des cultures fortes.Particulièrement important lors

de fusions/acquisitions


La mise en oeuvre


Actif humain

Processus


Systèmes

Culture

Leadership

Partenariats



Conclusion


Leadership pour les entreprises de commerce électronique

E-Commerce leaders need to demonstrate a mix of skills that are necessary to run both a traditional company and an innovative company.

Particulièrement important au ‘’top’’ de l’entreprise, le leader doit :

• Clarifier l’intention stratégique dans des moments chaotiques,

• Communiquer à tous les acteurs (clients, employés, partenaires, actionnaires)

• Obtenir le support des troupes

• Traduire la stratégie en plan d’action efficace orienté vers l’atteinte des objectifs

• Construire la capacité requise pour mettre en oeuvre la vision ce qui inclus

•le design des structures et des systèmes et des processus, fixer les rôles et responsabilités, allouer les ressources, embaucher les gestionnaires … ;

• Avoir une pensée stratégique, des communications persuasives, des actions décisives, démontrer un comportement éthique et un caractère fort et être en mesure de créer un ‘’momentum’’ pour l’entreprise.


La mise en oeuvre


Actif humain

Processus


Systèmes

Culture

Leadership

Partenariats



Conclusion


Attributs du partenariats

Strategic partnership: alliances between 2 companies in which they both invest resources in

order to achieve something that they could not do on their own (e.x.: R&D partnership)

Functional partnership: tend to fill in a function, and often 1 company pays the other company

for the partnership (e.x.: outsourcing and licensing)

Strong: where 2 companies are heavily invested

Weak: where the companies have a more casual relationship



Stratégique Fonctionnel

Fort

Faible

Outsourcing

License Agreements

Cross-Promotion

Link Exchanges

Joint-Product Offerings

Research and Development



Il faut toujours juger si le coût en vaut la chandelle ?Ca prend des équipes dédiées à la gestion des partenariats (taux de succès plus élevé)Ca doit faire de l’argent


La mise en oeuvre


Actif humain

Processus


Systèmes

Culture

Leadership

Partenariats



Conclusion


Les principes de mise en oeuvre

Principe 1: La direction de la mise en oeuvre appartient à l’équipe de gestion, pas aux troupes

Principe 2: Responsabilisez vos troupes pour l’atteinte des résultats de performance clairsOn s’entend sur les mesures de performances, lequelles et à quel niveau, on mesure, on récompense

Principe 3: It is Not Just About the Numbers; it is Also About the ProcessQuelles sont les règles du jeux, quel est le processus? Aussi comment on atteint les résultats.

Principe 4: L’amélioration continue est toujours pertinent et important

Principe 5: Le point stratégique est le client. Favoriser les mesures orientées clients.

Principe 6: Embauchez et formez les “Doers”


La mise en oeuvre


Actif humain

Processus


Systèmes

Culture

Leadership

Partenariats



Conclusion


Implementation at MarketWatch.com

Human Assets

Systems

Partnerships

• As of end of 2001, MarketWatch.com had over employees

–72 journalists and editors

–24 working on product and content development

–33 part of website operations

–45 in sales and marketing

• Three data centers (Minnesota, New York, and California) are linked through Virtual Private Network connections and connect all the MarketWatch.com offices

• License agreement with CBS since 1987 (expires 2005)

• Partnership specifies:

–MarketWatch.com has the right to use the CBS name and logo

–MarketWatch.com pays CBS a percentage of its gross revenues.

–CBS will pay $30 million in advertising and on-air promotions for MarketWatch.com

–Shared news resources


La mise en oeuvre


Actif humain

Processus


Systèmes

Culture

Leadership

Partenariats



Conclusion


Conclusion

La mise en oeuvre touche 7 zones

Les entreprises virtuelle adoptent une approche plus traditionelle envers l’embauche du personnel (sécurité et motivation)

Il y a 5 processus importants

Les entreprises en ligne et physique doivent sélectionner 1 de 2 modèles de structures organisationelles

Les 3 systèmes importants sont: technologies de l’information (ERP + CRM), compensation et gestion de la chaîne d’approvisionnement

Documents

Séance 10 La mise en oeuvre dune stratégie Copyright © 2001 by Marketspace LLC