Roles y Tareas en las Organizaciones · en las organizaciones de trabajo, ocupan puestos. Con dichos puestos (o cargos) se vinculan conjuntos de actividades, incluyendo interacciones

Roles y Tareas en las Organizaciones

Desarrollo Organizacional e Inteligencia Organizacional

Bibliografía: “Roles y Tareas en las Organizaciones”

Editado por The Organization Development Institute International, Latinamerica –2005. Autor: Eric Gaynor Butterfield – RODP www.theodinstitute.org

General Motors Corporation, Ford Motor Company, Toyota y Fiat se dedican afabricar y comercializar automóviles y actualmente no existe cierto “conocimientoprivado” respecto del desarrollo y fabricación de este tipo de producto par cada una de estas firmas que le permita disfrutar de una ventaja competitiva respecto de las otras empresas. Lo que sí sabemos es que todas ellas tienen una“diferente estructura organizativa” lo que da lugar a que los roles, tareas y procesossean desarrollados de manera distinta.

Existe un grupo importante de expertos en desarrollo organizacional, cambio

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organizacional y comportamiento organizacional, que eligen a los roles y tareascomo variables clave que permiten diferenciar los distintos niveles de efectividad y eficiencia que alcanzan distintas empresas, incluso dentro del mismo sectorindustrial.

Posiblemente una de las mejores descripciones sobre la teoría del rol sea la que harealizado Jeffrey Pfeffer (“Organizations and Organization Theory”; BallingerPublishing Co. – 1982) que fuera editada en español por el Ateneo en 1982 bajo el título de “Organizaciones y Teoría de la Organización”. Debido a ello es quereproducimos a continuación los aspectos más relevantes incluidos en dicho trabajo:“Con el análisis de la socialización para roles organizacionales u ocupacionales se introduce el concepto de rol. La teoría del rol y los estudios de la presión derol proporcionan otra perspectiva externamente orientada hacia la comprensión delcomportamiento en las organizaciones. La teoría del rol se asemeja alcondicionamiento operante por su insistencia en las consecuencias delcomportamiento; el comportamiento en el rol, el comportamiento que se prevé, esreforzado de muchas maneras; el comportamiento ajeno al rol es típicamentecastigado o ignorado. Además, como en muchos casos, las presiones de rol se aplican tanto mediante trueque como mediante influencia social informacional,que comunica al ocupante del rol lo que se requiere de él en el puesto.”

“Según la esbozan Kahn y otros (1964), la teoría del rol sostiene que los individuos,en las organizaciones de trabajo, ocupan puestos. Con dichos puestos (o cargos) sevinculan conjuntos de actividades, incluyendo interacciones con otros, quese requieren o prevén como parte del cargo. Este conjunto de actividades,incluyendo las interacciones, constituye el rol del individuo que ocupa ese puesto.Debido a la índole de las organizaciones como sistemas de actividadinterdependiente, el ocupante de cualquier rol es interdependiente con otros en sus acciones, tanto dentro como en roles limítrofes y fuera de la organización.Estos otros, con quienes el individuo es interdependiente por ocupar un determinadopuesto en la organización, constituyen el conjunto del rol de esa persona (Merton,1975). El concepto mismo de interdependencia significa que el desempeño delpropio rol del individuo depende, en grado importante, de las actividades de otros miembros del conjunto de rol; a su vez, el desempeño de éstos en su cargodepende, en grado importante, de lo que haga el individuo que ocupa el rol central.Debido a esta interdependencia – y en particular, la dependencia de otros miembrosdel conjunto del rol del individuo con respecto al comportamiento de éste -, estos otros llegan a tener expectativas de rol de un comportamiento adecuado.

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Estos comportamientos son comunicados al ocupante del rol y pasan a constituirpresiones de rol. Por supuesto, las presiones de rol, tal como las envían ocomunican diversos miembros del conjunto de rol, no tienen por qué ser percibidascon exactitud por el ocupante del rol central. Por ende, hay una distinción entre exigencias de rol emitidas y exigencias de rol recibidas. No obstante, laspresiones de rol, puestas en vigor mediante diversas sanciones, constituyen unimportante conjunto de coerciones sobre los comportamientos de los ocupantes deroles.”

“Según lo aprecian Kahn y otros (1964), así como otros teóricos del rol (Gross,Mason y McEachern, 1958; Merton, 1975), las organizaciones son sistemas demutua coerción social donde las actividades de cualquier ocupante de un puesto sedeterminan por las exigencias y las expectativas de otros miembros de su conjunto de rol. Desde esta perspectiva sería previsible que cambiar al ocupante delrol central, ya sea enviándolo a algún programa preparatorio o educacional, oconcretamente reemplazando a esa persona por otra, tuviese un impacto limitado enel comportamiento de la persona que ocupa el rol. El individuo, o un sustituto, seguiría arrostrando el mismo conjunto de presiones de rol y expectativas de roldel mismo conjunto de otros interdependientes, y se vería, además, ante la mismainformación acerca de lo que era la actividad de rol adecuada. Frente a las mismasexigencias sociales y la misma información social, el comportamiento seguiríasiendo similar a lo que había sido en el pasado. La imagen de organizaciones desarrollada a partir de la teoría de los roles es la de una red; debido a lasinterconexiones de los diversos nudos (mediante presiones de rol resultantes de lainterdependencia en las tareas), no se puede alzar la red ni desplazar mucho elnudo sin sentir el tironeo de los otros puntos conectados con ese punto de la red”.

“Los roles y las presiones de rol fueron vistos por Kahn y otros (1964) como fuentesimportantes de tensión psicológica en las organizaciones, pues, aunque sujetos a unsistema de coerciones y exigencias por ocupar un puesto dado, no había garantías de que el individuo así coaccionado arrostrara un conjunto coherente ofactible de expectativas y presiones”.

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Kahn y su equipo de trabajo identificaron diversas manifestaciones de conflicto comoconsecuencia de los roles:

1. conflicto entre los distintos emisores;

2. Conflicto dentro de un mismo emisor;

3. conflicto entre distintos roles;

4. conflicto de la persona con su propio rol;

5. conflicto como resultado de la sobrecarga de trabajo en el rol;

6. conflicto como consecuencia de la ambigüedad existente en el rol.

Pfeffer y Salancik (1975) y Stogdill y Coons (1957) encontraron evidencia en susestudios respecto de que tanto los comportamientos relacionados con el trabajocomo asimismo los comportamientos sociales, podían ser explicados en términos de las expectativas de los miembros del conjunto de rol.

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Existe un aspecto interesante a que hace mención Jeffrey Pfeffer (ya citado) y quese relaciona fuertemente con los procesos de cambio y desarrollo organizacional: “Elhecho de que las personas se adaptan, al menos en cierta medida, a las expectativas y exigencias de otros no es, por supuesto, ninguna novedad, dada lacuantiosa bibliografía psicológico-social sobre el conformismo (Kiesler y Kiesler –1969), así como la bibliografía sobre teoría del intercambio (Blau, 1964). Lo quediferencia un poco a la perspectiva de los efectos del rol, sin embargo, es que aduce que las exigencias y expectativas para el comportamiento del ocupantede un rol central dado no son estrictamente exógenas, sino que emergen de lainterdependencia tecnológica y de tareas inherentes a la división del trabajoplaneadas para efectuar éste. Es presumible, por ende, que las presiones de rol ylas exigencias de rol estén sujetas a la re-estructuración o reorganización de los cargos y obligaciones. A decir verdad, podría sostenerse que los ocupanteseficaces de roles en los cuales han fallado anteriores ocupantes, utilizan la ocasiónde su incorporación al puesto para argumentar en pro de tal re-estructuración yobtenerla. Este cambio de obligaciones inherentes al cargo, condiciones del cargo yexpectativas del cargo evita que el nuevo ocupante enfrente el mismo conjunto de coerciones y condiciones que causaron dificultades a su predecesor.”

Y concluye destacando como esta perspectiva centrada en el rol fortalece la posturaque sugiere la implementación de cambios a través de trabajar con grupos y equiposde trabajo en lugar de aquellos que centran su interés en el individuo en particular: “La potencia de las exigencias de rol en cuanto a constreñir elcomportamiento ha sido utilizada para explicar la relativa ineficacia de lasaproximaciones al cambio sobre base individual (Campbell y Dunnette, 1968). Demodo similar, las coerciones de rol y la imagen de la organización como una redentrelazada de mutuas expectativas de rol implican la necesidad de aproximaciones al cambio de comportamiento en las organizaciones que abarquen todo elsistema (French & Bell; 1973). Es evidente que intervenciones tales como laformación de equipos y otros trabajos centrados en el grupo (Dyer, 1977) aceptan laíndole decisiva de los roles y las presiones de rol en la determinación de actitudes ycomportamientos en las organizaciones”.

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Algunos años después del trabajo de Robert L. Kahn & otros (1964 – “Organizationalstress: studies in role conflict and ambiguity”; New York, John Wilkey – ya citado), este mismo autor ahora junto con Daniel Katz emiten con la misma editorialuna obra titulada “The social psychology of organizations” (1978; 2nd. edition). Aquílos autores privilegian el enfoque que tiene en cuenta la necesidad que recae sobrelas organizaciones como consecuencia del impacto del contexto, para lo cual, según D. Katz y R. Kahn sugieren que las empresas desarrollan distintos sub-sistemas.

Este enfoque se aleja del enfoque de la escuela clásica y de administración científicacomo así también de la escuela de recursos humanos. Katz y Kahn (ya citado)destacan que existen cinco subsistemas principales:

a. el subsistema productivo que representa el “technical core” de la organización yque tiene que ver con la tarea de crear el producto o el servicio o las ideas que han de ser finalmente consumidas por los Clientes (James D. Thompson: “Organizations in Action”; New York: Mc Graw-Hill – 1967);

b. el subsistema de mantenimiento que tiene que ver con mantener los distintossubsistemas en un funcionamiento óptimo especialmente en cuanto al aspectomotivacional de modo que se pueda asegurar las contribuciones de los distintosmiembros organizacionales;

c. el subsistema gerencial que está vinculado con las actividades y tareasorganizadas que permitan controlar, coordinar y dirigir los distintos subsistemas de laestructura organizativa. Esta función tiene además a su cargo la de resolver los distintos conflictos que se presentan en la empresa, lo que puede llevar a caboa través de instrucciones que logran aceptación como resultado de la estructura deautoridad de la organización;

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d. el subsistema de adaptación es esencial en la medida que la organización debecontar con la capacidad de adaptarse a las presiones que se ejercen desde afuera yhacia ella. Un caso claro de subsistema de adaptación se relaciona con las funciones que cumplen los departamentos y unidades de “Investigación yDesarrollo” que deben estar alertas a crear y responder a las nuevas necesidades.Las funciones de Relaciones Públicas y de hacer lobby con los órganosgubernamentales y reguladores, también forman parte del subsistema deadaptación;

e. el subsistema denominado de “límites transaccionales” (boundary spanning) quetiene que ver con las distintas transacciones que se realizan con el contexto alobtener inputs y enviar outputs hacia él. Este es el caso de las funciones típicas quese desarrollan en relación con las ventas, las compras, obtención de recursos financieros y selección / reclutamiento de personal, entre otros.

Teniendo en cuenta esta perspectiva particular donde se privilegian los roles –tareas – puestos y su impacto en los aspectos humanos, se lista a continuaciónalgunos trabajos que esperamos sean de utilidad a los directivos de organizaciones como así también a los empresarios. Eric Gaynor Butterfield (Taller “Consultores en Acción”; Buenos Aires – 1999) destaca que el enfoque que hanprivilegiado por muchos años las empresas consultores líderes en el mundo alprestar sus servicios profesionales en las empresas y organizaciones dentro de lasdistintas culturas latinoamericanas, han privilegiado largamente el enfoque de“estructura organizacional” basado en las funciones típicas de ventas, administración y finanzas, producción / compras, RRHH, y que, de haber tenido encuenta, además, las contribuciones de Daniel Katz y Robert Kahn, muyposiblemente sus contribuciones a los Clientes hubieran sido más significativas.

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Los directores y ejecutivos de empresas como así también los empresarios han depoder beneficiar a sus propias instituciones como resultado de los aportes que hanrealizado los estudiosos en materia de “Roles”. Es desafortunado que no se le hayadado la cobertura e importancia que tiene el “Rol” dentro de las organizaciones. Incluso el muy buen libro de Stephen Robbins (“Comportamiento Organizacional”; Prentice Hall, México, 1999) en su “Índice analítico y glosario” nohace referencia a la palabra “rol”.

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Las organizaciones deben en gran medida su propia existencia a la figura de “Rol” yes muy difícil imaginar que una entidad dedicada a producir, comercializar y cobrarproductos y servicios, pueda llegar a hacerlo eficientemente, sin la existencia deroles. Y los consultores que se han especializado en realizar intervenciones de consultoría con el propósito de mejorar las empresas y organizaciones, seguramente han de poder beneficiarse de las contribuciones y aportes que realizanmuchos de los expertos que se mencionan en ésta bibliografía, puesto queprivilegian no solamente la importancia del rol, sino que además insinúan muchas delas relaciones – y sus consecuencias – entre el rol y otras variables independientes que impactan sobre los resultados empresariales.

Muchísimas gracias por compartir.

Eric Gaynor Butterfield – RODP

Presidente The O. D. Institute International, Latin America

Board Member of The O. D. Institute – Worldwide (Leaders in O. D. since 1968).

www.theodinstitute.org

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Para mayor información puede acercarse a The Organization Development Institute International, Latinamerica a través de : www.theodinstitute.org y también por este medio : [email protected]

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mailto:[email protected]