Escriben en esta edición para Perú y Colombia desde Interbrand · IESE Business School - Universidad de Navarra · Tandem · Universidad de San Andrés · Grupo BT · Chartered Institute of Marketing · Institute of Environmental Management and Assessment ·

IAE Business School - Universidad Austral · Oliver Wyman

Descubriendo a los clientes del mañanaPor Adrián Slywotzky

Por qué implementar el marketing sosteniblePor Emma Williams

Fabricando una experiencia para el consumidorPor Fausto García

Perfiles: el Grupo PetraPor Rafael Rojas

Y usted, ¿es bueno tomando decisiones?Por Ernesto Weissmann

COLOMBIA 30,500 PESOS PERÚ S/ 35.00 ESPAÑA € 10.00 RESTO DE AMÉRICA LATINA US$ 15.00

FEBRERO - MARZO 2010

TOP

MarcasCómo se construyen las

más valiosas

Número 19 - Editada en Colombia y Perú

Best GlobalBrands de Interbrand

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70

NÚMERO 19

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Best Global BrandsCómo se construyen las marcas globales

más valiosas

10 Descubriendo y creando a los clientes del mañanaEs un mundo de 100 segmentos, ¿cómo puede uno mantener la ventaja?Por Adrian Slywotzky, de Oliver Wyman

20 Lovemarks.Fabricando una experiencia para el consumidorDe los commodities a los productos, y luego a los servi-cios. Ahora llegó el momento de la experiencia, que pone en el centro de la propuesta de valor al cliente, y busca generar en él un acontecimiento memorablePor Fausto García, del IAE Business School, Universidad Austral

28 El fuego purificadorOportunidades de desarrollo y reinvención¿Qué lecciones podemos aprender del fuego purificador, tanto de la crisis actual como de sus antecesoras?Por Josh Feldmeth y Helen Isakovich

31 ¿Está creando marcas para un mundo globalizado?Cómo las marcas pueden aprovechar Internet como un acelerador de los negociosPor Andy Bateman y Nora Geiss

33 Actuando como líder El arte de la sostenibilidad sostenibleLa sostenibilidad se ha convertido en un eslogan aplicado a cualquier cosa, desde automóviles, economía, hasta agricultura Por Jez Frampton y Tom Zara

77

36 Cambiando las actitudes hacia la riquezaUn regreso a los valores esenciales del lujoPor Jean-Baptiste Danet Stuart Green y Manfredi Ricca

38 La revolución de la experienciaMarcas que tocan los cinco sentidosHágase esta pregunta: ¿cuál ha sido su mejor experiencia de marca? Tal vez fue alojarse en un hotel Four Seasons, subirse a un Mercedes-Benz, usar un reloj Jaeger-LeCoultre o tener su primer iPod. Por Leslie Butterfield

41 Análisis del comportamientode un compradorCreando una experiencia inol-vidable de venta al por menorPor Bruce Dybvad y Kelly Crouch

44 Estimulando la demanda a través de la creatividadLecciones de las mejores marcas mundialesPor Andy Payne, con la colaboración de los líderes creativos de Interbrand

47 Marcas líderes del mañana, marcas globales del futuroMientras que 85% de la población vive en el mundo en desarrollo, ninguna de las mejores marcas globales llama su casa al mundo en desarrolloPor Jonathan Chajet

50 Las mejores marcas globales

58 El management del reciclaje globalPor Rafael Rojas, de MANAGEMENTSociety

60 Cuando los intereses particulares se antepo-nen a los de la compañíaPor Antonio Argandoña y Ricardo Morel Berendson, del IESE Business School, Universidad de Navarra

62 Por qué implementar el marketing sostenibleQué es, por qué es bueno para las organizaciones y cómo integrarlo

72 Y usted, ¿es bueno tomando decisiones?Por Ernesto Weissmann, de Tandem y la Universidad de San Andrés

75 ¿Donde están las líderes en América Latina?Por Patricia Debeljuh, del IAE Business School-Universidad Austral, y Mireia Las Heras, del IESE

CONTENIDO

DIRECTOR GENERAL & PUBLISHERJulio Ignacio Rodríguez Morano

COMITÉ EDITORIALJosep Ramón Robinat Rivadulla (España)

Ignacio de la Vega (Colombia)Luis Emilio Jordán (Perú)

Daniel Eduardo Porciel (Argentina)

DIRECCIÓN DE ANÁLISIS Y ESTUDIOSRafael Rojas Tupayachi

DIRECTORES DE OPERACIONESOscar Sisa Bohorquez (Región Andina y Centroamérica)

osisa@managementsociety.netDiego Ramírez Bedoya (Argentina, Chile, Brasil y Uruguay)

ramirez@managementsociety.net

SUSCRIPCIONES PARA IBEROAMÉRICARubén Sánchez Cerro Soares

rsanchez@managementsociety.net

DISEÑOWilly Eduardo Chávez Mas

Jhosep Abarca Gómez

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COMERCIALIZACIÓN PARA COLOMBIA:Armstrong Walt Boada Cuellar

El Colombiano - Medellín (574) 335 9314, Bogotá (571) 285 1553, Cali (572) 661 6657

Capital Intelectual Latinoamérica - Colombia Dirección: Calle 93 A No. 14 - 17, Oficina 504, Edificio Centro 93

Bogotá, Colombia Teléfonos: (571) 236 1720 - 236 3778

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COMERCIALIZACIÓN PARA PERÚ:Capital Intelectual Latinoamérica - Perú

Director Comercial Asociado: Carlos Ganoza Buezo de ManzanedoKey Account Manager: Aída Alvarado Bianco

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Comillas, 13 - Bústia 18 - 08038Barcelona - EspañaTel. 93 292 53 75Fax. 93 292 53 76

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Dirección: Diagonal Paraguay 481, oficina 112, Santiago - Chile

Capital Intelectual Latinoamérica - Argentina Bolívar 391, piso 4

Teléfonos: (5411) 4334 3030 C1055AAG Capital Federal - Argentina

ESTADOS UNIDOS: 305-648-6966

IMPRESIÓN: Panamericana Formas e Impresos S.A. - Colombia

A LOS LECTORESLos puntos de vista y opiniones expresados en los artículos de esta edición son de sus autores y no expresan necesariamente aquellos de MANAGEMENTSociety, su

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REPRODUCCIÓNMANAGEMENTSociety es una publicación de CAPITAL INTELECTUAL LATINOAMÉRICA

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¿Qué estamos haciendo?

el momento de actuar no es ahora. Fue ayer. así que la pre-gunta es: ¿qué estamos haciendo? muchas empresas, las más fuertes, ampliaron su ventaja competitiva y las débiles tuvieron la oportunidad para despojarse de las estrategias, ineficacias y culturas que las han mantenido abajo. entonces, ¿qué leccio-nes podemos aprender, tanto de la crisis actual como de sus antecesoras?

apple es el ejemplo clásico de cómo se mantiene el enfoque a lo largo de los ciclos del mercado. desde el macBook al iPhone y el iPod, los productos y servicios de apple se basan en la idea de que “el hombre no debe estar subordinado a la máquina”. Gracias a esta estrategia, apple ha podido prosperar incluso durante las crisis económicas. Y año tras año, siguen invirtien-do en innovación centrada en el cliente. ¿Quiere una marca que sea ícono mundial? entonces, nunca deje de innovar.

otro ejemplo es Gm que debe mirar a toyota, una compañía que no solo la eclipsó como la mayor empresa de au-tomóviles en el 2008, sino que también es una marca que vive el principio de la renovación.

starbucks, por ejemplo, regresó a sus raíces. contrató de nuevo al ex presidente ejecutivo howard schultz y le encargó la tarea de cerrar tiendas, detener la expansión y volver a lo básico.

La historia demuestra que contar con un enfoque claro, invertir en marcas, mantener un compromiso firme con la renovación y crecer desde adentro ayuda a fortalecer las marcas y sostener-las en tiempos difíciles.

en este mundo, nos encontramos un poco más allá del pun-to de inflexión de una revolución radical en cuanto a la forma de hacer negocios. Los clientes quieren estar incluidos. ellos quieren saber qué están haciendo las empresas. Quieren sa-ber cuál es su propósito y para qué están aquí. ellos quieren ir más allá de los fundamentos de los productos y servicios. Los clientes no solo esperan que los tome en cuenta al momento de decidir cómo promocionar la marca, sino en la manera de llevar el negocio.

ahora llegó el momento de la experiencia, que pone en el cen-tro de la propuesta de valor al cliente y busca generar en él un acontecimiento memorable.

Julio Ignacio Rodríguez Moranodirector & Publisher

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DEL DIRECTOR

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contenidos

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Es un mundo de 100 segmentos. ¿Cómo puede uno mantener la ventaja?La idea del juego está en resegmentar y en un proceso de reexaminar y determinar a cada

momento quiénes son sus clientes: ¿qué es lo que quieren?, ¿cómo quieren pagar?, ¿cuántos son? Los nuevos segmentos se han convertido en una realidad permanente de la vida, así

que pregúntese: ¿cómo diseñaría su organización si supiera que, en los próximos cinco años, emergerán cinco o seis nuevos segmentos que controlarán la mitad de su negocio?

Por Adrian Slywotzky, de Oliver Wyman

Descubriendo y creando

a los clientes del mañana

1111

clientesDESCUBRIENDO Y CREANDO A LOS CLIENTES DEL MAÑANA

lar descubre el segmento, eso implica que el mercado esta-ba “ahí afuera”, igual que el Nuevo Mundo estaba lleno de gente mucho antes de que las naves de Colón aparecieran sobre el horizonte. Esta visión sugiere un proceso adaptado a las necesidades del cliente, una visión según la cual las empre-sas necesitan solamente estu-diar el mercado y escuchar a los clientes para percibir la de-manda existente que está ahí afuera, esperando ser cubierta. Por otra parte, si una empresa crea un segmento nuevo, eso implica que el mercado nun-ca existió hasta que el nuevo producto o servicio lo inventó. Esto sugiere un proceso de ne-gocios diseñado y conducido sobre la base de la tecnología y en el cual la innovación crea los nuevos productos a los cua-les los clientes responden. Una pregunta relacionada: el proceso por el cual emerge un nuevo segmento, ¿es casual o es planificado? La historia revela una variedad de patro-nes. El desarrollo del Prius por parte de Toyota -y por lo tanto la aparición y el desarrollo del segmento verde, previamente inexistente entre los compra-dores de autos- fue planeado a fondo desde el comienzo. Así también se planificó el desarrollo de las 15 drogas de extraordinario éxito creadas por Merck-Vasotec, Mevacor, Ivermectin y otros en la déca-da de 1980. Por el contrario, el surgimien-to del iPod fue en parte casual. Se creó por el reconocimiento tardío de Steve Jobs de que a los usuarios de la computado-ra les gustaba bajar música en forma digital, lo que lo llevó a realizar un esfuerzo resuelto para ofrecer a este segmento potencial un artefacto con una tecnología y un diseño impre-sionantes, fabricado sobre todo con tecnología y componentes

¿Qué pueden hacer los gerentes para entender mejor las maneras en que

los clientes están cambiando y cómo exactamente interpretar las formas y los patrones significativos que se es-conden tras las luces tenues del des-

plazamiento de las formas y de los colores en el caleidoscopio del clien-

te? ¿Cómo pueden hacer un mejor trabajo para reconocer e identificar

los segmentos de un nuevo mercado antes de que alguien más constru-

ya un negocio, incluyendo barreras fuertes, alrededor de estos?

DESCUBRIENDO Y CREANDO A LOS CLIENTES DEL MAÑANA clientes

El “verdeo” del discurso socio-político ha generado muchos lemas y enormes cantidades de publicidad costosa, pero tam-bién ha creado algunos nego-cios de verdad:• En el año 2000, el mercado de autos híbridos vendió apenas 9.400 unidades, mientras que para el 2007 el número proli-feró rápidamente a 352.000 unidades. • El café del “comercio jus-to”, producido de una manera ecológicamente sostenible y amigable con el trabajador, era apenas un negocio de 50 millo-nes de dólares en el 2000, y en el 2005 ya había crecido a 500 millones de dólares anuales. • La empresa Method Products vendió jabones y limpiadores biodegradables y naturales por un valor de 3 millones de dólares en el año 2003. Para el 2007, sus ventas sumaban un valor de 150 millones de dólares. • Entre el 2002 y el 2008, la cadena de supermercados de alimentos Whole Foods au-mentó sus ganancias de 2,69 mil millones de dólares 8 mil millones. A las compañías que detectan y responden a la aparición del segmento del consumidor ver-de les espera un buen dinero por ganar. Sin embargo, no es fácil reconocer un nuevo pa-trón como este en medio de las cambiantes formas y colo-res del complejo caleidoscopio de la demanda del cliente. Las prioridades de los clientes es-tán cambiando a un ritmo rá-pido y en zigzags erráticos. A veces, muchos clientes pagan alegremente más por lo que les conviene, pero en otras oca-siones basan sus decisiones de compra sobre todo en el pre-cio. Los clientes son presos del tiempo y harán cualquier cosa para simplificar sus vidas ates-tadas; se muestran impacientes por comprar “experiencias” y

así enriquecer aún más sus vidas. Son conscientes de su salud y autoindulgentes. Quieren que las empre-sas les ofrezcan soluciones completas, y a la vez, quie-ren tener la libertad para escoger y elegir entre ar-tículos y características individuales. Sobre todo, los clientes están mejor informados, son más exigentes y más poderosos que nunca. Y en tiempos de agitación económica, son también profundamente temerosos. La suma de estas tendencias indica que la lealtad del cliente es cada vez más evasiva.

Esta es la razón por la cual visualizar los segmentos del cliente —y la forma en que cambian— se ha con-vertido claramente en una disciplina esencial en el cual son todavía pocos los directores empresariales que se han hecho expertos. En vez de ver a los nue-vos y cambiantes segmentos del cliente objetivo, los gerentes tienden a verlos a través del marco de su último éxito, así como de las expectativas y los su-puestos que el pasado les ha creado. Incluso sus sis-temas de información, sus estructuras organizacio-nales y gerenciales, ayudan a definir y a controlar las opiniones de los gerentes a escala mundial, limitan-do o torciendo su capacidad de reconocer qué es lo que realmente está pasando. Cuando su sistema de comercialización y sus divisiones de ventas tienen personal y presupuestos dedicados específicamen-te a algunos segmentos dominantes de clientes, es difícil reconocer en qué momento esos segmentos disminuyen, o cuándo emergen nuevos segmentos que no se encuentran en ninguna parte en el mapa de la organización.

Se están escondiendo a plena vista Un segmento nuevo, ¿se descubre o se crea? La dis-tinción es importante. Si una compañía que está desarrollando un nuevo bien o un servicio popu-

1212

que estaban ya disponibles en terceras compañías. La inven-ción de las notas post-it por 3M y el uso de la droga cyclos-porin —ahora novartis— por parte de la empresa Sandoz como inmunosupresor para los trasplantes de órganos fue-ron descubrimientos casuales o accidentales cuyo valor fue reconocido por los tecnólogos que están en contacto cercano con las necesidades no cubier-tas —y a menudo no expresa-das— por el mercado.

reconocer la casualidad cuando esta adopta una forma difícil, por ejemplo cuando un investi-gador que está buscando una X tropieza accidentalmente con una Y que no tiene relación al-guna con la búsqueda, pero es aún más valiosa.

Las matemáticas cualitati-vas detrás de Netflix ¿Qué pueden hacer los gerentes para entender mejor las mane-ras en que los clientes están cambiando? ¿Y cómo interpre-

tar exactamente las formas y los patrones significativos que se esconden tras las luces te-nues del desplazamiento de las formas y de los colores en el ca-leidoscopio del cliente? ¿Cómo

pueden hacer un mejor trabajo para reconocer e iden-tificar los segmentos de un nuevo mercado antes de que alguien más construya un negocio, incluyendo la instalación de barreras fuertes alrededor de estos?Un modo eficaz de comenzar es mirar de cerca a sus actuales clientes y las experiencias que estos tienen

con sus productos y servicios, una forma de investigación que es tanto objetiva como subjetiva. Se la puede llamar “matemática cualitativa”: tra-tar de entender cómo las fuer-

Una vez más la distinción es importante. El hecho de que hay nuevos segmentos grandes que se han descu-bierto por pura casualidad, el planeamiento metódico y cada combinación posible de esta nos dicen que los gerentes que quieren estar en el negocio de identifi-cación de nuevos segmentos necesitan maneras dife-rentes de prepararse para ambos. Necesitan pensar y trabajar constantemente en los descubrimientos de nuevos diseños tecnológicos y de negocios, y compe-netrarse de manera más profunda en los que el cliente necesita y quiere, de modo que cuando la idea casual llegue, estén listos para aprovecharla. Si la casuali-dad nunca llega, pueden todavía destapar un nuevo segmento a punta de insistencia pura. Y lanzando una amplia red intelectual, pueden prepararse para

Fuente: Análisis de Oliver Wyman.

Gráfico 1 - El mapa de experiencias del consumidor de Netflix

COMPORTAMIENTO Y DATOS DEMOGRÁFICOS

FACTORES FÍSICOS

FACTORES EMOCIONALES

DISEÑO DENEGOCIO

Cola larga de preferencias de

películas

Indecisión

Multas por retrasos

Fuera de stock

El éxito de las críticas

en línea de Amazon.com

Control estratégico- Conózcame- Algoritmo - Servicio

Alcance - Alquiler- Almacén - Información

Modelo de ganancias - Bajo costo - Alquilar más - Recomendaciones- ListasPropuesta de valor

- Conveniencia - Selección enorme - Sin multas por retraso

El crecimiento de compras por

Internet

Tecnología de banda ancha

Reproductores de DVD

PC

DVD

Precio promedio de reproductores de DVD, etc.

Penetración de reproductores de DVD, etc.

$490

$202$123

$60

0%18%

43%

88%

1997

1997

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2008

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clientesDESCUBRIENDO Y CREANDO A LOS CLIENTES DEL MAÑANA

zas y las relaciones obran en forma recíproca alrededor de segmentos incluso cuando su entendimiento se apoya en tér-minos emocionales más que en estadísticas.

Un ejemplo de cómo el análisis cualitativo llevó a un entendi-miento profundo y cuantifica-ble en potenciales segmentos emergentes comenzó en 1998 con el artículo de la revista Wired en el que se describía una experiencia común que un consumidor tuvo al alqui-lar una película para ver en su casa, y la inspiración que este hecho generó. “Tenía un multa grande por no haber re-tornado la película Apolo 13 a tiempo. Estaba atrasado seis semanas y debía al almacén de video 40 dólares. Había olvidado dónde estaba guar-dado el casete. Todo era por culpa mía y no quise contar-le a mi esposa sobre esto. Me dije: “Voy a comprometer la integridad de mi matrimonio por una multa de atraso…”. Y

comencé a pensar, ¿por qué las empresas que alqui-lan películas no trabajan como un gimnasio en el que, sin importar si usted lo utiliza mucho o poco, paga lo mismo? Esta observación fue hecha por Reed Hastings, quien luego se fue a fundar la empresa Netflix.

Una vez que usted comienza a pensar en cómo era alquilar una película en su almacén de videos local —especialmente en las molestias y las inconvenien-cias que implica—, no es difícil crear una representa-ción visual a la que llamamos mapa de la experiencia del cliente (gráfico 1).

Los elementos emocionales de la experiencia del cliente están claros: la molestia creada por las multas por tardanzas de devolución; la frustración causada cuando una película está fuera de stock; el descon-tento producido por la dificultad de encontrar una buena película y la indecisión que resulta de ello. Están también los elementos físicos de la infraestruc-tura que se requieren para concretar esos elementos emocionales: PC, banda ancha y reproductores de DVD, algunos de cuyos niveles de penetración del mercado antes de 1998 eran altos. Y también están los elementos de comportamiento necesarios: el cre-cimiento de las compras por Internet, las preferen-cias de la cola larga o long-tail,* así como el éxito de las revisiones técnicas sobre sus productos hechos por Amazon.com, que llegan a despertar el interés del cliente en sus compras de artefactos de medios.

Los componentes del mapa le permiten moverse desde la construcción de un cuadro cua-litativo a uno cuantitativo. Por ejemplo, para la parte del re-productor de DVD de la ecua-ción, usted puede seguir los cambios que se producen cada cierto tiempo: en los precios, en las ventas anuales y en el tama-ño de la base instalada. Todos estos, a su vez, evocan un diseño potencial para un negocio que podría abordar los problemas de las experiencias del cliente. El resultado: Netflix y el segmento de un nuevo mer-cado que crea y que trabaja en el alquiler en línea de DVD.

Analizando el potencial de un segmento con una ecua-ción de una docena de va-riantesMientras que el mapa de la ex-periencia del cliente proporcio-na un análisis cualitativo de los factores claves que impulsan el comportamiento del cliente, para progresar más se requiere un análisis adicional sistemáti-co y cuantitativo del potencial para un nuevo segmento de mercado. La ecuación siguiente ofrece un marco útil para realizar tal análisis, un algoritmo de fuerza útil para ayudar a considerar cómo se relacionan el uno con el otro:

SP = (D × P × B) × [E-F] × I × (VP + BD) T C (S × S)

El gráfico 2 desagrega la ecua-ción para Netflix, donde la co-lumna de la derecha traduce cada elemento a las condicio-nes específicas que existieron al final de la década de 1990.

Usted habría podido hacer una estimado aproximado combi-nando los siguientes factores: el tamaño probado del merca-do de personas que alquilan pe-lículas en DVD para ver en sus

Término Para Netflix:

SP = Potencial de segmento

D = Demografía (¿Cuántos compradores?) Espectadores de películas en casa

B = Comportamiento (¿Cómo se comportan?) Comportamiento de compras en Internet

P = Condiciones previas (¿Qué pasó antes?) La experiencia de las recomendaciones

E = Emociones (¿Qué sienten los clientes?) Odian multas por tardanzas, que no hay stock; sienten frustración por indecisión

F = Fricciones Ir a la tienda y devolver a la tienda

I = Infraestructura (¿Cuál es el ambiente físico?) Banda ancha. Oficina de correos, reproduc-tores de DVD, PCs

T = Trayectoria (¿Cuán rápido están mejorando las propuestas existentes del mercado?)

Bajo ritmo de mejoras

VP = Propuesta de valor (¿Por qué compran?) ¿Cuán mejor es la nueva propuesta de valor?

BD = Diseño del negocio (¿Es rentable, sosteni-ble?)

¿Cuán fuerte es el nuevo diseño de negocio?

C = Competencia (¿Quién es el competidor más grande?)

Blockbuster

S x S = Tamaño y velocidad (¿Cuán grandes son, cuán rápidos y peligrosos son en responder?)

Muy grandes, muy lentos

Gráfico 2 - La nueva ecuación de segmento para Netflix

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casas (el factor D en nuestra ecuación); la popularidad de la película según las recomen-daciones de Amazon.com, que muestran la aceptación de los clientes para seleccionar las pe-lículas basándose en un algorit-mo en línea (P); la buena volun-tad medible de los clientes para hacer compras en línea (B); los factores emocionales y la fric-ción que tendería a conducir a los que alquilan lejos de las superproducciones y hacia una mejor alternativa, incluyendo el resentimiento por multas por devoluciones tardías, así como la frustración por la di-ficultad de encontrar en el al-macén local una buena película para mirar (E y F); la existencia de tecnologías de gran alcance y confiables para manejar las op-ciones de películas de los clien-tes y el envío de DVD a ellos en forma rápida y económica (I); la atracción del asunto del va-lor representado por el alquiler conveniente y económico de la película en línea (VP); y el po-der económico de un diseño de negocio que proporcionaría el valor prometido (BD). Este úl-timo factor sería medido contra —literalmente, dividido entre— la fuerza y velocidad de la res-puesta del competidor principal (C (S x S)). En el caso de Netflix, esto no disminuiría el tama-ño potencial del segmento de mercado por mucho, ya que el principal competidor, la firma Blockbuster, era muy grande pero muy lento al responder.

La nueva ecuación del segmen-to puede también ayudar a ex-plorar diferencias entre diseños alternativos del negocio. Una falta incluso en un solo factor puede llevar al fracaso. Recuer-de que Netflix no era la única compañía puesta en marcha en la década de 1990 para aprove-charse del segmento emergente visualizado por Reed Hastings. Su principal competidor, DV-

Dovernight, se ubicó en un di-seño de negocio que era muy similar, excepto por dos di-ferencias cruciales. Primero, Netflix mantuvo un inventario sustancialmente más grande de películas que DVDovernight. En segundo lugar, DVDover-night conservó la tradición de las tiendas de cargar multas en los alquileres mantenidos por tiempos demasiado lar-gos. Aunque estas diferencias pueden parecer pequeñas, te-nían un impacto enorme en el comportamiento y la toma de decisiones del cliente. Esas diferencias disminuyeron ra-dicalmente el valor de DVDo-vernight y permitieron que Netflix asegurara la posición principal.

Mientras que muchos de es-tos números se pueden rendir con mucha exactitud a través de la radiografía correcta de la base de clientes, el aspecto de la precisión en la ecuación no es el punto, ya que algunos de los números que uno quiere ingresar en la ecuación son pu-ramente teóricos. Pero las rela-

Muchas compañías, incluyendo algunos de los líderes más acertados

de industrias importantes, no perciben la aparición de nuevos

segmentos en la mayoría de los casos. Son a menudo los recién llegados

no conocidos o los líderes de negocios más inesperados los

primeros en reconocerlos.

Año Producto o compañía Segmento descubierto Ingresos anuales 2008 en miles de millones de dólares

1995 Amazon Compradores por Internet $ 19,2

1995 eBay Vendedores y compradores privados de mercaderías

$ 8,5

1997 Prius Compradores de autos ´verdes´ y con dinero

$ 2,5

1997 BlackBerry Ejecutivos viajeros de negocios $ 6,0

1998 Netflix Espectadores de películas entregadas en casa

$ 14,0

1999 Salesforce.com Buscadores de gerentes en persona, no por Internet

$ 1,1

1988 Zipcar Alquiler de autos por horas en zonas urbanas

$ 0,1

2001 iPod/iTunes Fanáticos de música digital no piratas $ 12,5

2006 Wii Juegos digitales para aficionados $ 9,0

2007 iPhone Compradores de teléfonos inteligentes no corporativos

$ 1,8

2008 Amazon/Cindle Lectores móviles $ 0,2

Gráfico 3 - Grandes descubrimientos de segmentos durante los últimos 15 años

1515

clientesDESCUBRIENDO Y CREANDO A LOS CLIENTES DEL MAÑANA

P

1616

ciones que expresan son verda-deras. Además, si uno se aleja de los detalles de la ecuación, se puede ver un patrón más amplio: la frustración latente en la experiencia del cliente inspira la innovación que chis-pea la aparición del segmento. Muchos de los grandes descu-brimientos de segmentos de épocas recientes, mostrados en el gráfico 3, se basaron exacta-mente en el mismo patrón. Escondida entre estos ejemplos se encuentra la respuesta a la pregunta anterior: ¿Un seg-mento nuevo se descubre o se crea? La respuesta es “ambos, en una secuencia específica”.

Un nuevo segmento potencial se descubre en las frustraciones latentes, a menudo no expre-sadas y en las emociones ne-gativas sentidas por los clien-tes. Este segmento potencial entonces es creado —se hace verdadero— cuando se forma una nueva empresa para crear una nueva oferta y un nuevo diseño de negocio que genere satisfacción para los clientes y sea de beneficio para el nego-cio. Las compañías que quieren beneficiarse con la aparición de nuevos segmentos deben desa-

rrollar y utilizar las habilidades implicadas en el des-cubrimiento y las creaciones, habilidades centradas tanto en el cliente como en la tecnología.

Muchas compañías, incluidos algunos de los líderes más acertados de industrias importantes, no perciben la aparición de nuevos segmentos en la mayoría de los casos. Son a menudo los recién llegados no cono-cidos o los líderes de negocios más inesperados quie-nes son los primeros en reconocerlos. Hay excepcio-nes, por supuesto, pero los líderes tradicionales que no vieron a tiempo los descubrimientos más grandes del segmento incluyen a algunas de las compañías más grandes y sabias. Las compañías principales de la bebida no vieron la aparición de varios segmentos grandes y lucrativos en bebidas no gasificadas, y los minoristas tradicionales principales no vieron una serie entera de segmentos en varias cate-gorías al por menor. Las compañías de auto-móviles de alquiler vieron a la empresa Zipcar construir el mercado de alquiler de coches por hora. Varios factores contribuyen a esta clase de ceguera:• Cada empresa está tan ocupada en la

ejecución del modelo actual que simple-mente no hay suficiente tiempo o ener-gía emocional para luchar con todos los asuntos espinosos que un nuevo seg-mento implica.

• El lente del éxito, que distorsio-na, convence a los gerentes de las compañías líderes tradicionales de que deben de estar haciendo las cosas bien.

• La falta de seguimiento cer-cano de los cambios en los datos demográficos, en las emociones y en el compor-tamiento de los clientes lle-va a la inhabilidad de reco-nocer cuándo está en curso una nueva segmentación del mercado, o cuándo los nue-vos segmentos apenas están comenzando a emerger.

• Se llevan a cabo muy pocas discusiones cualitativas en las cuales los gerentes ponen a un lado, por el momento, sus medidas cuantitativas y, en lugar de esto, miran el mercado a través del lente de las prioridades y de las frustraciones de los clientes, aspectos que son difíciles de cuantificar, pero que son cru-ciales en la anticipación del próximo paso y del futuro de los clientes y sus cambios en el comportamiento.

Considere los datos del gráfico 4, que muestra los aumentos en los resultados económicos len-tos pero constantes de la ascen-dente empresa Netflix. Intente mirar los números no con la ventaja de la retrospección sino desde la perspectiva contempo-ránea de un ejecutivo de la em-presa Blockbuster, que gozaba

Gráfico 4 - Netflix creció rapidamente sin ser visto en el radar

Ingresos trimestrales de Netflix en millones de dólares EE. UU.

100

$350

250

150

50

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 20070

100

200

0 1999

0,85 0,85 1,172,14

5,177,15

10,18

13,30

02 03 04 2000 Q2 Q3 Q4

5

10

$15 Blockbuster en línea

Fuente: Reportes trimestrales de Netflix

1717

clientesDESCUBRIENDO Y CREANDO A LOS CLIENTES DEL MAÑANA

de réditos en miles de millones de dólares. ¿En qué punto en esta cuesta ascendente apacible habría sido finalmente captu-rada su atención? La respuesta, en el caso de la empresa Bloc-kbuster, no fue hasta el tercer trimestre del año 2004, des-pués de diecinueve trimestres de crecimiento sostenido de la empresa Netflix, cuando Bloc-kbuster anunció su intención de crear su propia presencia en línea de alquiler de pelícu-las. Los nuevos segmentos son importantes, porque se con-vierten a menudo en los más valiosos, como se muestra por el contraste entre las empresas Netflix y Blockbuster: Netflix, con ganancias de 1,4 mil millo-nes de dólares en el año 2008 o apenas un cuarto de las ga-nancias de Blockbuster, tenía un valor en la bolsa de valores, en febrero del año 2009, de 2,2 mil millones de dólares, 11 veces más que el valor de Bloc-kbuster. La lección para los líderes tra-dicionales es la siguiente: no se deje engañar por el tamaño absoluto de sus competidores emergentes. En vez de eso,

mire sus tasas de crecimiento trimestrales (y pregunte por qué los clientes están votan-do por ellas), porque ellas son muestras tempranas de las amenazas para el futuro de su propia empresa.

Principios para un proce-so de descubrimiento de segmentosLa serendipia no debe ser su único aliado, ya que la suerte de los accidentes felices puede favorecer a cualquier persona, incluido un competidor o un arribista fuerte. La manera de mejorar sus probabilidades está en desarrollar y ejecutar un proceso claro y de menta-lidad fuerte para descubrir los segmentos emergentes. Un proceso como este probable-mente hace más posible que usted reconozca a la serendi-pia cuando aparece y esté lis-to para aprovecharse de ella. Aquí encontrará algunos prin-cipios para desarrollar su pro-pio proceso de descubrimiento de segmentos:Explore constantemente y des-pués mida la evolución de los clientes y del mercado.

La complejidad es uno de los desafíos; la velocidad es otra, donde la falla en

percibir el cambio de valor de un nue-vo segmento significa el montaje de

una costosa respuesta posterior.

Nota: Un usuario de Internet es definido como cualquier persona que tenga la capacidad de usar Internet, lo que significa tener acceso a un punto de conexión y contar con los conocimientos básicos requeridos para usar tecnología de red.

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Suscritos a Internet

inalámbrico a nivel global

Millones de unidades instaladas 2007 (Todas la cifras a nivel global, salvo indicado)

Usuarios de Internet

Teléfonos Televisores PC Autos Consolas avanzadas y manuales de juegos

Reproducto-res de DVD en EE. UU.

Suscritos a banda ancha en EE.UU.

Reproduc-tores de

MP3

Consolas sofisticadas de juegos

Gráfico 5 - Infraestructura para diferentes mercados

1818

¿Cómo cambian año tras año y por qué? Sears era una gran empresa líder que no pudo anticipar varios cambios im-portantes en el mercado al por menor en la década de 1990. No era siempre de esa manera; en las décadas de 1920 y 1930, Sears representó la punta de-lantera de la venta al por me-nor en EE. UU. Una de las ra-zones principales estaba en los hábitos de aprendizaje perso-nales del CEO de la compañía, Robert Wood, cuyo material de lectura preferido eran los datos estadísticos de la Oficina de Censos de EE. UU. Wood estaba entre los primeros en reconocer los cambios nacien-tes en los patrones de la forma de vida de los estadounidenses (tales como el auge en el consu-mo personal que siguió al final de la Primera Guerra Mundial, el movimiento hacia los su-burbios y otros), y él ayudó a Sears, a través de una serie de ajustes, a permanecer un paso delante de la competencia du-rante años.

Siga en forma meticulosa la pista de cómo se está desa-rrollando la infraestructura y proyéctela cinco años más allá. Preste especial atención a las maneras en que están cam-biando las bases instaladas de las tecnologías relevantes para su negocio. Por el hecho de que la infraestructura crece lentamente, por grados, tende-mos a subestimar su impacto y a perder de vista las nuevas oportunidades de segmentos que ellas abren. Considere las categorías de infraestructu-ra en el gráfico 5, cómo algu-nas de ellas han cambiado el comportamiento de los clien-tes y cómo han cambiado la estructura de la demanda. La infraestructura no es apenas “un ruido blanco” en el fondo de la demanda sino, más bien, un socio silencioso en la anti-

cipación de nuevos segmentos y la construcción de nuevos diseños de negocios rentables. Conviértase en un experto de fracasos propios y de los de otros. Aprenda de estos fracasos y alístese para moverse cuando las circunstancias cambian lo suficiente para mejorar las probabilidades del éxito. ¿Los diseñadores del Palm Pilot y, más adelante, del Blackberry, aprendieron de las faltas del producto pionero de Apple, el Newton? ¿Toyota aprendió de la falla con el EV-1? Pueden haberlo hecho, deberían haberlo hecho y claramente habrían mejorado sus propias probabilidades de éxito.

Siga mirandoEl caleidoscopio a veces da la vuelta más lento de lo anticipado. Cuando se entere y sepa por su estudio cercano de clientes y por sus conversaciones cons-tantes y directas con ellos que un nuevo segmento está por nacer, manténgase listo para capitalizarlo, incluso si se prolonga la duración del ciclo. La em-presa de alimentos Whole Foods ha existido desde 1981, pero solamente en los últimos diez años su fórmula de comidas sanas de buen sabor, nutri-tivas, con empaques atractivos y respetuosos del medio ambiente, ha conectado con los clientes que finalmente se encontraban listos.

La gerencia en un mundo de 100 segmentosLa última década ha visto una redistribución de la renta masiva a nivel mundial, tanto en el espacio del consumidor (han estado emergiendo docenas de nuevos mercados de la clase media) y el espacio interempresarial (con las nuevas compañías que es-tán emergiendo por todo el mundo para apoyar a las compañías que sirven directamente a los consumido-res). Esta redistribución ha creado millones de nue-vos compradores en algunos mercados (tales como en el rubro de automóviles), y decenas de millones de nuevos compradores en otros mercados.

Pero las oportunidades grandes vienen con un precio alto: la complejidad del cliente y la necesidad de una respuesta más rápida. Los usuarios de China, India o Brasil compran autos diferentes y lo mismo vale para los detergentes, los teléfonos móviles o las bebidas. Algunas compañías han visto cambiar su estructura del segmento desde varios segmentos a varias doce-nas de segmentos. Otras empresas están tratando con un mundo de 100 segmentos. Pero no tienen los sis-temas (ni siquiera los métodos de la segmentación) para poder medir, manejar y beneficiarse a partir de 100 o más segmentos. La complejidad es uno de los desafíos; la velocidad es otra. La falla en percibir el cambio de valor de un nuevo segmento significa el montaje de una costosa respuesta posterior. En un mundo de 100 segmentos, los gerentes necesitan estudiar a sus clientes, mucho

más de lo que hacen hasta aho-ra y con mucha más profundi-dad, para poder anticipar los cambios en sus prioridades, y para poder explorar en forma continua una gama más amplia de segmentos emergentes.

La idea del juego está en re-segmentar y en un proceso de examen y medición con-secutiva de quiénes son sus clientes. ¿Qué es lo que quie-ren?, ¿cómo quieren pagar? y ¿cuántos son? Los nuevos segmentos se han convertido en una realidad permanente de la vida, así que pregúntese: ¿cómo diseñaría mi organi-zación si supiera que, en los próximos cinco años, emer-gerán cinco o seis nuevos seg-mentos para asumir el control la mitad de mi negocio?

* Muchas empresas de éxito online incluyen en su estrategia la long tail atendiendo a la demanda de lo po-pular, lo menos popular y lo raro; es decir, dando respuesta a todo tipo de segmentos, intereses y nichos de mercado (nota del traductor).

Adrian Slywotzky es socio de Oli-ver Wyman, compañía basada en Boston. Su libro más reciente es The Upside, La parte buena (Crown Business Books, 2007). Lo pueden ubicar en: adrian.slywotzky@oliverwyman.comArtículo tomado de Oliver Wy-man Journal, publicación de Oliver Wyman. Reimpreso con permiso de Oliver Wyman.

2020

S

FABRICANDO UNA EXPERIENCIA PARA EL CONSUMIDOR

DE LOS COMMODITIES, A LOS PRODUCTOS, Y LUEGO A LOS SERVICIOS. AHORA LLEGÓ EL MOMENTO DE LA EXPERIENCIA, QUE PONE EN EL CENTRO DE LA PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE, Y BUSCA GENERAR EN ÉL UN ACONTECIMIENTO MEMORABLE. PERO ¿CÓMO PUEDEN SER GESTIONADAS LAS EXPERIENCIAS EN UNA EMPRESA DE SERVICIOS? ¿CÓMO INFLUYE EL CONTEXTO EN LAS PREFERENCIAS DEL USUARIO?

LOVEMARKS

Por Fausto García, del IAE Business School, Universidad Austral.

a literatura de management viene proponiendo la idea de que la economía de los servicios se ha transformado en economía de la atención, del en-tretenimiento, de la emoción o, simplemente, de la experiencia del consumidor. Esto puede deberse a la necesidad de algunas empresas de diferenciar sus productos y servicios, cada vez más fáciles de copiar, de volverse commodities. En muchos casos de empresas de servicios, cuando los márgenes se reducen, la lealtad de los consumidores pasa a ser una necesidad.1 Mientras algunas empresas han buscado en la reduc-ción de costos, en el outsourcing y en la reingeniería una solución al problema de reducción de márgenes, girar el foco hacia la experiencia del consumidor —en lugar del clásico concepto de customer satisfaction— puede sugerir un horizonte más enriquecedor. Preci-samente cuando comienza a hablarse de lovemarks,2

el desafío para la empresa de servicios consiste en incorporar en sus modelos algunos elementos re-lacionados con el complejo universo de los deseos, sentimientos, emociones y actitudes de las personas. Es entonces cuando hablamos de diseño de expe-riencias o, mejor aún, de diseño para la experiencia.El presente artículo pretende ofrecer una introduc-ción a lo que llamamos experiencias del consumi-dor y proponer un modelo que ayude a encuadrar su diseño. Este modelo puede sugerir ideas a quienes gestionan empresas de servicio acerca de cómo in-cluir estas experiencias en nuevos servicios o en la gestión de aquellos que ya están en marcha.

Las empresas de servicio en la economía de la experienciaConsiderando la progresión de valor económico, donde se pasa de los commodities a los productos, y de allí a los servicios, Pine y Gilmore propusieron

la idea de un cuar-to escalón: las experiencias. A medida que se sigue agre-gando valor, la posición competitiva del bien se hace progresivamente más diferenciada y, por lo tanto, la determinación del precio se aleja de las leyes de mercado, fijadas por la oferta y la deman-da, y puede proponerse para este tipo de bien, servicio o ex-periencia un precio premium.3 Desde entonces, comienza a leerse cada vez con más fre-cuencia sobre organizaciones que aplican principios y he-rramientas para el cuidado de la experiencia del consumidor (que llamaremos simplemente “experiencia”), con el objetivo de diferenciarse frente a los consumidores. Así, han sur-gido artículos de aplicación a hoteles boutique, conceptos innovadores de retail del tipo “pruebe y compre”, parques temáticos, cafés, librerías, ba-res tematizados y portafolios completos de experiencias, como algunas empresas que aspiran a convertirse en algo así como destinos turísticos, llamadas destinations.Por otro lado, la tecnología