REVISTA DE ARQUITECTURA E INGENIERÍA No.2 Agosto 2010.pdf · MSc. Ing. Julio Alfredo García Caraballo. El Proceso de Inteligencia Empresarial en las Empresas del Grupo de Diseño

REVISTA DE ARQUITECTURA E INGENIERÍA

El Proceso de Inteligencia Empresarial en las Empresas del Grupo de Diseño e Ingeniería de la Construcción. The Business Intelligence Process in Group Companies Design and Construction Engineering. MSc. Ing. Julio Alfredo García Caraballo Dr. Ing. José A. Macías Mesa

Milanés 210, un patrimonio matancero. Milanés 210, Matanzas heritage. Arq. Ramón Félix Recondo Pérez

Almacén de Datos para la Gestión Contable de la EMPAI. Data Warehouse Management Accounting Officer of the EMPAI. MSc. Ing. Gisel González Hidalgo-Gato MSc. Lic. Emma Rizo Rizo

Sistema de Calidad Total. Metodología y ejemplo de aplicación a Empresas de Diseño. Total Quality System. Methodology and application example to design firms. Ing. Idalí Chumacero Botet

EVENTOS

Vol. 4 No. 2 Agosto 2010

El objetivo principal de nuestra Revista es que Usted, Estimado Usuario, se sienta atraído y cómodo por nuestra manera de comunicar y de contribuir a la generalización del conocimiento, por lo cual en este número, como hilo conductor estaremos abordando la comunicación, desde una manera lógica, e inteligente, que deja plasmada las pautas de cómo comunicar y qué comunicar, además de retribuirle la importancia que merece la información indicada

y oportuna, que revierta su profundidad objetiva en los resultados de los procesos de Dirección.

Atendiendo desde el ángulo de que todo el cúmulo de información que existe, no es útil y necesaria; si bien pensamos como actores de nuestra época, no hay realidad más creativa, que la de los profesionales de este momento, donde debe primar el orden lógico y el alcance de cada acción, pues esto tiene repercusión en los que nos escuchan y dejan huellas aparentemente imperceptibles, pero no dejan por ello, de ser afluente, que vierten sus aguas al gran océano de la información.

Directora MSc. Ing. María Elena Torrens Pérez

El Proceso de Inteligencia Empresarial en las Empresas del Grupo de Diseño e Ingeniería de la Construcción. The Business Intelligence Process in Group Companies Design and Construction Engineering.

MSc. Ing. Julio Alfredo García Caraballo

Ingeniero Civil Director Técnico y de Desarrollo. Grupo Empresarial de Diseño e Ingeniería de la Construcción (GEDIC). Cuba Email: [email protected]

Dr. Ing. José A. Macías Mesa Ingeniero Civil Jefe Dpto. Construcciones Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”. Cuba Presidente de la Unión Nacional de Arquitectos e Ingenieros de la Construcción de Cuba (UNAICC) de Matanzas. Cuba Email: [email protected]

Recibido: 18-01-10 Aceptado: 02-03-10

RESUMEN: El Grupo Empresarial de Diseño e Ingeniería de la Construcción (GEDIC) que agrupa a diecinueve entidades del Ministerio de la construcción de Cuba lleva adelante esta investigación científica ya que no disponen hoy sus organizaciones de ningún modelo

MSc. Ing. Julio Alfredo García Caraballo. El Proceso de Inteligencia Empresarial en las Empresas del Grupo de Diseño e Ingeniería de la Construcción.

Revista de Arquitectura e Ingeniería Agosto 2010, vol.4 no.2.

para implantar un proceso dentro de sus sistemas de gestión que les permita disponer de la capacidad y la función de reunir y analizar datos para, de modo sistemático y organizado, monitorear, obtener y difundir información relevante sobre el ambiente externo y las condiciones internas de la organización ofreciendo una visión global de los aspectos económicos, financieros, históricos, regulatorios, políticos, sociales y tecnológicos. Esta ponencia refleja los resultados de la investigación que podrán ser utilizados por los directivos de las Empresas cubanas de Diseño e Ingeniería del sector de la Construcción dotándolos de un modelo con un enfoque de Proyecto, para llevar adelante la implantación de un Proceso la Inteligencia Empresarial Palabras claves: Modelo, Proceso, Proyecto, Inteligencia Empresarial, Diseño e Ingeniería.

ABSTRACT: The Business Group Design and Construction Engineering (GEDIC), which includes nineteen institutions of the Ministry of Construction of Cuba is carrying out this research because their organizations do not currently have any model to implement a process within their management systems enabling them to have the capacity and role of gathering and analyzing data to, in a systematic and organized, monitor, collect and disseminate relevant information about the external environment and internal conditions of the organization that offers an overview of the economic, financial, historical, regulatory, political, social and technological. This paper reflects the results of research that may be used by managers of Cuban Companies Engineering Design and Construction sector by providing them with a model with a project approach to carry forward the implementation of a Business Process Intelligence Keywords: Model, Process, Project, Business Intelligence, Design and Engineering.

Introducción:

Dada la diversidad y diferencia de los campos de actuación de las organizaciones que han aplicado la Inteligencia Empresarial, los enfoques de Proceso para acometerla difieren considerablemente, pero en todos los casos los procesos que se emplea para acometer un proyecto de esta índole responde siempre a un modelo preestablecido. Para el sector de la construcción dada sus características específicas que hacen único cada proyecto que se acomete no se tienen referencias de ningún modelo preestablecido. La mayoría de los autores coinciden en plantear que para acometer la implantación de un Proceso de IE es necesario apoyarse en un adecuado Sistema Informativo y disponer de un Proyecto de Gestión del Conocimiento, donde se requiere



tratar al menos los aspectos o enfoques siguientes: organizacionales, tecnológicos y humanos, en cada uno de ellos se utilizaran diferentes tipos de gestión, se siguen determinadas políticas y se utilizan modelos normativos. Para su materialización se necesita la implementación de métodos y principios de gestión del cambio, gestión de la Innovación, gestión de la incertidumbre, gestión de la creatividad, gestión de la diversidad, gestión de equipos, gestión de la confianza y gestión de la voluntad entre otras. Los autores consultados no se han pronunciado tampoco por un Modelo de Implantación, no se ha logrado un consenso aunque fuese general, debido fundamentalmente a la gran diferencia de instituciones a aplicar tanto de la administración pública, académicas, del mundo empresarial, En el Diagnóstico realizado a las Empresas del Grupo de Diseño e Ingeniería de la Construcción y presentado en la V Conferencia de Ingeniería Mecánica, Eléctrica e Industrial en la Primera Convención de las Ingenierías de Cuba, se evidenció la necesidad de las mismas de desarrollar una Dirección Estratégica propiciada por productos de Inteligencia Empresarial que va a coadyuvar a un mejor desempeño gerencial, posibilitar la toma de decisiones estratégicas adecuadas y con el desarrollo de las tecnologías de la información y las comunicaciones propiciar nuevas formas de accionar que no pueden dejar de ser analizados en el desarrollo competitivo de la Empresa. Lo anterior definió entonces la necesidad para las Empresas Cubanas de Diseño e Ingeniería agrupadas en el GEDIC disponer de un Proceso de Inteligencia Empresarial, por lo que se estructuró un diseño de investigación que se viene desarrollando con la colaboración del ISPJAE, la UMCC, la EMPAI, EPROYIV, el GEDIC e integrada en el Plan de Ciencia e Innovación Tecnológica de la Dirección de Desarrollo del Ministerio de la Construcción de Cuba dentro del Programa Ramal de la Construcción 03 del que se esperan como resultados concretos el Diseño de un Proceso de Inteligencia Empresarial para las Empresas de Diseño e Ingeniería del sector de la construcción en Cuba, donde quedará claramente definidos:Inserción en la estructura funcional de las empresas, conocimientos a dominar por el personal necesario y composición de los equipos de trabajo, tipo de reportes, periodicidad y a quien van dirigidos, Presupuesto para su implementación, Objetivos del Proceso, principales usuarios: clientes internos, las fuentes legales de información para IE, habilidades necesarias y qué métodos seguir, Metodologías, técnicas y Herramientas matemáticas que es necesario dominar, vías informáticas que garantizan el uso efectivo de los productos de inteligencia, definir cuáles son los mejores medios de difundir los productos de la IE, establecer los indicadores que evalúan que el Proceso de IE apoya y trabaja para la Estrategia Empresarial y proponer qué productos/servicios de la inteligencia empresarial son los que requieren estas Empresas de Diseño e Ingeniería acorde al entorno competitivo en que se encuentren.



Desarrollo: Para crear el Modelo del Proceso de Inteligencia Empresarial partimos de las concepciones básicas de sistema como un conjunto de elementos en interacción dinámica, organizados en función de un objetivo que representa más que la suma de sus componentes (sinergia) y que estructuralmente puede ser divisible, pero funcionalmente no lo es, ya que alguna de sus propiedades esenciales se perderían con dicha división, ya que no podíamos dar solución al problema que se nos presentaba si aislábamos este Proceso de su entorno superior, partiendo que en nuestro caso específico este los constituye el Sistema empresas cubanas de diseño e ingeniería del sector de la construcción, partimos de analizar esta interacción como se aprecia gráficamente en la figura 1. Fig. 1 Gráfico de las interacciones de Proceso IE con su entorno: El diseño del Modelo emana del análisis de los componentes del modelo empresarial expuestos por Hamel (2000) y los elementos fundamentales en los que se soporta el modelo EFQM (Bendell,1994), así como del estudio de los diferentes modelos de control y Control de Gestión, fundamentalmente el desarrollado por Nogueira Rivera, ( 2001) y el Modelo MEDEC de Artola Pimentel(2002), estos últimos por la vinculación que logran entre estrategia empresarial , Información y Procesos en las organizaciones. Para la definición del Modelo Teórico para el “Proceso de Inteligencia Empresarial en empresas cubanas de diseño e ingeniería del sector de la construcción. “ (MTPIE) se utilizaron diferentes herramientas de trabajo grupal con los expertos seleccionados de las Empresas cubanas de diseño e ingeniería del sector de la construcción, lo que permitió definir las premisas, principios, objetivos, pilares en que se fundamenta y los procedimientos los cuales se describen a continuación:

DDIIRREECCCCIIÓÓNN EESSTTRRAATTÉÉGGIICCAA

SSiisstteemmaa ddeeIInnffoorrmmaacciióónn

SSiisstteemmaa CCoonnttaabbllee--FFiinnaanncciieerroo

SSiisstteemmaa ddee CCaappiittaall HHuummaannoo

SSiisstteemmaa ddee

MMeerrccaaddootteeccnniiaa

SSiisstteemmaa SSeerrvviicciiooss ((PPrrooggrraammaa ddee PPrrooyyeeccttooss))

EENNTTOORRNNOO

SSiisstteemmaassIInntteeggrraaddooss ddee GGeessttiióónn

IInntteerrrreellaacciióónn eennttrree SSiisstteemmaass

SSiisstteemmaaII++DD++II

SSiisstteemmaa ddee CCoommuunniiccaacciióónn SSiisstteemmaa

ddee LLóóggiissttiiccaa

SSiisstteemmaass ddeeCCoonnttrrooll

PPrreevveenncciióónn ..

PPrroocceessoo ddee IInntteelliiggeenncciiaa EEmmpprreessaarriiaall



1. Premisas para la construcción del modelo • La no existencia de un modelo que se ajuste a las características de las

empresas cubanas de diseños e ingeniería del sector de la construcción para implantar un Sistema de Inteligencia Empresarial.

• La necesidad imperiosa de dichas entidades, reunir, analizar y diseminar información relevante ,obteniendo de manera sistémica y organizada conocimientos sobre el entorno y las condiciones internas de la propia organización con los que lograría la toma oportuna de decisiones, una adecuada orientación Estratégica y nuevas ventajas competitivas.

• Que las empresas cubanas de diseños e ingeniería del sector de la construcción han alcanzado un estadio en el que ocupa una posición relevante el consumo y generación de Información y Conocimientos para generar sus servicios e interactuar sus sistemas gerenciales con el entorno.

• Dar respuesta al volumen de conocimientos tan grande que hoy llegan a estas entidades y al que se genera en ellas facilitado por la existencia de nuevas políticas, TIC y métodos de gestión, para la información y las comunicaciones, que hace necesario discriminar el verdaderamente relevante para la toma oportuna de decisiones.

Premisas para la aplicación del MTPIE. • Que se reconoce por la Alta Dirección, como una necesidad, el salto que en

términos de desarrollo y competitividad puede darse con la implantación de un Proceso de Inteligencia, que facilitaría toma oportuna de decisiones asociado al mejoramiento continuo de estas entidades..

• Que la implantación y consolidación de la condición de empresas de diseño y servicios ingenieros perfeccionada, sean un hecho, haciendo énfasis especialmente en: que se aplique la Dirección Estratégica en la entidad, que exista un enfoque de proceso en la gestión empresarial, disponer de un Proceso para la Gestión de Proyectos, se disponga de un sistema o se estime el empleo de métodos y técnicas de Control de Gestión, que la entidad disponga de un Sistema de Gestión de la Información y que exista una cultura sobre el uso de las TIC.

Objetivos del modelo propuesto. Disponer de una herramienta que permita la aplicación en el quehacer empresarial de las empresas cubanas de diseño e ingeniería de un Proceso que las dotará de la capacidad, basándose en medios éticos, de captar, analizar y diseminar datos sobre los aspectos económicos, financieros, históricos, regulatorios, políticos, sociales y tecnológicos que debidamente sistematizados y organizados se convierten en información relevante sobre el ambiente externo y las condiciones internas de la organización que le permiten a esta crear conocimientos que pueden ser utilizados para la toma de decisiones más rápidas y efectivas y la orientación táctica y estratégica y elevar sus niveles de competitividad. Los objetivos específicos son: 1- Identificar las necesidades de productos o servicios de IE para gestionar adecuadamente las estrategias formuladas. 2-Diagnosticar la situación actual y perspectivas de la gestión de la información y el conocimiento.



2-Lograr la formación de todo el personal involucrado en el proceso de mejora y cambio. 3-Conseguir que el proceso de IE se considere una practica útil e identificar los productos o servicios indispensables en la mejora de procesos claves de la organización. 6-Utilizar los mecanismos de feedback para evaluar el impacto de la aplicación de los productos o servicios de IE en las estrategias formuladas. Pilares en que se sustenta el MTPIE.

• Existencia de diferentes estadios por los que transita la empresa. • Inclusión del entorno al focalizar la localización y adquisición de los

conocimientos externos. • la Gestión de la información y del conocimiento deben insertarse como elemento

clave en el proceso de toma de decisiones empresariales. • Consecución de los objetivos estratégicos. • Que se manifiesten los principios definidos para el modelo.

Principios en los que se sustenta el MTPIE. El Modelo se sustenta en los siguientes principios: Integralidad, Excepción, Eficiencia, Flexibilidad, Perfectibilidad, Responsabilidad social, Proactividad, Mejoramiento continuo, Creatividad, Adaptabilidad, Aprendizaje, Parsimonia, Pertinencia, Consistencia Lógica, Suficiencia.

Componentes del modelo El modelo se estructura de acuerdo a los siguientes procesos o fases:

• Vigilancia.

• Identificación de procesos claves

• Planeación de las necesidades de productos o servicios de IE.

• Diseño del sistema de indicadores.

• Diseño de o de los instrumentos de control.

• Diseño de la presentación de la información.

• Implantación del Proceso de IE. Entradas

• Vigilancia del entorno • Diagnósticos periódicos por Áreas de Resultados Claves. • Levantamiento de necesidades de información y conocimientos. • Opiniones de los implicados en condición de expertos sobre importancias,

preferencias y criterios. • Resultados de percepción en los diferentes grupos de interés. • Datos o indicadores de desempeño en los diferentes grupos de interés.

Salidas • Productos o servicios de IE. • Evaluaciones del impacto de la aplicación de la IE por procesos claves.



• Evaluación integral de la empresa. • Determinación de las principales direcciones de mejora. El modelo desarrollado integra: el enfoque de sistema ya que se nutre de los cambios externos e internos que es capaz de visualizar, del enfoque estratégico, ya que se parte de la estrategia con todos sus elementos integrantes y abarca los tres niveles de la gestión empresarial (estratégico, táctico y operativo); el enfoque de proceso, pues los objetivos a lograr se concretan en los procesos empresariales, y el enfoque de mejora, donde de aplicarse o no sus productos se producirá un impacto que debe ser medido y controlado de forma permanente y continua a través del seguimiento y las retroalimentaciones constantes que permitan la toma de acciones correctivas en el momento oportuno y de forma proactiva. Todo lo analizado hasta el momento constituyen conceptos, principios y pilares del modelo que se propone, cuya representación gráfica se ilustra en la Figura 2. Figura 2. Modelo del Proceso de Inteligencia Empresarial.

I E

P

H C

A

PROCESOSCLAVES

CLIENTES

CLIENTES

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

1ER. NIVEL

2DO. NIVEL

3ER NIVEL

V I G I L A N C I A

SITEMAINFORMACIÓN

SITEMADE

CONTROL

RE S U L T A D O S

DECISIÓN

CAMBIOS DEL ENTORNO

RETROALIMENTACIÓN Y MEJORA

El modelo parte de que la organización disponga de mecanismos de vigilancia y monitoreo que le permitirán estar informada sobre el entorno externo en cuanto a: tecnologías, normativa, mercados (productos y procesos, clientes, competidores, fusiones), y también visiones del futuro: predicciones sobre tecnología y mercados, tendencias políticas y sociales y el interno que informa al decidor sobre la situación de la empresa a partir del conocimiento explícito o tangible – procedimientos, capacidad del equipo o las máquinas, situación financiera, organización, stocks – y del conocimiento tácito o intangible: conocimiento técnico, capacidad de las personas, relaciones con los clientes. Cabe señalar, que en el Modelo propuesto, fruto de esta investigación, se evidencia que este proceso es necesario en cada uno de los niveles de la gestión empresarial. En el nivel superior donde se fija el rumbo estratégico de la organización, es como ya quedo argumentado en el capitulo I, el lugar y momento preciso en que la IE puede aportar más a la gestión empresarial, cuando al lanzarse las estrategias, se produce el momento de mayor acertividad empresarial tal como propone Noriega (2001) en su



modelo de Control de Gestión en las empresas, en este momento es cuando se incluye un procedimiento de diagnóstico para el, elaborado a partir de sus tres dimensiones y que permite proyectar soluciones que provoquen impacto, tanto en la organización como en su entorno, contestando a las interrogantes siguientes: ¿dónde queremos estar?, ¿dónde estamos ahora?, ¿qué necesitamos hacer para pasar de aquí para allí?, ¿sobre qué hay que actuar?, ¿qué hay que mejorar? y ¿cómo?. , por lo que es necesario, que las respuestas sean formuladas sobre la base de las adecuadas acciones de IE, que solo confieren los conocimientos que aportan los productos de inteligencia y solo así se podrán formular las estrategias, que posibilitaran sortear las barreras entre el estado actual y el deseado, definir objetivos realmente retadores pero alcanzables y establecer las políticas para implementarlos, centrando los esfuerzos en los recursos decisivos y los factores claves de éxito. En el segundo nivel (táctico) la impronta de la IE estará vinculada a la gestión funcional de los mandos intermedios para el despliegue de los planes de acción sea de la manera más efectiva, lo que permitirá, a partir de la información de salida del nivel superior mejor desarrolladas, mediante la aplicación adecuada de los productos de IE, establecer objetivos más concretos (medio y corto plazo) en correspondencia con los presupuestos. En el tercer nivel se requerirán productos de IE que inciden directamente en la mejora o creación de valores agregados a los productos o servicios que brinda la organización en correspondencia con la estrategia y los objetivos trazados. Según Medina León & Nogueira Rivera, (2002): En el nivel inferior (operativo) las decisiones se refieren a materias operativas “día a día”, donde se ejerce un Control de Gestión proactivo y permanente que motiva a la acción y que es implementado por los ejecutantes de las tareas, dejando claro que las personas que intervienen en el proceso son las que deben participar en el análisis del mismo. Aquí se centra el análisis en los procesos internos de la empresa, velando porque se obtengan los resultados esperados o superados en términos de: precio (costo), calidad, cantidad, variedad y oportunidad (plazo y lugar), y ya que el Cuadro de Mando Integral (o cuadros de información como se le llama a las bases del Perfeccionamiento Empresarial), que según Heras (1996)¨….son herramientas que muestran toda la información relevante de un espacio reducido, como instrumento de la gestión de control sirve de puente para enlazar el rumbo estratégico de la empresa con la gestión de sus procesos, consideramos que es la herramienta que permitirá al Proceso de IE monitorear el interior de las organizaciones. Mediante el Proceso de IE podrá utilizarse la información derivadas de los controles, que deben ser sistemáticos y de la vigilancia de las acciones pasadas de seguimiento para diseñar productos de IE que permitirán la implementación de acciones correctivas, que deben tener lugar de forma inmediata después de la identificación de las causas del problema, pues cuanto más tiempo se aplace, mayor será el efecto desfavorable que se produzca. El modelo establece que estas acciones deben estar dirigidas especialmente en los procesos clave de la entidad, que son los que permitirán alcanzar los objetivos propuestos, así como evaluar a través de indicadores, los factores claves para el éxito de la empresa que le permitan alcanzar una ventaja competitiva sostenible.La decisión de aplicar los productos de IE implicará un resultado, que debe ser sistemáticamente medido mediante indicadores y analizados para que sirvan como mecanismos de feedback a todos los niveles, de manera que se pueda reajustar el sistema en cualquiera de sus etapas, cuando sea necesario y oportuno.



El modelo hace énfasis en que el Proceso de IE es una tarea continua. La información ha de revisarse continuamente. De este modo, una vez completado el ciclo de la inteligencia, ha de comenzarse un nuevo ciclo, a partir de una mayor comprensión de los problemas. Como plantean diversos autores cualquier modelo de IE debe implantarse sobre la base de un sistema informativo que sea eficiente, flexible, oportuno y relevante. O sea, que ofrezca en cada momento la información que realmente se necesita para tomar decisiones efectivas y oportunas, asimilando los cambios rápidamente y a bajos costos, planteando indicadores fáciles de medir y evitando el burocratismo. Estos medidores o indicadores serán elegidos para reflejar las prioridades estratégicas y deben poder modificarse a medida que vaya evolucionando la estrategia. La rapidez y precisión con que los gerentes reciben información sobre lo que está marchando bien y lo que anda mal, determina la eficiencia del sistema de control, porque el sistema de información gerencial es hoy el soporte de las decisiones. Por lo tanto, el sistema informativo debe poseer: Calidad: Precisión y confiabilidad, pues la verificación de la información implica costo extra. Oportunidad: Disponibilidad a tiempo para intervenir en dependencia de la situación y el nivel de dirección. Cantidad: Abundancia, pero obviar datos irrelevantes o inútiles. Relevancia: Proporcionar en cada caso sólo la información necesaria para la toma de decisiones.

Modelo de Proyecto para implantar el Proceso de IE para las empresas cubanas de diseño e ingeniería del sector de la construcción.

Existen elementos que justifican la necesidad de asumir el diseño e implantación del Proceso de IE como un Proyecto como son:

• Es complejo técnicamente ya que incorpora tecnología blanda de punta y necesita que se realice una investigación específica para el Proyecto ya que no existen antecedentes de su aplicación en el sector.

• Es un Proyecto que interviene en el sistema completo de las organizaciones, cuyas partes o subsistemas deben ser integrados para completar un conjunto operativo, como se fundamenta en las premisas para su aplicación.

• Es un subsistema de otro de rango superior, la empresa, por lo que debe ser integrado adecuadamente en éste, donde además el de rango superior pertenece a una organización orientada a los Proyectos.

• La alta dirección siente la necesidad de tener un único y global punto de información y responsabilidad en dicho trabajo.

• Es imprescindible o hay un compromiso de terminar en un plazo determinado, la resolución 281 en las nuevas bases del sistema de dirección y Gestión Empresarial exige su implantación antes del 29 de agosto de 2009, por lo que el plazo ya se ha hecho corto.

• Hay un alto nivel de exigencia en el alcance, calidad y prestaciones. • Implica a diversas disciplinas, áreas de resultados y procesos claves.



• Modifica la estructura organizativa existente. • Se desarrolla en paralelo con otros Proyectos de cierta complejidad. • Puede haber conflictos entre los directores funcionales relacionados con el

Proyecto. • Las condiciones del entorno pueden cambiar afectando el Proyecto seriamente. • Existe una diversidad amplia de partes interesadas (grupos sociales, organismos,

proveedores, etc.) • Hay muchos participantes de cada tipo (directivos, diseñadores, consultores, etc.) Por todo lo anterior y las conocidas ventajas que conlleva se decide gestionar el diseño e implantación del Proceso de Inteligencia Empresarial en las empresas cubanas de diseño e ingeniería del sector de la construcción como un Proyecto. Para poder llegar a definir este modelo de Proyecto que permita la introducción de tecnologías blandas en organizaciones de sector de la construcción y especialmente en las empresas de diseño e ingeniería se hizo necesario readecuar diferentes metodologías existentes, tanto para el diseño e implantación de procesos, como para el ejercicio de la Dirección de Proyectos, por lo tanto constituyen precedentes y bases de la mismas:

1) Las metodologías y/o etapas propuestas para el diseño de procesos por Harrington (1991); Heras (1996); Trishler (1998), Zaratiegui (1999), Amozarrain (1999) y Nogueira Rivera, 2002.

2) Las secuencias de ejecución de un Proyecto de Construcción dadas por Heredia(1996), EOI(2002) y Espinet(2006).

3) Las técnicas y herramientas a seguir para llevar a cabo una buena organización en la dirección integrada de proyectos en los servicios de diseño, que las que más se ajustan son las descritas en el libro, PROJECT MANAGEMENT, MANUAL DE GESTIÓN DE PROYECTOS PARA ARQUITECTOS, INGENIEROS E INTERIORISTAS, de los autores David Burstein y Frank Stasiowski( 199xxx),

Para la ejecución del Proyecto asumiremos la metodología desarrollada bajo los auspicios del Programa Ramal del MICONS “Optimización de las Inversiones del Sector Emergente” denominada “ Metodología para la implantación de un sistema de gestión de dirección basado en técnicas de DIP para empresas de servicios de diseño e ingeniería”, donde el autor fue el investigador principal junto a un colectivo de autores y ha sido introducida y validada en empresas cubanas de diseño e ingeniería, basado todo su accionar en lo establecido en la norma ISO 10006/ 2003. Sistemas de gestión de la calidad – Guía para la gestión de la calidad en los Proyectos .

En la misma, están claramente definidos los pasos a seguir, que permitieron proponer el siguiente Ciclo de vida para el Proyecto del Proceso de IE:

I. Fase de Concepción o Inicio: I.1 Constitución del Grupo Gestor. 1.2 Concienciación. 1.3 Presentación de propuesta de Proyecto a la Alta Gerencia. 1.4 Recibir autorización del Consejo de Dirección para iniciar el Proyecto.



I.5 Designación del Director de Proyecto. I.6 Conformación del Equipo de Proyecto. I.7 Proceso de Arranque del Proyecto. II - Fase de Planificación: II.1 Diagnóstico Organizativo. 1.2 Elaboración del Manual de Dirección del Proyecto. 1.3 Aprobación y firma por todas las partes interesadas del Manual de Dirección del Proyecto. 1.4 Formación del Personal. III – Fase de Ejecución: III.1 Arranque de la Etapa de Diseño. III.2 Etapa de Diseño del Proceso de IE. III.2.1 Definición del Proceso de IE. III.2.2 Flujogramación del Proceso de IE. III.2.3 Análisis que permita identificar la productividad del proceso. III.2.4 Análisis del valor añadido. III.2.5 Establecer los indicadores del Proceso de IE III.3 Arranque de la Etapa de Implantación.

III.4 Etapa de Implantación.

III.4.1 Definir ubicación en la estructura organizativa. III.4.2 Definir la manera en que se gestionará la IE. III.4.3 Definir cuáles serán los objetivos de la IE. III.4.4 Definir a quién reporta, principales usuarios: clientes internos. III.4.5 Definir presupuesto. III.4.6 Definir personal. III.4.7 Determinación de las necesidades de información. III.4.8 Definir fuentes legales de captación de información para la IE. III.4.9 Definir métodos a seguir para evaluar, validar, organizar y analizar la información. III.4.10 Definir herramientas matemáticas necesarias. III.4.11Definir cómo garantizar el uso efectivo de los productos de inteligencia. III.4.12 Asegurar que la IE apoya y trabaja para la Estrategia Empresarial. III.4.13 Definir los mejores medios de difundir los productos de la IE. III.5 Selección del área piloto por donde iniciar Implantación del Proceso de IE. III.6 Implantación, seguimiento y control en el área piloto seleccionada. III.7 Evaluar impacto del uso de productos de IE en el área piloto seleccionada.

IV – Fase de Desactivación:

IV.1 Finalizar el proyecto. IV.2 Elaborar informe final con propuestas de mejoras. IV.3 Elaborar el Plan de Generalización al resto de las áreas funcionales. IV.4 Revisión informe final y el Plan de Generalización. IV.5 Aprobación del informe final y el Plan de Generalización. IV.7 Librar y recolocar recursos.



IV.8 Evaluar el Proyecto. IV.9 Redacción del informe final del Proyecto. IV.10Traspaso al usuario del Know how. IV.11 Transferir responsabilidades. Conclusiones:

1. Con el trabajo desarrollado se cumplieron los objetivos trazados para la segunda etapa de la investigación ya que fue posible:

a. Proponer un Modelo del “Proceso de Inteligencia Empresarial”, para empresas cubanas de diseño e ingeniería del sector de la construcción.

b. Seleccionar una metodología para diseñar el Proceso de IE para empresas cubanas de diseño e ingeniería del sector de la construcción.

c. Fundamentar selección de las técnicas y herramientas de Gestión de Proyectos para su implantación.

2. El Modelo del “Proceso de Inteligencia Empresarial” propuesto se fundamenta en

la integración del enfoque de sistema con el enfoque estratégico el de proceso, y el de mejora, donde de aplicarse los productos que genere la IE permitirán la toma de acciones correctivas en el momento oportuno de forma preactiva y se producirá un impacto que medido y controlado a través del seguimiento y las retroalimentaciones constantes darán inicio a los nuevos ciclos del proceso de Inteligencia Empresarial y la necesidad de nuevos productos que deberán ser generados .

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• South African Association of Competitive Intelligence Professionals (SAACIP), http://www.saacip.co.za Consultado 2 febrero 2009.

Milanés 210, un patrimonio matancero. Milanés 210, Matanzas heritage.

Arq. Ramón Félix Recondo Pérez Especialista de Arquitectura Empresa de Proyectos de Arquitectura e Ingeniería. Profesor Adjunto de la Carrera de Ingeniería Civil de la UMCC Vicepresidente de la Junta Directiva Provincial de la UNAICC E-mail: [email protected]


RESUMEN:

Cada año, desde el 2003, el Consejo Nacional de Patrimonio Cultural convoca al Premio Nacional de Conservación y Restauración, a entregarse cada 18 de abril, Día Internacional de los Monumentos, con el objetivo de estimular la protección y el rescate del patrimonio edificado, histórico y natural de la nación. En la versión del 2010, nuestra provincia, Matanzas, estuvo representada en la categoría de Conservación por la edificación ubicada en la calle Milanés 210, vivienda del ilustre Doctor y Pedagogo Mario Emilio Dihigo Llanos y diseñada por el eminente arquitecto Enrique Marcet Palomino, cuyo legado en obras hasta nuestros días dignifica nuestra ciudad. No sería justo detallarles el valor urbano arquitectónico y contextual de la edificación sin entrar a resaltar la significación histórica del Dr. Dihigo, pues es precisamente su vida y su obra la que le aporta valor histórico a la edificación, y es por ello que en este artículo, antes de precisar valores técnico-constructivos y de ubicación de esta edificación de estilo neocolonial, representativa de modernismo matancero, a manera de introducción, haciendo un poco de historia, los familiarizamos con la figura de este prestigioso hijo de Matanzas. Valoramos además en nuestro trabajo, la necesidad del respeto al patrimonio, como libro abierto de nuestra historia, y significamos que la preservación de este inmueble es hoy realidad gracias a la sensibilidad y el respeto de las personas que lo habitan, no sólo por la figura de Dihigo, sino además por el reconocimiento al genio y la manera de hacer y construir de una época de buenas prácticas. Lleva este artículo intrínseco el homenaje también a esa familia de arquitectos, que a criterio del autor, supieron ganarse un espacio en el buen hacer de la creación arquitectónica del pasado reciente matancero, los Marcet Beato.

Palabras claves: Estilo neocolonial, Valor contextual, Patrimonio moderno

Arq. Ramón Félix Recondo Pérez. Milanés 210, un patrimonio matancero.


ABSTRACT: Every year since 2003, the National Heritage Council convenes the National Award for Conservation and Restoration, to be delivered every 18 April, International Day for Monuments, in order to encourage the protection and rescue of the built heritage, historic and natural in the nation. The version of 2010, our province, Matanzas, was represented in the category of conservation for the building located at 210 Calle Milanés, housing and Pedant of the illustrious Doctor Emilio Dihigo Mario Llanos and designed by the eminent architect Enrique Palomino Marcet, whose legacy works to this day dignify our city. It would be unfair in detail the value architectural and urban context without entering the building to highlight the historical significance of Dr. Dihigo, because that is his life and work that brings historical value to the building, and that is why this article, before setting out technical and constructive values and location of the neoclassical style building, representative of modernism Matanzas, by way of introduction, doing a bit of history, familiar with the figure of this famous son of Matanzas. Value addition in our work, the need to respect the heritage, such as open book of our history, mean that the preservation of this building is now a reality thanks to the sensitivity and respect for the people who inhabit it, not only by the figure Dihigo, but also by the recognition of the genius and the way to make and build of an era of good practice. Take this article also intrinsic tribute to the family of architects, as to the author, were able to earn a place in the good of the architectural creation of the recent past Matanzas, the Marcet Beato.

Keywords: Neoclassical style, Contextual value, Modern Heritage

Introducción:

… un poco de historia, ¿quién fue Mario Dihigo?

En la segunda mitad del siglo XIX se desarrolla en nuestro país la gesta que nos emanciparía del coloniaje español, y que llevó a los campos de batalla a los mejores y más nobles hijos de la patria. Toda la isla vibró de un extremo a otro, se producen diferentes levantamientos, siendo los más importantes en Matanzas los de la Sirena e Ibarra. Se produce la invasión a Occidente por Gómez y Maceo, que nutre las filas del Ejército Libertador y destruye las riquezas que España utilizaba para sostener la guerra contra los cubanos. Es precisamente en este agitado marco histórico que nace Mario Emilio Dihigo Llanos, el 8 de agosto de 1895, en el ingenio Magdalena, situado en Santa Ana, Cidra. Su padre, Emilio B. Dihigo Mestre, quien alcanzó el grado de Capitán en las filas del Ejército Mambí, al mando del General Pedro Betancourt y su madre Julia María Llanos y Martín-Vegue, perteneciente a una acomodada familia matancera.

Comienza sus estudios de forma oficial a los siete años de edad, en el colegio “La Luz”, del cual fuera director Eduardo Meireles Brito, quien ejerció en él una gran influencia en su formación y concepción del mundo. En cierta ocasión expresó: “la enseñanza que se imparte en este centro no es simplemente laica, sino francamente antirreligiosa”. 1

Allí obtiene notas sobresalientes pop la aplicación en sus estudios y se distingue por su conducta ejemplar.

El colegio “La Luz” fue uno de los más prestigiosos en la provincia de 1 Dihigo Llanos, Mario Emilio. Autobiografía. Inédito. Tomo1. Pág. 68



Matanzas y contó dentro de su profesorado con competentes educadores como Arturo Echemendía, Hortensia Lamar y Joaquín Añorga.

Culminado los estudios en este centro se presenta a exámenes de ingreso en el Instituto de Matanzas (1908), del cual es director el Dr. Domingo Russinyol. Culmina el bachillerato en La Habana, lugar a donde se fue a radicar la familia luego de la muerte de su padre. Ingresa en la Facultad de Medicina de la Universidad de La Habana. Fue presidente de la Asociación de Estudiantes de Medicina y en 1916, junto a otros colegas, dirige la revista de dicha asociación. El 26 de junio de 1917, a los 21 años recibe el título de Doctor en medicina y Cirugía en la Universidad de La Habana.

Fue Dihigo un profesional multifacético, maestro, médico, radiólogo, periodista, escritor, biógrafo y humorista, así como aficionado a la fotografía, el deporte y la pintura, aunque se puede decir que fue un hombre de dos grandes pasiones, a las cuales se entregó en cuerpo y alma, la docencia y la medicina.

Al día siguiente de obtener el título de médico, parte hacia el Central Carreño para comenzar a ejercer por 15 días, en sustitución del médico de aquel lugar. Al terminar la sustitución, trabaja

como especialista de nariz, garganta y oídos, de forma gratuita, en el dispensario del Bando de Piedad, en la calle San Isidro, en La Habana, por espacio de dos meses. Posteriormente, con la ayuda de un amigo, establece, por poco tiempo, su consulta en Bejucal, hasta que en 1918 se instala definitivamente en la ciudad de Matanzas, donde ejerció la medicina por 38 años. Sus consultas estuvieron ubicadas en diferentes sitios de la ciudad (entre otros, Maceo entre Jovellanos y Ayuntamiento, Byrne 44 y 85). En esta última alcanza sus mayores éxitos. Esta etapa de su vida está recogida en su libro “Recuerdos de una larga vida”, donde narra pasajes de su vida como estudiante de medicina y el ejercicio de la profesión.

Funda en 1921 la “Revista Médica”, siendo su director hasta 1926. En diciembre de ese propio año obtiene la plaza de Radiólogo del Sanatorio de la Colonia Española, plaza que ocupa hasta 1932, cuando ocurre la huelga médica.

En la década del 40 del siglo pasado, por su destacada labor en el campo de la medicina y la radiología se le reconoce como una relevante figura de estas ciencias, tanto en el ámbito nacional, como en el área de América Latina. Es designado Académico Correspondiente de la Academia de Ciencia Médicas, Físicas y Naturales de La Habana, Presidente de la Junta de Gobierno de la Sociedad de Medicina y Cirugía, así como del Congreso Interamericano de Radiología celebrado en La Habana, Miembro Correspondiente de la Sociedad Colombiana de Radiología y admitido como Miembro Titular del Colegio Interamericano de dicha especialidad. El 3 de diciembre de 1950, junto a otros prestigiosos profesionales



de la medicina, se le entrega el diploma de fundador de la Federación Médica de Cuba, y un año más tarde el nombramiento de Socio Honorario de la Sociedad Radiológica de Panamá.

Como escritos es autor de una vasta obra que abarca desde libros de texto para la enseñanza, cuentos, trabajos periodísticos y biografías. Sus libros “Coprolitos”, “Capullito de Alelí” y “Sopa de tortugas”, conforman una serie de relatos breves escritos con fino humor y sentido anecdótico. “Un año a la deriva”, donde narra sus vivencias durante el recorrido que realizara junto a su esposa, Antonia Garrigó (Antoñica) por diferentes países de América, África y Europa, constituye un regalo para el lector.

La crítica de la época dio la aprobación y aceptación a cada uno de sus libros, lo que aparece reflejado en la prensa. Diferentes personalidades de reconocido prestigio en la cultura cubana, como Medardo Vitier, emitieron juicios favorables y halagos a su labor literaria.

Se convirtió en biógrafo de personalidades de la provincia, y por su estilo literario, cosecha éxitos dentro de la población y la crítica. Sobre la biografía de Alfredo Esquerré encontramos un artículo de Angel P. de la Portilla, donde expresa, (…) “una admirable síntesis biográfica…, leímos las páginas de Dihigo, escritas en estilo elegante y ameno, con contenido cabal y magnífico de hechos, ideas y juicios, captados con excelente poder de observación e interpretación.” 2

A la avanzada edad de 81 años obtuvo con “Recuerdo de una larga vida”, el primer premio de biografía del concurso literario Alfredo López, el cual contiene su autobiografía.

Como periodista utilizó diferentes diarios, donde con estilo irónico denuncia la corrupción social y política, el abandono de la enseñanza, etc., entre otros males que padece la república. A pesar de escribir artículos en diferentes diarios como “Adelante”, “Prensa Libre” y “Alerta”, fueron “El Republicano” y “El Imparcial” los más utilizados por Dihigo para desarrollar su trabajo periodístico.

Al fundarse el Rotary Club, asociación de carácter social, que participaba, aunque débilmente, en actividades benéficas y de mejoramiento de construcciones sociales en la provincia, Dihigo se convierte en uno de sus más activos miembros y es su presidente durante el período 1923 – 1924.

Se considera que Mario E. Dihigo fue un hombre que cosechó éxitos en las diferentes profesiones que desarrolló, la medicina, el periodismo, la literatura, así como mantuvo una participación activa en la vida social de la época.

Su labor pedagógica

La Escuela Normal de Matanzas se creó en 1918, en la casa de Bonifacio Byrne, lo que constituyó un hecho trascendental en la vida cultural de la provincia al significar que por primera vez, los futuros maestros, tendrían los requerimientos pedagógicos indispensables para el ejercicio de su profesión.

Se considera que la labor pedagógica de Mario E. Dihigo Llanos comienza al obtener por oposición la cátedra de Anatomía, Fisiología e Higiene en la Escuela Normal de Matanzas, sin embargo las verdaderas raíces de vocación por la docencia hay que buscarlas a los 11 años, cuando es contratad por 2 De la Portilla, Angel. Un preámbulo y un libro. En “El Republicano”. Matanzas 6 de abril de 1940. p.l.



un chino para enseñarle idioma a un coterráneo recién acabado de llegar de Hong Kong. Al recoger su nombramiento en la Normal, se le señala su exceso de juventud, por lo que a la insistencia de funcionarios responde, “no se preocupen por eso que ya se me quitará con el tiempo”. 3

El primer claustro se constituye el 16 de octubre de 1918, y es designado Secretario, por su juventud, pero ya para 1925 se desempeña como Director, cargo que vuelve a ocupar en 1934, ocasión que sustituye por un tiempo al Dr. Medardo Vitier, pues la primera vez renunció por discrepancias con los superiores por su carácter justo y enérgico.

En 1930, junto a su esposa Antoñica, Vitier y otros profesores se suma a la protesta contra la prórroga de poderes de Machado, por lo que son separados del cargo. Al caer Machado y ocurrir la depuración del profesorado es reintegrado a su puesto y ocupa nuevamente la secretaría de forma provisional.

En el curso 1939-40 por iniciativa de la Dra. Consuelo Miranda se organizan cursillos de ampliación donde se imparten primeros auxilios, bajo la organización de Dihigo, que logra con ello crear unidades de la Cruz Roja en cada grupo de estudiantes, y contribuyendo a una formación más integral de los futuros maestros.

Consideró siempre que el maestro debía poseer conocimientos y hábitos morales que le permitieran desarrollar con efectividad y autoridad su labor, por lo que insistía con sus alumnos y predicaba con el ejemplo. Abogó siempre por enfrentar al alumno a situaciones problémicas para estimular el aprendizaje, y se auto exigía una superación constante, una correcta formación científica y cultural, asistir diario y puntual a clases, respeto en todo momento a sus alumnos, así como mantener una conducta social adecuada en todo lugar y momento de la vida. Con su prédica, su ejemplo y experiencia contribuyó, muy positivamente, a la formación y superación del personal docente y el alumnado, dejando siempre un grato recuerdo de su

exquisita personalidad y su personalidad y dotes como educador.

El movimiento cultural de la provincia adquiere un nuevo impulso con la creación, el 11 de enero de 1941 de la Escuela Provincial de Artes Plásticas “Tarrascó”. Dihigo está entre sus profesores e imparte la asignatura de Anatomía Artística, y como no contaba con los textos necesarios, redacta un material de consulta para los estudiantes.

Incursiona también Mario E. Dihigo en el campo de la política, afiliándose al Partido Revolucionario Cubano (Auténtico), y posteriormente a la Ortodoxia. A pesar de corrupción política existente y su posición social, mantuvo una actitud progresista y honesta, digna de un hombre de bien. Es Delegado a la Convención Constituyente de 1940 por el Partido Auténtico y candidato a la Alcaldía de Matanzas en las elecciones de 1950 por el Partido Ortodoxo y Delegado al Segundo Congreso Mundial de la Paz, efectuado en Londres, y cuya delegación la presidió el revolucionario y educador Juan Marinello.

3 Dihigo Garrigó, María Eugenia. Entrevista realizada por Jesús O. Suárez y Sergio Piloto. 29 de octubre de 1989.



Ya sexagenario lo sorprende agradablemente el triunfo revolucionario del Primero de Enero, y a pesar de su edad, se incorpora de forma activa y entusiasta a las diferentes tareas del proceso revolucionario. Se afilia a los CDR, presta servicio en el Hospital Provincial cuando el ataque a Playa Girón, imparte Defensa Civil en el Álvaro Reynoso, dicta conferencias en los cursos de formación para profesores e instructores de Educación Física y participa en la Campaña de Alfabetización.

Cuando se le pregunta por qué quería alfabetizar, responde, “…yo no tengo que explicar nada, me parece que un maestro no tiene que explicar por qué va a la campaña, el que debe hacerlo es el que no va, porque ese no es un verdadero maestro”.4

Siempre se lamentó de lo tarde que le llegó la Revolución.

Muere el 27 de febrero de 1978, a los 82 años de edad, dejando un huella imborrable en todos los que le conocieron y compartieron con él cada una de las profesiones que cultivó con excelencia y buen hacer, así como sus familiares y amigos, pues siempre supo cumplir con sus responsabilidades de padre, esposo, abuelo, etc., aunque el tiempo le jugó siempre una mala pasada.

4 Dihigo Garrigó, María Eugenia. Entrevista realizada por Jesús O. Suárez y Sergio Piloto. 29 de octubre de 1989.



Recibió post mortem la Medalla Conmemorativa de la Alfabetización, y el 5 de marzo de 2009 se le reconoce por la Asociación de Pedagogos de Cuba como Educador Destacado del siglo XX en Cuba.

Desde 1920, año muy cercano a su llegada profesional a la ciudad de Matanzas, vivió en la casa que le proyectara a su gusto, el arquitecto Enrique Marcet Palomino, en la calle Milanés esquina a Capricho, edificación que hoy ha sido Nominada por la provincia de Matanzas al Premio Nacional de Conservación, no sólo por los valores histórico – culturales que encierran sus paramentos, sino, como reconocimiento, además, al empeño de sus descendientes por velar, cuidar y proteger el patrimonio material e inmaterial que nos legara un hijo ejemplar de Matanzas.

Desarrollo:

… hablando de arquitectura, la edificación…



Esta vivienda, ubicada en la Calle de Milanés 210, esquina a la calle Capricho, fue la residencia del Dr. Mario Dihigo Llanos (1895-1978), profesional multifacético, médico, escritor, periodista y pedagogo, reconocido como educador destacado del siglo XX en Cuba y considerado entre los cien científicos cubanos de todos los tiempos.

Responde al estilo neocolonial, desarrollada en un solo nivel de planta compacta. Su ubicación, en basamento natural, y el espacioso jardín, la hace heredera de las reconocidas Quintas Matanceras. Desde sus portales y áreas exteriores se divisaba el bello paisaje de la bahía.

Sus techos planos se enriquecen con aleros rematados con tejas criollas, que resaltan por sobre el movimiento de sus fachadas, lo que permite interpretar desde el exterior la compartimentación funcional interior.

Su posición en esquina, y con garaje lateral a la izquierda, le permitió al arquitecto Enrique Marcet Palomino, quien la proyectó y construyó en 1920, jerarquizar varios accesos con bellos espacios de transición, dos de ellos caracterizados con columnas pétreas de sección rectangular que resaltan los portales hacia las calles, y el vinculado con el original garaje con bellas columnas torneadas y un cobertizo inclinado de madera y tejas criollas, que se engalana al fondo con una puerta de dos hojas de corredera y herrería de la más bella factura sobre la que destaca una talla original del escudo de Matanzas.



En el interior el más refinado gusto en pisos, zócalos y remates de vanos de maderas preciosas, muebles y lámparas de época, sin dejar de mencionar las colecciones de adornos y la excelente biblioteca, donde se encuentra la extensa bibliografía del Dr. Dihigo.



Al valor contextual, cultural y arquitectónico de este inmueble del patrimonio moderno se le suma el valor histórico, no sólo por la figura de quien fuera su propietario, sino también por las personalidades que la visitaron como huéspedes: Juan Bosch (1909-2001), político y escritor dominicano, presidente de ese país en 1963; Juan Marinello Vidaurreta, intelectual y político cubano del siglo XX; Martín Dihigo Llanos (1906-1971), jugador cubano de pelota, apodado “El Inmortal”, considerado el beisbolista latinoamericano más completo de la historia, Juan Esnard, destacado artista de la plástica matancera, entre otros.

Esta vivienda, patrimonio de la “Ciudad de los Puentes Centenarios”, es celosamente cuidada y conservada por la descendencia del Dr. Dihigo, quienes, reconociendo el valor y la significación histórico-cultural del inmueble, unido a sus valores arquitectónicos, y la personalidad cultural y científica del abuelo, la han protegido y cuidado, por lo que, a casi un siglo de su construcción, mantiene en lo esencial la estructura original, su factura elegante, su pregnancia y majestuosidad en el contexto, y cual sabios guardianes de una pieza importante en la ciudad, han sido respetuosos en las necesarias intervenciones que les ha impuesto la vida moderna. El original garaje ha sido transformado en habitaciones, y la terraza superior cerrada y protegida por rejas; como se puede apreciar en las fotos que le mostramos debajo de este párrafo, la cubierta nueva de la terraza utiliza la estructura de madera presente en el acceso original desde el garaje, inclusive, se hace una imitación a las columnas talladas para integrar ambas soluciones.

Algo muy similar sucede con el nuevo espacio funcional para garaje, de construcción reciente. Se ha ubicado en áreas del jardín, pero sin hacerse sentir como nuevo, pues se respetó la expresión de formas, materiales y decoraciones con tejas. Su cubierta de asbesto cemento resolvió el problema del intemperismo, pero se impidió, con un alero-pretil, debidamente proporcionado dentro del conjunto de elementos componentes de la fachada, ocultar la expresión de la teja, que nada tiene que ver con los materiales empleados originalmente en esta bella edificación. Quienes no sean partícipes de las pequeñas transformaciones que ha tenido este inmueble, piensan que la expresión de hoy ha sido la de siempre, pues se ha logra mantener la unidad expresiva y formal, por encima de las necesidades lógicas y crecientes de la vida moderna, para proyectarla al futuro y así perpetuar la memoria de un hijo ilustre de la ciudad de Matanzas.



Mario E. Dihigo, fue un eminente médico y radiólogo de relevancia internacional, cuyos conocimientos fueron puestos siempre en función de la educación y el magisterio, y si importante ha sido el cuidado y preservación del inmueble, tanto como ello lo es la conservación de la valiosísima y extensa bibliografía que se puede consultar en su espacio de trabajo, donde se recoge su labor educativa, con plena vigencia hoy en la ética pedagógica, y entre otros muchos, los libros de la serie “Educación para la Salud”, que constituyen un gran aporte a la enseñanza de carácter científico, cuyos contenidos son objetos de estudio en los programas actuales. Su afición a la fotografía, y su andar por el mundo, nos permite apreciar, en excelente estado de conservación, una extensa muestra de las más importantes realizaciones arquitectónica e ingenieriles de los países visitados, colección que aporta un valor añadido al inmueble. Además, como escritor y periodista, identificado con los problemas de su época, pueden consultarse agudos e irónicos escritos periodísticos que la familia guarda con mucho celo, así como certificados, diplomas y reconocimientos nacionales e internacionales que ponen al descubierto la multifacética personalidad de un hombre que sexagenario se integró a todas las tareas de la Revolución, y hasta los últimos momentos ejerció su profesión y el magisterio.

Por todo lo anteriormente expuesto, la Comisión Provincial de Monumentos de Matanzas consideró importante la Nominación de este inmueble del patrimonio moderno al Premio Nacional de Conservación 2010.

Información testimonial fotográfica de la conservación del inmueble.

Vistas exteriores por la calle Milanés.



Detalles del interior del inmueble, donde se aprecia el cuidado y la conservación de muebles y otras piezas decorativas y utilitarias de la época, originales todas.

Detalle del área de la biblioteca.



Colección de ceniceros del Dr. Dihigo.







Plano 1



Plano 2



Bibliografía:

• Alfonso, Pedro Antonio. (1854). Memorias de un matancero ausente. Apuntes para la historia de la Isla de Cuba. Matanzas, Imprenta Marsal.

• Cárdenas, Mercedes. (-). Apunes para la historia de la educación en Matanzas. Inédito

• Dihigo Llanos, Mario Emilio (-). Autobiografía. Inédito.

• Dihigo Llanos, Mario Emilio (1974). Recuerdos de una larga vida. La Habana, Consejo Científico del Ministerio de Salud Publica.

• Piloto Alonso, Sergio V - Suárez Roque, Jesús O. (1990). Mario E. Dihigo Llanos, un pedagogo matancero. Trabajo de Diploma. Instituto Superior Pedagógico “Juan Marinello”. Matanzas.

• Ramírez Mendoza, Pedro R. (1947). Una historia de desenvolvimiento íntegro de la Escuela Normal de Matanzas. La Habana. Editorial Lex.



… agradecimientos

… a la familia Dihigo,

por legarnos este patrimonio ….

Arquitectura es heredar del pasado y transmitir a las futuras

generaciones…, … es diálogo,

… es también responsabilidad. La Arquitectura es un arte

de todos…

Almacén de Datos para la Gestión Contable de la EMPAI. Data Warehouse Management Accounting Officer of the EMPAI.

MSc. Ing. Gisel González Hidalgo-Gato Especialista Principal en Ciencias Informáticas Empresa de Proyectos de Arquitectura e Ingeniería. Cuba Teléfono: 291802 ext.: 248 Email: [email protected]

MSc. Lic. Emma Rizo Rizo Profesora. Dpto. Informática Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”. Cuba


RESUMEN: El trabajo consiste en el diseño e implementación de una herramienta que permita gestionar y organizar homogéneamente la información relevante actual e histórica sobre los indicadores de eficiencia de la gestión contable de la Empresa de Proyectos de Arquitectura e Ingeriría (EMPAI) de Matanzas, utilizando las posibilidades que brindan los Almacenes de Datos (AD). Tomando como fuente el Sistema de Gestión Contable, RODAS XXI, implantado en la entidad desde hace varios años, se ha creado un Almacén de Datos que garantizará mayor disponibilidad y calidad de la información y la realización de análisis dinámicos de la misma, facilitando así la toma de decisiones estratégicas de sus directivos, el ahorro de tiempo de los especialistas del área de Contabilidad y de materiales de oficina. La novedad del mismo se manifiesta en dos sentidos, el primero relacionado con la solución seleccionada lo cual constituye una tecnología de avanzada y el segundo por ser la primera vez que se aplica una solución de este tipo en una Empresa de Proyectos de Arquitectura e Ingeniería de la Construcción en el país. Palabras claves: Gestión contable, Almacenes de Datos, Contabilidad, Tecnología de

MSc. Ing. Gisel González Hidalgo-Gato. Almacén de Datos para la Gestión Contable…


avanzada.

ABSTRACT: The work consists on the design and implementation of a tool that it allows to negotiate and to organize the outstanding current and historical information homogeneously on the indicators of efficiency of the countable management of the Company of Projects of Architecture and it would Ingest (EMPAI) of Matanzas, using the possibilities that offer the Data Warehouses (DW). Taking as source the System of Countable Management, XXI RODAS, implanted in the entity for several years, a Data Warehouse has been created that will guarantee bigger readiness and quality of the information and the realization of dynamic analysis of the same one, facilitating this way the taking of its directive strategic decisions, the saving of the specialists' of the area of Accounting time and of office materials. The novelty of the same one is manifested in two senses, the first related with the selected solution that which constitutes a technology of advanced and the second to be the first time that a solution of this type is applied in a Company of Projects of Architecture and Engineering of the Construction in the country.

Keywords: Accounting Management, Data Warehousing, Accounting, Advanced Technology. Introducción: La aparición de ordenadores personales (PC) en la década de los 80 trajo consigo un cambio muy drástico en la gestión de la información corporativa. Por un lado facilitó a los trabajadores un soporte con el cual ayudados de hojas de cálculo y procesadores de texto se afrontaban los quehaceres laborales de una forma muy distinta; por otro lado las grandes infraestructuras de almacenamiento y procesamiento de datos corporativos, que hasta entonces habían residido en mainframes, comenzaron a descentralizarse para dar paso al procesamiento distribuido. La evolución tecnológica continua ha supuesto desde entonces incrementos sustanciales en la velocidad de procesamiento de la información, así como reducciones significativas en los costes unitarios de almacenamiento. Ambos avances han sostenido la diversificación de los sistemas de gestión que han expandido su acción hasta áreas empresariales como la contabilidad y la facturación, entre otras.



Muchos de estos sistemas de gestión departamental son el resultado de la adaptación de aplicaciones estándar a la situación específica de la empresa. En otros casos, la aplicación es diseñada a la medida para su uso correcto, pero no se considera la integración de la información en ella almacenada con la de otros sistemas de gestión. El resultado en cualquier caso son diferentes sistemas de gestión operando con los mismos datos: clientes, proveedores, personas, etc; pero adoptando codificaciones y nomenclaturas específicas que hacen imposible la comunicación entre ellos. Los ejecutivos de las empresas necesitan para la gestión de las mismas el cálculo de indicadores de negocio, que implican desde esta perspectiva, el empleo de información procedente de dos o más sistemas de gestión, o sea, precisan de una visión consolidada o unificada de la empresa.[1] Situación Problémica [1] En la entidad se dispone del sistema operacional RODAS XXI para la gestión contable, pero el mismo no es suficiente para dar solución a todas las tareas que tiene a su cargo la Dirección de Gestión de Contabilidad y Finanzas, en especial las relacionadas con la toma de decisiones que repercute además en el buen desempeño de la empresa. Es por ello que cuando se necesita información sobre algún indicador de eficiencia como es el comportamiento de las cuentas de obligación, los especialistas del área deben extraer los datos del sistema operacional y elaborar un informe utilizando otra herramienta, como el Excel o Word para enviar dicha información en el formato adecuado, que permita al directivo realizar el análisis y tomar la decisión correcta. Esto por supuesto trae consigo un gasto adicional de recursos humanos y materiales, además del tiempo adicional que se invierte y la demora en la entrega de la información. Algo muy parecido ocurre cuando se necesita hacer análisis comparativos entre períodos diferentes pues la información histórica se guarda al comenzar el año iniciándose una nueva base de datos, de ahí que requiera de tiempo y recursos reunir toda la información para conformar el informe. Y si a todo esto sumamos los errores que se cometen al introducir los datos durante la operación de los sistemas transaccionales, los cuales son almacenados en las bases de datos provocando mal funcionamiento de los sistemas y hasta la toma de decisiones erróneas. Podemos concluir que no son pocas las dificultades que afectan el proceso de toma de decisiones. De ahí que nos planteáramos el siguiente problema para realizar nuestra investigación: Problema [1] ¿Cómo gestionar y organizar la información relevante actual e histórica sobre los indicadores de eficiencia de la gestión contable de la EMPAI, para apoyar a los directivos en el proceso de toma de decisiones? Para dar solución a problemáticas como estas surgen nuevas herramientas y tecnologías como los Data Warehouse (DW) y los Data Mart (DM), cuya traducción al español es Almacén de Datos(AD), que permiten almacenar los datos a través de largos períodos de tiempo y realizar análisis multidimencionales de los mismos,



brindando como resultado información útil y actualizada que facilita la toma de decisiones de los directivos de una entidad o área de trabajo, tomando como fuente fundamental las bases de datos transaccionales de los diferentes sistemas de gestión u otros documentos que se encuentren en diversos tipos de formato como hojas de cálculo, ficheros de texto, etc. Desarrollo: Los Almacenes de Datos organizan y almacenan los datos que se necesitan para el procesamiento analítico e informático sobre una amplia perspectiva de tiempo. Y están dirigidos a facilitar la disponibilidad oportuna de la información para que sea utilizada por el personal adecuado de la organización. El objetivo del mismo es satisfacer los requerimientos de información interna de la empresa para mejorar la gestión. [2] A principios de los años noventa, William H. Inmon, quien se considera uno de los padres de los Almacenes de Datos, definió:

“Un Almacén de Datos, es una colección de datos orientados a temas, integrados, variables en el tiempo y no volátiles, que se utilizan como apoyo al proceso de toma de decisiones”. [3]

Orientados a temas: Los datos se organizan y resumen según las actividades que son de interés para la entidad, por ejemplo: la producción, las ventas, la contabilidad, cada una de las cuales se desarrolla alrededor de sujetos tales como clientes, productos, compradores, etc. Integrados: Los datos se almacenan en un formato único y consistente, independientemente de la fuente de procedencia: bases de datos transaccionales, hojas de cálculo, documentos de texto, etc. Variables en el tiempo: Los datos relativos a un período de tiempo se incrementan periódicamente, ya que la toma de decisiones se apoya en diferentes modelos que necesitan información histórica. No volátiles: A diferencia de los datos los sistemas operacionales que cambian momento a momento, los datos del AD no se modifican ni se actualizan sólo se añaden nuevos. Esto garantiza la disponibilidad de los datos históricos y permite la optimización del acceso a los mismos. Se puede caracterizar un AD haciendo un contraste de cómo los datos de un negocio almacenados en un AD, difieren de los datos operacionales usados por las aplicaciones de producción o gestión. [2]

Base de Datos Operacional Almacén de DatosDatos Operacionales Datos del negocio para Información Orientado a la aplicación Orientado al sujetoActual Actual + históricoDetallada Detallada + más resumida Cambia continuamente Estable



Un AD está compuesto por varios elementos y procesos indispensables para el diseño del mismo. El primer elemento son las fuentes de datos: las bases de datos transaccionales (BD) y las fuentes externas. Los datos al extraerse pasan por un proceso de limpieza, transformación y carga hacia del AD (ETL de su nombre en inglés, uno de los procesos básicos de un AD) y el mismo consiste en:[4] Extracción: este es el primer paso, se extraen los datos de los sistemas transaccionales hacia el área de preparación del AD, donde son transformados y limpiados. Transformación: una vez que la información es extraída hacia el área de tráfico de datos, pasa por procesos de transformación y limpieza, seleccionándose únicamente los campos necesarios para el AD. Estas transformaciones son necesarias para asegurar la calidad de los datos que serán almacenados en el AD e incluyen, entre otras, la corrección de errores, fallas de integridad referencial, eliminación de redundancia y la resolución de inconsistencias. Carga:[5] al final del proceso de transformación, los datos están en forma para ser cargados. Otro elemento importante del AD lo constituyen los metadatos, que no son más que “datos sobre los datos”. En la medida en que aumenta la variedad y cantidad de datos se hace más necesaria una descripción de las características de los mismos. El servidor del Almacén de Datos es un Sistema de Gestión de Bases de Datos que se encarga de gestionar el repositorio propio del mismo, coordinar los procesos ETL que alimentan el AD y procesar las consultas lanzadas sobre él, devolviendo los datos. Generalmente estos servidores son relacionales. Está además el área de preparación de los datos,[5] formada por el conjunto de tablas donde se preparan los datos antes de ser cargados a las tablas de hechos y dimensiones. Aquí se realiza la generación de llaves sustitutas, ordenamiento de los datos, limpieza, etc. Y por último encontramos las herramientas de acceso al componente de almacenamiento físico del AD o herramientas de consulta: son las que permiten a los usuarios obtener la información. Estas pueden ser herramientas específicas de mercado para visualización de bases multidimensionales almacenadas en Almacenes de Datos como también aplicaciones desarrolladas dentro de la organización como los sistemas de soporte a decisiones y los sistemas de información para ejecutivos. Existen tres categorías en las que se pueden clasificar estas herramientas: las consultas o informes simples, los cubos OLAP (procesamiento analítico en línea) y la minería de datos. A continuación se muestra en la figura No.1 la estructura del Almacén de Datos para la Gestión Contable (ADC) de la EMPAI y en ella se podrán observar los elementos y procesos que conforman el mismo.



Figura No.1: Estructura del Almacén de Datos de Contabilidad (ADC).

Para el desarrollo de la investigación se utilizaron varios métodos. Mediante la observación se realizó el estudio de la situación existente en la Dirección de Contabilidad y Finanzas, se examinó y analizó la estructura y composición de los datos contenidos en la base de datos del sistema operacional RODAS XXI, específicamente el módulo de Contabilidad. A través de las entrevistas y encuestas a los directivos y especialistas se profundizó en los procesos relacionados con el funcionamiento del área, se conocieron las necesidades de información y los indicadores de eficiencia más relevantes, obteniéndose así el levantamiento de requisitos para la construcción del ADC. Luego estos requisitos son validados especificándose un esquema Multidimensional (MD) a nivel conceptual, el cual se define a partir de los diagramas de casos de uso al identificar las clases dimensión: “Cuenta”, “Comprobante”, “Analisis”, “Estado_Obligacion”, “Entidad_Obligacion”, “Tiempo” y “TiempoM”; las clases base (jerarquías de clasificación): “Documento” de la dimensión “Comprobante”; “Dia”, “Mes”, “Anyo” de la dimensión “Tiempo”, “TipoAnalisis” del dimensión “Analisis” y “Mes” y “Anyo” de la dimensión “TiempoM” y finalmente las clases hecho: “Asiento”, “Mayor” y “Obligaciones”. Además se reutilizaron los requisitos para descubrir dimensiones y hechos comunes. Posteriormente, en la etapa de Análisis se refinaron y estructuraron las necesidades definidas anteriormente, así como se estudió con más profundidad el sistema operacional y la estructura de las bases datos. Durante la etapa de Diseño, como resultado del proceso de Ingeniería se obtiene además el esquema Conceptual del AD. El mismo se compone de tres niveles: 1ro) Definición del modelo, 2do) Definición de un esquema estrella y 3ro) Definición de un hecho o dimensión, como observa en el esquema de la figura No.2 el primer nivel, está compuesto por tres paquetes que



representan los esquemas estrellas: “Asiento”, “Mayor” y “Obligaciones”; entre los cuales existe dependencia, ya que los tres paquetes comparten la dimensión “Cuenta” y además los paquetes “Asiento” y “Obligaciones” comparten la dimensión “Tiempo”.

Figura No.2: Esquema Conceptual del 1er nivel del Almacén de Datos de Contabilidad.(ADC)

Al final de esta etapa quedó definida la estructura del ADC. En la figura No.3 se observan resaltadas en color oscuro las tablas de los Hechos y en color más claro las tablas de las Dimensiones, cada una de ellas son sus respectivos atributos y dependencias entre unas y otras. Como se puede observar la dimensión cuenta es común para las tres tablas de hechos debido a que en la Contabilidad todas las operaciones se registran a través de las cuentas. Además como se explicaba anteriormente las tablas de Hechos “Obligaciones” y “Asientos” comparten la dimensión “Tiempo”.

Figura No.3: Estructura del Almacén de Datos de Contabilidad.(ADC) [1]



Ya en la etapa de Implementación se construyó el ADC, se elaboró la estructura física del mismo, se introdujeron los datos, se puso a punto y se optimizó su funcionamiento. Obteniéndose los esquemas Lógico y Físico del DM. En el esquema Lógico se representan las estructuras de las tablas de hechos y dimensiones en el sistema relacional, para el diseño del mismo se escogió el esquema en estrella ya que este favorece el desempeño y rendimiento de las consultas. El esquema Físico se compone de los diagramas de despliegue y de componentes. Durante esta etapa se produce el proceso de limpieza, transformación y carga del los datos. Para ello se utilizó la herramienta de Servicios de Transformación de Datos, del SQL Server 2000 con la cual se crearon 9 paquetes para la carga inicial, 7 a la carga incremental y 3 paquetes para sincronizar la ejecución de los paquetes de las dimensiones y los hechos, estos fueron: uno para la carga inicial del AD, uno para la carga incremental diaria del AD y otro para la carga incremental mensual del AD. Otro paso importante de esta etapa es la creación de la Base de Datos Multidimensional o Cubos OLAP(Procesamiento Analítico en Línea). Desde la consola Analysis Manager del SQL Server 2000 se creó la BD multidimensional del ADC, a partir de la BD relacional RODAS_XXI; la misma está compuesta por los cubos “Asiento”, “Mayor” y “Obligaciones”. En estos cubos la información se representa por medio de matrices multidimensionales o cuadros de múltiples entradas, que permiten realizar distintas combinaciones de sus elementos para visualizar los resultados desde distintas perspectivas variando los niveles de detalle. Esta estructura es independiente del sistema transaccional de la organización, facilita y agiliza la consulta de información histórica ofreciendo la posibilidad de navegar y analizar los datos. [6]. De los tres modos de almacenamiento que existen se eligió el MOLAP (OLAP multidimensional), por las ventajas que tiene con respecto a los otros. Llegado a este punto ya tenemos el AD listo para ser explotado por el usuario. Para ello se pueden utilizar varias herramientas. Nosotros propusimos utilizar inicialmente las posibilidades del Microsoft Excel para realizar el análisis OLAP, por ser esta una herramienta que brinda una interfaz muy amigable, flexible y que se encuentra al alcance de todos. La misma está dotada de la potencia y características necesarias para obtener los informes deseados y formatearlos convenientemente según las necesidades del usuario. En la figura No.4 se muestra un ejemplo de un informe obtenido utilizando esta herramienta. Beneficios obtenidos y utilidad para empresa [1] La creación del Almacén de Datos de Contabilidad en la EMPAI impacta de manera positiva en los procesos y decisiones empresariales ya que repercute en la calidad de los datos pudiéndose detectar errores e inconsistencias que existían en la información almacenada en las tablas del sistema relacional. Además se alcanza mayor rapidez en la toma de decisiones gracias a la disponibilidad de la información tanto actual como histórica, se optimizan los procesos al disminuir el tiempo de respuesta, ganándose en eficiencia y reduciendo los costos.



Ejemplos de problemas resueltos durante el desarrollo del AD: Los errores encontrados en los datos correspondientes a las cuentas de

obligación y en las descripciones de los análisis de las cuentas, los cuales fueron solucionados durante el proceso de extracción, transformación y limpieza de los datos.

Con la utilización de esta herramienta los especialistas del área de Contabilidad y Finanzas no tendrán que invertir tiempo, ni recursos en extraer del sistema operacional la información sobre el estado de las cuentas por cobrar para crear el informe que se entrega a la dirección general, puesto que la información podrá ser consultada por el directivo tan solo conectándose al cubo de las obligaciones a través del Microsoft Excel.

Otro de los beneficios que trae consigo el desarrollo de esta herramienta es su influencia sobre el capital humano, ya que al requerir mayor participación del personal, eleva la profesionalidad y productividad de los mismos. Actualmente esta herramienta se está implantada en las áreas de la Direcciones General y de Contabilidad y Finanzas.

Figura No.4: Informe sobre los Cobros anticipados y Depósitos recibidos desde el 2005 hasta la actualidad, obtenido del cubo de “Obligaciones” del ADC.



Análisis de los Resultados [1] Para la validación de los resultados se expuso el trabajo ante Consejo Técnico Asesor de la EMPAI, en el cual participaron los directivos de la entidad y especialistas de la Dirección de Contabilidad y Finanzas que utilizan el AD como herramienta de trabajo, además de otros miembros del órgano e invitados. La composición fue la siguiente:

Director General. Directora Adjunta. Director Técnico y de Desarrollo. Director de Contabilidad y Finanzas. Director de Capital Humano. Director de Negocios y Comunicaciones. Directora de Sistemas Integrados de Gestión. Jefa del Centro de Información. Especialistas de la Dirección de Contabilidad y Finanzas.

A dichos especialistas se les aplicó una encuesta para evaluar la actitud de los mismos con respecto a la utilidad de la herramienta, validando que la implementación del AD para la Gestión Contable garantizará mayor disponibilidad y calidad de la información y facilitará la toma de decisiones. A continuación presentamos en la siguiente tabla los resultados aportados por ellos.

No. Id. Items E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 E14

1 V1_ECI Eleva la calidad de la información. 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 4 4 5 5

2 V2_GDIAH Garantiza la disponibilidad de la información actual e histórica. 5 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5

3 V3_GSI Garantiza la seguridad de la información. 5 4 5 4 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5

4 V4_FAITR Facilita el análisis de la información en tiempo real. 5 4 4 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5

5 V5_HUTD Constituye una herramienta útil para la toma de decisiones. 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5

6 V6_DTR Disminuye el tiempo de respuesta. 5 5 4 5 4 4 4 5 5 5 4 5 5 5

7 V7_IAFO Resulta una interfaz amigable y fácil de operar. 4 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5 5 5

A los resultados obtenidos les fue aplicada la Escala de Likert lo cual se muestra en gráfico que aparece a continuación. En el mismo se observa que comenzando por el especialista 1 (E1) hasta el especialista 14 (E14), girando a favor de las manecillas del reloj, aparecen representados los valores y porcentajes aportados por cada uno de



ellos. Como se evidencia la actitud de todos los especialistas con respecto a la validación de la utilidad de la herramienta es muy favorable, al estar de acuerdo o totalmente de acuerdo con la propuesta, obteniéndose una media de 4.59 unidades.

Aplicación de la Escala de Likert a los resultados de la encuesta

4.71, 7%

4.29, 7%

4.57, 7%

5.00, 7%4.86, 7%

4.86, 8%

4.86, 8%5.00, 8%

4.43, 7%

5.00, 8%

4.00, 6%

4.00, 6%

4.71, 7%

4.29, 7%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Especialistas

La aplicación de la escala de Likert confirma los resultados obtenidos anteriormente, demostrando que todos los especialistas asumen una actitud muy favorable lo que da aceptación a la propuesta y por probada la herramienta.

Conclusiones:

1. Se estudió y analizó suficiente bibliografía sobre las bases teóricas de los AD, lo cual permitió desarrollar la investigación y construir el Almacén de Datos para la Gestión Contable de la EMPAI, el cual satisface las necesidades de los usuarios.

2. Contar con el AD permitió y permitirá la solución de errores que ocurren al introducirse los datos en sistema operacional, además que brinda la posibilidad de crear nuevas herramientas de trabajo utilizando la información contenida en el mismo.

3. El desarrollo e implementación de esta herramienta repercute de manera positiva en el proceso de toma de decisiones y en la búsqueda de nuevas estrategias de trabajo, al garantizar la disponibilidad de la información tanto actual como histórica en formato digital sin necesidad de incurrir en excesivos gastos materiales.



Trabajos futuros Adaptar la aplicación WEB existente en el DM de Capital Humano para que se

pueda utilizar en las salidas del DM de Contabilidad. Introducir las modificaciones necesarias al cubo Asiento, a fin de obtener de

forma automatizada los estados financieros. Referencias Bibliográficas:

1. Alfaro., E.F.M., "Manual de Construcción de un Data Warehouse" 1997, Instituto Nacional de Estadística e Informática. : Lima.

2. González Hidalgo-Gato, G. “Data Mart para la Gestión Contable de la Empresa de Proyectos de Arquitectura e Ingeniería”. Tesis de Maestría de Informática Aplicada. Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”. Cuba. p 105.

3. Inmon, W.H., Building the Data Warehouse. 4ta ed. ed. 2005, Indianapolis, Indiana: Estados Unidos: Wiley Publishing, Inc.

4. Kimball R., a.M.R., The Data Warehouse Toolkit: The Complete Guide to Dimensional Modeling. Second Edition. ed. 2002: John Wiley and Sons,Inc.

5. Trujillo, J.C. Arquitectura de un sistema de Almacenes de datos. Tema 2. in Diseño y Explotación de Almacenes de Datos.Curso Doctorado 2006. Cuba. 2006: Departamento de Lenguajes Sistemas Informáticos de la Universidad de Alicante.

6. Zvenger, P.A., Introducción al soporte de decisiones: Incorporación de Soluciones OLAP en entornos empresariales., in Departamento de Ciencias e Ingeniería de la Computación. 2005, Universidad Nacional del Sur, Argentina. p. 115.

Sistema de Calidad Total. Metodología y ejemplo de aplicación a Empresas de Diseño. Total Quality System. Methodology and application example to design firms.

Ing. Idalí Chumacero Botet

Dirección de Sistemas Integrados de Gestión Empresa de Proyectos de Arquitectura e Ingeniería. Cuba.

Telf. (53-45)291802 ext. 229 Email: [email protected] Recibido: 09-02-10 Aceptado: 21-04-10

RESUMEN: Implantar una estrategia de Calidad Total supone un cambio profundo en la forma de hacer las cosas, pero implica también la necesidad de una modificación importante en la manera de pensar, las creencias y las escalas de valores en las organizaciones. El cumplimiento de estos 10 principios de Calidad Total es una herramienta fundamental en el establecimiento de la misma. En una Empresa de Diseño se tiene la facilidad de conocer las expectativas de los clientes; además se tiene la posibilidad de medir los éxitos, asegurando así un mejoramiento continuo de los procesos. Se logra una interrelación fuerte cliente-proveedor y también hacer las cosas bien desde la primera vez. La Alta Gerencia debe liderar y asegurar la formación del Capital Humano, logrando así un objetivo común. Garantizando así una comunicación efectiva, desde la Alta Gerencia hasta el trabajador más simple. Como último punto es el reconocimiento a los trabajadores por una participación exitosa. En este trabajo se propone una metodología para implantar un Sistema de Calidad Total en empresas de diseño. Así como un ejemplo de aplicación práctica a un caso de estudio, con el consiguiente análisis de las mejoras introducidas y los saltos logrados en la percepción del cliente. Palabras claves: Calidad Total, Mejoramiento continuo, Diseño, Clientes, Organización.

Ing. Idalí Chumacero Botet. Sistema de Calidad Total. Metodología y ejemplo de aplicación a Empresas de Diseño.


ABSTRACT: To implant a strategy of Total Quality supposes a deep change in the form of making the things, but it also implies the necessity of an important modification in the way of thinking, the beliefs and the scales of values in the organizations. The execution of these 10 principles of Total Quality is a fundamental tool in the establishment of the same one. In a Company of Design one has the easiness of knowing the expectations of the clients; one also has the possibility to measure the successes, assuring this way a continuous improvement of the processes. An interrelation strong client-supplier is achieved and also to make the things well from the first time. The High Management should lead and to assure the formation of the Human Capital, achieving this way a common objective. Guaranteeing this way an effective communication, from the High Management until the simplest worker. As last point it is the recognition to the workers for a successful participation. In this work it intends a methodology to implant a System of Total Quality in design companies. As well as an example of practical application to a case of study, with the rising analysis of the introduced improvements and the jumps achieved in the client's perception. Keywords: Total quality, Continuous improvement, Design, Clients, Organization. Introducción: Actualmente en el siglo XXI los tiempos que corren son ciertamente cada vez más difíciles para toda organización. Esto es debido al proceso de cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo que caracterizan el entorno de inexorable convivencia para el sector empresarial. En este contexto las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo que les corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del país, logrando mayor eficiencia y brindando productos y servicios de calidad. Hoy más que nunca parece existir un amplio consenso respecto de la urgente necesidad de que las empresas funcionen bien brindando una excelencia en sus servicios y/o productos. Existe un mundo caracterizado por unos consumidores cada vez más informados y exigentes, y por un proceso de globalización de los mercados que hace caer las barreras que hace antaño “defendían” frente a competidores cada vez más preparados y agresivos, la mejora continua de la calidad se ha convertido en una estrategia fundamental para garantizar la competitividad y, en definitiva, la supervivencia de las organizaciones. El espíritu de Calidad Total es una forma de pensar que debe ser asumida a todos los niveles de la empresa y aplicadas a todas las actividades que en ella se realizan. La calidad en sentido general se ha convertido en la estrategia principal para las empresas de diseño, un elemento diferenciador dentro del agudo ambiente competitivo que predomina



en el sector. Desde hace algunos años el sector de la construcción se haya inmerso en un proceso de cambio que ha convertido a la calidad en uno de los elementos más preciados, tanto por el inversionista como por el consumidor o cliente del producto final en cuestión. En definitiva, a una primera conclusión a la que podemos arribar es que la calidad ha pasado de ser una función de importancia más o menos secundaria y subordinada a la producción en el mundo de la industria, a convertirse en un objetivo nacional y social de importancia vital. Calidad Total significa que toda la Organización está basada en procesos que satisfacen a los clientes, los convierte en repetitivos y a los empleados le satisface y facilita trabajar con calidad, pues ellos la gestionan, se sienten implicados en el proceso. Desarrollo: Existen varias razones para implantar Calidad Total, entre ellas tenemos:

El mercado lo exige: el mercado ha evolucionado de manera que la demanda es mucho menor que la oferta, los clientes han aumentado sus exigencias en precios, plazos y cumplimiento de especificaciones. El fabricante necesita demostrar que está en condiciones de cumplir las exigencias del cliente. Se reducen los fallos: el principio de trabajo es la prevención. Se mejoran los procesos continuamente. Se mejora la comunicación con el cliente. Se mejora la eficiencia y eficacia de la organización. Se logra una involucración de todos en la organización.

La implantación de una estrategia de Calidad Total supone un cambio profundo en la forma en que se hacen las cosas, pero implica también previamente la necesidad de una modificación sustancial en la forma de pensar, en las creencias y en las escalas de valores. La calidad total es un paradigma diferente para la organización. Son nuevas reglas o modelos sobre la manera de cómo se administra y se hace en la organización. Los directivos tienen que desarrollar un comportamiento proactivo, en el cual estén dispuestos a retar continuamente sus paradigmas gerenciales. Esta flexibilidad les permitirá ver nuevas oportunidades, encontrar fuera de sus paradigmas ideas potencialmente mejores que las existentes. Si los directivos no son flexibles. Aquellos paradigmas diferentes a los suyos les parecerán amenazas y se alzará una barrera infranqueable para desarrollar una cultura de calidad total. Existen 10 principios de Calidad Total que explican cómo se implementa la estrategia y las “reglas” por las cuales ella opera, lo mismos se detallan a continuación: Principio 1. Reconocer los requerimientos de los clientes. Reconocer la evidencia de que los clientes son la razón de ser y existir de una organización, conseguir su plena satisfacción se convierte en la piedra clave de la calidad total. Para esto la organización tiene que investigar las múltiples necesidades y expectativas de todos los clientes, identificándolas para traducirlas al lenguaje de la organización de modo que al realizar sus procesos éstas sean entradas de cada uno de ellos. Las necesidades de los clientes varían continuamente por tanto la organización está en permanente adaptación de



todos sus procesos a dichas necesidades si quiere mantener la fidelización de los mismos. Una manera de lograrlo es a través de la realización de una Solicitud Oficial del Servicio, en la que se plasme las características del servicio deseado. Cuando el cliente no está seguro de lo que desea se realiza un Contrato, que abarque solamente la Tarea de Proyección, que plasme sus necesidades y expectativas. Si nuestro cliente está seguro con lo que desea solo se le realiza el Contrato para el Servicio solicitado. Además para que el producto final sea de su agrado debe existir una interrelación entre el Equipo de Proyecto y el Cliente, es decir, relación del Proyectista General, Director de Proyecto y Cliente y/o Inversionista, dando así cumplimiento a las necesidades y expectativas del Cliente. Principio 2. Entender y mejorar las cadenas cliente-proveedor

Una organización es como una complicada cadena de procesos, con muchas personas dependiendo de la calidad del trabajo que reciben de otros (Figura 1). Todos tienen suministradores externos de productos y servicios y clientes externos que compran sus productos y servicios. Dentro de la Organización cada uno tiene clientes internos y suministradores internos los que también tienen que ser satisfechos para lograr su involucración en la gestión de la calidad, pues es la forma más eficiente de garantizar la calidad final del producto o servicio que brinda. Para garantizar la calidad de esta complicada cadena de procesos es necesario utilizar técnicas que nos permitan gestionarlos. Es imprescindible reconocer que todo proceso es una secuencia de actividades para lograr un producto o servicio que tiene un valor intrínseco para un cliente, ya sea externo o interno. Cualquier proceso consta de:

Una entrada suministrada por un proveedor externo o interno, Personas y recursos del proceso, Una salida del proceso destinado a un cliente.

Figura 1. Cadena de interrelación Cliente-Proveedor

Tenemos que nuestros suministradores o proveedores son desde el que provee alimentos hasta el que provee insumos informáticos. A los proveedores históricos y los nuevos, que hayan sido incorporados a la lista de proveedores aprobados, se les realiza una vez al año una autoevaluación y una evaluación de la eficacia. Para captar nuevos proveedores se les envía el modelo de autoevaluación del proveedor, y así se tiene el conocimiento de si este cumple con los requisitos deseados por los clientes, tanto internos como externos. Es decir,

NUESTROSSUMINISTRADORES

NUESTROSCLIENTES

NOSOTROS

VENTASCOMPRAS

PLANIFICACIÓN



solo se aceptarán a los proveedores externos que brindan servicios con calidad acorde a las expectativas de nuestros clientes. Los proveedores externos son el punto de partida de un servicio con óptima calidad. Para conocer la Satisfacción del Cliente se aplica una encuesta anual (tanto para clientes internos como externos) la cual arroja el Índice de Calidad Percibida por el Cliente. A través del Ejercicio Estratégico se realiza la planificación general de la Organización, además las ventas y las compras se planifican anualmente, mensualmente y semanalmente dependiendo de la complejidad de las mismas. A través de un Sistema de Gestión de la Calidad enfocado a Procesos se puede apreciar más claramente que proceso es mi cliente y cual mi proveedor. Además se aprecia con mayor claridad las interrelaciones internas entre los procesos. En nuestras Organizaciones el Producto Genérico son los Documentos y/o Planos pertenecientes al Servicio. El Producto Esperado es la presentación que le hago a mi Servicio para la entrega del cliente, la misma puede ser presentada en carpetas con logotipos de la empresa y en soporte digital; según la firma del contrato. Como Producto Aumentado tenemos: Responsabilidad Civil que tiene la Empresa por todos sus diseños, Control de Autor y Asistencias Técnicas. Para lograr una mejor satisfacción del Cliente final se debe elaborar una Encuesta de Evaluación del Servicio Postventa, llegando la misma desde el administrador del inmueble hasta el empleado más sencillo pero además se debe tener en cuenta a los clientes de esos inmuebles. Esta encuesta se aplicaría en el caso de Diseño de Edificaciones Principio 3. Hacer las cosas bien.

Lo principal es lograr la satisfacción del cliente al costo más bajo. Cada paso debe acercar a la satisfacción de los requerimientos del cliente e incrementar el valor del producto. Algunas actividades que se hacen en la organización adicionan costo, pero no valor, por ejemplo:

Contabilidad. Movimiento de cosas. Investigación. Atención a quejas. Volver a mecanografiar una carta. Inspeccionar.

Con este principio se busca que se analicen las actividades que no aumentan valor al producto pero que son necesarias para la organización, de modo que estas se realicen de forma racional, tratando de no aumentar innecesariamente los costos. Este principio se solapa regularmente con el cuarto principio: Hacer las cosas bien desde la primera vez. Principio 4. Hacer las cosas bien desde la primera vez. El patrón de desempeño en todas las personas debe ser cero defectos. Este principio a de ser incorporado a la manera de pensar en busca de la perfección de las tareas. No vale la pena que pensar que es suficientemente bueno si se hacen las cosas bien eventualmente.



Es decir que en este principio se plantea lograr la estabilidad en la calidad diseñada de manera sistemática. ¿Significa esto que en la organización jamás se cometen errores? ¡NO! Significa que cada uno de los trabajadores, técnicos y directivos, sin excepción tienen que esforzarse constantemente por brindar el mejor servicio u operación posible y para ello tienen la formación y los medios adecuados. Por no hacer las cosas bien desde la primera vez:

Se desperdicia tiempo, Se daña a otros, Se pone bajo presión a la organización pues peligra el cumplimiento de sus compromisos y de su imagen, Y lo que es peor se pone en riesgo la satisfacción del cliente.

Aún donde los requerimientos del cliente regularmente cambian y se precisa de un mejoramiento y refinamiento constante, se pueden seguir todos los pasos para evitar errores innecesarios. Hacerlo bien desde el principio es el único estándar que se debe aceptar para realizar el trabajo. Hacer las cosas bien desde la primera vez se logra con varias interrelaciones. Realizando Controles Técnicos de Proyectos (1 y 2), en el Control Técnico 1 se determina si se realiza o no el segundo debido a la complejidad del diseño, estos son solicitados por el Director de Proyecto a la oficina del Ingeniero Principal. Además el Control Técnico de la Especialidad es responsabilidad del Especialista Principal, de cada especialidad, la realización del mismo. El Proyectista de la Especialidad realiza su autocontrol, seguidamente el Proyectista General revisa la compatibilización de las Especialidades, como tercer paso el Director de Proyecto revisa la compatibilización y si la documentación a entregar está de acuerdo con la Solicitud del Servicio y como último paso el Especialista Principal de la especialidad le da el visto bueno y si está acorde le da salida al Servicio. Estando este ya listo para su entrega al Cliente.

Figura 2. Proceso de Control

Una forma de mejorar los Controles Técnicos de Proyectos es invitar a proyectistas de más experiencia en el Tema a tratar para adoptar las mejores soluciones y decisiones antes de ejecutar el proyecto, ahorrando tiempo y recursos Principio 5. Medir los éxitos. El único modo de saber si estamos o no trabajando bien, es midiendo cada uno de las actividades que realizamos. Por ello es muy importante conocer el proceso que uno realiza, tener la forma de medirlo y sus metas para poder, al realiza la medición, saber si hemos trabajado bien. Hablar con datos es una de las características distintivas de esta nueva cultura.

Autocontrol Especialidad

Compatibilización Especialidades

Cumplimiento Solicitud del

Cliente

Calidad Óptima



Una manera de medir los éxitos puede ser a través de: Calidad Percibida, la misma se calcula tomando como base las encuestas realizadas a nuestros clientes (internos y externos). A través de la misma determinamos la Satisfacción del cliente y la esta se basa como habíamos planteado anteriormente en la aplicación de encuestas y entrevistas como herramienta de investigación, con las que se miden los atributos que el cliente considera esenciales en su satisfacción y que además de incluir las expectativas y percepciones de los Clientes sirva de guía a los Directivos para detectar donde se encuentran las verdaderas deficiencias de la Empresa y como darle solución rápidamente. Índice de Calidad del Proyecto, este es utilizado para conocer el grado de calidad que tiene cierto y determinado servicio. El cual incluye todos los controles técnicos realizados y los índices de verificación del proyecto. Certificado de Conformidad del Cliente, el mismo es entregado al cliente externo junto con el servicio. En él nuestros clientes plasman si están conformes o no con el servicio prestado, además escriben cualquier incongruencia u observación que tenga el servicio. Si tienen alguna recomendación para el mejoramiento del servicio prestado también la plasman en este documento. Validación del Servicio, este es realizado solamente a los proyectos que fueron ejecutados y es realizada de 6 meses a 1 año de concluida la obra. En la misma se entrevista a los explotadores del proyecto. Comités de Calidad, estos se agrupan por Tareas Comunes para que todos sus integrantes hablen el mismo lenguaje.

Principio 6. El mejoramiento continuo es la meta Un aspecto importante a recordar acerca de la Calidad Total es que no es un programa a breve plazo, que termina tan pronto como la meta ha sido alcanzada. Debe existir un deseo de mejora sin pausa. Tiene que ser un proceso incremental y gradual, no un proceso dramático o revolucionario. No importa cuánto se mejore, pues los competidores continúan mejorando y los clientes continúan esperando siempre mejor calidad de los productos o servicios que le brinda la organización. El mejoramiento continuo es además una herramienta que en la actualidad es fundamental para todas las empresas porque les permite renovar sus procesos administrativos, lo cual hace que las empresas estén en constante actualización; además, permite que las organizaciones sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el mercado. Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la organización exista una buena comunicación entre todos los órganos que la conforman y también los empleados deben estar bien compenetrados con la organización, porque ellos pueden ofrecer mucha información valiosa para llevar a cabo de forma óptima el proceso de mejoramiento continuo. Darle cumplimiento a estos principios permite el cumplimiento de la filosofía de la Calidad Total.



Figura 3. Relación de Conceptos Esto se logra a través de la Dirección por Objetivos (DPO), los mismos deben ser chequeados todos los meses. Revisándose el cumplimiento de los objetivos y el comportamiento de los indicadores de eficacia y eficiencia, los cuales están en continuo ascenso. Es decir, el Objetivo de cada Dirección Funcional se debe prefijar superior al del año anterior. Anualmente se realiza una revisión del Sistema de Gestión de la Calidad por la Alta Dirección o Dirección General detectándose cualquier anomalía que existiese en el mismo. También cada dueño de proceso revisa su proceso para saber si necesita o no adecuación apoyándose en el comportamiento de los indicadores del mismo. Principio 7. La dirección debe liderear. La Calidad Total comienza en la alta dirección de la Organización. Los directivos de todos los niveles tienen una poderosa influencia en la forma en que la organización trabaja. Los directivos de experiencia reconocen la importancia de que cada uno esté involucrado y comprometido en la satisfacción del cliente. El reto de un líder es integrar de muchos YO en un NOSOTROS. El líder tiene que considerar las necesidades de todos los involucrados en su organización (clientes internos y externos) y para ello tendrá que establecer una clara visión del futuro de la organización. El Liderazgo es la capacidad de INFLUIR en el comportamiento de las otras personas. Hoy es necesario contar con líderes que sean capaces de transformar las organizaciones actuales en las empresas del futuro. El liderazgo en la calidad se alcanza cuando se desarrolla un estilo de dirección que otorga a las personas el conocimiento, el entrenamiento, la posibilidad de desarrollo de la creatividad, la responsabilidad, la autoridad, la orientación, la retroalimentación, el soporte y la motivación necesarios para autocontrolar y mejorar continuamente su trabajo, a fin de que pueda satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos. Se trabajará en una Dirección por Objetivos (DPO). La misma será llevada desde la Alta Dirección o Dirección General hasta el trabajador más simple. Debido a que el trabajador se encuentra más cerca de los problemas a solucionar en cada Área o Dirección. Estas se integran en el logro de un objetivo común. Cada una de ellas está formada por uno o varios grupos de trabajo dependiendo de su tamaño y/o complejidad del trabajo, los mismos se



integran de tal manera que se logra la cooperación conjunta de cada uno de los trabajadores que integran cada grupo de trabajo en el cumplimiento de los objetivos trazados en el Área de Resultado Clave o Dirección Funcional que corresponde a dicho grupo. Principio 8. La capacitación es esencial La Calidad Total es en general satisfacción de los requerimientos del Cliente. Esto sólo puede suceder si se está adecuadamente entrenado, en el trabajo y en cómo hacer y controlar los cambios que se necesitan hacer. Cada vez se muestran más resultados exitosos en las empresas que han asumido la gestión del conocimiento en su quehacer diario convirtiéndose en empresas inteligentes o en aprendizaje. Una organización de aprendizaje es aquella que crea, adquiere y transfiere conocimiento proactivamente y que modifica su conducta en base a nuevos conocimientos y percepciones. En primer lugar, las ideas nuevas son un prerrequisito para el aprendizaje. Las organizaciones que aprenden tratan activamente de introducir en sí mismas nuevas ideas e información. Para conseguirlo, exploran constantemente sus ambientes externos, contratan un nuevo talento y desarrollan a su personal. En segundo lugar, el nuevo conocimiento ha de difundirse por toda la organización. Las organizaciones de aprendizaje se esfuerzan por abatir las barreras estructurales, procesales e interpersonales que impiden que se comparta la información y las ideas y conocimientos entre sus miembros. Finalmente, una consecuencia del nuevo conocimiento ha de ser el cambio de la conducta. Las organizaciones de aprendizaje han de estar centradas en resultados. Propician un ambiente en el que se induce a los empleados a mostrar nuevas conductas y aplicar nuevos procesos operativos para el logro de los objetivos empresariales. Tipos de aprendizaje. Hay tres tipos distintos de aprendizaje que corresponden a su vez a las etapas del proceso de cambio en una organización: 1) adquisición de conocimientos y percepciones, 2) aprendizaje de costumbres y habilidades y 3) condicionamiento emocional y ansiedad aprendida. El conocimiento de cada uno de estos tipos ayuda a entender cómo hay que utilizarlos para crear una organización de aprendizaje. Adquisición y percepción de conocimientos. Es la faceta más común del aprendizaje. Implica el aprendizaje cognitivo mediante la lectura, la observación, la escucha y la memorización. Este tipo de aprendizaje es un primer paso fundamental para la creación de nuevos niveles de intelección y de percepción. Aprendizaje de costumbres y habilidades. Este aprendizaje supone la adquisición de nuevas conductas o habilidades. La mejor manera de lograrlo es confiar en la zanahoria más que en el garrote; es decir, es preciso que se compense positivamente al personal por exhibir las conductas deseadas o correctas. Han de señalarse los errores y las conductas incorrectas, pero sin castigarlas. Esta estrategia de refuerzo fomenta el aprendizaje, ya que el que aprende puede permanecer centrado en el desarrollo y en la mejoría de la conducta deseada o correcta sin que sienta ansiedad por un posible fracaso. El aprendizaje de costumbres y habilidades es lento porque necesita práctica y buena voluntad para cometer errores y fracasar. Requiere así mismo que las personas superen costumbres y normas culturales nocivas. Por ejemplo, aunque la solución de problemas es más efectiva cuando las personas se muestran abiertas y honestas en su trato mutuo, los miembros del equipo ocultan a veces sus verdaderos sentimientos y opiniones debido a las normas culturales que les inducen a salvar las apariencias y protegerse a si mismos.



Condicionamiento emocional y ansiedad aprendida. Este tipo de aprendizaje es muy poderoso y está asociado con el aprendizaje como respuesta al castigo. Es la ansiedad que trae consigo el castigo la que da lugar al aprendizaje. Por ejemplo, el castigo infringido a los individuos por cometer equivocaciones y errores los motiva intensamente para la aversión al riesgo, para ocultar las equivocaciones y para establecer objetivos más modestos. Los gestores no deberían hacer hincapié en un mayor uso del garrote que de la zanahoria mientras se lleva a cabo un esfuerzo de cambio en la organización si quieren que las personas aprendan nueva información, conductas o habilidades. Al realizarle a cada trabajador su matriz de competencia se determinan las Brechas de Conocimientos. Las mismas informan donde está el trabajador, en cuanto a conocimientos, y de esta manera se planifica la capacitación o superación necesaria para este. La Alta Dirección o Dirección General apoyará a sus trabajadores en su superación profesional siempre y cuando estas se encuentren en las Brechas de Conocimientos detectadas (cursos de postgrado, cursos de superación sobre un tema determinado, apoyo a las maestrías y doctorados y esta capacitación es incluida en la Dirección por Objetivo (DPO) de la Empresa siendo un Objetivo de la Dirección Funcional de Gestión del Capital Humano). Principio 9. Comunicación efectiva La comunicación se puede definir como la interacción entre un EMISOR y un RECEPTOR a través de un CANAL, que de corresponde a una idea, a una motivación y tiene un propósito, busca que el mensaje sea:

Atendido. Comprendido. Aceptado. Aplicado.

La implantación de la Calidad Total tiene como requisito previo la transparencia en el flujo de información dentro de la empresa. Todos deben entender cuál es su negocio, la misión, los grandes objetivos y planes de la organización. Una amplia participación en la definición de los objetivos es la mejor manera de asegurar el compromiso de todos con la ejecución del trabajo y sirve para conocer el papel que la actividad de cada uno representa. La Comunicación es un proceso de tres vías:

Hacia el personal que trabaja para ti. Hacia las personas para las que tú trabajas. Hacia las personas que trabajan contigo.

El proceso de comunicación tiene que garantizar la confianza necesaria de que se está logrando el cumplimiento de la misión y visión de la organización. Una estructura organizativa en forma matricial es la óptima, debido a que la información fluye verticalmente (hacia el personal que trabaja para mí y hacia las personal para las que yo trabajo) y horizontalmente (hacia las personas que trabajan conmigo). Con otra estructura organizativa solo se logra la vertical hacia arriba, perdiéndose las otras dos comunicaciones.



Principio 10. Reconocer la participación exitosa El reconocimiento de un logro es esencial para un exitoso proceso de Calidad Total. El reconocimiento de los méritos y el premio a los miembros de una organización son fundamentales. El reconocimiento siempre es positivo, otorgado de forma abierta para que lo conozca toda la organización. Debe ser bien estructurado para que todos se sientan motivados para obtener el premio. Los premios deben ser otorgados inmediatamente después que haya tenido lugar la acción que merece la distinción. El reconocimiento puede ser:

Un simple “Gracias”. Un reconocimiento público. Premios-Obsequios, recordatorios. Palabras de estímulo otorgadas con profusión.

El reconocimiento estimulará y permitirá: La participación activa, El mejoramiento continuo, El compromiso.

Un estilo de trabajar necesario para la calidad total y que estimula extraordinariamente al logro de la participación es el trabajo en equipo pues el mismo logra que los intereses del colectivo estén en primer lugar ante los objetivos particulares. Un equipo de trabajo es un conjunto de personas relacionadas entre sí y con un cierto grado de independencia, que se esfuerzan por conseguir un objetivo común y logra que el producto de todos sea más que la suma de sus partes Un grupo de trabajo se convierte en un equipo cuando:

a) El liderazgo se convierte en una actividad compartida. b) La responsabilidad se desplaza del ámbito estrictamente individual a un ámbito a la

vez individual y colectivo. c) El grupo desarrolla su propia finalidad o misión. d) La solución de problemas constituye una norma de vida y no una actividad a tiempo

parcial. e) La eficacia se mide por los resultados y productos colectivos del grupo.

Una forma de reconocer los éxitos es en la entrega del Premio a la Excelencia: en Ingeniería (11 de enero “Día del Ingeniero”) y en Arquitectura (13 de marzo “Día del Arquitecto”). Conclusiones: Podemos decir que la Calidad Total implica:

QUÉ: Satisfacción del cliente interno y externo. CÓMO: Utilización eficiente de recursos. MÉTODO: Mejora continua. DÓNDE: Aplicable a todos los procesos y actividades. QUIÉN: Participación de todas las personas de la Empresa. CUÁNDO: Siempre



La Alta Dirección o Gerencia debe poseer una consciencia de Calidad muy elevada y tiene como meta integrar de muchos Yo un Nosotros. Lograr en la concientización conjunta de todos los trabajadores y el trabajo guiado hacia un objetivo común. La Satisfacción del Cliente es lo MÁS IMPORTANTE en una organización. La mejor forma de interrelacionarse todas las Áreas que influyen directa e indirectamente sobre el Cliente, es a través de una Estructura Organizativa en forma matricial. Para lograr una mejor satisfacción del Cliente final se debe elaborar una Encuesta de Evaluación del Servicio Postventa, llegando la misma desde el administrador del inmueble hasta el empleado más sencillo pero además se debe tener en cuenta a los clientes de esos inmuebles. Esta encuesta se aplicaría en el caso de Diseño de Edificaciones Bibliografía:

1. González, Aleida. Módulo 1: Calidad Total. Maestría Calidad Total. ISPJAE. 2008. 2. NC ISO 9000:2000 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y vocabulario”. 3. NC ISO 9001:2001 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos”.

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REVISTA DE ARQUITECTURA E INGENIERÍA No.2 Agosto 2010.pdf · MSc. Ing. Julio Alfredo García Caraballo. El Proceso de Inteligencia Empresarial en las Empresas del Grupo de Diseño