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[pg. 8]
equipo editorial
Ricardo Dueas Novoa Presidente [email protected]
Mauricio Morillo Wellenius Vicepresidente
[email protected]
Sofa Chvez Tamayo Gerente Regional Revista Ekos Negocios
[email protected]
Francisco Flores Taipe Coordinacin Econmica
[email protected]
Silvana Gonzlez Vega Coordinacin Editorial
[email protected]
Staff de Investigacin ngel Cahuasqu Domnguez Xavier Gmez Muoz
Guillermo Morn Cadena
Andrea Mendoza Ojeda Subgerente Responsabilidad Social
[email protected]
Unidad de Anlisis Econmico Vctor Zabala Juan Carlos Zabala
Fausto Maldonado
Arelis Carbal Apunte Editora Grfica [email protected]
Staff de Diseo e Ilustracin Alejandra Zrate Hernndez Csar lvarez
Rojas Jairo Molina Morales Xavier Tuguminago
Fotografa: David Gmez Silvers Fotos: Shutterstock
Portada: Arelis Carbal Apunte
ComerCializaCin
Javier Salazar Ramn Gerente Comercial Revista Ekos Negocios Ext.
209 / celular 0997626365 [email protected]
Mnica Vinueza Paz Comercial Revista Ekos Negocios Ext. 210 /
celular 0992522756 [email protected]
Andrea Ayov Tamayo Comercial Revista Ekos Negocios Ext. 252 /
celular 0998324330 [email protected]
operaCiones y atenCin al Cliente
Karla Garca Arias Subgerente Telf: (593-2) 244 33 77 Ext. 251
[email protected]
Fernanda Mendoza Coppiano Telf: (593-2) 244 33 77 Ext. 244
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contenido
nuestros Colaboradores
en esta ediCin...
@revistaekos
REVISTA EKOS NEGOCIOS
Impresin Ediecuatorial
Las opiniones vertidas en los artculos son responsabilidad
exclusiva de sus autores y no comprometen a la Revista ni a sus
editores. Se prohibe la reproduccin total o parcial del material
grfico y editorial sin previa autorizacin de los editores.
nos visit
don peppers
rene meuborge
don peppers
Belcorp se mueve en las grandes ligas de la industria de la
belleza. Su Director General cuenta su historia.
Reconocido durante la ltima dcada como la autoridad en el
concepto "Customer-Focused-Organization". Es cofundador de la
consultora internacional Peppers&Rogers Group.
Coautora del best-seller Blue Ocean Strategy. Es la mejor mejor
ubicada en el ranking Thinkers 50, la lista global de los gurs de
negocios, en la cual qued en el top 2 en 2011.
Director de Desarrollo de la Facultad de Economa y Empresas de
la UDP (Chile), antes fue Director MBA de la Universidad Adolfo
Ibaez (Chile).
{pg. 18}
Este sistema se enfrenta en 2013 a grandes retos por nuevas
regulaciones e impuestos. Lea un anlisis especfico sobre los
integrantes del sistema y datos de sus principales
protagonistas.
ranKing FinanCiero 2013
{pg. 34}
ContaCto
Av. NNUU 1014 y Amazonas, Edificio La Previsora, Torre A,
oficina 802 PBX: (593-2) 244 3377 / Fax: (593-2) 244 1519 Quito -
Ecuador [email protected]
www.ekosnegocios.com
-
[pg. 10]
Ranking Financiero, Ecuador 2013
editorial
Fiel a su tradicin, Revista Ekos presenta este ao el ranking del
sistema financiero ecuatoriano con sus actores ms destacados, as
como un anlisis especfico de la situacin de sus integran-tes. Para
hacerlo, recurrimos a una metodologa de calificacin y clasificacin,
respetando las peculiaridades que posee el siste-ma respecto a su
funcionamiento dado por el entorno macroeco-nmico y poltico.
Sabemos que el sistema finan-ciero ecuatoriano se enfrenta en
2013 a un escenario de grandes retos, debido a nuevas regulacio-nes
e impuestos, as como por el deterioro de sus indicadores de
morosidad, rentabilidad y solven-cia. Para dar un repaso por las
ci-fras del mismo en 2012 se elabo-r una clasificacin de entidades
financieras que mida el desem-peo de las entidades financieras en
el mercado ecuatoriano.
La Unidad de Anlisis Econmi-co de Corporacin Ekos utiliz la
metodologa CAMEL, tratan-do de aplicar los indicadores ms adecuados
a la realidad del siste-
ma. Este mtodo de evaluacin mide y analiza cinco parmetros
fundamentales: Capital, Activos, Manejo Corporativo, Ingresos y
Liquidez.
La medicin se bas en los resul-tados de los estados financieros
debidamente ajustados, que las entidades financieras reportan a la
Superintendencia de Bancos y Seguros. En el CAMEL de Ekos se asign
una calificacin compren-dida del 1 al 5, para cada uno de los
ndices propuestos, los cuales se sopesan concordantemente.
Bajo esta metodologa se des-prenden datos valiosos, por ejemplo,
que Banco del Pacfico est en la primera posicin den-tro de Banco
Grandes, ubicacin que el ao pasado fue ocupado por Banco de
Guayaquil, enti-dad que actualmente est en la ubicacin 6. Tambin
detallamos los actores de Bancos Medianos, Cooperativas Grandes y
Media-nas, as como Sociedades Finan-cieras.
Estimado Lector, esperamos que disfrute de esta edicin.
recuerde visitar nuestro portal
www.ekosnegocios.com@revistaekosREVISTA EKOS NEGOCIOS
-
[pg. 12]
panorama empresarial
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La Superintendencia de Com-paas presentar durante es-te ao su
Programa de Forma-cin en Mercado de Valores, el cual se desarrollar
entre los me-ses de marzo y noviembre en la Intendencia de Compaas
de Quito. Las capacitaciones cons-
La Secretara Nacional de Plani-ficacin y Desarrollo y la
Dele-gacin de la Unin Europea para Ecuador informaron los avances
del Programa de Apoyo al Siste-ma Econmico Social, Solidario y
Sostenible. Se trata de un progra-ma de cooperacin no rembolsa-
EP PETROECUADOR contrat con IBM, la implementacin de un nuevo
software de-nominado MAXIMO -Sistema de Gestin de Mantenimiento de
Activos-, herramienta que permitir gestionar eficazmente los
pro-cesos de mantenimiento, optimizar el uso de los recursos y
mejorar la productividad de los activos de la firma. La inversin de
la empresa pblica super los USD 9 millones.
PwC, como parte de sus acciones de Res-ponsabilidad Corporativa,
realiz charlas acadmicas sobre las NIIFs a estudiantes de las
carreras de Finanzas, Negocios, In-geniera Comercial, Marketing y
Econo-ma de la Universidad de las Amricas. El objetivo es compartir
los conocimientos a fin de brindarles casos prcticos que re-fuercen
y alimenten su formacin acad-mica y les preparen para la vida
laboral.
Formacin sobre mercado de Valores
cooperacin internacional
charlas acadmicas implementacin de software
tan de cuatro mdulos. El objeti-vo de las conferencias
organiza-das por la Intendencia de Mercado de Valores es capacitar
en forma gratuita al pblico en general so-bre diferentes temas
relacionados con este sector. Todas las charlas se realizarn en el
auditorio Ra-
ble, financiado con recursos de la UE, bajo de apoyo
presupuestario, que apuntala a la consecucin del Plan Nacional para
el Buen Vivir.
Es un Programa de Coopera-cin que mantiene la Unin Eu-ropea con
Ecuador desde 2007.
fael Bustamante Muoz de la Intendencia de Quito, desde las 15:00
hasta las 17:00. Las per-sonas que tengan un mnimo de asistencias
del 75%, es de-cir cinco charlas y aprueben un test sobre las
conferencias im-partidas recibirn un certificado.
-
panorama
La agencia estadounidense Fitch Ratings realiz un nuevo
reconocimiento a la soli-dez y estabilidad financiera de CAF, Banco
de Desarrollo de Amrica Latina, al elevar su calificacin de riesgo
de A+ a AA- pa-ra la deuda de largo plazo; y de F1 a F1+ para la de
corto plazo. Esta calificacin ubica a la Institucin en la categora
AA por parte de las agencias de riesgo ms prestigiosas a nivel
internacional.
FLACSO, sede Ecuador, realiz el lanza-miento del libro Hacia una
reforma del Bono de Desarrollo Humano. Este docu-mento contiene un
resumen de la inves-tigacin sobre Transferencias Monetarias
Condicionadas y Empoderamiento de Mu-jeres en Bolivia, Per y
Ecuador, realizado con apoyo de CARE y su rea de gober-nabilidad.
El texto cuenta con el aval del Ministerio de Inclusin
Econmica.
nueva calificacin financiera
publicacin de inters social
-
[pg. 14]
panorama empresarial
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d Cervecera Nacional (CN), en el marco de sus programas
ambien-tales, realiz la donacin de pa-llets de madera que fueron
uti-lizados en la empresa y que han cumplido su vida til, con la
fi-nalidad de que sean reutiliza-dos en la construccin de un
res-
Oracle, en su afn de innovar y cambiar los complicados aspec-tos
de la tecnologa de la infor-macin con soluciones empre-sariales,
present el producto Oracle JD Edwards EnterpriseOne 9.1. Es un
paquete avanzado de productos para la planificacin
Nestl Ecuador, a travs de su Programa Nestl Nios Saludables,
imparte talleres de capacitacin a docentes y estudiantes con el fin
de fortalecer hbitos de alimentacin saludables en escuelas
fiscales, en esta oca-sin en la provincia de Pichincha. El
obje-tivo es llegar a 14 escuelas del Buen Vivir correspondientes
al Distrito 11, gracias a un acuerdo de cooperacin entre Nestl y la
Di-reccin Distrital de Educacin de Pichincha.
Lexmark International Inc. (NYSE: LXK) anunci la finalizacin de
dos importan-tes adquisiciones: Twistage, con sede en San
Francisco, y AccessVia, radicada en Seattle. El precio de
adquisicin total para ambas compaas es de aproximadamen-te USD 31,5
millones. La combinacin de AccessVia con los servicios de Lexmark
fa-cilitar una comercializacin ms oportu-na en un entorno altamente
distribuido.
reutilizacin de materiales
productos avanzados empresariales
Valiosa adquisicin talleres de hbitos saludables
taurante que recientemente fue inaugurado en la ciudad de
Quito.
Paola Roldn, directora de asuntos corporativos de Quito de CN,
afir-m que en la empresa la ecologa es importante, es por eso que
en la mayora de nuestros procesos pro-
de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en ingls),
diseado pa-ra operar en el flujo empresarial de todo tipo de
compaas, des-de pequeas empresas hasta orga-nizaciones grandes y en
constante expansin. Ofrece ms de 70 m-dulos para diferentes
necesidades.
ductivos tratamos de ser lo ms responsables, por lo que tambin
obtuvimos la certificacin por parte del ministerio de Ambien-te,
Punto Verde. Cervecera Na-cional continuar con su visin ecolgica en
sus acciones dia-rias con este tipo de iniciativas.
-
[pg. 16]
mirador internaCional
eset, clevX y Kingston suscriben acuerdo
apple, la ms admirada del mundo
11 distinciones de oro para Hp
Hewlett Packard, una de las em-presas de tecnologa ms gran-de
del mundo, anunci que HP Service Manager 9.3 recibi 11
reconocimientos de nivel oro, otorgados por el APM Group, organismo
que acredita a nivel mundial en representacin de la Oficina de
Gabinete de la Libre-
ESET, la empresa desarrolladora del ESET NOD32 Antivirus, logr
un acuerdo comercial con, Kings-ton, compaa estadounidense
es-pecializada en productos de alma-cenamiento de informacin.
Kingston vender sus dispositivos de almacenamiento con la
protec-cin antivirus de ESET y la apli-
La revista estadounidense, Fortu-ne, anunci que el primer
pues-to de su ranking anual de las 50 empresas ms admiradas se lo
lle-v Apple -por sexto ao con-secutivo-. La marca de la man-zana
obtuvo un beneficio neto de USD 13 000 millones duran-te el ltimo
trimestre del 2012. Esto, sumado a que cuenta con una base de
consumidores fan-
cacin de seguridad mvil ClevX DriveSecurity integradas. Esta
in-novacin en seguridad estar dis-ponible en toda Sudamrica.
El dispositivo es conectado a una computadora, el motor
antivirus de ESET hace una exploracin en busca de cualquier amenaza
que pueda provenir de Internet.
ticos y los rcords de venta alcan-zados por el iPhone 5, lo
hicieron acreedor a esta distincin.
A pesar de que haba temores de que el fallecimiento de Steve
Jobs afectara de forma inevitable a las ventas e imagen de la
compaa, parece que los nmeros de Apple son mejores que nunca.
ra para la infraestructura TI. Este producto recibi casi el
doble del segundo lugar en la lista debido a que permite a los
clientes reducir costos y mejorar los servicios TI.
Estos reconocimientos demuestran que HP Service Manager 9.3
cum-ple con los estndares de prcticas.
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[pg. 18]
Lo imaginamos, lo hace-mos. En esas cuatro pala-bras se resumen
uno de los casos ms exitosos de la industria de cosmticos en
Amrica. Con una vasta carta de presentacin -pre-sencia en 16 pases,
una historia de 45 aos y un nutrido portafo-lio de productos-
Belcorp es una
rodrigo contrerasBelcorp se mueve en las grandes ligas de la
industria de la belleza. su director General cuenta su
historia.
nos visit una entrevista exclusiva con
compaa familiar peruana -con un Gobierno Corporativo slido- que
evoluciona constantemente.
La mxima de Belcorp desde 1968 ha sido la mujer; su fuerza y
au-dacia es la que ha dado forma a esta empresa que inici con
me-nos de 10 personas y una factura-
cin inicial de 595 pedidos. Desde ese momento, los nmeros
siem-pre fueron en ascenso, as como la fuerza de ventas, motor de
es-ta organizacin que ahora cuen-ta con ms de un milln de
con-sultoras.
Rodrigo Contreras, Director Gene-
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[pg. 19]
ral de Belcorp en Ecuador, com-parte con entusiasmo y vigor los
logros de esta compaa, que em-pez su internacionalizacin en 1985 al
llegar a Colombia con apenas 50 consultoras.
En ese mismo ao naci Ebel y actualmente el pas del norte es la
segunda sede corporativa de Belcorp y la nacin de mayor fac-turacin
-la primera sede est en Per-. Con ese mpetu, la empresa lleg a
Chile, Mxico y Venezue-la. Ya para 1994 se dio un nuevo momento de
consolidacin con Cyzone, lnea de cosmticos en-focado en el mercado
joven.
En la ltima dcada, Belcorp no ha parado de crecer, al punto de
operar en 10 naciones (Argentina, Bolivia, Brasil, Costa Rica,
Esta-dos Unidos, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Puerto Rico,
Repbli-ca Dominicana), contar con ven-tas importantes y ejecutar el
lan-zamiento de sika.
En la geografa nacional
En Ecuador, la historia de Belcorp empieza en el ao 2003 (24
me-ses despus entr Cyzone, y en 2008, sika) como cuenta el
eje-cutivo, quien comparti hitos de la empresa que dirige, en una
amena reunin con Ricardo Due-as, Presidente Ejecutivo de
Cor-poracin Ekos.
La intensa demanda de Ecuador se abastece desde Colombia, don-de
est la nueva planta de la em-presa, la cual produce 20 millones de
unidades al mes.
Pero si hay algo que enorgullece a esta organizacin, es su
fuerza de ventas, hablamos de ms de un milln de consultoras. En el
pas, son 75 mil mujeres y 200 cola-boradores administrativos,
guia-dos por Contreras, quien se auto-define como un constructor de
equipos, as como un ejecutivo
Su filosofa empresarial se centra en una visin de trascendencia
y refleja su compromiso con la organizacin y la sociedad.
Su misin es creer en la mujer (reconocer su espritu emprendedor
y fortalecer su capacidad para transformar su vida y entorno);
crear experiencias de marca memorables (inspiracin para generar
oportuniades de crecimiento y desarrollo); creer en el trabajo en
equipo (en la confianza y en la libertad para explorar, crear,
aprender).
Rodrigo Contreras, Director General de Belcorp en Ecuador
(der.), dialoga con Ricardo Dueas, Presidente de Corporacin
Ekos.
Cultura Corporativa
-
[pg. 20]
En 2007, Belcorp registr ventas totales por USD 1 000 millones,
para el 2012 ya son ms de USD 2 000 millones.
En 2011, la empresa lleg a Brasil.
En 2012 se crea un hub en Pa-nam; se da el Lanzamiento de un
nuevo modelo de negocio por televisin con Skinex-pert; y adems,
Belcorp se convierte en la primera com-paa de belleza y venta
direc-ta que accede a un crdito con el Banco Mundial (USD 130
millones).
Primera compaa en ofrecer seguro de salud y vida a sus
consultoras
La empresa cuenta con la Uni-versidad Corporativa Belcorp donde
se forman lderes de clase mundial con un enfoque estratgico para
potenciar resultados.
en las grandes ligas
creativo e innovador, pero siempre enfocado en resultados.
Me gusta dar empowerment a la gente, que ella entienda su rol y
que pueda aadir valor, que los colaboradores tengan un ambien-te
interesante para que sus ideas valgan, enfatiza.
En Belcorp se sabe que si las con-sultoras tienen xito, la
empresa tambin. Por ello, no se escatiman recursos y esfuerzos para
dotar a las mujeres de herramientas que mejoren su calidad de vida
y con-tribuyan con su crecimiento en el negocio. Por ello, se
ejecutan di-versos programas de educacin y autoestima, adems,
cuentan con la Fundacin Belcorp, centrada en el empoderamiento de
la mujer.
Impacto triple
Belcorp es la marca madre que cobija a L'Bel, Cyzone y sika. La
primera es la marca experta en piel, con un portafolio de al-ta
tecnologa que contiene acti-vos y frmulas creados en Fran-cia,
pensando siempre en la mujer ms sofisticada.
De su lado, Cyzone vio la luz co-mo la primera marca de venta
di-recta dirigida al mundo teen. Su portafolio propone un look
basa-do en las ltimas tendencias de la moda.
Finalmente, sika es el reflejo de la mujer moderna y actual.
Pre-cisamente, esta marca est reposi-cionndose con un mensaje
dedi-cado a celebrar la vida", comenta el directivo.
El impacto de estas tres marcas en el pas ha sido fuerte. El ao
pasado, Belcorp Ecuador factur USD 110 millones, mientras que hace
dos aos el monto fue de USD 64 millones. Se debe desta-car que de
ese valor, el 20% de ventas corresponde a fragancias de hombre y
tratamiento facial.
Belcorp busca no solo el creci-miento monetario sino cunto se
puede contribuir a la mujer", re-calca el ejecutivo. Es un trabajo
arduo por acercar a la mujer a su ideal de belleza y realizacin
per-sonal. En ese camino, hemos de-cidido que la venta directa sea
la
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parte medular de nuestro nego-cio". Agrega, buscamos benefi-cios
en trminos econmicos. Co-menzamos con 525 mujeres, hoy tenemos ms
de un milln en Amrica", comenta.
Motivacin!
El reconocimiento es un ingre-diente indispensable en el da a da
de la venta directa porque ca-da persona trabaja por obtener
ingresos y motivacin. Hay mu-cha gente que actualmente no encuentra
trabajo, as que cuan-do encuentran el gusto por estas
Belcorp cuenta con ms de 8 mil personas: fuerza de venta, cargos
administrativos y personal para la produccin.[
[
ventas, el tema se vuelve vital", destaca el Director
General.
Del grupo de consultoras, existe un 8% que genera del 3% al 5%
de las ventas. El otro 95% est muy diversificado", dice el
Direc-tor. Sabemos que en este sector, la motivacin primaria es el
tema econmico. Por tanto, el canal de venta directa no le pertenece
a una determinada compaa y eso hay que tenerlo muy claro". Y aade,
lo que se debe fomentar es que el nivel de ventas que una persona
tiene con una marca sea mayor que con las otras".
Adicionalmente, Belcorp es una corporacin de gerencia de
puer-tas abiertas, donde la gente com-pagina mucho entre s y
desde
donde se fomenta un buen am-biente laboral. De hecho, esta es
una prctica continua (en varios pases la empresa ocupa posicio-nes
top 5 en el ranking del Ins-tituto Great Place to Work). S, este es
un trabajo de muchsima comunicacin horizontal y ho-nestidad".
Belcorp, adems, trae un `as ba-jo la manga. La empresa es
con-ciente del poder de L'Bel, Cyzo-ne y sika, por ello, rompiendo
los paradigmas en el sector de la ven-ta directa, permite que sus
vende-doras sean multimarcas.
El Directivo, quien desde ha-ce aos se propuso -y lo
logr-convertirse en un ejecutivo capaz de manejar operaciones de
varios pases y con alta injerencia desde el punto de vista
comercial, reco-noce que en Belcorp descubri un gran plus para su
vida.
Contribuir con la sociedad me enganch. Liderar esta empresa en
Ecuador me llena de una sa-tisfaccin inmensa. Es gratificante
palpar, de manera concreta, cmo este negocio cambia la vida de las
mujeres", resalta.
-
[pg. 22]
L a idea de lo nico cons-tante es el cambio ha sido una realidad
desde los tiempos de Herclito (cerca de 500 A.C). En nuestros
tiempos modernos, sabemos que el mundo est cam-biando y debemos
adaptarnos. Los cambios externos, como tec-nologa, competidores,
clientes, mercados, o ambientes sociales y polticos, son usualmente
los ms
transformacin empresarial
diego gabela, mba profesor escuela de negocios de la universidad
san Francisco de Quito (usFQ)
la formacin de un ejecutivo debe centrarse en desarrollar una
cultura de logro y alto desempeo.
notables y nos llevan a ser ms rpidos y eficientes. Igualmente,
nos empujan a realizar cambios internos, generados muchas ve-ces
desde arriba de la organi-zacin, los que suelen implicar profundos
procesos de cambio a nivel corporativo.
Es en este entorno, en el que la Escuela de Negocios de la
USFQ
ve y ofrece una real y verdade-ra oportunidad. Como dijo W.
Edwards Deming, nada cambia sin transformacin personal.
En la Escuela de Negocios pensa-mos que transformacin es,
jus-tamente, la palabra adecuada. Al liderar cambios profundos,
en-frentamos una verdadera oportu-nidad de aprendizaje ya que
di-
-
chos cambios se centran en el profesional, en la manera cmo se
adapta, crea capacidades, inte-racta y se interrelaciona con sus
pares, sus su-bordinados y sus clientes, en la manera cmo eje-cuta
acciones para mantener un continuo estado de cambio.
No es suficiente cambiar estrategias, estructuras, procesos. Es
necesario mutar la manera de pen-sar qu produjo, en su momento, los
mecanismos empleados y que deseamos dejar atrs.
liderar cambios profundos y tomar decisiones con rapidez,
necesidades del siglo XXi
Los programas que brinda la Escuela de Negocios pretenden lograr
una verdadera transformacin en el participante. Busca que ste
cambie mediante el ejemplo, estableciendo nuevas normas y
con-ductas en el entorno donde se desempea, que asimile y
desarrolle destrezas profesionales basa-das en nuevos
conocimientos. No obstante desea que desarrolle nuevas formas de
pensamiento y, con ello, un liderazgo transformador.
Los instructores de la Escuela de Negocios en-tendemos
perfectamente los nuevos roles que los participantes deben
afrontar. Al combinar nues-tra extensa experiencia profesional con
los nume-rosos aos de prctica en la docencia, estamos preparados
para descubrir si aquello que los par-ticipantes dicen creer y
valorar se refleja en sus decisiones y comportamientos.
Invitamos a las personas a desafiar lo establecido, a
desarrollar una cultura de logro, caracterizada por incrementar la
capacidad de desempeo glo-bal de la organizacin del participante.
Disminui-r el riesgo de no lograr objetivos de desempeo, aumentar
la rapidez en la toma de decisiones y en la ejecucin. As,
desarrollar su mximo po-tencial. Bienvenidos a un nuevo espacio de
creci-miento personal, cambio y transformacin.
-
[pg. 24]
S ikili JA. Nombre de un pro-yecto emprendedor creado por 20
estudiantes del colegio ISM International Academy. Siki-li, sinnimo
de salud, descanso, creatividad, esfuerzo, compae-rismo y trabajo
en equipo.
Estas son algunas de las carac-tersticas de la 'firma' que, en
el marco de la sptima edicin del concurso intercolegial La Com-
siKili, modelo de negocio 'sano'
por: investigacin ekos negocios / fotografa: cortesa isaac Vega
(ism)
el proyecto, que form parte de la sptima edicin del
intercolegial de Junior achievement, obtuvo el primer lugar en un
concurso internacional.
paa de la Fundacin Junior Achievement, obtuvo el primer lugar en
un certamen nacional e internacional.
Su modelo de negocio consisti en la produccin de almohadas y
cobijas porttiles con diseos de frutas y vegetales, con dos
ob-jetivos: brindar un descanso a los estudiantes, mientras se
des-plazan grandes distancias has-
ta llegar a clases y promover la alimentacin saludable. Su
mer-cado potencial fueron nios y j-venes de edades entre tres y 17
aos del norte de Quito.
Se estructur un modelo de ne-gocio en el que ocho gerencias
configuraron una 'empresa' que no solo vendi un producto, si-no que
tambin llev un men-saje de concienciacin sobre los
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malos hbitos alimenticios. Los alumnos de entre 15 y 17 aos
definieron el tipo de producto, costos, produccin, plan de
mar-keting, comercializacin y distri-bucin. Para iniciar la
produccin vendieron acciones de la empresa en la Bolsa de Valores
de Quito.Sikili JA, que estuvo cuatro me-ses consecutivos en
funciona-miento y vendi 1 400 unidades, fue el emprendimiento ms
exis-toso entre varios proyectos que presentaron 15 colegios en
Qui-to, como parte de la sptima edi-cin del Concurso Intercolegial
La Compaa.
Isaac Vega, Gerente General de Sikili JA. demuestra su orgullo
por los reconocimientos a nivel intercolegial, pues fue premiado
como Empresa Junior Achieve-ment 2012 y obtuvo nominacio-nes a
mejor manejo de medios, mejor imagen corporativa, me-jor informe
financiero y como el proyecto ms innovador.
Sikili JA. represent a Ecuador en la competencia internacio-nal
Company on the Year 2012 que se realiz en Montevideo. Uruguay. La
oficina de Junior Achievement en Estados Unidos seleccion a 21
empresas parti-cipantes de Argentina, Canad, Colombia, Brasil,
Ecuador, Gra-nada, Jamaica, Mxico, Para-guay, Per, San Cristbal,
Santa Luca y Uruguay .
La empresa juvenil Sikili JA se hi-zo acreedora al 1st Place at
the Junior Achievement Company of the Year Competition. El segun-do
fue para Frutti D Litez de Gra-nada y el tercero, para la empresa
Mundimenu de Brasil.
Adems de simular exitosamente la administracin de una empre-sa
Isaac rescata otras destrezas adquiridas en todo el grupo. Por
ejemplo, el trabajo a presin ya que su jornada diaria se divida
entre cumplir con sus obligacio-nes acadmicas y ejecutar el
pro-yecto; sus horarios se extendan hasta seis de la tarde.
Liderazgo fue otra aptitud descu-bierta pues cada estudiante
de-signado como gerente consigui que el gupo lo reconozca como su
jefe y orientador. "Aprendimos a tomar decisiones, a considerar-nos
como compaeros, a preocu-parnos por los dems, a armar presupuestos,
a desenvolvernos frente al pblico, a ser respon-sables de nuestros
errores. Fue un aprendizaje integral", desta-ca Isaac.
Un futuro promisorio
Este tipo de iniciativas y educa-cin financiera fomenta la
res-ponsabilidad a temprana edad en los estudiantes y los
resulta-dos son a largo plazo", es el cri-terio de Diana Torres,
CEO de Citi Ecuador. "Apoyamos ao a ao este concurso intercolegial
La Compaa de la Fundacin Ju-nior Achievement porque cree-mos que
hay que unir esfuerzos desde varios sectores de la so-ciedad para
formar a los futuros profesionales de Ecuador".
Esteban Silva, Gerente de Res-ponsabilidad Social de OCP es-tima
que el emprendimiento es una de las mejores formas para generar
desarrollo. "Estos pro-gramas generando habilidades en los jvenes
quienes transfor-man ideas en emprendimientos, lo cual sin duda
crea valor".
Descanso y alimentacin sana es el eje de negocio de Sikili
JA.
La empresa estuvo compuesta por ocho gerencias, las cuales
fueron representadas por los estudiantes.
-
[pg. 26]
el mayor proveedor de servicios de seguridad en ecuador tiene
seis campos de accin.
activos: proteccin fsica (defen-sa), proteccin electrnica
(detec-cin), organizacin del servicio de proteccin (control y
respuesta), normas y procedimientos, apoyo de consultora y
capacitacin.
Actor esencial, tres momentos decisivos
El reconocimiento de G4S se ex-tiende a 120 pases y sus ms de
625 mil empleados a nivel mun-dial la convierten en uno de los
mayores empleadores de la indus-tria. Su solidez se debe en mucho a
la fusin que se dio en 2002 en-tre Wackenhut International Inc. y
Group 4 Falck, logrando una cobertura mundial con la consi-guiente
apertura a mejoras y ac-tualizaciones tecnolgicas y ope-
Los servicios de G4S se ofrecen sobre la base del concepto de
so-lucin integral; entendindose como tal la pti-ma combinacin de un
conjunto de recursos utili-zados para prote-ger sus operacio-nes,
personal y
rativas que convierten a G4S en una empresa de carcter global
que brinda verdaderos servicios de seguridad integral.
En 2004 tambin se dio un hecho importante cuando Group 4 Falck
se fusiona a Securicor; lo que per-mite el aparecimiento de Group 4
Securicor con sede central en In-glaterra y la cotizacin pblica en
la Bolsa de Valores de Londres y Copenhague.
Cuatro aos despus, G4S adqui-ri la empresa ArmorGroup,
pro-veedora destacada de servicios de seguridad y defensa para
gobier-nos nacionales, empresas multi-nacionales y para organismos
de seguridad.
En Ecuador
G4S se fund el 26 de abril de 1968, ingresando al mercado
ecuatoriano con el nombre de Wackenhut del Ecuador, con el fin de
establecer y mantener la prestacin de los mejores servicios de
seguridad privada, mantenien-do los mismos estndares de cali-dad
practicados por G4S en todo el mundo.
por: equipo ekos negocios / fotografa: cortesa G4s
g4s, eJemplo de eFiCienCia
T res decidoras palabras cobi-jan el da a da de G4S. Bajo el
eslogan Protegiendo su mundo, la organizacin refleja su filosofa al
brindar un servicio de calidad.
La reconocida empresa, con se-de en Londres, ha ganado
pres-tigio con una visin de negocio clara: analizar el macro
ambien-te de cada cliente antes de iniciar su servicio para adaptar
su servi-cio a las necesidades especficas del cliente y su
negocio.
De este modo, su objetivo -con-vertirse en un aliado estratgi-co
ms que en su proveedor de seguridad- se cumple eficiente-mente cada
da.
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Despus de 45 aos de compro-miso, esfuerzo y servicio de
cali-dad, la empresa se ha consolidado como el grupo de seguridad
ms grande del pas. Actualmente em-plea a ms de 6 000 personas.
Ser el proveedor de seguridad ms importante en el pas le ha
repre-sentado grandes retos. Tal vez su principal desafo es
mantenerse como la empresa lder en el mer-cado ecuatoriano. Para
este ao, G4S invertir en vehculos, tecno-loga y capacitacin de
personal para brindar soluciones de seguri-dad privada integrales
en el mer-cado ecuatoriano.
Sector Servicios
Sector Diplomtico
Un camino trazado
Todos estos esfuerzos desembo-can en servicios complementa-rios
de seguridad privada integral; realizados de manera rentable,
eficiente y eficaz respetando los valores de la empresa.
La experiencia de G4S en seguri-dad les ha permitido estar un
pa-so adelante en la prestacin de servicios de seguridad privada y
apoya constantemente la innova-
cin como pieza clave en la solu-cin integral de seguridad.
Es as como la empresa ha desti-nado esfuerzos en estos ltimos
aos para desarrollar sistemas tec-nolgicos que permitan apoyar las
labores realizadas por su recurso humano y as obtener resultados
positivos en la mitigacin de ries-gos de sus clientes, recurso
huma-no, instalaciones y activos.
Una de las recientes innovaciones del servicio de G4S Ecuador es
el desarrollo de una alternativa en el servicio de Transporte de
Valores a nivel Latinoamrica, denominado sistema (GAR). Su objetivo
es el automatizar el manejo de recep-cin y entrega de remesas
me-diante una captura de datos veraz, rpida y en tiempo real,
fortale-ciendo as la seguridad de entrega y recepcin de los valores
de sus clientes.
La captura de datos se la realiza por medio de un equipo
electr-nico (CN3) que recepta la infor-macin de cada movimiento de
valores por medio de lectura de cdigos de barras exclusivos para
cada cliente; los mismos que tie-nen una trazabilidad en tiempo
real con la generacin de reportes; manteniendo los altos estndares
de seguridad asociados a la presta-cin del servicio.
avanCes teCnolgiCos
En ese andar, la organizacin tra-baja para evolucionar su
servicio con la implementacin de herra-mientas tecnolgicas que
permi-tan brindar mayor apoyo a su re-curso humano en cada una de
sus actividades optimizando el servi-cio brindado.
Uno de los puntos ms importan-tes de su atencin al cliente es la
sectorizacin de las empresas de acuerdo a su gestin, es as, sus
operaciones se especializan en:
Sector Bancario
Sector minero y petrolero
Sector Automotriz
Sector Comercial e Industrial
en ecuador, G4s est presente en ms de 150 ciudades y en el mundo
en ms de 120 pases.
-
[pg. 28]
E n 2012 la produccin pe-trolera de Ecuador cerr en 184,32
millones de barriles, re-gistrndose un incremento en 1,7 millones
en relacin al 2011.
La participacin de la empre-sa pblica EP PETROECUADOR fue clave
en este positivo balan-ce, pues en el ao 2012 termin con una
produccin acumulada de 159 118 barriles da que re-
consolidacin de ep petroecUadordentro del plan de modernizacin
2013 estn el modernizar infraestructura, rehabilitar la refinera
esmeraldas y mejorar la calidad de los combustibles.
present un 5,3% ms de lo que se produjo en 2011.
En 2012 EP PETROECUADOR fue responsable de la exploracin,
extraccin, transporte, industria-lizacin, comercializacin interna y
externa de hidrocarburos cum-pliendo con las normas de cali-dad y
cantidad y enfocndose en las normas legales y ambientales vigentes
en Ecuador.
2012 tambin fue un ao de res-tructuraciones y decisiones, entre
las cuales destacan la transferen-cia de las gerencias de Gas
Na-tural y Exploracin y Produccin a Petroamazonas EP, como parte
del programa de modernizacin del sector petrolero. Este manda-to
entr en vigencia a partir de la publicacin del Decreto 1351A en el
Registro Oficial del 2 de enero de 2013.
inF
or
ma
ci
n c
om
er
cia
l
texto y fotos: ep petroecuador
-
[pg. 29]
Marco Calvopia, Gerente Gene-ral de EP PETROECUADOR, al
re-ferirse a la fusin de las activi-dades extractivas de petrleo en
una sola, seal que se trans-firieron las seis reas produc-tivas,
con un total de 40 cam-pos, con reservas remanentes de 1 000
millones de barriles y con todo el potencial de pro-duccin que en
2012, termi-n con una produccin de 162 667 barriles diarios.
Para 2013 continuar con las de-ms actividades que integran la
cadena de valor como transpor-
do y derivados, por cuenta de EP PETROECUADOR. Hay pro-yectos
muy importantes que con-tinuar en todas las reas, en el caso de
refinacin permanecere-mos con la modernizacin de las refineras de
Esmeraldas y Shus-hufindi para producir combus-tibles de mejor
calidad, y seguir con el Plan de Mejoramiento de la Calidad de los
Combustibles, que consiste en producir diesel, con menor contenido
de azufre y gasolinas con mayor octanaje", destac Calvopia.
En el caso de la Gerencia de
La clave del xito de las metas cumplidas y los objetivos
propues-tos radica en dos ejes principa-les. El primero es contar
con los recursos asignados por el Gobierno Nacional y el tener un
equipo de trabajo integrado por profesionales y motivado para
cumplir las metas planteadas.
3 334 trabajadores de la Empre-sa Pblica EP PETROECUADOR se
sumaron con su experiencia, capacidad tcnica, a la gestin de
exploracin y produccin petrolera actualmente a cargo de la Empre-sa
Petroamazonas EP. En el cambio se garantiz el respeto a todos sus
derechos laborales y tendrn ga-rantizada su estabilidad, basada en
la evaluacin de su desempeo.
El rEcUrso hUMAno, sU prIncIpAl fortAlEzA
te, refinacin, almacenamiento, comercializacin interna y
exter-na de hidrocarburos, muy impor-tantes en la nueva estructura
del sector petrolero estatal y del Plan de Modernizacin de la
empresa en marcha, con la promesa de re-novar y modernizar su
estructu-ra organizacional y tcnica para funcionar como una empresa
efi-ciente y competitiva.
La empresa reagrup sus acti-vidades en dos sectores que en el
argot petrolero se denominan Upstream, para la exploracin y
produccin a cargo de Petroama-zonas EP y MidDownstream para
refinacin, transporte, al-macenamiento y comercializa-cin interna y
externa de cru-
Transporte y Almacenamien-to concluir el proyecto de
Al-macenamiento y Distribucin de GLP para la Zona Sur, el
poliduc-to Ambato- Riobamba e iniciar otros proyectos trascendentes
co-mo la construccin del poliduc-to Pascuales-Cuenca, y la
mo-dernizacin y repotenciacin de los poliductos Esmeraldas-Santo
Domingo-Quito-Pascuales.
Entre los objetivos para el ca-so de la Gerencia de
Comercia-lizacin estn por llegar al 50% de participacin del mercado
en la distribucin de GLP, mane-jar una red de comercializacin
decombustibles con la marca EP PETROECUADOR, con 250 estaciones de
servicio.
ep petroecuador oper por 40 aos la exploracin y produccin del
recurso ms importante del pas.[
[
-
[pg. 30]
los Gobiernos requieren de nuevas herramientas tecnolgicas que
potencien su eficiencia.
mejorar su desempeo y contribuir con el desarrollo socioeconmico
del pas a travs de herramientas de comunicacin y de tecnologa para
los sectores Pblico; Trans-porte; Salud; Financiero; Alta Tecnologa
y Comunicaciones; Recursos Naturales; Productos de Consumo;
Automotriz; y, Manu-factura.
cules son los beneficios de su aplicacin?
En lugar de comprar equipos para infraestructura tecnolgica,
stos pueden contratarlos a travs de Xerox como servicios de
outsour-cing (procesos operativos y comer-ciales e infraestructura
inform-tica) y de esa manera se enfoca a su giro de negocio,
dedicndose ya sea a construir obras para colegios,
cios, y su divisin de Servicios en el segmento de Transporte y
Go-bierno se estable-cer el inters de los gobiernos de aplicar
polticas globales que opti-micen su gestin administrativa y
operativa.
Esta brinda la oportunidad de
hospitales, carreteras, entre otros o a mejorar los recursos
existentes y/o crear nuevos automatizados.
cunto tiempo tardar su implementacin?
El tiempo de implementacin es completamente variable y
adap-table al giro de negocio de cada empresa o institucin. Tenemos
experiencia en las cuales hemos tomado un departamento comple-to
del cliente y lo transformamos en 90 das, hasta implementacio-nes
que toman ms de 12 meses.
cules son estas soluciones y cmo se adaptan a cada cliente?
En el pas se est creando una oportunidad para solucionar
pro-blemas a nivel general de conges-tin, seguridad y contaminacin.
As como tambin el crecimiento acelerado del parque automotor y
regulacin de infraestructuras ineficientes.
Aterrizando estos problemas, ten-dramos soluciones para: sistema
de cobros de pasajes de transporte pblico, sistema de cobro de
peajes electrnicos, servicios de enrola-miento para entrega de
beneficios y/o subsidios, servicios de salud, servicios de
seguridad para contro-lar violaciones del reglamento de trnsito,
entre otros servicios.
por: equipo ekos negocios / fotografa: cortesa Xerox
optimizar reCursos
J orge Tola, Vicepresidente Senior de Marketing y Ven-tas para
la Divisin de Servicios de Transporte y Gobiernos Loca-les de
Xerox, analiza el impacto de la tecnologa en la eficiencia de los
gobiernos.
optimizar la gestin administrativa de los gobiernos. cmo
hacerlo?
Son muchos los aspectos y los sec-tores en que la tecnologa
puede optimizar la gestin administrativa de los Gobiernos ya sea
otorgando recursos que en su mayora son escasos o mediante el apoyo
en actividades orientadas a entregar mejores servicios a los
ciudadanos.
Desde nuestra labor, Xerox Servi-
ne
Go
cio
s
Jorge Tola, Vicepresidente Senior de Marketing y Ventas para la
Divisin de Servicios Transporte y Gobiernos Locales de Xerox.
-
[pg. 32]
la entidad llega a su ao 70 de operaciones. su presidente
ejecutivo analiza su gestin.
el SOAT, cobertura masiva obli-gatoria para los usuarios". Y
aco-ta que el mercado de seguros an debe de pasar por un proce-so
de consolidacin ordenado".
En un sector amplio, integrado por ms de 40 actores, el
con-cepto de competencia, a decir del alto ejecutivo, vara de
acuerdo a la actividad a la que se refiere y es as como en
servicios finan-cieros, mas no siempre es mejor, ya que cuando
existe el exceso de protagonistas compitiendo por la misma masa
monetaria de pri-mas, el resultado es un deterioro en el nivel
tcnico de las cober-turas y de las primas, ya que la competencia se
centra en costos inferiores".
dor -en el ltimo quinquenio- ha evolucionado con patrones
similares de desarrollo a los que permanen-temente han existido en
el pas, siendo la nica diferencia
En su sptima dcada de labores, Seguros La Unin tiene claro
cu-les son sus desafos, ante una re-flexin profunda de Goldbaum: en
materia de servicios financie-ros, lo importante no es el tama-o de
una entidad sino su sol-vencia, rentabilidad y resultados tcnicos".
La Unin exhibe un r-cord de utilidades tcnicas conse-cutivas
durante 70 aos, al igual que una solvencia financiera lder en el
mercado, lo cual nos ha per-mitido ser pioneros de la actividad
aseguradora privada en el pas y ser la compaa ms antigua".
Para este ao, "existe una teo-ra de desarrollo de las empre-sas
de seguros y financieras que seala que es preferible no te-ner un
crecimiento que exceda el 14% anual ya que por tratarse de
productos intangibles, un ex-cesivo crecimiento puede llevar al
desorden administrativo". Con-cluye, en Ecuador, es indispen-sable
tener muy claro que en los momentos de bonanza quienes estn
debidamente ordenados, organizados y entienden la natu-raleza del
negocio pueden crecer y expandirse sin comprometer su solvencia
financiera".
AOS
la unin, pasos Firmes
E n 1941, Don Federico Gol-dbaum fund en la ciudad de Guayaquil,
La Unin Compa-a Nacional de Seguros en con-junto con 155 socios .
Hoy los accionistas superan los 600. Era la primera compaa de
seguros nacional. En sus 70 aos de tra-yectoria la empresa ha
marca-do hitos al haber introducido al pas casi todos los ramos de
la actividad aseguradora privada. Es apropiado destacar tambin el
puntual cumplimiento con los pagos de siniestros y de todas sus
obligaciones que es ya tradicio-nal en La Unin.
Roberto Goldbaum, Presidente Ejecutivo de Seguros La Unin,
percibe que el mercado asegura-
por: equipo ekos negocios / logo: cortesa seguros la unin
ne
Go
cio
s
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[pg. 34]
ES
PE
CIA
L
@revistaekosREVISTA EKOS NEGOCIOS
por: Unidad Anlisis Econmico e Investigacin Ekos / fotos: Ekos e
Internet
El sistema financiero se enfrenta en 2013 a un escenario de
retos por nuevas regulaciones. Ser un ao de ajustes y de cambio en
los modelos de gestin, buscando mayor eficiencia.
RANKING FINANCIERO ECUATORIANO 2013
Recuerde visitarnos en nuestro portal www.ekosnegocios.com /
@revistaekosREVISTA EKOS NEGOCIOS
ES
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[pg. 35]
compleja si se desarrolla de for-ma directa entre agentes, pues
existen problemas de informa-cin, confianza, seguridad y sol-vencia
entre los agentes econ-micos.
Las entidades de intermedia-cin financiera directa -Bancos,
Cooperativas, Mutualistas y So-ciedades Financieras- se crean con
la misin de resolver las de-mandas de seguridad, confianza e
informacin para que se pue-dan canalizar eficientemente los
recursos entre los agentes econ-micos. Al cumplir con esta tarea,
la economa se beneficia pues el flujo de ahorro y crdito permite
incrementar el consumo y la in-versin, lo que se traduce en ma-yor
actividad econmica.
Estas instituciones para canali-zar los recursos de forma
eficien-te, tienen que invertir en una in-fraestructura tecnolgica
que
L as actividades de interme-diacin financiera permi-ten la
canalizacin de los recur-sos entre los agentes econmicos que estn
dispuestos a ahorrar (acreedores netos) y los agen-tes econmicos
que desean con-sumir o invertir en el presente y, por lo tanto,
estn dispuestos a endeudarse (deudores netos).
Esta canalizacin de recursos es
Las entidades de intermediacin financiera directa tienen la
misin de resolver demandas de seguridad y confianza.[
[
adicionalmente les permite pro-veer diversos servicios a sus
clien-tes. De esta forma, los ingresos de las entidades financieras
provie-nen del diferencial de tasas entre ahorro y prstamos
(Spread) y de los ingresos que obtienen por la prestacin de
servicios.
Con estos ingresos se deben cu-brir los costos operativos y
admi-nistrativos como los de personal
capacitado, infraestructura fsica o tecnolgica (gerentes,
analis-tas, red de agencias, cajeros au-tomticos, sistemas
informticos, entre otros) que son indispensa-bles para la gestin de
depsitos y crditos.
Entre mayor sea la cantidad de recursos que los agentes
econ-micos acreedores depositan en las entidades financieras,
ma-yor tiene que ser la colocacin de crditos por parte de las
enti-dades financieras en los agentes econmicos deudores.
As, el crecimiento sostenido en los niveles de gasto pblico, el
incremento de las ventas de las empresas y el aumento de los flujos
monetarios que provienen del extranjero por exportacio-nes,
transferencias, deuda exter-na o remesas, incide directamen-te en
un aumento del ingreso de la poblacin. Ello implica mayor
ahorro y consumo en la econo-ma ecuatoriana.
Los depsitos que registran las entidades del sistema financie-ro
tradicional presentan tasas de crecimiento promedio anual
su-periores al 24% -en los tres l-timos aos-, lo que obliga a las
entidades a incrementar los vo-lmenes de su cartera de crdi-to, que
tambin demuestran al-
tas tasas de crecimiento, que en promedio son superiores al
20%.
Si bien este acelerado movimien-to signific mayores ingresos a
las entidades financieras por el spread de tasas de inters, tam-bin
gener un dilema a los fun-cionarios que tienen que definir la
estrategia de colocacin de crditos.
Este efecto se da porque se abren dos alternativas posibles. Por
un lado se aumentan los montos de crditos a los agentes deudores de
mayor solvencia y capacidad de endeudamiento, corriendo el riesgo
de sobreendeudar a esos clientes hasta cubrir plenamente su
capacidad de crdito.
Y por otro, se canaliza el crdi-to en nuevos mercados y nuevos
agentes de crdito que no son tan confiables ni tienen una
ca-pacidad crediticia tan alta. Am-
-
[pg. 36]
bas estrategias acarrean un au-mento en la probabilidad de no
pago del crdito, lo que hara que conforme aumenten los in-gresos
tambin lo hagan las pr-didas -no se recupere parte del crdito
otorgado-.
De hecho, la cartera en riesgo de las entidades financieras
priva-das, que corresponde a la suma
cimiento de la cartera en riesgo supera el 47% en el ltimo
ao.
La necesidad de incrementar los volmenes de crdito ha genera-do
una concentracin de la car-tera no solo en los agentes que mejor
conducta crediticia de-muestran, sino tambin en aque-llas plazas
que son consideradas ms seguras. Es as que al anali-
62% de todo el crdito del siste-ma financiero.
El panorama del sistema finan-ciero es ms complicado si se
considera que la mayor parte de las captaciones de depsitos son a
la vista o a corto plazo (me-nor a 180 das), lo que hace que las
entidades financieras intenten tambin reducir el plazo de colo-
La banca privada de Ecuador concentra el 77% del total de crdito
del sistema. Las siete entidades ms grandes agrupan el 62%.[
[
EVOLUCIN DE ACTIVOS (en USD miles)
ENTIDAD dic/2009 dic/2010 dic/2011 dic/2012Variacin dic / 2011
dic / 2012
Participacin
Bancos privados 17.525.589,57 20.595.283,54 23.865.856,34
27.875.396,02 16,8% 82,11%
Cooperativas 1.970.680,59 2.509.098,76 3.232.030,19 3.890.891,29
20,39% 11,46%
Sociedades Financieras 963.596,33 1.185.421,33 1.416.847,23
1.622.857,03 14,54% 4,78%
Mutualistas 385.586,15 456.328,83 510.586,94 558.029,99 9,29%
1,64%
EVOLUCIN DE LA CARTERA DE CRDITO (en USD miles)Bancos privados
9.453.746,01 11.361.021,05 13.677.337,79 15.774.595,92 15,3%
77%
Cooperativas 1.405.609,34 1.838.452,18 2.553.125,46 3.125.121,95
22,4% 15,2%
Sociedades Financieras 791.082,02 958.289,95 1.142.014,15
1.250.136,98 9,5% 6,1%
Mutualistas 221.619,82 264.356,95 339.959,89 349.113,29 2,7%
1,71%
Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros
de la cartera vencida ms la car-tera que no devenga intereses,
se increment de USD 436,6 millo-nes en diciembre de 2011 a USD
643,7 millones en diciembre de 2012, lo que corresponde a un
incremento en el indicador de morosidad del 2,5% al 3,1%,
res-pectivamente.
De esta forma, conforme la tasa de crecimiento del crdito total
tiende a desacelerarse (baja del 22,8% al 15,7%), la tasa de
cre-
zar la distribucin de crdito por zona geogrfica se observa que
el 70,7% del crdito otorgado se concentra en tres provincias:
Pi-chincha (41,4%), Guayas (22,3%) y Azuay (7%).
Mientras que al analizar la con-centracin de crdito por tipo de
entidad se observa que la ban-ca privada concentra el 77% del total
de crdito y que dentro del sistema de bancos, las siete en-tidades
ms grandes agrupan el
cacin de la cartera de crdito. El efecto: un incremento de la
car-tera de consumo y de microcrdi-to que tienen un plazo promedio
de un ao.
Sin embargo, los retos y desafos que atraviesa el sistema
financie-ro ecuatoriano van ms all de la concentracin y el
deterioro de la cartera de crdito. La estructura de tasas de inters
en la que las tasas activas se encuentran fija-das a un lmite mximo
impues-
ES
PE
CIA
L
-
to por el Banco Central, hace que las entidades no estn en la
ca-pacidad de incrementar las ta-sas pasivas para mejorar el plazo
de captacin de sus depsitos, lo que, sumado al aumento de los
costos generados por los impues-tos a los servicios financieros,
re-duce el margen financiero y ter-mina afectando a los niveles de
utilidades y, por tanto, del creci-miento de su patrimonio.
A continuacin se analiza deta-lladamente la estructura de
de-psitos, crdito y rentabilidad del sistema financiero privado
ecua-toriano, diferenciada por los di-versos tipos de institucin
que la componen (bancos privados, cooperativas, mutualistas y
so-ciedades financieras) y compa-rando sus tasas de crecimiento con
respecto al ao 2011.
Activos
Los activos del sistema financiero
privado suman USD 33,9 mil mi-llones, lo que representa un
cre-cimiento del 17% respecto a los niveles observados durante
2011, tasa de crecimiento que se man-tiene respecto a lo observado
el ao anterior. Estos niveles de ac-tivos representan alrededor del
39,5% del total del PIB nominal, lo que representa una reduccin
frente al 42% que representaban los activos de esta industria en
el
2011, aun as este porcentaje de-muestra la importante
participa-cin del sistema financiero den-tro de la economa
ecuatoriana.
Del total de activos, el 82% re-presenta los activos de los
ban-cos privados, el 11%, los activos de las cooperativas, el 5%
perte-nece a las Sociedades Financieras y el 2% restante, a
Mutualistas.
EVOLUCIN DE LAS TASAS DE CRECIMIENTODE LA CARTERA DE CRDITO
Cartera total
Dic 2012
Dic 2011
Dic 2010
Dic 2009
Cartera por vencer Cartera vencida y que no devenga
interesesDepsitos a la vista Obligaciones con el pblico
Fuente: Superintendencia de Bancos y SegurosFuente:
Superintendencia de Bancos y Seguros
-0,03
0,02
0,07
0,12
0,17
0,22
0,27
0,32
0,37
0,42
0,47
dic-
09
ene-
10
feb-
10
mar
-10
abr-
10
may
-10
jun-
10
jul-
10
ago-
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feb-
11
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abr-
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-11
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11
sep-
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oct-
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nov-
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dic-
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ene-
12
feb-
12
mar
-12
abr-
12
may
-12
jun-
12
jul-
12
ago-
12
sep-
12
oct-
12
nov-
12
dic-
12
Depsitos a plazo
77%
10%
12% 1%
76%
11%
12% 1%
80%
10%
9% 1%
76%
13%
10% 1%
Bancos Privados
Cooperativas
Sociedades Financieras
Mutualistas
9% 2% 5% 10%
2% 5% 11% 2% 5% 11%
2% 5%
Bancos Privados
Cooperativas
Mutualistas
Sociedades Financieras
Dic 2012
Dic 2011
Dic 2010
Dic 2009
84% 83%
82%
82%
CIFRAS BANCARIAS AMERICA LATINA / Septiembre 2012
PAIS ACTIVOS (MILLS. US$)COLOCACIONES (MILLS. US$)
DEPOSITOS (MILLS. US$)
MOROSIDAD (%)
PATRIMONIO (MILLS. US$)
INDICE DE SOLVENCIA (%)
ARGENTINA 156.148 81.564 115.999 1,44 18.237 12,08
BOLIVIA 12.112 7.342 9.643 1,72 1.007 12,18
BRASIL 2.765.797 1.075.202 836.382 5,90 236.661 n.d.
CHILE 291.558 206.727 178.759 2,29 22.750 13,19
COLOMBIA 180.350 122.068 115.127 2,87 24.773 15,77
COSTA RICA 25.303 15.663 16.104 1,11 2.699 15,14
ECUADOR 25.883 14.443 19.597 3 2.734 13
EL SALVADOR 13.614 8.892 9.502 3,16 2.055 17,49
GUATEMALA 23.411 12.862 17.660 1,57 2.234 n.d.
HONDURAS 14.759 8.081 8.607 2,74 1.425 14,77
MEXICO 462.028 205.621 235.995 2,54 49.055 16,21
NICARAGUA 4.693 2.588 3.711 1,87 472 13,67
PANAMA 70.577 45.270 52.563 1,05 8.351 n.d.
PARAGUAY 13.107 8.344 9.670 2 1.469 n.d.
PERU 83.466 53.889 52.589 1,72 8.210 13,65
REPUBLICA DOMINICANA 19.838 11.303 11.627 3,26 1.968 15,01
URUGUAY 29.377 20.836 24.927 1,57 2.508 14,69
VENEZUELA 181.344 81.766 126.282 1,07 13.190 14,20
Total regin 4.373.366 1.982.461 1.844.746 399.798
ES
PE
CIA
L
Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros
-
[pg. 40]
Los siete bancos privados ms grandes, acumulan USD 22,9 mil
millones en activos, lo que co-rresponde al 82,2% de los acti-vos
del total de bancos y el 67% del total del sistema financiero, lo
que demuestra un alto nivel de concentracin dentro del sistema
financiero ecuatoriano.
Del total de activos, el 86% co-rresponde a activos productivos
que devengan intereses; la carte-ra de crdito es el principal
acti-vo productivo al sumar USD 20,5 mil millones, lo que
representa el 60,4% del total del activo. Este es un dato
importante pues la rentabilidad que generan las ins-tituciones
financieras en Ecuador proviene bsicamente de los in-gresos
devengados de la cartera de crdito.
De igual forma, sorprende que la composicin del activo, pese al
crecimiento, como al de la carte-ra, mantenga casi el mismo
por-centaje de participacin que el observado en 2011, lo que
de-muestra que el sistema financie-ro est presentando un aumento
por inercia -empujado por la tasa de crecimiento de los
depsitos-.
EVOLUCIN DE LA TASA DE CRECIMIENTO DE LOS DEPSITOS EN EL SISTEMA
FINANCIERO
Al comparar el total de los acti-vos de la banca privada
ecuato-riana con el sistema de bancos de otros pases de
Latinoamrica, se observa que Ecuador representa apenas el 0,6% del
total de acti-vos de la regin, de acuerdo a ci-fras de FELABAN.
Brasil (63,2%), Mxico (10,6%), Chile (6,7%), Colombia (4,1%),
Venezuela (4,1%), Argentina (3,6%) y Per (2%) abarcan el 94% del
total de activos de la regin. Lo que pone en perspectiva el tamao
del sis-tema bancario ecuatoriano.
Depsitos y liquidez
De los USD 26,7 mil millones en depsitos que se registran en el
sistema financiero privado, el 65,5% corresponde a depsitos a la
vista en cuentas corrientes o de ahorro, mientras que 32,1%
corresponde a depsitos a plazo, el porcentaje restante lo
com-prenden otros tipos de depsitos.
Del total destinado a depsitos a plazo, el 84% se distribuye en
de-psitos entre 1 y 180 das, lo que sumado a los depsitos a la
vista
EVOLUCIN DE DEPSITOS (miles de USD)
ENTIDAD dic/2009 dic/2010 dic/2011 dic/2012Variacin dic / 2010
dic / 2011
Participacin
Bancos privados 14.036.111,12 16.552.675,76 19.033.245,64
22.463.809,59 18.02 84.2
Cooperativas 1.450.568,49 1.877.991,44 2.423.960,29 2.918.618,05
20.41 10.9
Sociedades financieras 462.942,13 625.721,27 727.685,19
830.174,67 14.08 3.1
Mutualistas 322.865,85 384.798,17 434.267,02 479.841,79 10.47
1.8
EVOLUCIN DE UTILIDADES (miles de USD)Bancos privados 217.611,01
260.902,00 394.848,21 314.269,67 -20.9 76.20
Cooperativas 28.527,18 37.045,10 46.803,02 53.014,85 13.3
12.85
Sociedades financieras 33.523,67 40.588,49 46.528,36 41.222,02
-11.4 9.99
Mutualistas 1.731,11 2.584,28 3.690,12 3.932,47 6.6 0.95
Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros
Cartera total
Dic 2012
Dic 2011
Dic 2010
Dic 2009
Cartera por vencer Cartera vencida y que no devenga
interesesDepsitos a la vista Obligaciones con el pblico
Fuente: Superintendencia de Bancos y SegurosFuente:
Superintendencia de Bancos y Seguros
-0,03
0,02
0,07
0,12
0,17
0,22
0,27
0,32
0,37
0,42
0,47
dic-
09
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10
feb-
10
mar
-10
abr-
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jun-
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sep-
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12
Depsitos a plazo
77%
10%
12% 1%
76%
11%
12% 1%
80%
10%
9% 1%
76%
13%
10% 1%
Bancos Privados
Cooperativas
Sociedades Financieras
Mutualistas
9% 2% 5% 10%
2% 5% 11% 2% 5% 11%
2% 5%
Bancos Privados
Cooperativas
Mutualistas
Sociedades Financieras
Dic 2012
Dic 2011
Dic 2010
Dic 2009
84% 83%
82%
82%
ES
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-
[pg. 42]
El incremento del ahorro est ntimamente ligado con el aumento
del crecimiento econmico.[
[
DISTRIBUCION DE LA PARTICIPACION DE LAS UTILIDADES EN EL
SISTEMA
Cartera total
Dic 2012
Dic 2011
Dic 2010
Dic 2009
Cartera por vencer Cartera vencida y que no devenga
interesesDepsitos a la vista Obligaciones con el pblico
Fuente: Superintendencia de Bancos y SegurosFuente:
Superintendencia de Bancos y Seguros
-0,03
0,02
0,07
0,12
0,17
0,22
0,27
0,32
0,37
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0,47
dic-
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Depsitos a plazo
77%
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12% 1%
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12% 1%
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10%
9% 1%
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13%
10% 1%
Bancos Privados
Cooperativas
Sociedades Financieras
Mutualistas
9% 2% 5% 10%
2% 5% 11% 2% 5% 11%
2% 5%
Bancos Privados
Cooperativas
Mutualistas
Sociedades Financieras
Dic 2012
Dic 2011
Dic 2010
Dic 2009
84% 83%
82%
82%
Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador,
Ejercicio fiscal 2012
obliga a las entidades financieras a mantener altos niveles de
liqui-dez, al estar las captaciones con-centradas en el corto
plazo.
De esta forma, pese a que el siste-ma mantiene USD 6,6 mil
millones como liquidez inmediata, estos ge-neran una cobertura del
24,7%lo que representa un incremento fren-te al 23,5% reportado en
2011. Un incremento de la liquidez, si bien genera mayor cobertura
de los de-psitos, tambin implica menores ingresos para las
entidades finan-cieras, lo que termina afectando los resultados
financieros
Del total de depsitos, el 84,2% se encuentra en Bancos, el 10,9%
en Cooperativas, el 3,1% en So-ciedades financieras y el 1,8% se
encuentra en Mutualistas. As, pese a que las cooperativas
man-tienen una mayor participacin en la cartera de crditos (15,2%),
no logran captar en la misma proporcin los fondos del pbli-co lo
que incrementa su costo de fondos. Esto se debe a la cober-tura y
tipo de servicios bancarios que prestan los bancos que hace que la
poblacin mantenga sus ahorros en estas instituciones.
Respecto a la distribucin de los depsitos al interior del
siste-ma de bancos privados se obser-va como los actores ms grandes
mantienen el 83,5% del total de depsitos de los bancos y el 70% del
total captado por el sistema financiero privado.
Al ver la distribucin geogr-fica de las captaciones, se ob-serva
que el 80,2% se obtiene de cuatro provincias: Pichincha (42,5%),
Guayas (25,5%), Azuay (8,2%) y Tungurahua (4%), lo que reafirma la
concentracin de la actividad financiera en pocas entidades y pocas
regiones.
Al analizar la estructura de dep-sitos en el sistema con otras
eco-nomas se observa que el nivel de captaciones, al igual que los
ac-tivos, es muy inferior al observa-do en otros pases de la regin,
ya que lo captado por el sistema bancario en Ecuador apenas
re-presenta el 1,1% del total de la regin. Aunque ello correspon-de
a una participacin mayor a la observada en activos y crdi-to,
demuestra que la economa ecuatoriana no capta recursos o
fondos del extranjero y, por lo tanto, el incremento del ahorro
se relaciona ms con el aumen-to del crecimiento econmico y el gasto
pblico, al interior de la economa.
Las captaciones del sistema ban-cario ecuatoriano se encuentran
por debajo de lo captado por Brasil (45,3%), Mxico (12,8%), Chile
(9,7%),Venezuela (6,8%), Colombia (6,2%) y Argentina (6,3%),
captando en su conjunto el 87,2% del total de ahorro en
Latinomrica.
Rentabilidad
Para analizar la evolucin de las utilidades en el sistema
financie-ro, hay que considerar que aparte de los costos operativos
del au-mento de la morosidad y de la li-
ES
PE
CIA
L
-
[pg. 44]
RENTABILIDAD SOBRE ACTIVO (ROA)ENTIDAD dic/2009 dic/2010
dic/2011 dic/2012
Sociedades financieras 3,47% 3,42% 3,28% 2,54%
Cooperativas 1,45% 1,48% 1,45% 1,36%
Bancos privados 1,24% 1,27% 1,65% 1,13%
Mutualistas 0,45% 0,57% 0,72% 0,70%
RENTABILIDAD SOBRE ACTIVO (ROE)Sociedades financieras 18,91%
19,88% 19,97% 15,01%
Bancos privados 11,64% 12,52% 15,90% 11,34%
Cooperativas 8,56% 9,55% 9,95% 9,45%
Mutualistas 4,53% 6,32% 8,11% 8,38%
Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros
DISTRIBUCIN DE LA PARTICIPACIN DE LOS ACTIVOS EN EL SISTEMA
Cartera total
Dic 2012
Dic 2011
Dic 2010
Dic 2009
Cartera por vencer Cartera vencida y que no devenga
interesesDepsitos a la vista Obligaciones con el pblico
Fuente: Superintendencia de Bancos y SegurosFuente:
Superintendencia de Bancos y Seguros
-0,03
0,02
0,07
0,12
0,17
0,22
0,27
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0,37
0,42
0,47
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Depsitos a plazo
77%
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12% 1%
76%
11%
12% 1%
80%
10%
9% 1%
76%
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10% 1%
Bancos Privados
Cooperativas
Sociedades Financieras
Mutualistas
9% 2% 5% 10%
2% 5% 11% 2% 5% 11%
2% 5%
Bancos Privados
Cooperativas
Mutualistas
Sociedades Financieras
Dic 2012
Dic 2011
Dic 2010
Dic 2009
84% 83%
82%
82%
Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador,
Ejercicio fiscal 2012
quidez que son factores internos que afectan la utilidad,
existen dos factores externos que inci-den directamente en los
resulta-dos financieros.
El primero tiene que ver con el establecimiento de mayores
pro-visiones generales y anticclicas por parte de la
Superintendencia de Bancos y Seguros. El otro es la limitacin a los
costos por ser-vicios financieros, que constitu-yen el 13,18 % del
total de in-gresos de los bancos privados y el 10,16% del total del
sistema.
Tambin se debe considerar que la venta de las empresas de
se-guros, casas de valores y empre-sas relacionadas, efectuadas
en-tre 2011 y 2012, alteran tambin la evolucin de los resultados no
operativos. Entre 2011 y 2012 se observ una reduccin en las
utilidades reportadas por el sis-tema financiero de USD 491,9 a USD
412,4 millones, esto re-presenta una reduccin del -16,15%. Esto
pese al aumento de los activos, depsitos y crdi-tos en todo el
sistema.
El sistema de bancos privados
presenta una reduccin de sus utilidades entre 2012 y 2011 de USD
394,8 millones a USD 314,3 millones, mientras que el siste-ma de
cooperativa presenta un incremento de sus utilidades de USD 46,8 a
USD 53 millones; las sociedades financieras tambin mostraron una
reduccin de USD 46,5 a USD 41,2 millones, mien-tras que el sistema
de mutualis-tas reporta un ligero incremento de USD 3,6 a USD 3,9
millones.
Los niveles de utilidad presen-tados corresponden a una
ren-tabilidad sobre el activo (ROA) de 1,2%, inferior al 1,7% del
ao 2011. El ROA de los bancos privados fue del 1,13%, mien-tras que
el sistema de cooperati-vas alcanz una rentabilidad del 1,36%, Las
sociedades financie-ras reportan un ROA del 2,54% mientras que las
mutualistas pre-sentan apenas un 0,7%.
Al analizar la concentracin, se observa que de los USD 412,4
millones, USD 264,4 millones son generados por los siete ban-cos ms
grandes, lo que impli-ca un 64% de las utilidades de todo el
sistema. Sin embargo, al
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El panorama del ao 2013 para el Sistema Financiero es de grandes
desafos. [
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analizar las entidades ms renta-bles se observa que Banco
Soli-dario (ROA 2,5% y ROE 17,18%), Produbanco (ROA 1,59% y ROE
16,93%), Procredit (ROA 1,54% y ROE 12,6%), Internacional (ROA
1,49% y ROE 16,58%), Pacfi-co (ROA 1,45% y ROE 11,39%) y Loja (ROA
1,41% y ROE 16,29%) son los ms rentables a 2012.
Con el incremento de los im-puestos a los servicios finan-cieros
en 2013, sumado a la desaceleracin de la economa, al problema de
las tasas de inte-rs referenciales fijas y estticas y al aumento de
la morosidad, el panorama de 2013 se presen-ta con grandes retos,
los cuales sin duda, afectarn los resultados y patrimonio de las
entidades fi-nancieras. El panorama de pue-de complicar si las
entidades no optimizan su gestin no buscan mejorar sus niveles de
eficiencia y emprenden un incremento de sus niveles de patrimonio
para man-tener la solvencia del sistema fi-nanciero.
Metodologa de Calificacin y Clasificacin de entidades
financieras
El sistema financiero ecuatoria-no tiene algunas peculiaridades
respecto a su funcionamiento, dado el entorno macroeconmi-co y
poltico, as como la poca profundidad de sus mercados fi-nancieros y
por la dificultad de conseguir fondos de largo plazo a bajas tasas
de inters, lo que repercute en los mrgenes de in-termediacin
financiera, los re-querimientos de liquidez y en los altos niveles
de la tasa activa.
Bajo este contexto para elaborar
una clasificacin de entidades fi-nancieras que mida el desempeo
de las entidades financieras en el mercado ecuatoriano, se
utiliza-r la metodologa CAMEL, tratan-do de aplicar los indicadores
ms adecuados a la realidad del siste-ma financiero ecuatoriano.
Este mtodo de evaluacin con-siste en medir y analizar cinco
parmetros fundamentales: Ca-pital, Activos, Manejo Corpora-tivo,
ingresos y Liquidez. Dicha evaluacin es utilizada princi-palmente
en el sector financiero para hacer mediciones de riesgo
corporativo.
Basndose en los resultados de los estados financieros
debida-mente ajustados, que las enti-dades financieras reportan a
la Superintendencia de Bancos y
Seguros. En el CAMEL de Ekos se asigna una calificacin
compren-dida del 1 al 5, para cada uno de los ndices propuestos,
los cuales se sopesan concordantemente.
El uso de indicadores financieros, tomados del balance de un
ban-co, impone ciertas limitaciones al momento de construir un
ndice de situacin financiera. Entre las limitaciones se puede
destacar la diferente naturaleza de los nego-cios que desarrollan
los bancos en el sistema financiero.
Es por esto que se busca elaborar la calificacin con grupos
homo-gneos. En el caso de las coope-rativas y sociedades
financieras, si bien hay entidades ms gran-des que otras, al ser la
actividad econmica de cada institucin parecida, se puede trabajar
con
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RICARdo CUEStAPRESIDENTE EJECUTIVO
bANCO PROMERICA
2013: primer ao de nuevas reglas y regulaciones para el sector
financiero
El sector bancario comenz un nuevo perodo de operacin bajo un
contexto de cambio de reglas, regulaciones y nuevos impuestos.
Ricardo Cuesta, Presidente Eje-cutivo de Banco Promerica, ent-dad
miembro de la Asociacin de Bancos Privados del Ecuador, ex-pone la
actual situacin.
Cul ser el escenario para el sector financiero durante 2013?
Este primer ao va a ser muy difcil ya que los bancos, grandes,
media-nos y pequeos, cada uno dentro de su propia realidad, tienen
que realizar ajustes a su modelo de negocio para lograr un mnimo de
rentabilidad que les permita capi-talizarse y mantener un ndice de
solvencia acorde a sus riesgos.
Con los cambios y regulaciones vigentes, qu impactos se pueden
analizar en el sector?
El ndice de apalancamiento, ms conocido como patrimonio tc-nico,
establece la capacidad de cre-cimiento o colocacin de crdito. El
patrimonio de los bancos vena creciendo al mismo ritmo que las
necesidades de nuevos crditos generadas por el importante
cre-cimiento de la economa durante estos ltimos 10 aos.
La reduccin de la rentabilidad so-bre el patrimonio de los
bancos, las utilidades netas, impactan direc-tamente a los
accionistas privados de los mismos. Pero, el principal impacto
indirecto a la economa es la desaceleracin de la capacidad de
colocar nuevos crditos acorde al crecimiento proyectado de la
economa ecuatoriana. Regular a la banca estrictamente como un
servicio de orden pblico no toma en cuenta la importancia,
respon-sabilidad y sensibilidad que tiene esta industria de
intermediacin fi-nanciera, columna vertebral para el desarrollo de
una economa. De la misma manera, no toma en cuenta la necesidad de
generar una renta-bilidad acorde al riesgo, la inver-sin
patrimonial de accionistas privados y la industria financiera en
general.
Qu harn para atraer ms capitales?
Existe la necesidad de conformar un sector bancario muy fuerte,
rentable y bien capitalizado, con los ms estrictos controles que
esta industria los requiere y que hoy en da la Superintendencia de
Bancos del Ecuador los tiene.
Cules son las proyec-ciones de crecimiento?
El crecimiento de la banca viene por el crecimiento de sus
depsi-tos y estos de la mayor o menor liquidez que genera el
crecimiento de la economa. La pregunta es: podremos colocar en
crditos esa liquidez si el ndice de patrimonio tcnico no crece lo
suficiente?
Con un Gobierno esta-ble cmo se avisoran los prximos cuatro
aos?
Desde el contexto financiero, creo que el Gobierno ha cumplido
con casi todos los puntos esbozados en los planes de gobierno
establecidos para 20072012 y para 20132017. Desde un contexto
personal, creo que es importante para el Gobierno condescender para
que el sector bancario se desarrolle.
UNA VISIN GENERAL AL SIStEMA
Revise en nuestro portal la entrevista a Csar Robalino,
Presidente de la Asociacin de Bancos Privados del
Ecuador:www.ekosnegocios.com
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TABLA 1: PONDERACIONES DE LOS INDICADORES PROPUESTOS
Categora Indicador Ponderacin parcial del indicador
Ponderacin final
Liquidez Activo lquido / obligaciones con el pblico 100,0%
15,0%
Patrimonio (Solvencia)
Patrimonio /Activos 50,0%
20,0%Tasa de crecimiento del patrimonio 50,0%
RentabilidadRentabilidad / Activos 50,0%
20,0%Rentabilidad / Patrimonio 50,0%
Morosidad Cartera vencida y contaminada / Cartera Total 100,0%
15,0%
Eficiencia Gasto operativo / activo total 100,0% 15,0%
Calidad de activos
Activo productivo / activo total 50,0%
15,0%Tasa de crecimiento de la cartera de crdito 50,0%
Total 100%
Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros
TABLA 2: COMPOSICIN DE LAS DESVIACIONES ESTNDAR Y CALIFICACIN
POR INDICADOR
Rangos Calificacin
Mayor a +2 Desv. Estndar 1 3 5
Entre +1 y + 2 Desv. Estndar 2 4 4
Entre -1 y +1 Desv. Estndar 3 5 3
Entre -2 y -1 Desv. Estndar 4 4 2
Menor a -2 Desv. Estndar 5 3 1
A que Indicador se aplica
Solvencia, Rentabilidad, Calidad de Activos
Liquidez Morosidad, Eficiencia
estas entidades como un gru-po homogneo, sin embargo en los
bancos los instrumentos fi-nancieros que se usan as como la
naturaleza del negocio cambia en funcin del tamao de la en-tidad,
por lo que se ha decidido separar a las entidades por sus niveles
de activos en los siguien-tes grupos:
Bancos Grandes (acti-vos superiores a USD 1 000 millones)
Bancos Medianos (activos entre USD 100 y USD 1 000 millones)
Cooperativas Grandes (ac-tivos superiores a USD 110
millones)
Cooperativas Medianas (acti-vos entre USD 50 y USD 110
millones)
Sociedades financieras
Es importante notar que no se elabora un ranking ni para ban-cos
pequeos (activos menores a USD 100 millones ni para coo-perativas
pequeas -activos me-nores a USD 50 millones- pues-to que estos
grupos, aparte de contar con pocos integrantes, son bastante
heterogneos y la volatilidad de sus indicadores es grande. Por lo
que la metodolo-ga utilizada para la puntuacin y ranking no es
aplicable.
A continuacin se presenta una definicin para cada rea, los
indi-cadores que se utilizarn, sus pesos y los criterios de
calificacin:
Indicadores
Los indicadores para definir la si-tuacin de cada categora
(Liqui-dez, Patrimonio, Rentabilidad, Morosidad, Eficiencia,
Calidad de Activos) y las ponderaciones se detallan en la Tabla
1.
Criterios de calificacin
La calificacin de cada ndice se realiza por la dispersin del
resul-tado de cada ndice en el grupo de anlisis, de acuerdo a la
natu-raleza de cada uno. Por ejemplo, hay indicadores que son
mejores entre ms bajos son y viceversa.
De esta forma la calificacin de cada uno se realizar de acuer-do
a lo que se determina en la Tabla 2.
Los indicadores propuestos se califican de 1 a 5 en funcin de
sus resultados y dispersin, ca-da calificacin se multiplica por su
ponderacin para determinar los puntajes. Luego se suman los
puntajes de cada categora por su respectiva ponderacin para
calcular su calificacin final. En base a esta se ordenarn de ma-yor
a menor las instituciones y se definirn los ganadores.
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Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros
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D entro del segmento de Bancos Privados Grandes (entidades con
activos superio-res a USD 1 000 millones) se en-cuentra que la
institucin con mejores resultados en los indi-cadores evaluados en
relacin a su segmento a diciembre de 2012 fue el BANCO DEL PAC-
FICO con un puntaje de 3,75 so-bre 5 puntos, seguido por
Pro-dubanco con 3,62 puntos y, en tercer lugar, Banco Internacional
con 3,42 puntos. La sorpresa de este ao fue el descenso de Ban-co
de Guayaquil de la posicin 1 a la 6 debido a la disminucin de sus
indidcadores de rentabilidad.
BANCO DEL PACFI
