RESUME BAB 15 “INTERNATIONAL HUMAN RESOURCES MANAGEMENT”

(Tugas Mata Kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia)

Dosen Pengampu: Dra. Trias Setiawati, M.Si

Disusun Oleh:

1. Nikky Caesar Lasemallo (14911044)

Angkatan 43-C

PROGRAM PASCA SARJANA MAGISTER MANAJEMENFAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS ISLAM INDONESIAYOGYAKARTA

2015

Universitas Islam Indonesia 1

RESUME BAB 15

INTERNATIONAL HUMAN RESOURCES MANAGEMENT

1. Lingkungan Global

Tidak seperti 10 tahun yang lalu, perubahan kondisi teknologi, politik,

budaya dan ekonomi membuat dunia bisnis tumbuh dengan cepat dan tak jarang

menjadi bisnis internasional. Dengan perkembangan tersebut Kebutuhan Human

Resources Management kini menjadi lintas Negara, perbedaan politik dan budaya

menciptakan lingkungan global yang menyajikan kebutuhan HRM untuk

beradaptasi dengan praktek bisnis di negara-negara setempat dimana mereka

beroperasi.

1.1. Kemiripan Global

Perdagangan bebas di berbagai Negara sekarang adalah hal yang wajar dan

juga merupakan kebutuhan masing-masing Negara untuk memperkuat

perekonomiannya. Hal ini juga menekankan perlunya praktek HRM dan

sistem harus lebih terintegrasi secara global dan konsisten di negara-negara.

Berbagai perjanjian perdagangan bebas dibuat untuk semakin

mempermudah dan menyamakan sistem, tata cara dan lain sebagainya.

1.2. Perbedaan Global

Bayak upaya yang dilakukan Negara-negara dalam rangka mempermudah

perdagangan bebas. Namun tetap saja ada faktor yang menghalangi upaya

tersebut, ada dua faktor utama yaitu perbedaan politik dan budaya.

Perbedaan hukum politik biasanya ditemukan dalam hukum

ketenagakerjaan suatu Negara, hak milik dan hak paten. Sebagai contoh

ketika perusahaan pengelasan Ohio berbasis Lincoln Electric mulai

beroperasi di Brazil, mereka tidak dapat menawarkan program bonus

tahunan mereka berdasarkan kinerja karena setiap bonus yang dibayarkan

selama dua tahun berturut-turut menjadi hak hukum. Di banyak Negara

terutama Negara-negara di benua Afrika Hak milik menjadi sesuatu yang

tidak dilindungi oleh pemerintah.

2. Mengelola Seberang Perbatasan

Operasi bisnis internasional yang merupakan perdagangan antar Negara

pastinya komoditas bisnis akan melewati batas-batas Negara. Untuk

Universitas Islam Indonesia 2

memperlancar hal tersebut perusahaan bersama dengan pemerintah Negara wajib

mengelola aturan-aturan sebuah perbatasan Negara. Empat jenis dasar organisasi

perusahaan dalam mengelola kegiatan bisnis internasionalnya adalah sbb:

a. Korporasi internasional

Adalah perusahaan domestik yang dibangun di atas kemampuan yang

ada untuk menembus pasar luar negeri. Perusahaan seperti Honda,

General Electric, dan Procter & Gamble menggunakan pendekatan ini

untuk mendapatkan akses ke produk yang ada di Eropa. Mereka pada

dasarnya menyesuaikan diri untuk pasar luar negeri namun tanpa

banyak mengubah sistem operasional mereka.

b. Korporasi Multinasional (MNC)

Adalah bentuk perusahaan yang lebih kompleks dan biasanya

memiliki unit yang sudah otonomi secara penuh yang beroperasi di

banyak Negara. Contoh Shell dan Phillips.

c. Korporasi Global

Adalah perusahaan multinasional yang mempertahankan kendali atas

operasinya di seluruh dunia dari Negara di mana kantor pusatnya

berada. Contohnya perusahaan Jepang seperti Matsushita dan NEC.

d. Korporasi transnasional

Adalah perusahaan multinasional yang mencoba mendapatkan

ketanggapan lokal dari MNC sambil mendapatkan efisiensi dari

perusahaan global. Contoh Ford, Unilever dan Shell.

2.1. HRM Domestik vs HRM Internasional

HRM internasional tentu saja berbeda dengan HRM domestic (dalam

negeri), beberapa perlakuan kusus yang tidak dipraktekan di HRM dalam

negeri merupakan suatu keharusan di HRM internasional, misal saja ada

layanan penerjemah untuk membantu karyawan beradaptasi dengan

lingkungan baru di luar Negara asalnya dan juga untuk memudahkan

karyawan lokal dalam berkomunikasi dan beradptasi dengan manajemen

perusahaan dan karyawan lain yang berbeda bahasa. Banyak perbedaan

diantara keduanya, dan karena melakukan bisnis internasional dapat

menjadi sangat kompleks, banyak perusahaan juga menyewa karyawan dari

perusahaan yang menyediakan staf internasional.

Universitas Islam Indonesia 3

Sistem informasi HRM juga menjadi salah satu faktor penting dalam

pengelolaan SDM, terutama untuk perusahaan dengan bisnis internasional.

Sebuah sistem informasi SDM yang baik dapat memfasilitasi komunikasi,

pencatatan, dan sejumlah kegiatan lainnya di seluruh dunia. Beberapa

HRISs dirancang untuk melacak keberadaan karyawan ketika bertugas.

2.2. Kepegawaian internasional

Ketika sebuah perusahaan berkembang secara global, maka dari sisi SDM-

nya juga akan berkembang secara global pula, salah satu indikasinya adalah

dipekerjakannya staff dengan kompetensi internasional. Tiga cara

perusahaan untuk mendapatkan staff internasional adalah:

a. Mendatangkan orang dari Negara asalnya. Karyawan ini sering disebut

ekspatriat.

b. Membayar orang dari warga Negara tuan rumah. Merupakan penduduk

asli Negara tuan rumah.

c. Membayar warga Negara ketiga. Merupakan warga Negara lain yang

bukan dari Negara asal perusahaan atau Negara tuan rumah.

Namun seiring berjalan waktu dan perkembangan bisnis global, banyak

perusahaan yang lebih suka memperkerjakan orang dari Negara tuan rumah

ketimbang memperkerjakan seorang ekspatriat, tentu saja yang menjadi

pertimbangan adalah biaya yang dikeluarkan akan lebih efisien. Selain itu

ada tiga keunggulan utama memperkerjakan orang dari Negara tuan rumah,

yaitu:

a. Mempekerjakan warga setempat umumnya lebih murah daripada

relokasi ekspatriat. Warga setempat juga lebih tahu budaya dan politik

negara dan juga sering lebih mudah memperoleh dukungan dari anggota

staf lokal.

b. Setiap pemerintah daerah biasanya ingin pekerjaan yang baik bagi warga

negara mereka, mungkin perusahaan memerlukan orang-orang lokal dan

mengurangi tingkat pengangguran.

c. Kebanyakan pelanggan lebih ingin melakukan bisnis dengan perusahaan

yang tidak hanya memperkerjakan karyawan asing saja tetapi juga

karyawan lokal.

Universitas Islam Indonesia 4

2.3. Merekrut secara internasional

Merekrut pegawai secara internasional tidaklah mudah, bahkan untuk

perusahaan yang sudah pernah melakukannya, banyak aturan-aturan yang

berbeda antara Negara satu dengan Negara lain, missal di Jepang,

melakukan pemeriksaan latar belakang kriminal pada calon karyawan tidak

diperbolehkan.

a. Izin kerja (work permit), atau Visa. Adalah dokumen pemerintah yang

memberikan hak kepada individu asing untuk mencari pekerjaan di

negaranya.

b. Pekerja tamu. Adalah pekerja asing yang diundang untuk melakukan

pekerjaan yang dibutuhkan.

c. Program pelatihan (apprenticeship), adalah program pelatihan kejuruan

dalam perdagangan yang membutuhkan keterampilan.

d. Tim transnasional (transnasional teams), adalah tim yang dibentuk dari

anggota yang berasal dari beberapa kewarganegaraan untuk bekerja

pada sebuah proyek yang menjangkau banyak Negara.

2.4. Memilih karyawan secara internasional

Memilih karyawan di lingkungan Negara asing dimana sama sekali belum

diketahui standarisasi pekerja di Negara tersebut bisa jadi merupakan hal

yang sulit bagi perusahaan. Ketika mulai mempekerjakan karyawan di

negara baru, manajer SDM perusahaan internasional harus bisa mengenal

pasar lokal dan adat istiadat setempat. Hal ini akan membantu perusahaan

dalam memahami bakat seorang karyawan. Untuk lebih memahami pasar

tenaga kerja lokal, ada beberapa hal yang bisa dilakukan perusahaan, yaitu:

a. Perusahaan melalui manajer SDM harus bisa mengenal universitas,

sekolah teknik, dan sekolah dasar di daerah. Lebih dari hanya sekedar

memastikan kualifikasi calon karyawan, sekolah menyediakan jaringan

yang luas untuk karyawan masa depan dan memberikan wawasan

tentang spesifikasi karyawan yang diinginkan oleh seorang manajer.

b. Manajer SDM perusahaan internasional harus bisa mengembangkan

jaringan di masyarakat bisnis dan pemerintah. Karena reputasi banyak

perusahaan kemungkinan tidak lebih baik, perusahaan harus

menggunakan jaringan pribadi untuk mengembangkan kepercayaan di

perusahaan (key person).

Universitas Islam Indonesia 5

c. Manajer SDM perusahaan internasional harus mampu memahami

karyawan perusahaan pesaing. Ketika mereka memetakan dan mengenal

karyawan kunci dalam persaingan organisasi, mereka mengembangkan

pemahaman yang lebih baik tentang apa yang dicari oleh karyawan

professional perusahaan lain dan kita akan menyediakannya agar dapat

merekrut mereka di masa depan.

1. Memilih manajer global

Menyeleksi manajer global tergantung pada variasi dari faktor-faktor

pekerjaan yang berbeda, termasuk sejauh mana kontak yang akan

dilakukan manajer dengan penduduk dan pemerintah lokal juga tingkat

perbedaan lingkungan asing dengan lingkungan asalnya.

Enam kategori skill berikut untuk memilih manajer global menurut Levi

Strauss adalah:

a. Kemampuan untuk menangkap peluang strategis.

b. Kemampuan untuk mengelola organisasi yang sangat desentralisasi.

c. Kesadaran terhadap masalah global.

d. Sensitivitas terhadap masalah perbedaan.

e. Kompetensi hubungan antar pribadi.

f. Keterampilan membangun komunitas.

2. Perbandingan sumber rekrutmen manajer global

a. Kewarganegaraan tuan rumah

1. Lebih murah.

2. Lebih disukai pemerintah lokal.

3. Pengetahuan yang mendalam atas lingkungan dan budaya.

4. Kemudahan bahasa

b. Kewarganegaraan ekspatriat

1. Talenta tersedia di dalam perusahaan.

2. Kendali yang lebih besar.

3. Berpengalaman tentang perusahaan.

4. Mobilitas.

5. Pengalaman diberikan untuk perusahaan.

c. Kewarganegaraan pihak ketiga

1. Pengalaman yang luas.

2. Pandangan internasional.

Universitas Islam Indonesia 6

3. Multi bahasa.

Beberapa tahapan yang digunakan untuk seleksi individu penugasan

internasional:

1. Mulai dengan seleksi pribadi

Karyawan harus memulai proses beberapa tahun sebelumnya untuk

mengetahui dan memantapkan tujuan karir serta ketertarikan mereka

bekerja di luar negeri.

2. Ciptakan persediaan kandidat

Setelah seleksi pribadi, perusahaan harus membuat database

kandidat calon karyawan penugasan internasional. Informasi dalam

database hendaknya menyajikan jumlah kandidat yang tersedia,

Bahasa, preferensi Negara, dan kemampuan kandidat.

3. Nilai skill utama kandidat

Dari shortlist kandidat yang potensial, manajer dapat menilai setiap

kandidat dalam hal kesiapan teknis dan kemampuan manajerial

mereka berkaitan dengan kebutuhan penugasan.

4. Nilai skill tambahan dan atribut kandidat

Seleksi ekspatriat secara khusus biasanya dilakukan berdasarkan

kompetensi teknis, pengalaman profesional dan internasional, dan

juga kemampuan beradaptasi. Selain itu juga ditambahkan

fleksibilitas, kedewasaan dan kestabilan emosional, empati budaya,

keterampilan Bahasa dan komunikasi, cara berpikir dan inisiatif, dan

skill diplomasi.

3. Pelatihan dan Pengembangan

Walaupun setiap perusahaan selalu berusaha mempekerjakan orang-orang

terbaik untuk dikirim ke luar negeri, namun penting bagi karyawan tersebut

disediakan program pelatihan untuk semakin mengembangkan skill, keterampilan,

talenta dan potensi dirinya. Selain untuk mengembangkan talenta, pelatihan yang

baik mampu menarik karyawan yang perusahaan butuhkan dari Negara tuan

rumah.

3.1. Konten dari program pelatihan

Kurangnya pelatihan yang baik menjadi penyebab utama dari kegagalan

seorang karyawan yang bekerja secara internasional. Mereka yang bekerja

Universitas Islam Indonesia 7

secara internasional sebisa mungkin mengetahui tentang Negara yang akan

mereka tuju, seperti budaya, sejarah, nilai dibandingkan dengan dinamika

organisasi mereka sendiri.

Beberapa aspek Negara tuan rumah yang harus dipelajari oleh perusahaan

internasional:

1. Etika sosial dan bisnis.

2. Sejarah dan cerita rakyat.

3. Hubungan kedua Negara saat ini.

4. Nilai budaya dan prioritas.

5. Geografi, terutama kota besar.

6. Sumber kebanggaan dan pencapaian budaya.

7. Agama dan perannya dalam kehidupan sehari-hari.

8. Struktur politik dan pemainnya saat ini.

9. Masalah praktek bisnis seperti mata uang, transportasi, zona waktu, dan

jam bisnis.

10. Bahasa

Selain hal tersebut, ada lima elemen penting dari program pelatihan dan

pengembangan karyawan agar siap bekerja secara internasional, yaitu:

1. Pelatihan bahasa

Dalam menjalankan bisnis secara internasional dimana selalu

berhadapan dengan perbedaan bahasa di setiap Negara, kerap kali para

eksekutif perusahaan menganggap bahasa merupakan masalah utama

perusahaan. Oleh sebab itu pelatihan kemampuan berbahasa asing sangat

perlu dimasukkan dalam program pelatihan.

2. Pelatihan budaya

Perbedaan budaya lintas negara merupakan satu dari beberapa masalah

yang sulit dipahami ketika menjalankan bisnis internasional, menjadi

krusial jika perusahaan tidak mampu menyesuaikan diri dengan budaya

setempat, tapi jika dilakukan dengan baik, cenderung akan meningkatkan

kepuasan dan kesuksekan dari ekspatriat dan karyawannya.

3. Menilai dan melacak perkembangan karir

Tugas internasional memberikan beberapa keuntungan perkembangan

dan karir yang pasti. Misalnya:

Universitas Islam Indonesia 8

a. Meningkatkan tanggung jawab dan pengaruh ekspatriat di dalam

perusahaan.

b. Memberikan pengalaman yang unik dan bermanfaat bagi individu

ataupun perusahaan.

c. Meningkatkan pemahaman dan pengetahuan tentang pasar global.

d. Menawarkan peluang proyek yang penting bagi perusahaan.

4. Mengelola kehidupan pribadi dan keluarga

Salah satu penyebab kegagalan karyawan untuk menyelesaikan tugas

internasional adalah stress pribadi dan keluarga. Stress terhadap budaya

sekitar berkepanjangan yang dialami para pegawai di luar negeri yang

disebabkan karena banyak hal yang berbeda yang tidak bisa dikuasai

seseorang dengan cepat, seperti tidak bisa berkomunikasi dengan baik,

tidak mengetahui rambu lalu lintas atau masalah lain yang baru dan tidak

ditemui di Negara asal mereka.

5. Pemulangan

Hal ini membantu karyawan membuat persiapan untuk kembali ke

rumah. Program pemulangan ditujukan untuk mempersiapkan karyawan

menyesuaikan diri pada kehidupan di rumah.

4. Kompensasi

Aturan dan tata cara pemberian kompensasi berbeda di setiap Negara, area

ini menjadi hal penting juga yang harus diperhatikan oleh perusahaan. Setiap

program kompensasi yang diberikan haruslah sesuai dengan kebiasaan, budaya

dan aturan di masing-masing Negara agar manfaatnya bisa selaras dengan tujuan

organisasi.

4.1. Kompensasi unuk karyawan Negara tuan rumah

Karyawan negara tuan rumah secara umum dibayar dari produktivitas dan

waktu bekerjanya, atau kombinasi dari komponen tersebut. Periode

penggajian pun berbeda di beberapa Negara, ada yang menggunakan basis

per jam dan ada yang per unit, yang harus diperhatikan adalah pembayaran

upah atau gaji harus sesuai dan pas, pembayaran yang terlalu tinggi akan

menggangu keseimbangan praktek kompensasi di negara tersebut.

Universitas Islam Indonesia 9

4.2. Kompensasi untuk manajer Negara tuan rumah

Pada masa lalu, besarnya kompensasi untuk manajer negara tuan rumah

didasarkan pada gaji lokal. Namun sekarang, banyak perusahaan yang

menawarkan manajer negara tuan rumah dengan beberapa program

pelatihan, tunjangan, dan gaji sebanding dengan karyawan domestik namun

tetap disesuaikan dengan perbedaan lokal. Program ini dikenal dengan

global compensation systems.

4.3. Kompensasi untuk manajer ekspatriat

Perencanaan kompensasi untuk manajer ekspatriat haruslah tepat,

kompetitif, efisien biaya, dapat memotivasi, adil, mudah dipahami,

konsisten dengan manajemen keuangan internasional, mudah

administrasinya, dan mudah dikomunikasikan. Agar menjadi efektif,

program kompensasi internasional harus:

1. Menyediakan insentif untuk meninggalkan negara asal.

2. Memungkinkan untuk mempertahankan standar hidup negara asal.

3. Menyediakan keamanan di negara yang secara politik tidak stabil dan

dapat menimbulkan bahaya pribadi.

4. Memasukkan ketentuan untuk perawatan kesehatan yang baik

5. Mengganti rugi pajak yang akan dibayar di negara yang ditinggali (dan

negara asal) dan membantu mereka dalam pengisian formulir pajak.

6. Menyediakan pendidikan anak karyawan di luar negeri dengan baik.

7. Memberikan kesempatan untuk mejaga hubungan dengan keluarga,

teman, dan rekan bisnis melalui perjalanan pulang atau melalui

teknologi komunikasi.

8. Memudahkan karyawan pulang kembali ke rumah.

4.4. Sistem kompensasi ekspatriat

1. Home-based pay (gaji berbasis asal negara tempat tinggal). pembayaran

ekspatriat berdasarkan praktek kompensasi di negara asalnya.

2. Balance-sheet approach (pendekatan neraca keuangan). sistem

kompensasi yang didesain untuk mencocokkan daya beli seseorang di

negara asal dengan cara:

a. Menghitung gaji pokok.

b. Mencari tunjangan biaya hidup.

c. Menambahkan insentif premium.

Universitas Islam Indonesia 10

d. Menambahkan program bantuan.

3. Split pay (gaji bercabang) – sebuah sistem di mana ekspatriat diberikan

sebagian gaji lokal untuk menutup biaya hidup sehari-hari dan sebagian

gaji dalam mata uang negaranya untuk melindungi pendapatanya dari

inflasi atau rasio penukaran mana uang asing.

4. Host-based pay (gaji berbasis tuan rumah). ekpatriat menerima gaji

yang sepadan dengan karyawan di negara tuan rumah di mana ekspatriat

tersebut ditugaskan.

5. Localiazation (lokalisasi). mengadopsi gaji dan tunjangan kompensasi

yang lain untuk menyesuaikan dengan negara tertentu untuk

menghindari kecemburuan karyawan lokal yang mendapatkan gaji

dibawah ekspatriat.

6. Masalah-maslah lain:

a. Kecukupan perawatan kesehatan.

b. Keamanan pribadi.

c. Kebijakan kompensasi kompetitor.

5. Penilaian Kinerja

Karyawan sering menerima penugasan internasional karena mereka tahu

banyak manfaat yang bisa mereka dapatkan dari hal tersebut, seperti keterampilan

dan pengalaman yang akan menambah skill, kemampuan dan nilai mereka di

depan perusahaan. Namun ada kesulitan tersendir bagi perusahaan untuk

mengevaluasi kinerja karyawan yang bekerja di luar negeri tersebut.

5.1. Siapa yang harus menilai kinerja?

Setiap karyawan yang bekerja secara internasional biasanya mempunyai

dua pertanggungjawaban, pertama untuk Negara asalnya (kantor yang

menugaskan) dan untuk Negara tuan rumah dimana karyawan saat ini

bekerja. Atasan di setiap lokasi seringkali mempunyai informasi yang

berbeda tentang performa karyawan dan juga mempunyai ekspektasi yang

berbeda terhadap standar nilai.

5.2. Evaluasi Negara asal vs Negara tuan rumah

Baik di Negara tuan rumah atau di Negara asal karyawan dan perusahaan

menilai karyawan yang bekerja secara internasional terdapat kelemahan

masing-masing, dimana manajer domestik yang belum pernah bekerja di

Universitas Islam Indonesia 11

luar negeri sering tidak bisa memahami pengalaman ekspatriat atau manajer

negara tuan rumah, sehingga tidak mampu mengukur kontribusi mereka

kepada organisasi dengan akurat. Meski teknologi sistem informasi HR

telah mulai bisa membantu mengatasi gap jarak. Tetap manajer lokal

dengan kontak sehari-hari dengan ekspatriat sepertiya akan lebih

mendapatkan gambaran akurat dari performa mereka.

Begitu juga evaluasi negara tuan rumah kadang-kadang dapat menjadi

masalah. Pertama, budaya lokal dapat mempengaruhi persepsi sesorang

mengenai standar performa individu. Selain itu manajer lokal kadang-

kadang tidak mempunyai cukup perspektif dari keseluruhan organisasi

untuk mengetahui seberapa besar kontribusi individu kepada organisasi

secara keseluruhan. Dari kelemahan masing-masing sistem penilaian

tersebut, banyak ahli SDM sepakat bahwa evaluasi performa harus

bersumber dari keseimbangan dua sumber informasi penilaian kinerja.

5.3. Kriteria kinerja

Karena memperkerjakan ekspatriat merupakan biaya yang sangat tinggi,

manajer HR haruslah menghitung keuntungan perusahaan memperkerjakan

seorang ekspatriat. Apakah tujuan perusahaan mengirirmkan ekspatriat

tercapai. Untuk itu ada lima langkah untuk menghitung kesuksesan

perusahaan memperkerjakan ekspatriat, yaitu:

1. Mendefinisikan tujuan penugasan dengan jelas.

2. Menyepakati pengukuran kuantitatif untuk suatu tugas.

3. Mengembangkan persamaan yang mengubah perilaku kualitatif dalam

pengukuran kuantitatif.

4. Mengevaluasi kinerja ekspatriat terhadap pengukuran ini.

5. Menghitung ROI, hitungan akuntansi secara sederhana, apakah yang

dihasilkan ekspatriat tersebut mampu menutupi biaya yang dikeluarkan.

5.4. Menyediakan umpan balik

Umpan balik kinerja dalam lingkungan internasional secara jelas adalah

merupakan jalan dua arah. Walaupun atasan negara asal dan negara tuan

rumah mungkin mengatakan seberapa bagus mereka melakukan, penting

bagi ekspatriat untuk menyediakan umpan balik berkenaan dengan

dukungan yang mereka terima, hambatan yang dihadapi, dan saran yang

mereka punya untuk penugasan.

Universitas Islam Indonesia 12

Sebagai tambahan atas umpan balik yang sedang berjalan, ekspatriat harus

segera melakukan wawancara setelah pulang rumah dari penugasan

internasional. Wawancara pemulangan ini memberikan beberapa tujuan:

1. Mereka membantu ekspatriat membangun kembali hubungan lama

dengan organisasi dan penting untuk menetapkan jalur karir baru.

2. Wawancara dapat mengatasi masalah teknis yang terkait dengan tugas

pekerjaan itu sendiri.

3. Wawancara dapat mengatasi masalah umum mengenai komitmen luar

negeri perusahaan, seperti bagaimana hubungan antar negara asal dan

tuan rumah harus ditangani.

4. Wawancara dapat sangat berguna untuk mendokumentasikan wawasan

seorang individu memiliki sekitar wilayah tersebut. Wawasan ini

kemudian dapat dimasukkan ke dalam program pelatihan untuk

ekspatriat masa depan. Namun, jika pembelajaran tidak dibagi, maka

setiap ekspatriat baru untuk daerah mungkin harus melalui siklus yang

sama penyesuaian.

6. Lingkungan Kerja Dunia

Lingkungan tenaga kerja sebuah negara memainkan peran besar dalam

bisnis internasional dan keputusan SDM. Di kebanyakan negara, regulasi kontrak

tenaga kerja mendalam dan luas. Serikat pekerja di berbagai negara juga berbeda

secara signifikan. Perbedaan ada tidak hanya pada proses perundingan bersama

tetapi juga pada kondisi politik dan hukum.

Kekuatan serikat pekerja bergantung pada beberapa faktor, seperti tingkat

partisipasi karyawan, mobilitas antara manajemen dan buruh, homogenitas tenaga

kerja, dan tingkat pengangguran. Di negara yang tingkat pengangguranya tinggi,

gaji rendah, dan tidak mempunyai dana serikat, serikat pekerja akan beralisani

dengan organisasi lain seperti partai politik atau pemerintah.

6.1. Perundingan bersama di Negara lain

Perundingan bersama dapat berlagsung di perusahaan lokal maupun

nasional. Proses perundingan bersama di tiap negara sangat bervariasi,

terutama jika dilihat dari peran pemerintah. Keterlibatan pemerintah wajar

jika bagian dari sebuah industry yang dinasionalisasi. Keterlibatan

pemerintah di negara tersebut dapat diterima bahkan oleh perusahaan yang

Universitas Islam Indonesia 13

tak dinasionalisasi. Di negara berkembang, pemerintah biasanya

mempunyai perwakilan yang hadir selama perundingan untuk memastikan

manajemen perusahaan tidak merugikan pimpinan serikat yang kurang

memiliki pengetahuan. Di negara yang lebih berkembang biasanya akan

lebih mengupayakan tujuan yang berkaitan dengan aspek lain dari

hubungan kerja, seperti lama bekerja, persyaratan keselamatan, dan

prosedur pengaduan.

6.2. Organisasi buruh internasional

International Confederation of Free Trade Union (IFTU) yang bermarkas

di Brussels menjadi salah satu organisasi buruh internasional paling aktif.

Selain itu ada juga International Labor Organization (ILO) yang mungkin

mempunyai dampak yang paling besar pada hak pekerja di seluruh dunia.

ILO mempromosikan hak pekerja untuk berorganisasi, penghapusan buruh

paksa dan anak-anak, dan penghapusan diskriminasi.

6.3. Partisipasi tenaga kerja di manajemen

Banyak Negara di eropa menetapkan hukum untuk ketentuan perwakilan

karyawan. Perusahaan diwajibkan untuk menyediakan perwakilan dari

karyawan pada komite keamanan dan kebersihan kerja,dewan pekerja atau

bahkan dewan komisaris.

Universitas Islam Indonesia 14