resolucion de Conflictos manual

7/28/2019 resolucion de Conflictos manual

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Juanita Alvarez Socias/ Angel NegronLarre

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RESOLUCIN DE CONFLICTOS

2006


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Introduccin

Comprender lo que siente el otro no significa estar deacuerdo con l. Pero anular la empata para asumiruna posicin de dureza puede conducir a posturaspolarizadas y a callejones sin salida.(Goleman)

El conflicto es inevitable, es parte inherente en lasrelaciones interpersonales, representa un continuoajuste de la realidad interna y externa dado que todoest en movimiento, tanto a nivel individual como

grupal, a nivel familiar o laboral, todos los espaciosque llenamos como personas fluyen y se desarrollanincesantemente obligndonos a realizar ajustes cadacierto tiempo y esos ajustes son los conflictos.


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Introduccin

Al aceptar y entender que los conflictos estn siemprevinculados a nosotros, lo importante es establecer unaestrategia para abordarlos, cmo manejarlos.

Nuestra actividad laboral cotidiana no est exenta de

situaciones conflictivas, por ende se requieredesarrollar habilidades para enfrentarlas con unenfoque distinto, controlando adecuadamente las

emociones negativas y resolviendo los conflictos atravs de estrategias y tcticas apropiadas.


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Introduccin

Batalla

GuerraConfrontacin

Competicin

Pelea

CombateLucha

Problema

Rivalidad

Altercado

FriccinEnfrentamiento


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El conflicto y sus generalidades

Qu es el conflicto

Antagonismo, choque, lucha.

Oposicin de intereses entre dos o ms personas. La solucin puede ser buscada por diversos medios.( negociacin, violencia, dilogo).


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EL CONFLICTOCOMO FENMENO SOCIAL

Los nuevos enfoques se basan en el concepto deque el conflicto es inevitable, es parte integral delproceso de cambio.

De hecho es til que exista cierto grado de conflicto.

El conflicto es parte natural de cualquier relacin de

comunicacin


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Qu es el conflicto

NO PUEDEN EXISTIR DIFERENCIAS SINCONFLICTO.

Antes de abordar los conflictos en s mismos sehace necesario revisar algunos aspectosESENCIALES que si los tratamosadecuadamente estaremos previniendo losconflictos. Estos son:


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Elementos bsicos del conflicto

Los problemas o causas que constituyen el conflicto.

Las circunstancias que precipitan el conflicto.

Los actos de los protagonistas.

Las consecuencias.


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Naturaleza del conflicto

Los conflictos son: CCLICOS: Se dan por periodos. DINMICOS: Cambian.

En los conflictos hay:ESCALAMIENTO: Tendencia a volverse cada vez

mas conflictivo.

DESCENSO: Tendencia a la disminucin.


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PROBLEMAS SUSTANTIVOS YEMOCIONALES

En una situacin de conflicto los problemaspueden ser sustantivos o emocionales o de

ambas clases.1. Problemas sustantivos: (cognitivos)

Se trata de desacuerdos sobre,concepciones, prcticas, polticas. Requiere

negociacin y solucin de problemas


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PROBLEMAS SUSTANTIVOS YEMOCIONALES

2.- Problemas emocionales: Se trata deproblemas relacionados con la ira,desconfianza, desprecio, temor. Requiere

reestructuracin de percepciones, examen ytratamiento de sentimientos.


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Tipos de conflictos

Existen muchos tipos de conflicto y cada uno tiene susraces en diferentes niveles de la estructura de laorganizacin.

Conflicto personal:

Se presentan cuando hay: Deseos o valores conflictivos. Maneras competitivas de satisfaccin. Frustracin. Discrepancias de papeles.


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Tipos de conflictos

Conflicto interpersonal:

Se presentan cuando hay:

* Diferencias individuales.* Recursos limitados.

* Diferenciacin de roles.


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Ventajas y desventajas del conflicto

Ventajas:

El conflicto es supuesto para elcambio.

El conflicto libera energa y actividad. El conflicto promueve inters . Promueve la cohesin grupal interna. Puede llevar a una reduccin de las

tensiones.


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Ventajas y desventajas del conflicto

Desventajas:

El conflicto extremo puede llevar a lainestabilidad.

El conflicto rompe el flujo de lasacciones modifica a la organizacin.

El conflicto extremo reduce la confianzaen la razn y promueve elcomportamiento organizacional.


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Como detectar conflictos

Los conflictos son una parte de nuestravida cotidiana, pueden adquirir muchasformas, pero se puede aprender aresolverlos y a evitarlos.

El primer paso consiste en detectar losconflictos a travs de las siguientes claves:


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Ser visionario: Visualizar acciones que vayan a causar o estn

causando alguna clase de conflicto. Hacer

preguntas como: Quin, qu, cuando, donde,como, por que. Proporcionar retroalimentacin: La cantidad, precisin y oportunidad de la

informacin que puede proporcionar a unindividuo le ayudar a comprender al otro.


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Obtener retroalimentacin: Tomarse el tiempo necesario para averiguar lo

que piensan y sienten sus compaeros detrabajo.

Definir expectativas: En el curso de las reuniones de trabajo

determinar las prioridades, metas, tareas, etc. Revisar el nivel de rendimiento: Comunicarse abiertamente acerca de cmo (ocmo no) se est trabajando en conjunto.


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Bloqueos en la resolucin de

conflictos Ego, vanidad Dificultades para aceptar la posicin o punto

de vista del otro Baja o elevada autoestima Prdida de la perspectiva Rigidez o poca inclinacin al cambio Dificultades para someterse Expectativas de que todos estn de acuerdo

con uno


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Errores para manejar el conflicto

Ser demasiado directo y reservado Buscar al culpable o asignar culpas Atacar a la persona, no al problema.

Sarcasmo Actuar como victima Estallar sin pensar en lo que se dice Manejar el conflicto en forma emocional

Luchar por imponer su punto de vista


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Errores para manejar el conflicto

Ahora analice tres historias de intereses


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Causas de los conflictos

A. Diferencias individuales y comportamientos:Las diferencias individuales entre laspersonas de sexo, edad, actitudes,creencias, etc. influyen en la forma comostas perciben las situaciones y a los dems.Comprender ms sobre la naturalezahumana y los comportamientos de las

personas ayudar a conocer las causas delos conflictos.


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B. Las metas y los recursos limitados:Las metas y objetivos estn directamenterelacionados con los resultados esperados. Alestablecerlos se conseguir una mayorparticipacin, creatividad y compromiso. Sinembargo para el logro de las metas es muyposible que la organizacin tenga recursoslimitados lo que puede tambin ser unafuente de conflicto


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C. Diferenciacin de roles y mtodos de trabajoEl conflicto surge cuando no hay acuerdo enla definicin de roles interdependientes; porotra parte nuestra forma de hacer las cosas

ofrece potenciales de conflictos. Debemoscomprender nuestros propios estilos detrabajo y el de los dems para manejarmejor el conflicto.


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D. Dificultad para transmitir una mensaje Sila informacin no es precisa, si el mensaje no hasido comprendido, s el canal de comunicacin noha sido bien elegido, son algunas de las formas en

que la comunicacin puede ser una fuente deconflictos. Con un real poltica de comunicacin sepueden construir relaciones estables y contribuir aun buen trabajo en conjunto.


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No hay problema

Un da fui a visitar a un amigo, pas a su bao y not que el agua goteabadebajo del lavamanos; un recipiente recoga el pequeo chorro de agua.

Tienes un pequeo problema ah dentro le dije. Maana vas a salir devacaciones y no puedes dejarlo as

Tranquilo, en realidad no es un problema; esto ya lleva seis meses.Generalmente llego antes de las 9 de la noche, as es que vaco el recipientey listo. Cuando tengo que salir mi vecina, que es una viejita muy amable,bota el agua y alimenta el lorito que tengo. A cambio yo le hago lascompras.

Un mes despus volv a ver a mi amigo. Su alfombra as como su equipo demsica se haban arruinado; la anciana haba cado enferma.


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No hay problema

En la vida existen situaciones problemticas que no visualizamos hasta quees muy tarde. Frecuentemente vemos personas que tienen conflictos dedistinta naturaleza. Cuando se les sugiere que cambien responden Siempreha sido as, y hasta ahora no he tenido problemas serios. Con cuantafrecuencia escuchamos lo mismo en las empresas. Siempre ha sido as yhasta ahora no nos ha ocasionado problemas

Muchas cosas que parecen estables esconden frecuentemente cambios alargo plazo. En muchas ocasiones los sistemas funcionan bien, pero sevuelven anacrnicos por el paso del tiempo y la aparicin de variables queintervienen en los procesos. Entonces empiezan a ponerse parches en vez decambiar la estructura total del sistema


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Estilos de manejo de conflictos

Las habilidades para manejar conflictospueden cultivarse mediante un adecuado

aprendizaje: Cuando enfrente un conflicto podr elegir

entre cinco estilos de manejo de conflictos.Los cinco se basan en dos dimensiones deintereses: El inters de las necesidades de

los dems y el inters de las propiasnecesidades. Estos intereses dan porresultado tres tipos de comportamiento


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Poco inters por las propias necesidades yalto inters por las necesidades de losdems lo que genera un comportamiento

pasivo Alto inters por las propias necesidades y

bajo inters por las necesidades de losdems lo que genera un comportamientoagresivo.

Inters moderado o alto , tanto por laspropias necesidades como por las de losdems lo que produce un comportamientoagresivo.


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No existe un estilo de manejo de conflictoque funcione bien en todas las

situaciones. Cada uno de los estilos tienesus ventajas y desventajas y situacionesen las cuales su uso es adecuado.

1.- Estilo evasivo: (evitar) Tratar de ignorar en forma pasiva el

conflicto en lugar de resolverlo. Cuando seelude afrontar elconflicto, se manifiesta un comportamientopoco asertivo y no cooperativo.


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2.-Estilo complaciente: (ceder) Tratar de resolver el conflicto cediendo ante la otra

parte. Quin adopta esta modalidad manifiestaun comportamiento poco asertivo perocooperativo.

3.- Estilo impositivo: (competir)

Tratar de resolver las situaciones mediante uncomportamiento agresivo para que las cosas sehagan como uno quiere. En este estilo la conducta

es poco cooperativa y agresiva; se hace cualquiercosa para satisfacer las propias necesidades y sies preciso a expensas de los dems


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4.- Estilo negociador: (transar) Tratar deresolver el conflicto mediante concesiones

asertivas de toma y saca. En este estilo haymoderacin en cuanto a asertividad ycooperacin; as por medio del compromisose genera una situacin de yo gano en parte

y tu tambin.


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5.-Estilo colaborador: (negociar)

Tratar de resolver asertivamente el conflictodando una solucin que satisfaga a ambaspartes (Tambin se denomina estilo deresolucin de problemas). La colaboracin sefunda en una comunicacin abierta y sincera.


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Quiere conocer cmo enfrenta usted losconflictos?

Responda el cuestionario:estilos para enfrentar conflictos .


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Competir

Colaborar

Evitar

Ceder

Transar


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Pasos a seguir en la administracindel conflicto

Decida si vale la pena afrontar un conflicto Afronte el conflicto de una manera no

defensiva

Defina el problema (Escuche, examine lascausas) Genere soluciones viables Elija una solucin mutuamente aceptada

Planifique su implantacin Planifique su evaluacin


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Buscando soluciones

Ahora trabaje en grupo lossiguientes ejercicios:

Vamos a acamparqu hacemos con las vacas?


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Buscando soluciones

Tu y tus amigos irn de vacaciones a un bosque. Para poder instalarsus carpas deben saber lo siguiente:

El cuadro o tablero que se muestra a continuacin representa elcampamento

En al campamento hay la misma cantidad de carpas que de rboles.

Tu debes dibujar las carpas. Ubica cada carpa al lado de los rboles, de tal forma que haya al

menos una carpa en posicin horizontal o vertical con respecto acada rbol.

Descubre donde tienen que poner las carpas, teniendo en cuenta queno puede haber carpas en casillas vecinas y que los nmeros queestn al margen del tablero indican cuantas deben haber en cada filay en cada columna.

Adelante, lo pasars muy bien en tus vacaciones, as es que aprateen instalarte.


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Hubo en el sur un Seor muy trabajador, don ManuelGutirrez, al que le encantaba hacer bromas. Lo quenunca imaginaron sus hijos es que la momento de su

muerte iba a dejar plop a toda su familia.En su testamento registr claramente a quin dejabacada una de sus pertenencias, slo que la mencionar lasvacas escribi instrucciones un tanto extraas. DonManuel dej a sus tres hijos 17 vacas para que las

distribuyeran de la siguiente manera:Al mayor le dejaba la mitad de las vacas

Al del medio un tercio de las vacas

Y al menor un noveno de las vacas

Cmo pueden repartir esta parte de la herencia, sinpelearse? Aydelos!


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Este problema no se puede resolver desde la lgicamatemtica, ya que habra que partir una vaca por lamitad. Los hermanos Gutirrez pueden tratar derespetar lo ms posible la voluntad del padreponindose de acuerdo en una distribucin alternativa.

Basarn sus puntos de vista en los valores,sentimientos y subjetividades. Por ej. Unos dirn que lavoluntad del padre es otorgar ms vacas al mayor,luego al siguiente y menos vacas al menor. Por lo tanto8 vacas para uno, 6 vacas para el otro y 3 vacas parael ltimo. Tambin pueden esperar a que una vaca

tenga su cra y hacer la distribucin en un ao ms. Opueden sacrificar una vaca y su carne distribuirla endos. Incluso pueden hacer lo siguiente: piden prestadauna vaca al vecino y entonces tendran 18 vacas.Luego las distribuyen segn el testamento del Sr.Gutirrez de 18 son 91/3 de 18 son 61/9 de 18 son 2Si sumamos 9+6+2= 17 y entonces le devuelven lavaca prestada al vecino y todos quedan contentos.


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Tcticas y estrategias para manejarel conflicto

Evitacin: Se trata de evitar el conflicto,reprimiendo las reacciones emocionales.Aunque tiene valor en algunos casos, sueledejar una sensacin personal de

insatisfaccin. Dilacin: Son utilizadas para enfriar una

situacin. La dilacin es til cuando lapostergacin del conflicto es deseable.

Confrontacin: Implica el enfrentamiento delos temas conflictivos o de las personas.Puede ser subdividida en:


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Competencia: Implica el deseo de satisfacerlas necesidades propias sin importar la otrapersona. El competidor usa para esto la

persuasin o la coercin. (Ganar - perder) Compromiso: Refleja el deseo de hallar una

solucin que parcialmente satisfar lasnecesidades de los otros. La persona queutiliza esta tctica espera un resultadomutuamente aceptable, pero sabe que tieneque perder algo. (Perder perder)


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Negociacin: Busca satisfacer lasnecesidades de todas las personasinvolucradas en un conflicto. Con estaestrategia todos pueden ganar. El

negociador trabaja para que las necesidadesde todos puedan ser reconocidas comoimportantes.

Dado su nfasis en GANAR GANAR, lanegociacin tiene el potencial de generar lasconsecuencias mas positivas de todas lasestrategias de solucin de problemas


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Algunas recomendaciones

Busque la solucin ganar ganar. Pngase en el lugar de la otra persona Asuma su parte del conflicto Hable de sus sentimientos Establezca meta en comn. Persista en buscar soluciones satisfactorias. De retroalimentacin Sintetice los acuerdos.


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Galletitas...

Una muchacha lleg al aeropuerto a esperar suvuelo y como deba esperar, decidi comprar unlibro y un paquete de galletitas.

Y entonces, fue y se sent en la sala de espera,para descansar y leer tranquilamente


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Galletitas...

...Asiento por medio, se ubic un hombre que abriuna revista y empez a leer.

Entre ellos quedaron las galletitas.

Cuando ella tom la primera,


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Galletitas...

......EL HOMBRE TAMBIN TOMO UNA!!!

Ella se sinti indignada, pero no dijo nada


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Galletitas...

......Pens Qudescarado!!.

Si yo estuviera dispuesta, hasta le dara un golpepara que nunca se olvide.

...y cada vez que ella tomaba una galletita, elhombre tambin tomaba una.

Aquello le molest tanto que no conseguaconcentrarse...


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Galletitas...

Cuando quedaba apenas una galletita, pens:

Qu har ahora este abusador?

Entonces, el hombre dividi la ltima galletita y dejuna mitad para ella.

AH, no !!!


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Galletitas...

...Aquello le pareci demasiado,

Se puso a sudar de rabia, cerr su libro,

Recogi sus cosas y se dirigi al sector de embarque.


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Galletitas...

...Cuando se sent en el interior del avin,

Mir dentro del bolso y para su sorpresa:

ALL ESTABA SU PAQUETE DE GALLETITAS!!

Intacto, cerradito...

Sinti tanta vergenza.....


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Galletitas...

...Slo entonces percibi lo equivocada que estaba.

El hombre haba compartido las suyas, sin sentirseindignado, nervioso o alterado... Y ya no habatiempo, ni posibilidades para explicar o pedirdisculpas, pero,

SI PARA RAZONAR...


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Galletitas...

...cuntas veces sacamos conclusionesapresuradamente?

Cuntas cosas no son exactamente comopensbamos?

Y record que existen cuatro cosas que no sepueden recuperar:


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Galletitas...

Una piedra,despus de haberla lanzado

Una palabra, despus de haberla dicho.

Una oportunidad, despus de haberla perdido.

El tiempo, despus que ha pasado.

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