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1
RELATÓRIO INDUSTRIAL
2011
MANAGEMENT MATTERS
2
3
Carta aos Gestores página 4
O Projeto
Motivação página 6
Metodologia página 8
Exemplos de melhores práticas página 9
Abrangência página 10
Resumo dos Resultados
Resultados por país página 12
Setor industrial página 14
O que pode explicar a amplitude página 16
Diferenças regionais página 20
CONTEÚDO
4
CARTA AOS GESTORES
Prezado Gestor,
Gostaríamos de manifestar nossa sincera gratidão por utilizar seu tempo nos ajudando
neste importante projeto. Aqui apresentamos nossas descobertas, baseadas em suas
contribuições relevantes e perspicazes, em um relatório especial que compilamos como
agradecimento por seu valioso tempo.
O projeto de pesquisa gerencial é uma iniciativa internacional de pesquisa para explorar
as diferenças nas práticas de gerenciamento entre organizações e países. Baseado no
Centre for Economic Performance, o projeto é uma iniciativa conjunta de pesquisadores
da London School of Economics, Stanford University e Harvard Business School,
endossado por Bancos Centrais, Ministérios das Finanças e Federações Patronais de todo
o mundo. Desde 2002 nós temos coletado entrevistas minuciosas com mais de 10.000
gerentes em 21 países.
A informação coletada é inteiramente confidencial. Nomes de empresas ou pessoas
nunca são mencionados ou publicados, mas apenas resultados consolidados. Além disso,
valores financeiros das empresas não são abordados em nossas entrevistas, apenas
práticas de gestão e estruturas organizacionais.
Esperamos que você goste de ler este relatório e agradecemos novamente por seu tempo
e por sua valiosa contribuição para este projeto.
Nós apreciamos receber comentários sobre a pesquisa. Por favor envie seus comentários
e sugestões para [email protected].
Saudações,
Equipe de Pesquisa
Centre for Economic Performance
London School of Economics
5
O PROJETO
6
O PROJETO: MOTIVAÇÃO
Motivação Existem grandes diferenças de produtividade e lucratividade entre empresas e países.
Elas são persistentes e amplamente documentadas, e têm sido tipicamente atribuídas a
“gestão”. Nós coletamos o primeiro conjunto internacional de larga escala de dados
gerenciais visando explorar se a gestão pode de fato ajudar a explicar estas lacunas.
Em resumo, nós encontramos diferenças muito grandes nas práticas de gerenciamento
entre empresas e países. Nós também descobrimos que as práticas de gestão estão
fortemente ligadas ao desempenho de empresas e países, e que os fatores chave
associados a boa gestão são a competitividade do mercado, o status multinacional das
empresas, as qualificações dos funcionários e a propriedade acionária dispersa.
Por que devemos nos preocupar?
No início do projeto em 2001, acreditávamos que
as práticas de gestão de uma empresa poderiam
estar fortemente relacionadas com seu
desempenho.
Para explorar essa hipótese, desenvolvemos, em
conjunto com empresas líderes em negócios e
consultoria, uma ferramenta de entrevistas para
aferir e analisar práticas de gestão entre
empresas e indústrias.
Durante as entrevistas, documentamos um vasto
grupo de respostas sobre práticas gerenciais e
encontramos significativas variações em estilos
de gestão. Usando a ferramenta desenvolvida por
nossa equipe internacional de especialistas
acadêmicos e da indústria, nos esforçamos para
organizar e codificar estas respostas.
Durante a última década, conduzimos entrevistas com mais de 10.000 gerentes em 21
países nas Américas do Norte e do Sul, Europa, Ásia e Australásia. Nossos estudos iniciais
com empresas de manufatura mostraram uma forte relação entre as práticas de gestão e
os resultados destas empresas, tais como produtividade, retorno sobre o capital
empregado, crescimento de vendas, crescimento da fatia de mercado e capitalização.
Nós usamos esses dados para publicar diversos textos acadêmicos e relatórios com o
objetivo de fornecer informações para criação de políticas públicas, ajudando os
interessados a entender como a adoção e implementação de práticas modernas de
gestão impulsiona produtividade e inovação.
Retorno Sobre o Capital
Empregado (ROCE)
8.7 %
11.5 %
… está associado ao
aumento de 2,8 pontos
percentuais no ROCE
O aumento de 1 ponto na
pontuação de gestão…
7
2Q de Tobin assumindo valor
contábil constante
Capitalização2
(Indexado)
100 126
… está associado a uma
capitalização 26% maior
O aumento de 1 ponto na
pontuação de gestão…
MOTIVAÇÃO
a Nestes gráficos usamos mais de 6.000 empresas de nossa amostra
Melhores práticas de gestão estão associadas a
melhores resultados das empresasa
Produtividade1
(Indexado)
100 106
… está associado a uma
produtividade 6% melhor
1Vendas por funcionário
O aumento de 1 ponto na
pontuação de gestão…
Crescimento da Fatia
de Mercado (Indexado)
100
171
… está associado a um
crescimento da fatia de
mercado 71% maior
O aumento de 1 ponto na
pontuação de gestão…
Crescimento de Vendas
5.6 %
7.9 %
… está associado ao
aumento de 2,3 pontos
percentuais em vendas
O aumento de 1 ponto na
pontuação de gestão…
8
O PROJETO: METODOLOGIA
Metodologia Para examinar as práticas de gestão, nós conduzimos entrevistas com duração de 45 a 60 minutos com gerentes de fábrica, e analisamos três áreas principais:
Nós também examinamos a estrutura organizacional das empresas, considerando
diversos aspectos da autonomia de gerentes e funcionários e a estrutura hierárquica da
companhia.
Operacões de Eliminação do
Desperdício (Lean)
Gestão de Talentos
Desempenho e Gestão por
Objetivos
Since the project’s
inception, we have
honed our survey
tool and have
expanded it into
three sectors
beyond
manufacturing:
education,
healthcare and
retail.
NOSSOS
ANALISTAS
As entrevistas foram
conduzidas por estudantes
das melhores escolas de
negócios e departamentos
de economia em todo
mundo. As instituições
representadas incluem:
Cambridge University
Harvard University
HEC
INSEAD
London Business School
London School of
Economics
MIT
Northwestern (Kellogg)
Oxford University
Queens University
Stanford University
U.C. Berkeley
University of Toronto
Yale University
Considerando:
Número de níveis hierárquicos abaixo e acima do gerente da fábrica
Alterações nos níveis hierárquicos nos últimos três anos
Amplitude do controle (quantas pessoas reportam-se diretamente ao gerente da fábrica)
Autonomia Estrutura Hierárquica
Gerentes de Fábrica:
Autonomia para contratar e despedir
Introdução de novos produtos
Valor máximo para as despesas com bens de capital sem o aval da sede da empresa
Autonomia em termos de vendas e marketing
Funcionários:
Quem estabelece o ritmo de trabalho?
Quem decide a atribuição de tarefas?
Processos e comportamentos que
Otimizam as linhas de produção
Criam o máximo de valor a partir de ativos fixos
Processos e comportamentos que
Otimizam a qualidade da mão-de-obra
Maximizam o capital humano
Processos e comportamentos que
Conectam os aspectos físicos e humanos do negócio
Alinham esforços da organização como um todo
9
O PROJETO: EXEMPLOS DE MELHORES PRÁTICAS
Alguns bons e maus exemplos de práticas de gestão entre diversas empresas de manufatura:
OPERAÇÕES DE ELIMINAÇÃO DO DESPERDÍCIO (LEAN)
DESEMPENHO E GESTÃO POR OBJETIVOS
GESTÃO DE TALENTOS
CITAÇÕES
MEMORÁVEIS
Falar com vocês (caros
gestores) ao telefone
não foi fácil…
Secretária francesa:
“Deseja falar com o
gerente da fábrica? Há
processos legais
contra ele, portanto
apresse-se!”
Analista: “Gostaria de
saber se você teria 30-
40 minutos para falar
comigo sobre seu
processo de produção
diário?”
Gerente americano:
“Você teria mais
chances de vir aqui
com uma lâmina e me
cortar os pulsos do
que falar comigo ao
telefone durante 40
minutos!”
Melhor prática: As melhores empresas dispõem de um processo formal de resolução de
problemas para encorajar uma melhoria contínua
Bom exemplo: Os funcionários de uma empresa analisam constantemente o processo de
produção como parte dos seus deveres normais. Eles filmam etapas críticas de produção
para analisar áreas de forma mais minuciosa. Todos os problemas são registrados em
uma base de dados especial que monitora os processos críticos e cada problema tem de
ser revisado e aprovado por um gerente.
Mau exemplo: Uma empresa não possui um mecanismo formal ou informal para
documentar processos ou para melhorá-los. O gerente revelou que a produção ocorre em
um ambiente onde nada é feito para encorajar ou suportar a inovação de processos.
Melhor prática: As melhores empresas possuem sistemas regulares de reconhecimento e
recompensas – o bom desempenho é recompensado
Bom exemplo: Um gerente insiste em estabelecer objetivos agressivos e exigentes para
todos - inclusive para a equipe de segurança. Se todos os objetivos são atingidos, ele fica
apreensivo com o fato de não ter sido suficientemente exigente. Cada Indicador Crítico
de Desempenho (KPI) está relacionado ao plano geral de negócios e todos têm de
trabalhar arduamente para que seus produtos fiquem prontos rapidamente.
Mau exemplo: Uma empresa usa objetivos fáceis para melhorar o moral dos funcionários
e encorajar as pessoas. Eles têm dificuldade em estabelecer objetivos mais difíceis pois as
pessoas simplesmente desistem e os gerentes se recusam a fazer seus funcionários
produzirem mais.
Melhor prática: As melhores empresas estabelecem objetivos muito firmes mas
exequíveis, derivados diretamente dos objetivos gerais da empresa
Bom exemplo: Uma empresa estimula os funcionários com objetivos ambiciosos. O
desempenho é premiado com bônus, almoços de equipe feitos pelos gerentes,
piqueniques em família, cupons para cinema e jantares, etc. Eles também incentivam os
funcionários com prêmios para assiduidade perfeita, melhor sugestão, etc.
Mau exemplo: Uma empresa remunera seus funcionários de forma igual,
independentemente do desempenho. Não existem incentivos para o bom desempenho na
empresa. A mesma política é aplicada a equipe de gestão, que é remunerada por hora,
sem pagamento de bônus relacionado ao desempenho da empresa.
10
O PROJETO: ABRANGÊNCIA
Para garantir resultados representativos, nós utilizamos uma lista abrangente de
estabelecimentos de cada país e indústria, e selecionamos aleatoriamente gerentes para
participar de nosso estudo. No setor industrial, nossa amostra inclui empresas que têm de
100 a 500 funcionários. Como a participação neste estudo é totalmente voluntária, nós
também registramos as taxas de respostas e asseguramos resultados imparciais. Desde
2004, nós entrevistamos mais de 10.000 gerentes de 21 países em 4 continentes.
0 300 600 900 1,200 1,500
United StatesGreat Britain
IndiaChina
GermanyFrance
BrazilAustralia
CanadaSweden
ChilePoland
ItalyPortugal
GreeceArgentina
MexicoJapan
Republic of IrelandNew Zealand
Northern Ireland
Número de Entrevistas
Número Total de Entrevistas
Irlanda do Norte Nova Zelândia
República da Irlanda
Japão
México Argentina
Grécia Portugal
Itália Polônia
Chile
Suécia
Canadá
Austrália Brasil
França
Alemanha
China
Índia Grã Bretanha
Estados Unidos
11
RESUMO DOS RESULTADOS
SETOR INDUSTRIAL
12
RESUMO DOS RESULTADOS: SETOR INDUSTRIAL
Economias mais desenvolvidas como os Estados Unidos e o Japão têm a melhor gestão,
enquanto economias emergentes como Brasil e Índia se saem pior.
Exibimos abaixo as distribuições de todas as empresas entrevistadas em cada país. A altura
da barra mostra a proporção de empresas que têm a pontuação naquele nível. Cada gráfico
tem a forma de um sino demonstrando (sem surpresas) que a maioria das empresas
aglomera-se ao redor da média. No entanto, há umas poucas empresas com pontuação
muito baixa ("cauda esquerda") e outras com pontuação alta ("cauda direita"). Em países
que são em média melhor gerenciados, há também uma menor proporção de empresas
mal gerenciadas - note as duas "caudas" destacadas pelos círculos vermelhos, e como a
cauda nos Estados Unidos é menor do que a da Índia. A presença ou ausência destas caudas
inferiores ajuda a explicar as diferenças entre os países.
2 2.5 3 3.5
IndiaBrazilChina
GreeceChile
ArgentinaRepublic of Ireland
PortugalNorthern Ireland
New ZealandPolandMexico
AustraliaItaly
FranceGreat Britain
CanadaSweden
GermanyJapan
United States
Avaliação Geral da Qualidade da Gestão
Gestão por País
CITAÇÕES
MEMORÁVEIS
Retenção de pessoal à
maneira do Reino Unido:
Analista: “Como você
persuadiria os
funcionários com
melhor desempenho a
ficar?”
Presidente inglês: “O
sexo é uma coisa
poderosa! Se o
funcionário encontrar
uma namorada em
outro lugar, não posso
fazer nada!”
Retenção de pessoal à
maneira americana:
Gerente: “Passo a
maior parte do meu
tempo afagando e
encorajando as
pessoas – meus
funcionários dizem
que meus abraços são
ótimos!”
Amplitude das Práticas de Gestão por País
0.5
10
.51
0.5
10
.51
0.5
1
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Argentina Australia Brazil Canada Chile
China France Germany Great Britain Greece
India Italy Japan Mexico New Zealand
Northern Ireland Poland Portugal Republic of Ireland Sweden
United States All Countries
13
RESUMO DOS RESULTADOS: SETOR INDUSTRIAL
Curiosamente, gerentes geralmente superavaliam a gestão de suas próprias empresas em
todos os países da amostra.
Em resposta à questão “Excluindo você mesmo, como você classificaria a gestão de sua
empresa de 1 a 10, um sendo o pior e dez o melhor?” a distribuição das respostas está a
seguir:
Isto mostra que a grande maioria dos gerentes pensa que sua empresa está acima da
média, e este padrão é consistente entre os países da amostra.
0
5
10
15
20
25
30
35
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Parcela de Empresas
Auto-pontuação
Auto-pontuação Média do Gerente
%
Pior prática Prática Intermediária Melhor Prática
1 3 5 7 9
MexicoBrazilChile
ArgentinaCanadaGreece
PortugalNorthern Ireland
United StatesNew Zealand
Republic of IrelandAustralia
IndiaGermany
ItalyChina
Great BritainPoland
SwedenJapan
France
Auto-pontuação
Auto-pontuação dos Gerentes por País
França Japão
Suécia Polônia
Grã Bretanha China Itália
Alemanha Índia
Austrália República da Irlanda
Nova Zelândia Estados Unidos
Irlanda do Norte Portugal
Grécia Canadá
Argentina Chile
Brasil
CITAÇÕES
MEMORÁVEIS
As dificuldades para definir
a posse na Europa:
[Gerente homem falando
com uma entrevistadora
australiana]
Gerente: “Nós somos
propriedade da Máfia”
Analista: “Acho que esta
é a categoria ‘Outros’...
mas talvez possa
considerá-los como uma
‘multinacional italiana’?”
Alguns gerentes foram
muito sinceros
Analista: “Você se
importaria se eu
perguntasse quanto é
seu bônus como
gerente?”
Gerente: “Eu não conto
isso nem para minha
esposa!”
Analista: “Francamente,
esta talvez seja uma
decisão acertada...”
14
RESUMO DOS RESULTADOS: SETOR INDUSTRIAL
Além de um alto nível de variação na qualidade das práticas de gestão entre diferentes países e dentro do mesmo país, há também variações entre setores industriais. Somente 2 por cento da variação na qualidade da gestão se deve aos países, e 21 por cento se deve ao setor industrial.
Descrição dos Códigos de Classificação Industrial dos EUA (SIC)
20 Comida e produtos semelhantes 31 Couro e produtos de couro
21 Produtos de tabaco 32 Pedra, argila, vidro e produtos de concreto
23 Vestuário e outros produtos acabados feitos
com tecidos e materiais similares
33 Indústrias de metal primário
24 Serralheria e produtos de madeira, exceto
mobília
34 Produtos fabricados de metal, exceto
maquinário e equipamento de transportes
25 Mobília e acessórios 35 Maquinário industrial e comercial e
equipamentos de computação
26 Papel e produtos similares 37 Equipamento de transportes
27 Impressão, editoras e indústrias similares 38 Instrumentos de medição, análise e controle
28 Produtos químicos e similares 39 Indústrias de manufatura diversas
30 Borracha e produtos plásticos diversos
Management by Industry
12
34
5
Ma
na
ge
men
t S
core
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38
Standard Industry Code
Max
Min
Average
CITAÇÕES
MEMORÁVEIS
A Índia é um lugar tão
interessante…
Gerente: “Six Sigma.
Sim, nós o iniciamos.
Nós temos quatro dos
sigmas fora da fábrica
e os outros dois já
foram
encomendados...”
Analista: “Como vocês
retêm os funcionários
com melhor
desempenho?”
Gerente: “Eu tenho
um desempenho
impecável mas quero
sair!”
Analista: “Como vocês
identificam os
funcionários com
melhor
desempenho?”
Gerente: “Estamos na
Índia, todos se julgam
estrelas!”
Gerenciamento por Setor Industrial
Código de Classificação Industrial (SIC)
15
RESUMO DOS RESULTADOS: PROPRIEDADE
As práticas de gestão também variam significativamente dependendo das estruturas de
propriedade das empresas. Os gráficos abaixo incluem empresas de todos os países,
divididas segundo sua situação de propriedade. Para facilitar a comparação, nós
sobrepusemos a linha de distribuição das empresas que têm propriedade acionária dispersa
à cada curva de distribuição das demais categorias de propriedade.
Descobrimos que empresas com acionistas dispersos tendem a receber melhores
pontuações em gestão.1 Além disso, quando há um CEO externo em empresa familiares,
esta são, em média, tão bem gerenciadas quanto empresas com acionistas dispersos.
Management by Ownership Status
1Propriedade acionária dispersa se caracteriza por não haver acionistas que possuam mais de
25,01% da empresa.
CITAÇÕES
MEMORÁVEIS
A conversa britânica
[Gerente homem falando
com uma entrevistadora
australiana]
Gerente: “Seu sotaque
é realmente atraente
e eu adoro o modo
como você fala. Você
gostaria de me
encontrar perto da
fábrica?”
Analista: “Desculpa,
mas eu irei lavar meu
cabelo todas as noites
durante o próximo
mês...”
A conversa indiana
Gerente: “Você é
brâmane?”
Analista: “Sim, por
que você pergunta?”
Gerente: “E você é
casada?”
Analista: “Não?”
Gerente: “Excelente,
excelente, meu filho
está buscando uma
noiva e eu acho que
você seria perfeita. Eu
vou contatar seus pais
para discutir isso.”
Gerenciamento por Tipo de Propriedade
Pontuação da Gestão
Den
sid
ade
16
QUE FATORES PODEM EXPLICAR ESTA AMPLITUDE?
Nós exploramos algumas razões que podem explicar porque observamos tanta
variabilidade nas práticas de gestão: competição, globalização, capital humano e
regulamentação.
Competição
A competição vem sendo apontada há muito tempo como um fator efetivo de
desempenho. Em ambientes mais competitivos, as empresas precisam se esforçar
continuamente para serem mais eficientes e produtivas a fim de sobreviver. Neste
ambiente, empresas que não se empenham para melhorar arriscam-se a perder clientes e
a serem forçadas a deixar o mercado.
No início das entrevistas, nós perguntamos aos gerentes quantos concorrentes principais
eles acreditavam ter. Observamos que há uma clara correlação positiva entre o número
relatado de concorrentes e a qualidade das práticas de gestão.
Globalização
Empresas multinacionais normalmente têm um desempenho superior a empresas
domésticas em diversas dimensões tais como produtividade, remuneração dos
funcionários e gastos com pesquisa e desenvolvimento. Muito deste impulso para
inovação e competitividade é resultado da rigorosa competição no mercado global. Como
mostramos acima, há evidências de que a competição está ligada a melhores práticas de
gestão.
2.7
2.8
2.9
3
3.1
0 2 4 6 8 10
Gestão Geral
Número Relatado de Concorrentes
Competição e Gestão
92
280 543 827 765
965
524
232
263
73
4522
CITAÇÕES
MEMORÁVEIS
Objetivos industriais
suecos
Gerente de produção:
“Objetivos individuais
dos funcionários? Eles
apenas querem ir para
casa!”
Americanos sobre
geografia
Analista: “Quantos
locais de produção
vocês têm no
exterior?”
Gerente (em Indiana):
“Bem... nós temos um
no Texas …”
O bizarro
Analista: [longo
silêncio]… alô, alô…
você ainda está aí…
alô?”
Gerente: “…Sinto
muito, me distraí com
um submarino
emergindo bem em
frente à minha
janela.”
17
QUE FATORES PODEM EXPLICAR ESTA AMPLITUDE?
O melhor desempenho médio das empresas multinacionais em gestão pode ser relacionado
ao fato de poucas delas serem mal gerenciadas – a pequena “cauda inferior” da distribuição,
destacada nos gráficos abaixo.
02
46
81
0
Pe
rce
nt o
f C
om
pa
nie
s
1 2 3 4 5
Management Score
Empresas Multinacionais
Empresas Domésticas
02
46
81
0
Pe
rce
nt o
f C
om
pa
nie
s
1 2 3 4 5
Management Score
2.71
3.18
2.96
1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5
Domestic only
Multinationals
All firms
Avaliação Geral da Qualidade de Gestão
Multinacionais Tendem a Ser Melhor Gerenciadas
Todas as empresas
Multinacionais
Unicamente
Gestão
Gestão
18
QUE FATORES PODEM EXPLICAR ESTA AMPLITUDE?
Capital Humano
O capital humano e as habilidades constituem fatores determinantes da produtividade
entre países. Em nossa pesquisa também observamos que empresas melhor gerenciadas
têm uma parcela maior de funcionários com curso superior. Talvez não seja surpreendente
que ter gerentes mais instruídos ajude, mas também constatamos uma correlação
igualmente forte entre o nível de instrução dos não-gerentes e nossa pontuação de gestão.
Parece ser mais fácil ter uma classificação superior em gestão quando os funcionários são
mais especializados.
0 5 10 15 20 25 30 35
4.5
4
3.5
3
2.5
2
1.5
% de funcionários com curso superior
Gestão Geral
Qualidade da Educação e da Gestão
%
19
QUE FATORES PODEM EXPLICAR ESTA AMPLITUDE?
Regulamentações do Mercado de Trabalho
Regulamentações trabalhistas podem ser uma importante proteção para os funcionários
contra empregadores injustos. No entanto, elas também podem criar um mercado de
trabalho muito rígido e causar ineficiências.
O Banco Mundial classifica rotineiramente os países quanto a facilidade em fazer negócios;
um componente importante deste indicador é o Índice de Rigidez do Emprego (Rigidity of
Employment Index - REI). Em sua classificação, o REI considera a dificuldade para contratar
e demitir funcionários, para agendar horas não convencionais de trabalho e para programar
férias.
Observamos uma fraca correlação entre um REI alto e uma baixa pontuação em gestão de
talentos. Os Estados Unidos são um dos países com o menor REI, mas também o país com a
maior nota em gestão de talentos. Por outro lado, as regulamentações do mercado de
trabalho não parecem influenciar negativamente outros tipos de prática de gestão.
Índia
Brasil
China Grécia Chile
Argentina
Irlanda
Portugal Irlanda do Norte
Nova Zelândia Polônia
México Austrália
Itália França Grã Bretanha
Canadá Suécia
Alemanha Japão
Estados Unidos
2.5
2.7
2.9
3.1
3.3
0 10 20 30 40 50 60
Gestão de Talentos
Índice de Rigidez do Emprego do Banco Mundial
Regulamentações do Mercado de Trabalho e Gestão
20
DIFERENÇAS REGIONAIS
Notamos algumas diferenças importantes no estilo de gestão entre determinados grupos de
países.
ESTADOS UNIDOS & CANADÁ
Boas práticas de gestão,
especialmente forte gestão de
talentos
Grande liberdade de gestão (a sede da
empresa dá ao gerente amplo
controle sobre contratações e
investimentos)
Estruturas hierárquicas planas
(poucos níveis de gestão)
EUROPA
Grande amplitude de práticas de gestão
Empresas multinacionais são tipicamente
bem gerenciadas ao longo da Europa, mas
têm características de sua pátria (i.e.
empresas americanas têm liberdade
gerencial, empresas japonesas são muito
‘lean’)
Grande liberdade gerencial no norte da
Europa, controle mais centralizado no sul
da Europa BRASIL & ÍNDIA
Empresas em estados ou regiões mais
ricos são aparentemente melhor
gerenciadas (por exemplo em Tamil
Nadu ou Maharashtra na Índia, e no
sudeste do Brasil)
Empresas multinacionais parecem
trazer suas boas práticas de gestão de
suas sedes da Europa ou dos EUA
As melhores empresas locais são tão
bem gerenciadas quanto qualquer
outra na Europa, EUA ou Japão
Liberdade gerencial limitada com
forte suporte central
JAPÃO
Extremamente bem gerenciado em
operações de processos, com excelente
‘lean’ e melhorias contínuas em quase todas
as indústrias
Variações na gestão de talentos – empresas
parecem ter dificuldades em lidar com
funcionários que apresentam baixo
desempenho
Fortes estruturas hierárquicas – gerentes de
fábrica têm arbítrio limitado e há muitos
níveis hierárquicos nas empresas
CHINA
Enquanto as multinacionais parecem
trazer sua boas práticas de gestão
consigo, joint ventures estrangeiras
têm pior desempenho
Pouca variação nas práticas de gestão
entre empresas, especialmente
quando comparado com outros países
asiáticos
Empresas parecem exibir estruturas
organizacionais mais hierárquicas;
gerentes de fábrica têm arbítrio e
controle limitados
MÉXICO & ARGENTINA
Grande inclinação por inovação e esforço
em direção a um processo sistemático de
melhoria de processos em empresas
multinacionais
Gerentes observaram que as normas
culturais arraigadas constituem uma
barreira para a implementação de melhores
práticas de gestão de pessoas
Apesar do excesso de confiança dos
gerentes em avaliar a gestão de suas
empresas, os dois países apresentam
empresas bem e mal gerenciadas. As
melhores práticas estão fortemente ligadas
à produtividade das empresas
21
O projeto Gestão Importa é um empreendimento de pesquisa sem fins lucrativos baseado em universidades.
Nós não utilizamos nenhum recurso financeiro das empresas privadas com as quais temos parcerias.
Nós gostaríamos de agradecer as seguintes instituições por seu importante financiamento de longo prazo:
Advanced Institute of Management Research, Anglo-German Foundation, Economic and Social Research
Council, e Higher Education Innovation Fund.
Os seguintes financiadores apoiaram generosamente algumas fases da pesquisa: Asian Development Bank, BIS,
International Growth Centre, Kauffman Foundation, National Science Foundation, Sloan Foundation e World
Bank.
OBRIGADO AOS NOSSOS FINANCIADORES
22
EQUIPE DE PESQUISA
Matilde Gawronski University of Oxford
Centre for Economic Performance London School of Economics
Rebecca Homkes Centre for Economic Performance
London School of Economics
Renata Lemos University of Cambridge
Centre for Economic Performance London School of Economics
Mingxuan Qi Centre for Economic Performance
London School of Economics
Daniela Scur Centre for Economic Performance
London School of Economics
DIRETORES DO PROJETO
Nicholas Bloom Stanford University Centre for Economic Performance London School of Economics
Raffaella Sadun Harvard Business School Centre for Economic Performance London School of Economics
John Van Reenen Centre for Economic Performance London School of Economics
23
Rana Ahmad Jue Huang Jayesh Patel
Frederique Ait Touati Simon Ingold Dydynski Patrick
Alam Aguilar-Platas Nat Ishino Killian Pender
Claudia Asazu Elena Jaeger Greg Pytel
Johannes Banner Stefan Jelinek Mingxuan Qi
David Bergal Y Jiang Raswinder Gill
Michael Bevan Ali Asgar Kagzi Marcelo Reis
Vishal Bhartia Christine Kaulfers Matt Rivron
Blaise Bolland Ilja Koren Lanny Rubin
Shane (Jack) Bolland George Koveos Laura Sambris
Simone Bohnenberger-Rich Kevin Krabbenhoeft Carlos Santos
Joshua Booth Vasileios Kyriakopoulos Denise Savage
Agathe Bourgon Rehana Lalani Tejas Savant
Medhi Boussebba William Lamain Eva Marie Schindler
Sean Brandreth Nikki Lamba Scott Sameroff
M Braha Warrick Lanagan Asama Sharef
Carolyn Breit Qin Li Raquel Silva
Matteo Calabresi Li Lin Shweta Singh
Emilia Carlqvist Z Liu Upneet Singh
Guillaume Carreno Yuetian Lu Nicolas Smolarski
Diego Cattaneo Manish Mahajan Linnea Charlotta Soderberg
Agnieszka Chidlow Vaggelis Makris Aude Spitzmuller
Dinesh Chreyan Niccolo’ Manzoni Gregor Stegen
Julie Columbus Shu Mao Christian Stiefel
Andrés Curia Milka Marinova Vickram Suri
Paolo Dasgupta Simone Martin Robert Svenning
Alberic de Solere Alison McMeekin Narasimhan Swaminathan
Bodhisatva Deb Marty McGuigan Marcus Thielking
Kanan Dhru Michela Meghnagi Matthias Traut
Kaan Dikmen Sebastian Meitz Rui Trigo de Morais
Paul Dinkin Karelin Mendez Saavedra Maria E Tsani
Blake Driscoll Jilda Mercx Maki Umemura
Filippo Fabbris Anna Mitchell Sébastien Vézina
João Luís Ferreira Anita Ngai Dorfman Vadim
Arianna Fraschetti Miljevik Nikolina Riddhi Ved
Michelle Friedman Eisuke Ohashi Takehiro Watanabe
Yuewen Fu Bolu Olufunwa Carina Wendel
Luis Matias Gallardo Sirito Ai Orito Fabian Wigand
Christos Genakos Melania Page Joanna Wylegala
Jose Ignacio Guerrero Himanshu Pande May Yoon
Michael Hooper Ketki Paranjpe
ANALISTAS E LÍDERES DE EQUIPE
24
