15 ans de partage pour penser l’avenir !

Regards croisés sur la transformation RH

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Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Qu’est-ce que RH info ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

ADP est sponsor de RH info et acteur de son développement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

De 2004 à 2014 : quelles évolutions de la fonction RH ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Thématique 1 : Approche globale de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Thématique 2 : Sourcing et recrutement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Thématique 3 : Gestion administrative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Thématique 4 : Organisation et communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Thématique 5 : Management et conditions de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Thématique 6 : Formation et développement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Thématique 7 : Engagement et reconnaissance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Thématique 8 : Évolution professionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Et demain ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

Regards d’experts sur les RH d’ici 2025 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

15 années au service de l’info RH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Rejoignez-nous . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Découvrez l’infographie « 15 années au service de l’info RH » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

Annexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

Les experts de RH Info . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

Les contributeurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Sommaire

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Ce livre blanc a été illustré par les caricatures d’Évelyne Philippon.

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IntroductionVous êtes DRH, RRH, professionnel de la fonction RH ? Vous vous intéressez aux problématiques RH mais également aux questions sociales et/ou aux enjeux managériaux d’aujourd’hui et de demain ?

Ce livre blanc est composé de deux parties. La première est constituée d’un condensé des publications représentatives de 8 thématiques et aborde les préoccupations majeures et les enjeux fondamentaux d’une fonction RH que nous avons connue ces dernières années.La seconde partie est dédiée à la prospective d’une Direction des RH pour laquelle les experts de RH info ne sont pas toujours unanimes. Vous trouverez des visions communes, en particulier sur l’avenir du travail mais aussi des points de vue plus contrastés, notamment sur l’importance stratégique de la fonction RH de demain. La fonction RH va-t-elle se diluer dans le management de proximité et devenir une casquette complémentaire des opérationnels ou bien sera-t-elle capable de conjuguer performance sociale et économique dans le cadre de la transformation de l’entreprise ?Autant de questions et de débats qui continueront à nous passionner !

RH info constitue une précieuse ressource pour l’exercice de votre fonction en vous donnant accès à un contenu riche, varié et quotidiennement actualisé. Les écrits des experts et des contributeurs de RHinfo.com sont accessibles depuis votre mobile, votre ordinateur et même via notre groupe LinkedIn ou encore par le biais de notre fil Twitter.

RH info fête sa quinzième année passée au service de l’actualité RH & Management. À cette occasion, le site a été modernisé, son ergonomie améliorée, de nouvelles rubriques ont été ajoutées, des podcasts et vidéos sont désormais disponibles.L’évolution exponentielle du nombre de lectures, de commentaires, d’abonnés et de membres a permis à RH info de devenir la première communauté RH francophone du Web. Le groupe LinkedIn de RH info compte désormais plus de 15 000 membres.

RH info enrichit son ADN collaboratif et social et toute l’équipe éditoriale s’associe pour vous remercier, vous les lecteurs, pour votre fidélité et votre assiduité.

Qu’est-ce que RH info ?Dédié aux professionnels des ressources humaines et aux dirigeants, RHinfo.com s’est affirmé dès mars 1999 comme le leader francophone des communautés RH.Sa politique éditoriale, s’accordant une liberté de ton et une vive indépendance de pensée, a permis à RH info de se démarquer par un contenu à forte valeur ajoutée, pour en faire un site résolument différent. Alliant constamment la perspective pratique à l’approche critique, son positionnement lui vaut aujourd’hui d’être consulté dans plus de 70 pays.Par sa logique de neutralité et de gratuité, de partage et de management des connaissances, RH info s’est imposé comme un lieu de réflexion où experts de renom et Hommes d’expérience collaborent pour mettre leurs écrits au service des professionnels de la fonction RH.

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Plus d’une centaine d’auteurs et de contributeurs complètent les publications régulières d’une quinzaine d’experts qui offrent, depuis l’origine du site, leurs réflexions sur des thématiques variées.

Chacun y est invité à contribuer, soit par ses commentaires en ligne sur des articles publiés, soit par la publication de ses propres réflexions.Avec pour slogan « Les RH telles qu’elles sont vraiment, sans langue de bois ! », la charte éditoriale de RHinfo.com indique que les articles des contributeurs volontaires ne sont soumis à aucune autre exigence que celle de la cohérence avec la ligne éditoriale de RH info.

Avec plus de 30 000 abonnés et 300 000 visites par an, RH info est devenu un leader d’opinion RH dont le style des auteurs ainsi que la plume de son rédacteur en chef ont permis d’assurer la notoriété du site .Au rythme d’un article par jour, RH info comptabilise plus de 3 000 articles classés dans huit grandes thématiques allant de l’approche globale de l’entreprise au management et aux conditions de travail, en passant par la gestion administrative, la communication, le recrutement, la formation, l’engagement et l’évolution professionnelle.

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Depuis 2004, ADP soutient et investit dans RH info pour lui permettre, non seulement de se développer en toute autonomie, mais aussi de conserver sa liberté de ton.

Le fait qu’ADP occupe la position de leader mondial en matière de HCM (Human Capital Management) l’a naturellement incité à sponsoriser dès l’origine RH info, le leader d’opinion RH et la première communauté RH Francophone du Web.

Les auteurs de RH info traitent avec expérience, expertise, clairvoyance, avant-gardisme, « pointillisme » ou humour, les pratiques et les réflexions qui impactent les entreprises ou les organisations et qui concernent aussi ceux qu’elles emploient.

Parfois grinçants, souvent inspirants, les écrits de RH info ont cette particularité d’inciter chaque praticien RH, salarié, manager ou dirigeant, à (ré)inventer le présent et même à imaginer l’avenir.

ADP sait, depuis la création de RH info, que les communautés de pratiques et de pensées, rassemblées autour des mêmes centres d’intérêt, permettent l’émergence de l’intelligence collective. Or, cette dernière est un des leviers de la transformation des entreprises et organisations.

Ce livre blanc marque un nouveau tournant, celui d’une nouvelle modernisation du site, sponsorisée par ADP. À cette occasion, RH info s’ouvre aux partenariats et, d’une façon générale, à tous ceux qui souhaitent soutenir le projet collaboratif et communautaire de RHinfo.com.

À propos d’ADP :Les entreprises du monde entier font confiance à ADP® (NASDAQ : ADP) pour ses solutions et services basés sur le Cloud afin de gérer leur atout le plus important : leurs salariés. Des ressources humaines à la gestion de la paie en passant par la gestion des talents et des prestations sociales, ADP apporte des connaissances et une expertise inégalées dans la constitution d’une main-d’œuvre plus forte. Pionnier en matière de gestion du capital humain (HCM) et d’externalisation des processus, ADP est au service de plus de 610 000 clients dans cent pays. En France, le groupe compte 2 500 collaborateurs répartis sur neuf sites régionaux pour servir 12 000 clients représentant 2,5 millions de salariés .

Pour en savoir plus sur ADP : www.fr.adp.com

ADP est sponsor de RH info et acteur de son développement

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De 2004 à 2014 : quelles évolutions de la fonction RH ?

Sélectionner une quinzaine d’articles seulement sur une période de 15 années est un exercice d’au-tant plus difficile que RH info se distingue par la richesse de ses contenus et la diversité des profils des auteurs. Cette sélection n’a d’autre ambition que de vous faire découvrir le ton spécifique utili-sé sur RH info et la qualité des auteurs qui s’y expriment.Nous espérons que cela vous donnera envie de découvrir le nouveau site ainsi que ses publications sur les sujets essentiels qui « agitent » les RH.

Cet exercice permet aussi de relativiser les dernières (r)évolutions managériales et génération-nelles tout en retrouvant les traces, dès les premiers articles de RH info, d’une aspiration à un plus grand bien-être et à des organisations moins stressantes… Ces changements étaient déjà prédits sur le site il y a plus de 10 ans !

Les articles plus récents que vous lirez dans ce livre blanc, mettent en perspective cette nouvelle entreprise qui ne cesse de s’annoncer mais qui tarde à se mettre en place. Celle-ci semble s’interro-ger sur la place de la fonction RH dans la transformation insufflée par le digital, transformation qui induit de poser un nouveau regard sur le travail.

Nous avons sélectionné les articles qui reflètent le mieux les principales thématiques traitées sur le site et les avons classés par thème afin de permettre au lecteur de parcourir ce livre blanc dans l’ordre qu’il le souhaite.

Nous serons heureux d’échanger avec vous sur le nouveau site de RH info : vos commentaires ou questions contribueront à rendre la communauté encore plus active et collaborative !

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Thématique 1 : Approche globale de l’entreprise

La place de la fonction RH et du DRH dans la transformation continue de l’entreprise qui s’opère depuis vingt ans, a inspiré un grand nombre de publications sur RH info.

Nous avons sélectionné celles de Jean-Marie Peretti, Gilles Verrier, Guillaume Pertinant et Patrick Storhaye pour illustrer cette recherche d’un positionnement d’une fonction RH plus stratégique qu’administrative, davantage business partner qu’autocentrée sur ses problématiques.

Les acteurs RH, selon Jean-Marie Peretti, ont un rôle prépondérant à jouer dans la responsabilité sociale de l’entreprise qui structure désormais son développement. Cette impulsion concerne bien entendu les domaines RH en relation avec la responsabilité sociale (rémunération, conditions de travail, GPEC, formation, etc.), mais elle touche aussi la communication autour de ces valeurs ainsi que le dialogue social. On pointe ici du doigt la légitimité des professionnels RH à être les leaders d’une vision responsable de l’entreprise et à être les acteurs de la transformation de celle-ci. Ces réflexions sont d’ailleurs un fil conducteur de ce livre blanc.

Gilles Verrier nous aide à placer les contractions actuelles de la fonction sur une échelle de temps plus longue afin de poser clairement la véritable valeur de la fonction RH dans l’entreprise. Celle-ci est loin de se limiter à l’intégration et à la mise en place des réformes successives.La réduction des coûts ou l’accompagnement des réorganisations doit se positionner sur une échelle différente, celle du changement des modes de travail et des nouvelles attentes des salariés. Les gains de compétitivité découlent désormais davantage de l’engagement des salariés et du niveau de leurs compétences que d’une application toujours plus zélée des théories du lean management.

Guillaume Pertinant nous propose justement de prendre le temps de la réflexion parce que cette course au changement épuise les acteurs et conduit à la perte du sens des actions enclenchées.

Enfin, Patrick Storhaye nous projette en 2030. Le phénomène du Big Data a fait émerger des profils tels que celui de « data scientist », devenus indispensables à la fonction RH pour leur capacité à donner du sens aux données.

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Et si le DRH devenait DRHRS ?Publié le 25.04.2012 par Jean-Marie Peretti

Le choix de l’appellation du membre de l’équipe dirigeante en charge des RH reflète les axes prioritaires que l’entreprise souhaite privilégier. Ainsi, le titre de DRHRS (Directeur des Ressources Humaines et de la Responsabilité Sociétale) traduit une double préoccupation : d’une part l’importance de la Responsabilité Sociétale comme composante nouvelle de la stratégie RH, d’autre part le fait que la stratégie RH doit considérer comme également prioritaires les trois dimensions de la RS : le social, le sociétal et l’environnemental.La DRH est un acteur majeur de l’implantation des programmes Responsabilité Sociétale (RS). C’est un acteur qui, tout en intervenant dans la

transformation des comportements et des pratiques au sein de l’entreprise, tend à se transformer lui-même, tant au niveau de ses missions que de son instrumentation de gestion. Pour diffuser les comportements RS à tous les niveaux de l’organisation, de nombreux dispositifs RH sont concernés. Ils sont utilisés pour créer une organisation socialement responsable. Tout ce qui concerne les hommes dans l’entreprise s’inscrit dans le champ de la RS, tant au niveau national qu’international. Il n’est donc pas étonnant que les rapports RS produits par les entreprises reprennent largement d’autres informations fournies par le SIRH (Système d’Information RH) ou par les différents services RH concernés .La nouvelle norme ISO 26000 propose sept thématiques centrales en matière de RS dont certaines relèvent du champ traditionnel des RH : les droits de l’homme, les relations et conditions de travail, l’engagement sociétal voire la gouvernance de l’entreprise. Cette normalisation en matière de RS implique des progrès en matière d’indicateurs sociaux et environnementaux et, compte tenu de la convergence des préoccupations avec le domaine RH, les entreprises puisent dans leur SIRH.Les entreprises soucieuses de définir et de mettre en œuvre une politique RS ont dans un premier temps adopté des structures spécifiques, formalisées au niveau des organigrammes par la désignation d’un responsable RS souvent directement rattaché à la Direction générale du Groupe, avec un double objectif de communication et de sensibilisation des collaborateurs de l’entreprise. La convergence entre RS et fonction RH est cependant telle que la RS devient un véritable outil de GRH. La fonction RH se trouve ainsi au cœur de la transformation RS de l’entreprise qui ne peut se réaliser sans l’engagement durable de tous les salariés de l’entreprise et l’activation de tous les leviers de GRH.À tous les niveaux, les impératifs de RS poussent les DRH à s’impliquer dans la stratégie RS de leur entreprise et à construire de nouvelles pratiques organisationnelles. Il appartient spécifiquement aux DRH d’inscrire les « Ressources humaines » dans cette perspective de RS, c’est-à-dire comme une richesse à protéger et à sauvegarder. En second lieu, les DRH apportent leur contribution, aux dimensions sociétales et environnementales des stratégies RS développées par leur entreprise.

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Fonction RH et Responsabilité socialeLes entreprises affichent des objectifs en matière de responsabilité sociale (entendue ici au sens restrictif de la responsabilité de l’entreprise envers ses salariés). Ces objectifs concernent en particulier trois domaines RH :1. la GPEC - gestion prévisionnelle des emplois et des compétences – avec la qualité des emplois offerts en termes de statut et de qualification et le développement des compétences et de l’employabilité des salariés ;2. les conditions et l’organisation du travail avec la qualité de la vie au travail et le management de la santé, de la sécurité et du bien être au travail ;3. la rémunération (équitable) et le partage (responsable) des profits.

Dans le domaine de la GPEC, il est intéressant de noter comment la fonction RH intègre les préoccupations RS en amont, dans le cadre de ses politiques de recrutement. L’analyse des sites des entreprises françaises dédiés à leurs recrutements indique que ces dernières accordent de plus en plus de place, à côté des caractéristiques de l’emploi qu’elles cherchent à pourvoir, aux « valeurs » qui fondent leurs choix et leurs pratiques.En ce qui concerne les conditions de travail, la fonction RH, après avoir été interpellée sur les conditions physiques du travail (bruit, chaleur, charge physique, pénibilité…), est aujourd’hui interpellée par ses parties prenantes en termes de risques psychosociaux (charge mentale, usure psychologique, stress, dépressions).

Enfin, dans le domaine des rémunérations, la problématique de la RS réactualise des questions brûlantes. Les entreprises ont introduit une part plus importante de rémunération individualisée dans la rémunération des salariés et cette orientation suscite aujourd’hui un débat animé car l’individualisation des rémunérations pose un double problème, à la fois de justice et de justesse. La rémunération individualisée suppose de savoir mesurer la contribution individuelle par rapport à celle des autres salariés mais aussi par rapport à la contribution collective du groupe de travail. En l’absence de mesure juste, le sentiment d’iniquité se développe parmi les salariés avec des effets négatifs. Les préoccupations actuelles en matière de RS orientent le débat vers l’amélioration des instruments de mesure et aussi vers plus de dialogue avec les parties prenantes internes et externes pour définir des modalités de rémunérations socialement responsables.

Fonction RH et Responsabilité environnementaleLes actions sont diverses et la fonction RH dispose de nombreux leviers permettant de développer les comportements environnementaux vertueux à chaque niveau de l’organisation, en particulier celui de :

• La formation en réalisant des modules spécifiques ou en intégrant la dimension « responsabilité environnementale » dans les programmes existants de formations des managers et des dirigeants ;

• La communication au travers de campagnes de sensibilisation aux écogestes et comportements vertueux ;

• L’évaluation au travers des grilles d’évaluation, en veillant à ce que les comportements responsables des salariés en matière environnementale soient pris en compte ;

• La rémunération par le choix des critères de détermination des rémunérations variables, qu’elles soient individuelles (bonus) ou collectives (intéressement) ;

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Par ailleurs, le contrôle de gestion sociale (CGS), en intégrant toutes les dimensions RS par le choix d’indicateurs appropriés, devient plus exhaustif et permet d’inculquer des valeurs nouvelles dans l’organisation.

Fonction RH et Responsabilité sociétaleL’action de la fonction RH en matière de responsabilité sociétale s’exerce au travers de deux leviers : la mobilisation des salariés sur des causes sociétales et l’ancrage de l’entreprise dans les territoires.

L’engagement dans des causes sociétalesLe nombre de salariés engagés dans des causes sociétales, variable selon les entreprises, croît et contribue à créer une dynamique de changement orientée RS.Les salariés s’engagent dans 5 domaines : l’humanitaire (catastrophes naturelles) ; l’action citoyenne (insertion des jeunes, exclusion des handicapés, protection de l’enfance), l’artistique et le culturel (rénovation du patrimoine), l’action environnementale (écogestes), le développement économique (création de micro-entreprises, notamment dans des pays en développement).

Cet engagement des salariés suppose des dispositifs RH qui permettent de définir les modalités contractuelles de gestion des contrats, des temps et des compétences des salariés. Il s’agit soit de dispositifs légaux existants mais peu connus des salariés et peu utilisés que les DRH actualisent à cette occasion, soit de dispositifs nouveaux imaginés par les DRH et faisant l’objet d’un accord d’entreprise spécifique.

Les dispositifs les plus mobilisés par la fonction RH pour permettre aux salariés de s’engager dans des actions RS sont :

le « mécénat de compétences » : il permet à une entreprise mécène de mettre à disposition d’un organisme d’intérêt général qui en fait la demande, les compétences d’un ou plusieurs de ses salariés volontaires durant leur temps de travail .le « congé solidaire international » : régi par la Loi du 4 février 1995, il permet aux salariés de participer à une mission en dehors de la France, d’une durée maximale de 6 mois, pour le compte d’une association à objet humanitaire ou d’une organisation internationale ;le « congé solidaire » : il permet à des salariés de participer à des missions de courtes durées (à partir de 15 jours) ;le « forfait temps citoyenneté » : il est assimilé à du temps de travail effectif, le salarié bénéficiant d’autorisations d’absences rémunérées ;le « bénévolat » : certains salariés s’engagent volontairement et bénévolement durant leurs congés dans des projets développés en partenariat avec l’entreprise ;

La négociation collective avec les partenaires sociaux au travers de la signature d’accords portant spécifiquement sur la responsabilité environnementale de l’entreprise ou au travers d’accords plus large (accord d’intéressement par exemple) intégrant explicitement la dimension environnementale .

le « don » : des salariés font le don d’une partie de leur salaire à des ONG de leur choix via leur entreprise. Ainsi, 450 collaborateurs de France Telecom ont versé une partie de leur salaire à une ONG qui agit en faveur de personnes ayant un handicap visuel ou auditif.

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L’ancrage territorial des entreprisesLa fonction RH contribue, au travers de ses activités, à la responsabilité à l’égard des territoires dans lesquels l’entreprise opère. Elle le fait dans le cadre de sa GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences) qui évolue vers une GPTEC (Gestion Prévisionnelle Territoriale des Emplois et Compétences). Ces actions RH territorialisées traduisent la volonté de l’entreprise de contribuer à la vitalité du territoire dans une logique de RS. Des exemples illustrent le développement de pratiques responsables de GPTEC : Thales en signant des chartes de partenariat avec l’État et les collectivités territoriales, vise à maintenir l’emploi dans ses territoires d’implantation ; Sanofi qui, au travers de son programme ALDEE (Actions Locales de Développement Économique et d’Échanges) assure la pérennité des emplois locaux ; Danone avec son programme ITEL (Implication Territoriale dans l’Économie Locale) vise la préservation et le développement de l’emploi local.Le DRH s’impose comme un acteur majeur dans le cadre de la conception et de la mise en œuvre des politiques RS. Que les services RS soient intégrés ou non dans la DRH, ils doivent travailler ensemble. Parce que la Fonction RH est au cœur d’une transformation RS de l’entreprise qui ne peut se réaliser sans l’engagement durable de tous les salariés et l’activation de tous les leviers de GRH, il apparaît souhaitable que la DRH devienne DRHRS.Lorsque les comportements RS appropriés se seront généralisés à tous les niveaux de l’organisation, la fonction RHRS aura pleinement assumé sa vocation et il sera possible que de nouvelles priorités de l’entreprise entraînent de nouvelles appellations. On peut cependant être convaincu que la préoccupation RS n’est pas seulement une priorité managériale de temps de crise mais une préoccupation de long terme. Les DRHRS ont de beaux jours devant eux.

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Stratégie et RH : l’équation gagnantePublié le 30.07.2014, par Gilles Verrier, Directeur général d’Identité RH1, Codirecteur des Masters RH de Sciences Po

Est-ce vraiment le moment de parler stratégie aux DRH, alors qu’une grande partie d’entre eux sont aujourd’hui « au fond de la mine », occupés à réduire les coûts et à remplir leurs multiples obligations de négocier ? Tout n’a-t-il pas dit ou écrit sur le sujet, à une période où la situation de l’entreprise offrait le luxe aux DRH de se poser ces questions ?

Le travail que je réalise auprès de nombreux DRH m’amène à une conviction : la contribution de la GRH à la stratégie est plus que jamais un enjeu crucial pour l’entreprise. Même si celle-ci, la plupart du temps, n’en est pas consciente. Bien sûr, nous sommes engagés sur plusieurs années dans un cycle de crise. Et dans de nombreuses organisations, les RH en sont réduites au rang de variable d’ajustement.

Le DRH met en œuvre les réorganisations et les optimisations de coûts. Il est sur le traitement du quotidien, l’anticipation des tensions, avec une démarche qui se doit d’être pragmatique.Pour autant, ce « cycle court » de quelques années se juxtapose à un « cycle long ». Pour prendre une image : le printemps pourri que nous avons eu cette année, avec des températures plus basses que les normales saisonnières (cycle court), n’enlève rien à la réalité du réchauffement climatique (cycle long). Le cycle long, en RH, est la conséquence de trois phénomènes. Le premier résulte d’un constat : l’entreprise a peu ou prou épuisé ces dernières décennies la recherche de facteurs de différenciation par rapport à ses concurrents (investissement massif dans les équipements, économies d’échelle, optimisation des coûts). Et seul reste à explorer le facteur humain comme avantage concurrentiel. Le deuxième réside dans la transformation du travail. Hier dominait un travail d’exécution qui se devait d’être conforme à la norme établie par l’entreprise. Aujourd’hui, se développe le travail du savoir dans lequel l’intelligence des situations et l’initiative sont déterminantes. La qualité du facteur humain a donc désormais un tout autre impact sur le business. Le troisième phénomène renvoie aux enjeux démographiques qui font qu’inexorablement, l’entreprise avance vers une situation de pénuries en compétences, ciblées mais radicales.Ce cycle long dans lequel sont engagées les entreprises, masqué par le cycle court de la crise, a une conséquence : celles qui sauront articuler RH et stratégie prendront demain l’ascendant sur leurs marchés par rapport à leurs concurrents. Et c’est dès aujourd’hui que cet avantage compétitif se construit .Reste le « comment faire ? », et là, très souvent, les DRH sont démunis. Certes, le discours est présent dans l’entreprise, sous ses différentes déclinaisons : « Il n’est que richesse que d’hommes », « l’approche stratégique des RH », « la fonction RH, fonction stratégique. » Mais il est rarement suivi d’effets. Mon objectif avec cet ouvrage est de fournir aux DRH des clés concrètes pour les aider à mettre en œuvre cette approche. Ces clés sont illustrées par les témoignages d’une dizaine de DG et DRH ayant mis en œuvre des approches de ce type.

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Ce cycle long dans lequel sont engagées les entreprises, masqué par le cycle court de la crise, a une conséquence : celles qui sauront articuler RH et stratégie prendront demain l’ascendant sur leurs marchés par rapport à leurs concurrents. Et c’est dès aujourd’hui que cet avantage compétitif se construit .Reste le « comment faire ? », et là, très souvent, les DRH sont démunis. Certes, le discours est présent dans l’entreprise, sous ses différentes déclinaisons : « Il n’est que richesse que d’hommes », « l’approche stratégique des RH », « la fonction RH, fonction stratégique. » Mais il est rarement suivi d’effets. Mon objectif avec cet ouvrage est de fournir aux DRH des clés concrètes pour les aider à mettre en œuvre cette approche. Ces clés sont illustrées par les témoignages d’une dizaine de DG et DRH ayant mis en œuvre des approches de ce type.

Déjà travaillé de façon structurée par un certain nombre d’entreprises : l’alignement de la GRH sur la stratégie. Ce dont il s’agit, c’est de configurer le projet RH, les processus RH, les pratiques de management, l’organisation de l’entreprise pour qu’ils servent le projet de développement de l’entreprise.Longtemps, l’entreprise a considéré qu’il y avait pour chaque processus RH une bonne façon de procéder à caractère universel. Pour être performante, il suffisait à la fonction RH de progresser vers cette pratique de référence. Cette perspective universaliste revient à aborder la gestion des hommes comme un objet autonome, qui serait indépendant des réalités de l’entreprise et de son environnement. La politique RH à adopter par une entreprise pour créer de la valeur est directement reliée à ses caractéristiques uniques, ainsi qu’à celles de l’environnement dans lequel elle intervient. Elle doit construire la bonne articulation entre ses pratiques RH et les orientations stratégiques. Avec cette approche contingente, les meilleures pratiques RH pour l’entreprise sont celles qui sont cohérentes avec d’autres dimensions de l’organisation, et notamment son positionnement stratégique.Exprimée autrement, cette logique d’alignement conduit à mettre en cohérence la « customer value proposition » (ce sur quoi l’entreprise se différencie de ses concurrents sur ses marchés) et son « employee value proposition » (ce qui caractérise l’entreprise pour ses collaborateurs). Deux illustrations : c’est parce qu’Egis, acteur majeur du marché de l’ingénierie des transports, est reconnu dans son domaine comme différenciant sur son expertise qu’ont été mis en place des dispositifs de développement des compétences qui en font un employeur de référence sur ce sujet. C’est pour renforcer son atout face à ses concurrents, la vitesse, qu’Orangina-Schweppes a retravaillé ses pratiques de management pour qu’elles concourent à développer l’autonomie, la prise de décision, l’autonomie servant cette agilité.

Cette logique d’alignement peut être mise en œuvre sur quelque sujet RH que ce soit. Mais l’entreprise peut aller plus loin encore dans la création de valeur à partir du facteur humain, en enrichissant le contenu de la stratégie dès sa phase de construction à partir de ses réalités ou ambitions humaines. L’enjeu est alors de contribuer à ce que l’entreprise prenne l’initiative sur ses différents marchés à partir de ses atouts humains, plus seulement à ce qu’elle réponde au mieux aux pressions de son environnement. Elle peut le faire à partir de trois axes : ses compétences, ses caractéristiques culturelles et sa capacité d’innovation. Les compétences spécifiques d’une entreprise peuvent devenir une plateforme de croissance. C’est leur possession qui va fonder la spécificité et la rareté de la proposition de valeur de l’entreprise. Il ne s’agit alors plus de développer les compétences

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nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie, mais d’identifier à partir des compétences les axes stratégiques de développement.La société Converteam propose des solutions personnalisées basées sur des systèmes de haute technologie qui transforment l’énergie et améliorent son efficacité. C’est à partir d’une démarche initiée par son DRH que cette entreprise a identifié il y a quelques années qu’elle maîtrisait les principales compétences permettant d’investir le terrain des énergies renouvelables. Elle a donc décidé de construire une nouvelle offre. C’est cette approche qui est à l’origine de son succès dans les éoliennes .

Deuxième clé : les caractéristiques culturelles de l’entreprise. Le patron de Danone, Franck Riboud, l’exprime bien : « Ce qui fait la force et la réussite de Danone, c’est sa culture, la qualité de ses équipes et les modes de travail et de relations qu’elles ont créés. Personne n’aurait rien à gagner à diluer cette culture dans un grand groupe. Si on la dilue, on casse le modèle de croissance. » Cette prise de conscience doit conduire l’entreprise à identifier les traits de sa culture qui constituent une capacité stratégique, à s’interroger sur les voies à adopter pour capitaliser sur cette dimension et à préciser les champs nouveaux qu’elles lui ouvrent.

Troisième clé : l’innovation au sens large, allant très au-delà de l’innovation technologique ou de l’innovation marketing. L’entreprise doit construire un environnement qui favorise systématiquement les comportements à dimension entrepreneuriale et la prise d’initiative. C’est ainsi qu’elle renforcera ses capacités stratégiques.Adopter cette approche conduit à un véritable changement de posture et de paradigme du DRH : les RH ne sont plus d’abord une variable à aligner ou à ajuster. Elles deviennent un des inputs de la démarche stratégique. Pour le DRH, il ne s’agit plus seulement de « suivre » ce qui se joue en réagissant à un besoin exprimé par d’autres, ni de se limiter à « rendre possible » en facilitant le quotidien des responsables opérationnels. Mais bien de « conduire » en investissant le terrain de l’anticipation stratégique.

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Conduite du changement ou changement de conduite ?Publié le 22.10.2010,par Guillaume Pertinant

Soudainement le temps s’est accéléré, distordu. Une accélération si rapide et tellement euphorisante qu’elle a séduit jusqu’aux gardiens du sacro-saint principe de précaution. Alors qu’il fallait plusieurs mois au début du XXe siècle pour traverser l’océan et négocier un contrat à New York, une demi-seconde suffit désormais pour envoyer une proposition commerciale de Paris à Pékin. Les limitations technologiques et les barrières commerciales sont tombées, la liberté est à portée de clavier, l’homme est un génie.

A posteriori, des faits divers choquants et des statistiques récurrentes nous proposent cependant une autre lecture de cette évolution. Suicides sur le lieu du travail, troubles de l’adaptation, épidémie de dépressions et épuisements professionnels se multiplient en France et ailleurs. Avez-vous parlé de votre burn-out à votre grand-mère ?« Dans un monde globalisé, il faut courir pour survivre ». Joseph Stiglitz (prix Nobel d’économie)Courir pour survivre, est-ce là notre destin ? Courir dans la réalité du monde du travail, signifie faire plus avec moins, évoluer et s’adapter continuellement au changement. Mais vitesse accrue signifie également vigilance décuplée et prise de risque majorée, demandez aux pilotes.Ainsi le nouveau credo du manager est désormais la conduite du changement. Les collaborateurs doivent s’adapter (vitesse, précision et enthousiasme exigés s’il vous plaît) aux changements de stratégie des concurrents, à la volatilité des fournisseurs, aux nouvelles règles réglementaires, aux évolutions technologiques. Mais comment lutter contre la résistance au changement quand cette dernière est causée par notre épuisement ? Comment s’adapter alors que la résistance est chez les êtres humains une réponse naturelle à l’incertitude par ailleurs désormais généralisée ? C’est notre être tout entier et ses mécanismes de défense innés qui semblent désormais refuser la course infernale .

Ivres de ce progrès qui flatte nos sens et notre satisfait désir de possession, nous avons oublié de nous poser une question, pendant combien de temps pouvons-nous encore « courir » ? Plus très longtemps sans doute, puisque l’adaptation au changement a ses limites, celles de notre corps. Non pas que ce dernier ne sache s’adapter, mais l’évolution s’observe à l’échelle de siècles et non à la cadence survoltée de l’internet.Quelle autre voie alors ? La réponse semble simple, si simple. Observons combien cette notion d’adaptation au changement relève la pure schizophrénie, puisque c’est l’esprit de l’homme qui est à l’origine de ces changements qui sollicitent tant nos capacités d’adaptation. Nous souffrons de ne plus pouvoir nous adapter aux changements que nous avons nous-mêmes désirés, imaginés, conçus. Au rythme où vont les choses il est plus que probable que la conduite du changement doive avant tout passer par le changement de notre conduite.

Le thème du « Big Data » est sans conteste l’un des sujets qui attise le plus les passions tant il ouvre un champ d’opportunités extrêmement vaste et prometteur. En première lecture, on pourrait néanmoins s’interroger de savoir si la DRH est bien concernée par ce sujet. Or, si l’on cherche à cerner quelques-uns des traits majeurs de ce mouvement, on peut penser que certains d’entre eux ne seront pas sans conséquence sur la fonction RH.Le « Big Data » constitue une évolution significative qui va bien au-delà du traitement massif de données. En effet, la nécessité de traiter une volumétrie considérable d’informations en provenance de sources hétérogènes -

et avec des fréquences de rafraîchissement très élevées - révolutionne la conception habituelle des entreprises en matière de méthodes d’analyse de données. Au point que certains analystes et observateurs annoncent presque la fin des méthodes purement hypothético-déductives traditionnelles au profit de logiques plus intuitives, privilégiant l’induction à la déduction… ou lorsque la dialectique s’invite dans la tradition analytique.Le « Big Data » révèle au grand jour en effet des méthodes qui ne sont pas nouvelles en tant que telles mais qui ont été certainement laissées en jachère en entreprise dans les sciences de gestion : approches probabilistes, logique floue, technique de visualisation, appel au design etc.Pour s’en convaincre, il suffit d’observer le seul développement de la « Data Visualization » (à ne pas confondre avec la mode, au demeurant plaisante, de l’infographie) et des possibilités que la culture du design ouvre à la compréhension des informations que l’on manipule (de nombreux exemples sont donnés sur le site http://datavisualization.ch/).Ces tendances de fond, complémentaires aux approches hypothético-déductives plus traditionnelles auxquelles la DRH est habituée, s’inviteront progressivement dans les années à venir dans le monde RH, et ce pour plusieurs raisons :

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HR Big Data : vers l’émergence du métier de « HR data scientist » ?Publié le 04.04.2013 par Patrick Storhaye

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La fonction RH dispose d’ores et déjà d’une importante masse de données sur ce qui constitue la plus grande richesse de l’entreprise, son capital humain. Et pourtant cette masse de données est encore très largement sous-exploitée ;

La fonction RH dispose d’un potentiel considérable d’informations complémentaires dont l’apport serait à l’évidence utile pour l’entreprise tant en termes de compréhension et analyse que de pilotage (ouverture à des sources externes, exploitation de sources d’informations métier à des fins RH, etc.) ;

La fonction RH reste souvent cantonnée à des approches statistiques purement descriptives (de type tris à plat/tris croisés comme dans un bilan social) et délaisse trop souvent le champ des approches explicatives et prospectives (mises en relation de données par des méthodes de types régressions multiples, analyses factorielles etc.) ;

La fonction RH exploite peu la dimension temporelle de ses informations alors qu’il s’agit à l’évidence d’une dynamique dont le pouvoir explicatif est élevé.

Etc.

Si cette prise de conscience a réellement lieu dans les faits et qu’elle se traduit par des avancées concrètes dont la preuve de l’utilité aura été faite, on peut alors aisément prédire l’émergence d’une pratique RH nouvelle : « faire parler les données ».Et son corollaire sera naturellement celui de l’émergence de nouveaux métiers. Dans cette perspective, le métier de « HR data scientist » verra probablement le jour, mobilisant un ensemble varié de qualités personnelles :

des qualités en matière d’analyse de données, combinant compétences techniques informatiques inspirées du Big Data mais aussi connaissances économétriques ;

des qualités plus intuitives qui permettent d’observer des représentations graphiques complexes de manière à mieux mettre en relation les données clés ; ce qui suppose une maturité RH importante, une vision transverse, un décloisonnement des expertises et un esprit synthétique ;

des qualités de restitution et mise en forme d’informations complexes pour être en mesure de transmettre leur vision et leur analyse.

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Thématique 2 : Sourcing et recrutement

Le métier et les techniques du recruteur sont en pleine mutation avec l’explosion ces dernières années de la marque employeur sur les réseaux sociaux et, plus récemment avec l’arrivée du big data .Pourtant Gaëlle Blancard exhortait déjà aux recruteurs il y a 6 ans d’arrêter le clonage ou de limiter l’effet miroir dans leur choix de recrutement. Son article est toujours d’actualité ! Il touche, au-delà de la profusion des nouveaux outils accessibles, aux compétences clefs des professionnels de la fonction recrutement. Gaëlle Blancard propose d’oser inverser les rôles, de faire preuve d’humilité et aussi d’écoute face aux candidats. Ainsi, le recruteur pourrait être agréablement surpris de découvrir des compétences et un talent qui ne sauraient se révéler sur des sentiers tracés.

Même la fonction publique commence à percevoir les risques de recruter toujours les mêmes profils pour chacune des grandes fonctions : un manque total d’innovation et l’impossibilité de remettre en cause des façons de penser habituelles. Des profils atypiques permettent à l’organisation de s’épanouir en s’affranchissant de ses modes de pensée stéréotypés.Dans son article « It’s Time to Split HR », Ram Charan développe la nécessité de diviser la RH en deux parties (administrative et stratégique) et de confier la fonction RH stratégique à un responsable de la ligne business. Son idée rejoint celle d’un moule qui existerait également pour le profil RH et qui rendrait incapables les professionnels des RH à changer de positionnement, de cadre de pensée et d’action, du fait d’un formatage identique et commun. Antoine Mollion nous

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propose ensuite une approche plus subtile du « sourcing » que celle des filets maillants dérivant qui seraient responsables de la surexploitation des viviers de candidats. Les réseaux sociaux multiplient la possibilité pour les entreprises d’identifier des candidats mais, si ces dernières ne s’organisent pas pour maintenir une relation respectueuse avec eux, l’effet sur leur réputation risque d’être dévastateur. Quelle image donnons-nous de l’entreprise quand nous négligeons les candidatures écartées, soit 99 % d’entre elles ? Certes, le défi est de taille pour concilier un traitement de masse tout en accordant une considération individuelle aux candidats. Pourtant cette exigence ne peut être éludée sans faire peser un risque majeur sur l’e-réputation de l’entreprise. Cela implique la mise en place d’une véritable stratégie relative à l’expérience candidat, qui soit tant digitale ou virtuelle que présentielle. L’enjeu est de laisser une impression positive de ce premier contact avec l’entreprise.

Recrutement : ouvrons le champ des possibles !Publié le 14.12.2007 par Gaëlle Blanchard

Je voudrais ici vous proposer de modifier nos habitudes de recrutement, en étant proactif et non suiveur ou opportuniste : n’attendons pas la pénurie ou le manque de candidats pour recruter par défaut des profils atypiques, d’autant qu’ils se révèlent, le plus souvent, de véritables atouts pour l’organisation qui les emploie. Nous tous, professionnels de la fonction RH et managers pouvons décider de repositionner nos méthodes.Pourquoi ne pas changer notre angle de vision en ouvrant le champ des possibles ? Tous les ouvrages spécialisés sur les techniques de recrutements, s’entendent pour dire aux candidats qu’ils doivent rassurer en permanence leurs interlocuteurs, éviter de semer le doute et les mettre en confiance. Bref « dorloter » le recruteur comme un « enfant » qui aurait besoin d’être rassuré avant de s’endormir ! Interrogeons notre pratique : pourquoi avons-nous tant besoin d’être rassurés par les candidats que nous recrutons ? De quoi avons-nous réellement peur ? Est-il possible d’être rassuré finalement ? Pourquoi ne pas admettre qu’il serait bon, voire salutaire de se laisser étonner, surprendre et bousculer. Abandonnons l’idée être rassuré de façon excessive et acceptons de « grandir » et d’avancer sans ces substituts rassurants et tellement infantilisants.

Les substituts qui nous rassurent sont bien évidemment ces clones qui nous ressemblent ou qui sont des copies de l’idée que l’on se fait de tel ou tel métier. Il est urgent de s’ouvrir et de voir autour de nous. Mais n’attendons pas d’être incité ou pire contraint par une loi pour s’enrichir de la diversité. Malheureusement ce mot, trop souvent utilisé, représente pour certain un passeport de bonne conscience. Plutôt que de l’utiliser à tort et à travers, mettons le en pratique !

Pour cela, il s’agit de s’éveiller à la différence et de s’en enrichir. Osons quitter les sentiers balisés pour découvrir de si beaux paysages si souvent ignorés. Nous pourrons alors admirer la force de la différence grâce au courage que nous aurons eu d’oser la diversité. Faisons le pari que l’incertitude représente une force. Comme vous le savez nous passons notre temps à tout contrôler et nous sommes les premiers à observer que cela ne nous protège pas forcément des écueils liés au recrutement. L’être humain est avant tout un individu imprévisible et doué de pensée. Admettons l’incertitude et essayons d’en faire une force plutôt que de vivre cette vérité comme un état à faire disparaître à tout prix.

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Tous les tests, les entretiens que nous sommes amenés à réaliser n’ont qu’un seul objectif : réduire cette incertitude1. Mais admettre une part d’incertitude incompressible devrait nous rendre plus humble dans notre propre pratique. L’humilité trop souvent oubliée devrait être le socle de toutes les rencontres… et bien entendu de l’entretien de recrutement. Malheureusement la toute-puissance des recruteurs, qui « écrasent » leurs interlocuteurs par leur suffisance et leur dédain, est encore une réalité. Quel avantage ont-ils à diminuer l’autre, si ce n’est, d’obtenir à coup sûr ce qu’il n’est pas ? C’est sans doute encore pour se rassurer ! L’humilité c’est accepter de ne pas tout savoir, de rester modeste face à l’autre et d’accepter de se laisser surprendre, étonner et émerveiller. Bref accepter tout simplement « d’apprendre ».

Au regard de tout ceci, je vous invite à ouvrir le champ des possibles dans le recrutement. Pour cela, cultivons l’étonnement au lieu de chercher à être rassuré à tout prix, recherchons la diversité plutôt que des clones, osons l’incertitude en lieu et place de la monotonie certaine et abusons sans limite de l’humilité à la place de nos petits pouvoirs.

1 - Cf. : Article « Vous voulez savoir qui je suis ? Demandez à mon perroquet ! »

Expérience candidat et médias sociauxPublié le 10.07.2014, par Antoine Mollion1

En tant qu’ancien recruteur et futur potentiel embauché, j’ai vécu des expériences diverses et variées de recrutement. Mon expérience professionnelle m’a amené à intervenir dans 5 secteurs, 3 continents et 4 pays.Au cours de ma carrière, j’ai eu l’occasion de rencontrer des recruteurs de différentes cultures dans des entreprises de toutes tailles et j’ai occupé pas moins de 7 postes. La raison pour laquelle j’ai autant changé est due à plusieurs facteurs : le type d’entreprise, ses valeurs et sa mission, le type de management et enfin l’expérience candidat/marque employeur.Pour chaque entretien d’embauche décroché, les descriptifs de poste ont été relus, l’actualité a été épluchée, afin d’être informé des dernières actualités de l’entreprise. Enfin j’ai visité le site de l’entreprise et tous les autres médias qui y renvoient : LinkedIn, Facebook, Viadeo, YouTube, etc. L’analyse de ces pages entreprises dans les médias sociaux m’a amené à changer ma vision du recrutement à l’heure du 2.0.Les entreprises ont su tirer parti des médias sociaux mais ont-elles mis en place les mécanismes de réponse adéquats dans l’ensemble des secteurs de l’entreprise pour en tirer un véritable bénéfice et notamment dans le recrutement ?

Évolution du marché du travail et émergence de la marque employeurLes cinq dernières années ont vu le développement des médias sociaux et la plupart des secteurs liés à l’entreprise ont décidé d’en tirer profit et notamment le recrutement dans la fonction ressources humaines .De cette évolution est apparu ce qu’on appelle la marque employeur.Elle se définit comme étant « un terme utilisé pour désigner l’ensemble des problématiques d’image d’une marque à l’égard de la cible des employés ou salariés potentiels2 ».

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Conjointement, la fonction ressources humaines a profondément muté sur les vingt dernières années et tente de trouver une place stratégique dans les décisions d’entreprise.À l’heure actuelle, les enjeux de cette fonction résident dans la rétention et l’engagement des employés, la gestion de la relève et notamment les délais dans les processus de recrutement.En parallèle à cette évolution, le marché du travail a muté.En effet, de manière simpliste, d’un marché où les employés avaient un seul emploi toute leur vie, les employés sont devenus plus mobiles, doivent s’adapter plus vite et être flexibles. D’une société industrielle, nous avons évolué vers une société du savoir et d’une économie locale, le marché est devenu global. Le profil de l’employé a donc changé.De plus, le départ à la retraite des baby-boomers remplacés par la génération Y change profondément le visage des entreprises. En effet, en 2025, cette génération représentera 75 % de la population active.Cette génération a des besoins et des attentes différentes. En effet, afin de s’adapter à cette génération, plus réceptive aux médias sociaux, et pour attirer les talents, les entreprises ont développé diverses stratégies pour se démarquer de leurs concurrents à la manière d’une stratégie marketing.

Analogies entre stratégie marketing et expérience candidatLes stratégies marketing ont pour but de promouvoir un produit, un service en vue d’inciter le client à l’acheter et donc de créer une expérience client.Le site parature .com3 a publié un livre blanc intitulé « Le service à la clientèle : la prochaine génération, 8 grandes tendances de l’évolution du service à la clientèle et de l’expérience client » qui détaille les pratiques et les attentes du consommateur de la génération Y. En substance, ce livre blanc présente le paysage du service à la clientèle. Il considère que « Les organisations qui ne peuvent pas s’adapter rapidement ou qui choisissent une approche d’attentisme prudente peuvent se trouver comme des dinosaures, remplacées par une race d’entreprise plus rapide, plus agile et adaptative en mesure de mieux comprendre et interagir avec les clients individuels et selon les canaux qui leur conviennent »(traduction libre). De ce point de vue, on comprend que les entreprises doivent adopter le même style de stratégie au niveau du recrutement afin d’obtenir les meilleurs talents et ainsi obtenir un avantage concurrentiel.De ce point de vue, les entreprises doivent développer un niveau de réponse et d’engagement plus élevé afin d’interagir avec leurs futurs talents. Les attentes des consommateurs actuels ne diffèrent pas des futurs employés, un consommateur de la génération Y ne ferait pas de différence entre une expérience d’achat et une expérience dans le cadre d’une recherche d’emploi ou de recrutement.Dans son livre blanc, Parature indique que « 71 % des consommateurs qui ont une réponse rapide et efficace de la part d’une marque sur les médias sociaux sont plus susceptibles de recommander cette marque aux autres ». Par analogie, on peut considérer que dans le cadre d’un recrutement, si l’entreprise a un niveau de réponse élevé au moyen des différents canaux de communication, elle établira dès le début du processus de recrutement un niveau d’engagement plus élevé auprès de ses futurs employés et ces mêmes futurs employés auront plus de chance de recommander l’entreprise qui les embauchera.De plus, il apparaît que les consommateurs utilisent en moyenne 3 à 4 canaux de communication dans le cadre d’interactions avec les services clientèles d’une entreprise. De manière identique, si on ramène cela à une expérience de recrutement, les entreprises doivent pouvoir être présentes sur plusieurs canaux de communication en même temps.À l’heure actuelle, les entreprises utilisent les médias sociaux mais comme une vitrine de leurs sites carrières, n’établissant pas le niveau d’interaction avec le futur employé et manquant l’objectif de ces canaux de communication.

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En résumé, la génération Y étant la prochaine à être présente sur le marché du travail avec ses attentes et ses besoins spécifiques, les entreprises ont donc compris la nécessité d’être présentes sur différents canaux afin d’attirer les futurs talents mais n’optimisent pas l’utilisation de ces outils.

Médias sociaux et processus de recrutement : quel niveau d’interaction ?Aujourd’hui, les entreprises continuent à avoir le même processus de recrutement manquant de cohérence dans l’expérience candidat. En effet en voulant changer leur image par rapport à leurs potentiels employés, les entreprises ont oublié qu’en se servant des médias sociaux, elles ont déjà le potentiel de créer une expérience nouvelle.Trop souvent les entreprises et donc les recruteurs manquent de consistance et de transparence tout au long de la relation avec le candidat.En effet, en admettant que le recrutement se fasse selon le processus suivant : affichage d’un poste, réception de candidature, présélection, première entrevue, short listing, deuxième entrevue, éventuellement encore un short listing, décision finale. Généralement, le niveau d’interaction est faible tout au long de ce processus. Par manque de communication, il n’y a aucune raison pour que le candidat ne postule ailleurs et ne soit embauché plus rapidement par une autre entreprise qui a un niveau d’interaction plus élevé.On comprend que la réalité du marché crée une pression sur les recruteurs. En effet, pour chaque annonce de poste affichée, en moyenne 250 CV4 vont être reçus, ne permettant pas aux recruteurs de tous les réviser. À partir de ce nombre de CV, il est compréhensible que les recruteurs n’aient pas une interaction avec chacun. Cependant, à partir du moment où il y a une première interaction que ce soit via téléphone, e-mail ou médias sociaux, le recruteur doit établir des règles de communication avec le candidat afin que celui-ci sache la fréquence et le moyen de communication qui sera utilisé tout au long du processus.En effet, si je prends encore une fois l’analogie en termes d’expérience client, le consommateur a des attentes élevées en termes de temps de réponse. Dans le cadre d’une expérience d’achat en ligne, si un consommateur a besoin de support, 71 % d’entre eux s’attendent à avoir de l’assistance dans les 5 minutes .Il est vrai que ce niveau de réponse ne peut pas être réaliste dans un processus de recrutement mais il montre bien la nécessité de mettre en place des mécanismes de réponse en adéquation avec les attentes des candidats.À l’heure actuelle, les technologies évoluent rapidement que ce soit les médias sociaux, le développement des systèmes de suivi de candidatures (ATS), l’émergence du big data5 d’une part et d’autre part, l’évolution de la demande sur le marché du travail en termes de talents, que les entreprises doivent mettre en place les moyens d’atteindre et d’attirer les candidats au travers des outils, qui sont les leurs, afin d’avoir et maintenir un avantage concurrentiel.

Pour en savoir plus : http://futurstalents.wordpress.com/category/marque-employeur/____________________1 http://ca.linkedin.com/in/antoinemollion

2 http://www.definitions-marketing.com/Definition-Marque-employeur

Une définition plus complète peut être trouvée à l’adresse suivante : http://wp.me/p3qTs1-pF

3 Parature is the industry’s leading provider of cloud-based customer engagement solutions and is used to support approximately 70

million end users worldwide. Parature est le premier fournisseur de solutions d’engagement client dans le Cloud et est utilisé pour

soutenir environ 70 millions d’utilisateurs finaux dans le monde entier (traduction libre).

4 http://www.ere.net/2013/05/20/why-you-cant-get-a-job-recruiting-explained-by-the-numbers/

5 Définition du big data : http://fr.wikipedia.org/wiki/Big_Data

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Une grande part de la fonction RH, parfois à son désespoir, reste de nature administrative. L’actualité de ces derniers mois justifie ceci par le nombre de réformes relatives aux relations sociales, à la formation, aux déclarations sociales et par l’apparition chronique de nouvelles obligations légales qui impactent les RH.Les professionnels RH font face aussi à une judiciarisation des relations avec les élus du

personnel et les salariés qui n’hésitent plus à saisir les prud’hommes, ou le juge, pour le moindre conflit.

Dans ses articles qui sont de puissants projecteurs de ces évolutions, Nicolas Durand-Gasselin suit méticuleusement la montée en puissance de la judiciarisation des relations de travail. L’article choisi montre au passage jusqu’où peut aller cette conviction que tout est défendable vis-à-vis de son employeur : jusqu’à l’inimaginable !

Patrick Bouvard nous rappelle que, derrière les grands mots des communicants de la fonction RH, la réalité est nettement plus prosaïque. Ainsi, par choix ou par obligation, on constate que le travail administratif l’emporte encore largement sur l’aspect stratégique de la fonction RH. L’acte administratif rassure par son aspect maîtrisable et routinier ainsi que pour son cadre totalement imposé par les obligations légales. Cependant, même l’excellence dans ce domaine devient un piège pour les professionnels RH qui risqueraient d’oublier le champ de l’humain. Bien que ce dernier domaine soit plus incertain, il constitue la toute première source de performance (socialement acceptable) de l’entreprise. Performance administrative et performance sociale sont deux objectifs indissociables d’une RH actuelle qui se soucie tant des résultats économiques que des hommes.

Philippe Galiano aborde la rationalisation croissante des services RH pour gagner en productivité. La fin d’une approche trop empirique peut inquiéter en ce sens qu’elle suppose le renforcement de l’analytique par rapport au domaine humain, mais elle permet aussi d’améliorer les services RH. Derrière ce paradoxe apparent, se cache une opportunité pour les RH de gagner du temps afin d’innover et d’améliorer le bien-être des salariés ; c’est ce que Philippe Galiano nous permet d’envisager.

Thématique 3 : Gestion administrative

La liste des sites favoris constitue-t-elle un fichier professionnel ou personnel ?

M. X, employé par l’association Relais jeunes Charpennes depuis le 1er octobre 1996, en dernier lieu en qualité de chef des services éducatifs, a été licencié le 20 septembre 2004 pour faute grave pour avoir notamment utilisé son poste informatique pour accéder à des sites pornographiques répertoriés dans ses favoris .

Le salarié fait grief aux juges du fond d’avoir dit que son licenciement reposait sur une faute grave et de l’avoir débouté de sa demande d’indemnités.

Pour la cour d’appel, la liste des sites favoris, « répond au but d’accéder plus rapidement à des fichiers d’utilisation

fréquente » par leur créateur et constitue un fichier professionnel qui peut donc être ouvert hors la présence du salarié .

Le salarié soutient à l’inverse que les fichiers identifiés comme personnels sur l’ordinateur ne peuvent être consultés librement par l’employeur et qu’en autorisant le technicien informatique sollicité par l’association Relais jeunes Charpennes à examiner le disque dur de son ordinateur pour y rechercher les connexions alors qu’il était absent et n’avait pas été dûment appelé, sans caractériser l’existence d’un risque ou d’un événement particulier l’employeur a violé les dispositions des articles 8 de la Convention européenne de sauvegarde des droits de l’homme et des libertés fondamentales, 9 du code civil et L. 1121-1 du code du travail.

La Cour de cassation considère toutefois que l’inscription d’un site sur la liste des « favoris » de l’ordinateur ne lui confère aucun caractère personnel et les connexions établies par un salarié sur des sites internet pendant son temps de travail grâce à l’outil informatique mis à sa disposition par son employeur pour l’exécution de son travail sont présumées avoir un caractère professionnel, de sorte que l’employeur peut les rechercher aux fins de les identifier, hors de sa présence.

Cour de cassationChambre socialeAudience publique du mardi 9 février 2010RejetN° 08-45 253

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Internet et abusPublié le 28.07.2010, par Nicolas Durand-Gasselin

Pourquoi la fonction RH n’est-elle pas stratégique ?Publié le 17.06.2011, par Patrick Bouvard

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Nous n’en finissons plus de prôner sans cesse la nécessité d’un changement de gouvernance dans les entreprises… et d’annoncer pour la fonction RH elle-même un rôle plus stratégique, pesant davantage dans les orientations business qui engagent durablement les organisations. Mais la persistance d’une communication pléthorique sur le sujet démontre que nous sommes encore loin du compte ! On a même sorti du chapeau un « Trophée des binômes PDG/DRH » ! C’est curieux : qui aurait pensé à un Trophée des binômes PDG/DAF ! ? Il y a des réalités qui n’existent que dans l’importance des mots, des noms et titres qu’on leur donne.En 1988, Charles Henri Besseyre des Horts publiait déjà un ouvrage intitulé « Vers une gestion stratégique des ressources humaines » 1. La cible, non atteinte, reste inchangée. A-t-on seulement avancé ? Les conclusions du rapport de 2008 de PwC Saratoga, élaboré à partir de l’analyse de données recueillies auprès de 20 000 entreprises internationales, sont sans équivoque : « Force est de constater que le Directeur des Ressources Humaines est encore rarement perçu comme un interlocuteur privilégié de la direction générale » 2. et le Conseil d’Administration n’est que très rarement informé de son action dans l’entreprise. Un article de Lionel Steinmann, dans Les Échos du 1er octobre 2010 était intitulé : « Le blues des DRH » 3. avec comme chapeau : « La logique financière et court-termiste, accentuée par la crise, rend la tâche des directeurs des ressources humaines encore plus difficile, quand elle n’est pas complètement niée. Y a-t-il des raisons d’espérer ? » C’est gai ! Au passage, il cite Éric Albert, fondateur de l’Ifas et coach de dirigeants : « La première qualité d’un DRH, c’est sa capacité de résistance à la frustration » Sic ! Puis il ajoute : « En réalité, parler de “business partner” revient à confiner les DRH dans des tâches d’exécution et à leur faire perdre, au passage, leur titre de Directeur ». Voilà ce qui s’appelle se faire retailler le costume ! Du coup, le Congrès HR du 5 et 6 avril 2011 derniers posait de façon récurrente les questions suivantes : Comment être plus au cœur des décisions ? Comment faire entendre la voie des DRH ? Comment organiser la fonction RH pour répondre – enfin ! – aux enjeux des organisations ?...

Il y a quelque chose de pathétique à refuser de comprendre que la fonction RH n’est toujours pas stratégique. Ce qui ne signifie pas d’ailleurs que les RH elles-mêmes ne le soient pas : elles le sont comme un fait, une donnée de gestion, mais peut-être pas comme un axe complet d’investissement qui doit avoir une voix propre. Dans une économie mondialisée, où la concurrence est exacerbée, l’innovation technologique et les changements accélérés, le capital humain apparaît en effet de plus en plus comme la principale source de valeur ajoutée. Selon Dave Ulrich, « les seules armes concurrentielles dont disposent encore les entreprises sont l’organisation et les Ressources Humaines ». Dans ce contexte, l’entreprise doit évidemment intégrer la dimension humaine dans l’élaboration de sa stratégie. Comment faire autrement, de toute façon ?Voilà bien le paradoxe que nous pointons ici : les RH sont stratégiques mais pas la fonction RH. Pourquoi ?

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Nous pouvons avancer ici quatre hypothèses que nous soumettons à votre critique.

Une hypothèse organisationnelle : s’il est vrai que la gestion opérationnelle des RH est portée par les managers de première ligne, qu’elle est intégrée au métier à proximité des équipes… alors la fonction est par nature partagée avec toute la hiérarchie ; elle est décentralisée, diluée dans l’organisation. Sans compter que la tendance pousse de plus en plus les salariés à se responsabiliser eux-mêmes sur leur propre parcours et le développement de leur employabilité. Nous connaissons tous le célèbre leitmotiv : « Tous DRH ! »… sans s’apercevoir de son corrélatif concret : « donc pas de DRH » !

Une hypothèse fonctionnelle : la technicité de certaines activités administratives (paie, déclarations sociales, comptables et juridiques, etc.), corrélée à l’effectif nécessaire pour les gérer, peut représenter aux yeux de certains DRH un gage de pouvoir confortable. Même des activités un peu plus stratégiques (amélioration du climat social, talent management, développement des compétences, conseil interne…) semblent déjà trop risquées – voire impossibles – pour certains d’entre eux. Alors il n’est pas évident du tout qu’ils aient tant envie que cela d’abandonner leur pouvoir technico-fonctionnel et leurs missions régaliennes pour participer à l’assemblée des actionnaires, se mettre en phase avec les logiques financières court-termistes dominantes dans leurs entreprises et caler leurs actions sur la démonstration de leur influence sur le ROI !

Une hypothèse opérationnelle : l’humain est certes une matière noble… mais « molle », complexe, difficile à appréhender à travers un tableau Excel ou autre outil de reporting à la mode. Tant et si bien que l’humain n’est pas, en fait, l’objet de la gestion des ressources humaines : sous un vocabulaire prometteur, seule la réalité d’agent économique intéresse l’entreprise. Les ressources dites « humaines » gèrent les agents économiques humains, c’est-à-dire des forces de travail dont la nature et la forme sont « humaines », et non mécaniques ou technologiques. C’est tout. Ajoutons à cela que les salariés sont – c’est une réalité juridique – une ressource extérieure à l’entreprise. Cela devient une réalité sociale ; cela devient même une réalité de gestion et de management, dans la mesure où certaines entreprises sous-traitent déjà leur gestion complète des ressources humaines à des prestataires extérieurs. Les facteurs stratégiques réels de l’entreprise sont l’argent et le renseignement : les « hommes » y figurent, en effet, mais souvent comme du consommable. Dans le meilleur des cas, ce consommable est à forte valeur ajoutée, parce que procurant pour un temps donné un avantage concurrentiel en tant que vecteur, justement, de l’argent ou du renseignement. Mais il n’entre en rien dans la finalité de l’activité.

Une hypothèse idéologique : pour le libéralisme « ultra » – ou “sauvage” – qui domine le modèle anglo-saxon sur lequel nous nous réglons encore4, la réalité sociale de l’entreprise “plombe” d’une part la liberté radicale des actionnaires portée par le PDG, d’autre part la finalité exclusivement économique de l’entreprise. Un ancien PDG d’Alcatel, Serge Tchuruk, s’était pris à rêver de « l’entreprise sans usine » 5… L’ultralibéral extrême aimerait l’entreprise sans salariés, ou plus exactement : sans hommes. Il lui faudrait en fait des salariés dépourvus d’exigences d’humanité. Des salariés sans besoins, sans revendications, sans vie privée, sans code du travail, sans famille, sans horaires. Des salariés sans salaires, sans cotisations sociales, sans états d’âmes, sans maladie, sans accidents, sans conflits. Des salariés sans visages, loin, très loin du siège de la société. Certes, l’ultralibéral extrême sait que c’est utopique, et que le capital humain lui apporte un potentiel de créativité et d’innovation dont il ne saurait se passer ; mais la fonction RH elle-même ne représente,

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à ses yeux… qu’un mal nécessaire ! Et puis la fonction de l’utopie n’est-elle pas d’assumer et de tenter toujours de ramener l’irrationnel dans le rationnel ?Ces hypothèses forcent sans nul doute la réalité. Manichéennes dans leur présentation, elles sont loin de correspondre à la variété des situations concrètes d’entreprises. Et sans doute se mélangent-elles en diverses proportions dans la complexité des situations actuelles. Elles entendent juste pointer du doigt certains accents dominants qui se dégagent de notre expérience, et ouvrir tout haut une réflexion que d’aucuns n’osent même penser tout bas.À vous donc, chers lecteurs, de nous dire ce que vous en pensez et de nous livrer votre propre expérience !

1. Grand Prix de l’Institut ADIA, Éditions d’Organisation

2. In « Managing People in a Changing World – Key trends in human capital 2008 »

3. « Le blues des DRH » est un marronnier de la fonction. Ce thème revient régulièrement dans la presse et particulièrement à la

saison des crises . Le papier des Echos fait écho à celui de la revue Personnel avec exactement le même titre. Un autre article ayant

encore le même titre est paru en 2009 dans Le Point, un post sur « La fin du blues du DRH ? » est sorti dans Actuel RH (mais là, ça

parle de rémunération du DRH, comme si son spleen venait d’un problème de K€ !), et dans le Monde économique les DRH ont aussi

le blues mais celui de la réforme de la formation professionnelle...

4. L’Inde développe un modèle alternatif tout à fait crédible, qui pourra faire son chemin, comme l’a montré Charles Henri Besseyre

des Horts dans « Pays émergents : les enseignements de l’exemple Indien sur le plan humain » Personnel, octobre 2010

5 . Cf . Le Monde du 18 juin 2001, article de Laurence Girard.

Le bien-être est-il possible dans un service de paie ?Publié le 01.07.2013 par Philippe Galiano

Il fut un temps où l’on glosait indéfiniment sur une néfaste opposition entre les services opérationnels d’une entreprise – entendez ceux qui rapportaient de l’argent – et les secteurs fonctionnels, qui « enquiquinaient » le monde de leurs impératifs administratifs multiples et variés. Autrement dit, il y avait ceux qui étaient « productifs », qu’il était impérieux de « manager » au top de l’air du temps pour relever les défis des challenges en tous genres, évidemment toujours « stratégiques »… et les autres – pour ne pas dire les « improductifs » – qu’il s’agissait de gérer a minima, puisqu’aucun enjeu ne s’y faisait jamais jour.Il va de soi que les activités d’administration du personnel et de la paie faisaient partie de ces parents pauvres chargés de traiter

et contrôler la « richesse » des autres ! (Ce sont au demeurant les plus anciennes activités de la fonction « personnel » – on ne disait pas encore « RH », c’est dire !) Il s’agissait un peu des sous-sols blafards de l’entreprise, où nulle mode managériale, nulle gestion des talents, nul programme RH à la pointe de l’innovation à l’anglo-saxonne ou à la nordique ne pointait jamais le bout de son nez. Certains diront d’ailleurs que ce n’était pas plus mal. Sic ! Des bulletins et de la « paperasse » en sortaient… sans que jamais rien n’y rentre. L’organisation s’y tissait autour des contraintes métiers et de leurs évolutions techniques, sans grands chantiers de rénovation pluriannuelle, sans restructurations au départ à la retraite de l’ancien chef, sans démarche qualité et, il faut bien le dire, sans grande dynamique d’évolution : inutile pour assurer la seule gestion des contraintes

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administratives de l’entreprise !Car voilà bien le maître mot, le sésame, la légitimité affichée de ces activités : la « contrainte » rimant avec « règlements », « normes », « conformité », « sécurité », « contrôle »… Et de fait, les évolutions législatives et réglementaires dont notre pays est si friand ont imposé à ces activités un degré de spécialisation important sur un très large périmètre, puisque quelque 150 processus différents sont concernés ! On mesure sans peine la longue formation de terrain et l’expérience avérée qui était nécessaire pour en assurer la maîtrise globale. Quelques acteurs incontournables prenaient donc en charge l’ensemble de ces processus ou, dans le meilleur des cas, se partageaient administration du personnel et paie ; isolés des autres services par les exigences de confidentialité inhérentes à ces activités, trop sensibles pour se payer le risque des modes managériales affectant le reste de l’organisation. C’était en quelque sorte une histoire à part… et ça le reste encore dans nombre d’entreprises.Et c’est bien sur la toile de fond de cette histoire que le Benchmark ADP 20111 met en évidence l’ampleur des évolutions en cours. Dorénavant, ces activités ne sont plus aussi protégées ; nombre de Directions Générales ont maintenant tendance à leur faire remonter les étages et leur demandent d’être exemplaires, de faire montre de leur performance et de l’optimisation de leurs services. On sait ce que cela veut dire : moins cher et plus flexible ! Les modalités organisationnelles en sont laissées aux DRH, eux-mêmes désormais sur la sellette. Voilà donc des services d’administration des ressources humaines sous pression, condamnés à la productivité tout en garantissant la conformité. Y a-t-il pour autant péril en la demeure ?Oui aux yeux de certains, dans la mesure où les DG s’orientent vers la création de centres de service partagé (CSP) ou l’externalisation de certaines de ces activités. Mais de quoi s’agit-il en réalité ? De passer d’un monde où ces activités sont gérées par des généralistes de manière finalement assez artisanale… à un univers rationalisé où ces activités sont réalisées par des spécialistes de domaines (gestion administrative, gestion de la maladie, gestion des temps, paie et gestion des déclarations) constituant ainsi des pôles d’expertises qu’il conviendrait de piloter selon quatre axes :

Un axe Production garantissant la continuité des processus et les niveaux de qualité et de productivité des services.

Un axe Système d’information pour l’adéquation du système aux besoins de l’organisation.

Un axe Gestion de la relation avec les collaborateurs, managers et acteurs de la fonction RH dans l’entreprise.

Un axe orienté vers l’amélioration continue de l’organisation et des processus.

Certes, tout changement, remettant en cause le sentiment de stabilité antérieur, provoque du stress et des interrogations légitimes ; mais si habituellement ce que nous avons coutume d’appeler « le revers de la médaille » s’avère souvent être une difficulté, il n’en est pas de même ici. En effet, cette nouvelle organisation du travail est aussi, en retour, une opportunité inédite pour ces activités et les gestionnaires qui les réalisent. Paradoxalement, ce type de rationalisation offre davantage de souplesse pour chacun des gestionnaires ; elle permet de mieux gérer les variations de charges

1 Benchmark ADP 2011, Coûts et productivité des organisations administratives des Ressources Humaines dans les grandes entreprises.

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inhérentes à ces activités en fin de mois et fin d’année. Elles facilitent et favorisent la mobilité en proposant une variété de parcours professionnels, que ce soit par la spécialisation dans un domaine de gestion, par le passage à un rôle de manager ou par l’accès aux activités de pilotage dont nous avons parlé. Elle constitue aussi un excellent levier de reconnaissance pour ces activités en les positionnant comme acteurs de service auprès des salariés.La rationalisation des activités, l’ouverture de perspectives de carrière, la reconnaissance de son activité par les salariés de l’entreprise ne sont-ils pas les fondements du bien être au travail ?En tout état de cause, cette évolution est conceptuellement et pratiquement incontournable, à terme, pour la plupart de nos entreprises ; et néanmoins il ne semble pas que la majorité en ait bien pris la mesure. Une enquête de l’Apec auprès des entreprises sur leur politique RH fait ressortir « une position attentiste, peu propre à l’innovation et aux expérimentations » même si elle relève « l’attention portée aux compétences internes et à leur gestion ».

Il arrive parfois qu’une nouvelle façon de voir ouvre des perspectives que l’on sous-estimait. Quitte donc à gérer des contraintes – et nul ne voit comment on pourrait y échapper –, autant anticiper et les structurer de façon positive, au service de l’entreprise et de ses salariés. Gageons que l’importante évolution en cours des activités d’administration du personnel et de la paie servira de tremplin à la GRH dans son ensemble.

2 ; Source : Apec, Gestion des ressources humaines : quelles priorités ? Juin 2011

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Thématique 4 : Organisation et communication

L’organisation et la communication sont des domaines dans lesquels les professionnels des RH sont amenés à progresser s’ils souhaitent s’affranchir de l’étiquette d’une fonction RH trop administrative. Il y a une logique entre ces deux thèmes car, les évolutions de l’organisation seront difficiles à mettre en place et à accepter sans une bonne communication.

Stanislas de la Foye revient sur la révolution digitale qui touche les professionnels RH. Ceux-ci expérimentent aujourd’hui de nouvelles façons de recruter, de former, d’accompagner… et, les outils qu’ils utilisent sont eux aussi en mutation. De la digitalisation des processus à la modernisation du SIRH, en passant par les usages du mobile on retrouve l’enjeu de la maîtrise des données. La facilité et la réactivité demandées ne doivent cependant pas faire oublier la responsabilité des RH dans la protection des données individuelles.

Vincent Berthelot, en s’appuyant sur l’analyse du baromètre de l’Observatoire des RH & de la e-transformation, traque les paradoxes de cette révolution RH. Celle-ci se veut déjà digitale mais peine encore à mettre en place de nouvelles manières de travailler qui impliquent plus de collaboration, d’autonomie et, moins de hiérarchie. On peut aussi noter les freins persistants associés à une intégration du télétravail dans le mode de fonctionnement habituel, ou encore les dérives du mail tout puissant .La digitalisation des process RH n’est, hélas, pas encore une réalité. La capacité des professionnels RH à devenir les leaders de la transformation vers une organisation plus moderne, collaborative et digitale, est encore balbutiante. Cette étude fournit les éléments utiles pour réaliser une matrice SWOT : quelles sont les forces et les faiblesses, les opportunités et les risques pour les RH d’une digitalisation de l’entreprise ? Réaliser une telle analyse permettrait d’ébaucher un plan d’action pour une transformation facilitée et réussie de l’organisation.

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L’avenir digital de la DRH !Publié le 10.01.2014, par Stanislas de la Foye

Pas un jour ne passe sans qu’on nous parle de crise, de sortie de crise… voire, avec quelque audace, de reprise ! Mais il ne s’agit plus seulement d’une « crise », au sens moderne, c’est-à-dire d’une crise « économique ». Il s’agit d’une évolution du monde dans son ensemble, toutes dimensions confondues, ainsi que l’évoque Michel Serres ! Une évolution de ses modèles ; de son paradigme ! Il s’agit peut-être même, compte tenu de la rapidité des événements qui transforment ce monde, d’une « révolution »…Un des faits saillants de cette révolution est indiscutablement le bond exponentiel des technologies, des pratiques et des usages qui l’accompagnent, déclenchant des ruptures en rafales : il faut bien reconnaître que nos vies et nos entreprises s’y trouvent impliquées à une vitesse que nul n’avait anticipée. La plupart d’entre nous sont désormais ultra-connectés, et sans doute lisez-vous cette chronique de votre Smartphone ou de votre Tablette, tout aussi aisément que depuis votre ordinateur portable ou votre poste fixe, où que vous soyez !Preuve en est, a contrario, que la presse nous raconte chaque semaine l’histoire d’une entreprise qui vacille sur ses fondamentaux… à cause d’un virage technologique mal négocié. À la fois imprévisible, en raison de la rapidité des évolutions ; à la fois révoltant, par ses conséquences sur le business et sur les salariés !La dernière fois qu’une telle transformation eût lieu, curieusement tout aussi liée que celle d’aujourd’hui au support et à l’accès à l’information et à la culture, les historiens la nommèrent : la Renaissance ! Serions-nous donc à l’aube d’une nouvelle Renaissance, telle que l’évoquait l’Amiral Olivier Lajous, DRH de l’année 2012, lors de sa conférence à HR Speaks 2013 ?Les DRH savent bien – bon gré, mal gré – que leur propre business model, celui de leur fonction, est remis en cause. On n’administre plus les RH de la même manière : on ne recrute plus, on ne manage plus, on ne forme plus comme avant ! Ce n’est plus une question de mode : il s’agit d’entrer dans la « matière » du travail moderne, c’est-à-dire de la gestion des données, de l’information, du savoir… et, d’en prendre le virage technologique sous toutes ses dimensions, pour une Renaissance du business model RH !

Notre expérience nous amène à considérer cette dynamique de rupture technologique sur quatre volets :L’agilité documentaire

La relation entre l’entreprise et son collaborateur est tissée, tramée, maillée par de multiples documents, à commencer par le contrat de travail, entérinant les principes d’une collaboration effective ; puis ceux liés au fonctionnement de l’entreprise, aux nécessités managériales, à la formation, aux contraintes administratives, etc.La dématérialisation de ces documents est un premier défi – pour l’employeur comme pour le salarié –, permettant de pallier les inconvénients du stockage physique : coût, risques de perte des documents, difficultés d’accessibilité. Les économies réalisées sont

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proprement phénoménales : chez ADP, par exemple, nous avons réduit de 75 % les pages imprimées par mois et par salarié, pour tous nos clients, au cours de la dernière décennie ! Concrète, porteuse de gisements d’économie et d’efficience, l’agilité documentaire est donc la première étape de la transformation numérique.

La performance des flux de données :Les SIRH traitent aujourd’hui une masse croissante de données ; encore faut-il améliorer la performance des flux correspondants ! Les portails permettant d’effectuer des interactions avec les salariés, les managers et les candidats se sont largement développés. Ils sont maintenant positionnés sur le « Hype Cycle » du Gartner sur le plateau de productivité, c’est-à-dire bien ancré dans les pratiques et permettant d’offrir les bénéfices de leur promesse initiale. De fait, l’expérience acquise au cours des 10 dernières années démontre les gains phénoménaux réalisés par le SIRH collaboratif, sur le plan économique autant que sur la rapidité de traitement. Mais comment aller plus loin alors que le SaaS invite également à la standardisation ? L’innovation peut porter sur plusieurs domaines :

intégrer, dans le SIRH, des outils de recherche sémantique d’accès aux processus fonctionnant sur les mêmes principes que Google,

intégrer les processus du SIRH au-delà des frontières de l’entreprise, avec les admi-nistrations, par exemple en machine-to-machine : le projet de la DSN (« Déclaration Sociale Nominative ») en est le parfait exemple,

enrichir nos applications SaaS de tout notre savoir-faire métier, comme peut le faire un acteur majeur du BPO, pour offrir une expérience BPaaS : Business Process as a Service.

L’exigence de mobilité :

Les Smartphones se trouvent partout sur la planète et chacun entend désormais avoir ses outils de communication à portée de main, toujours plus souples et disponibles au quotidien ; les ventes de tablettes ont, sans surprise, dépassé les ventes de PC. La distance a pénétré le travail de son immatérielle proximité : les transactions doivent pouvoir être réalisées n’importe où et sur plusieurs supports.Les SIRH doivent donc s’adapter à chaque processus sur plusieurs supports, en tenant compte des rôles : des processus simples et pratiques pour le salarié, sur son Smartphone… aux tableaux de bord opérationnels pour le manager sur tablette, par exemple. Ne nous y trompons pas : ce n’est pas un effet de mode ! Ces nouveaux usages connaissent un succès exponentiel : pour l’exemple, l’application Smartphone lancée par ADP, conçue en 27 langues pour 25 pays, a franchi la barre des 1,5 million d’utilisateurs en quelques mois seulement !

La création de savoirs par la Business Intelligence et le Big Data

L’enjeu de la Business Intelligence n’est plus simplement offrir à un utilisateur averti des outils d’obtention, de tri et de classement de données : c’est de lui fournir la capacité de les exploiter intelligemment, c’est-à-dire de les relier pour leur donner la lisibilité qu’il attend… de reconnaître la mélodie dans le bruit ambiant. Cette capacité est rare et présente de formidables opportunités pour améliorer les prises de décision.

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Dans notre expérience, là encore, trois enjeux se font jour :

Tout d’abord, gagner beaucoup de temps en industrialisant le reporting. Des informations mises trop lentement à disposition entraînent un retard dommageable du processus de prise de décision. Le concept de « Fast Data » prend ici sa juste place !

Ensuite, adresser l’information à la bonne audience. C’est le point de vue du consommateur qui prime, pas celui du producteur d’information. Du point de vue du consommateur, les besoins peuvent être finalement très variés : pour certains ce seront des tableaux de bord multidimensionnels ; pour d’autres ce seront des métriques simples qui donneront un instantané de la performance comparée sur un processus RH ; pour d’autres encore ce seront des analyses plus avancées, permettant de mieux comprendre les liens de cause à effet.

Enfin, utiliser la valeur des informations décryptées au-delà des frontières de l’entreprise, par le benchmarking de pratiques ou bien le Big Data. En fait, la question est de savoir comment utiliser demain ces formidables gisements de données et créer de la valeur en les mettant en relation, en perspective sur l’avenir. Par exemple, aux Etats-Unis, ADP produit depuis plus de six ans un rapport mensuel, utilisé à travers tout le pays, pour décrypter les tendances de l’emploi à partir de nos bases de production de paie.

Toutes ces innovations présentent de formidables opportunités de création de valeur, de sens, de travail collaboratif et coopératif. Mais pour cela, il est clair qu’elles doivent se faire dans le plus grand respect de la législation et des règles en matière de sécurité des données personnelles ; mais plus encore dans une approche d’ensemble structurée de la problématique de la communication d’entreprise. Ce qui comprend à nos yeux trois impératifs :

respecter la législation sur les données personnelles et leur traitement,appliquer une éthique dépassant le cadre législatif,mettre en œuvre des procédures propres à maintenir la réputation de l’entreprise cliente et fournisseur .

À ces conditions-là, l’avenir digital de la DRH a de beaux jours devant lui, pour le plus grand bénéfice de tous .

L’observatoire des DRH et de la e-transformation permet de poser un regard plus objectif sur le rôle des RH dans la transformation digitale des entreprises en ce début de nouveau siècle et de noter les évolutions du rôle des RH dans l’entreprise.Il permet aussi de mesurer les paradoxes de cette profession entre le regard qu’ils portent sur eux-mêmes et sur les autres concernant cette transformation et qui est moteur, frein ou attentiste mais aussi leurs propres déclarations d’intention et leurs actes.Nous vous recommandons avant la lecture de ce billet de télécharger cette étude sur leur site car toutes les illustrations de ce billet proviennent de celle-ci. C’est un travail continu et de qualité par une très bonne équipe de professionnels que je connais depuis longtemps.L’intérêt est d’analyser avec un angle d’expert critique cette étude et de tenter de lire entre les graphiques pour leur donner une interprétation parfois complémentaire,

parfois différente et d’engager le débat avec vous.Au cours de ce travail de relecture minutieuse j’ai identifié plusieurs contradictions ou au moins paradoxes. Le premier paradoxe est la montée en puissance relative des entreprises à fonctionnement directif de près de 4 % par rapport à l’année dernière.Comment se dire que la transformation de l’entreprise avance quand son organisation adopte de nouveau le command & control ancestral ?On y verra sûrement un effet de la crise économique qui amène les entreprises à prendre le moins de risque et tomber dans l’erreur de penser que la situation va s’améliorer en continuant à faire toujours la même chose .

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Les DRH sont-ils digitaux-compatibles ?Publié le 27.02.2014, par Vincent Berthelot

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À la question : Quel est l’état d’esprit des populations suivantes en matière de transformation numérique ?Les DRH se trouvent très en pointe avec le COMEX mais les managers en retrait et les salariés largement en retrait avec près de 1/3 réfractaire. Cependant, la plupart des enquêtes montrent qu’en effet les managers sont sur la réserve, car ils ont du mal à trouver leurs nouveaux repères dans une telle transformation, les salariés sont, eux, en pointe et dans l’attente de changement. L’élite quant à elle ne brille habituellement pas par sa compréhension de ces nouveaux usages portés par le numérique en dehors d’un vernis de convenance.

Ce décalage devient gênant à la question suivante :1.5. Quel est le niveau de mobilisation des populations suivantes en matière de transformation numérique ?Les DRH se placent en premier avec 79 % de mobilisés et les salariés en dernier avec 51 % ! Il est à mon avis urgent de faire un observatoire des salariés et des managers pour avoir une vision à 360 degrés. Il faut retenir ce chiffre avec les réponses qui suivent sur les actions en faveur de cette transformation digitale entreprise par les DRH pour mesurer le manque d’objectivité sur ce constat.La partie 2 : Les enjeux et les priorités d’actions de la Direction des Ressources Humaines sont très intéressants, car ils permettent de comprendre les enjeux identifiés par les RH pour répondre aux besoins de l’entreprise.

Dans les quatre besoins majeurs identifiés à court terme, nous trouvons :

le développement des capacités et de l’expertise des salariés,un recrutement de qualité,la gestion des talentsla qualité de vie au travail.

Quoi de plus sociales comme compétences pour les RH que de remplir ces objectifs d’une entreprise qui désormais est basée sur le capital cognitif mobilisable et non le nombre de bras disponibles ?On retrouve à moyen terme les mêmes trois premiers objectifs ce qui semble montrer que l’on part de loin !Quand les RH s’autoanalysent et identifient les enjeux de performance pour la filière RH il est frappant de constater qu’après justement le travail d’amélioration des process RH viennent de suite la qualité perçue par les salariés et le marketing autour de l’offre RH. Ce sujet nous l’avons avec mon partenaire Franck La Pinta abordé en profondeur dans notre livre « Marketing RH » car cela nous semble constituer le socle de la transformation globale de l’entreprise. Redonner de la lisibilité, visibilité et sens aux politiques et services RH est un chantier incontournable de cette transformation digitale basée avant tout sur l’humain et non sur les outils.

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Nous arrivons ensuite aux questions qui permettent de mesure le niveau d’« outillage » des RH vis-à-vis de ces ambitions. On peut regretter le terme d’« espace communautaire » à notre avis bien trop large pour comprendre et mesurer ce qui se cache derrière. Est-ce un blog, un intranet, une ressource partagée ?

Il est intéressant de voir que si l’on retrouve naturellement la formation en premier puis les espaces liés au « Onboarding » (intégration des nouveaux embauchés) on a pour 20 % les espaces liés aux IRP et 14 % pour le dialogue social. C’est très étrange car d’une part pour être spécialiste des relations sociales j’ai pu noter la très grande prudence à la fois des partenaires sociaux et de la direction d’ouvrir de tels espaces et la quasi-absence de cas d’étude à part Alcatel-Lucent dont l’ambition a nettement été revue à la baisse avec ses problèmes de licenciements. De plus dans cette même étude de l’Observatoire des DRH ceux-ci jugent à 42 % que les technologies numériques sont un risque pour les relations sociales…On peut d’ailleurs identifier au travers de l’importance des communautés sur la QVT (Qualité de vie au travail) et les risques psychosociaux une entrée de l’entreprise sur un domaine de prédilection des syndicats mais là encore je n’ai jamais pu identifier de tels espaces animés par les RH dans les nombreux cas d’entreprise que je connais.

Je passerai sur la question du transfert des compétences qui est habituelle mais vu la pyramide d’âge celle-ci devient souvent problématique et voit l’émergence d’un nouveau Knowledge management basé sur la mise en relation des « sachants » et de ceux qui les remplaceront et non les données. Notons toutefois que les serious game enregistrent un recul qui semble marquer la fin d’une mode alors qu’on pourra s’amuser de voir la redécouverte des blogs comme outils simples et efficaces de partage.

Au titre de l’innovation… on innove peu. Franchement, voir encore la boîte à idées dans les pratiques les plus répandues donne un sentiment de retour vers le futur et la dernière place des solutions pourtant maîtrisées d’innovation collective laisse interrogatif encore une fois sur la profondeur de cette transformation. Surtout que, dans le même temps, l’innovation externe en mode crowd-sourcing fait elle le bonheur des services marketing avec des plateformes très abouties comme dernièrement celle de la Société Générale à destination de ses clients.

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L’étude aborde ensuite l’un des process RH clefs, celui de la mobilité et là encore pas grand-chose de nouveau. Ne rêvez pas d’espaces sociaux dédiés à la mobilité. L’analyse qualitative de l’étude ne s’y trompe pas en notant la faible appétence des DRH pour permettre aux salariés de bénéficier d’un profil riche avec mise en avant de leurs compétences.Incroyable on reste encore sur des bases de données internes très loin du big data et surtout de celles des grands réseaux professionnels comme LinkedIn ou Viadeo qui devraient pourtant montrer la voie .La question suivante est pour moi un OVNI, objet votant non identifié :Quelles pratiques mettez-vous en place pour améliorer les relations sociales ?Mais aucun choix ne mentionne les IRP ou les OS que nous avons pourtant identifiés précédemment !

À voir les hauts pourcentages de Créer du lien direct entre les dirigeants et les salariés en facilitant les possibilités d’échange et d’interaction avec la direction, Nous sommes typiquement dans une vision de désintermédiation du dialogue social qui ajoute au manque de légitimité déjà flagrant des OS envers les salariés. Ce sujet mérite d’ailleurs à lui seul une enquête approfondie pour comprendre la modernisation ou la mutation des relations sociales à l’ère du digital.L’Observatoire s’attache ensuite à mesurer la cohérence des propos des DRH sur cette transformation en faisant un focus sur le télétravail, le nomadisme et dans quelle mesure celui-ci est encouragé et accompagné. Les scores sont encore relativement faibles et si on ajoute les entreprises ayant déjà des actions et celle projetant d’en développer, nous restons en dessous de la barre des 50 %. On retrouve dans cette ambivalence autour du télétravail pourtant facteur de productivité et de qualité de vie au travail mais qui bouscule trop les organisations et modes de managements traditionnels. En fait, les entreprises poussent surtout les applicatifs métiers pour rendre plus efficaces leurs salariés sur le terrain, en particulier les commerciaux qui sont de plus en plus dotés de smartphones remplis d’applications d’entreprise, mais semblent peu pressés d’ouvrir leur intranet à la contribution à distance pour le plus grand nombre.

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Sur la dernière partie nous passons à un exercice de prospective et sur les usages de demain qui se développeront au travers du digital nous retrouvons la formation. Il faut y voir certainement vu le repli noté sur les serious game un intérêt vers le social learning, les MOOCs d’entreprise et blended learning. Nul doute vu la réforme sur la formation que les stratégies des responsables formation vont fortement évoluer avec la notion d’imputabilité qui va se modifier en profondeur pour développer ces nouveaux supports de formation qui seront bien sûr accessibles sur mobile et à distance.

On peut noter que les items qui sont ceux du développement d’une gestion des hommes différents par la mise en place de ces nouveaux outils/usages, sont celles qui recueillent les avis les plus mitigés et pourtant, qui peut croire que l’on managera comme aujourd’hui des salariés avec plus d’autonomie, plus de transversalité, moins de contrôle sur le temps et la présence ?En clair les RH semblent bien vouloir changer les outils mais non les modes d’emploi !Énorme paradoxe ensuite car si 96 % sont d’accord ou plutôt d’accord pour voir dans les technologies du numérique une opportunité pour développer l’image et l’attractivité de l’entreprise ils sont 80 % à considérer que ces mêmes outils présentent un gros risque sur ce même item, 62 % sur l’engagement des salariés et encore plus sur celui des managers ! À votre avis que se passe-t-il quand j’appuie à la fois sur l’accélérateur et le frein ?On est en droit de se poser la question si des DRH, qui ont une telle vision de leurs salariés et managers, sont enclins à leur faire confiance et enclencher au-delà des belles paroles cette transformation. Cela peut expliquer que moins de 50 % se déclarent moteurs, le reste accompagnateur, voire en retrait pour moins de 10 %. Nous sommes loin d’un raz de marée digital RH tel que certains journaux en ligne ont osé le dire dans leur titre.La synthèse de l’étude est intéressante avec sa classification entre les DRH actifs et passifs allant d’engagés à résistants bien qu’elle me semble orientée vers du positivisme peut-être pour convaincre les DRH « réservés ».

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Les RH ont été sollicités en 2013 sur nombre de chantiers bien loin du digital avec les chantiers que le gouvernement à ouvert sur la formation, la GPEC, le temps partiel, la Base de données économique et social, les accords sur les contrats de génération et les risques psychosociaux… La COM a souvent pris la place de leader dans les projets numériques, pourtant que l’on ne s’y trompe pas cette transformation numérique ne pourra se faire sans la participation active des DRH et une compréhension profonde des dirigeants des enjeux du digital et du contexte actuel.

Il me semble qu’au regard de ces analyses et des échanges que je peux avoir avec les entreprises on est encore loin d’avoir assuré la compétence stratégique des DRH à mener à bien cette transformation et cette étude comprise en profondeur peut certainement les aider à dépasser le stade de la posture pour passer à celui d’acteur et de moteur.

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Thématique 5 : Management et conditions de travail

Vous pensez que l’emballement autour du bien-être des collaborateurs est une tendance récente liée à la montée du stress et à la médiatisation du burn-out ? Si oui, l’article de RH info qui suit était prémonitoire et soulignait déjà en 2004 les risques sur la santé tant mentale que physique des employés que comportent certaines organisations de travail.L’explosion des risques psychosociaux, les drames répétés sur le lieu de travail ont conduit l’entreprise et les DRH à intervenir. Dans la majorité des cas, il a fallu attendre les signes d’une dramatique fracture réelle pour enclencher les actions visant à retrouver le lien social perdu au sein du collectif de travail.Les questions de QVT (qualité de vie au travail) ont depuis dépassé le stade de la seule obligation de l’employeur pour devenir l’une de ses promesses internes et externes au travers, notamment, du concept de “Happy employee”. Le professionnel RH s’est ainsi parfois mué en responsable du bonheur des employés pour stimuler leur implication, renforcer leur fidélité, garantir leur productivité et leur préserver une meilleure santé.Les descriptions des tâches ont ainsi laissé la place à la vérification de l’existence d’un sens au travail pour viser, finalement et dorénavant, le plaisir dans le travail. Ce plaisir dépend bien entendu des politiques RH mais, en tout premier lieu des relations entre le salarié et son manager de proximité. On quitte souvent une entreprise, non pas pour sa politique globale, mais pour des divergences voire des incompatibilités avec son N+1.

Charles Henri Besseyre des Horts nous éclaire magistralement sur la difficile fonction du manager de proximité. Son éloignement des dirigeants, son vécu quotidien souvent à l’opposé des discours des dirigeants lui ont, peu à peu, fait perdre sa confiance et son envie de collaboration. Rajoutez à cela l’autonomie grandissante des salariés avec la digitalisation des processus, la multiplication des équipes projets transversales, le manque de formation tout comme le défaut de reconnaissance de leur rôle et, vous percevrez aisément le malaise grandissant qui s’installe dans cette fonction.

Retrouver la dynamique de la collaboration, déployer des outils qui soutiennent celle-ci en redonnant une vraie place aux managers de proximité par de nouvelles fonctions d’animation, voila un vrai challenge RH !

Le ministère du Travail a organisé à Paris, les 29 et 30 novembre derniers, un Forum international travail santé, partant de l’idée que la prévention de la santé au travail devenait un enjeu croissant. Que le ministère du travail soit loué pour cette initiative, que l’on attend depuis si longtemps !

Pascal Junghans et Frédéric Hastings, dans La Tribune du 29 novembre 2004, resituaient ce forum dans son contexte. Jean-François Caillard, professeur de médecine du travail et des maladies professionnelles au CHU de Rouen, le dit assez bien en une seule phrase : « L’impact des nouvelles organisations de travail sur la santé, en particulier mentale, est négligé ; ainsi que l’aménagement des conditions de travail adaptées au personnel vieillissant ».

Adopté par l’organisation internationale du travail, le référentiel OH 18001 a été publié en 1999 pour permettre aux entreprises, qui veulent aller au-delà de la loi, de mettre au point des systèmes de management de la santé et de la sécurité au travail. Pour l’obtenir, ces dernières doivent identifier les risques et vérifier que les exigences légales sont respectées, avant de définir les objectifs à atteindre.

L’intention est bonne, et la problématique de développement durable évidente ! Qui plus est, Odile Rocher, chef de département à l’Anact (Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail), semble être d’une rare lucidité ! Elle déclare en effet que « le référentiel OH 18001 rencontre les mêmes inconvénients et avantages que les autres normes internationales, comme ISO 9001. Les entreprises doivent éviter plusieurs pièges :

• « s’enterrer sous le papier », pour en faire une formalité administrative.• « ignorer la dimension managériale », pour ne pas se poser la question de leur

responsabilité et leur implication directe.• « viser un label plutôt qu’un processus », pour être bien noté par les agences

d’investisseurs.• « révérer le mythe du zéro défaut », pour atteindre l’indicateur à tout prix – en falsifiant au

besoin la réalité – plutôt que l’objectif de fond ».

Pour une fois qu’on a quelqu’un qui connaît manifestement bien le fonctionnement de l’entreprise et du management, il est permis d’espérer que la vigilance se maintiendra dans le bon sens !Puisse-t-elle donner l’exemple et faire comprendre ces points à tous les acteurs !

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Analyse de presse - Santé au travail : un enjeu croissantPublié le 16.12.2004, par La rédaction de RH info

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Les managers de proximité : des alliés indispensables des DRHPublié le 10.12.2012, par Charles Henri Besseyre des Horts

NDLR : Ce texte, reproduit ici avec l’aimable autorisation de l’auteur, a déjà été publié par la revue Personnel : http://www.andrh.fr/services/la-revue-personnel.

Introduction1 : Le malaise des managers de proximitéDans le contexte actuel d’inquiétude sur l’emploi, un enjeu majeur pour les responsables, et en particulier les DRH, est celui de mobiliser l’ensemble des collaborateurs autour d’un projet qui permette à l’entreprise de traverser cette période de gros temps avec le moins de dégâts possibles. Or, l’un des acteurs parmi les plus importants pour faciliter cette mobilisation est, curieusement, souvent dédaigné dans la littérature managériale qui s’intéresse beaucoup plus, par exemple, au leadership des dirigeants ou à la gestion des hauts potentiels. Le manager de proximité, puisqu’il s’agit de lui, représente en effet un chaînon indispensable dans le processus d’appropriation par les collaborateurs des défis de changement auxquels est confrontée l’entreprise2 .Plusieurs études récentes3 ont mis en évidence les difficultés vécues au quotidien par les managers de proximité : stress, défaut de communication, manque d’autonomie, sentiment d’abandon, déficit de reconnaissance… pour ne citer que les principales. Face à un tel constat, que peuvent faire les DRH pour transformer en alliés ces acteurs clés que sont les managers de proximité dans la dynamique d’adaptation de l’organisation ? Trois pistes au moins peuvent être proposées ici pour leur redonner une vraie place dans l’entreprise :

Redévelopper la confiance et la coopération entre les managers de proximité et les autres acteurs de l’entrepriseComme le soulignait déjà une chronique précédente4, la confiance et la coopération constituent deux leviers essentiels à la disposition des DRH pour faire évoluer l’entreprise. Dans le cas des managers de proximité, ces leviers sont encore plus importants tant ils relèvent encore beaucoup plus de l’utopie que de la réalité. D’une part, la perte de confiance vis-à-vis des équipes dirigeantes et de l’encadrement supérieur est manifeste dans les résultats des études citées plus haut et, d’autre part, ils ne sont guère incités à coopérer par les systèmes traditionnels de reporting et de contrôle. Pour lutter contre ces phénomènes et redévelopper la confiance et la coopération chez les managers de proximité, les DRH ont un rôle essentiel à jouer dans la traduction concrète de ces valeurs dans les pratiques managériales au quotidien par le biais, notamment, de la formation et de l’évaluation et les autres actions possibles au niveau de l’organisation du travail. L’essentiel est de réduire le trop grand écart, souvent perçu par les managers de proximité, entre les valeurs affichées et les valeurs pratiquées.

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Renforcer les compétences managériales et l’autonomie des managers de proximitéLe développement des compétences managériales des managers de proximité tout en renforçant leur autonomie constitue une seconde piste pour les DRH. Si l’on en juge par une étude publiée en 20115, le rôle le plus important des managers est celui de soutien, d’accompagnement et de développement des collaborateurs. Si cette étude concerne l’ensemble des managers, quel que soit leur niveau, la question se pose pour les managers de proximité : sont-ils préparés à exercer ce qui semble être l’une de leurs missions prioritaires ? On peut en douter aujourd’hui tant les formations managériales concernent avant tout l’encadrement intermédiaire et supérieur. Les DRH peuvent revaloriser le rôle des managers de proximité en leur permettant de développer leurs compétences managériales mais également en agissant sur l’organisation pour renforcer leur autonomie dans la prise des décisions sur le terrain6 .

Évaluer et reconnaître la contribution des managers de proximitéLa troisième piste que peuvent utiliser les DRH est naturellement celle de la reconnaissance aussi bien financière, sous la forme d’un bonus ou d’une gratification, que non-financière sous une forme symbolique comme celle proposée depuis 5 ans par le « Trophée des Espoirs du Management7 » récompensant les meilleures initiatives managériales de terrain. Les managers de proximité sont très sensibles, et toutes les études le montrent, à une reconnaissance visible de leur contribution par l’entreprise. Mais avant de poser la question de cette reconnaissance, encore faut-il que l’évaluation de leur contribution soit perçue par ces managers comme transparente et équitable. Or, l’évaluation est encore une pratique RH où les entreprises ont encore des marges de progrès particulièrement dans certaines cultures. Un facteur de changement est incontestablement l’arrivée dans les populations de managers de proximité de jeunes issus de la génération Y dont on connaît, par expérience, de grandes attentes sur le plan de l’équité et de la reconnaissance. Les DRH ne peuvent plus ignorer ces attentes car les premiers visés dans les commentaires critiques, dans les réseaux sociaux comme Facebook ou Twitter, vis-à-vis de l’entreprise sont souvent les managers de proximité eux-mêmes.

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Conclusion : Les managers de proximité, des alliés à reconquérirMême si les DRH ont, depuis très longtemps, tenté de faire des managers de proximité leurs alliés notamment avec le fameux concept du « manager, premier RH », les réalités observées sont beaucoup plus nuancées car trop souvent ces managers ont perçu ce mouvement comme celui d’une « délégation poubelle » des tâches administratives que la fonction RH ne voulait plus assurer. Il est temps aujourd’hui pour les DRH de reconquérir ces managers, si essentiels pour la réussite de l’entreprise, en leur donnant des signes tangibles dans les actions, correspondant aux pistes évoquées plus haut, qui sont lancées vis-à-vis des managers, de tous les managers y compris les managers de proximité.

1 Une version précédente de cet article a été publiée dans « Personnel », mars-avril 2012

2 M. Thévenet (2003) : Management, une affaire de proximité, Éditions d’Organisation, 2003

3 A. Gillet (2010) : « les transformations socioprofessionnelles de l’encadrement de premier niveau : une comparaison France-

Québec », Relations Industrielles/Industrial Relations, Vol 65, 1, pp. 52-73, 2010.

A. O’Donnell, P. Vesin & P. Verrier (2011) : Manager de proximité, non merci !, Étude Entreprise & Personnel n° 297, mars 2011.

T. Collin, B. Grasser & E. Oiry (2011) : « Le manager de proximité dans une logique de lean production : une position insoutenable ? »,

Actes du 22e congrès de l’AGRH, Marrakech, 26 au 28 octobre 2011.

4 C.H. Besseyre des Horts (2011) : « Confiance et coopération dans l’entreprise, actionner les bons leviers », Personnel, n° 517,

février, p.96-98.

5 « Développer la performance managériale : ce que font vraiment les entreprises » (2011), enquête réalisée entre mars et mai 2011

.par Homme & Performance et EMLyon Business School en partenariat avec l’APEC : synthèse de cette enquête par le lien :

http://www.hpsas.com/IMG/pdf/Synthese_Enquete_PERFORMANCE_MANAGERIALE_par_HOMMES_ET_PERFORMANCE_

EMLYON_APEC.pdf

6  F. Minciotti, V. Michel, JM Sylvestre, H de Vaulx, (2003) : « Revaloriser l’encadrement intermédiaire de gestion des compétences, un

levier de création de valeur », mémoire MBA management des ressources humaines, université Paris-Dauphine.

7 http://www.lesespoirsdumanagement.com/edition-2012.ht ml

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Le domaine de la formation (cadre légal, outils d’animation et de gestion) n’a cessé de se transformer au cours de ces deux dernières années. Nous avons assisté à l’émergence d’innovations technologiques majeures qui ont donné naissance à de nouvelles pratiques pédagogiques. Parallèlement à ce phénomène, la loi du 5 mars 2014 et ses décrets d’application ont entièrement réformé les textes qui

réglementaient la formation depuis les années 1970. À compter du 1er janvier 2014, les conditions d’éligibilité, de financement et de suivi des actions de formation seront profondément transformées.

Comme le souligne Maurice Thévenet, la formation « n’a pas changé (...) ces dernières années, elle a éclaté ». Elle a éclaté dans ses formes, lieux, modes d’apprentissage… pour devenir multiple et activable à tout moment. La lourdeur des processus permettant de suivre une formation n’a fait qu’accélérer chez les salariés des pratiques de la sphère personnelle : toute question est maintenant adressée en priorité à son réseau de proximité et digital.Il serait logique que l’essor du digital learning donne maintenant naissance à une offre de formation globale, peut-être au travers d’un espace numérique d’apprentissage, accessible dans les intranets des entreprises .

La formation à distance et les autres techniques digitales et virtuelles de formation doivent être mises en cohérence avec la formation traditionnelle afin de compléter l’efficacité de celle-ci et non pas viser utopiquement son remplacement. Gardons à l’esprit que la formation traditionnelle, bien menée, est un formidable liant social et offre la possibilité de prendre du recul face à ses activités quotidiennes.

Thomas Chardin aborde simultanément la révolution que connaît actuellement la formation et son efficacité économique. Rien de tel pour séduire les dirigeants d’entreprise et obtenir d’eux des budgets ambitieux, que de leur montrer ce que peut rapporter la formation et pas seulement ce qu’elle coûte. Le défi est de taille pour développer une formation “business oriented” tout en améliorant son attractivité par le biais d’une approche marketing RH solide.

L’objectif plus ambitieux est de mettre la formation au service des salariés pour leur permettre d’assurer leur employabilité et de répondre aux défis actuels et futurs.

Thématique 6 : Formation et développement

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La formation en transformationPublié le 15.01.2010, par Thévenet Maurice, Professeur au CNAMet à l’Essec Business School et membre du Cercle de l’Entreprise

En période de crise on prend des mesures drastiques et symboliques. Elles concernent souvent les ressources humaines puisque l’arrêt des investissements en ce domaine ne se fait pas sentir immédiatement. Elles sont symboliques en témoignant à tous de la nécessité de faire des efforts et de remettre en cause ses pratiques habituelles de dépense. Parmi les dépenses sacrifiées en matière de ressources humaines on trouve, après le recrutement, les investissements de formation. C’est pourtant le moment où chacun se pose la question de ses compétences en

essayant d’augmenter son potentiel d’ « employabilité ». Beaucoup cherchent aussi à couvrir le risque d’un problème professionnel en augmentant ses compétences. Les services de formation, pris dans leurs procédures budgétaires et administratives de plus en plus complexes, surtout en période de réforme des modalités de formation professionnelle, ont deux attitudes possibles.

La première consiste à se noyer dans l’imbroglio administratif qui entoure le domaine de la formation de plus en plus. Au fur et à mesure que les budgets ont augmenté une multitude d’acteurs et de pratiques bureaucratiques se sont développées qui obscurcissent petit à petit le souci premier d’investir dans des compétences pour préparer l’avenir d’une entreprise.

La seconde consiste à sortir la tête du trou réglementaire et de s’interroger sur les enjeux mais aussi les modalités nouvelles d’exercice de cette fonction qui a sans doute plus évolué dans ses pratiques, réelles ou potentielles, cette dernière décennie que dans les 3 précédentes si l’on prend les lois de 1971 comme moment fondateur.

La formation au management concerne évidemment des aspects intemporels : le besoin en compétences, l’ajustement le plus parfait possible entre une activité à réaliser et la capacité des personnes à le faire. Pour le rappeler on pourrait, en guise de clin d’œil, profiter des célébrations récentes du centenaire de Peter Drucker dont la Harvard Business Review a mis le visage en couverture1. Pour cet éternel détecteur de tendances nouvelles, ce conseiller écouté dans différents pays du monde et à différentes époques de l’histoire de l’économie et du business, les organisations étaient respectables. Leur mission était de produire collectivement un bien ou un service, qu’il soit marchand ou non. Homme de culture lié aux plus grandes figures intellectuelles du XXe siècle, il savait que la personne est au cœur des organisations. Ses connaissances et sa motivation déterminent l’efficacité de l’entreprise. Pour Drucker, le management n’était donc pas une science du progrès, de celles où les découvertes du jour rangent aux oubliettes de l’histoire les errements des certitudes de la veille, comme si la lumière de chaque idée managériale nouvelle rompait l’obscurité entretenue par les anciennes. En reconnaissant à la personne sa place centrale il savait prendre en compte conjointement, mettre en tension la permanence des questions humaines et la nouveauté des conditions économiques, technologiques ou sociologiques. Ces dernières ne faisaient jamais qu’habiller sous un jour différent des réalités humaines dont l’étude de l’histoire et des textes anciens nous montre l’actualité. Voilà un bon rappel pour réévaluer les enjeux, modalités et pratiques de formation dans notre univers managérial contemporain.

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Ainsi face à la nécessité permanente d’une bonne adéquation entre les personnes et l’activité à réaliser, on peut opposer à la problématique de formation au moins deux caractéristiques actuelles fortes qui en remettent peut-être en question certaines pratiques.

Premièrement nous sommes dans une période de crise où les compétences et capacités des personnes vont être toujours plus déterminantes. En vitesse de croisière – si jamais cela existe – le travail d’aujourd’hui est souvent la répétition de celui d’hier. On a standardisé, « procédurisé » de manière à répondre à l’objectif toujours implicite des organisations du travail de s’exonérer de la dépendance vis-à-vis de l’incertitude (du risque ?) des personnes. En période de crise, il s’agit de s’ajuster aux évolutions brutales et imprévisibles de l’activité. Les opérateurs doivent s’organiser autrement, assumer des tâches différentes. Quand l’industrie automobile casse ses contrats avec des milliers de travailleurs d’entreprises sous-traitantes ou prestataires, c’est aux salariés restants de faire le travail auquel ils n’ont pas été préparés. Plus encore, l’activité qui reste se déploie dans des conditions plus difficiles avec des clients plus exigeants, une concurrence plus féroce, des contrats moins sûrs et des contractants moins honnêtes. Une chute d’activité n’est pas qu’un pourcentage, c’est une autre manière de travailler et d’autres situations pour lesquelles il n’y avait pas de préparation. Une crise exige aussi de l’innovation, de la capacité à saisir des opportunités nouvelles qui se présentent soudainement. Là encore, ce sont des compétences, au sens le plus profond du terme, qui deviennent cruciales. L’enjeu de la formation semble encore plus capital dans ces périodes-là qu’en période « calme ». D’ailleurs certaines entreprises ne s’y sont pas trompées ; elles ont utilisé le temps disponible en début de crise pour investir dans la formation. Le problème est de savoir combien de temps tenir quand l’activité ne repart pas.

Deuxièmement, on peut dire que la formation dans ses pratiques et ses possibilités n’a pas changé ces dernières années mais qu’elle a éclaté. Sa forme traditionnelle - autant marquée par l’enseignement scolaire que le management l’était sur le commandement militaire - est en train d’éclater en des pratiques diverses, multiples et pas toujours compatibles.À la formation était généralement attachée l’image d’un lieu où se retrouvaient des personnes pour apprendre. Aujourd’hui, on voit se développer des communautés d’apprentissage réunissant en différents lieux des personnes qui s’enseignent mutuellement, comparent leur progression, refont le match ensemble en quelque sorte au bénéfice de l’augmentation de leurs compétences. Ces communautés dépassent l’enseignement à distance qui n’est souvent que la mise sur écran de ce qui se passerait dans une salle de cours. La communauté d’apprentissage, c’est la coconstruction par les personnes elles-mêmes de leur formation.Les outils de formation ont également changé. Dans le domaine du management on a développé depuis une trentaine d’années en France, la méthode des cas. Ceux-ci résument en quelques dizaines de pages la complexité d’une réalité pour aider les apprentis managers à trier de l’information, analyser une situation et imaginer des préconisations. Il y a vingt ans sont apparues les simulations. Elles avaient sur les cas l’avantage de pouvoir simuler les effets des décisions prises ; elles comportaient l’inconvénient de réduire la complexité de la réalité à quelques modèles forcément simplificateurs, surtout sur les aspects humains du fonctionnement des entreprises. Aujourd’hui, internet ouvre à l’enseignement de la gestion des perspectives totalement nouvelles. Étant donné la quantité d’informations disponibles, nous ne sommes plus devant des cas réducteurs mais devant la réalité de la vie de l’entreprise en temps réel.La formation n’est plus non plus l’apprentissage de techniques seulement. Les situations de management aujourd’hui requièrent des outils mais surtout un regard différent sur les choses. La principale difficulté de cette discipline est de paraître simple parce que l’on ne fait qu’appliquer à

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la réalité observée les grilles de lecture déjà acquises. Il est donc nécessaire d’acquérir d’autres regards sur les choses, en envisageant d’autres théories, en se mettant physiquement dans des situations nouvelles qui seules peuvent créer le choc émotionnel déclencheur de l’apprentissage.

Enfin, la formation n’est plus que la canalisation d’un savoir venant d’un instructeur vers un HVI (Humain en Voie d’Instruction). Aujourd’hui on parle d’accompagnement de la personne formée pour l’aider à progresser dans ses compétences au fil de ses expériences. On n’a jamais une expérience mais on se la construit, c’est ce que l’accompagnateur essaie de faciliter.C’est donc bien d’une multiplication des modalités et des possibilités dont il s’agit. La formation n’a pas changé, elle a explosé en des combinaisons complexes de situations diverses aux moyens multiples.

Quelles conséquences en tirer ?

Premièrement, l’individu a aujourd’hui, pour peu qu’il soit intelligent et sache évoluer dans des réseaux pertinents et efficaces, un potentiel d’efficacité énorme. Au point que chacun dans son entreprise, face à un problème, va plus vite en agitant son réseau d’amis et de professionnels qu’en remplissant les formulaires bureaucratiques lui permettant d’atteindre le spécialiste de son entreprise probablement en RTT ce jour-là. Alors que les organisations devaient rendre plus efficace l’activité collective, le jeu des réseaux et des connexions atteint ici et là une efficacité encore plus grande. Mieux encore, toute la science est disponible sur internet : vous pouvez y apprendre aussi bien à fabriquer des bombes qu’à investir intelligemment sur les marchés de dérivés.

Deuxièmement, et conséquemment, il est impératif pour les entreprises de savoir comment conserver l’efficacité de leur organisation et de leur process. À l’heure où la bureaucratisation, la réglementation et la normalisation deviennent de plus en plus fortes, de nouvelles perspectives s’ouvrent aux entrepreneurs en dehors de tout contexte organisationnel, à l’aide des seuls outils de connexion avec le monde... et d’un peu d’intelligence. L’entrepreneuriat ne rime plus avec la création d’organisations humaines. On n’en mesure encore pas toutes les conséquences.

Troisièmement, le besoin de compétences nouvelles s’affirme. On a besoin de personnes sachant mettre ensemble tous ces moyens, sachant guider les « formés » dans ce catalogue trop épais de possibilités, de pédagogues au sens étymologique du terme qui cessent d’être répétiteurs mais aident les autres à apprendre. C’est un enrichissement possible du rôle de formateur ou d’enseignant, pour autant que ces derniers en aient la compétence et le goût.

Quatrièmement, il restera toujours une dimension de la formation que les techniques nouvelles ne pourront jamais remplacer ni pallier, c’est l’émotion. On apprend aussi par l’émotion, celle de la rencontre avec celui ou celle qui ouvre les portes d’un développement personnel, celle de la situation qui nous fait enfin comprendre le problème sur lequel on avait lu de si nombreuses statistiques, celle de l’événement qui permet seulement d’éprouver la vertu personnelle.

1 Numéro de la Harvard Business Review de novembre 2009.

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Responsables formation : mettez-vous au marketing !Publié le 01.08.2014, par Thomas Chardin1

Le développement des compétences constitue le levier incontournable de compétitivité des entreprises. Les acteurs de la formation se muent donc en agents du changement, facilitateurs de la transformation. Ce repositionnement stratégique requiert de la fonction Formation une communication renouvelée auprès de ses clients internes et un marketing de ses services.Responsables de la formation, l’entreprise attend beaucoup de vous.

majoritairement par l’innovation et l’intelligence individuelle et collective.Les enjeux du service Formation doivent donc dépasser la gestion administrative et logistique des sessions de formation pour se concentrer sur le renforcement continu de l’apprentissage, le développement de compétences durables, l’évolution pérenne des métiers et des pratiques. En un mot, passer à la trans-formation.Les cycles économiques se raccourcissent et se font plus erratiques. L’entreprise doit s’adapter en permanence aux attentes de ses marchés internes (le management, les salariés) et externes (les clients, les actionnaires). À l’évidence, ces nouvelles exigences doivent se transposer au service Formation. C’est à lui de donner le tempo de la réforme de l’entreprise sans se limiter à celui législatif de la Formation professionnelle. Il faut bien sûr entendre ici « réforme » par « changer en mieux ».Comment réussir ce challenge ? Deux pistes d’actions complémentaires me semblent prévaloir :

La conviction semble acquise : la croissance passe désormais

faire de la pédagogie de la formationcréer le storytelling de la formation

Service Formation : qui êtes-vous ? À quoi servez-vous ?Il faut in-former sur la formation. Quel est votre rôle, quelles sont vos missions, quelles sont vos pratiques, vos leviers d’actions et vos contraintes, vos outils et la nature du service interne que vous délivrez. Combien de salariés et de managers vous connaissent-ils vraiment bien ?Jour après jour, il faut concrétiser et solidifier le lien avec les opérations, travailler étroitement avec les managers de première ligne, et ce avec un seul objectif : développer le chiffre d’affaires. Cette orientation business est à revendiquer, pas uniquement à assumer.À ce titre, si la corrélation entre l’activité de la formation et le développement du CA était faite, les budgets formation seraient en augmentation croissante. On observe plutôt l’inverse et parfois la tentation est grande de démontrer le caractère « Business Partner » de la fonction Formation en rationalisant le budget formation… Ou comment scier la branche sur laquelle on est assise.

Vers une formation désirable et désiréeQu’ils concernent les processus managériaux comme les processus de recueil et de demande de formation, les nombreux exercices fiscaux et légaux ou plus directement l’offre de formation aux collaborateurs, il faut marketer les services de la formation.

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Quelle est ma cible ? Quel est mon message ? Quel est le bénéfice ou la plus-value que j’apporte ? Quelle est la raison de croire à ce bénéfice (la preuve) ? Quel est le support le plus adapté de communication (vidéos, infographies, rich media…) ?L’envie est le prérequis d’un apprentissage réussi. Alors, renforçons l’attractivité de la formation, avec optimisme et ambition, modernité et objectivité.

Une fonction formation au cœur… du businessSans vendre son âme au diable de la rentabilité court-termiste, la fonction Formation doit se réenchanter tout en accompagnement mieux le management. D’une fonction technico-administrative, elle doit s’accaparer les armes d’un service opérationnel orienté croissance et innovation. La fonction formation de demain doit être le facilitateur du changement, agent actif de la transformation de l’entreprise, accélérateur de sa performance.Il ne suffit pas alors d’être pertinent. Il faut aussi être attrayant. La performance de la formation me semble à ce prix.Mais n’est-ce pas naturel pour le service formation que de s’approprier de nouvelles compétences, pour être une fonction apprenante au même titre que ses clients internes à qui elle prône les vertus de l’apprentissage ?Parlons-en !_______________________1 Thomas Chardin, Dirigeant de Parlons RH. www.parlonsRH.com

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Thématique 7 : Engagement et reconnaissance

En deux articles, comment dresser un panorama complet des notions d’engagement et de reconnaissance alors même que ce sujet pourrait remplir des bibliothèques entières ?

Pourtant, les articles de Raphael Demas et de Nadège Ouary, répondent certainement à la plupart des questions que vous vous

posez ! Vous bénéficiez du regard croisé d’un expert et de celui d’une DRH pour vous forger votre opinion et élaborer votre stratégie.

Des salariés motivés et engagés constituent désormais un défi commun à toutes les entreprises, mais finalement peu ont réussi à mettre en œuvre une stratégie globale pour le relever.Là encore, il faut innover et mettre en cause le réflexe qui consiste à lier motivation et satisfaction, engagement et rémunération. Rappelons-nous que la motivation est intrinsèque ! Cela nous aidera à mettre définitivement au placard la politique du bâton et de la carotte pour en adopter de plus subtiles et efficaces.

La motivation requiert un terrain propice pour se développer. La création d’un terreau favorable est conditionnée par des actions RH concrètes et multiples allant de la diminution des facteurs irritants à la mise en place d’une culture du challenge, de la performance et du bien-être.

Ainsi, créer les conditions de la motivation implique un savant équilibre et dosage entre la satisfaction de deux besoins antithétiques : celui de défi et celui de sécurité.Sans motivation il n’y a pas d’engagement… Surtout ne pensez pas que les récompenses salariales des “top performers” vous permettront de faire l’économie de certaines actions car, d’une part, l’attrait des bonus finit par devenir insuffisante pour eux et, d’autre part, cela contribue à délaisser et démotiver la grande majorité des autres salariés.

Force est de constater à la lecture de ces deux articles que motivation, engagement et reconnaissance sont fortement liés à la culture RH interne de l’entreprise…

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Comment conserver et développer la motivation et l’engagement des collaborateurs ?

Publié le 30.10.2013 par Raphaël Delmas1

Dans un contexte économique difficile, la plupart des entreprises ne peuvent jouer sur les leviers classiques tels que la récompense financière pour préserver la motivation et l’engagement de leurs collaborateurs. Elles doivent donc trouver de nouveaux moyens pour attirer, mobiliser et garder les talents.Les résultats d’une étude internationale de Michael Page2 indiquent que la rétention des talents est la seconde priorité des RH en 2013. 93 % des entreprises interrogées affirment déployer une stratégie pour fidéliser leurs meilleurs éléments. Pourtant, d’après une étude récente menée par Hays Group, « les entreprises ne parviennent pas à inciter

leurs collaborateurs à donner leur maximum. Dans le monde, seulement deux salariés sur trois sont engagés dans leur entreprise. » 3 .

Pourquoi les entreprises n’arrivent-elles plus à motiver leurs collaborateurs ?Les Professeur Zwi Segal et Yves Duron ont identifiés 7 erreurs clés concernant la motivation et l’engagement dans les organisations :

1re erreur - Penser que la rémunération est la seule chose qui peut motiver les collaborateurs.Les recherches récentes dans le domaine de la motivation (D. Pink, D. Ariely) montrent que la rémunération n’est pas la principale source de motivation. Les récompenses financières peuvent même avoir l’effet inverse si elles ne sont pas accompagnées par des dispositifs adéquats de motivation.

2e erreur - Les moteurs de motivations sont communs à tous les collaborateurs.S’il est vrai que certaines motivations sont largement partagées (sens du travail, besoin de reconnaissance) il n’en reste pas moins que chaque personne à un profil motivationnel qui lui est propre. La satisfaction ou non de ses motivations va déterminer son degré d’engagement et sa motivation au travail.3e erreur - Considérer que la réussite d’un collaborateur est essentiellement due a ses compétences.Les recherches indiquent qu’une personne qui dispose des compétences nécessaires à une mission ne sera pas forcément performante si elle ne fait pas quelque chose qui l’intéresse et la motive.

4e erreur - La source de la démotivation vient de l’individu.Le travail reste une valeur clé pour la plupart des individus (Baromètre Sofres 2011). La principale source de démotivation vient de l’organisation qui ne sait pas maintenir la motivation et l’engagement de ses collaborateurs.

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5e erreur - Penser que la mesure de la satisfaction reflète fidèlement l’état de motivation des collaborateurs.Être satisfait au travail ne veut pas dire qu’on est pour autant motivé. On peut être satisfait de ses conditions de travail, de ses collègues… sans pour autant être engagé et performant.

6e erreur - Les gens savent précisément ce qui les intéresse et les motive.Malheureusement, pendant leurs études ou leur parcours professionnel, les individus ont très peu d’opportunités de prendre conscience de leurs intérêts professionnels et de leurs ancres motivationnelles.

7e erreur - La méthode de la carotte et du bâton est toujours la plus efficace.Daniel Pink (2011) montre que cette croyance est erronée et qu’elle produit involontairement de la démotivation. Ceci est un exemple du fossé qui existe entre ce que la science sait et ce que les entreprises font…

Alors, comment motiver autrement ?La première étape consiste à identifier les quatre points clés suivants :

ce qui intéresse la personne (ses intérêts professionnels),ce qu’elle se sent capable de faire dans différents domaines et niveaux professionnels,ce qui la motive le pluset enfin son degré de satisfaction par rapport à ses motivations clés.

Plus le poste, les missions, le métier d’une personne correspondent à ses intérêts et motivations clés, plus celle-ci sera épanouie et performante dans son travail. À l’inverse, les recherches montrent que les intérêts et les motivations clés non satisfaites sont la cause principale de la démotivation au travail .Motiver autrement consiste donc avant tout à ne pas démotiver, ou plus précisément à réduire au maximum les sources de démotivation. Lorsque les 4 points clés évoqués précédemment ont été identifiés, cela est souvent bien plus simple et moins coûteux qu’il n’y paraît. Ainsi, par exemple, un collaborateur dont l’une des motivations clés est d’être stimulé intellectuellement, aura plus besoin d’un environnement innovant et dynamique sur le plan intellectuel que de recevoir une prime (même s’il n’y est jamais opposé) si ce critère n’est pas clé pour lui.

Motiver autrement permet de :

Préserver la motivation des collaborateurs en temps de criseRecruter des collaborateurs qui resteront motivés à long termeManager une équipe, gérer les motivations de ses membresMotiver les meilleurs talents à nous rejoindre et/ou à rester avec nousDévelopper l’employabilité dans l’entreprise à travers la gestion des motivations

_____________________1 Raphaël Delmas est chargé de marketing opérationnel chez EPCA rdelmas@ecpa.fr - www.ecpa.fr2 Dans le cadre de son baromètre international RH 2013, Michael Page a interrogé 4 300 professionnels de la fonction RH pour connaître leurs priorités. Michael Page, Baromètre international RH 2013, mars 2013.3 Résultats d’une étude menée par Hays Group auprès de cinq millions de collaborateurs dans le monde jusqu’en 2011, « Plus de 40 % des salariés pensent quitter leur société dans les cinq prochaines années », Paris, le 16 mai 2013.

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Les leviers de motivation ou comment mobiliser les collaborateursPublié le 31.07.2013, par Nadège Ouary, Directrice RH

Quelles sont, d’après vous, les sources possibles de satisfaction du personnel ?Aujourd’hui, je vous soumets ma vision de DRH. Mes expériences terrain, RH et managériales m’ont amenée à identifier divers leviers de motivation professionnelle. Je les ai représentés sur le schéma ci-après.

Que pouvons-nous entendre derrière ces mots ? Pour ma part, j’imagine facilement ce qui suit. Bien entendu, c’est juste mon humble avis à prendre comme tel, loin d’être une vérité absolue.

Conditions de travailElles doivent satisfaire au mieux le collaborateur afin qu’il puisse donner son maximum. Elles peuvent regrouper tout ce qui touche à la sécurité au travail (sur le lieu de travail, l’ergonomie du poste de travail, le matériel à disposition, les accès, la lumière…), à la restauration d’entreprise, aux services pratiques (crèche, pressing, lavage voiture, retouche vêtements, recherche de baby-sitting…), aux loisirs proches (salles de sport, sauna, salle de repos, cafétéria, piscine…), aux événements de l’entreprise (les réunions, les pots de départ, les anniversaires de l’entreprise, les séminaires, les activités sportives ou culturelles, les soirées et repas à thème…), au respect d’autrui, à la performance du matériel et aussi au respect du Code du Travail, de la CCN, de l’Accord d’Entreprise…

Salaire et avantagesEn contrepartie du travail d’un salarié, l’entreprise doit pouvoir proposer un salaire qui, à la fois contribue à impliquer, et qui, dans un même temps, soit adapté aux exigences de compétitivité.L’employeur peut fixer librement les salaires en ayant l’obligation de respecter un salaire minimum et le principe de la négociation collective avec les partenaires sociaux.

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Pour concilier un objectif de mobilisation des collaborateurs avec les exigences de compétitivité, les pratiques salariales tendent souvent vers une flexibilisation (qui accompagne notamment les flexibilités organisationnelles) et une individualisation des salaires.Je parle ici de rémunération adaptée via un salaire de base, de rémunération complémentaire via des primes, des rémunérations différées (intéressement, participation, Plan Épargne Entreprise, actions, stock-options), de compléments autres (ticket repas, chèque restaurant, bons d’achats, bons cadeaux, CESU, chèque vacances, chèque transport, indemnité de déplacements, prévoyance pour les salariés et leurs ayants droit, mutuelle, garantie d’incapacité, d’invalidité et de décès, retraite complémentaire) et d’avantages en nature (véhicule, ordinateur…).

ManagementLe choix du type de management et du manager est très impactant sur la motivation de chaque équipe et de chaque collaborateur. Il s’agit ici de savoir sur quel(s) critère(s) se baser selon les besoins :

Donner des signes de reconnaissance négatifs et positifsDévelopper l’autonomie pour développer la confiance en soi et la créativitéDéléguer le pouvoirÊtre proche des équipesDonner du sens au travailBien définir le cadre managérial et organisationnelDévelopper un esprit de compétition (pour les commerciaux) = compétition mesurée sinon c’est un risque.

Contenu de la fonctionLe collaborateur a besoin de savoir ce qu’on attend de lui, de se situer dans l’environnement professionnel… La motivation peut passer par une définition de la fonction. Cela regroupe les éléments suivants : gérer les emplois et les compétences, former les collaborateurs (évolution de carrière, nouvelles compétences, NTIC, coaching…), veiller à une charge de travail équilibrée, développer l’enrichissement du travail et mettre en place des entretiens individuels (entretien annuel, entretien d’évaluation, entretien mi-carrière, entretien de fin de carrière…).

Valeurs et culture de l’entrepriseL’entreprise est un corps social, disposant d’un patrimoine culturel façonné par son histoire, ses valeurs et ses méthodes de management. D’après LOUART et SIRE, la culture repose sur un « ensemble d’activités, de règles de fonctionnement et de valeurs qui sont communes au groupe social que constitue l’organisation dans son ensemble ».

Maurice THEVENET a défini les composantes générales de la culture d’entreprise. Ci-contre, un schéma représentatif de sa vision.

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La culture d’entreprise, et plus largement la culture organisationnelle, cohabite avec des sous cultures : à l’intérieur d’une même organisation, des groupes sociaux partagent, diffusent et perpétuent, consciemment ou non, des traits comportementaux et psychologiques spécifiques à leur groupe de référence en raison de leur appartenance (culture des savoirs via un métier, territoire, classe d’âge, sexe, etc.). Ces sous cultures peuvent se placer en contradiction, voire en conflit avec la culture organisationnelle.La motivation du collaborateur est liée au sentiment d’appartenance à l’entreprise. Pour cela, il a besoin de s’identifier aux valeurs développées par l’entreprise et d’adhérer à la culture de l’entreprise. Il est recommandé de définir les composantes de la culture d’entreprise ainsi que les valeurs à afficher, d’identifier la culture d’entreprise en tant que variable d’action pour le management et de communiquer autour des valeurs de l’entreprise.

Travail d’équipe et collèguesSentir que tous travaillent dans le même sens ou contribuer à faire avancer les choses ensemble peut être une forte source de motivation. Se retrouver avec des collègues, échanger avec eux, rencontrer des personnes intéressantes peut représenter beaucoup. Certains disent que l’enthousiasme qu’ils sentent autour d’eux, l’humour qu’il y a dans l’équipe, leur créent l’envie de la rencontre professionnelle .C’est pourquoi les points suivants peuvent être développés :Utiliser des outils collectifs : communiquer en interne (façon descendante, façon ascendante et façon transversale), organiser des rencontresFaire participer les collaborateurs aux décisions via des groupes de travail, via une boîte à idées…Développer le plaisir et l’implication dans le travail : confort, variété, reconnaissance, valorisation, création de liens, communication, contribution, pouvoir, influence, sens à ce que l’on fait, occasions de rire, humour chez les dirigeants, humour entre collègues, suggestions…Animer une équipe transverse pour une composition d’équipe équilibrée, pour un cadre de travail commun, pour un sentiment de responsabilité partagée, pour une confiance forte, pour une gestion proactive des relations avec le reste de l’entreprise…Communication interneLa communication reste un élément primordial dans la motivation professionnelle qu’elle soit descendante, montante et transversale. Elle consiste, entre autres, à :

Définir et expliquer le projet d’entrepriseUtiliser les différents modes de communicationÊtre cohérent entre les actions mises en œuvre et la stratégie affichéeMaintenir et développer un bon climat social.

Ouverture au changementLe besoin de mouvement, de nouveauté, de challenges… est également une forte source de motivation chez certains. L’organisation, elle-même, doit pouvoir s’adapter à l’environnement changeant. Je parle de s’adapter aux changements de l’environnement, des organisations... et de trouver la motivation pour suivre les évolutions en entrant en contact avec l’importance de la situation, en clarifiant leur but, en déterminant l’existence de solutions, en évaluant les risques réels associés au changement ainsi que les avantages anticipés, en se situant face aux pressions de l’entourage, en s’assurant d’acquérir les connaissances et les habiletés préalables…

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Politique de l’entrepriseLes choix politiques et stratégiques de l’entreprise ont un fort impact sur la mobilisation des collaborateurs qui souhaitent s’y retrouver… Afin de les aider dans cette démarche, l’employeur doit définir et communiquer le projet d’entreprise, développer la solidarité, la générosité et l’altruisme ainsi que définir une politique RH en termes de carrière, de rémunération, de coopération, de communication, de compétences et de changement.

Carrière professionnelleLes collaborateurs peuvent souhaiter évoluer professionnellement et cela peut devenir leur moteur de motivation professionnelle. L’employeur peut répondre à cette volonté en mettant en place une GPEC, en sécurisant les parcours professionnels, en développant l’employabilité et en permettant des promotions.Comme vous pouvez le lire, les leviers de motivation sont nombreux. À chaque entreprise de trouver les bons pour ses collaborateurs ! Bien entendu, chaque personne étant sensible à certains leviers et pas d’autres, l’entreprise doit s’adapter et en utiliser plusieurs. Le rôle des managers, des responsables, des directeurs et du DRH/RRH est primordial pour permettre la détection des bons leviers à utiliser.L’employeur a donc plusieurs solutions, plusieurs pistes de réflexion pour mobiliser son personnel.Il est important de comprendre que la motivation est propre à chacun. La motivation est interne à chaque personne. Nous ne pouvons donc pas « motiver » une personne à sa place. C’est la personne elle-même qui se motive en fonction des leviers qui sont à sa disposition. Notre rôle RH est d’identifier, avec les équipes managériales, les leviers qui peuvent être utilisés et de proposer à notre direction leur mise en place dans l’entreprise, ceci toujours en lien avec les axes stratégiques et les objectifs de l’entreprise.Quel beau challenge, non ? Alors à nous de jouer !

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Thématique 8 : Évolution professionnelle

L’évolution professionnelle à une double dimension : collective, avec les politiques mises en place par l’entreprise et, individuelle, avec les stratégies personnelles.

Bruno Wierzbicki nous raconte une petite histoire dont on a souvent entendu la musique, celle du changement sur un mode d’injonction paradoxale.

On vous demande, en tant qu’acteur RH, de tout changer, de faire évoluer des dispositifs de carrière dépassés, une GPEC endormie, des fonctions trop administratives, mais sans faire de vagues ni même de vaguelettes. En effet, le changement fait peur, crispe les acteurs et risque de mettre parfois l’entreprise en péril comme nous l’avons vu précédemment. Alors on affiche sa volonté mais on ne met pas les moyens ou bien l’on pose tellement de conditions que, seul, un changement communicationnel devient possible.C’est souvent en cela que les changements les moins visibles sont bien réels et ont finalement plus d’influence sur l’ensemble de l’entreprise. Leur invisibilité leur permet en effet de s’installer durablement et sans opposition : cela permet de vaincre sans avoir mené de bataille.

Nicolas Mundschau nous donne un bon aperçu de ce processus avec l’exemple du mentoring. Celui-ci s’est installé petit à petit et ce, sans rencontrer d’opposition, que ce soit de la part des managers, de celle des salariés ou encore de celle des syndicats. Les effets sont réels et le dispositif suffisamment souple pour s’appliquer entre pairs, entre jeunes et plus anciens ou même en 360 degrés avec le reverse mentoring .C’est un dispositif qui, bien conduit, engendre de multiples avantages dont celui de recréer du lien social. Si nous sommes loin du compagnonnage (par l’absence d’aspect spirituel dans cet échange), nous en retrouvons certaines qualités fondatrices dont celle de la transmission de savoir-faire, savoir-être, de manière individuelle et profonde. Ces bénéfices sont autant individuels qu’organisationnels en agissant sur le décloisonnement entre services.

Finalement RH info est une bonne illustration de ce concept de passation de connaissances entre son site, sa communauté et ses cafés RH. Nous sommes parfois mentor, parfois “mentee” et souvent peer to peer, pour faire progresser ensemble notre connaissance du monde et des pratiques RH !

Salutations à vous, amis DRH !— Il faut changer !Le patron de cette entreprise de services était lancé et rien n’allait pouvoir l’arrêter. Il avait le comportement bourru de celui à qui on ne la fait pas, de celui qui voulait de la nouveauté… Son nouveau DRH, Jean-Michel, le regardait, complètement fasciné. L’autre, 1m95 d’énergie et de mouvement, arpentait son bureau en faisant de grands gestes avec ses bras, en parlant fort, en s’arrêtant… et en repartant de plus belle. Jean-Michel était vraiment sous le charme du personnage, mais surtout enthousiasmé par le défi qui lui était proposé…— Alors, je vous ai recruté pour que vous me

changiez un peu tout ça. Je veux transformer cette entreprise quasiment paléolithique en quelque chose de moderne. Nous sommes au XXIe siècle, non ? Il me faut un homme d’action. C’est pour ça que je vous ai recruté !— Monsieur le Président, vous avez trouvé la bonne...— Du changement, je veux du changement !... Alors, vous allez tout d’abord me changer les modes de gestion. Ici, nous sommes trop dans le réglementaire. On a presque oublié que nos salariés sont des êtres humains. Alors, le Code du travail, oui, c’est nécessaire, j’en conviens, mais je veux une vraie gestion humaine des ressources humaines ! Je veux que les personnes de mon organisation soient prises en compte avec bienveillance et respect. J’irais presque jusqu’à dire qu’elles doivent se sentir aimées !— Monsieur le Président, vous avez trouvé la bonne...Le Président lui coupa la parole en s’emballant.— Oui, je veux du changement !... Ensuite, vous allez me changer aussi le système de rémunération. On a un système qui est trop égalitaire. Il ne permet pas de faire la différence selon l’investissement, les compétences, les résultats… Et donc, finalement, la personne. De plus, il n’est pas seulement égalitaire, il est aussi injuste. À niveau de responsabilité et de performance équivalent, certains managers sont mieux rémunérés que d’autres. Le poids de l’histoire, m’a-t-on expliqué… Proprement insupportable !— Vraiment, Monsieur le Président, vous avez trouvé la bonne…— Attendez, ce n’est pas tout. Quand je vous ai dit que je voulais du changement, c’est que, oui, je veux du changement. Vous allez aussi me faire évoluer le management. J’en ai marre que les collaborateurs ne comprennent pas pourquoi on prend certaines décisions. Ils sont perdus. Ils n’ont plus de sens… De plus, certains de mes managers ont la frousse. La frousse de moi, de leurs collaborateurs… Bref, ils me cachent ce qui ne fonctionne pas bien… De peur des remontées de bretelles... Ils n’osent pas être fermes avec leurs salariés... De peur des râleurs...— Alors là, Monsieur le...— Enfin, les jeux de pouvoir... Je pensais que tous, nous étions tournés vers la réussite de notre entreprise. Sa réussite collective... Eh bien, non ! J’ai des managers parmi mes collaborateurs qui ne

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Changez, changez tout... Vite... Mais, sans changer...Publié le 02.11.2012 par Wierzbicki Bruno

visent que l’augmentation de leur propre pouvoir. Quitte même à ruiner le collectif de travail pour la satisfaction de leur ego surdimensionné...— Monsieur le Prési...— Avez-vous compris, cher DRH ? Vous mettez en place une vraie gestion humaine des ressources humaines, en respectant bien sûr le cadre réglementaire, qui est quand même la base de l’administration... Vous revoyez le système de rémunération en le rendant juste et équitable. Bien évidemment, vous ne modifiez pas les salaires sans m’en parler, car je me suis personnellement engagé envers certaines personnes... Vous travaillez sur le développement du management. Attention tout de même à ne pas brusquer les choses et à déséquilibrer un système qui fonctionne aujourd’hui assez bien malgré tout... Pour les jeux de pouvoir, vous ne pourrez pas faire grand-chose, l’essentiel est que tous comprennent que c’est moi le chef !— Mais...— Bon, finalement, voici mes directives : vous changez, vous changez tout ! Vite !... Mais sans que ça change, hein ?C’est sur ces mots que le Président quitta le DRH un peu perplexe.

Cette histoire me rappelle beaucoup de souvenirs. J’imagine qu’il en est de même pour vous. C’est avec délice que je ressors mon journal intime...Je me rappelle cette entreprise de l’industrie. Avec la crise, il fallait mener un travail de fond sur l’employabilité des salariés. J’avais été, entre autres, recruté pour ça. Créer des référentiels de compétences, peser les postes, établir un référentiel des emplois... Pour avoir une vision systémique et prospective de la GRH sur fond de crise économique. Le travail fut commencé avec un réel enthousiasme, même s’il faisait suite à une étude qui n’avait été menée à son terme. Les soucis ont vite émergé : « Mais, toi, surtout, tu ne t’approches pas de la GPEC » avait dit un responsable de service à celui de la formation. « C’est mon truc à moi !... Toi, tu fais simplement de la formation. JE pilote, tu exécutes... » Puis, se tournant vers sa collaboratrice, « Et toi, si tu lui parles, pas de renouvellement de contrat ! OK ? »... Hmmm... Avec le recul, je me souviens le bonheur de cette affectation... Bonheur, somme toute, relatif, bien sûr...

Je me rappelle aussi cette société de conseil qui usait ses collaborateurs. « Il nous faut travailler sur un système de reconnaissance... Non monétaire, bien sûr... C’est pour ça que je vous recrute. Vous avez carte blanche. Mais, évidemment, il ne faut pas que ça coûte, donc pas d’augmentation de la masse salariale. Il ne faut pas non plus que ce soit l’ouverture de la Boîte de Pandore, avec des attentes complètement irréalistes, voire ubuesques... L’idéal serait que nous, au COMEX, nous décidions des mesures à mettre en place. Au moins, nous serions certains qu’elles nous conviendront et que ça ne changera pas trop, non ?... » C’est sur ces paroles que je l’ai remercié...Je pourrais vous citer de nombreux autres exemples d’entreprises qui souhaitent révolutionner leur système de management et qui, finalement, assoient la position de la hiérarchie et cantonnent les collaborateurs à un rôle d’exécutant... qu’ils doivent assumer en laissant leur cerveau à l’entrée de leur service le matin et en le reprenant le soir...Enfin, je pourrais également vous citer des entreprises qui souhaitent changer en s’appuyant sur leurs points forts pour que ça se voie. Mais, c’était juste pour me remonter le moral sur le changement, car c’est une autre histoire...

S’il y a bien une chose qui ne change pas, c’est le fait que le changement est un vrai sujet majeur pour les DRH. Alors, chers collègues, faites au mieux dans l’espace qui vous sera donné ! Quant à moi, sans changer, en cette fin de chronique, je vous salue, amis DRH. À bientôt. D’ici là, portez-vous bien !

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À quoi sert le « mentoring » ?Publié le 04.02.2014, par Nicolas Mundschau

En l’absence d’Ulysse, parti pour la guerre de Troie, l’éducation de son fils Télémaque est confiée à un de ses amis, dénommé « Mentor ». Ce vieil homme jouera le rôle de précepteur et de conseiller de confiance pour le jeune Télémaque.

Aujourd’hui le mot « mentor » est utilisé comme nom commun pour désigner, dans sa définition la plus simple, une personne qui partage son expérience et ses connaissances dans un domaine avec quelqu’un de moins expérimenté. De façon informelle, le partage d’expérience et de connaissance se pratique souvent

de façon spontanée au sein de nos différents groupes sociaux : associations, écoles, administrations ou entreprises. Toutefois, lorsque l’on parle de « mentoring » (ou mentorat), on se réfère à un programme formel, mis en place par une organisation dans un but défini.

Ce qu’est le « mentoring »… et ce qu’il n’est pas !Le « mentoring » se présente sous la forme d’une relation de développement personnel entre un « mentor », généralement plus expérimenté, et un « mentee » ou « protégé » 1 .

Le « mentee » tient un rôle actif dans cette relation, la finalité étant de le rendre autonome dans la mobilisation de ses propres ressources et solutions.

Le « mentor », en s’appuyant sur son expérience et ses connaissances personnelles, met en perspective le savoir, les compétences, les réflexions et le comportement du « mentee » afin d’aider celui-ci à les objectiver.

Le « mentoring » n’est pas :- une formation : le « mentor » n’est pas un formateur, il n’apporte pas de solutions pré conçue, mais simplement un éclairage différent sur les questions auxquelles le « mentee » est confronté,- du clonage : l’objectif est le développement personnel du « mentee », pas la perpétuation du comportement ou du parcours professionnel du « mentor »,- du favoritisme : un changement de rôle dans l’organisation doit s’expliquer par les compétences et qualités du « mentee », et non par l’intervention de son « mentor »,- du management : sans lien hiérarchique, le « mentor » jouit d’une position neutre, ne jugeant pas la performance ou les résultats du « mentee », ce qui favorise une relation ouverte, centrée sur le développement personnel à long terme du « mentee ». La relation est basée sur le principe du volontariat .

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Pourquoi mettre en place un programme de « mentoring » ?Si le « mentoring » vise avant tout le développement personnel du « mentee », notamment dans le cadre d’une prise de fonction (embauche externe ou mobilité interne), il peut présenter de nombreux autres impacts positifs :

• Participer au développement personnel du « mentor » (exercice de l’écoute active, prise de recul, élargissement du champ d’appréciation…),

• Développer le réseau interpersonnel du « mentee » et du « mentor », participer au décloisonnement de l’organisation,

• Favoriser le partage d’une culture commune au-delà des différences de génération, fonction et origine,

• Valoriser et fidéliser les personnes engagées dans le programme, contribuer à redonner du sens à leur travail,

• Encourager la diversité en apportant un soutien à certaines minorités.

Toutefois, pour en assurer la réussite, un programme de « mentoring » doit définir clairement :

• Ses objectifs et la manière de les communiquer,• Les critères permettant d’identifier un « mentor » et un « mentee »,• La façon de les mettre en relation et d’initier la démarche,• Le rôle du « mentor » et du « mentee » pendant le programme,• Quelques règles simples sur le déroulement d’une session de « mentoring »,• La durée du programme et la manière dont la relation prend fin.

Quelques applications actuelles du principe de « mentoring »La souplesse du principe de « mentoring » permet de le décliner simplement selon les préoccupations de l’organisation, en soutenant par exemple une politique de diversité ou l’accompagnement d’une transition générationnelle. Certaines approches se distinguent du modèle classique de « mentoring ».

Pratiquées par certaines entreprises se devant d’être à la pointe de l’actualité, le « reverse mentoring » vise à apporter à des salariés seniors une meilleure compréhension d’une culture ou de compétences techniques détenues par la nouvelle génération. Ce sont donc ici les salariés les plus seniors qui sont « mentorés » par des juniors.

Le « peer mentoring » met quant à lui en relation des personnes d’un niveau d’expérience et de responsabilité comparables, chacun jouant alternativement le rôle de « mentor » et de « mentee ». Les sessions peuvent se pratiquer en binôme ou en groupes homogènes. Un participant exprime alors sa préoccupation au groupe, les autres membres tâchant de lui apporter un éclairage nouveau pour l’aider à y faire face.

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Enfin, dans un environnement changeant, dans lequel l’intégration, la fidélisation et le développement des talents sont essentiels, le « mentoring » fait partie des solutions proposées par certains employeurs pour attirer et accompagner les jeunes talents2 .

__________________________1 David Clutterbuck apporte des éléments fondamentaux du « mentoring » dans la définition qu’il en donne dans son ouvrage

“Everyone Needs a Mentor ”, 1991 : “A Mentor is a more experienced individual willing to share their knowledge with someone

less experienced in a relationship of mutual trust.” (« Un mentor est une personne plus expérimentée souhaitant partager ses

connaissances avec quelqu’un de moins expérimenté dans une relation de confiance mutuelle »).

Voir également la définition apportée par Éric Parsloe dans “Coaching, Mentoring and Assessing : A practical guide to developing

competence”, 1992 : “To help and support people to manage their own learning in order to maximise their potential, develop their

skills, improve their performance, and become the person they want to be.” (« Aider et supporter des personnes à gérer leur propre

apprentissage de façon à maximiser leur potentiel, développer leurs capacités, améliorer leur performance et devenir la personne

qu’ils souhaitent être. »)

2 Nicolas Mundschau, « Recruter les jeunes talents : attirer, sélectionner, fidéliser », Collection Entreprises et Management,

L’Harmattan, 2013 

Nous avons demandé aux experts du site de RH info leur vision de la fonction RH d’ici une dizaine ou une quinzaine d’années. Nous vous proposons de découvrir ci-après leurs idées sur les grandes tendances du futur et la façon dont la fonction RH se réinventera.

La fonction RH de demain devra développer sa capacité à gérer l’écosystème externe de l’entreprise, que ce soit pour son e-réputation ou bien pour les compétences et les ressources dont elle aura besoin.

Ainsi, la fonction RH aura à jouer un rôle essentiel dans le cadre du recours et de la gestion de la sous-traitance ; elle devra tenir ce rôle en se préoccupant de la responsabilité de l’entreprise vis-à-vis de ces nouveaux partenaires. Il faudra lier tout à la foi la responsabilité sociale et économique de l’entreprise et sa réputation d’employeur.

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Et demain ?

Regards d’experts sur les RH d’ici 2025

L’importance de la qualité de vie au travail et de la diversité, dans les témoignages de la grande majorité de nos experts, montre que le courant actuel de type « happy employee » et d’individualisation des relations, sont des tendances de fond.

« Les questions liées au développement durable, à la RSE et à la diversité vont devenir cruciales tant elles s’inscrivent de plus en plus dans une démarche de “marque employeur” », selon Charles-Henri Besseyre des Horts.

“L’avenir des RH est humain : développer le télétravail, mieux articuler vie privée et vie professionnelle, associer les salariés aux réussites de l’entreprise, prôner un nouveau management moins hiérarchique et plus agile. Cet avenir est aussi digital et lié à son utilisation dans la formation, l’innovation, la collaboration…”, du point de vue de Vincent Berthelot.

Une grande majorité des experts de RH info prédit que les salariés en CDI seront moins nombreux, pas uniquement en raison de l’envolée du taux de chômage depuis ces cinq dernières années mais sans doute parce qu’ils seront remplacés par ceux occupant des formes de travail précaires (intérim, CDD…), et par les autoentrepreneurs, les intervenants en portage salarial, les sous-traitants…

« Le salariat ne sera toutefois plus la forme dominante d’activité, du fait de la multiplication des autoentrepreneurs et micro-entrepreneurs » d’après Nicolas Mundschau.

« La relation de travail évoluera du lien de subordination vers d’autres formes de contribution... » du point de vue d’Évelyne Philippon.

« La disparition du contrat de travail au profit de relations de service transformera le DRH en spécialiste de la sous-traitance en remplacement d’un objectif de GPEC », indique Patrick Storhaye.

Les salariés vont perdre en sécurité et donc privilégier les entreprises qui leur offriront les meilleures conditions d’accompagnement entre deux contrats. Le travail des professionnels RH sera lié à l’engagement de toutes les parties prenantes et pas seulement à celui du cercle restreint des salariés engagés “à vie” dans l’entreprise.

« Les RH intègrent le champ du bien-être, de la santé et de la qualité de vie au travail. Assurer un équilibre vie professionnelle-vie personnelle satisfaisant et, au-delà même des frontières de l’entreprise, agir sur tous les déterminants du mieux vivre – déplacement, logement, sports, culture, loisirs, santé – sera essentiel », selon Jean-Marie Peretti .

Il est intéressant aussi de noter que nos experts se rejoignent sur la vision d’un professionnel des RH qui devra, pour être en phase avec l’entreprise, devenir leader du digital. L’acteur RH de demain sera-t-il un data scientist capable de percevoir, au travers de l’analyse des données, les crises sociales qui s’annoncent, les risques de burn-out, les profils à recruter… ? En tout cas, les data scientist seront nécessairement présents dans les missions assurées par la fonction RH et le futur acteur RH conservera son rôle dans l’animation du réseau social (qui sera peut-être un intranet 7.0).

« Les RH intègrent la maîtrise des BIG. Elles utilisent les masses considérables de données disponibles afin d’améliorer l’efficacité de l’organisation en s’appuyant sur des SIRH performants et sur l’avènement des réseaux sociaux », prédit Jean-Marie Peretti.

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Enfin, notons à la fois l’existence d’une vision optimiste et d’une autre, plus réservée sur l’avenir de cette fonction RH.

• Une vision optimiste avec une fonction RH motrice de la transformation tant digitale qu’organisationnelle, dont nous sentons déjà les prémices. Une fonction RH garante du lien social et ouverte aux opérationnels, pionnière du marketing RH interne et de l’expérience collaborateur avec un périmètre qui s’agrandit.

« Le DRH nouveau sera indispensable, car il réconciliera les différentes dimensions de l’entreprise, le business, les marchés, les contraintes et l’humain sans lequel rien ne se peut », d’après Bruno Wierzbicki .

« Les RH assurent la maîtrise RH & responsabilité sociale de l’ensemble de la chaîne de sous-traitance, de l’externalisation et des achats. Les RH ne se limitent pas aux salariés de l’entreprise. Cette extension de périmètre est également géographique avec la mondialisation des échanges », selon Jean-Marie Peretti.

« L’éthique, l’éthique, l’éthique… et la responsabilité », affirme Patrick Tudoret.

• Corolairement, il existe chez certains experts de RH info une vision plus réservée d’une fonction RH qui serait incapable de faire face aux défis envisagés et qui devrait en conséquence se diviser entre une partie administrative et une partie stratégique. La première inclurait en particulier la fonction paie et pourrait se voir rattacher à la fonction gestion ; pour assumer la seconde, on pourrait faire appel, non plus à un responsable RH, mais à un responsable opérationnel. La fonction RH serait en effet orientée vers les résultats, l’efficacité à court terme, la réduction des effectifs et du coût de la masse salariale. Du “Tous DRH” découlerait une dilution des acteurs RH dans la ligne managériale et une externalisation des missions externalisables.

« En résumé, quelle est la justification de la fonction RH : n’est-ce pas une fonction dont on peut espérer qu’elle va disparaître au profit des opérationnels ? », s’interroge Luc Boyer .

« Je suis très réservé sur la dernière idée à la mode : la cassure proposée entre une RH « basique » transactionnelle (paye, gestion des temps, absentéisme, administration…), et une RH « noble » (pilotage du changement, acteur stratégique, gestion des talents…)… Un peu comme la comptabilité et la finance… Je suis persuadé que les RH sont un tout logique car l’individu attend d’être payé et sans erreur, d’être bien géré administrativement tout comme d’être impliqué dans les changements ou encore être reconnu comme talent (si c’est justifié…) », indique Charles Henri Besseyres des Horts .

« Dans les grandes entreprises, un modèle en trois métiers sera rôdé : le RH de proximité qui assurera la relation avec les managers et les salariés, l’expert RH qui sera en charge pour un domaine spécifique de bâtir une stratégie et de la mettre en œuvre après avoir identifié les partenaires internes et externes… Les autres métiers de la fonction RH seront externalisés auprès de sociétés de services spécialisées », pense Nicolas Mundschau .

Enfin, l’avenir sera marqué par « la disparition de la fonction en tant que telle. Elle sera remplacée par deux fonctions : l’une, logistique spécialiste de la gestion de l’externalisation et l’autre, centrée

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sur le projet, l’engagement et la culture faite d’ambassadeurs et de management du talent », d’après Patrick Storhaye .

Et vous, chers lecteurs, avez-vous un avis sur l’avenir réservé à la fonction RH ?Que pensez-vous des écrits des experts et contributeurs qui publient chaque jour sur www.rhinfo.com ?Nous serions ravis de vous accueillir pour débattre et dessiner ensemble les caractéristiques des nouveaux contours de cette fonction RH qui nous anime et nous préoccupe depuis 1999 !

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ConclusionPar Patrick Bouvard, rédacteur en chef, www.rhinfo.com

Nous avons rédigé ce livre blanc à l’occasion d’une nouvelle étape dans la vie de RH info.Nous espérons être parvenus à vous transmettre le plaisir que nous éprouvons à échanger au sein de notre communauté .Nous aimerions que la lecture de ce livre blanc vous ait donné l’envie de partager à votre tour vos connaissances, expériences, opinions… en publiant vous aussi sur RHinfo.com.

Ce livre blanc a pu vous éclairer sur notre philosophie éditoriale, cette petite musique différente d’autres sites RH… depuis 15 ans !En effet, lorsque Patrick Storhaye et Jean-Yves Jarril ont fondé le site de RH info, trois ambitions en avaient constitué – selon leurs propres mots – l’état d’esprit :

• Apprendre ou « douter pour progresser »

Les pratiques professionnelles sont souvent orientées par des modèles dominants dont l’efficacité est par nature contingente. Comprendre ce qui en fait la pertinence ou les limites suppose de refuser de les prendre pour acquis simplement parce qu’ils sont partagés par le plus grand nombre. L’esprit critique qui anime RH info a toujours visé cette ambition pédagogique.

• Comprendre ou « revenir aux fondamentaux »

Un examen critique, pour nécessaire qu’il soit, ne suffit pas pour orienter au mieux son action professionnelle. Encore faut-il comprendre les pratiques des entreprises dans une perspective globale qui leur donne sens, et établir les liens qui en forment la logique d’ensemble. En matière RH, mobiliser les fondamentaux que l’anthropologie, la philosophie

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ou encore la psychologie enseignent depuis fort longtemps, permet bien souvent de lire l’essentiel.

• Entreprendre ou « donner pour recevoir »

Mieux comprendre les invariants d’une discipline ou ce qui en fait l’efficacité et les limites ne suffit pas à transformer les pratiques dans la réalité ; encore faut-il que les observateurs engagés s’engagent comme acteurs convaincus. La liberté de ton, la gratuité des contributions, le souci de la pluralité des opinions et des modes d’engagement se sont imposés pour créer cette dynamique, parce qu’il faut « donner pour recevoir ».

Cet état d’esprit préside toujours aujourd’hui aux destinées de RH info devenu, depuis, la première communauté RH francophone, avec quelque 30 000 lecteurs dans le monde.

Avec le temps, le plaisir de partager expérience et prospective RH est peut-être même devenu la valeur dominante de notre philosophie, histoire de réenchanter nos pratiques et nos perspectives d’avenir !

RH info est en effet bien tourné vers l’avenir ; et si personne ne sait ce que sera la RH en 2030, nous sommes déjà capables d’imaginer les prochains pas de cette fonction, les risques et surtout les opportunités qui se présentent.

Comme dit un dicton brésilien : « Lorsqu’on rêve seul, ce n’est qu’un rêve. Lorsque nous rêvons ensemble, c’est le commencement de la réalité. »

Faisons donc ensemble le rêve que RH info, par son positionnement innovant et la richesse de sa communauté, sera capable de dépasser, avec vos contributions, son simple état de média RH pour devenir… un vecteur du changement !

15 années au service de l’info RH

RH info fête sa 15e année d’existence et vous invite à découvrir ses chiffres clés dans cette infographie interactive : nombre d’articles publiés, nombre de commentaires enregistrés, répartition des lecteurs dans plus de 70 pays et par continent, évolution du nombre de membres de la communauté et d’abonnés à ses comptes digitaux.

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Découvrez l’infographie « 15 années au service de l’info RH »

Les experts de RH Info

Ils publient régulièrement sur le site de RHinfo.com et pour certains d’entre eux depuis sa création, en 1999. Leurs expertises sont complémentaires et leurs écrits sont très appréciés par vous, lecteurs et membres de la plus grande communauté RH francophone :

• Vincent Berthelot• Charles Henri Besseyre Des Horts• Patrick Bouvard• Luc Boyer• Jean-Luc Cerdin• Thomas Chardin• Nicolas Durand-Gasselin• Jean-Marie Peretti• Nicolas Mundschau• Nadine Régnier Rouet• Patrick Storhaye• Maurice Thévenet• Patrick Tudoret• Bruno Wierzbicki• Évelyne Philippon, pour les caricatures que vous trouverez sur le site par ce lien : http://

www.rhinfo.com/actualites/traits-d-humeur

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Annexes

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Les contributeurs

Voici la liste des personnes qui ont proposé leurs écrits et qui ont contribué au site de RH info, par le biais d’une ou de plusieurs publications, entre 1999 et 2014.Rajaâ Abouzaid, Christel Aguilar, Pascal Alix, Gaël Allain, Valérie Andrade, Sylvie Andrieu, Peggy Aparisi, Pierre-Marie Argouarc’h, Vincent Belliveau, Anne-Charlotte Bénichou, Fabien Berruyer, Olivier Berthelot, Didier Bichon, Adrien Bignon, Gaëlle Blanchard, Carole Blancot, Sarah Bonnet, Constance Bouruet-Aubertot, Fanny Bouteiller, Jean-Pierre Brun, Aurélie Cabanel, Philippe Cavat, Hélène Cordelier, Didier Cozin, Nicolas Crestel, Frédéric Dasse, Xavier de Mazenod, Paulina Deik, Marc Delhaie, Claire Delisle, Raphaël Delmas, Virginie Devos, Stéphane Diébold, Tiago Douwens-Prats, Hortense Doux, Marion Emin, Chantal Engel, Frédéric Fau, Thomas Flichy, Kevin Fornier, Jean-Michel Fortin, Michel Fourmy, Philippe Galliano, Alexandra Gaudin, Bernard Girard, Le Goueff, Corine Gros, Pierre-Olivier Gros, Carine Hahn, David Herz, Jérôme Heuzé, David Hindley, Richard Horbette, Jocelyne Ientile-Yalenios, Julie Jalladaud, Pierre Kaleba, Isabelle Keraudren, Mondher Khanfir, Yves Kresalek, Patricia L’Esprit, Katerin La Folcalvez, Olivier Lajous, Christel Lambolez, Yann-Maël Larher, Jean-Louis Lascoux, Jean-Paul Lugan, Joël Luzi, Sean Luzi, Arnaud Marion, Jean Mathy, Agnès Menso, Olivier Mériaux, Antoine Mollion, Franck Moringue, Didier Naud, Roger Nifle, Étienne Normand, André Olivier, Nadège Ouary, Jean-Michel Pasquier, Guillaume Pertinant, Michaël Pichat, Jonathan Pottiez, Flore Pradère-Saulnier, Jocelyn Rémi, Benoit Renoul, Florence Rigaud, Isabelle Rolland, Renaud Soubize, Julien Tréfeu, Nicole Turbé-Suetens, Géraldine Van Der Beken, Denis Velter, Damien Verdier, Gilles Verrier, Victor Waknine, Michel Wibault.

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Ce livre blanc a été réalisé en collaboration avec :

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