B&L Business & LeadershipNr. 2 - 2008, p. 35-38

ISSN 2069-4814

RAPORTUL LEADERSHIP-MANAGEMENT ÎN SOCIETATEA MODERN

Tudor Hobeanu, Loredana Hobeanu

Abstract: The organization is made up of groups of people and coordinating and directing the efforts of their members towards the goods and objectives of organizations is an essential part of management. There is a major factor for managers to choose of an appropriate form of behavior. The managers must understand the nature of leadership and the factor, which determine the effectiveness of the leadership relationship.

Cuvinte cheie: management, organiza ii, lider, leadership

Rezultatele activit ii oric rei organiza ii depind de o multitudine de factori endogeni iexogeni, dar nu mai pu in important este rolul leadershipului. Termen polisemantic, intraductibil în limba român printr-un singur cuvânt care s cuprind adev ratele semnifica ii ale no iunii. Cele mai incitante dezbateri din ultimii ani care au antrenat lumea speciali tilor în dezvoltarea competen elor manageriale, sunt legate de aceast no iune. Atunci când se vorbe te despre atributul de antrenare sau de coordonare a managementului, inevitabil se face referire la leadership. Atunci când se discutdespre sistemul de comunicare în organiza ie iar i este amintit no iunea de leadership. Dezvoltarea rela iilor interpersonale agreabile bazate pe încredere i cooperare sunt legate de leadership, iar punctul de plecare în stabilirea unor politici diferen iate de motivare a personalului îl constituie tot leadershipul. În mod inevitabil ne întreb m ce este leadershipul?

Cele mai reprezentative defini ii ale leadershipului identificate de Andrew I. Dubrin[4] vizeaz :

- influen a interpersonal bazat pe comunicare direct , sincer pentru realizarea obiectivelor; - arta influen rii oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal; - principala for dinamic ce motiveaz i coordoneaz organiza ia pentru a- i duce la bun

sfâr it misiunea; - abilitatea de a inspira încredere i sus inere printre oameni, ac iuni necesare pentru

îndeplinirea scopurilor.

Dintre alte numeroase defini ii privind conceptul de leadership, G.A. Cole[2] prezintleadershipul ca un proces dinamic al muncii în grup prin care sunt determina i al i membri ai grupului s se angajeze în îndeplinirea sarcinilor sau a obiectivelor. Acela i autor consider c leadershipul este influen at de schimbarea sarcinilor de munc fiind determinat i exercitat de circumstan eparticulare i de contextul organiza ional. În consecin , leadershipul nu se rezum la o persoan , ci este distribuit diferit între membrii grupului în func ie de situa ie.

Orice membru al organiza iei poate exercita o anumit influen , a adar fiecare poate fi implicat într-un proces de leadership.

LEADERSHIP

B&L Business & LeadershipNr. 2 - 2008, p. 35-38

ISSN 2069-4814

RAPORTUL LEADERSHIP-MANAGEMENT ÎN SOCIETATEA MODERN

Tudor Hobeanu, Loredana Hobeanu

Abstract: The organization is made up of groups of people and coordinating and directing the efforts of their members towards the goods and objectives of organizations is an essential part of management. There is a major factor for managers to choose of an appropriate form of behavior. The managers must understand the nature of leadership and the factor, which determine the effectiveness of the leadership relationship.

Cuvinte cheie: management, organiza ii, lider, leadership

Rezultatele activit ii oric rei organiza ii depind de o multitudine de factori endogeni iexogeni, dar nu mai pu in important este rolul leadershipului. Termen polisemantic, intraductibil în limba român printr-un singur cuvânt care s cuprind adev ratele semnifica ii ale no iunii. Cele mai incitante dezbateri din ultimii ani care au antrenat lumea speciali tilor în dezvoltarea competen elor manageriale, sunt legate de aceast no iune. Atunci când se vorbe te despre atributul de antrenare sau de coordonare a managementului, inevitabil se face referire la leadership. Atunci când se discutdespre sistemul de comunicare în organiza ie iar i este amintit no iunea de leadership. Dezvoltarea rela iilor interpersonale agreabile bazate pe încredere i cooperare sunt legate de leadership, iar punctul de plecare în stabilirea unor politici diferen iate de motivare a personalului îl constituie tot leadershipul. În mod inevitabil ne întreb m ce este leadershipul?

Cele mai reprezentative defini ii ale leadershipului identificate de Andrew I. Dubrin[4] vizeaz :

- influen a interpersonal bazat pe comunicare direct , sincer pentru realizarea obiectivelor; - arta influen rii oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal; - principala for dinamic ce motiveaz i coordoneaz organiza ia pentru a- i duce la bun

sfâr it misiunea; - abilitatea de a inspira încredere i sus inere printre oameni, ac iuni necesare pentru

îndeplinirea scopurilor.

Dintre alte numeroase defini ii privind conceptul de leadership, G.A. Cole[2] prezintleadershipul ca un proces dinamic al muncii în grup prin care sunt determina i al i membri ai grupului s se angajeze în îndeplinirea sarcinilor sau a obiectivelor. Acela i autor consider c leadershipul este influen at de schimbarea sarcinilor de munc fiind determinat i exercitat de circumstan eparticulare i de contextul organiza ional. În consecin , leadershipul nu se rezum la o persoan , ci este distribuit diferit între membrii grupului în func ie de situa ie.

Orice membru al organiza iei poate exercita o anumit influen , a adar fiecare poate fi implicat într-un proces de leadership.

LEADERSHIP

Tudor Hobeanu, Loredana Hobeanu 36

Organiza ia fiind prin defini ie un sistem social rezult c în paralel cu eforturile de îndeplinire a obiectivelor generale se nasc rela ii informale, socio-afective care nu in cont de ierarhia oficial sau prevederile regulamentelor. Satisfacerea acestor nevoi socio-afective se realizeaz prin intermediul unei pozi ii formale de inute de manager – cea mai influent persoandin organiza ie – cu care se identific subalternii dar nu se limiteaz la acesta.

Dintre numeroasele puncte de vedere exprimate rezult o caracteristic comun : leadershipul este un proces complex care se define te în termeni de grup i care implic angajarea i participarea prin mijloace necoercitive la realizarea obiectivelor organiza iei. Caracteristica de baz r mâne aceea c leadershipul este abilitatea de a inspira i stimula membrii grupului pentru ob inerea succesului.

Ca participare, leadershipul se realizeaz prin delegare de autoritate managerial ceea ce duce la îmbun t irea actului de decizie, facilitarea schimb rii, probabilitate sporit de reu it .

O parte din membrii grupului care influen eaz pe ceilal i pentru realizarea obiectivelor sunt denumi i lideri.

Se pune întrebarea dac a deveni lider este ceva ce ine doar de calit ile native? Majoritatea cercet torilor domeniului sus in ideea potrivit c reia liderii au capacit i

înn scute, dar care au fost înnobilate prin educa ie. Liderii buni pornesc în ac iune cu talentele lor, pe care le modeleaz în func ie de succesele i insuccesele experien elor tr ite. Acest lucru este confirmat de unul dintre autorii importan i ai teoriei leadershipului, Noel M. TICHY,[7] „firmele de succes se deosebesc prin aceea c dispun de lideri buni care la rândul lor, sunt capabili s formeze noi lideri pentru toate nivelele ierarhice ale firmei. Prin urmare, testul final pentru un lider…(const ) în aptitudinea lui de a preg ti al i lideri”.

Punctul de vedere behaviorist dep e te modelul tradi ional al leaderului bazat pe condi iilenative, deoarece practica demonstreaz c îndeplinirea obiectivelor este strâns condi ionat de antrenarea i formarea în timp a competen elor manageriale. În condi iile în care se spune c cea mai deficitar resurs din lume este talentul de leader, iar criza de leadership a devenit o problem a societ ii noastre, D. Katz i R. Khan[5] arat c indiferent dac organiza iile sunt bine structurate iau obiective clar definite, leadershipul este necesar din urm toarele motive:

- asigur dinamica organiza iei;- permite o mai mare flexibilitate i capacitate de r spuns la schimb rile din mediu; - ofer posibilitatea coordon rii eforturilor diverselor grupuri din cadrul organiza iei, mai ales

în fazele de cre tere i schimbare; - înlesne te satisfacerea nevoilor membrilor organiza iei, ca premis a stabilit ii resurselor de

munc .

Rezult c leadershipul constituie un fenomen social care necesit participarea total la via agrupului. Leadershipul provoac schimbarea i este la rândul s u un proces extrem de labil deoarece, în timp, exigen ele i nevoile grupului se modific . De asemenea, leadershipul se cucere te i se men ine prin puterea interac iunilor care se nasc în cadrul organiza iilor. De aici putem desprinde o prim diferen iere între ceea ce înseamn leadership i influen a exercitat prin management. În timp ce leadershipul nu se impune într-un grup din exterior, fiind un rezultat al vie ii interne a grupului, managementul ac ioneaz prin for a autorit ii ierarhice, putând fi numit i din afara organiza iei.

Deseori func ia de conducere este îndeplinit de persoane care ajung în grupurile pe care le conduc asemenea unor corpuri str ine ce nu- i asum responsabilitatea prin leg turi afective cu persoanele dirijate ci, exclusiv în virtutea autorit ii ierarhice formale impersonale pe care o de ine.

Tudor Hobeanu, Loredana Hobeanu 36

Organiza ia fiind prin defini ie un sistem social rezult c în paralel cu eforturile de îndeplinire a obiectivelor generale se nasc rela ii informale, socio-afective care nu in cont de ierarhia oficial sau prevederile regulamentelor. Satisfacerea acestor nevoi socio-afective se realizeaz prin intermediul unei pozi ii formale de inute de manager – cea mai influent persoandin organiza ie – cu care se identific subalternii dar nu se limiteaz la acesta.

Dintre numeroasele puncte de vedere exprimate rezult o caracteristic comun : leadershipul este un proces complex care se define te în termeni de grup i care implic angajarea i participarea prin mijloace necoercitive la realizarea obiectivelor organiza iei. Caracteristica de baz r mâne aceea c leadershipul este abilitatea de a inspira i stimula membrii grupului pentru ob inerea succesului.

Ca participare, leadershipul se realizeaz prin delegare de autoritate managerial ceea ce duce la îmbun t irea actului de decizie, facilitarea schimb rii, probabilitate sporit de reu it .

O parte din membrii grupului care influen eaz pe ceilal i pentru realizarea obiectivelor sunt denumi i lideri.

Se pune întrebarea dac a deveni lider este ceva ce ine doar de calit ile native? Majoritatea cercet torilor domeniului sus in ideea potrivit c reia liderii au capacit i

înn scute, dar care au fost înnobilate prin educa ie. Liderii buni pornesc în ac iune cu talentele lor, pe care le modeleaz în func ie de succesele i insuccesele experien elor tr ite. Acest lucru este confirmat de unul dintre autorii importan i ai teoriei leadershipului, Noel M. TICHY,[7] „firmele de succes se deosebesc prin aceea c dispun de lideri buni care la rândul lor, sunt capabili s formeze noi lideri pentru toate nivelele ierarhice ale firmei. Prin urmare, testul final pentru un lider…(const ) în aptitudinea lui de a preg ti al i lideri”.

Punctul de vedere behaviorist dep e te modelul tradi ional al leaderului bazat pe condi iilenative, deoarece practica demonstreaz c îndeplinirea obiectivelor este strâns condi ionat de antrenarea i formarea în timp a competen elor manageriale. În condi iile în care se spune c cea mai deficitar resurs din lume este talentul de leader, iar criza de leadership a devenit o problem a societ ii noastre, D. Katz i R. Khan[5] arat c indiferent dac organiza iile sunt bine structurate iau obiective clar definite, leadershipul este necesar din urm toarele motive:

- asigur dinamica organiza iei;- permite o mai mare flexibilitate i capacitate de r spuns la schimb rile din mediu; - ofer posibilitatea coordon rii eforturilor diverselor grupuri din cadrul organiza iei, mai ales

în fazele de cre tere i schimbare; - înlesne te satisfacerea nevoilor membrilor organiza iei, ca premis a stabilit ii resurselor de

munc .

Rezult c leadershipul constituie un fenomen social care necesit participarea total la via agrupului. Leadershipul provoac schimbarea i este la rândul s u un proces extrem de labil deoarece, în timp, exigen ele i nevoile grupului se modific . De asemenea, leadershipul se cucere te i se men ine prin puterea interac iunilor care se nasc în cadrul organiza iilor. De aici putem desprinde o prim diferen iere între ceea ce înseamn leadership i influen a exercitat prin management. În timp ce leadershipul nu se impune într-un grup din exterior, fiind un rezultat al vie ii interne a grupului, managementul ac ioneaz prin for a autorit ii ierarhice, putând fi numit i din afara organiza iei.

Deseori func ia de conducere este îndeplinit de persoane care ajung în grupurile pe care le conduc asemenea unor corpuri str ine ce nu- i asum responsabilitatea prin leg turi afective cu persoanele dirijate ci, exclusiv în virtutea autorit ii ierarhice formale impersonale pe care o de ine.

Raportul leadership-management în societatea modern 37

Se pune a adar problema: Ce comportamente disting i caracterizeaz statutul de manager i cel de lider?

Pe baza unor cercet ri realizate de Warren Bennis [1] asupra a 90 dintre cei mai recunoscu ileaderi de succes din societatea american , în care se face o paralel între comportamentele managerului i cele ale liderului se ajunge la concluzia c liderul este un inovator care având experien a trecutului, tr ie te în prezent cu ochii în viitor.

Leadershipul devine altfel procesul care transform managementul în art . Aceasta rezult idin elementele concrete de diferen iere între manager i lider:

- Managerul administreaz : liderul inoveaz !- Managerul este o copie; liderul este un original! - Managerul men ine; liderul dezvolt !- Managerul pune accent pe sisteme i structuri; liderul pe oameni! - Managerul se bazeaz pe control; liderul inspir încredere! - Managerul are viziune pe termen scurt; liderul pe termen lung; - Managerul întreab cum? i când?; liderul ce? i de ce ? - Managerul inte te rezultatul final; liderul orizontul! - Managerul imit ! Liderul ini iaz !- Managerul accept statu-quo-ul; liderul îl provoac !- Managerul este soldatul clasic bun: liderul este propriul s u general! - Managerul face bine lucrurile; liderul face lucruri bune! - Managerul este format i înva prin instruc ie; liderul prin educa ie!

Pe acelea i coordonate se înscrie i opinia lui Stephen R. Covey[3] conform c reia diferen adintre management i leadership poate fi în eleas dac ne imagin m urm toarea situa ie. Un grup de oameni î i croie te drum prin jungl cu unelte de t iat crengile. Cei care taie p durea sunt produc torii (executan ii) iar managerii se afl în spatele lor, ascut uneltele, in cursuri de între inere a musculaturii, stabilesc timpul de lucru etc. Liderul este cel care se urc pe cel mai înalt copac, cerceteaz împrejurimile i strig : „Nu e jungla pe care o c ut m!” R spunsul obi nuit al managerilor este: „T cere! Suntem în plin progres!”

Exemplu lui Covey este simplu i plin de înv minte. Eficien a leadershipului se m soar nu în cantitatea de efort depus ci în investirea acestuia pe drumul cel bun. Covey precizeaz c „nici un succes managerial nu poate suplini un e ec în leadership. Îns leadershipul e dificil, deoarece se cade prea des în capcana paradigmei manageriale”.

Cople i i de problemele urgente i de detaliile administrative de zi cu zi, mul i manageri nu con tientizeaz c asemenea personajelor din poveste, nu au practicat niciodat o conducere adev rat . Covey trage un semnal de alarm pentru societatea american , în care, din ce în ce mai mult, organiza iile au prea mul i manageri i prea pu ini leaderi.

Modelele comportamentale au fost studiate i de John Kotter[6] de la Harvard Business School care a identificat câteva elemente ce diferen iaz managementul de leadership prin prisma principalelor func ii îndeplinite. Conform cercet rilor sale, leaderii stabilesc programe, creaz re elei ac ioneaz asupra re elelor pentru a- i implementa programele. Spre deosebire de manageri care

planific rezultatele, leaderii stabilesc direc ia schimb rii impuse de mediul extern prin formularea unor programe asupra a ceea ce doresc s realizeze pentru organiza iile lor.

Func ia de organizare se rezum pentru manager la realizarea celui mai potrivit design structural, în timp ce leaderul cl de te o re ea larg formal i informal care stabile te rela ii de colaborare favorabile.

Raportul leadership-management în societatea modern 37

Se pune a adar problema: Ce comportamente disting i caracterizeaz statutul de manager i cel de lider?

Pe baza unor cercet ri realizate de Warren Bennis [1] asupra a 90 dintre cei mai recunoscu ileaderi de succes din societatea american , în care se face o paralel între comportamentele managerului i cele ale liderului se ajunge la concluzia c liderul este un inovator care având experien a trecutului, tr ie te în prezent cu ochii în viitor.

Leadershipul devine altfel procesul care transform managementul în art . Aceasta rezult idin elementele concrete de diferen iere între manager i lider:

- Managerul administreaz : liderul inoveaz !- Managerul este o copie; liderul este un original! - Managerul men ine; liderul dezvolt !- Managerul pune accent pe sisteme i structuri; liderul pe oameni! - Managerul se bazeaz pe control; liderul inspir încredere! - Managerul are viziune pe termen scurt; liderul pe termen lung; - Managerul întreab cum? i când?; liderul ce? i de ce ? - Managerul inte te rezultatul final; liderul orizontul! - Managerul imit ! Liderul ini iaz !- Managerul accept statu-quo-ul; liderul îl provoac !- Managerul este soldatul clasic bun: liderul este propriul s u general! - Managerul face bine lucrurile; liderul face lucruri bune! - Managerul este format i înva prin instruc ie; liderul prin educa ie!

Pe acelea i coordonate se înscrie i opinia lui Stephen R. Covey[3] conform c reia diferen adintre management i leadership poate fi în eleas dac ne imagin m urm toarea situa ie. Un grup de oameni î i croie te drum prin jungl cu unelte de t iat crengile. Cei care taie p durea sunt produc torii (executan ii) iar managerii se afl în spatele lor, ascut uneltele, in cursuri de între inere a musculaturii, stabilesc timpul de lucru etc. Liderul este cel care se urc pe cel mai înalt copac, cerceteaz împrejurimile i strig : „Nu e jungla pe care o c ut m!” R spunsul obi nuit al managerilor este: „T cere! Suntem în plin progres!”

Exemplu lui Covey este simplu i plin de înv minte. Eficien a leadershipului se m soar nu în cantitatea de efort depus ci în investirea acestuia pe drumul cel bun. Covey precizeaz c „nici un succes managerial nu poate suplini un e ec în leadership. Îns leadershipul e dificil, deoarece se cade prea des în capcana paradigmei manageriale”.

Cople i i de problemele urgente i de detaliile administrative de zi cu zi, mul i manageri nu con tientizeaz c asemenea personajelor din poveste, nu au practicat niciodat o conducere adev rat . Covey trage un semnal de alarm pentru societatea american , în care, din ce în ce mai mult, organiza iile au prea mul i manageri i prea pu ini leaderi.

Modelele comportamentale au fost studiate i de John Kotter[6] de la Harvard Business School care a identificat câteva elemente ce diferen iaz managementul de leadership prin prisma principalelor func ii îndeplinite. Conform cercet rilor sale, leaderii stabilesc programe, creaz re elei ac ioneaz asupra re elelor pentru a- i implementa programele. Spre deosebire de manageri care

planific rezultatele, leaderii stabilesc direc ia schimb rii impuse de mediul extern prin formularea unor programe asupra a ceea ce doresc s realizeze pentru organiza iile lor.

Func ia de organizare se rezum pentru manager la realizarea celui mai potrivit design structural, în timp ce leaderul cl de te o re ea larg formal i informal care stabile te rela ii de colaborare favorabile.

Tudor Hobeanu, Loredana Hobeanu 38

Controlul înseamn pentru manageri identificarea i minimizarea abaterilor fa de plan, în schimb leaderul încurajeaz personalul pentru dep irea obstacolelor, în vederea realiz riiprogramului. Filonul central care str bate studiile lui Kotter este dat de gradul înalt de preocupare a leaderilor pentru problemele celor pe care îi conduc. De asemenea, leadershipul se bazeaz pe o viziune i pe capacitatea leaderului de a comunica i implementa aceast viziune.

Concluzii

De i managementul i leadershipul urm resc aceea i finalitate – realizarea obiectivelor strategice – mijloacele i modalit ile prin care se înf ptuie te sunt total diferite ; demersurile manageriale sunt sprijinite pe ierarhie, leadershipul se bazeaz pe valoarea i încrederea pe care o acord membrilor grupului.

Situa iile întâlnite i în organiza iile noastre arat c în multe cazuri principiile ierarhice sunt opuse a tept rilor grupului. Managerii români se lovesc zi de zi de problemele schimb rilor din mediul economico-social i adeseori este extrem de dificil s - i manifeste calitatea de leader.

Managerii de mâine vor trebui s fie i leaderi autentici care s compatibilizeze a tept rile grupurilor cu situa iile dictate de dinamica sarcinilor de îndeplinit i s - i asume riscul trecerii de la administrarea tradi ional la organizarea supl în care oamenii reprezint resursa cea mai de pre .Noua paradigm va schimba statutul conduc torului de la simplu administrator al resurselor la cel de leader-manager.

BIBLIOGRAFIE

1. Bennis W., On Becoming a Leader, Addison Wasley, 1984 2. Cole G.A., Personnel Management, Letts Educational London, 1997 3. Covey R.S., Eficien a în 7 trepte, Editura All, Bucure ti, 1996 4. Dubrin I.A., Leadership, Research Findings Practice, and skills, Houghton Mifflin, 1995 5. Katz D. & R. Khan, The Social Psychology of Organization, New York, 1978 6. Kotter I.P., The General Managers, The Free Press, New York, 1982 7. Tichy N.M. & Cohen, E. Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, Bucure ti, 2000

Tudor Hobeanu, Loredana Hobeanu 38

Controlul înseamn pentru manageri identificarea i minimizarea abaterilor fa de plan, în schimb leaderul încurajeaz personalul pentru dep irea obstacolelor, în vederea realiz riiprogramului. Filonul central care str bate studiile lui Kotter este dat de gradul înalt de preocupare a leaderilor pentru problemele celor pe care îi conduc. De asemenea, leadershipul se bazeaz pe o viziune i pe capacitatea leaderului de a comunica i implementa aceast viziune.

Concluzii

De i managementul i leadershipul urm resc aceea i finalitate – realizarea obiectivelor strategice – mijloacele i modalit ile prin care se înf ptuie te sunt total diferite ; demersurile manageriale sunt sprijinite pe ierarhie, leadershipul se bazeaz pe valoarea i încrederea pe care o acord membrilor grupului.

Situa iile întâlnite i în organiza iile noastre arat c în multe cazuri principiile ierarhice sunt opuse a tept rilor grupului. Managerii români se lovesc zi de zi de problemele schimb rilor din mediul economico-social i adeseori este extrem de dificil s - i manifeste calitatea de leader.

Managerii de mâine vor trebui s fie i leaderi autentici care s compatibilizeze a tept rile grupurilor cu situa iile dictate de dinamica sarcinilor de îndeplinit i s - i asume riscul trecerii de la administrarea tradi ional la organizarea supl în care oamenii reprezint resursa cea mai de pre .Noua paradigm va schimba statutul conduc torului de la simplu administrator al resurselor la cel de leader-manager.

BIBLIOGRAFIE

1. Bennis W., On Becoming a Leader, Addison Wasley, 1984 2. Cole G.A., Personnel Management, Letts Educational London, 1997 3. Covey R.S., Eficien a în 7 trepte, Editura All, Bucure ti, 1996 4. Dubrin I.A., Leadership, Research Findings Practice, and skills, Houghton Mifflin, 1995 5. Katz D. & R. Khan, The Social Psychology of Organization, New York, 1978 6. Kotter I.P., The General Managers, The Free Press, New York, 1982 7. Tichy N.M. & Cohen, E. Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, Bucure ti, 2000