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Consileon Studie Privatkundengeschäft 2020 –Innovationen und Benchmarking

Ralph Hientzsch, Geschäftsführer Consileon Frankfurt GmbH 18. Handelsblatt Jahrestagung Privatkundengeschäft

Mainz, 06. März 2013

Privatkundengeschäft 2013 wesentliche Ertragsquellen sind unter Druck – der Handlungsdruck im Privatkundengeschäft steigt

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Quelle: Consileon 2013

WP-Transaktionen sinken Zahlungsverkehrserträge bedroht

Zinsmargen im Tief

73828788

100

2007 20112008 20102009

Consileon WP-TX Index (2007 = 100)

1.630

2.000

Debit POS

370

AndereZV-Systemerlöse

Consileon ZV - Revenue Pool(EUR Mio.)

!!!!

� Vertrauenskrise und Volatreiben Kaufzurückhaltung

� Beratungs- und Preismodell muss auf den Prüfstand

� Mobile Wallet & Co. bedrohen bislang stabile ZV-Erträge

� Vielfältige Ansätze – bislang mit wenig Erfolg für Banken

2,5

2,0

1,5

1,0

1976 1985 1995 2005 2011

Entwicklung der Zinsspanne(Deutschland, seit 1976)

!!

� Niedrige Zinsen, weniger Fristentrans., Wettbewerb

� Massiver Druck auf klassische Geschäftsmodelle

In der Consileon Studie Privatkundengeschäft 2020 wurde die Bedeutung von Innovationen betont

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Erbschaftswelle

Zukunftsvorsorge

Echtes Multikanal

Filiale 2020

Innovationen

Generationenmanagement-Angebote schützen vor Volumens-Verlusten und gewinnen neue Kunden

Privatisierung der Vorsorge eröffnet Chancen für Anbieter, die sich als vertrauenswürdige Berater positionieren

Modernisierung und Integration der Kanäle schafft ein differenzierendes Kundenerlebnis; echte Verzahnung Online und Filiale

Ausbau der Filialen zu Marken-Leuchttürmen mit Fokus auf Beratung und Service

Innovationen der Geschäftsmodelle, Produkte und Prozesse

1

2

3

4

5

Quelle: Consileon 2013

Der Branchenvergleich zeigt, dass die Innovationsintensität im Privatkundengeschäft unterdurchschnittlich ist …

/ 4

Quelle: ZEW/ISI Januar 2013: Innovationen Branchenreport –Mannheimer Innovationspanel, Befragung 2012; Consileon Research 2013

Innovationsintensität(Innovationsausgaben in % des Umsatzes 2011)

0,2%

0,5%

0,6%

1,4%

2,0%

2,5%

9,3%

6,7%

6,6%

5,4%

Fahrzeugbau

EDV/Telekommunikation

Chemie/Pharma

Maschinenbau

Großhandel

Banken

Energie/Bergbau/Mineralöl

Nahrungsmittel/Tabak

Mediendienstleistungen

Transportgewerbe/Post

Versicherungen/ Makler 0,7%

� Die Innovationsintensität im Banking ist unterdurchschnittlich; die Investitionen waren von 2011 zu 2010 rückläufig

� Die Innovationsausgaben beziehen sich auf die Aufwendungen für laufende, abge-schlossene und abgebrochene Projekte, die die Entwicklung und Einführung von Produkt-und Prozessinnovationen zum Ziel haben

� Es wurden insgesamt 502 Unternehmen aus dem Bereich Financial Services befragt (Banken Privatkundengeschäft, Versicherungen, Makler)

� Ein Großteil des Innovationserfolges der Banken entfällt auf Nachahmerinnovationen –„echte“ Geschäftsmodell- und Produktinnovationen haben einen geringeren Anteil als in anderen Branchen

� Automobil, Technologie, Chemie und der Maschinenbau sind national führend

Rationale

9,3%

… mit den meisten Innovationen im Bereich der Prozesse

/ 5

� Ausprägung gering

� In den letzten 15 Jahre wenige neue Geschäftsmodelle etabliert

� Erfolgreiche Ausnahmen

- Spezialisten wie Direktbanken, Baufinanzierer etc.

- Multikanal

RationaleInnovationspyramide

� Ausprägung gering

� Wenig wirklich neue Produkte, Services

� Meistens erfolgt die Differenzierung über den Preis

� Ausprägung durchschnittlich

� Outsourcing seit Ende der 90er Jahre in einigen Bereichen etabliert

� Servicespektrum hat Marktreife

� Nutzung von IT-Providern etabliert

Ge-schäfts-modell

Produkte/ Services

Prozesse

Ausprägung Privat-kundengeschäft

Quelle: Consileon Innovationsstudie 2013, Privatkundengeschäft

Legende: stark ausgeprägt nicht ausgeprägt

Innovationen mit einem erheblichen Performancepotenzial für die nächsten Jahre

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Quelle: Bundesbankstatistik, Unternehmenszahlen, Consileon Analysen und Berechnungen 2013

Performancepotenzial durch Innovationen und Rationale

Ertragsentwicklung national indexiert,2005 = 100%

Geschäfts-modelle

� Weitere Spezialisten mit differenzierten Online-Modellen

� Umsetzung Multikanal

� Mobile-Payment, Wallet-Lösungenimplementiert

� Effekt: Ertragsumverteilung� Potenzial: Ca. 1 Mrd. EUR/Jahr

Produkte/ Services

� Differenzierte Preismodelle je Vertriebsweg und Produkt

� Zukunftsvorsorge� Produktinnovationen

� Effekt: Teilweise Ertragssteigerung; teilweise Ertragsumverteilung

� Potenzial: Ca. 0,8 Mrd. EUR/ Jahr

Prozesse/ Effizienz

� Front-to-Back-Prozessoptimierungen� Ausbau Sourcing� Plattform-Implementierungen� Effekt: Kostensenkung� Potenzial: Ca. 2,5 - 3 Mrd. EUR/Jahr

2005 2007 2010 2012

100

111,8

99,7104,9

Entwicklung Profitabilität in Cost-Income-Ratio in %

2005 2007 2010 2012

86,1 85,885,4

83,8

Die Mehrzahl der Kunden verlangen nach echtem Multikanal –geliefert werden aber klassische Direkt- oder Filialmodelle

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Quelle: Consileon 2013

Kundenpotential

Niedrig

Hoch

DirektbankenFilialbanken

Multikanalbanken

??

Prinzipbild

Quelle: Consileon 2013

Multikanal Management als Schlüssel für eine neue Kundenzentrierung …

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Kanal-ImplementierungKanal-Implementierung

� Angebot unterschiedlicher Zugangskanäle

� Laufende Evaluierung neuer Optionen

� …

Kanal-KoordinationKanal-Koordination

� Sicherstellung eines einheitlichen Marken-auftritts über alle Kanäle

� Optimale Anpassung zwischen Kanal und Aufgabe (Beratung / Transaktion)

� …

Kanal-IntegrationKanal-Integration

� Einheitliche und konsistente Sicht auf die Bank durch den Kunden

� Die Bank kennt und versteht die verschiedenen Zugänge des Kunden

� Neue Angebote und Inter-aktionen mit dem Kunden entstehen

� …

2015

… wobei andere Branchen als Blaupause dienen

� Kunden nutzen ein übersichtliches Finanz-Cockpit

� Zahlungen sind über alle Endgeräte schnell und sicher möglich

� …

� Kunden können ein Profil anlegen und sich mit anderen Kunden vernetzen

� Umfangreiche Berater-Kontaktwege werden eingeführt (Skype, Call-Back,…)

� …

� Konfiguratoren ermöglichen Produktindividualisierung

� Selbstberatungstools und Empfehlungs-Algorithmen führen den Kunden

� …

� Online-Haushaltbücher ermöglichen eine einfache Kostenkontrolle

� Individuelle Nachrichten(Geldeingang, Kursbewegung) ermöglichen Reaktionen

� …

Benutzbarkeit

Vernetzung

Interaktion

Mehrwerte

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Quelle: Consileon 2013

Innovationsgalerie Produkte & Services - Höhere Übersichtlichkeit und Mehrwerte im Fokus

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Quelle: Consileon 2013

Sparen

� Der Stand eines Sparziels wird leicht verständlich veranschaulicht

� Eine ständige „Überwachung“schafft Anreize zu sparen

� Banken können durch „Sparziele“mehr über Kunden erfahren

Anlegen

� Wertentwicklung und Volatilität werden sichtbar

� Komplexe Portfolien können verständlich dargestellt werden

� Veränderungen im Portfolio werden schnell sichtbar

Finanzieren

� Kreditspielraum wird sichtbar(„Sie sind uns für XXX gut“)

� Schuldenabbau wird graphisch greifbar

� Tilgungsfortschritt motiviert Kunden

Vorsorgen

� Füllstandsanzeiger zeigt Umfang der privaten Absicherung

� „Schutzquote“ als Anreiz zur Beschäftigung mit diesem Thema

� Risiko-Radar zeigt offeneAbsicherungsthemen

Zahlungen

� Einnahmen und Ausgaben werden übersichtlich aufbereitet

� Notwendiges Einspar- resp. Vermögensbildungspotenzial wird sichtbar

� Kunde versteht seine Finanzen

Weitere

� …

Höhere Transparenz durch Visualisierung – Beispiele aus dem Retailgeschäft

Ein Überblick

Innovationsbeispiel Girokonten: freie Konfiguration statt starrer Bundles – die App-Welt hält Einzug!

Quelle: Consileon 2013

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� Preis-/Leistungsverhältnis bestimmen Kunden für sich selbst, ohne Sternchen-Konditionen

� Zeitgemäßer Aufbau zahlt auf eine strategische Multikanalstrategie ein

� Hoher Emotionalisierungsgrad durch offenen Austausch z.B. Vote your favourite package!

� Attraktive Vermarktungsmöglichkeiten über Social Media durch innovatives Angebot

⇒Positionierung der Bank XY als Innovationsführer im Marktgebiet

Innovationsgalerie Prozesse und Effizienz - Vorne komfortabel und transparent, hinten schlank

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Quelle: Consileon 2013

Simple: ein modernes Banking-Frontend Effizient: ein innovatives Direktbank Operating Modell

� Simple ist ein Unternehmen, welches sich nur auf das Kundenerlebnis fokussiert

� Das übersichtliche Frontend schafft maximale Transparenz – Abwicklung & Regulatorik liefert die Bancorp Bank

� Völlige Entkoppelung von Kundeninterface und Bank

Operating Modell

An externe Provider ausgelagerte Aktivitäten Interne Aufgaben Bank

IT-Infrastruktur

Callcenter Betrieb

Abwicklung Bankdienstleistung

Schnittstellenanbindung

� Anbietersteuerung� Steuerung des Einlagen-geschäfts (Pricing, Volumens-planung, Marketing, Hedging, Risikomodellierung)

� Zins-/ Liquiditätsrisikorepor-ting und Meldungsabsetzung durch Klienten über vom Provider bereitgestellte Daten

� Klärung Umgang mit speziellen Fragen (z.B. spezielle Kundenbeschwerden)

� Ein auf die Kernfunktionalitäten fokussiertes Operating Modell

� Geschäft wird über einen externen Anbieter aufgebaut und vollständig betrieben

� Weitestgehende Auslagerung ermöglicht hohe Flexibilität und eine Variabilisierung der Kosten

Der Retail - Banking Ertragspool wird in den nächsten Jahren vor dem Hintergrund der demographischen Entwicklungen, niedriger Zinsen und Margen unseren Prognosen nach unter 2% p. a. wachsen

Im nationalen Privatkundengeschäft sind Innovationen unterdurchschnittlich ausgeprägt

2

Innovationen mit einem erheblichen Performance-potenzial für die nächsten Jahre im Privatkundengeschäft

3

Erfolgreiche Häuser werden im Rahmen eines Programms 2015 Innovations- und Performancechancen identifizieren und konsequent nutzen

4

Zusammenfassung und Ausblick

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Quelle: Consileon 2013

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