QUE FAIRE - -CUSTOMER VALUE-meslivres.site/LIVREF/F2/F002489.pdfComment travailler pendant l’épidémie de coronavirus ? Les réponses aux neuf questions que se posent les entrepreneurs

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ÉCONOMIE ET FINANCES

45E ANNÉE • N°11 • € 6,60

12 MARS 2020

«Personne ne mérite

un tel traitement »

LE COVID-19 AFFECTE VOTRE BUSINESS

FILIP DIERCKX

L’EX-BANQUIER

QUE FAIRE?pour gérer la crise19 pages de réponses

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Neuf ministres et une épidémieIL EST DE BON TON d’ironiser sur

le nombre de ministres de la Santé dans notre pays. Avec neuf titulaires du poste, nous serions les champions du monde de la désorganisation institutionnelle. L’affirmation mérite pourtant de sérieuses nuances. A commencer par la plus évidente: toute décentralisation implique une multiplication des lieux de décision et son lot de zones grises où se croisent les compétences des uns et des autres. C’est vrai en Belgique comme en Suisse, en Allemagne ou ailleurs: il y a toujours un moment où il faut discuter pour voir qui est effectivement compétent entre l’Etat, le canton, le länder ou toute autre entité.

DANS LA PLUPART DES ETATS, fédéraux ou pas, le financement des infrastructures hospitalières ou la planification de l’offre de soins ont été décentralisés. Avec ou sans la nomination de ministres supplémen-taires. Ne nous braquons pas sur ces titres de ministre: les responsables des agences régionales de soins en France disposent de pouvoirs et de budgets bien plus conséquents que la plupart des ministres belges. Cela dit, les titres ont aussi leur portée symbolique. Les francophones ont toujours avancé à reculons dans le détricotage de la sécurité sociale fédérale et ce n’est sans doute pas innocent qu’ils aient préféré éclater les compétences plutôt que d’installer fièrement un «grand» ministère régional ou communautaire de la santé… Dans le sens inverse, une ministre

flamande (Zuhal Demir) porte désormais le titre de «ministre de la Justice», comme pour mieux affirmer l’objectif de régionalisation de cette compétence, toujours fédérale même si certains éléments mineurs ont été décentralisés.

AVEC NOTRE ARTICULATION Régions-Communautés, nous n’avons certainement pas choisi la voie décentralisatrice la plus simple. Même si les compétences communautaires en matière de santé ont été réduites à la portion congrue du côté francophone, il subsiste deux ministres avec des responsabilités sanitaires

en Fédération Wallonie-Bruxelles. Est-ce pour autant inconvenant que les hôpitaux universitaires soient sous la tutelle de la ministre de l’Enseignement supérieur (Valérie Glatigny)? Est-ce idiot que l’ONE et la Promotion de la santé à l’école dépendent de la ministre de la Petite enfance (Bénédicte Linard)? Non. Il était effectivement envisageable de répartir autrement les portefeuilles ministériels mais cela aurait de toute façon impliqué des concertations avec des collègues pour gérer ces matières qui traversent la santé et l’enseignement, et qui les traverseront

toujours, quelles que soient nos évolutions institutionnelles.

L’UNE DES SPÉCIFICITÉS du fédéra-lisme belge est son absence de hié-rarchie des normes. Il faut se concerter et, à défaut, renvoyer la balle à la Cour constitutionnelle pour trancher les litiges entre niveaux de pouvoir. D’où lourdeurs, lenteurs et blocages. Rien à voir avec le traitement politique de l’épidémie de coronavirus. Celui-ci ne révèle pas les dysfonctionnements du système mais, au contraire, le mode dans lequel il devrait fonctionner. En l’occurrence, le fédéral a pris résolument les choses en main,

en convoquant des comités de concertation. Aucune entité n’a cherché à tirer la couverture à elle ni remis en cause la prédominance fédérale. On est loin des chamailleries continues sur le Plan Climat ou, pour rester dans le domaine de la santé, de l’absence de toute réunion en vue de réviser la liste des vaccins remboursés par la sécurité sociale (la vaccination dépend des Communautés, la sécurité sociale est fédérale). La leçon est limpide: quand la volonté politique est présente, la machine fonctionne. Et si ça patauge, ce n’est donc pas les institutions et leur découpage qu’il faut blâmer... z

édito

Toute décentralisation implique une multiplication des lieux de décision et son lot de zones grises où se croisent les compétences des uns et des autres.

CHRISTOPHE

DE CAEVEL

JOURNALISTE

WWW.TRENDS.BE 12 MARS 2020 3

4 12 MARS 2020 WWW.TRENDS.BE

NUMÉRO 1112 mars 2020

Photos de couverture : Montage Getty, K. Duerinckx

ACTU

❘7❘ Biotechs Vésale Bioscience et l’armée belge

main dans la main❘12❘ Tech Co.Station crée un incubateur

de projets en mobilité❘13❘ Tech Une intelligence artifi cielle

pour lutter contre les faux comptes Facebook

❘14❘ 3 questions à Isabella Lenarduzzi,

fondatrice de Jump❘16❘ Médias Quatre acheteurs pour « l’Avenir »

❘19❘ Vu de Flandre Un arbre en plus par Flamand

ANALYSE

❘20❘ A la UneComment travailler pendant l’épidémie de coronavirus ? Les réponses aux neuf questions que se posent les entrepreneurs

❘38❘ MarchésA Londres, les seigneurs du Ring n’ont pas dit leur dernier mot

❘40❘ EntretienLes tristes adieux du banquier Filip Dierckx

❘44❘ NumériqueLa start-up belge qui veut optimiser la livraison à domicile

❘46❘ NumériqueeBike disruptif made in Genval

❘50❘ PortraitKim Kardashian et Kanye West : le nouveau rêve américain ?

❘54❘ ZoomL’écrin aux précieux manuscrits

❘56❘ Question juridiqueSalarié dans un Etat et indépendant dans un autre, quel régime de sécurité sociale ?

40. ENTRETIEN :

LES TRISTES ADIEUX DU BANQUIERFILIP DIERCKX

« Personne ne mérite un tel traitement »

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COMMENT TRAVAILLER PENDANT L’ÉPIDÉMIE ?Quand les collaborateurs préfèrent prudemment travailler à domicile, quand les fournisseurs à l’arrêt ne livrent plus leurs marchandises, quand l’annulation des salons inter-nationaux prive les commerciaux de nouveaux contrats... Comment les entreprises peuvent-elles, malgré tout, essayer de poursuivre leurs activités ? «Trends-Tendances » vous livre neuf clés pour fonctionner pendant l’épidémie.

20.

En ce début de saison des assemblées générales, la question est sur toutes les lèvres : combien d’entreprises introduiront le droit de vote double qui est désormais permis par le nouveau code des sociétés ?

QUELLES ENTREPRISES VONT ADOPTER LE VOTE « DE LOYAUTÉ » ?


sommaire

L’INITIÉ DE LA BOURSE❘97❘ Avant-propos❘98❘ Analyses d’actions

AB InBev, Agnico Eagle Mines, EVS, IAMGOLD, Proximus, Solvay, UCB, Van de Velde

❘106❘ Marché en graphiques Bekaert, Ontex, Sioen, Groupe Smartphoto

❘107❘ Autres investissementsOptions sur AB InBev/SolvayDérivés : volatilité

❘108❘ PortefeuilleBiocartis

❘110❘ ObligationsLa ruée vers les titres d’Etat

❘112❘ Question d’investissementSocfi naf/Socfi nasia

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70. QUAND LA FM NE BANDE PLUSLa radio entre véritablement dans l’ère numérique cette année avec le déploiement du DAB+. Mais combien coûte une radio DAB+ ? Quels en sont les avantages et pourquoi s’en équiper ?

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50. KIM KARDASHIAN ET KANYE WEST : LE NOUVEAU RÊVE AMÉRICAIN ?Infl uenceurs d’envergure mondiale, ils sont à la tête d’une fortune estimée à 510 millions de dollars. Après la téléréalité, la mode, le luxe, la beauté et la musique, le couple se tourne vers d’autres territoires...

❘80❘ Sortir❘82❘ Livres❘83❘ Golf

MONEYTALK

❘87❘ Or noirLe pétrole, principale victime (économique) du coronavirus

❘88❘ Assemblées généralesQuelles entreprises vont adopter le vote « de loyauté » ?

❘92❘ Rapport annuel« Comme une carte de visite »

❘94❘ Fonds de la semaineSurfer sur la croissance

❘57❘ Gazelles de LiègeDécouvrez cette semaine les noms des grandes, moyennes et petites entreprises les plus performantes de la province. Et le portrait des trois Gazelles que nous avons épinglées.

AFTERWORK

❘69❘ Enceintes acoustiquesLa hi-fi rase les murs

❘70❘ DAB+Quand la FM ne bande plus

❘74❘ Networking❘78❘ Auto❘79❘ Resto

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57. GAZELLES DE LIÈGE Découvrez cette semaine les noms des grandes, moyennes et petites entreprises les plus performantes de la province. Et le portrait des trois Gazelles que nous avons épinglées.

46. EBIKE DISRUPTIF MADE IN GENVALD’une technologie innovante pour les vélos électri ques proposée aux industriels au développement d’un nouveau vélo « disruptif ». Voilà le « pi vot » osé d’E2 Drives, une jeune start-up wallonne qui entend révolutionner le secteur de l’eBike.

❘3❘ Neuf ministres et une épidémie Christophe De Caevel❘15❘ Faut-il un empire européen ? Thierry Afschrift❘17❘ Le Green Deal est une bonne idée Philippe Ledent❘18❘ La botte secrète de Netfl ix Paul Vacca❘114❘ Egalité hommes-femmes :

attendre 257 ans ou prendre le raccourci des maths ?

Amid Faljaoui

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Le nombre de phages présents dans

la collection de Vésale Bioscience.

LA BIOTECH SIGNE UN ACCORD DE R&D AVEC L’ARMÉE DANS LA PHAGOTHÉRAPIE

Dans le jargon, on appelle cela une convention « Triple Hé lix ». Comprenez un accord de col-laboration signé entre l’indus-trie, l’armée et le monde de la recherche universitaire. C’est précisément ce type d’accord qui vient d’être scellé cette semaine entre l’armée belge et la biotech namuroise Vésale Bioscience, société sœur de Vésale Pharma, active dans la R&D en phagothérapie. Il s’agit d’utiliser des pha ges pour venir à bout de bactéries ayant développé des résis-tances aux antibiotiques (sta-phylocoque doré, etc.). Les phages sont en fait de « bons virus » que nous possédons tous dans notre corps, qui tuent les bactéries pour les-quelles ils sont programmés tout en étant inoffensifs pour l’homme.

L’armée belge a développé une vaste expertise en la matière. Elle utilise déjà des phages en dernier recours pour lutter contre les infections multi-ré-sistantes à l’hôpital militaire de Neder-Over-Heembeek dans le cas de grands brûlés. C’est donc assez naturellement que les deux « parties » se sont rapprochées. « Cela va bien plus loin qu’un simple accord de production, se réjouit Jehan Liénart, CEO de Vésale Bioscience. Nous allons mettre en commun nos con naissances dans le domaine de la R&D. »Cette convention vient en fait confi rmer une collaboration qui a débuté il y a deux ans déjà. « Dans le cadre d’un projet labellisé Biowin (le pôle de com-pétitivité santé de Wallonie, Ndlr), nous travaillons avec

l’armée sur une stratégie de phagothérapie individualisée qui permettrait de détecter rapidement, dans chaque cas précis, le cocktail de pha ges à administrer, précise Johan Quintens, directeur scientifi -que de Vésale Bioscience. Nous travaillons aussi à la mise au point d’une forme sèche de phages qui en facili-terait l’utilisation en gélules, crèmes, etc. Jusqu’à présent, nous devions à chaque fois nouer un contrat avec l’armée. Cet accord-cadre facilite les choses. »Prochaines étapes : la valida-tion clinique de la phagothé-rapie individualisée, et la con-crétisation des volets IT et régu latoire du phagogramme permettant justement de per-sonnaliser les traitements.

z JÉRÉMIE LEMPEREUR

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Vésale Bioscience et l’armée belge main dans la main


Jehan Liénart, CEO de Vésale Bioscience

actualitéP

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Jehan Liénart, CEO de Vésale Bioscience

actualité


Cronos est, avec 7.000 employés et un chiffre d’affaires de 800millions, la plus grande entreprise techno de Belgique. Elle est spécialisée dans la transformation di-gitale des entreprises. Elle est amenée à grandir encore puisqu’elle a rejoint le cercle très restreint des entre-prises (sept jusqu’ici) ayant signé un «multi-year data center agreement» avec Microsoft. Un accord qui n’est pas exclusif puisque Cronos peut continuer à vendre les solutions cloud d’Amazon et de Google. Par contre, il fait du groupe anversois le plus grand spécialiste belge du cloud Azure de Microsoft. C’est un accord de volume qui l’autorise à offrir à ses clients un support exclusif, technique et commercial de Microsoft. Le montant du partenariat n’a pas été révélé. z

actu 7 jours belgique

GRANDE DISTRIBUTION

Une patronne pour le groupe Mestdagh

Pour remplacer, au poste de CEO, Guillaume Beuscart parti en janvier chez Atos, Mestdagh a décidé de faire appel à une femme d’expé-rience. Fabienne Bryskère sort de deux mandats comme administratrice-

déléguée de Multipharma après une longue carrière chez Carrefour comme directrice proximité ou direc-trice des ventes supermarchés. Elle dispose donc de l’expérience nécessaire pour piloter un plan de transfor-mation et gérer de nombreux points de vente. Fabienne Bryskère est amenée à poursuivre le projet de relance mené par son prédécesseur. Ce plan de transformation 2020 a conduit à la perte de 360 emplois mais aussi à la révision de l’offre en magasins avec ouverture le di-manche, accent mis sur les produits frais et locaux et le lancement du concept «A table». z

INFORMATIQUE

Cronos signe un méga-deal avec Microsoft

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Sans surprise, la Cour constitutionnelle a annulé la loi de 2015 qui prolongeait la durée de vie des deux centrales. Toutefois, ses effets sont maintenus jusqu’à fin 2022.

NUCLÉAIRE

Quid de Doel 1 et 2 ?

Saisie par un recours introduit par Inter-Envi-ronnement Wallonie et le Bond Beter Leefmi-

lieu, la Cour constitutionnelle a décidé d’annuler la loi de 2015 de prolongation (pour 10ans) des réacteurs nucléaires de Doel 1 et Doel 2 (866 MW). Cet arrêt est évidemment tout sauf une surprise dans la mesure où, saisie de questions préjudi-cielles, la Cour de justice de l’Union européenne (CJUE)

avait déjà statué de façon défa-vorable à l’Etat belge. L’arrêt d’annulation se base sur l’ab-sence, pourtant déjà relevée par le Conseil d’Etat au moment de la rédaction de la loi, d’études d’incidences environnemen-tales avec consultation du public (la prolongation est liée aux travaux de modernisation des deux centrales) ainsi que l’absence d’une procédure d’évaluation transfrontalière puisque la prolongation des

deux centrales peut avoir une incidence sur l’environnement d’un autre Etat-membre.

Les deux organisations requérantes n’ont toutefois pas obtenu l’extinction de Doel 1 et 2. Se basant sur le même arrêt de la CJUE, la Cour constitu-tionnelle affirme en effet l’exis-tence d’un risque grave de rup-ture de l’approvisionnement électrique du pays si les deux centrales devaient s’arrêter plus tôt que prévu. Dès lors, elle maintient les effets de la loi annulée jusqu’à promulgation d’une nouvelle loi et fixe un délai : le 31 décembre 2022. En d’autres termes, le gouver-nement, actuel et le prochain, dispose de 34 mois pour réali-ser les études demandées. Vu la forte opposition néerlandaise à la prolongation des deux cen-trales et le délai assez court pour tout faire, ce n’est pas gagné d’avance. D’autant qu’il faudra ensuite trouver une majorité parlementaire pour voter une loi qui prolonge effec-tivement deux réacteurs nucléaires. Du côté d’Engie Electrabel, qui a investi 700mil-lions d’euros dans la prolonga-tion de Doel 1 et 2 (qui vont d’ailleurs redémarrer dans les prochaines semaines), on a pris acte de la décision. z

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%. La hausse du résultat ajusté avant impôts de D’Ieteren en 2019, à 300,7 millions d’euros.

Soit une hausse de 6,7 % D’Ieteren Auto et de 110,5 % pour Belron.

BAISSES CONSÉCUTIVESdu chômage à Bruxelles. En février, le nombre de demandeurs d’emploi

a baissé de 647 unités. Depuis 2014, la baisse s’élève à 20,2 %.

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Fabienne Bryskère


TÉLÉCOMS

Orange modifie ses abonnements mobilesCe lundi, les boutiques Orange étaient exceptionnellement fermées. Et pour cause, le lendemain, l’opérateur télécoms lançait sa nouvelle formule d’abonnements mo-biles. Adieu koalas, colibris et autres panthères. Place désormais à Go, qu’on peut décliner en version Light, Intense, Plus et Unlimited avec une structure tarifaire très simple : 10, 20, 30 et 40 euros. Globalement, les offres proposées ne sont pas moins chères mais sont plus riches en data conformément à la consommation qui atteint, en moyenne, les 4,5 GB mensuels. Ainsi, Koala devient Go Plus au même prix mais contient un giga de données en plus. Enfin, le côté illimité d’Unlimited devient un peu plus illimité puisque le niveau de consommation de data passe de 20 à 30 GB avant de voir sa vitesse bridée. Pour le reste, les nouveaux abonnements s’avèrent in-téressants pour les familles. Ainsi, trois abonne-ments Intense sont facturés 63 euros au lieu de 90, trois Unlimited à 93 euros au lieu de 120. z

GRANDE DISTRIBUTION

Une enseigne russe en Belgique ?

L’information a été révélée par Gondola, la revue spécialisée dans le commerce de détail : VkusVill est à la recherche de profils belges spécialisés dans l’IT ainsi que d’experts en mar-keting et en vente de produits alimen-taires. De quoi laisser penser que l’en-seigne russe envisage une implanta-tion chez nous. Ce qu’elle dément à ce stade. Ce qui est concret, par contre, c’est le désir d’expansion européenne de cet acteur russe qui a le vent en poupe. VkusVill ouvrira son premier magasin hors Russie, à Amsterdam, dans quelques semaines, avant Paris. Créé en 2009, le distributeur haut de gamme dévore le marché russe à

toute allure. Il ouvre deux succursales par semaine et en compte désormais 1.200. Des supermarchés de relative petite taille et spécialisés dans le frais, le local et les produits naturels sains et sans additifs. Ils sont alimentés par une plateforme logistique de pointe optimalisée par la blockchain et des modules d’intelligence artificielle. Un grand distributeur à la pointe de la technologie soutenu par des fonds d’investissement puissants et persua-dé que le modèle du retail tradition-nel a vécu. Reste, le cas échéant, à réussir à se faire une place dans notre marché saturé. z

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Pages réalisées par Xavier Beghin

La semaine dernière, a été inauguré à Tertre (Saint-Ghislain), le plus grand parc photovoltaïque de Wallonie. Sur neuf hectares, il compte 18.720 panneaux pour une capacité de 6,5 GWh, soit la consommation annuelle de 1.860 ménages. Il est né d’un partenariat entre Gallée Energy, Perpetum Energy et l’invest Mons-Borinage-Centre (IMBC). z

LA PHOTO DE LA SEMAINE

18.720 panneaux dans le paysage wallon

«Je ne vois pas pourquoi, structurellement, nous ne serions pas capables de réaliser les mêmes performances que des compagnies comparables.» ETIENNE DAVIGNON,

coprésident du CA de Brussels Airlines, à «L’Echo »

à propos de l’objectif de rentabilité de 8 %.

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%. La baisse du résultat net du groupe Sioen en

2019, à 27,4 millions d’euros pour un chiffre d’affaires de 509,6 millions.

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Le logo de VkusVill, en version originale


MILLIONS DE DOLLARS

au maximum, seront payés par Apple aux propriétaires

américains d’iPhone 6, 7 et SE qui accusaient la firme de baisses programmées de performance.

La méthode douce ayant échoué, Xerox a déclenché les hostilités. Il a lancé la semaine dernière une offre pu-blique d’achat (OPA) hostile sur HP. Le fabricant des photocopieurs est bien décidé à acheter le leader mon-dial des imprimantes dont il juge les activités parfaite-ment complémentaires aux siennes. Seul hic, HP est six fois plus gros en termes de chiffre d’affaires (58mil-liards de dollars, contre 9). Pour son OPA, Xerox a revu son offre initiale à la hausse. Elle valorise HP aux alen-tours des 35milliards de dollars. La direction du géant informatique n’entend pas se laisser faire et vient d’adopter une «pilule empoisonnée» qui permet aux actionnaires d’acheter de nouvelles actions à un prix réduit en cas de montée au capital d’un acteur extérieur à hauteur d’au moins 20 %. Affaire à suivre. z

actu 7 jours monde

BANQUES

Qui est à la tête de JP Morgan?

Plus ancien CEO en activité dans le secteur bancaire américain et seul survivant, parmi ses pairs, de la crise de 2008, Jamie Dimon, le boss de JP Morgan, a été opéré en extrême urgence la semaine dernière en rai-son d’une dissection aortique. Le CEO entame à pré-sent une convalescence plus ou moins longue. Les rênes de la première banque américaine en termes d’actifs et de bénéfices ont été temporairement confiés à un duo: Daniel Pinto, le patron de la banque d’inves-tissement, et Gordon Smith, le patron de la banque de détail. Cet accident vasculaire, qui fait suite à un can-cer de la gorge survenu en 2014, repose avec acuité la question de la succession de Jamie Dimon, 63ans, qui n’entend pas se retirer avant 2023. Marianne Lake, la responsable de la division de prêts aux ménages, fait figure de favorite au cas où la banque décidait d’accélé-rer les choses. z

ENTREPRISES

OPA hostile de Xerox sur HP

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MILLIARDS D’EUROS. Le bénéfice net cumulé des entreprises du Cac 40 en 2019 en France, soit une baisse

de 11,27 % sur un an. Leur chiffre d’affaires cumulé s’est élevé à 1.387 milliards d’euros.

- R E P È R E S -

Le rapport préliminaire de la commission parlementaire américaine sur le 737 Max ne fait pas dans la dentelle tant pour le constructeur que pour la FAA, le régulateur.

AÉRONAUTIQUE

Boeing accusé

Les mots sont dévasta-teurs : vendredi soir dans son rapport préliminaire, la commission Transport

du Congrès américain assène que le Boeing 737 Max « est fondamentalement défectueux et dangereux ».

Le même rapport pointe de graves erreurs de conception technique et de certification mais aussi « la culture de la dis-simulation en cours chez Boeing ». Les 13 pages du rap-port basées sur cinq journées d’audition devant la commis-sion et sur l’accès à des milliers de documents internes détaillent aussi par le menu les efforts déployés depuis le début de la conception de l’avion pour gagner du temps et mini-miser les coûts, notamment en ce qui concerne l’obligation pour tous les pilotes de faire du simulateur avant de prendre les commandes du 737 Max. Des efforts qui ont continué après le premier crash et qui ont été combinés, selon le rapport, avec une minimisation du rôle du MCAS, le fameux système automatique en cause dans les deux accidents mortels. Quant à la FAA, le régulateur du transport aérien aux Etats-Unis, elle en prend aussi pour son grade. Les députés améri-

cains indiquent que la supervi-sion du développement de l’avion « fut largement insuffi-sante » et que le régulateur « a failli dans son obligation légale d’identification de problèmes de sécurité majeurs ».

Voilà un rapport qui ne va évidemment pas arranger les affaires de Boeing dont le 787 Dreamliner ne se vend pas bien et dont le 777 X est jugé trop cher par les compagnies. Ces 13 pages dévastatrices combinées

au rapport préliminaire des autorités éthiopiennes qui parlent d’« un défaut de design de l’avion » rendent un retour prochain du Max peu probable. D’ailleurs, la plupart des com-pagnies clientes tablent désor-mais au mieux sur un retour en vol en septembre. D’ici là, il faudra d’abord restaurer la confiance et, franchement, ce n’est pas gagné. z

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Jamie Dimon


LA PHOTO DE LA SEMAINE

La Mecque désertée

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La Cour de Cassation française crée un précédentLa justice française, par la voix de la Cour de cassation, a requalifi é un chauffeur Uber en salarié en reconnaissant un lien de subordination entre la plateforme et lui. C’est une première et elle va laisser des traces. En effet, l’arrêt de la Cour ra-tisse assez large : selon elle, le fait que le chauffeur « n’ait pas constitué de clientèle propre, ne fi xe pas librement ses tarifs, se voie imposer un itinéraire particulier ou ne puisse réellement choisir librement si la course lui convient ou non » per-met de conclure que le statut d’indé-pendant est « fi ctif ». Or, le modus opé-ratoire décrit par la justice française est identique dans un nombre important de plateformes, notamment celles qui livrent des repas comme Deliveroo ou Uber Eats. Une décision qui, en tout cas, va donner des armes aux collabo-rateurs de ces plateformes qui sont mé-contents de leur condition sociale. z

COMMANDE. Airbus n’a enregistré aucune commande en février, premier signe

d’une année qui s’annonce compliquée pour l’aéronautique.

« Au mois de février, suite au coronavirus,

la Chine a baissé de 25 % ses émissions de gaz à

effet de serre. Cela signifi e que pour la première

fois, nous avons respecté la lettre de l’Accord de

Paris. » LAURENT TESTOT, journaliste

scientifi que et essayiste français, ˆ ÇLÕEchoÈ.

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Pages rŽalisŽes par Xavier Beghin

Pour lutter contre la propagation du coronavirus dans le Golfe, la Omra, le pèleri-nage que les fi dèles peuvent effectuer à tout moment de l’année, a été suspendue pour 48 heures par le roi saoudien Salmane. Cette suspension a permis la prise de clichés rarissimes de l’esplanade de la Kaaba, le lieu le plus saint de l’islam, totale-ment déserte. z

INTERNET

Les 10 articles les plus lus sur trends.be

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Retrouvezles journalistes de Trends-Tendances

chaque vendredi vers 8h45 dans ÇLes DŽcodeursÈ

sur la Matinalede La Première

(RTBF radio).

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1. Knokke-Heist : station balnéaire à vendre

2. L’effet positif du coronavirus

3. Le rachat de Blokker Belgique vire au fi asco

4. Le Covid-19 ou la fi n des paradis artifi ciels

5. Les réservations aériennes vers l’Europe s’effondrent de 79% à cause du coronavirus

6. Ces vues aériennes montrent l’impact du coronavirus

7. Nous devrions tous être alertes mais pas alarmés face au coronavirus

8. Soyons polyglottes : coronavirus en chinois ne veut pas dire Lehman en anglais

9. Et si l’épidémie de coronavirus était aussi une opportunité pour nous préparer à des virus plus dangereux que le Covid-19 ?

10. Mesure fi nancière coup de poing pour immuniser l’économie mondiale contre le coronavirus


Co.Station lance co.mobility. Avec ce nouvel écosystème rassemblant start-up et grandes entreprises, le bouillonnant espace de coworking

situé au centre de Bruxelles veut initier l’éclosion de concepts innovants en matière de mobilité.

Les partenaires fondateurs de co.mobility sont au nombre de six. On y retrouve des poids lourds du secteur des transports : Touring, la SNCB, la Stib et Brussels Airport. L’assureur AG et la banque BNP Paribas (par ailleurs actionnaire de Co.Station) complètent l’équipe.

Chacune de ces entreprises apporte 125.000 euros dans le programme, qui sera piloté par Co.Station.

L’objectif de co.mobility est de faire émerger des réalisations inédites autour de la problé-matique choisie. «Nous avons défini une thé-matique large, à partir de laquelle on peut avoir un vrai impact sociétal, explique Béatrice de Mahieu, CEO de Co.Station. Notre objectif chez Co.Station est de soutenir l’innovation, en misant sur la collaboration entre grands groupes et start-up.» Ce n’est pas la première fois que l’espace de coworking crée ce type de programme. En 2019, l’accent avait été mis sur

actu tech

CHAQUE MEMBRE FONDATEUR APPORTE 125.000 EUROS

Co.Station crée un incubateur de projets en mobilitéSix entreprises belges se coalisent autour de Co.Station pour favoriser

l’innovation en matière de mobilité. Une trentaine de start-up

et de grands groupes sont appelés à les rejoindre dans le nouvel

écosystème co.mobility. GILLES QUOISTIAUX

l’énergie : 65 entreprises, dont Elia, Ores, Sibelga, etc. ont participé à IO.E (The Internet of Energy). Quatorze projets ont émergé, dont sept sont aujourd’hui en phase de prototypage.

Véhicules autonomesDans le cadre de co.mobility, les participants

sont invités à plancher sur huit projets, dont la moitié devraient pouvoir déboucher sur un premier prototype d’ici octobre 2020. «Nous avons identifié six besoins sur lesquels les équipes pourront plancher: la multimodalité, les infrastructures, la mobilité partagée, les

véhicules connectés et auto-nomes, les bornes électriques et le MOS (mobility operating sys-tem), un système de pilotage de la mobilité urbaine », détaille Grégoire Talbot, responsable de co.mobility.

Le programme s’étale sur un an. Les équipes de Co.Station accompagnent les projets depuis la phase d’idéation jusqu’au pro-totypage. Des séances de coa-ching, des conseils au niveau juridique ou comptable seront prodigués tout au long du pro-cessus par des spécialistes sélec-tionnés par Co.Station. Une série

de workshops seront organisés au cours de l’année afin d’assurer le suivi et la maturation des idées. «On n’est pas là pour blablater, mais pour travailler sur des projets entrepreneu-riaux», indique Grégoire Talbot (co.mobility).

Une trentaine d’acteurs extérieurs sont appelés à rejoindre ce nouvel écosystème. Il s’agira pour moitié de start-up et pour l’autre moitié de grandes entreprises. Pour participer au programme, les entreprises doivent s’ac-quitter d’un montant de 7.500 euros. Les start-up bénéficient d’un accès à un tarif réduit (2.500 euros). L’appel à candidatures vient d’être lancé. Il se clôture le 27 mars. z

ECONOMIE

L’EX-PATRON DE DELHAIZE PRÉSIDENT DE FINANCE.BRUSSELSL’homme est un touche-à-tout. Depuis qu’il a quitté, forcé, son poste de CEO de Delhaize Belgique en 2017, Denis Knoops, 54 ans, s’est transformé en serial entrepre-neur, investisseur et adminis-trateur. Il a investi dans de multiples sociétés comme Chronostock, Vismijn, Cash Converters ou la biotech EyeD Pharma. C’est juste-ment pour sa connaissance du monde des affaires et du tissu des PME que le patron de DéFI, François De Smet, est allé le chercher afin de présider le conseil d’adminis-tration du bras financier de la Région bruxelloise, finance.brussels (ex-SRIB, société régionale d’investissement de Bruxelles). Lors de la réparti-tion des organismes d’intérêt public, c’est DéFI qui a hérité de l’invest bruxellois. A noter que le parti dispose du porte-feuille de l’emploi au sein du gouvernement bruxellois. « Finance.brussels répond aux besoins des PME et des très petites entreprises. Donc, on voulait avoir la pos-sibilité de peser sur cet outil tout en ne faisant pas de cette nomination-là quelque chose de particratique », explique François De Smet à nos confrères de L’Echo. Denis Knoops aura notam-ment pour mission de renfor-cer la notoriété de l’orga-nisme mais aussi d’attirer de nouveau financements, his-toire d’éviter que les entre-prises aillent s’installer dans une autre Région simplement parce qu’elles y reçoivent plus d’aides. Mais n’y a-t-il pas dans cette nomination un risque de conflit d’intérêts ? L’ancien patron de Delhaize s’en défend, précisant que le président ne fait pas partie du comité d’investissement. z J.L.

PG

Béatrice de Mahieu et Grégoire Talbot

Les géants du Net se voient réguliè-rement épinglés pour leur gestion des données, leurs pratiques controversées ou leur gigantisme.

Et même si certaines affaires éclatent, cela ne signifie pas qu’ils ne font rien pour protéger leurs utilisateurs ou leur réseau. La firme de Mark Zuckerberg a ainsi récemment dévoilé quelques chiffres concernant sa lutte contre les « faux comptes » Facebook. Pas moins de 6,6 milliards d’entre eux ont été sup-primés par Facebook en 2019. Un record. La plupart étant créés par des bots, des algorithmes qui génèrent de

actu tech

FACEBOOK A SUPPRIMÉ 6,6 MILLIARDS DE FAUX PROFILS EN 2019

Une IA pour lutter contre les faux comptesEn analysant pas moins de 20.000 caractéristiques des comptes Facebook,

une intelligence artificielle développée par la firme de Mark Zuckerberg serait en mesure

d’identifier et de supprimer les faux comptes sur le réseau social. CHRISTOPHE CHARLOT

faux profils. Ce véritable fléau (Twitter, notamment, est aussi en guerre contre ces faux comptes) est pris très au sérieux car ceux-ci polluent les réseaux et piègent les utilisateurs.

Vu leur nombre, Facebook ne peut évi-demment neutraliser ces faux comptes en travaillant seulement à l’échelle humaine. Le réseau social a donc déve-loppé une intelligence artificielle bapti-sée DEC (Deep Entity Classification) pour les détecter et les supprimer. Cette IA serait capable d’analyser les comporte-ments des profils et leurs différentes interactions sur le réseau. Notamment

les suivis des pages et des groupes, les demandes d’amis, etc.

Course poursuiteIl faut savoir qu’une course poursuite

s’est engagée avec les bots qui s’adaptent au point de troubler la détection de Face-book. Mais la DEC serait désormais en mesure de beaucoup mieux identifier ces arnaques, analysant pas moins de 20.000 données sur chaque profil suspect. Elle aurait ainsi réussi à diminuer de 27% le volume des faux comptes sur le réseau. Aujourd’hui, ils ne représenteraient plus «que» 5% des comptes Facebook… z

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1.

La France publie un index de l’égalité professionnelle,

obligatoire pour les entreprises, qui inclut cinq critères (1) dont les écarts salariaux hommes-femmes. Il oblige les sociétés à mettre des mesures en place si l’indice est trop bas. Ce type de dispositif vous paraît-il souhaitable en Belgique?

Bien sûr, ce serait un excellent incitant pour réduire les inégalités entre les hommes et femmes en entreprise, no-tamment salariales. J’ai été très attentive lors des négociations qui ont mené à cette mesure en France, qui ont réuni les partenaires sociaux et la ministre du Travail, Muriel Penicaud. Ils y sont arri-vés alors que la culture de concertation sociale est moindre en France qu’en Belgique. C’est très bien que l’indicateur, sur 100, soit publié. S’il n’est pas rendu public, cela ne sert à rien. J’ai connu des entreprises fort embarrassées de ne pas

actu 3 questions à

ISABELLA LENARDUZZI, FONDATRICE DE JUMP

L’approche française d’un indice légal sur l’égalité salariale homme-femme en entreprise est soutenue par la fondatrice de Jump, une entreprise sociale visant à améliorer la place des femmes dans l’économie. PROPOS RECUEILLIS PAR ROBERT VAN APELDOORN

arriver au minimum de 75 sur 100. Elles sont monitorées, doivent rendre des comptes en indiquant comment elles vont progresser sous peine de pénalités qui s’élèvent à 1% de la masse salariale. C’est un dispositif vraiment malin.

2.

La Belgique ne pratique pas cette approche, et il semble qu’il y ait

pas mal de réticence…C’est vrai et c’est regrettable. Je note qu’en Belgique, toutes les entreprises cotées ne respectent même pas l’obliga-tion d’avoir au moins un tiers d’adminis-tratrices. L’institut des administrateurs, Guberna, l’a relevé récemment (9% des entreprises cotées ne la respectent pas, Ndlr). J’ai proposé que l’on s’inspire en Belgique de la formule de l’indice français, obligatoire, et que l’Etat publie les résul-tats, pour améliorer l’équilibre de genre au travail, mais qui suis-je? L’adoption de ce type de mesure dépend des coalitions fédérales. Et pour des formations de centre droit, comportant la N-VA, c’est une proposition tout simplement inau-dible. La N-VA a une vision traditionnelle de la place des femmes et des hommes, et ne veut par exemple surtout pas de quotas. Les dernières ministres des droits des femmes étaient N-VA et n’ont rien fait en faveur de l’égalité professionnelle.

3.

Ne pourrait-on pas au moins lancer ce type d’indice sur une

base volontaire ?Cela n’aurait pas beaucoup de sens car on ne pourrait pas vraiment faire de compa-raison, toutes les entreprises n’y participe-raient pas. L’approche d’un indice n’est efficace que si elle est imposée de l’exté-rieur, s’il y a un gendarme pour vérifier la méthode de calcul, si les résultats sont publics et s’il y a des pénalités associées. Il faut un cadre légal pour toutes les entre-prises à partir d’une certaine taille. z(1) Les entreprises de plus de 50 salariés sont sou-mises à la publication de leur indice. Les critères sont : l’écart salarial h-f, l’attribuation (ou non) de taux d’augmentation au retour d’un congé pa-rental, l’écart du taux des augmentations entre h et f, le nombre de femmes dans le top 10 salarial, l’écart du taux de promotion entre h et f.

E. E

LL

EB

OO

G

«Ce serait un excellent incitant pour réduire les inégalités»

Faut-il un empire européen ?L’ANCIEN PREMIER MINISTRE belge

Guy Verhofstadt est devenu un chaud partisan de l’intégration européenne, et il ne rate pas une occasion de le faire savoir. Récemment, il a réitéré des déclarations, déjà formulées en 2019, par lesquelles il appelle à la création d’un véritable «empire européen». Son analyse se base sur l’idée que, désormais, le nouvel ordre mondial se fondera sur l’existence de plusieurs empires, dont les Etats-Unis et la Chine. Il regrette que l’Europe, par son organi-sation interne compliquée et dépourvue de véritable «pouvoir», soit loin d’at-teindre ce statut et appelle à une véri-table «souveraineté» européenne, dépassant celle des Etats. En clair, il veut un pouvoir fort pour une Europe forte, sur le plan économique, mais aussi militaire.

ON PEUT D’ABORD DOUTER de la justesse de son analyse. L’Amérique d’aujourd’hui est sans doute moins «impériale» que jamais. Barack Obama lançait encore son pays dans diverses aventures guerrières, pas toujours judi-cieuses, mais telle n’est plus la politique de Donald Trump. Et il est étrange qu’un politicien jadis qualifié de «néoli-béral» vante le leadership chinois, celui d’un Parti communiste dirigeant une dictature, sans se rendre compte que le dynamisme de la Chine ne trouve pas sa source dans le dirigisme du parti, mais dans le dynamisme de ses nombreuses entreprises et des charges sociales et environnementales souvent plus légères qu’ailleurs.

IL EST EN REVANCHE EXACT que les résultats économiques de l’Europe au cours des dernières années font plutôt penser à de la stagnation, comme ceux du Japon qui, lui, est un vrai empire.

Et ils font piètre figure si on les com-pare, non seulement à ceux de la Chine et des Etats-Unis, mais aussi de l’Inde et même de deux petits pays européens, la Suisse et la Norvège, qui sont les plus prospères du continent, peut-être parce qu’ils ont refusé d’entrer dans l’Union européenne.

IL FAUT AVOIR UNE CONCEPTION très étatiste de l’économie pour s’imagi-ner que ce sont les Etats qui créent la prospérité. En général, leur rôle, tel qu’ils le comprennent, est plutôt de dis-tribuer aux uns ce que les autres ont créé, sans ajouter de valeur, quand ils n’en détruisent pas. On ne connaît pas de planification qui ait réussi, et le suc-

cès de la Chine n’est pas celui du Parti communiste, mais existe malgré la rigi-dité du pouvoir. Et seulement depuis que celui-ci a compris que sur le plan économique, une sérieuse libéralisation s’imposait.

IL EST AUSSI SURPRENANT qu’on puisse avoir une telle admiration pour les «empires», alors que ceux-ci, à l’exemple de celui de Napoléon, n’ont en général engendré que des guerres, des désastres et le marasme écono-mique. Par définition, les empires sont impérialistes et veulent s’étendre, sur le plan politique, et par la voie militaire. Il est certain que tel n’est pas aujourd’hui l’objectif des Européens, et que ce n’est absolument pas le fonde-ment de l’Union européenne, dont le premier mérite a été d’assurer une paix durable sur le continent.

ENFIN, UN EMPIRE SUPPOSE une volonté nationale profonde, au niveau impérial et non à celui des partis qui le composent. C’est ce qui existe en Chine et aux Etats-Unis. Il est illusoire, comme le propose Guy Verhofstadt, de créer artificiellement une «opinion publique» autour d’un nationalisme européen. A part quelques hommes politiques ambitieux, on ne trouve pas grand monde en Europe pour croire à l’idée d’une «nation» européenne. On voit plutôt éclore des volontés nationales à des niveaux plus réduits et plus humains que ceux des Etats, comme en Ecosse, en Catalogne, ou en Flandre. Opposer à ces nationalismes locaux un nationa-lisme européen n’est en rien un progrès.

UNE NATION NE SE CRÉE PAS. Si l’on veut absolument qu’il en existe une, il faut constater que c’est sur la base d’une unité de langue, de culture, d’aspirations et d’intérêts communs qu’elle peut éventuellement exister. Croit-on réellement pouvoir créer chez un Irlandais, anglophone, catho-lique, et tourné vers le grand large, qu’il a davantage en commun avec un Bulgare qu’avec un Canadien ? Y a-t-il un autre point commun, dans l’Europe d’aujourd’hui, que la fiscalité spolia-trice et l’excès des réglementations ? Et, surtout, quelle peut bien être l’uti-lité, pour les gens, de vivre dans un empire ? Il n’a jamais été démontré que la population de pays grands et puis-sants serait plus heureuse que celle de petits pays dont les dirigeants sont dépourvus de la dangereuse ambition de vouloir changer le monde. z

Il faut avoir une conception très étatiste de l’économie pour s’imaginer que ce sont les Etats qui créent la prospérité.

opinion

GÉOPOLITIQUE THIERRY AFSCHRIFT

PROFESSEUR ORDINAIRE À L’ULB



Le contraste est saisissant. En quelques mois à peine, Nethys est passé de l’opa-cité la plus totale dans sa communica-tion à une transparence salutaire qui

manquait cruellement sous l’ère Stéphane Moreau. Vendredi dernier, le groupe liégeois a ainsi rendu public le nom des quatre candi-dats au rachat de ses titres de presse. Pour rappel, Nethys est propriétaire des Editions de l’Avenir qui publient le journal du même nom, mais aussi de L’Avenir Hebdo qui édite les magazines Moustique et Télé Pocket et de L’Avenir Advertising qui comprend le toutes-boîtes Proximag et la régie publici-taire du groupe.

Suite au scandale de l’intercommunale Publifin (devenue Enodia), le Parlement wallon avait voté, il y a 16 mois déjà, une motion demandant la sortie des Editions de l’Avenir de Nethys. Le nouveau trio de managers désignés l’automne dernier à la tête du groupe liégeois – Jean-Pierre Hansen, Laurent Levaux et Bernard Thiry – a accéléré les opérations de cession des filiales de Nethys et facilité dès lors les marques d’intérêt pour ses titres de presse. Désormais, le processus de vente est officialisé, géré par le bureau de consul-tance EY et la banque Degroof Petercam, et quatre candidats acheteurs ont été retenus. Trois font partie du paysage médiatique belge et le quatrième, plus inattendu, est un fonds d’investissement allemand connu sous le nom de Fidelium Partners.

Trois groupes motivésCôté belge, on compte un acteur très impli-

qué dans la presse périodique – le groupe Roularta (éditeur des magazines Le Vif, Trends-Tendances, Sport Magazine, Gaël, etc.) – et deux figures emblématiques de la

actu médias

ILS DEVRONT FAIRE UNE OFFRE INDICATIVE AVANT LE 17 AVRIL

Quatre acheteurs pour «L’Avenir»Trois acteurs belges du monde des médias et un fonds

d’investissement allemand se sont déclarés pour le rachat des titres

de presse du groupe Nethys. FRÉDÉRIC BRÉBANT

presse quotidienne: le groupe Rossel (qui pos-sède Le Soir et les journaux Sudpresse) et le groupe IPM (éditeur de La Libre et de La DH) qui s’est associé, pour l’occasion, à trois inves-tisseurs wallons (Juan de Hemptinne, Bernard Delvaux et Pierre Rion).

Invités à signer un accord de confidentialité pour avoir accès à toutes les informations finan-cières des Editions de l’Avenir et des deux autres sociétés mises en vente, les candidats acheteurs devront remettre une offre indica-tive au plus tard le 16 avril. Si le fonds d’inves-tissement allemand a peu de chance d’être retenu vu son inexpérience dans le secteur des médias, peu se risquent en revanche à désigner le groupe de presse qui remportera la mise. Certes, les entreprises Rossel et IPM bénéfi-cient d’une longueur d’avance vu leur impli-cation dans le dossier depuis plusieurs mois,

mais Roularta pour-rait bien jouer les trouble-fêtes. «Nous avons déjà un maga-zine télé dans notre portefeuille, Télé-pro, ainsi qu’une expérience non seulement dans les toutes-boîtes avec De Streekkrant, mais aussi dans la gestion des abon-nés, explique Xavier Bouckaert, CEO de

Roularta. Nous avons donc un vrai rôle à jouer dans ce dossier.»

Le groupe de presse flamand fera-t-il pour autant cavalier seul dans cette aventure ? Pas si sûr. Il n’est en effet pas exclu que Roularta et Rossel – qui détiennent déjà, à parts égales, la société Mediafin (éditrice des quotidiens L’Echo et De Tijd) – s’unissent à nouveau pour faire une offre commune sur les Editions de l’Avenir, L’Avenir Hebdo et L’Avenir Advertising, avant de se répartir les différents pôles d’activités selon leurs centres d’intérêt respectifs. Affaire à suivre, comme on dit... z

WALLONIE

SUSPENSION DE VENTES D’ARMES À L’ARABIE SAOUDITELe Conseil d’Etat a suspendu 17 licences d’exportation d’armes à destination de l’Arabie saoudite, accordées en décembre par le gouverne-ment wallon. Il estime, dans son arrêt, que ces licences n’étaient pas «adéquatement motivées quant au risque manifeste que la technologie ou les équipements militaires dont l’exportation est envisa-gée servent à commettre des violations graves du droit humanitaire international au Yémen». Le matériel devait être livré par les socié-tés Mecar, FN Herstal et John Cockerill.

Interrogé le mois dernier au Parlement wallon, le ministre-président Elio Di Rupo avait assuré que ces licences concernaient des équipements destinés à la garde royale d’Arabie saoudite afin de «protéger les membres de la famille royale et les sites emblématiques ainsi que les frontières saoudiennes» et qui ne devaient donc pas «servir à l’extérieur des fron-tières du pays». «J’ai refusé et continuerai à refuser toute exportation à l’aviation militaire saoudienne, dont les interventions au Yémen ont été fréquentes», ajoutait Elio Di Rupo. Les licences concernent des véhicules terrestres, des munitions, des dispositifs de réglage de fusées et des armes à canon lisse.Le ministre-président a dit «prendre acte» de l’arrêt du Conseil d’Etat. Il va maintenant l’analyser en vue d’éventuelle-ment prendre des «mesures

spécifiques». z C.D.C.

PG

BE

LG

AIM

AG

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Le Green Deal est une bonne idée

LA SITUATION ÉCONOMIQUE va être durement impactée par les conséquences économiques et financières de l’épidémie de corona‑virus. C’est maintenant un fait. Ceci étant, dans quelque temps, il faudra repartir sur de bonnes bases, redonner de l’espoir et des opportunités, tant aux citoyens qu’aux entreprises. Cette dimension avait été oubliée lors de la double récession de 2008‑2009 et 2012‑2013 en zone euro. Elles est pourtant essentielle à toute reprise économique.

IL EST FACILE DE DIRE que la fin du monde est proche et que tout espoir a disparu, mais avec de la volonté, les opportunités sont multiples. C’est dans ce sens qu’il faut, dans la période actuelle, utiliser l’annonce du Green Deal européen. Pour rappel, ce pro‑gramme ambitionne la neutralité carbone de l’Europe en 2050, une pro‑tection de la vie humaine, des animaux et des plantes en réduisant la pollution, une transition juste et inclusive et des entreprises devenant des acteurs de premier plan dans le domaine des produits et des technologies propres.

TOUT CECI N’EST POUR LE MOMENT qu’une accumulation de bonnes intentions et de déclarations. On peut légitimement se poser la question de la volonté politique de transposer des intentions en actes. L’expérience passée ne donne pas nécessairement raison aux optimistes en la matière. Malgré tout, différents éléments font du Green Deal une opportunité de redonner un vrai projet à l’Europe.

PRIMO, LA PRISE DE CONSCIENCE est lente mais bien présente dans la population et le monde des entreprises.

Cette prise de conscience est probable‑ment la plus solide en Europe. C’est donc une bonne base pour construire une trajectoire de dévelop‑pement durable, car les préférences des consommateurs sont essentielles ! Bien sur, cet élan va connaître des passages à vide, notamment parce qu’il va falloir expliquer qu’une transition vers une neutralité carbone va coûter de l’argent, et ce à tout le monde. Pour autant, cet effet pourra être compensé par les opportu‑nités qu’offre la transition. Il ne devrait donc pas totalement disparaître.

SECUNDO, LA CRISE ACTUELLE va accentuer la dé‑mondialisation. Dès lors, de nombreuses entreprises européennes vont devoir revoir leur stratégie et leur organisation. Avoir un projet européen commun aura encore plus de sens pour se protéger

des effets néfastes de la dé‑mondialisa‑tion, mais donnera également une feuille de route aux entreprises pour leur propre réorganisation. Dans ce sens, le fait d’orienter toutes les politiques européennes dans une seule direction pourrait changer la donne, car cela donne une direction claire aux entreprises.

TERTIO, LE DÉVELOPPEMENT DURABLE représente un vrai créneau économique à prendre, alors que les Etats‑Unis et la Chine se partagent la plus grande part du gâteau des nouvelles technologies en matière

de données et de communications. Développer les innovations et rendre celles‑ci concrètes pour un développement durable peut donc être source de croissance économique et d’opportunités pour les citoyens et les entreprises.

A L’ANNONCE DU GREEN DEAL, la présidente de la Commission européenne Ursula von der Leyen a bien souligné le fait qu’il s’agit du nouveau modèle européen de croissance. Il n’est donc pas ici question de s’engager dans une décroissance de l’activité économique qui ne mènerait qu’à plus de tensions sociales et à l’incapacité des pouvoirs publics à faire face aux besoins de la population. Mais il s’agit d’opérer une décroissance sélective de la consommation de certains biens, au profit du développement d’autres

activités ou d’autre produits compatibles avec un développement durable.

POUR CONCLURE, même s’il est décrié par les adeptes de la décroissance, le Green Deal est un bon projet, dont la réussite ne tient pas qu’à la concrétisation des bonnes intentions lancées jusqu’à présent. Nous en sommes toutes et tous les acteurs. Le change‑ment de notre comportement, les initia‑tives des entreprises, les innovations des centres de recherches sont les pièces maîtresses de ce modèle de croissance compatible avec un développement durable. z

Il est facile de dire que la fin du monde est proche

et que tout espoir a disparu, mais avec de la volonté,

les opportunités sont multiples.

opinion

CROISSANCE À LONG TERMEPHILIPPE LEDENT

ECONOMISTE CHEZ ING BELGIQUE ET CHARGÉ

DE COURS INVITÉ À L’UCL


La botte secrète de NetflixLA BATAILLE QUE MÈNENT

les géants du streaming est une série palpitante. C’est Game of Thrones dans le monde de la Peak TV à l’ère de la surproduction audiovisuelle. Avec, à venir, un twist scénaristique de taille : alors que dans les épisodes précédents, Netflix, maître incontesté de la SVoD (abonnement mensuel donnant droit à l’accès illimité à un catalogue, Ndlr), semait le trouble dans les bases ennemies de la TV et du cinéma, voici venue l’heure de la revanche. C’est désormais sur le propre terrain de Netflix que la bataille se joue avec, pour adversaires, Amazon Prime, Apple TV+, Disney+, HBO Max ou Hulu. Sans compter les acteurs locaux qui veulent leur part du gâteau.

UN DES ENJEUX DRAMATIQUES de cette nouvelle saison est de savoir si Netflix pourra résister à cette attaque groupée? Pour ce faire, la plateforme pratique déjà depuis longtemps la course à l’armement : elle prévoit ainsi cette année de dépenser la somme pharaonique de 17milliards en conte-nus frais. Mais, aux dernières nouvelles, Amazon Prime a décidé de surenchérir pour la première fois. Sans compter Apple TV+ qui s’achète toutes les stars A list d’Hollywood et Disney+ qui, outre de nouveaux investissements, dispose du catalogue pléthorique de toutes ses écuries dont Marvel, Pixar ou Star Wars. De surcroît, Netflix doit faire face à l’hémorragie de ses contenus produits par ses concur-rents (comme Friends qui quitte le catalogue Netflix pour rejoindre celui de HBO Max ou toutes les licences Marvel sur Disney+).

BREF, D’UN POINT DE VUE ARITHMÉTIQUE, c’est mal engagé. Mais comme on le sait, au moins depuis la bataille des Thermopyles, la guerre

est un art capricieux qui ne se soucie pas toujours des chiffres. Tout comme on a appris depuis David et Goliath que la taille n’était pas toujours un atout maître. Assez ironiquement, ce que l’on appelle la «guerre des contenus» risque en fait de ne pas se jouer sur les contenus. Car Netflix possède une arme que ses concurrents n’ont pas encore. Son avance technologique? Rien de décisif. Google, Facebook et Apple n’ont pas été les premiers sur leur secteur. Son art du storytelling vanté au point que l’on parle de «série Netflix» comme d’une fin en soi? Disney exerce cet art avec brio depuis plus de 100ans et HBO depuis près de 30ans, et même Amazon peut

le revendiquer avec de nombreux prix. Produire des contenus géniaux n’est plus un avantage concurrentiel, c’est devenu un prérequis. Ses data, alors? Le rôle des data a beaucoup été surestimé – et par Netflix en premier lieu – dans la construction des succès de la plateforme.

LA BOTTE SECRÈTE DE NETFLIX, c’est tout simplement d’avoir su devenir Netflix. Un nom qui, au-delà de ses contenus, cristallise à la fois un nouvel état d’esprit («tout tout de suite»), une nouvelle expérience (le binge-watching), un nouveau style de vie (avec l’expression passée dans le langage courant «Netflix & chill») et une nouvelle identité (dont son fameux «Tou Doum» de lance-ment). Une marque et un marqueur identitaire. Avec un chœur d’abonnés presque aussi exalté que la fan base

d’un boys band de K-pop. Plus qu’une plateforme, c’est un tremplin générationnel. Plus qu’un nouveau mode de consommation, c’est un nouveau monde.

DANS UNE CERTAINE MESURE, Netflix est parvenu à recréer ce que Pierre Lescure et Alain de Greef avaient eu le génie de faire pour Canal+ : insuffler à la chaîne cryptée ce fameux «esprit Canal» qui a fait que celle-ci n’était plus perçue comme un simple agrégateur de programmes – cinéma + foot – mais comme un signe de reconnaissance, partie intégrante de notre propre identité. Comme Canal+ en son temps, Netflix est aujourd’hui supérieur à la somme

de ses contenus. D’autant que face à lui, les autres acteurs font figure, avec leurs appellations corporate, d’agrégateurs de produits ou des tuyaux à contenus. Des plateformes qui se réduisent à la somme arithmétique de leurs contenus.

OR, DANS LA GUERRE SANS MERCI du streaming qui s’annonce, caractérisée par une overdose de programmes et le spectre de la volatilité et des désabonnements, la ligne éditoriale, le fil relationnel et le lien identitaire tissés avec le spectateur –c’est-à-dire le «contenant»– risquent d’être plus décisifs que le contenu lui-même. En d’autres termes, pour conquérir et garder les spectateurs à l’heure de la Peak TV, la bataille des contenus a toutes les chances de virer à la guerre des contenants. z

opinion

Comme Canal+ en son temps, Netflix est aujourd’hui supérieur à la somme de ses contenus.

BATAILLE DU STREAMING

PAUL VACCA

ROMANCIER, ESSAYISTE

ET CONSULTANT


La Flandre compte neuf

Mobipunten (Points Mob) de

plus. Six d’entre eux seront si-

tués en Brabant flamand (Asse,

Vilvorde, Wezembeek-Oppem,

Rhode-Saint-Genèse, Haecht,

Weerde) et trois en Flandre-

Occidentale (Ypres, Dixmude,

Furnes). En Brabant flamand,

ces projets s’inscrivent

dans le cadre d’une stratégie

du «moindre embarras» qui doit

en principe accom-

pagner les travaux

à venir sur le ring

de Bruxelles. En

Flandre-Occidentale,

et plus particulière-

ment dans le Westhoek, la rareté

des transports publics impose

de facto l’usage de la voiture.

Conçus pour inciter les Flamands

à utiliser plus d’un mode

de transport, les Mobipunten

sont des lieux aisé-

ment identifiables.

Souvent situés

en milieu urbain mais

quelquefois aussi dans

un zoning industriel,

ils offrent à la fois des transports

publics, des voitures ou des

bicyclettes en partage ainsi que

divers services: retrait de colis,

réparation de vélos, bornes

de rechargement pour véhicules

électriques, etc. Leur réalisation

coûtera 4,25millions d’euros

et sera entièrement financée

par le Fonds européen de déve-

loppement régional (Feder).

Avec ces neuf nouveaux Points

Mob, la Flandre en compte

désormais 50. C’est bien mais

encore loin de l’objectif à attein-

dre: 1.000 Mobipunten d’ici

2025. Le premier a été installé

à Deinze en février 2018. z

actu vu de flandre

HET LAATSTE NIEUWS

Neuf Points Mob de plus

Les jeux de mots vont fleurir et les caisses communales se remplir. Le gouvernement flamand vient en effet d’approuver un projet de décret autorisant les communes à sanc-

tionner par des GAS boetes – sanctions

administratives communales – les excès

de vitesse de moins de 20 km/h commis

dans les zones où la vitesse est réduite

à 30 ou 50 km/h. L’infraction devra toute-

fois avoir été constatée par une caméra fixe.

Prévue dans l’accord gouvernemental 2019-

2024, la mesure doit permettre aux villes

et communes de recueillir le fruit d’investis-

sements opérés en matière de sécurité

routière. Parce qu’il y a peu de contrôles,

explique Lydia Peeters, ministre des Travaux

publics, les communes sont obligées

d’installer des ralentisseurs, des rétrécisse-

ments, etc., qui coûtent cher et perturbent

la fluidité du trafic. Davantage de contrôles

de trajet, de caméras et de contrôles

de vitesse, estime-t-elle, devraient induire

de nouvelles habitudes de conduite. z

HET NIEUWSBLAD

Les communes pourront verbaliser

Planter 6,6 millions d’arbres, multiplier par quatre le nombre de bornes de chargement : sur de nombreux points, Bart Somers se montre nettement plus ambitieux que Zuhal Demir, sa collègue en charge de l’Environnement.

VRT

Un arbre en plus par Flamand

Si ce n’est pas un combat de chefs, cela y ressemble étrangement. En décembre dernier, le gouverne-ment flamand présentait un plan

qui visait à réduire de 32,6% la quantité de CO

2 émise par la Flandre par rapport

à 2005. C’est moins que la moyenne européenne (35%) mais les ministres fla-mands escomptent que cet écart sera «naturellement» comblé par les progrès techniques.

Aujourd’hui, Bart Somers, en charge des Affaires intérieures, dévoile son propre plan, officiellement mitonné en concertation avec sa collègue de l’Envi-ronnement, par lequel il espère encoura-ger les bourgmestres de Flandre à aller au-delà de ce qui est convenu. Par exemple, en réduisant de 40% les émis-sions de CO

2 sur leur territoire. Quelque

90 bourgmestres s’y sont au demeurant

déjà engagés via la Convention des maires pour le climat et l’énergie (Convenant of Mayors), lancée par la Commission euro-péenne en 2015. Pour atteindre cet objec-tif, Bart Somers propose de planter un arbre supplémentaire par Flamand : «Si nous pouvons convaincre toutes les communes, cela fera 6,6millions d’arbres en plus. » Ces plantations devraient en effet s’ajouter aux 10.000 hectares que la Flandre se propose de reboiser.

Bart Somers voudrait également une borne de chargement électrique par 200 habitants (quatre fois plus que ce qui était prévu par sa collègue Demir) et augmen-ter de 1% le nombre de logements annuel-lement rénovés (il est actuellement de 2,5%). Pour inciter les bourgmestres à l’action, Bart Somers dispose d’un budget d’un million d’euros. Ce montant sera principalement affecté à la constitution de klimaattafels (tables climatiques), ren-contres au cours desquelles les bourg-mestres pourront étudier les options à envisager dans leur entourage immédiat. Des solutions gratuites – le droit de construire un étage de plus en échange d’une meilleure isolation – sont également possibles. z

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PAGE RÉALISÉE PAR GUILLAUME CAPRON



À LA UNE

Comment travailler

pendant l’épidémie ?

LE CORONAVIRUS

AFFECTE AUSSI L’ÉCONOMIE

L’épidémie de Covid-19 va-t-elle plomber l’économie mon-diale ? Les experts ont déjà annoncé un impact négatif sur la croissance mondiale, ne serait-ce qu’en raison du bru-

tal coup de frein dans les usines chinoises. L’OCDE la voit chuter à 2,4% (au lieu des 2,9% initialement prévus), soit le niveau le plus bas depuis la crise de 2008. L’organisation internationale s’exprimait avant la mesure de quaran-taine généralisée de l’Italie. Cela pour-rait bien entendu accentuer la chute, surtout si d’autres pays ou régions adoptent aussi, dans les prochaines se-maines, des mesures de restriction des déplacements. La Belgique ne va pas jusque-là. Le Conseil national de sécu-rité, qui réunit tous les gouvernements, ne conseille pas la fermeture des écoles ou des entreprises mais invite à une «distanciation sociale» accrue: télétra-vail quand c’est possible, fl exibilité ho-raire pour étaler l’utilisation des transports en commun (et éviter les concentrations de population aux heures de pointe), report des fêtes sco-laires et des rassemblements de plus de 1.000 personnes, etc.

Comment les entreprises peuvent-elles agir pour préserver leurs activités autant que faire se peut et préparer la reprise qui devrait suivre ? La rédaction de Trends-Tendances vous donne des clés en répondant à neuf questions allant de la gestion des trésoreries à la prospection commerciale quand les foires et salons sont annulés, en passant par le recours, le plus effi cace possible,

au télétravail et aux vidéos-confé-rences. Et, parce que la gravité de la situation n’empêche pas les clins d’œil, on développe ces réponses au Covid-19 dans les pages suivantes.

Toutefois, pour certaines entre-prises, l’épidémie peut aussi booster les ventes. La savonnerie Pollet (Tournai) a pu le constater : elle est littéralement assaillie de commandes de gel hydroal-coolique depuis le début de l’année. Et cela vient de partout : Chine, Singa-pour, Roumanie… « Le plus compliqué, c’est de trouver les fl acons qui sont en rupture de stock », explique le direc-teur général Jean-Nicolas d’Hondt dans L’Avenir. Heureusement, on pré-voit toujours un plan B pour ce genre de situation, mais cela n’a pas le même coût.» Il assure toutefois que la savon-nerie ne profitera pas de la situation pour augmenter ses prix. « C’est notre rôle entrepreneurial et sociétal de répondre à la demande», dit-il.

Pas loin de là, à Mons, une autre entre-prise voit aussi les demandes affluer : AMB Ecosteryl fournit des machines de traitement des déchets médicaux qui intéressent énormément les autorités chinoises. L’entreprise, qui a une capa-cité de production d’une quinzaine de machines par an, pourrait faire appel à la sous-traitance régionale pour doubler temporairement sa production.

Enfi n, la société Pharmasimple (La Louvière) a annoncé qu’elle pouvait livrer jusqu’à 3 millions de masques protecteurs pour les autorités et hôpi-taux belges, en pratiquant des prix en dessous de ceux du marché actuel. z

Quand les collaborateurs préfèrent prudemment travailler

à domicile, quand les fournisseurs à l’arrêt ne livrent

plus leurs marchandises, quand l’annulation

des salons internationaux prive les commerciaux

de nouveaux contrats... Comment les entreprises

peuvent-elles, malgré tout, essayer de poursuivre

leurs activités ? «Trends-Tendances » vous livre

neuf clés pour fonctionner pendant l’épidémie.

LES NEUF QUESTIONS

Le télétravail, la solution miracle ?

La vidéoconférence

peut-elle remplacer

toutes les réunions ?

Comment protéger mon personnel ?

Comment continuer à attirer mes clients ?

Comment prospecter et nouer de nouvelles relations commerciales?

Comment reconstituer mes stocks quand

la Chine tourne

au ralenti ?

Comment dédramatiser la situation ?

Comment gérer ma trésorerie durant

cette mauvaise passe ?

Comment les pouvoirs publics peuvent-ils aider mon entreprise ?

LA RÉDACTION


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Le télétravail, la solution miracle ?Poussées dans le dos par la progression de l’épidémie, les entreprises ouvrent les portes

au télétravail. Celles qui avaient déjà opté pour la formule ont une longueur d’avance.

GILLES QUOISTIAUX

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C’est l’une des solutions les plus évidentes pour limiter les interactions physiques. Pour endiguer la progression de l’épidémie, le travail à dis-tance bénéficie d’un net re-

gain d’intérêt au sein des entreprises. Du côté de l’agence digitale Tapptic, le home working est ainsi passé de deux à trois jours par semaine. Une situation tout à fait gérable qui permet à l’entreprise de fonctionner normalement, estime Alexandre de Saedeleer : «Pour l’instant, tout le monde est assez ouvert et com-prend la situation, glisse le managing director de Tapptic. On reste encore dans une configuration où il est possible de travailler efficacement à distance grâce à tous les outils mis en place. » L’agence favorise l’utilisation des plateformes col-

laboratives comme Slack, Google Drive, Microsoft Teams ou Zoom, qui offrent des outils pratiques pour travailler en ligne et en équipes.

Un espace comme Slack est un véri-table bureau virtuel offrant des services de messagerie, la possibilité d’échanger des documents ou de travailler sur des projets communs à distance. La plate-forme, qui revendique 12millions d’utili-sateurs actifs par jour, a vu son cours de Bourse flamber de 25 % en un mois. Les investisseurs s’attendent à voir les entre-prises se précipiter sur ces solutions de télétravail.

Quarantaine et suppression des déplacements

Les premières personnes concernées par le télétravail sont celles qui rentrent

de zones touchées par le Covid-19, comme la Chine ou l’Italie. Dans de nom-breuses grandes entreprises, la consigne est de respecter une forme de quaran-taine. C’est ce qu’a décidé, par exemple, le cabinet d’avocats international Freshfields : « Les personnes qui sont revenues des sports d’hiver dans les zones concernées ont été invitées à tra-vailler à domicile pendant deux semaines, explique Vincent Macq, mana-ging partner de Freshfields. Depuis les mesures de confinement de l’Italie, plus personne ne se déplace au bureau de Milan sauf autorisation expresse. » Le bureau bruxellois suit les directives édic-tées par le cabinet au niveau global. « A Shanghai, Pékin et Hong Kong, les bureaux sont désertés depuis le Nouvel An chinois.»


À LA UNE1

Plus largement, le cabinet d’affaires, qui traite quantité de dossiers interna-tionaux pour des multinationales, a choisi d’intensifier le recours au travail à distance. Les déplacements non essen-tiels ont été annulés jusque fin avril. Et l’usage des plateformes numériques comme Skype est préféré aux réunions classiques. « Nous ne maintenons que les réunions critiques pour le business, quand nos clients le requièrent. C’est une analyse au cas par cas », évoque Vincent Macq. Le cabinet s’aligne large-ment sur les directives de ses clients, de grandes entreprises qui ne tiennent pas à prendre de risque inutile. L’avocat voit cette crise comme un test pour ses infrastructures de télétravail : « Cela met notre système sous pression. Et on voit que ça marche, assure Vincent Macq. Si cette crise peut avoir une vertu, c’est de démontrer que l’on peut avoir encore davantage recours au téléworking. »

Un salarié belge sur six télétravaille

Le télétravail est déjà entré dans les mœurs en Belgique. D’après Statbel, 17% des salariés travaillent régulièrement à domicile. Parmi ces habitués du télétra-vail, 40 % bossent de chez eux un jour par semaine, 30 % deux jours par semaine et 29 % trois jours par semaine. Jusqu’à présent, le système a eu tendance à se développer en raison des problèmes de mobilité rencontrés par les salariés. Les embouteillages provoquent des pertes de temps, du stress et des retards qui ont favorisé l’apparition du télétravail régu-lier. Pas étonnant, dès lors, que la pro-portion de télétravailleurs soit encore plus élevée chez les salariés employés dans des grandes villes comme Bruxelles, où un travailleur sur trois est adepte du mécanisme.

L’apparition du coronavirus est une situation inédite qui bouscule les habitu-des. A notre connaissance, aucune entre-prise n’a prévu dans son règlement de travail la possibilité de recourir au télé-travail pour cause d’épidémie. C’est une clause qui pourrait, à l’avenir, y être intégrée.

En l’absence de cadre défini, les employeurs ne peuvent pas imposer uni-latéralement le travail à domicile généra-lisé. Cela dit, les entreprises qui ont

Le té létravai l leur serait-il tenté de passer sa journée à regarder des séries chez plutôt que de travailler ? Comment faire en sorte que le job soit fait, à distance ? « Il faut appliquer le mana-gement par objectifs, explique Benoît van Grieken, partnerships advisor chez SD Worx. Ce qui est important, c’est de s’assurer que les tâches confiées sont bien réalisées. Mais il ne faut pas être sur le dos de l’employé en perma-nence.» Un système effi-cace, selon ce spécialiste

du télétravail, est de proposer des outils digitaux au salarié, qui lui permettent de se rendre disponible aux sollicitations du management et des clients. « L’em-ployeur doit mettre en place tous les moyens techniques pour permettre au travailleur d’exercer sa mission», résume Mathieu Dewèvre, conseiller à l’UCM. Une intervention dans certains frais, comme la facture télécoms, est logique-ment prévue.

Le travailleur doit pouvoir travailler en toute autonomie mais aussi de manière transparente sur ses dossiers : « Un agenda électronique partagé qui mentionne les contacts, actions et dos-siers traités, permet de savoir ce que fait le salarié, au bureau comme chez lui », renseigne Benoît van Grieken. La pro-

ductivité du salarié ne dépend pas de son lieu de travail : « Le présentéisme au bureau, ça existe aussi», rappelle-t-il. « Ce qui compte, c’est la qualité du travail délivré au client. La valeur de base, c’est la confiance », abonde Inge Diels.

Si l’épidémie continue de se propager et que des mesures similaires au lock-down italien viennent à se généraliser, le système du télétravail va être poussé dans ses derniers retranchements. z

prévu et négocié une possi-bilité de télétravailler ont une longueur d’avance sur les autres. Elles peuvent en effet s’appuyer sur les règles déjà en vigueur en interne pour soutenir le télétravail dans ces circonstances exceptionnelles. Pour les autres, il est sans doute trop tard pour réagir : le télétra-vail suppose une modifica-tion du règlement de travail, en concertation avec les représentants syndicaux, ce qui prend un certain temps.

Flexibilité et productivité

Chez Deloitte, cela fait des années que le télétravail est une réa-lité. « La flexibilité fait partie de notre culture de travail », explique Inge Diels, talent partner chez Deloitte Belgique. La société n’a pas mis en place de mesure linéaire pour ses employés. La situation se règle au cas par cas . «Chaque travail-leur qui souhaite télétravailler est invité à dialoguer avec son responsable pour trouver un terrain d’entente, un win-win. Nous cherchons à nous adapter aux demandes des salariés, notamment des nouvelles générations, qui cherchent de la flexibilité. Mais nous devons aussi assurer la continuité de notre business», pointe Inge Diels. Le nombre de jours télétravaillés varie en fonction des besoins du client, du service et des demandes des collaborateurs.

Si le télétravail s’adapte bien à certaines activités, comme le conseil et les ser-vices, il peut plus difficile-ment s’envisager dans d’autres secteurs comme l’industrie ou le commerce. Ce n’est donc pas une solu-tion miracle pour l’en-semble de l’économie. Par ai l leurs , certains em-ployeurs hésitent à l’intro-duire dans leur entreprise : ils craignent que le télétra-vail soit un environnement peu stimulant pour le salarié et qu’il nuise à sa productivité.


BENOÎT VAN GRIEKEN (SD WORX)« Il ne faut pas être sur le dos de l’employé en permanence. »

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INGE DIELS (DELOITTE BELGIQUE)« Chaque travailleur qui souhaite télétravailler est invité à dialoguer avec son responsable. »

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La vidéoconférence peut-elle remplacer toutes les réunions ?

Une réunion virtuelle peut-elle être aussi efficace qu’une réunion classique ?

GILLES QUOISTIAUX

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Chez Orange, les réunions pré-vues en dehors de l’entreprise sont transformées «autant que possible » en téléconférences. C’est une des mesures phares prévues par le groupe au niveau

international pour contenir l’épidémie. La plupart des grandes entreprises ap-pliquent des recommandations similaires.

Cette situation inédite oblige les équipes à se tourner vers leurs équipe-ments de vidéoconférence qui prenaient parfois la poussière dans un obscur local de la société. Ces derniers se sont pour-tant largement améliorés ces dernières années afin de suivre l’évolution des télé-communications. « Aujourd’hui, tout le monde est habitué à utiliser des outils comme Face Time. La consumérisation a eu un impact sur les systèmes de vidéo-conférence, qui s’adaptent aux usages des consommateurs », explique Yashfeen Saiyid, en charge des solutions advanced workplace chez Proximus. L’opérateur propose aux entreprises des solutions adaptées à chaque type de réunion. Pour un tête-à-tête interne, une simple applica-tion pour smartphone ou laptop peut suf-fire. Pour des réunions plus larges ou plus stratégiques impliquant une douzaine de participants dans de multiples localisa-tions, un système complet avec caméras, micros et téléviseurs s’avérera nécessaire.

Eviter le décrochageLes entreprises s’adaptent en fonction

de leurs besoins, parfois très spécifiques: «Un conf’ call de six heures avec les Etats-Unis avec 17 personnes, ce n’est pas simple à organiser, explique Alexandre de Saedeleer, managing director de Tapptic. Pour qu’il soit efficace, on a mis en place des outils comme un chat pour éviter que tout le monde se coupe la parole. On sug-

gère aussi fortement à nos clients de se procurer certains logiciels ou même cer-tains types de matériel pour que les confé-rences ne soient pas inconfortables.»

Les systèmes de vidéoconférence intègrent désormais des applications visant à rendre la réunion plus interactive, afin d’éviter que certains participants ne décrochent. «Des grandes réunions avec des gens qui s’endorment, ça arrivera tou-jours. Mais nous avons désormais des sys-tèmes qui remplacent aisément la plupart des réunions. En interne, nous organisons quatre à cinq réunions web par jour », explique Jacques Gripekoven, managing director d’AlloCloud. Sa société est plus que convaincue par la vidéoconférence : elle commercialise ses solutions à destina-tion des PME. Suite à la crise du corona-virus, l’entreprise a décidé de mettre gra-tuitement sa plateforme de web-meetings à dispostion de ses clients.

D’autres grandes organisations ont fait de même. Google et Cisco ont suspendu les limites des versions gratuites de leurs solutions de vidéoconférence. La société chinoise Zoom, qui a vu son cours de

Bourse s’envoler de plus de 40 % en quelques semaines, a également fait sau-ter la durée maximum de 40 minutes pour des réunions virtuelles de plus de deux personnes.

Reconnaissance vocale et transcription automatique

La recrudescence des vidéoconférences dans le contexte actuel pourrait s’ancrer dans la durée. «Il y a une sous-utilisation de ces outils. La situation actuelle de crise va nous apprendre à être plus efficaces. On va se rendre compte qu’une vidéo-conférence n’est pas si différente d’une réunion physique », assure Jacques Gripekoven. L’expérience utilisateurs des nouveaux systèmes a été largement amé-liorée. Les participants peuvent échanger des messages pendant la réunion via une messagerie instantanée. Des documents peuvent être partagés, commentés et amendés. Pour les réunions internatio-nales, la reconnaissance vocale permet de générer des sous-titres en direct. Certains systèmes prévoient un enregistrement de la réunion et une retranscription automa-tique de tous les propos échangés.

Les réunions physiques seront-elles bientôt obsolètes? «Les contacts humains restent indispensables mais le recours à la vidéoconférence va continuer à augmen-ter. La situation actuelle montre que les entreprises doivent investir dans ces outils afin d’assurer la continuité de leur business et de faciliter la collaboration des équipes», souligne Yashfeen Saiyid. C’est aussi une question de sécurité informa-tique des communications, estime le spé-cialiste: «Si l’entreprise ne développe pas ses propres outils, les collaborateurs se tourneront vers des messageries grand public comme WhatsApp pour leurs échanges professionnels.» z


À LA UNE2

Comment protéger mon personnel ?Mesures d’hygiène, télétravail, limitation des déplacements et même

des réunions. Pour tenir son personnel écarté de l’épidémie, les entreprises

mettent en place des politiques plus ou moins strictes. Une nécessité

pour le business, mais aussi une obligation légale.

CHRISTOPHE CHARLOT

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Qu’elles emploient 10 personnes ou 5.000 personnes, les entre-prises ont le devoir de veiller au bien-être, à la santé et à la sécu-rité de leur personnel. Alors que le coronavirus se répand pro-

gressivement en Belgique, les em-ployeurs doivent prendre des mesures préventives. «Sur base de la loi du 4 août 1996 et du code du bien-être au travail, l’employeur a des obligations très lourdes en matière de prévention et d’analyse des risques, prévient Christophe Delmarcelle, avocat associé en droit social au cabinet DKW. Ne pas les respecter expose à des sanctions pénales et à une responsabilité civile.»

Hygiène sur le lieu de travailLa plupart des grandes entreprises ont

d’ores et déjà pris des mesures. Cela va de l’affichage de consignes (se laver les mains, etc.) et de la mise à disposition de gels désinfectants à l’application de mesures d’hygiène bien spécifiques. Chez Engie, par exemple, «la fréquence de net-toyage des espaces communs, des coins café, des poignées de porte et des boutons d’ascenseurs a été augmentée, précise Anne-Sophie Hugé, porte-parole d’Engie en Belgique. De plus, dans nos bâtiments, nous avons veillé à ce que l’aération soit adaptée, qu’elle fonctionne avec de l’air frais et pas de l’air ambiant.» Des actions précises que la plupart des entreprises peuvent facilement appliquer.

Chez BNP Paribas Fortis (où un cas de coronavirus a été détecté en début de semaine), une politique a été communi-quée depuis le début de l’épidémie. Parmi les mesures, la limitation de ras-semblements. « Les réunions doivent le plus possible se tenir à distance, les

transferts entre bâtiments doivent être évités et les réunions physiques de plus de 10 personnes dont plus de deux per-sonnes qui viennent de l’étranger doivent être annulées ou effectuées à distance », peut-on lire dans un mémo de la banque. Celui-ci fait partie des mesures de pré-caution obligatoires légales, tout comme la mise à disposition de moyens de pro-tection comme des masques, combinai-sons, savons, etc.

Voyages limitésDans toutes les entreprises, les dépla-

cements internationaux commencent à être strictement limités. « Tous les voyages professionnels au départ ou vers la Chine et les zones géographiques à risques sont suspendus », précise la porte-parole d’Engie. A savoir également l’Italie, mais aussi la France…

Chez Tapptic, un groupe plus modeste qu’Engie, «nous avons aussi mis ‘en pause’

tous les déplacements, détaille son CEO Alexandre de Saedeleer, qu’il s’agisse de voyages entre les différentes entités du groupe ou chez les clients. Ce n’est pas de la psychose, les gens continuent à venir au travail, mais nous adoptons une attitude de bon père de famille. Il ne faut pas fer-mer les yeux: voyager et se retrouver dans les aéroports, aujourd’hui, n’est pas une grande idée. On ne veut pas que Tapptic prenne des risques pour les employés. Nous devons adopter une attitude de protecteur.»

Quarantaines et travail à domicileL’agence, spécialisée dans les applis

mobiles, a augmenté de deux à trois le nombre de jours de télétravail par semaine pour son personnel. Une pratique que la plupart des entreprises ont forcément décidé de faciliter, voire d’encourager. Facile en ce qui concerne les jobs qui le permettent et pour autant que l’en-


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treprise ait déployé les outils adéquats de travail à distance et de travail collaboratif (lire à ce sujet l’article en pages 22 et 23).

Cela commence évidemment avec les personnes « exposées ». Chez BNP Paribas Fortis, par exemple, les collabo-rateurs de retour d’une des zones à risques attendent pendant au moins 14 jours calendrier avant de revenir au bureau. « En concertation avec leur manager, les collaborateurs peuvent tra-vailler à distance durant toute la période, nous précisent les responsables de la banque. Même si leur fonction n’est pas enregistrée comme appropriée pour le

télétravail, le manager peut autoriser le ‘télétravail occasionnel’ en donnant des tâches spécifiques qui peuvent être effectuées de la maison. Les collabora-teurs ont également la pos-sibilité de prendre un ou plusieurs jours de congé ou de récupération. Si aucune de ces options n’est pos-sible, le manager doit le rap-porter auprès du départe-ment RH. Une solution appropriée sera recherchée avec maintien du salaire. Les

collaborateurs qui sont consignés à leur domicile mais qui ne disposent pas de leur ordinateur portable professionnel peuvent contacter leur manager qui prendra les mesures nécessaires pour faire livrer l’ordinateur à domicile.»

En principe, « l ’em-ployeur peut refuser l’accès au lieu de travail à des employés sur base de soup-

çon ou de signes, précise l’avocat Christophe Delmarcelle, mais un tel refus

À LA UNE

CHRISTOPHE DELMARCELLE, AVOCAT ASSOCIÉ EN DROIT SOCIAL AU CABINET DKW« L’employeur a des obligations très lourdes en matière de prévention et d’analyse des risques. »

Comment continuer

à attirer mes clients ?Je gère un parc aquatique, une chaîne de supermarchés, des complexes

cinématographiques, etc. Bref, ces lieux qui attirent les foules. Comment continuer

à faire venir mes clients en période de coronavirus ? Faut-il communiquer

sur les actions de prévention mises en place ? Faut-il prévoir des promotions ?

JÉRÉMIE LEMPEREUR

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Les différents acteurs que nous avons contactés sont unanimes : il s’agit avant tout de ne pas cé-der à la panique et de ne surtout pas « surfer » sur l’événement. « Si certaines personnes ne

veulent pas venir, ce n’est pas une action promotionnelle qui les fera changer d’avis, estime Jean-Christophe Parent, directeur général de Walibi Belgium. Au contraire, je pense qu’il ne s’agirait pas d’un bon message envoyé. » Le respon-sable n’a pas constaté de baisse de fré-quentation dans son parc aquatique, Aqualibi. « Je pense que nous ne de-vrions pas trop en constater, sauf si des mesures devaient être prises par les au-

torités, nous contraignant à ne plus pou-voir faire de business. » Sur place, le groupe a simplement renforcé les me-sures d’hygiène. Du gel hydroalcoolique est mis à disposition du public dans les zones sèches, et des affiches rappelant les quelques consignes de prévention ont été apposées.

Même chose dans les 11 complexes cinématographiques du groupe Kinepolis. « Nous avons simplement renforcé les procédures de propreté déjà en place, explique Anneleen Van Troos, porte-parole. Mais en dehors de quelques affiches rappelant les règles d’hygiène, nous n’avons pas mis en place de com-munication explicite vis-à-vis de nos

clients. » Aucune stratégie marketing particulière, non plus. « Nous subissons, lâche la responsable. La seule chose que nous puissions faire, c’est rassurer nos clients en les informant et en répondant à leurs questions. » A en croire notre interlocutrice, les cinémas du groupe n’auraient pas, à ce stade en tout cas, connu de baisse de fréquentation. « Un cinéma rend un service à une population très locale, dit Anneleen Van Troos. Rien à comparer avec un aéroport. Tant que certaines zones ne sont pas mises en quarantaine, il y aura à mon sens un impact plutôt limité sur notre business. »

Les entreprises ne peuvent en réalité pas faire grand-chose pour continuer à


pourrait donner lieu à une rupture de contrat, même avec maintien de la rému-nération. Il sera donc mieux de convenir avec les travailleurs d’un travail à domi-cile (par exemple en télétravail occasion-nel) ou d’une quarantaine rémunérée…»

Mais qu’en est-il du paiement du salaire d’un travailleur en quarantaine (et qui ne télétravaille pas) ? « Si celui-ci est malade, l’employeur doit unique-ment payer le salaire garanti (un mois), répond l’avocat en droit social. S’il n’est pas malade et qu’il n’existe pas de mesures obliagtoires de quarantaine de l’Etat, l’employeur doit continuer à

payer le salaire. Enfin, s’il y a une qua-rantaine obligatoire, c’est le chômage qui joue. »

Ce que l’employeur ne peut pas faire

Etant donné la situation, pas mal d’en-treprises multiplient les initiatives pour protéger leurs équipes et leurs clients. Mais tout n’est pas permis. Ainsi, selon Christophe Delmarcelle, « sur base de la loi du 23 janvier 2003, l’employeur ne peut imposer un examen médical (biolo-gique ou génétique), sauf pour les postes de sécurité ou de surveillance. En tout

état de cause, seul le conseiller en pré-vention ou le médecin du travail est habilité à procéder à des examens. De même, l’employeur ne peut imposer une prise de température avant de rentrer dans l’entreprise. Mais il pourrait demander au travailleur de prendre sa température lui-même comme condi-tion d’accès aux locaux ou demander au conseiller en prévention de l’imposer s’il l’estime nécessaire. Il sera utile de rap-peler au travailleur qu’il a l’obligation de ne rien faire qui pourrait mettre en dan-ger ses collègues, l’employeur ou des tiers. » z

attirer leurs clients. « Le contexte ambiant dépasse tout ce qu’elles pour-raient faire, estime Thierry Bouckaert, administrateur délégué de la société de conseil en communication Akkanto, spé-cialiste de la communication de crise. Communiquer pourrait même avoir l’ef-fet inverse. Nous assistons pour le moment à un phénomène de sur-com-munication, alimenté notamment par les médias, et qui est susceptible de provo-quer une panique irrationnelle. Si une entreprise se met à communiquer sur le sujet, même pour rassurer, le risque est qu’elle contribue à renforcer cette panique.» Pour notre expert, une société qui voudrait malgré tout communiquer

pour éviter une fuite de ses clients devrait se cantonner à quelques messages simples : le rappel des règles d’hygiène et le renvoi vers les sources officielles.

Quand l’e-commerce décolle

S’il est bien un secteur qui peut se targuer de pouvoir proposer une alternative aux clients qui ne souhaiteraient plus se déplacer, c’est bien le c o m m e r c e . T o u t e s l e s groupes de grande distribu-tion ont ainsi observé un boom de leurs ventes en ligne ces dernières semaines. «Nous avons enregistré lundi dernier une hausse de 100% de nos ventes sur le Net, que ce soit via le drive ou

en livraison à domicile, explique Arnaud Lesne, directeur innovation chez Carrefour Belgique. Mardi, cette hausse était de 40% et mercredi, nous étions à +80%. Ce sont des chiffres tout à fait exceptionnels.» ShipTo, le nouveau ser-vice de Carrefour qui propose la livrai-son à vélo en 90 minutes, connaît lui aussi un regain d’intérêt. « Nous consta-tons une augmentation du nombre de nouveaux comptes, affirme le respon-sable. Depuis ce matin, sur le nombre total de commandes passées, 20% sont le fait de nouveaux clients.»

Face au succès de ses canaux digitaux, Carrefour n’a toutefois pas souhaité mener d’actions particulières. Pas de

campagne marketing invitant les clients à tester les courses en ligne, pas de pro-motions particulières ni de réduction des frais de livraison, etc. «Cela ne serait pas une bonne stratégie, estime notre inter-locuteur. Le sujet est trop grave. Nous nous donnons simplement les moyens d’assurer les volumes de commandes.En ce qui concerne la livraison à domi-cile, quelques personnes supplémen-taires ont été appelées en renfort dans notre dark store de Vilvorde. Pour ShipTo, nous avons renforcé les équipes de préparation dans le top 8 de nos maga-sins proposant ce service à Bruxelles, Anvers et Gand. Outre notre flotte de vélos-cargos électriques, nous livrons exceptionnellement à l’aide de trois voi-tures full électriques.»

Renforcer son e-commerce peut donc être un moyen judicieux pour une entre-prise de continuer à attirer ses clients en période de «corona». Mais notre expert en communication de crise trouve lui aussi qu’il s’agit d’être prudent dans la mise en avant de ce canal de vente. «Pro-fiter du coronavirus en proposant des promotions en ligne ne me semble pas être une bonne manière de procéder, assure Thierry Bouckaert. En revanche, les distributeurs peuvent communiquer en proposant cette alternative à leurs clients. Il s’agit alors tout simplement de rappeler que ce service existe, et pour-quoi pas d’adapter quelque peu les condi-tions. Tout est en fait dans le ton employé et la mesure. Car les entreprises qui sor-tiront grandies de cet épisode en termes de réputation seront celles qui auront adopté la juste attitude.» z

CARREFOUR a enregistré une hausse substantielle de ses ventes via le « drive ».

Comment prospecter et nouer de nouvelles relations commerciales

en période d’épidémie ?Le temps et l’argent épargné par l’annulation d’un salon

peuvent être réaffectés pour muscler des campagnes digitales.

CHRISTOPHE DE CAEVEL

Tokyo, Singapour, Barcelone, Bologne, Hanovre… les foires et salons à travers le monde en-tier sont reportés ou carrément annulés en raison du corona-virus. «Nous devions participer

aux salons de Singapour et de Tokyo, qui ont été annulés, confie Vincent Crahay, CEO de Belourthe, un producteur d’ali-ments pour bébé basé à Hamoir. Et nous sommes en attente pour d’autres ren-dez-vous internationaux à Barcelone, Amsterdam et Shanghai. » Un casse-tête pour cette entreprise qui exporte la totalité de sa production et qui a donc cruellement besoin de ces rendez-vous internationaux pour rencontrer de poten-tiels nouveaux clients. «Nous gérons cela au jour le jour en travaillant depuis la Belgique avec des téléconférences, pour-suit Vincent Crahay. Pour l’instant, le business continue mais je crains que cela ne s’aggrave. Je viens de participer à une réunion à Amsterdam avec des diri-geants de trois grands groupes mondiaux de l’agroalimentaire. Dans ces groupes, tous les managers ont reçu une interdic-tion très stricte de voyager. Cela va avoir des répercussions énormes sur l’activité économique.» Eclaircie dans le paysage: la situation se détend un peu en Chine. En ce début mars, le partenaire chinois de Belourthe, basé à Shanghai, est revenu au bureau pour la première fois depuis le début de l’année.

Le téléphone, les vidéoconférences et les e-mails remplaceront temporaire-ment les contacts directs sur les salons.

« C’est moins sympa mais ça permet de rester à l’écoute », résume Marc Van Herreweghe, CEO de Mydibel, un pro-ducteur de produits transformés à base de pommes de terre (Mouscron). «Heureu-sement, nous avions fait l’achat voici trois mois d’un système de vidéoconférence,

glisse Philippe Bolle (Skylane Optics). Nous avons donc demandé à nos com-merciaux de limiter leurs voyages et de plutôt faire de la vidéoconférence quand cela est possible. » Il est toutefois conscient que la technologie ne compense jamais tout à fait la présence physique sur un événement. « Dans certains salons, nous rencontrons jusqu’à six fournisseurs

ou clients par jour, avec plusieurs per-sonnes présentes lors de ces réunions, dit-il. C’est impossible à faire via Internet.» Skylane Optics a par ailleurs dû annuler la visite de ses partenaires internationaux dans ses installations belges, qui était pré-vue en ce début d’année.

Lasea investit dans le digitalLasea, le spécialiste du micro-usinage

au laser (Liège) a décidé, lui, d’essayer de transformer la situation actuelle en opportunité. Le temps et l’argent écono-misé sur des salons seront réaffectés vers des campagnes digitales. « Nous avions mis en place du webmarketing il y a deux-trois ans, c’est l’occasion de pousser plus


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A Milan, le plus grand salon de design et d’ameublement, Salone del Mobile, prévu au 21 avril, a été reporté au 16 juin.

loin, confie Violette Marbehant (Ventes & marketing). Nous allons améliorer notre référencement Google et intensifier des campagnes payantes. Nous verrons ensuite quel retour sur investissement cela génère.»

Le digital, c’est la solution rete-nue par le salon Bio Europe Spring qui devait réunir la crème de l’in-dustrie pharmaceutique et biotech-nologique à Paris à la fin mars. Les organisateurs annoncent fièrement que le rendez-vous devient «le plus grand événement digital au monde dans les sciences du vivant », avec des conférences en ligne, des réu-nions virtuelles, etc. «Les salons virtuels, ça existe déjà, commente Pascale Delcomminette, la patronne de l’Agence wallonne à l’exportation (Awex). Mais la plupart du temps, ces salons sont le com-plément de salons classiques. On ne rem-placera jamais les contacts directs dans ces grands rendez-vous internationaux.»

Les agents de l’Awex peuvent servir de relais sur place et entrer en relation avec les clients ou fournisseurs des entreprises wallonnes. « Mais de manière générale, toutes les entreprises réduisent leurs contacts afin de protéger leur personnel, poursuit Pascale Delcomminette. Nous assistons à un vrai ralentissement et cela va se marquer dans les chiffres de ce pre-mier semestre.» Et cela pourrait même se prolonger en raison de toutes les relations commerciales qui n’auront pas pu se nouer en ce début d’année 2020. Quand des salons sont reportés d’un ou deux tri-mestres, des ventes qui auraient dû se conclure cette année risquent d’être repor-tées en 2021. Pour celui qui a de la trésorerie, ça va. Mais pour les autres…

Les conseillers écono-miques et commerciaux de l’Awex aident les entreprises à entretenir les contacts internationaux. Par exemple en relocalisant des ren-dez-vous pour réduire les déplacements (et donc les risques de contamination) ou, dans les pays plus tou-chés par l’épidémie, en entretenant les relations

mais cela a un coût, poursuit le CEO de Mydibel. Nous verrons d’ici un mois ou deux si nous devons ralentir la production. Pour une société comme la nôtre, je pense heureusement que ce sera le report et non la perte d’une série de ventes.»

Marc Van Herreweghe prend malgré tout les choses avec philo-sophie. «Résoudre des problèmes qui surgissent comme cela, c’est le job d’un manager », lâche-t-il. Le job, c’est aussi d’anticiper l’avenir et c’est pourquoi il analysera avec attention les différentes routes maritimes possibles pour exporter

vers la zone Asie-Pacifique. Mydibel dis-tribue ses produits dans 120 pays (pas la Chine actuellement, ce qui en l’occur-rence est peut-être salutaire). L’entre-prise a réalisé l’an dernier un chiffre d’af-faires de 250 millions d’euros. Elle construit une nouvelle usine qui devrait

ouvrir cette année et qui portera ses effec-tifs de 650 à 725 personnes.

La crise actuelle conforte Lasea dans sa stratégie de diversification sectorielle. L’entreprise, qui emploie 80 personnes et réalise un chiffre d’affaires de 12millions d’euros, dépend beaucoup de l’horlogerie suisse. «On sent un ralentissement depuis les troubles politiques à Hong Kong, le principal marché d’exportation de l’hor-logerie suisse, explique Jean-Christophe Wauters, responsable du département Ventes & marketing. Par ailleurs, même si 60 % des coûts de revient doivent être générés en Suisse, le solde est importé d’un peu partout, notamment de Chine. En cas de pénurie chez le fournisseur, l’horloger ne peut plus assembler ses montres. Nous sentons déjà un frein sur les investissements. Heureusement, nous avions entrepris une démarche de diver-sification, en particulier vers la micro-électronique et le médical. La crise actuelle nous conforte dans nos choix.» z

avec les partenaires potentiels. «La règle est vraiment le maintien maximal des contacts pour rester ‘sur la carte’ et capi-taliser sur les prospections préparatoires de nos conseillers pour rebondir dès que les flux normaux reprendront », confie Pascale Delcomminette.

Mydibel cherche la bonne route maritime

Chez Mydibel, qui exporte 55% de sa production hors de l’Union européenne, le problème n’est pas tant la prospection de nouveaux clients que la logistique pour assurer l’expédition des commandes. La société utilise pour cela le transport maritime avec des conteneurs réfrigérés (reefers). «Sur un bateau, environ 15% de l’espace est réservé aux conteneurs pour produits congelés, explique Marc Van Herreweghe. Quand de nombreux bateaux sont bloqués dans des ports en

Chine ou ailleurs, ça devient compliqué de trouver des places pour expédier nos produits. Le coronavirus, c’est le deu-xième problème consé-cutif, après celui de la peste porcine africaine, qui a aussi fortement per-turbé le transport mari-time.» Les alternatives ne sont pas légion : l’avion coûterait beaucoup trop cher et les routes mari-times ne se multiplient pas d’un claquement de doigts. « Pour l’instant, nous nous débrouillons


JEAN-CHRISTOPHE WAUTERS ET VIOLETTE MARBEHANT (LASEA)« Heureusement, nous avons entrepris une démarche de diversification. »

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VINCENT CRAHAY (BELOURTHE)« Nous gérons cela au jour le jour en travaillant depuis la Belgique avec des téléconférences. »

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Les conseillers économiques et commerciaux de l’Awex aident les entreprises à entretenir les contacts internationaux.

Comment reconstituer mes stocks quand la Chine tourne au ralenti ?

L’épidémie du coronavirus questionne le modèle de flux tendu

qui s’est généralisé depuis une vingtaine d’années.

PIERRE-HENRI THOMAS

«Ce qui arrive aujourd’hui montre bien la fragilité de l’ensemble du système, constate Bart Jourquin professeur à l’UCLouvain. Nous avons essayé d’optimiser au maximum les chaînes de pro-

duction mais désormais, le moindre grain de sable peut gripper la machine», pour-suit-il, ajoutant qu’en outre, la chaîne lo-gistique s’est mondialisée et dépend donc elle-même de la chaîne des transports qui est de plus en plus critiquée, notam-ment pour des raisons environnemen-tales. « Si la Chine a pu devenir le fournisseur mondial de principes actifs pour les médicaments génériques ou de composants électroniques, c’est en raison du coût du transport, qui est en dessous de ce qu’il devrait être s’il fallait tenir compte des coûts externes causés, par

exemple, par la pollution», souligne Bart Jourquin.

Face à cette situation, les industries n’ont pas tellement le choix. Elles peuvent ne rien changer du tout et espé-rer que les interruptions de la chaîne ne se multiplient pas. Ou elles peuvent réa-gir en augmentant leurs stocks, en relo-calisant une partie de leurs activité ou en diversifiant leurs fournisseurs, si c’est possible.

Gonfler ses stocks ?

Ce sont des exercices qui ne sont pas évidents. «Les entreprises devront réflé-chir au coût que représente l’augmenta-tion des stocks et au risque que représente un événement tel que l’apparition d’un virus, observe note Mikael Petitjean, pro-fesseur à l’UCLouvain et à l’IESEG et chef

économiste auprès de Waterloo Asset Management. Sans doute vont-elles pen-ser à budgétiser la présence d’un stock plus important que par le passé. Ce n’est pas une bonne nouvelle car gonfler ses stocks, c’est avoir de l’argent immobilisé, ce qui coûte cher et impacte la valorisa-tion de l’entreprise. De plus, il existe un risque que ces stocks perdent de leur valeur si la technologie évolue entre-temps ou si la demande change.»

Avant de changer d’organisation, les sociétés y regardent donc à deux fois. Prenons l’exemple de Belourthe, l’entre-prise de Hamoir qui est spécialisée dans la fabrication de céréales pour bébé. Elle subit à la fois la hausse du coût du trans-port maritime hors de l’Union euro-péenne (la totalité de la production est exportée) et l’allongement des délais de


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certains fournisseurs, installés dans les zones contaminées, notamment en Italie. «Nous utilisons notamment des fruits et des emballages venant d’Italie, précise Vincent Crahay. Des fournis-seurs ont déjà annoncé que leurs délais de livraison seraient deux fois plus longs. Et nous croisons les doigts pour qu’ils puissent les res-pecter. » Certaines pièces de rechange pour les machines proviennent aussi d’Italie. Pour l’heure, cependant, Belourthe ne se tourne pas vers d’autres fournisseurs. Mais, si la crise devait durer, elle y songerait sans doute.

Dans le secteur technolo-gique, le groupe liégeois EVS spécialisé dans les serveurs audiovisuels, adopte aussi une attitude prudente. «Nous sui-vons bien sûr de près l’évolution de la situation de nos fournisseurs, explique Yvan Absil, le CFO d’EVS. Nous avons eu une fermeture d’usine en Chine. Elle a rouvert récemment. Nous sentons évi-demment davantage de stress auprès de ceux qui nous approvisionnent : leurs stocks diminuent et les délais de livraison augmentent. Il y a aujourd’hui environ 20% de commandes en retard pour des raisons qui ne sont d’ailleurs pas nécessai-rement liées au coronavirus. Cela n’im-pacte pas notre propre capacité à livrer nos produits parce que nous avons un stock sécurisé jusqu’au milieu de l’année».

Diversifier ses fournisseursYvan Absil ajoute que la politique

concernant les stocks a toujours été de réaliser un équilibre entre les avantages du just in time et ceux liés à la commande de lots suffisamment importants pour bénéficier d’une réduction des prix. « Nous sommes en train d’évaluer quel stock additionnel de sécurité nous devrions avoir pour répondre si les pro-blèmes se poursuivaient la seconde par-tie de l’année », dit-il. EVS a donc décidé, pour la seconde moitié de l’année, de pla-cer ses commandes plus tôt que d’habi-tude auprès des usines chinoises qui ont rouvert et de diversifier ses fournisseurs : «C’est un exercice que nous étions déjà en train de pratiquer avant le virus, et

miné. Nous ne pouvons pas changer d’approvisionnement comme cela.».

«Voilà un bel exemple de l’importance de la régulation dans l’activité indus-trielle », commente Mikael Petitjean. Bref, Skylane ne peut pas modifier son fonctionnement. « Nous pouvons aug-menter notre stock... mais cela ne résou-dra pas le problème de fond qui est que nous serons toujours dépendants de la Chine, ajoute Philippe Bolle. Nous avons un rêve : ramener des lignes de produc-tion en Europe. Mais il n’y a pas d’inves-tisseurs prêts à prendre ce risque, ce qui est dommage. D’autres secteurs à risque, comme les biotechs, ont reçu énormé-ment de fonds publics. Ce n’est pas le cas du secteur des télécoms», déplore-t-il.

Relocaliser ? Lorsque l’on aborde le sujet avec Carlos Tavares, le patron du groupe PSA, il répond stratégie : « Nous nous sommes posé la question de la relo-calisation sur des sujets qui peuvent mettre en péril l’avenir de l’entreprise. La partie électrique représentant 50% de la valeur ajoutée d’une automobile élec-trique, nous ne pouvions pas nous rendre dépendants des prix, voire de la qualité, de 50% de la valeur ajoutée de nos auto-mobiles. Nous avons donc défini une stratégie d’intégration verticale sur l’en-semble des grandes composantes de la chaîne de traction électrique ». PSA a ainsi noué une série de partenariats et créé avec Total une coentreprise qui va construire des batteries dans le nord de la France et en Allemagne.

Quant à savoir si un groupe comme PSA songe à détendre le flux tendu de sa production, Carlos Tavares renvoie la balle aux consommateurs. « Cette ten-

sion sur les chaînes d’appro-visionnement est une réalité, dit-il. Nous pourrions en effet nous placer dans une situa-tion plus confortable. Mais le consommateur devrait alors payer quelque chose. Est-il prêt ? Sans cela, le premier constructeur qui se donnerait un peu plus de confort se mettrait dans une situation moins compétitive par rap-port à ses concurrents. Et après cinq ans de baisse de compétitivité, il serait sorti du marché… » z

que nous poursuivons», ajoute Yvan Absil qui précise toutefois que la diversi-fication a ses limites car les fournisseurs d’EVS commandent souvent eux-mêmes

les composants à la même société.

Il n’est pas toujours simple, en effet, de diversi-fier ses sources d’approvi-sionnement. C’est ce qu’ex-périmente Skylane Optics, dans la région de Namur. L’entreprise est spécialisée dans la fabrication de tran-ceivers, des appareils qui tra-duisent un signal optique en signal électrique et qui sont donc essentiels au fonction-nement des réseaux de fibre optique. « Dans notre domaine, tout le monde se fournit en Chine et donc tout le monde est impacté,

affirme Philippe Bolle, le CEO de la société. Notre production tourne aujourd’hui au ralenti. Le coronavirus a mis une bonne partie des sociétés en qua-rantaine pendant un bon mois. Certaines

sont encore fermées aujourd’hui et une grande partie de celles qui ont rouvert ne tournent encore qu’à 10 ou 20 % de leurs capacités. Et, facteur aggravant, je ne pourrai peut-être pas livrer mes clients car eux aussi seront peut-être en quaran-taine.»

Un rêve : ramener la production en Europe

Et même si Skylane Optics trouvait d’autres fournis-seurs, l’entreprise ne pour-rait pas y avoir recours si facilement. « Nos produits sont authentifiés, certifiés, explique Philippe Bolle. Les contrats passés avec les opé-rateurs télécoms stipulent que nous fournissons un matériel bien spécifique, d’un fournisseur bien déter-


PHILIPPE BOLLE (SKYLANE OPTICS)« Dans notre domaine, tout le monde se fournit en Chine et donc tout le monde est impacté. »

YVAN ABSIL (EVS)« Nous avons un stock sécurisé jusqu’au milieu de l’année. »

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L’épidémie pose à nouveau le problème de la relocali-sation de la production.

Comment dédramatiser

la situation ?Face au coronavirus, que doit faire une marque ou une entreprise

pour garder la confiance de ses consommateurs ou de ses collaborateurs ?

Arme à double tranchant, l’humour est rarement la meilleure solution,

surtout lorsque des vies sont en danger.

FRÉDÉRIC BRÉBANT

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Le destin peut se montrer taquin. Prenez un virus, sortez une bière et mélangez les noms. Il ne fau-dra pas attendre longtemps pour que toute communication com-merciale soit disséquée sous la

loupe des bonnes conventions. Ainsi, lorsque la marque Corona s’est aventurée à jouer la carte de l’humour pour présen-ter sa nouvelle gamme de bières aux Etats-Unis il y a deux semaines à peine, elle s’est rapidement pris un vent de cri-tiques indignées sur les réseaux sociaux. A l’époque, le coronavirus était encore très « chinois » et la marque avait eu la mauvaise idée de plaisanter sur un «pro-chain débarquement» de son édition aro-matisée sur le sol américain avec le slogan Coming ashore soon.

Un zeste provocatrice, la formule a choqué et la bière a continué de se perdre dans un bad buzz déjà enclenché, malgré elle, auprès des clients perturbés par ce télescopage sémantique. En une semaine, l’action de Constellation Brands (pro-priété du groupe AB InBev) qui produit ce breuvage mexicain perdait 10% de sa valeur en Bourse, tandis que le capital sympathie de Corona chutait de 80% à 50% dans les enquêtes de réputation auprès du public américain.

Aujourd’hui, la marque de bière se fait beaucoup plus discrète et tente de faire oublier son faux pas. «En ce moment, la meilleure chose à faire pour une entre-prise dont le nom est phonétiquement proche du coronavirus, c’est de faire le gros dos et attendre que ça passe, réagit Emmanuel Goedseels, cofondateur de

Whyte Corporate Affairs, une agence de communication stratégique spécialisée dans la gestion de crise. Elle doit faire très attention aux slogans utilisés, mais elle ne doit pas non plus complètement se faire oublier. Elle doit trouver le juste équi-libre et tenter de dédramatiser la situa-tion en continuant son business as usual et en évitant de ‘sur-communiquer’ pour ne pas créer de tension autour de la marque.»

Eviter la paniqueMaintenir le cap commercial dans la

tempête épidémique, c’est exactement ce qu’a choisi de faire l’assureur belge Corona Direct dont le nom peut égale-ment prêter à la moquerie en plein coro-navirus. Pourtant, la marque n’a pas sus-pendu sa campagne de publicité en cours

qui vante les mérites de « l’assurance au kilomètre » dans les abribus et sur les ondes radio. «Je suis persuadée que 99% des gens font la part des choses entre un virus et une marque qu’ils connaissent bien, temporise Ulrike Pommée, porte-parole de Belfius dont Corona


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CORONA.La formule a choqué l’opinion publique américaine et provoqué un « bad buzz ».

UN CLIN D’ŒIL DÉCALÉ.

La touche d’humour belge a rapidement

fait le tour des réseaux sociaux.

La marque au Lion a toutefois

demandé à son franchisé de retirer

la promo.

Direct est une filiale. Nous avons donc décidé de maintenir notre campagne, d’autant plus que la crise actuelle n’a pas d’impact sur les résultats. Il faut éviter la panique et poursuivre ses activités.»

Ironie du sort : la dernière campagne de Corona Direct affiche pourtant le slo-gan Pour tout le monde ! (Voor iedereen ! en néerlandais) en grand dans les abribus, sans que cela ne suscite la moindre taqui-nerie sur les réseaux sociaux. L’assureur aurait-il réussi là où la marque de bière Corona a échoué ? « Ce n’est pas qu’une ques-tion de communication car il faut vraiment distinguer les deux produits, répond Thierry Bouckaert, admi-nistrateur délégué du bureau de conseil en communication straté-gique Akkanto. Selon moi, Corona Direct souffre beaucoup moins de la situation car un produit d’assurance représente un achat nettement moins impulsif qu’un produit ali-mentaire. C’est une déci-sion qui est plus réfléchie car elle se révèle davantage exceptionnelle : on ne souscrit pas à une assurance tous les jours ! De plus, l’assurance incarne quelque chose de beaucoup plus imma-tériel qu’une bière vendue en supermar-ché, sans parler du rapport à la bouche qui joue aussi un rôle dans cette crise du coronavirus. C’est donc beaucoup plus compliqué pour la bière Corona. »

puisse la qualifier de rabat-joie vu le contexte actuel. »

Humour de proximitéDéconseillée aux grandes entreprises

qui doivent éviter toute forme de provo-cation risquée, la dédramatisation par l’humour semble plus adaptée aux petits commerces de proximité qui peuvent oser le rire complice dans leurs outils de communication. Ainsi, en Italie, quelques pâtissiers ont imaginé des gâteaux direc-tement inspirés de l’image agrandie du coronavirus pour détendre l’atmosphère et séduire une clientèle à cran. A Milan, plusieurs bars ont aussi transformé les fameuses happy hours – des plages horaires où les boissons sont moins chères – en « aperivirus » élargies à l’après-midi pour tenter de ramener les consommateurs inquiets au comptoir. Un sursaut marketing qui a toutefois peu de chance de résister au blocus décrété ce mardi dans toute l’Italie... z

Le cas DelhaizeDédramatiser l’achat d’un produit

négativement connoté en jouant la carte de l’humour, voilà la stratégie qu’a déployée un franchisé de la chaîne de supermarchés Delhaize il y a 10 jours à peine. Dans son magasin Shop & Go situé à Ixelles, ce commerçant avait lancé l’ac-tion promotionnelle «deux Corona ache-tées, une Mort subite offerte » (sic) en mettant en scène les bières citées. Postée sur les réseaux sociaux, son affichette frappée du logo Delhaize a été rapide-ment likée, abondamment partagée et même saluée à l’étranger pour son humour délicieusement belge. Son suc-cès «dans la vraie vie» fut toutefois éphé-mère : contractuellement lié à la chaîne au lion, le commerçant fut en effet prié de retirer son action promotionnelle quelques heures après son lancement. « Nous comprenons que nos affiliés expriment parfois l’envie de communi-quer de manière originale – et ça part souvent d’une bonne intention – mais nous ne pouvons pas tout accepter, explique Aude Mayence, directrice mar-

keting de Delhaize. En interne, nous avons mis en place un plan qui vise, sans dramatiser, à soutenir la santé de nos collaborateurs dans cette crise du corona-virus et nous ne pouvons donc pas, en même temps, laisser un affilié jouer avec cette thématique.»

Face à un sujet aussi sen-sible qu’une épidémie où des vies sont quotidienne-ment en danger, la chaîne de supermarchés doit être cohérente avec ses valeurs de base et ne peut donc pas se permettre la moindre fausse note. «Je comprends tout à fait la réaction de

Delhaize car il est malvenu pour une telle enseigne de faire de l’humour macabre autour du coronavirus, réagit Emmanuel Goedseels de l’agence Whyte Corporate Affairs. Le franchisé s’est permis d’en rire à un moment où, fort heureuse-ment, il n’y avait pas encore de décès lié à ce virus en Belgique, mais la chaîne de supermarchés a très vite réagi pour corriger le tir et je ne pense pas qu’on


COMMUNICATION DE SERVICEFace à une crise d’une telle ampleur, que doit faire un patron pour rassurer ses employés? «Mon premier conseil, c’est de jouer la carte de la transparence, répond Thierry Bouckaert, administrateur délégué du bureau de conseil en communication stratégique Akkanto. Si une entreprise dis-pose d’un Intranet, elle doit relayer les informations officielles sur le coronavirus, c’est-à-dire celles qui émanent de l’Orga-nisation mondiale de la santé et du SPF Santé publique. Il s’agit de faire le lien avec les autorités compétentes pour montrer que l’on suit la situation, tout en se mon-trant rassurant par différentes actions. L’employeur peut, par exemple, renforcer son service de nettoyage ou déployer des produits plus performants, tout en plaçant des petites affiches dans ses locaux qui invitent les collaborateurs à se laver davantage les mains. Il doit aussi adapter sa communication et inviter ses employés à travailler chez eux si c’est nécessaire. Dans cette optique, rédiger une note interne qui leur demande personnellement de reprendre leur ordinateur portable le soir à la maison fait partie des instructions de bon sens qu’un patron doit donner à son personnel au cas où la situation changerait du jour au lendemain.»

EN ITALIE, des pâtissiers ont imaginé des gâteaux inspirés de l’image agrandie du coronavirus pour détendre l’atmosphère.

EMMANUEL GOEDSEELS (WHYTE CORPORATE AFFAIRS)« Il est malvenu de faire de l’humour macabre autour du coronavirus. »

Annulation de commandes, rup-ture dans la chaîne d’approvi-sionnement, personnel sur le flanc: à mesure que l’épidémie se répand, le Covid-19 a des conséquences immédiates et

palpables pour les indépendants et les PME en termes non seulement de chiffres d’affaires mais aussi notamment de liqui-dités. «Si toutes les entreprises n’ont pas encore pris la mesure de l’impact de la crise du coronavirus, plante le secrétaire général de l’UCM, Arnaud Deplat, cer-taines sont déjà touchées tandis que d’autres anticipent clairement un pro-

blème de trésorerie.» Parce que personne n’achète mais aussi parce que personne ne produit: des fournitures commandées en Italie ou en Chine qui n’arrivent pas et vous voilà paralysé par manque de ma-tières premières stratégiques, alors qu’il faut continuer à payer les salaires. Que faire pour passer le cap?

Discuter avec son banquier« Dans la grande majorité des cas, les

sociétés ont des lignes de crédit qu’elles n’utilisent pas et vont pouvoir s’en sortir toutes seules», estime Pierre Gustin, res-ponsable du marché des entreprises en

Wallonie chez ING Belgique, constatant lui aussi que la plupart des entreprises en Wallonie n’ont pas encore vraiment pris conscience que la crise pourrait être grave.

Et si on ne dispose pas de ce volant de sécurité, comment éviter que son entre-prise ne soit paralysée? «Aller voir votre banquier, poursuit Pierre Gustin. Ce der-nier analysera la situation et accordera en principe un supplément de crédit. Pour autant, bien sûr, qu’il connaisse bien son client, qu’il s’agisse de difficultés ponc-tuelles et temporaires et que la société en question ne soit pas déjà à la limite de sa capacité d’emprunt », complète Pierre


Comment gérer ma trésorerie durant cette mauvaise passe ?

En allant voir mon banquier et en m’appuyant sur les mécanismes

d’aides publiques en matière de garanties et de crédits de crise.

SÉBASTIEN BURON

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Gustin qui estime que les choses seront supportables jusqu’à un mois de blocage. « Au-delà, dit-il, on commen-cera à voir des problèmes chez les plus fragiles, et plus cela durera, plus le nombre de sociétés qui auront des pro-blèmes augmentera », estime le banquier d’ING.

Sécuriser le businessPour éviter de se retrouver

dans cette situation, Martine Klutz, chief strategy & marke-ting officer entreprises et sec-teur public chez Belfius, rap-pelle pour sa part qu’au-delà des lignes de crédit classiques, il existe également des instruments qui per-mettent de sécuriser les revenus: «C’est bien connu, la Belgique est une économie ouverte avec des entreprises tournées vers l’exportation. Or, de manière géné-rale, la perception du risque de contre-partie, qu’il s’agisse du risque crédit ou du risque de change, est repartie à la hausse, dit-elle. C’est pour le moment un sujet de discussion avec les clients dont le souci premier est de s’assurer que leur entre-prise continue de tourner. Tous ne s’in-quiètent pas, mais certains envisagent de revoir leur ratio de couverture, par exemple.»

Ce que ces clients demandent aux ban-quiers de Belfius? «C’est d’abord de voir comment nous pouvons intervenir davantage afin de mieux sécuri-ser leurs flux commerciaux et garantir leurs transactions internationales, via par exemple des lettres de change ou du cré-dit documentaire », indique la spécialiste de Belfius. Celle-ci ne constate toutefois pas de mouvement de panique au sein de la clientèle professionnelle de la banque ni de disruption dans la manière dont les entre-prises conduisent pour le moment leurs affaires.

La Sowalfin mobilise 100millions

Offrir davantage de sécurité quand la mer est forte, c’est aussi le rôle de divers orga-

approche contra-cyclique qui consiste à dire aux entreprises qu’elles ne doivent pas se bloquer si elles ont des projets d’investissement », complète Jean-Pierre Di Bartolomeo. Et puis, bien sûr, les conditions auprès d’un organisme public tel que la Sowalfin, qui se présente plus que jamais comme le « guichet unique» pour les entrepreneurs wallons, sont plus avantageuses qu’auprès d’une banque : certains taux d’intérêt dans les institutions bancaires peuvent en effet approcher les 10 % pour certains des cré-dits de caisse ou de soudure.

Ne pas attendre la dernière minute

On le voit, diverses possibilités existent, du côté des banques comme en appui de

celles-ci, pour faire face à un ralentissement de votre activité et à un problème de liquidités à court terme. Rayon liquidités justement, «il faut parallèlement à l’aide des banques et des outils publics, essayer d’éviter de faire sortir du cash de l’entreprise, en demandant par exemple le report de certaines charges qui bénéficient d’un mora-toire au niveau fédéral», souligne Jean-Pierre Di Bartolomeo (lire en pages suivantes « Com-

ment les pouvoirs publics peuvent-ils aider mon entreprise?»)

Comme le conseille Pierr e Gustin, rien ne sert non plus d’attendre la dernière minute pour agir. « Mieux vaut prévenir que guérir: il n’y a rien de pire que d’appe-ler en urgence son banquier parce que vous avez besoin de 200.000 euros pour payer les salaires le lendemain.»

Un avis que partage Arnaud Deplat qui recommande également, pour éviter de se retrouver pris à la gorge, de ne pas rester les bras croisés. « N’attendez pas, antici-pez les besoins, renseignez-vous et pré-parez-vous, sans céder à la panique, mais en ayant bien en tête ce qui doit être fait et à quel moment cela doit être fait… pour éviter qu’il ne soit trop tard », résume le dirigeant de l’UCM. z

nismes publics tel que la Sowalfin en Wallonie. Dans le cadre des mesures desti-nées à soutenir les entre-prises face au choc du coro-navirus, cette dernière va précisément réactiver son fonds d’urgence visant à octroyer des garanties sup-plémentaires aux banques afin que PME et indépen-dants puissent plus facile-ment accéder à des crédits professionnels pour leurs activités. «Il s’agit de la réac-tivation d’un dispositif de garanties qui avait été mis en place lors de la crise finan-

cière de 2008 et réutilisé ensuite lors de précédentes crises comme celle du fipronil ou lors des attentats de 2016, nous explique Jean-Pierre Di Bartolomeo, président du comité de direction de la Sowalfin. A l’époque, en 2008, nous avions réussi à mobiliser 60millions d’eu-ros de trésorerie supplémentaire, à concurrence de 60 % apportés par les banques et 40 % par les invests. Ici, pour le coronavirus, nous devrions être en mesure d’atteindre la centaine de millions d’euros sup-plémentaires pouvant être injectés dans les entreprises en Wallonie. » Bonne nouvelle car, comme le sou-ligne Pierre Gustin, « le système avait bien fonctionné en 2008». De

fait, embraye Jean-Pierre Di Bartolomeo, « le taux de défaut est relative-ment bas, très peu d’entre-prises n’ont pas passé le cap lors des précédentes crises».

Concrètement, la Sowal-fin intervient en appui des banques en garantissant la moitié des liquidités sup-plémentaires injectées dans l’entreprise. «C’est généra-lement le banquier qui nous sollicite et introduit une demande. L’objectif est de le rassurer pour le garder dans l’entreprise. En parta-geant les risques, nous fai-sons le pas à deux. Et puis, l’idée est aussi d’avoir une

JEAN-PIERRE DI BARTOLOMEO (SOWALFIN)« Nous pouvons injecter une centaine de millions d’euros de trésorerie supplémentaire dans les entreprises en Wallonie. »

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PIERRE GUSTIN (ING)«Le banquier analysera la situation et accordera en principe un supplément de crédit. »

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MARTINE KLUTZ (BELFIUS)« Certains clients nous demandent d’intervenir afin de mieux sécuriser leurs flux commerciaux. »

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Comment les pouvoirs publics peuvent-ils aider mon entreprise ?

Certaines entreprises risquent d’avoir des problèmes de liquidités. Pour tenir durant la crise,

les pouvoirs publics mettent en place des mesures d’étalement des cotisations sociales et des taxes,

et un chômage temporaire facilité. Mais pas automatique...

ROBERT VAN APELDOORN

L’Etat ne reste pas les bras croi-sés face à l’impact économique du coronavirus. Les Régions et le gouvernement fédéral ont mis en place des task forces pour suivre l’évolution de la

crise. L’une des premières décisions con-cerne les indépendants. Denis Ducarme,ministre des Classes moyennes, des Indé-pendants et des PME, a sorti une circu-laire qui autorise les indépendants à demander un report du paiement de leurs cotisations sociales, sans pénalités, si leurs affaires sont impactées par les effets du virus.

D’autres mesures suivent. La Région wallonne a réactivé via la Sowalfin un fonds d’urgence, déjà utilisé lors de la crise financière de 2008, garantissant des

crédits d’entreprise (lire en pages 34 et 35). L’Agence wallonne à l’exportation peut, elle, rembourser les droits d’ins-cription à des salons étrangers. Des mesures qui pourraient être prises dans d’autres Régions.

Taxes et cotisations sociales rééchelonnées

Toutes les décisions prises ou projetées visent à donner de l’oxygène aux entre-prises et aux indépendants, qui risquent

de tomber à court de cash durant la période de crise. Le gouvernement fédé-ral a décidé de faciliter l’accès au chô-mage temporaire et est également prêt à accepter des plans de paiements échelon-nés pour les cotisations patronales, la TVA, le précompte professionnel, l’impôt sur les revenus et des sociétés. Le tout sans pénalités, mais pour autant bien sûr que l’impact du Covid-19 soit vraiment à l’origine des ennuis de l’entreprise. Un revenu de remplacement est aussi attribuable pour les indépendants forcés d’arrêter leur activité en raison de la crise (droit passerelle, à partir de 1.266,37 euros par mois). Le gouvernement pro-met aussi d’accepter les retards d’exécu-tion de marchés publics si le coronavirus en est vraiment la cause. Ces mesures ont


À LA UNE9

INCAPACITÉ DE TRAVAIL OU CHÔMAGE TEMPORAIRE ?Pour les entreprises, le corona

virus et la psychose qui

l’entoure entraînent

des problèmes et des soucis

particuliers. Voici quelques

éléments fournis par Louis

Warlop, expert social à la FEB.

• L’entreprise ne peut imposer une quarantaine aux travailleurs venant de pays

touchés par le Covid19.

L’entreprise ne peut pas

davantage envisager

un chômage temporaire

pour cause de force majeure.

Elle ne peut non plus imposer

un examen médical

de contrôle, «sauf si un accord

a été conclu avec le personnel

à travers les structures

de concertations de

l’entreprise», indique

Louis Warlop.

• Que faire s’il y a des signes de contamination? L’employeur peut demander

au salarié qui présente

des signes visibles de

la maladie (fièvre, toux,

difficultés respiratoires)

d’aller voir le médecin du travail

et son médecin généraliste,

qui déterminent si le salarié

est malade (du coronavirus

ou d’une autre maladie),

et peuvent délivrer une

attestation d’incapacité

de travail. «L’employeur

ne peut obliger le salarié à voir

un médecin, mais dans ce type

de situation, dans l’intérêt

des autres travailleurs,

il vaut mieux le faire.» S’il est

malade, le salarié entre dans

le processus habituel: salaire

garanti pendant un mois

pour l’employé et mutuelle

s’il est plus longtemps

en incapacité de travail.

• Quid si le salarié est contaminé mais pas malade?

Il s’agit de ce qu’on appelle un

porteur sain. L’entreprise ne

peut les connaître que s’ils se

déclarent, ou s’il y a un

dépistage convenu entre

partenaires sociaux au niveau

de l’entreprise. Ils présentent

un risque de contamination

pour leurs collègues.

«L’entreprise peut les mettre

en quarantaine, soit sous

le régime du télétravail,

ce qui ne change rien

au paiement du salaire, soit,

si c’est impossible, avec

le bénéfice d’un chômage

temporaire.»

Un revenu de remplacement est aussi attribué pour les indépendants forcés d’arrêter leur activité en raison de la crise.

été discutées avec le Groupe des 10, la plus haute instance de concertation entre les syndicats et le patronat.

« La crise peut durer un à deux mois, tout au plus, estime Julien Manceaux, senior economist à la banque ING. Il y a d’abord un choc de la demande, avec un premier effet sur le voyage, les transports aériens, les hôtels, les restaurants. Le pro-blème est que l’impact peut s’étendre à d’autres secteurs si les gens ont moins envie de sortir : supermarchés, cinémas. Il faut alors songer à des mesures, notam-ment pour les entreprises les plus fra-giles. Tout ce que les pouvoirs publics peuvent faire, c’est soulager le manque de trésorerie, faciliter le chômage tempo-raire, pour réduire les charges.»

Beaucoup de ces mesures ont été déjà prises lors de crises précédentes. Denis Ducarme, par exemple, avait mis en place des facilités pour les cotisations sociales pour les éleveurs impactés par la peste porcine, dans le Luxembourg, où des abattages préventifs avaient été orga-nisés. La crise consécutive aux attentats de Bruxelles, le 22 mars 2016, avaient également donné lieu à une batterie de mesures en particulier pour l’horeca, comme l’accès facilité au chômage tem-poraire, la suppression de la taxe régio-nale, le report de cotisations sociales. Immédiatement après les événements, Bruxelles avait connu une chute de près de 50% de la fréquentation de ses hôtels et de ses restaurants.

pées, les groupes avaient annulé. Beau-coup de restaurants vivent cette réalité car beaucoup d’entreprises ont imposé des restrictions aux voyages pour une ou quelques semaines.»

Arnaud Leplae, secrétaire général de l’Union des classes moyennes (UCM) est plutôt satisfait des premières mesures annoncées par les Régions et le fédéral. «Cela va permettre de passer un cap dif-ficile », dit-il. L’UCM regrette toutefois que l’accès au chômage temporaire pour force majeure ne soit pas automatique, comme ce fut le cas pour les attentats. «Il faudra toujours fournir des explications à l’Onem et attendre une décision», précise un communiqué de l’UCM. Une réponse dans les trois jours est promise. Ce refus d’un automatisme est visiblement dicté par la crainte d’un effet d’aubaine.

La crainte des entreprisesPourtant, comme le rappelle Julien

Manceaux, d’ING, le coronavirus a un impact potentiel très large. «Les attentats ont entraîné un choc sur la demande. Ici, la crise du coronavirus peut produire aussi un choc sur l’offre et la production, par exemple pour les entreprises qui ont des soucis d’approvisionnement car leurs

fournitures viennent de Chine ou d’Italie. L’ampleur de ce choc n’est pas encore visible. «Il faudra attendre les statistiques publiées vers la fin mars », indique Julien Manceaux.

Pour l’instant, ces mesu-res n’ont guère fait l’objet d’une très large publicité. Les pouvoirs publics et les organisations patronales cherchent en effet à ne pas effrayer la population. Les employeurs craignent aussi une épidémie de cer-tificats médicaux nourrie juste par la peur de l’épidé-

mie, qui exposeraient les entreprises à devoir payer des semaines de salaire garanti, à un moment très délicat. z

Chômage pas tout à fait automatique

«Nous souhaitons que l’on remette en vigueur, comme après les attentats, un accès automatique au chômage tempo-raire pour les ouvriers et les employés, pour sauvegarder l’emploi, indique Rodolphe Van Weyenbergh, secrétaire général de BHA (Brussels Hotels Asso-ciation). C’est la mesure la plus urgente à prendre, car les annulations grimpent de manière exponentielle». Il a été partielle-ment entendu. L’accès au chômage tem-poraire pour cause de force majeure a été facilité et le taux d’allocations augmenté (passant de 65à 70% de la rému-nération moyenne plafonnée à 2.754,76 euros par mois), jusqu’au 30 juin.

Il y a toutefois des différences avec la crise consécutive aux attentats. « Ceux-ci ont eu lieu brutalement, de manière locali-sée. Toute la question était de faire revenir la confiance. L’épi-démie couvre une zone plus large, la confiance ne peut reve-nir que lorsqu’elle sera sous contrôle », déclare Marc Van Muylders président de la sec-tion hébergements touristiques à Horeca Bruxelles. Lors de ses visites, il a pu constater l’effet du virus. « Je suis allé au restaurant Les Armes de Bruxelles hier midi (le 3 mars,

Ndlr), il y avait juste deux tables occu-


JULIEN MANCEAUX (ING)« La crise peut durer un à deux mois, tout au plus. »

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Nombre des mesures prises par les pouvoirs publics l’ont déjà été lors de crises précédentes. Notamment après les attentats de 2016, qui avait durement impacté le secteur horeca à Bruxelles.

analyse marchés

UN RITUEL VIEUX DE PRÈS DE DEUX SIÈCLES

Le LME, la Bourse des métaux

de Londres, est la dernière

place de marché physique

sur le sol européen.

Le « Ring », comme

on le surnomme, permet

d’assurer la liquidité

pour des métaux moins

liquides que d’autres.

ETIENNE GOETZ (« LES ECHOS » DU 28 FÉVRIER 2020)

En ce jeudi de février 2020, les cas de coronavirus se multiplient en Chine, la nervosité règne sur les marchés et les cours des ma-tières premières sont sous pres-sion. Il est presque midi et demi

au London Metal Exchange, la dernière Bourse physique européenne, où des fi-nanciers en chair et en os échangent des produits à la force de la voix et du geste. Une dizaine de traders tirés à quatre épingles viennent s’asseoir sur des cana-pés rouges formant cercle – le fameux «Ring» qui a traversé les siècles. Ils au-ront cinq minutes pour acheter ou vendre du cuivre. Derrière eux, des clerks – sur leur trente et un eux aussi – viennent s’ac-couder à la banquette. Leur mission? En-registrer les transactions de leur trader et suivre plusieurs conversations à la fois. Un peu plus en arrière, des opérateurs de marché placent un téléphone filaire de chaque côté de leur visage : ils font un commentaire en direct à leurs clients.

Assurer la liquiditéIl est 12h30 : c’est parti pour cinq

minutes de négoce. Mais à peine le remarque-t-on: dans un calme olympien, les investisseurs assis renouvellent

quelques contrats en parlant à voix basse. C’est aussi le moment de « décrypter le langage corporel des autres pour pouvoir adapter sa stratégie », raconte un colla-borateur de la banque française Société

Générale, intervenant régulièrement sur le « Ring ». Ce n’est qu’à la dernière minute que tout s’accélère. D’un coup, les décibels s’emballent, les mains s’agitent. Vers le haut ? J’achète ! Vers le


A Londres, les seigneurs du Ring n’ont pas dit leur dernier mot

D’un coup, les décibels s’emballent, les mains s’agitent. Vers le haut ? J’achète ! Vers le bas ? Je vends !

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bas ? Je vends ! Le nombre de doigts donne une indication de prix. Envahis par l’adrénaline, certains se lèvent et s’avancent, mais leur corps doit rester en contact avec la banquette sous peine de sanctions, il ne faut pas bloquer la vue des autres.

Il est à présent 12h35: la cloche sonne et le prix de la dernière transaction apparaît quasi instantanément sur le grand

tableau qui surplombe l’arène: ce sera le cours LME du cuivre de cette journée, un prix servant de référence pour les contrats de l’industrie dans le monde entier. Le volume sonore redescend, on passe à l’aluminium pour cinq minutes, ensuite ce sera au tour de l’étain, puis du plomb, du zinc, du nickel... En tout, chaque jour, quatre sessions sont ainsi organisées,

des dates moins liquides, car sur les plateformes électroniques, on ne peut pas faire de propositions de la même façon», poursuit Matthew Chamberlain. En face àface, avec un temps limité, les traders finissent toujours par trouver un arrangement. Le « Ring » ne représente que 10 % des volumes du LME, le reste passant par les plateformes électroniques, mais l’industrie est attachée à ce prix au

jour le jour, par habitude surtout. « L’industrie des métaux s’est développée avec le LME et elle l’a intégré dans ses contrats, c’est difficile de s’en défaire », raconte Matthew Chamberlain. Un avis que partage la Société Générale, dont les clients ne cessent de montrer un intérêt pour ces cours.

Les nouveaux terrains du LMEMais qui vend et qui achète sur le LME?

Il y a d’une part les industriels – comme les constructeurs automobiles ou les aciéries – qui viennent se couvrir contre des mouvements brutaux. D’autre part, on trouve des acteurs financiers qui ont une démarche plus spéculative. L’ensemble de ces acheteurs passe par des courtiers ou des banques qui emploient une armée de financiers. Nigel Farage en a fait partie avant d’entrer en politique et de mener la campagne en faveur du Brexit.

Mais la longévité du «Ring» signifietelle que ce dernier est éternel? Matthew Chamberlain ne s’avance pas audelà de 10ans. «Je pense que d’ici là, il a de bonnes chances d’exister encore.» En attendant, l’opérateur de Bourse doit s’adapter aux évolutions des marchés sousjacents des métaux: le lithium, par exemple, sera au cœur de la décarbonation des transports, mais comme il est inflammable, il ne se stocke pas comme les autres. Le LME devra aussi assouvir la soif sans limites des investisseurs pour les données. Des sociétés utilisent des satellites pour mesurer la température d’une usine et déterminer sa production, confie Matthew Chamberlain. L’avenir du LME estil dans l’espace ? Pourquoi pas! Après tout, il existe bien des projets d’extraction minière sur la Lune. z

entre 11h40 et 17 h, pour une série de métaux de base nonferreux.

Un cercle tracé dans la sciureCe rituel a démarré voici près de deux

siècles. Le Royal Exchange, première Bourse des métaux outreManche, a été créé sous le règne de la reine Elisabeth Ire

en 1571, mais la révolution industrielle ayant accéléré la financiarisation du

RoyaumeUni et entraîné une explosion de la demande en métaux, la Bourse royale est vite arrivée à saturation. Au début du 19e siècle, des négociants peinant à entrer dans les locaux du marché décident alors de se retrouver près du Jerusalem Coffee House de la capitale. L’un d’eux dessine, dans la sciure au sol, un cercle autour duquel les transactions doivent se réaliser: le «Ring» est né.

A sa création, en 1877, le London Metal Exchange, officialisant ces rendezvous, a repris cette habitude en organisant son marché autour de canapés rouges disposés en rond. Une tradition que la Bourse des métaux de Londres a perpétuée au fil des siècles. Même en 2016, quand le LME a déménagé pour s’installer au 10 Finsbury Square dans un immeuble ultramoderne, l’opérateur a reconstruit son fameux «Ring», à l’identique. Si le LME a conservé son marché à la criée malgré la digitalisation de la finance, ce n’est pas seulement à des fins de marketing. «C’est une publicité fantastique, reconnaît son patron Matthew Chamberlain, mais c’est une raison secondaire. » Du fait de son histoire, la Bourse des métaux fixe un prix au jour le jour. On peut y acheter du plomb, livré dans deux jours, dans deux mois, ou dans six ans. Les autres marchés ne proposent que des contrats à terme sur plusieurs mois au minimum.

« Le nombre total d’instruments qui peuvent s’échanger sur le LME, la combinaison de produits et de dates sont bien plus grands que pour d’autres marchés», explique le dirigeant. La liquidité n’est toutefois pas toujours au rendezvous. «Le ‘Ring’ nous permet de faciliter le tra-ding pour des contrats moins liquides et


Le « Ring » est truffé de micros et de caméras en cas

de différend ou de contestation sur

une transaction.

Le « Ring » ne représente que 10 % des volumes du LME, le reste passant par les plateformes électroniques, mais l’industrie est attachée à ce prix au jour le jour.

Début décembre, Filip Dierckx quittait BNP Paribas Fortis, dont il était

directeur opérationnel et vice-CEO. Le « meilleur banquier de Belgique »,

comme l’a surnommé un éminent collègue, n’a pourtant pas eu droit

à un départ par la grande porte. Et cela fait mal.

PROPOS RECUEILLIS PAR PATRICK CLAERHOUT / PHOTOS : KAREL DUERINCKX

LES TRISTES ADIEUX DU BANQUIER

FILIP DIERCKX

«Personne ne mérite un tel traitement»

analyse entretien

«Un énorme bosseur, une connaissance im-pressionnante des dossiers, toujours prêt à apprendre. » Tous ceux qui ont travaillé avec Filip Dierckx louent sa ca-pacité de travail et son engagement. Pourtant, le banquier apparaît réservé,

voire légèrement distant, dégage une certaine solen-nité. «On me voit souvent comme une personne froide et analytique, reconnaît-il. Mais j’ai aussi un côté émo-tionnel, que j’ai sans doute un peu trop dissimulé. Peut-être ai-je trop voulu me protéger, et les gens ne me connaissent-ils pas vraiment.»

C’est ce côté émotionnel qu’il l’a poussé à rester chez Fortis lors de son acquisition par BNP Paribas, après la débâcle de 2008, alors que tous les autres quittaient le navire : « Je suis quelqu’un qui persévère. J’ai pensé : nous allons nous en sortir. Partir ne m’a jamais traversé l’esprit».

Si la chute de Fortis a été l’expérience la plus doulou-reuse de sa carrière, ce sont surtout les événements de ces derniers mois qui l’ont touché sur le plan personnel. Belfius le voulait comme président du conseil d’administration au terme de sa carrière opéra-tionnelle chez BNP Paribas Fortis. Un rapport sur un présumé conflit d’intérêts dans un dossier de crédit BNP Paribas Fortis pour SD Worx, dont Filip Dierckx préside le conseil d’administration depuis 2011, a brutalement refermé cette porte. L’épisode tient beau-coup d’une opération de dénigrement, mais Filip Dierckx refuse de pointer quiconque du doigt. «Je n’ai jamais cité de noms ou joué l’homme de toute ma carrière. Je ne vais pas commencer maintenant», s’ewclame-t-il.

Où commencer un entretien avec une personne qui a œuvré pendant près de 40 ans au sommet du secteur bancaire belge, qui a connu la croissance et le rachat de la Générale de Banque, qui était au premier rang de l’essor et de la chute de Fortis, et qui a été obligée de partir par la petite porte? «Commençons par Belfius», suggère-t-il lui-même.TRENDS-TENDANCES. La Banque nationale juge que vous avez commis une faute en mélangeant votre fonction de banquier-prêteur avec votre rôle de pré-sident de SD Worx, une entreprise en pleine expan-sion qui recherchait du financement.FILIP DIERCKX. A ce que je sais, la Banque nationale n’a pris aucune décision. J’ignore également ce qui figure dans le rapport qui a été remis au régulateur. Il est vrai que j’ai assisté à une réunion avec plusieurs

banquiers de BNP Paribas Fortis en qualité que président de SD Worx, à la demande du CFO. Mais je n’y ai rien fait de répré-hensible. A mes yeux, il n’y a rien à me reprocher sur le plan juri-dique, déontologique ou éthique. J’ai joué le jeu selon les règles et tout régulateur qui examine le dossier en profondeur en arri-

vera à la même conclusion.Je peux m’imaginer que BNP Paribas Fortis n’a pas été heureuse d’apprendre que vous vouliez devenir président de Belfius. Personne ne connaît la banque aussi bien que vous et Belfius reste un concurrent…Pourquoi voulais-je passer chez Belfius ? Parce qu’ils me l’ont demandé et parce que j’ai été séduit par le pro-jet. Sous la présidence de Jos Clijsters et du CEO Marc Raisière, Belfius a accompli un parcours impression-nant depuis 2011. Je crois également en l’importance


« Parmi toutes les institutions financières belges qui ont été confrontées à des problèmes, Fortis n’est certainement pas celle qui a été la mieux traitée. »

d’un centre de décision local pour une banque. En Belgique, on l’ignore encore facilement, mais à terme, un centre de décision à l’étranger affecte le tissu écono-mique local.BNP Paribas Fortis ne doit pas se sentir court-circuitée. La banque applique une clause de non-concurrence jusqu’à 60 ans, pas au-dessus. De plus, la présidence de Belfius est une fonction non exécutive. Si BNP Paribas Fortis avait vraiment voulu éviter que certains de ses collaborateurs passent à la concurrence, il suffisait de modifier la clause de non-concurrence. Il y a deux ans, mon ancien collègue Camille Fohl a accepté la présidence de la BCEE à Luxembourg, qui est également un concur-rent de BNP Paribas. Et personne ne le lui a reproché.Votre fête d’adieu à la banque, pourtant

prévue, n’a pas eu lieu…Non. Quand mon intérêt pour Belfius est devenu concret, j’ai démissionné. Ensuite, le dossier du pré-tendu conflit d’intérêts est sorti. Cette affaire m’a affecté. J’ai connu beau-coup de choses dans cette banque, de bonnes et de mauvaises périodes, mais je ne méritais pas cela. Personne ne mérite un tel traitement.L’épisode le plus doulou-reux de votre carrière a été la chute de Fortis en 2008. Vous étiez membre du comité de direction et directeur de la banque d’affaires, vous avez même été nommé CEO intérimaire du groupe Fortis quand le navire s’est retrouvé sans gou-vernail. Comment expli-quez-vous cette débâcle?Tous ceux qui regardent dans le rétroviseur affir-ment qu’une telle issue était inévitable, qu’une crise financière était inexorable. Je m’en tiens à un concours de circons-tances et à des erreurs d’évaluation chez diffé-rentes parties. Il y avait la pol i t ique de taux ≤

• Né en 1955 à Anvers

• Licence en droit à l’Université

d’Anvers, candidature en économie

à la KU Leuven, et Master of Law

à la Harvard Law School

• 1980 : entame sa carrière comme

avocat chez De Bandt, Van Hecke

& Lagae (désormais Linklaters)

• 1983 : fait son entrée dans le service

juridique international de la Générale

de Banque

• A partir de 1987 : exerce plusieurs

fonctions dans le département

Gestion centrale de la Générale de

Banque, dont il devient CFO en 1993

• A partir de 2000 : membre du comité

exécutif de Fortis, avec des

responsabilités dans les secteurs

merchant, corporate, commercial

et private banking

• 1er janvier 2008 : nommé à

la présidence du comité de direction

de Fortis Banque

• Fin septembre 2008 : est nommé

CEO du groupe après le sauvetage

de Fortis. Il occupera cette fonction

jusque fin novembre 2008

• Depuis 2009 : vice-président du

comité de direction et chief operating

officer (COO) de BNP Paribas Fortis

• De 2011 à 2014 : président de Febelfin,

la fédération des banques belges

• Depuis 2011 : président du conseil

d’administration de SD Worx

- P R O F I L -


La Banque centrale euro-péenne met la barre de plus en plus haut pour ceux qui veulent devenir président du conseil d’administration d’une banque. On exige de leur part une grande connais-sance spécialisée. Filip

Dierckx est favorable à cette évolution. « Le pré-sident du conseil d’admi-nistration d’une banque doit être l’égal du CEO, assure-t-il. Il doit disposer d’autant d’informations et pouvoir rivaliser avec le CEO en termes d’expé-

rience bancaire. Sans ces connaissances, il est diffi-cile d’exercer une fonction de contrôle. Un président et un CEO qui parlent au même niveau restent la meilleure garantie d’un système de checks-and-

balances fonctionnel. »

« LE PRÉSIDENT DOIT ÊTRE L’ÉGAL DU CEO »

analyse entretien

souple aux Etats-Unis, les crédits exces-sifs, la pondération avantageuse des risques attribués aux produits structurés par le régulateur à Bâle – qui a incité les banques à y voir une classe d’actifs inté-ressante –, les agences de notation et leur foi absolue dans leurs modèles, et les banques qui se basaient sur les notes de ces agences.N’était-ce pas simplement une affaire de rendement ? Pour obtenir 20% de rendement, la banque a considérable-ment accru les risques à son bilan...La contribution au bénéfice des CDO (collateralized debt obligation, Ndlr) et des produits structurés ne dépassait pas 40millions, alors que la banque d’affaires faisait 2milliards d’euros de bénéfice à ce moment, et le groupe Fortis, 5milliards. C’était davantage lié à la volonté de la banque de réduire le poids des actions et des obligations publiques dans son por-tefeuille d’investissement, tout en recherchant de nouvelles sources de revenus. Ce qui a été possible en structu-rant et en mettant sur le marché des pro-duits dérivés. Les tranches d’actions de ces produits étaient vendues parce qu’elles étaient trop risquées pour la banque. Le reste était considéré comme sûr et restait en portefeuille.Fortis a quand même perdu 5milliards d’euros sur ces produits toxiques...Et c’est beaucoup d’argent évidemment. Mais cela ne représente qu’une année de bénéfices, ce qui ne pouvait pas mettre en péril la stabilité de l’institution. Le pire n’était pas la perte financière, mais la perte de confiance dans l’institution et sa direction. Et l’acquisition d’ABN Amro y a joué un rôle crucial. Quelle que soit la manière dont on analyse ces événements, il est clair que nous avons dérangé l’esta-blishment néerlandais. Je suis persuadé que nous aurions pu sauver Fortis avec

l’augmentation de capital prévue le der-nier week-end de septembre 2008. Mais les Néerlandais se sont retirés du deal quelques jours plus tard, et le gouverne-ment belge s’est retrouvé face à un dilemme.Parce qu’il avait déjà compris qu’il fau-drait également sauver Dexia?(Il acquiesce) Le problème était le finan-cement. L’Etat belge devait se porter garant. Mais se porter garant à la fois pour Fortis et pour Dexia, c’était trop. On a donc vendu la banque qui était ven-dable – BNP Paribas avait déjà fait part de son intérêt. Dexia, qui était confron-tée à des difficultés beaucoup plus graves,

a immédiatement bénéficié d’une garan-tie publique. Les liens entre Dexia et le monde politique belge ont-ils joué un rôle? Bonne question, mais je ne connais pas la réponse. Mais il est un fait que parmi toutes les institutions financières belges qui ont été confrontées à des pro-blèmes, Fortis n’est certainement pas celle qui a été la mieux traitée.Vous auriez aimé voir Fortis rester indépendante, mais vous n’êtes pas parti après l’acquisition par BNP Paribas. Pourquoi ?La chute de Fortis a été ma pire expé-rience personnelle. Les critiques et la colère m’ont profondément touché. Mais je n’ai pas abandonné. Je ne voulais pas fuir mes responsabilités. J’étais convaincu que la banque s’en sortirait. Pour moi, ce n’était pas un sujet de réflexion: je restais.Etes-vous satisfait de votre carrière ?Certainement. J’ai toujours tenté de traiter les autres avec respect. En ce sens, la Générale de Banque des années 1980 et 1990 a été une très bonne école. Paul Janssen et Fred Chaffart (pré-sident du comité de direction de la Géné-rale de Banque à l’époque, Ndlr) étaient des personnalités fortes qui avaient


grandissait et progressait. En 1995, nous avons racheté les activités de Crédit Lyonnais Bank Nederland, ce qui nous a permis de mettre le pied aux Pays-Bas. J’ai multiplié les présentations devant des analystes. J’y ai pris beaucoup de plaisir, notamment parce que j’ai beau-coup appris. Ensuite, Fred Chaffart m’a placé à la tête de Belgolaise, peut-être pour voir si j’étais capable de diriger une banque. Un an plus tard, je faisais mon entrée au comité de direction. La période que j’ai passée à la tête de la banque d’af-faires de Fortis, dans les années 2000, était également passionnante. Un ban-quier d’affaires a beaucoup de contacts avec les entrepreneurs et les chefs d’en-treprises, il peut les aider à réaliser des projets. Cela reste le travail le plus plai-sant pour un banquier.

également beaucoup d’empathie. Ils combinaient connaissances profes-sionnelles et respect, investissaient dans l’humain, donnaient leur chance aux jeunes. Je les considère comme mes principaux mentors.Peut-on y voir une école de la Générale de Banque ?Oui, je le pense. Dans les années 1980, la Générale de Banque était encore une ins-titution bruxelloise presque aristocra-tique. Mais elle s’est découverte peu à peu un esprit d’entreprise et s’est tour-née davantage vers la Flandre. De nom-breux jeunes Flamands à fort potentiel ont été engagés à cette époque. André Bergen, Marc Gedopt, Lieve Mostrey, Koen Van Gerven, c’était ma génération. Nous sommes tous redevables à la Géné-rale de Banque. Ce n’était pas seulement une très bonne école, il y régnait égale-ment une culture de l’excellence. Nous voulions être les meilleurs dans tout ce que nous entreprenions, et cela s’accom-pagnait d’une grande fierté.Quelle a été la période la plus agréable de votre carrière?Dans les années 1990, j’étais CFO de la Générale de Banque, une banque qui


« J’ai joué le jeu selon les règles et tout régulateur qui examine le dossier en profondeur en arrivera à la même conclusion. »

C’était différent sous BNP Paribas ?Naturellement. Le pouvoir décisionnaire avait déménagé à Paris, les lignes business était dirigées à partir du siège. L’avantage d’appartenir à un grand groupe est la pos-sibilité de mieux servir les grandes entre-prises. Mais l’inconvénient est que cela se fait aux dépens du tissu économique local, parce que la distance est plus grande et qu’il faut plus de temps pour prendre des décisions. En Belgique, on a tendance à sous-estimer cet aspect.Comment voyez-vous le futur du sec-teur bancaire ?Je constate que plusieurs années après la crise financière, la plupart des banques n’ont pas encore trouvé de modèle éco-nomique durable. Face à la pression structurelle sur les revenus d’intérêt et à l’évolution du comportement des consommateurs, elles vont devoir accé-lérer leur repositionnement. De nou-velles réductions des coûts sont inévi-tables. Mais le secteur doit également réfléchir davantage à de nouveaux modèles en plateforme qui facilite la col-laboration avec des partenaires comme les entreprises fintech. Les banquiers doivent encore se débarrasser de leurs œillères, ils ne sentent pas encore suffi-samment le nouveau monde dans lequel nous opérons désormais.Les banquiers dénoncent souvent la ré-glementation qui leur impose un corset.C’est un retour de balancier. Si les règles de Bâle IV entraient en vigueur demain, les banques seraient à nouveau obligées d’accroître leurs réserves de capitaux. Je crains qu’à terme, de telles règles réduisent les octrois de crédit. Les régu-lateurs doivent trouver un juste milieu entre la stabilité financière et le finance-ment de l’économie, et le premier aspect prime toujours.Et comment voyez-vous votre avenir?Sur le plan professionnel, je vais encore assurer un temps la présidence de SD Worx. Nous y écrivons une très belle his-toire. SD Worx est devenu un acteur d’ampleur internationale, et l’ambition est de devenir numéro un en Europe en 2023. Parallèlement à cela, je veux m’in-vestir davantage dans le mécénat et la lutte contre les inégalités. Je trouve que notre société n’est pas assez inclusive. D’autres mandats d’administrateur ? (il rit) Après Belfius, non, je ne m’en pré-occupe pas. Nous verrons bien. z

analyse numérique

EXCLUSIF : URBANTZ LÈVE 6 MILLIONS D’EUROS

La start-up belge qui veut optiDevenir le logiciel incontournable pour gérer les derniers kilomètres d’une livraison à domicile.

Voilà le pari de la start-up bruxelloise Urbantz qui prend déjà en charge ce créneau logistique

pour le groupe Carrefour en France. Jusqu’ici très discrète, la jeune pousse vient de lever

6 millions d’euros. Ce qui la place dans le club, select, des start-up en vue. CHRISTOPHE CHARLOT

FRÉD

ÉRIC

SIE

RA

KO

WSK

I / IS

OPI

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Ils sont une quarantaine à s’activer au 11e étage de ce bâtiment de l’ave-nue Louise. Un plateau à la vue imprenable sur Bruxelles, parfaite-ment design, pour regrouper ses jeunes équipes. Urbantz, qui déve-

loppe une solution logicielle pour opti-miser la gestion du « dernier kilomètre » dans la livraison, est jusqu’ici restée plu-tôt discrète dans notre écosystème natio-nal. Mais sa récente levée de fonds va désormais la propulser dans la catégorie des start-up belges en vue. Elle vient en effet de réaliser sa série A pour un mon-tant de 6 millions d’euros qui pro-viennent majoritairement de deux fonds. Le premier n’est autre que Korys, le fonds de la famille Colruyt que l’on retrouve notamment derrière Biocartis, Bio-Life, Newpharma, Ontoforce, etc. L’autre n’est pas belge. Il s’agit du ven-ture capitalist londonien Environnemen-tal Technologies Fund (ETF) Partners.

L’un et l’autre ont visiblement été séduits par l’approche d’Urbantz. Fondée en 2015, la start-up a développé une solution SaaS (software as a service) pour optimiser les tournées de livraison. Dans le jargon, on parle d’un TMS, soit d’un transport management system. La jeune pousse ne possède bien sûr aucune camionnette ni aucune flotte. Elle se focalise sur le développement d’une plateforme numérique. L’un de ses fondateurs, Michael Darchambeau, avait eu une expérience dans le trans-port durable pour le « dernier kilo-


MICHAEL DARCHAMBEAU, JONATHAN WEBER,

MÉLANIE APPLINCOURT, FONDATEURS D’URBANTZ

«Nous sommes en phase de scale-up et avons l’ambition de devenir un acteur qui compte,

d’abord au niveau européen, puis global.»

miser la livraison à domicilemètre » à Paris et s’était rendu compte, à l’époque, que la problématique de « scalabilité » d’un tel business passait par le système d’informations. « Il fallait réceptionner les colis qui arrivaient par centaines et consolider les livraisons, se souvient l’entrepreneur. Mais sans une IT puissante, ce n’était pas possible aussi efficacement. Et puis, nous n’avions pas beaucoup de visibilité une fois que les livreurs quittaient l’entrepôt… »

Voilà d’où est née l’idée d’Urbantz. Michael Darchambeau s’est ensuite associé à Jonathan Weber, Mélanie Applincourt, Dimitri De Boose (CEO actuel de Bsit) et Jérémie Jacquet (Adneom) pour fonder Urbantz – les deux derniers ne s’impliquant plus opé-rationnellement dans la start-up. Leur volonté est claire : digitaliser et optimiser les tournées des entreprises de transport de taille moyenne qui, parfois encore, se passent d’outils numériques poussés pour organiser les livraisons. Il s’agit d’optimiser les déplace-ments. Cela consiste à déter-miner les chemins les plus courts, à éviter que plu-sieurs camionnettes ne passent le même jour dans la même rue, à diminuer les trajets à vide, etc. « De la sorte, nous assurons une activité de livraison plus efficace, mais aussi plus durable », souligne Jonathan Weber, CEO d’Urbantz.

Modèle «SaaS»La start-up a adopté un business model

assez classique dans l’univers du SaaS : un abonnement lié à des volumes. Un peu comme dans les télécoms: les entre-prises prennent des packs qui couvrent un certain nombre d’unités (ici des livrai-sons). A l’unité, l’usage du logiciel ne coûte aux clients que quelques dizaines de centimes par livraison. «Dans le coût d’une livraison, cela reste marginal pour nos clients, mais nous représentons un élément différenciant», plaide Jonathan

et imposer cette solution aux entreprises de transport avec lesquelles ils tra-vaillent.

Mais d’après le CEO d’Urbantz, cela ne crée pas forcément de tension avec celles-ci. « Il peut y avoir une réticence au changement, admet Jonathan Weber, mais les transporteurs de taille moyenne savent que la manière dont ils travaillent n’est pas forcément la plus efficace. Et c’est normal : ils n’ont pas les moyens ni les compétences pour développer une technologie de ce genre.»

La levée de fonds à 6 millions d’euros intervient après 2 millions précédem-ment levés auprès de grandes familles belges, de business angels et de deux fonds : Sambrinvest et Seeder Fund. Les fondateurs conservent ensemble la majorité de la boîte. Mais, comme la plupart des start-up en phase de forte croissance, ils lèvent des fonds pour per-mettre à leur start-up d’encore accélérer. A commencer par recruter plus de personnel. Urbantz compte passer des 40 employés actuels à quelque 60 ou 65 personnes d’ici la fin de l’année. Et 100 en fin d’année 2021. Urbantz recrute diffé-rents types de profils: des commerciaux, des développeurs et des spécialistes de la data…

Des deals dans une dizaine de pays«Nous levons des fonds pour nous ren-

forcer, détaille le CEO. Renforcer les équipes, les process, l’outil. Nous sommes en phase de scale-up et avons l’ambition de devenir un acteur qui compte, d’abord au niveau européen, puis global. C’est atteignable, vu le peu de concurrents auxquels nous faisons face et les condi-tions de marché: la livraison est en plein boom et l’écologie au sein des villes devient un gros enjeu.»

Actuellement, le plus gros marché d’Urbantz se trouve en France et en Belgique. Mais la start-up a déjà noué des deals dans une dizaine de pays, en ce compris la Finlande, la Lituanie, l’Europe du Sud ou le Moyen-Orient. z

Weber. Pour la start-up, ces « quelques dizaines de centimes » commencent en effet à chiffrer. Les responsables d’Ur-bantz ne dévoilent pas leur chiffre d’af-faires actuel. Mais on peut aisément ima-giner que le MRR (revenu récurrent mensuel) de la jeune pousse dépasse 100.000 euros chaque mois. C’est en général le niveau de MRR des entre-prises actives en software as a service lorsqu’elles opèrent leur série A.

D’abord convaincre les «retailers»A la base, Urbantz pensait s’adresser

essentiellement aux petites et moyennes entreprises de livraison qui assurent des transports à domicile de gros colis, meubles, encombrants comme des frigos et des machines à laver, pour le compte d’autres entreprises. Bref, des produits qui n’entrent pas facilement dans les réseaux comme bpost. Mais aujourd’hui, elle cible directement les grands comptes comme les retailers ou les commerçants.

Urbantz a, par exemple, signé un contrat avec Carre-four en France qui utilise le SaaS de la start-up belge pour l’ensemble de la logis-tique « dernier kilomètre » sur le territoire hexagonal. « Nous nous adressons à ces grands comptes, et cela nous

intéresse tout particulièrement parce que nous gérons la logistique de livraison mais également toute la relation (sms, enquête de satisfaction, etc.) avec le consommateur final, détaille Jonathan Weber. De plus, nous offrons une vraie transparence à nos clients. Sans nous, un grand retailer n’a pas de vue sur les livrai-sons une fois qu’il a confié ses colis au transporteur. Pourtant, il est en première ligne lorsque le client final se plaint de ne pas avoir reçu son colis. Avec Urbantz, le transporteur, le client mais aussi le retai-ler ont tous une vue sur la livraison. » Ce qui change fortement le paradigme puisque les grands distributeurs peuvent dès lors prendre un abonnement Urbantz


« Nous assurons une activité de livraison plus efficace, mais aussi plus durable. »

analyse numérique

PARCOURS INÉDIT D’UNE START-UP WALLONNE

eBike disruptif made

in GenvalD’une technologie innovante pour les vélos électriques

proposée aux industriels au développement d’un tout nouveau

vélo « disruptif ». Voilà le « pivot » osé d’E2 Drives, une jeune

start-up wallonne qui entend révolutionner totalement

le secteur de l’eBike. Si elle n’est pas seule sur ce créneau,

elle dispose de quelques atouts qui lui sont propres.

CHRISTOPHE CHARLOT

Logée dans une petite rue de Genval, la start-up E2 Drives reste bien discrète. Pas de com-munication à la presse, pas de participation aux événements du microcosme digital belge, aucune publicité et un site web

particulièrement succinct. Ses deux jeunes fondateurs, Arthur Deleval et Si-mon Godfrind, n’en débordent pas moins d’ambition pour autant. Dans les locaux design et soignés de la deux façades réaménagée se dessinent des plans particulièrement auda-cieux. Il s’agit, ni plus ni moins, de révolutionner tota-lement le vélo électrique, un marché en pleine explosion : il se serait vendu pas moins de 3millions de vélos électriques en tous genres en 2019.

Bien sûr, les deux fondateurs d’E2 Drives ne sont pas les seuls à s’attaquer à ce marché et à prétendre craquer les codes habituels de ce produit. Nombre

de start-up et d’entreprises, y compris belges, espèrent y arriver. La concur-rence est sévère. Reste que le parcours atypique d’E2 Drives pourrait lui per-mettre de se positionner très différem-ment sur ce secteur.

Une idée d’ingénieurEn 2013, lorsque les deux jeunes ingé-

nieurs se décident à collaborer, ils ont l’ambition de développer une technologie novatrice pour les vélos électriques: l’as-

sociation d’un moteur et d’une boîte de vitesse auto-matique. Une technologie existante dans l’univers auto-mobile, mais qui n’a jamais été développée pour le deux-roues. L’idée à l’origine, c’est Arthur Deleval qui s’y attaque, seul, dans son

garage. Pendant six mois, il mène des essais. Qu’il présente ensuite à Simon Godfrind. «Arthur m’a montré ses proto-types et j’ai accroché, se souvient le cofon-


« Nous avons d’abord bossé sans structure avant de lever des fonds. »

Les deux fondateurs d’E2 Drives, Arthur Deleval et Simon Godfrind

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dateur. La mise en œuvre d’une telle idée faisait sens pour moi et on s’est associés. Nous avons d’abord bossé sans structure avant de lever des fonds.»

Ils créent alors E2 Drives et lèvent quelque 300.000 euros auprès de business angels, de la Région wal-lonne et de Nivelinvest pour soutenir leurs développements. Plusieurs bre-vets sont déposés. A ce stade, les deux entrepreneurs nourrissent essentiel-lement le projet de vendre leur tech-nologie au secteur du vélo. Persuadés qu’un dérailleur classique ne consti-tue pas la meilleure solution pour un vélo électrique, ils prennent contact avec l’ensemble du secteur du VAE, le vélo à assistance électrique. « Les

Bloqués par leur partenaireSeulement, les choses ne tournent

pas comme prévu. Si le but était que l’industriel partenaire finisse le déve-loppement et mette la technologie sur le marché, le partenariat ne s’est pas produit de cette façon. « Rien n’a été co-créé malheureusement », regrette le jeune duo qui a eu l’impression que son partenaire industriel s’était réservé une exclusivité sur une nou-velle technologie pour empêcher que des concurrents ne la développent, pour se laisser la possibilité d’en faire quelque chose «au cas où», mais sans forcément avoir l’intention d’y mettre beaucoup d’efforts à ce moment-là... « Nous étions probablement

retours étaient bons, se souvient Arthur Deleval. Tout le monde se montrait intéressé par notre solu-tion. » Rapidement, ils concluent un contrat avec l’un des leaders du sec-teur. Ils y voient une opportunité pour co-développer leur technologie. Le partenaire, dont ils ne souhaitent pas dévoiler le nom, leur prend une licence exclusive mondiale. Concrè-tement ? Le groupe s’acquitte d’un premier paiement (plus d’un million d’euros) pour pouvoir utiliser la tech-nologie d’E2 Drives puis s’engage à payer des royalties chaque année sur les ventes de produits incluant les principes brevetés de la jeune pousse wallonne.


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comme un joker pour eux », glisse Arthur Deleval qui estime qu’un tel contrat pouvait leur rapporter jusqu’à 20 millions d’euros de royalties sur plu-sieurs années si des vélos avaient été commercialisés avec leur invention. Au lieu de cela, E2 Drives n’a obtenu «que» le minium prévu dans le contrat de licence (un montant que les deux entrepreneurs se refusent, aujourd’hui, à dévoi-ler). Jusqu’au jour où ils ont réussi à mettre un terme à ce contrat de licence avec ce grand groupe industriel qui, semble-t-il, versait quand même à E2 Drives quelques centaines de milliers d’euros par an.

Reste que la situation aurait pu bloquer totalement les deux entrepreneurs. Car financièrement, les choses ont été com-pliquées. « Les liquidités de la boîte ont grimpé en flèche en 2015 et 2016 jusqu’à 800.000 euros pour fortement redes-cendre en 2017 et 2018, analyse Pascal Flisch, business developper chez Trends Business Information. Arrivant à une situation de grosses pertes en 2018. » Mais ils ont continué à développer et à travailler sur leur technologie. Les menant d’ailleurs à disposer, aujourd’hui, de six brevets différents. L’an passé, la start-up disposait de 900.000 euros (prêt convertible et avance récupérable) pour poursuivre son projet.

De la seule technologie au vélo complet

« En six ans, beaucoup de choses ont évolué sur le marché mondial du vélo électrique, analyse Arthur Deleval. Mais notre invention reste, à ce jour, toujours

aussi innovante. Nous avons continué à parler avec pas mal de grands groupes pour voir comment nous pouvions colla-borer dans le cadre de notre technolo-gie.» Mais le duo est refroidi par l’expé-rience passée. «Un paquebot, c’est forcé-ment un frein à l’innovation », glissent-ils. Et puis surtout, « nous n’avons pas

trouvé le bon match avec un partenaire potentiel ». Résultat : Arthur Deleval et Simon Godfrind décident de poursuivre leur aventure seuls. Plus encore: ils choi-sissent de se jeter à l’eau complètement et de poursuivre une idée qui leur trottait dans la tête depuis un petit temps: lancer leur propre vélo électrique. « Nous croyons totalement dans notre technolo-gie et, malgré le risque que cela repré-sente, nous pensons pouvoir arriver à un résultat exceptionnel, s’enthousiasme Simon Godfrind. Il n’a pas forcément été facile de convaincre les investisseurs de

nous relancer dans ce défi, mais on y est arrivé et ils sont derrière nous.»

Pour y parvenir, les deux boss d’E2 Drives engagent du personnel en 2019, portant la structure à cinq personnes aujourd’hui. Cinq jeunes, ultra-motivés, qui veulent « réinventer le vélo ». Com-ment? «Sans forcément réinventer la roue

mais en changeant ce qui a de la valeur», répondent les entrepreneurs. Les quelques prototypes que l’équipe a développés restent jalousement conservés dans les ateliers de la firme. «Il nous faut encore quelques mois avant de dévoiler tous les détails », avance prudemment Arthur Deleval. Il admet simplement travailler à

la fois sur le moteur et la transmission, ainsi que sur le cadre et la partie connectée du vélo élec-trique. Car bien sûr, « Zest » (nom de code qu’ils ont pour l’instant trouvé pour leur projet), sera connecté et «intelli-gent».

Comme un Cowboy ? Les deux jeunes restent diplomates : « Nous ne visons pas le même public. Cowboy s’adresse aux jeunes urbains tan-dis que nous visons ceux qui utilisent leur vélo quotidiennement pour faire du commuting. » Et de glisser que les vélos bruxellois des anciens de

Take Eat Easy n’ont «pas de suspension, ni de boîte de vitesse, mais misent sur-tout sur un design épuré ». Simon Godfrind de préciser : « Nous avons un autre ADN: l’équipe de Cowboy vient du software alors que nous venons de la R&D…»

On n’en saura pas beaucoup plus. Le duo ne prévoit de communiquer sur son vélo que d’ici une petite année. Pas avant. La jeune pousse doit d’abord totalement finaliser son prototype, et lever de l’argent pour être en mesure de lancer la première série de vélos à commerciali-ser. D’après nos informations, la start-up serait en train de chercher 3 millions d’euros sur le marché afin d’entrer en force sur le marché belge. Bien sûr, le pari est audacieux. Zest arrivera, certes, sur un marché en pleine explosion mais déjà pas mal occupé: nombreux sont les grands groupes et les start-up actifs sur ce créneau, tant sur le plan international que sur le marché belge. Mais les deux entrepreneurs sont convaincus : pour eux, c’est leur technologie de rupture qui devrait faire la différence... z

analyse numérique

ARTHUR DELEVAL« En six ans,

beaucoup de choses ont évolué sur le marché mondial

du vélo électrique. Mais notre invention

reste, à ce jour, toujours aussi

innovante. »

« Les deux entrepreneurs sont convaincus : c’est leur technologie de rupture qui devrait faire la différence... »

SIMON GODFRIND « L’équipe de Cowboy vient du software alors que nous venons de la R&D. »

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analyse portrait

EN 10 ANS À PEINE, LE COUPLE S’EST ÉRIGÉ EN ICÔNE D’UNE GÉNÉRATION

Kim Kardashian et Kanye West : le nouveau rêve américain ?Influenceurs d’envergure

mondiale, ils sont à la tête

d’une fortune estimée

à 510 millions de dollars.

Après la téléréalité, la mode,

le luxe, la beauté et la musique,

le couple se tourne désormais

vers d’autres territoires... MAUD GABRIELSON («LES ECHOS » DU 21 FÉVRIER 2020)

«Maman, pourquoi sommes-nous toujours suivis par des photographes?» Inter-pellée, la mère reprend un instant ses esprits pour ré-pondre à North, sa fillette

de six ans : « Eh bien, mon nom est Kim Kardashian et papa s’appelle Kanye West, c’est un rappeur et un artiste. Et maman... maman a tellement de ta-lents différents que je ne sais pas par où commencer ! » Immortalisée lors d’un épisode de la saison 17 de l’émission de téléréalité Keeping up with the Kar-dashian diffusée en avril dernier, cette scène de famille résume bien ce que beaucoup se demandent.

Par quels truchements Kim Kardashian est-elle devenue si célèbre, et surtout aussi influente sur l’industrie de la mode et de la cosmétique ? En à peine une décennie, la Californienne de 38 ans a bâti un petit empire, faisant rayonner sur le monde sa vision créative, modelée à son image. Elle a atteint l’an dernier

72 millions de dollars de revenus, et occupait la 26e place du classement Forbes des 100 célébrités les plus fortu-nées. Et dans cette réussite, son époux, le rappeur de 42ans Kanye West, y est pour beaucoup. A eux deux, leur fortune atteint 510millions de dollars tandis que leur influence sur la mode, la pop culture et la jeunesse ne cesse de s’affirmer.

L’ascension d’un « power couple »La question vaut donc double : com-

ment une fille qui s’est fait connaître au monde par une sextape, puis par une émission de téléréalité mettant en scène les tribulations de sa (grande) famille, et

un rappeur producteur talentueux, mais controversé, ont-ils réussi à faire de leur mode de vie un business aussi florissant? Dans son escarcelle, Kim Kardashian compte une application de jeu vidéo lancé en 2014 – Kim Kardashian : Hollywood – qui a été téléchargé plus de 42 millions de fois et a rapporté 90 mil-lions d’euros en moins d’un an.

S’y ajoute KKW Fragrances, une ligne de parfums, suivie de KKW Beauty, une gamme de cosmétiques dont elle a vendu 300.000 pièces en seulement deux heures, lors du lancement du site en juin 2017. Il faut désormais compléter le tableau avec Skims, une gamme de sous-vêtements sculptants – pyjamas et autres vêtements d’intérieurs –, mise en vente à la fin de l’année dernière.


Kanye West, son époux, en plus de sa prolifique carrière musicale, a misé sur la mode et la basket de luxe, en s’associant avec l’équipementier allemand Adidas (après un partenariat avec Nike) sous le nom de Yeezy, nullement découragé par une première expérience en demi-teinte comme créateur de mode, au début des années 2010. Son business de chaussures streetwear lui aurait rapporté pas moins de 150 millions de dollars l’an dernier, selon le magazine Forbes.

Née en 1980, Kimberly est la fille de Kristen Houghton, mère au foyer, et de Robert Kardashian, célèbre pour avoir été l’avocat d’OJ Simpson. Kim a été éle-

vée avec ses frères et sœurs dans une Californie bling-bling, mais n’était pour autant pas destinée à être célèbre. «Cela n’a jamais été son rêve, explique Sean Smith, auteur d’une biographie de la star sortie en 2015. Elle voulait être mère au foyer! Elle a déclaré un jour que sa jour-née parfaite serait de préparer le petit-déjeuner pour sa famille avant d’ac-compagner ses enfants à l’école. Il ne faut pas oublier qu’elle a connu très jeune un mode de vie privilégié. Elle a grandi à Beverly Hills, elle rentrait se baigner dans la piscine familiale après ses cours, ses voisins les plus proches s’appelaient Bruce Springsteen et Madonna. En gran-dissant, elle a voulu réussir, avoir du suc-cès professionnellement plutôt que de devenir célèbre.»

« Kim Kardashian a une telle influence sur l’industrie du luxe aujourd’hui que le secteur a dû se plier à sa vision. »

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LA FAMILLE KARDASHIAN, UN REPAIRE D’INFLUENCEURS

Les parents• Robert Kardashian, le père (avocat).

Divorce en 1990, décès en 2003.• Kristen Houghton, la mère, 64 ans.

Plus connue sous le nom de Kris Jenner, 32 millions d’abonnésInstagram, la manager de la famille. Elle s’est remariée avec Bruce Jenner, 70 ans (« célèbre » pour être devenu Caitlyn en 2015). Divorcés en 2013.

Les enfants• Kourtney Kardashian, 40 ans,

87 millions d’abonnés Instagram, fondatrice de Poosh, site lifestyle.

• Kim Kardashian, 38 ans, 160 millions d’abonnés Instagram, fondatrice de KKW Beauty, KKW Fragrance et Skims.

• Khloe Kardashian, 35 ans, 104 millions d’abonnés Instagram, fondatrice de Good American, une ligne de jean.

• Robert Kardashian Jr., 32 ans, 1,2 million d’abonnés Instagram. Fondateur d’une marque de chaussettes, Arthur Georges.

Les demi-frère et sœur• Kendall Jenner, 24 ans, 122 millions

d’abonnés Instagram. Top-modèle.• Kylie Jenner, 22 ans, 162 millions

d’abonnés Instagram. Fondatrice de Kylie Cosmetics et Kylie Skin, des lignes de beauté.

L’art du storytellingC’est au début des années 2000 que

Kim Kardashian, qui vient de laisser tomber ses études au Pierce College de Los Angeles, devient l’assistante person-nelle, puis l’amie, de l’héritière people Paris Hitlon. Sous le soleil californien, elle commence alors à se faire une petite notoriété dans le monde des party girls bien nées. Il suffira de la diffusion, en 2007, d’une sextape de ses exploits avec son petit ami de l’époque, le rappeur Ray J, pour que sa notoriété explose.

La même année naît l’émission de téléréalité Keeping up with the Kardashian, où l’on peut suivre le quoti-dien peu banal de sa famille. Sa mère, Kris, son beau-père Bruce, puis ses sœurs et son frère Kourtney, Khloé, ≤


Kendall, Kylie et Rob. Depuis 13ans, on y assiste aux tribulations de cette tribu, souvent en prise avec les grands sujets de société. Kim Kardashian prouve, à tra-vers cette série télévisée, qu’elle maîtrise mieux que personne l’art du storytelling.

Kanye West est issu de la classe moyenne de la côte Est. Né à Chicago en 1977, il est le fils de Ray West, photo-reporter proche des Black Panthers, et de Donda Williams, professeur d’uni-versité. Il a étudié la peinture à l’Acadé-mie des arts de Chicago, avant de se consacrer à la musique. Il a d’abord offi-cié dans l’ombre comme arrangeur et producteur – pour Janet Jackson, Alicia Keys ou Jay Z – avant de se lancer en solo en 2004 avec l’album The College Dropout qui remportera l’année suivante le Grammy Award du meilleur album de rap. S’il a souvent été décrié pour son ego surdimensionné, il est surtout unanimement salué pour son talent de musicien.

Amis de longue date, c’est en avril 2012 que Kim Kardashian et Kanye West entament leur relation, avant de se marier à Florence, en mai 2014. La photo scellant leur union, partagée sur le compte Instagram de madame, atteint alors près de 2,5 millions de likes. Car dans leur réussite, les réseaux sociaux jouent un rôle central. Si Kanye West assume une relation amour/haine avec ces derniers (il supprime régulièrement ses comptes), son épouse – avec près de 160 millions d’abonnés au compteur

Instagram – a très vite compris leur pou-voir : pour un seul post, sponsorisé par une marque sur le réseau social, elle fac-ture pas moins de 500.000 dollars.

Air du tempsPour Benjamin Simmenauer, profes-

seur à l’Institut français de la mode, la force du couple Kardashian-West tient notamment en leur capacité à capter l’air du temps : « Leur trajectoire de couple révèle de nombreuses choses sur les années 2010, la force des réseaux sociaux notamment. Nous sommes aujourd’hui dans une société régie par l’influence du like, du clic. D’une cer-

taine manière, Kim Kardashian a donné le ton. Elle a une telle influence sur l’in-dustrie du luxe aujourd’hui que le sec-teur a dû se plier à sa vision. Elle influe énormément sur les comportements d’achats. Et c’est pareil pour lui. Ils reviennent pourtant de loin. Il ne faut pas oublier qu’ils ont d’abord été ostraci-sés par le monde du luxe et de la mode avant de réussir à y être pleinement acceptés. »

Après un passage en 2009 chez Fendi et Louis Vuitton – époque Marc Jacobs –, Kanye West présente sa pre-mière collection à Paris en 2011. Il est alors la risée du milieu, le New York Times titrant même à l’époque : « Kanye West, le bâillement ». Il a su néanmoins se remettre en question et accepter la critique. Il rejoint Jean Touitou chez A.P.C., le temps d’une collaboration en 2013. « L’une des grandes forces de Kanye West est qu’il ne s’interdit rien. Il a réussi à s’imposer dans la mode parce que c’était quelque chose qui lui tenait tout particulièrement à cœur, il le souhaitait plus que tout. C’est un artiste

complet, qui sait surtout s’entourer de talents. Il a presque le rôle d’un ‘cura-teur’ créatif. Il sait repérer la force des gens et s’en nourrir », indique Pascal Monfort, fondateur de REC, cabinet de conseil en stratégie de marques.

Pour Pascal Monfort, « tout ce qu’il entreprend est extrêmement réfléchi. Beaucoup de rappeurs, par exemple, avouent s’inspirer de l’artiste James Turrell. Lui collabore directement avec James Turrell ». Avant de rejoindre la maison Louis Vuitton comme directeur des collections masculines, Virgil Abloh, qui a rencontré Kanye West à Chicago en 2007, était l’un de ses plus proches collaborateurs. « La réussite de Virgil Abloh est une grande fierté pour Kanye West », souligne Benjamin Simmenauer.

D’autres talents bruts émergent encore de l’écurie Kanye West, comme Samuel Ross, créateur de la marque A-Cold-Wall et finaliste du prix de la jeune création LVMH, en 2018. « Il a un sens des affaires très affûté et, surtout, c’est un visionnaire. Le succès de ses baskets Yeezy est phénoménal. C’est grâce à lui qu’Adidas a retrouvé de sa superbe sur le sol américain. C’est désor-mais une marque super puissante, à la manière de Nike ou Supreme. Le site internet StockX, Bourse de la basket qui

analyse portrait

« Kanye West un visionnaire. C’est grâce à lui qu’Adidas a retrouvé de sa superbe sur le sol américain.. »

AMBITION POLITIQUEKim Kardashian s’est récemment impliquée dans plusieurs causes. Pour certains, le couple pourrait même prétendre un jour à la Maison Blanche...

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pointe la cote de tel ou tel modèle, pré-cise qu’aujourd’hui, les Yeezy sont parmi les plus recherchées par les clients à tra-vers le monde », détaille Pascal Monfort. Et ce sens des affaires, Kanye West l’applique aussi à celles de son épouse. « Il m’a appris à ne pas faire de compro-mis. Avant lui, j’étais prête à coller mon nom sur n’importe quel produit », rap-portait celle-ci, l’an dernier, dans une interview à Forbes.

« Il m’a dit que mon style était atroce »

Kim sait bien qu’elle doit son statut actuel d’icône de style à son époux. Dans un épisode aujourd’hui culte de sa série télévisée, diffusé en 2012, on y voit Kanye West investir le dressing de sa belle et tendre, accompagné d’une de ses sty-listes, pour y faire le tri. Et un sacré tri ! «J’ai toujours cru que j’avais un très bon sens du style... Jusqu’à ce que je ren-contre mon mari. Il m’a dit que mon style

était atroce», racontait-elle en 2013, lors d’une conférence organisée par le site professionnel The Business of Fashion. « Kanye West s’est clairement donné la responsabilité du bon goût de son époque», indique Pascal Montfort.

Exit les robes courtes rose fluo, les vestes en fourrure extra-larges, les chaussures aux talons vertigineux piquées de clous et autres accessoires trop clinquants. La nouvelle Kim s’af-fiche en costumes masculins ultra-sobres signés Riccardo Tisci pour Givenchy,

en robe sculpturale blanche griffée Balmain, ou en trench déstructuré Balenciaga. Et fréquente aux côtés de son mari, les premiers rangs des défilés les plus courus. «Kanye West est très proche des créateurs Riccardo Tisci ou Kim Jones. Il l’a introduite dans ce cercle réputé très fermé», explique Sean Smith, le biographe de la star.

Kim Kardashian donne aussi le ton côté mise en beauté, construit son teint à grands coups de contouring, une tech-nique de maquillage dont elle a le secret, et privilégie les couleurs neutres : «Elle a complètement désacralisé le rapport à la beauté, fait changer les normes et les codes morphologiques par exemple. Dans l’industrie, cela a pris tout le monde de court, mais cela a forcé la plupart du marché à s’aligner », constate Benjamin Simmenauer.

Ils ont posé ensemble, à quelques semaines de leur mariage, sur la couver-ture du magazine Vogue américain, en

mars 2014, avant qu’elle ne décroche sa première couverture en solo, en mai der-nier. Un sceau d’approbation ultime par Anna Wintour, qui les propulse alors au cœur de la pop culture... et du monde du luxe.

Olivier Rousteing, directeur artistique de la maison Balmain sera le premier à faire poser le couple pour l’une de ses campagnes, en 2014 : « A l’époque, cela avait un peu décontenancé le monde de la mode. Mais moi je pensais, et je pense toujours, qu’ils représentent le nouveau

rêve américain, comme les Kennedy avant eux. Kim a non seulement œuvré pour une meilleure représentation du corps féminin, loin de la maigreur qui était à l’époque encore la norme, mais leur couple a de plus fait éclater les ques-tions de la diversité et de la représenta-tion de la société actuelle, celle que les nouvelles générations veulent désormais voir dans la mode.»

De la téléréalité au barreauAvoir du succès dans les affaires et

s’être taillé une place de choix parmi les célébrités influentes ne semble pourtant pas suffire au couple Kardashian-West. Ces derniers mois, Kanye West s’est transformé en prêcheur, organisant ce qu’il appelle des Sunday Services, le plus souvent dans le jardin de sa maison de Calabasas, qui réunissent chaque dimanche matin, moments de prières et chants gospels auxquels se pressent les célébrités – on y a aperçu Brad Pitt ou la chanteuse Katy Perry. Son dernier album (très réussi) Jesus is King en est un par-fait reflet.

Kim Kardashian a d’autres ambitions. Elle s’est engagée en faveur des per-sonnes injustement emprisonnées et, depuis deux ans, aurait œuvré à la libéra-tion de plus d’une dizaine d’entre elles. A cette occasion, elle a rencontré Donald Trump de nombreuses fois pour plaider sa cause –un documentaire retraçant sa croisade sera diffusé à la télévision amé-ricaine en avril. Et envisage très sérieuse-ment de se présenter au concours du bar-reau en 2022, pour enfiler, comme son père avant elle, la robe d’avocat.

Certains y voient déjà une ambition politique et soulignent que le couple pourrait prétendre un jour à la Maison Blanche... « Après l’élection de Donald Trump, tout est envisageable. Les célé-brités aux Etats-Unis, surtout lors-qu’elles ont une exposition régulière à la télévision, ont une immense influence. Cela ne m’étonnerait pas que Kim Kardashian devienne gouverneure de Californie, comme Arnold Schwarze-negger», explique Sean Smith.

Le sens des affaires n’est pour autant pas près de les abandonner : Kim et Kanye ont, dès leurs naissances, déposé les prénoms de leurs enfants, North, Saint, Chicago et Psalm. Une manière de les protéger, ou d’assurer la relève? z

RÉSEAUX SOCIAUXPour un seul post sponsorisé par une marque sur Instagram, Kim Kardashian facture pas moins de 500.000 dollars.

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analyse zoom

L’écrin aux précieux manuscrits

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En plein travaux, la Bibliothèque Royale se rebaptise KBR et se

modernise. A partir du 15 mai, une aile repensée et rénovée sera le nouvel

écrin des 300 manuscrits médiévaux des Ducs de Bourgogne, noyau du

nouveau KBR Museum. Une expo permanente permettra d’admirer

ce trésor enluminé. Objectif : 100.000 visiteurs.

FERNAND LETIST

Le défi scénographique

Le défi scénographique aura été triple, avec la valorisation des œuvres par un réglage ultra-minutieux de l’éclairage (jamais plus de 50 lux pour préserver les livres anciens), l’occultation de toutes les fenêtres et, enfin, la flexibilité du parc de vitrines, imposée par le changement d’une partie des manuscrits tous les quatre mois. « Toutes les vitrines ont été spécifiquement conçues pour nos besoins de sécurité et de préser-vation. Chacune est climatisée, avec monitoring des températures », note Julie Bouniton, coordinatrice de projet du KBR. Au deuxième étage, outre 34 vitrines, quatre « cocons » immergeront le visiteur dans l’his-toire, l’atmosphère, la thématique de certains manuscrits via des projections audiovisuelles. Par exemple,

un cocon plongera dans le Livre de chasse du roi Modus, précis du chasseur et son bestiaire d’époque.

Quatre îlots formés de tables rondes permettront aussi de voir au plus près les plus prestigieux manuscrits.

Le trésor des Ducs de Bourgogne

Au 15e siècle, Philippe le Bon initia une presti-gieuse collection de 900 manuscrits médié-vaux. Malgré les désordres de l’Histoire, un tiers de ce trésor est parvenu jusqu’à nous, couvé par la Bibliothèque Royale de Belgique, rebaptisée KBR, qui a décidé de faire de ce patrimoine le pilier de son Museum. «Notre offre muséale très éclectique fait mentir le cli-ché que le manuscrit médiéval est exclusive-ment religieux, s’enthousiasme Bernard Bousmanne, directeur des Manuscrits et conservateur du Museum. La bibliothèque des Ducs de Bourgogne englobait aussi des œuvres profanes, laïques, des romans et pièces de théâtre, des manuscrits scientifiques, etc. Toutes les expressions du savoir et de la culture irriguant ce que l’on nomme la Renaissance du Nord, bascule entre le Moyen-Age finissant et les Temps modernes. Ce patrimoine reflète une époque médiévale joyeuse et pleine d’humour.» Bref, bourguignonne.

Expo permanente et mouvante

Gérer de vénérables et fragiles manuscrits enluminés impose au KBR une contrainte qui devrait s’avérer une force : tous les quatre mois, une partie des précieux livres exposés devra être remplacée par une autre pour respecter les règles de conservation et les laisser à nouveau reposer quatre ans. Modi-fiée trois fois par an, l’expo perma-nente ne sera jamais la même. Cette «tournante» et la volonté d’exposer en permanence environ 160 pièces ont aussi obligé la KBR à trouver une solution pour élargir son stock. Elle s’est donc engagée dans une collaboration inédite avec d’autres institutions sœurs (Musées Royaux des Beaux-Arts, Musée Hof van Busleyden de Malines, etc).


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Meeting Center

Pour amortir au mieux le coût de sa mue, l’Albertine – surnom de la KBR – déploie aussi une offre originale d’espaces inspi-rants dédiés aux rencontres profession-nelles. Et même un palais ! Celui de Charles de Lorraine et sa splendide rotonde peut en effet accueillir 120 per-sonnes. La KBR dispose aussi de deux auditoriums (250 et 135 personnes) parfaitement équipés pour conférences et journées d’études. Ainsi que, avec vue imprenable sur le cœur de Bruxelles,

des Royal sky rooms modulaires pour

présentations, formations ou workshops.

Le restaurant de la KBR, lui aussi entière-

ment rénové, rouvrira également ses

portes le 15 mai.

Gardienne digitale

La KBR a initié sa digitalisation depuis 2011. Mais un nouveau coup de turbo a été mis sur la préservation et la diffusion en ligne du meilleur des 8 millions de documents sur lesquels veille la « gardienne du temps ». Un patrimoine en progression constante du fait du dépôt légal, la conservation systématique de tout ce qui est édité en Belgique ou par des auteurs belges. Ce dépôt légal a été étendu aux publications numériques afi n de constituer les archives de l’Internet belge. Un trésor digital à la disposition de tous, en un clic.

7,5MILLIONS D’EUROSLe coût d’aménagement des nouveaux espaces du KBR Museum.

11EUROSLe prix des tickets d’entrée au Museum, déjà en vente sur le site de la KBR.

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S’essayer à l’enluminure

Encore en travaux (photo ci-dessus), la Chapelle de Nassau – chapelle person-nelle des Ducs de Bourgogne – servira d’antichambre à l’expo à travers des tableaux, objets et projections. Chaque visiteur pourra choisir entre trois pro-fi ls de visite et jouira d’un niveau d’information collant à son choix via tablettes et écrans. Le premier étage raconte la fabrication d’un manuscrit. « On s’est

basé sur le RijmBijbel, manuscrit très connu dont l’original sera exposé. Une

restauratrice en a fait la réplique dont différentes parties seront disposées,

complétées de photos et objets. Se dévoilent ainsi les phases du processus :

du support en parchemin à l’enluminure en passant par la calligraphie du texte,

explique Hannelore Dufl ou du bureau de scénographie Bailleul Ontwerp.

Le côté ludique a aussi été soigné : chacun pourra, via un écran tactile,

s’essayer à copier un texte d’un manuscrit original ou à enluminer une page. »

Il est ainsi possible qu’un administra-teur, bien qu’exerçant des activités quali-fiées de salariées dans un Etat membre (par exemple en France), soit quand même assujetti au régime de sécurité sociale des travailleurs indépendants par l’Etat compétent en matière de droit de la sécurité sociale (par exemple la Belgique).

Ce phénomène est appelé «requalifica-tion» et concerne les situations où l’Etat compétent (pour appliquer son régime de sécurité sociale) est obligé de requalifier l’activité fournie à l’étranger pour pouvoir appliquer ses propres règles internes.

Position des autorités belges de sécurité sociale

Auparavant, la Belgique ne tenait pas compte des dispositions de sa propre législation nationale : elle utilisait la qua-lification donnée par l’autre Etat afin de déterminer à quel régime de sécurité sociale (salarié ou indépendant) les diri-geants de société seront soumis..

Cependant, les autorités belges de la sécurité sociale ont décidé de modifier leur approche depuis le 1er octobre 2018. Depuis lors, tous les chefs d’entreprise bénéficient du même traitement en vertu de la législation belge.

Cela signifie que tous les administra-teurs qui sont assujettis à la sécurité sociale belge, qu’ils exercent leurs activi-tés professionnelles en Belgique ou dans un autre Etat membre, sont soumis au régime de sécurité sociale des travailleurs indépendants. En d’autres termes, la Belgique applique simplement, dans tous les cas, sa présomption nationale de travailleurs indépendants.

Exemple pratique : France/Belgique

La personne qui vit en Belgique et y exerce une activité salariée importante mais qui est également administrateur

d’une société française, devra, en appli-cation du Règlement n° 883/2004,

déclarer tous les revenus de son activité d’administrateur au régime belge de sécurité sociale des travailleurs indé-pendants. L’employeur belge

continuera, quant à lui, à décla-rer l’activité salariée au régime de sécurité sociale des travail-leurs salariés. z

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SALARIÉ EN BELGIQUE ET ADMINISTRATEUR D’UNE FILIALE EN FRANCE

Quel régime de sécurité sociale ?

Le Règlement européen n° 883/2004 sur la coordination des systèmes de sécurité sociale détermine les règles applicables dans le cas, par

exemple, où un cadre est salarié en Belgique et administrateur d’une filiale de l’employeur ailleurs en Europe.

Le principe de base est qu’une personne ne peut être soumise au régime de sécurité sociale que d’un seul Etat membre de l’Union. Dans la plupart des cas, il s’agira de celui de l’Etat membre où la personne concernée travaille. Toutefois, il peut arri-ver qu’une personne exerce des activités professionnelles dans un pays membre tout en restant soumise au régime de sécurité sociale d’un autre Etat membre.

Salarié dans un Etat et indépendant dans un autre

Ainsi, selon le Règlement n°883/2004, lorsqu’une personne exerce une activité salariée dans un Etat membre et une acti-vité non salariée dans un autre Etat membre, c’est le régime de sécurité sociale du pays dans lequel l’activité salariée est exercée qui est applicable.

Des difficultés peuvent toutefois surve-nir lorsque l’Etat compétent qualifie une activité professionnelle d’activité d’indé-pendant alors que l’Etat où l’activité pro-fessionnelle est effectivement exercée la qualifie d’activité de salarié.

Le cas des administrateurs de sociétés transfrontalières

C’est notamment ainsi pour les admi-nistrateurs de société assujettis à la sécu-rité sociale pour qui les activités profes-sionnelles sont très souvent qualifiées différemment par les différentes législa-tions nationales.

Par exemple, ils sont considérés comme des travailleurs salariés dans certains pays (Danemark, France, Suisse, Royaume-Uni) et comme des travailleurs indépendants dans d’autres (Belgique, Italie). En Belgique, les administrateurs, ne peuvent exercer leur man-dat dans les liens d’un contrat de travail et doivent être assu-jettis au régime des travailleurs indépendants.

analyse question juridique

PIERRE VAN ACHTER

AVOCAT SIMONT BRAUN

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Avec la liberté de circulation, il est devenu fréquent de travailler

dans un ou plusieurs Etats de l’Union. Il peut alors parfois

s’avérer difficile de déterminer le ou les régimes de sécurité

sociale applicables à chaque relation professionnelle concernée.

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SPƒCIAL GAZELLES

UNE INITIATIVE DE AVEC LE SOUTIEN DE REMERCIEMENTS Ë

Li•geLe classement des entreprises

les plus performantes de la province

LIEGE - VERVIERS - EUPEN - MALMEDY

analyse gazelles de liège

LAURÉATE POUR LES GRANDES ENTREPRISES : MEURENS NATURAL

Croissance bioPionnière dans le bio, Meurens Natural est spécialisée dans

l’hydrolyse de céréales en offrant une gamme unique de sirops

pour l’industrie agroalimentaire. GUY VAN DEN NOORTGATE

En un quart de siècle, Meurens Natural est devenue le spécialiste et le leader européen de l’hy-drolyse de céréales comme le riz, le blé ou encore l’avoine qu’elle transforme en sirops pour l’in-

dustrie agroalimentaire. C’est en 1994 qu’est fondée l’entreprise à Herve qui figure alors parmi les pionnières dans le bio. « Une nouvelle législation euro-péenne concernant le bio venait d’être mise en place un an auparavant, et la famille a décidé d’y investir en développant une gamme de sirops desti-nés à être utilisés comme ingrédients dans la fabrication de barres, céréales pe-tit-déjeuner, biscuits, boissons, desserts,

yaourts, préparations de fruits, etc., explique Bénédicte

Meurens qui dirige depuis 2011 l’entre-prise familiale avec son frère Bruno. Ce sont des produits qui respectent les ca-ractéristiques des matières premières transformées sans procédés et sans agents chimiques mais via un processus naturel. Ce sont des produits que nos clients apprécient pour leur pouvoir plus ou moins sucrant, leur goût, couleur et texture.»

Nouvelle usineA côté de la gamme historique bio

commercialisée sous la marque Sipal, Meurens Natural a développé, en utili-sant le même procédé de production qu’en bio, une gamme élaborée au départ de matières premières issues de l’agri-culture conventionnelle et logiquement

dénommée Natu. « Cette gamme nous a permis de toucher d’autres clients, pour-suit Bénédicte Meurens. Ceux-ci sont sensibles à l’évolution des consomma-teurs qui souhaitent davantage de produits naturels et de clarté dans l’étiquetage des produits alimentaires. Sirop de riz est plus compréhensible que sirop de glucose. » La société familiale a d’autant plus «facilement» pu répondre à cette nouvelle clientèle, qui souhaite des volumes plus conséquents que le bio, qu’elle dispose avec sa nouvelle usine inaugurée début janvier 2017 de capaci-tés de production accrues. « Mais nous sommes déjà à l’étroit, concède Bruno Meurens. Et nous attendons le permis pour la mise en route d’une deuxième ligne de production qui pourrait être déjà opérationnelle encore cette année. Nous ne nous attendions pas à saturer notre nouvel outil en quatre ans.»

L’une des forces de notre Gazelle est la politique d’innovation qu’elle mène – sa cellule R&D occupe quatre per-sonnes – et qui lui permet d’élargir en permanence sa gamme de produits en travaillant notamment des céréales qui reviennent au-devant de la scène comme l’épeautre, par exemple. Outre le site historique situé à Herve, non loin de l’ancienne gare, qui abrite aujourd’hui la Maison du Tourisme, Meurens Natural a construit une nouvelle usine au zoning des Plénesses à Thimister. Cet investisse-ment de 17 millions d’euros a permis d’ajouter une ligne de production aux deux existantes à Herve. Une quatrième viendra donc prochainement s’y ajouter. Il est vrai que la progression de Meurens Natural est assez spectaculaire. En 2013, elle réalisait un chiffre d’affaires de 13 millions d’euros, l’année dernière celui-ci s ’élevait à 42 mill ions. Le personnel a pour sa part plus que dou-blé et totalise une cinquantaine de per-sonnes aujourd’hui. Des chiffres qui sont amenés à croître dans les années qui viennent et conforter la position de lea-der que la société hervienne a acquise au fil des années. z


GRANDES ENTREPRISES

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BÉNÉDICTE ET BRUNO MEURENS, ADMINISTRATEURS DÉLÉGUÉS DE MEURENS NATURAL« Les caractéristiques de nos matières premières (goût, couleur, minéraux) sont préservées grâce à un procédé de production naturel sans l’utilisation d’ agents chimiques. »

LAURÉATE POUR LES MOYENNES ENTREPRISES : AFELIO

L’utilisateur au centreActive principalement dans le « B-to-B », Afelio développe des solutions et des applications

centrées sur l’expérience utilisateur, en s’efforçant d’allier vitesse, efficacité et agilité.GUY VAN DEN NOORTGATE

Implantée en bord de Meuse, Afelio connaît bon an mal an une croissance annuelle de l’ordre de 15%. Cette jeune société IT dédiée au développe-

ment d’applications web et mobiles a été fondée il y a moins de 10ans. C’est au cours de l’été 2013 que la société est lancée avec deux employés. A côté des quatre fondateurs qui déte-naient initialement 25% des parts, figure alors NRB qui en contrôle aujourd’hui 100%. «C’était notre volonté dès le dé-part de nous adosser à un acteur industriel majeur du secteur IT, confie Olivier Lallemand, l’un des fondateurs et actuel CEO d’Afelio. Et ceci essentiellement pour deux raisons : d’une part, nous pouvions bénéficier des canaux de vente du groupe NRB et, d’autre part, nous allions y jouer le rôle d’une petite struc-ture agile et dynamique.»

Solide croissance« Notre métier consiste à développer

des solutions digitales sur mesure répon-dant aux besoins spécifiques de nos clients, explique Olivier Lallemand. Nous ne vendons pas de produits stan-dards sur le marché. L’un de nos pre-miers grands contrats en 2015 a été la réalisation d’une solution digitale pour la Sofico en prévision de l’entrée en vigueur de la redevance kilométrique pour les poids lourds, le 1er avril 2016. Nous avons donc mis au point une plateforme appli-cative, évolutive et composée de diffé-rents modules (exonération, facturation, financier, opérationnel).» Dans un autre registre, Afelio a travaillé pour Total et a développé pour un des sites du groupe une application mobile afin de remplacer

de salariés auxquels il convient d’ajouter une trentaine de freelances. En termes de chiffre d’affaires, Afelio clôture l’exercice 2019 légèrement au-dessus de la barre des 10 millions d’euros (en 2014: 1,8million). Pour cette année, elle prévoit de poursuivre sa pro-gression à deux chiffres et est toujours en quête de collaborateurs – plusieurs offres sont d’ailleurs proposées sur son site web. Dans un secteur extrêmement concurrentiel, Afelio s’est distinguée par son expertise technique, sa méthodologie et son approche spécifiquement orientée sur l’expérience utilisateur. Ce position-nement lui a permis, avec le soutien du groupe NRB, de trouver rapidement sa place sur le marché. Un marché qu’elle dessert pour le moment en Belgique, en France et au Luxembourg. z

les relevés papier par un encodage des données sur smartphone. « C’est un bel exemple de notre approche orientée expérience utilisateur, poursuit Olivier Lallemand. Nous avons ainsi accompa-gné un opérateur pendant sa tournée et observé et analysé comment il procédait, l’environnement dans lequel il évoluait et ses contraintes. Sur base de ces obser-vations, nous avons proposé une nou-velle approche et fourni la solution qui répondait le mieux aux besoins de l’utili-sateur.»

Outre la Sofico et Total, Afelio compte déjà de belles références telles que la CSD (Centrale de soins à domicile), Ethias, Engie, ISS, Intradel, le Service public de Wallonie ou encore le Parle-ment européen. En l’espace de sept ans, la petite entreprise a bien grandi et compte maintenant une petite centaine


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MOYENNES ENTREPRISES

OLIVIER LALLEMAND, CEO D’AFELIO« En apportant une approche et une méthodologie différente axée sur la proximité avec nos clients, nous avons su créer notre place sur le marché et connaître cette croissance. »


Le plein d’énergies !En moins de 10 ans, Wikipower est devenue incontournable pour l’achat groupé

de gaz et d’électricité auquel s’ajoute une plateforme de comparaison des prix.GUY VAN DEN NOORTGATE

L’union fait la force. C’est vrai pour une devise nationale, cela l’est également lorsqu’il s’agit de négocier avec un fournis-seur. C’est ce que se sont dit ceux qui ont participé au lance-

ment de Wikipower en 2011, dans la fou-lée de la libéralisation du marché de l’énergie. Aux côtés de Maxime Beguin, directeur de Wikipower, on retrouve au-jourd’hui Quentin Gonay, Jérémy Wolf et Antoine Dumont. Tous trois ont rejoint l’entreprise dont ils détiennent des parts. Le projet de départ n’a pas varié : rassem-bler un grand nombre de mé-nages afin de négocier ensuite des tarifs avantageux auprès des fournisseurs. A cette activité, s’est ajouté un comparateur de prix qui depuis a pris de plus en plus d’importance. Sur le papier, le principe est simple, encore faut-il contacter et réunir ces ménages.

Plateforme numérique« Nous avons créé une plate-

forme numérique que nous avons améliorée au fil des années, explique Maxime Beguin. Quand Wikipower a été lancée à la fin 2011, nous avions un premier achat groupé de 2.700 ménages qui a été rem-porté par Lampiris. Ce fut un succès ! En janvier 2012, nous avons alors bénéficié de relais dans les médias et avons ainsi pu avoir plus de 1.000 inscrits en quelques heures pour une action. Nous avons ensuite travaillé sur des projets avec des associations et des groupements comme la Ligue des familles et Green-peace, ainsi qu’avec des com-

munes comme Seraing.» A cette époque, la société compte deux employés, et ce jusqu’en 2014. Et elle réalise alors une marge brute de l’ordre de 50.000 euros contre 1,6 million en 2018. En termes d’emploi, elle compte actuellement une trentaine de collaborateurs auxquels s’ajoutent une bonne vingtaine d’étu-diants lors des pics d’activité.

Une forte croissance sur un court laps de temps qui n’a pas toujours été


LAURÉATE POUR LES PETITES ENTREPRISES : WIKIPOWER

facile à gérer. « En 2017, nous avons lancé un nouveau comparateur de prix pour l’énergie et nous sommes passés de 10 à 18 personnes, cela a été vraiment chaud. »

Aujourd’hui, Wikipower a atteint sa vitesse de croisière qui demeure toute-

fois rapide comme en témoignent les chiffres.

« En 2019, nous avons aidé 60.000 ménages à changer de fournisseur sur l’ensemble de la

Belgique et cela a repré-senté une économie glo-

bale de 14millions d’euros, sou-ligne Maxime Beguin. Depuis le lancement de Wikipower, nos achats groupés ont concerné plus de 200.000 ménages. » Pour son développement futur, outres les achats groupés, elle mise beaucoup sur son comparateur de prix (www.comparateur-energie.be) qui, en Belgique, est le premier du genre à avoir obtenu la nouvelle certification de la Commission de régulation de l’électricité et du gaz en août dernier. Un com-parateur qu’elle compte décli-ner dans d’autres pays (France, Espagne, Italie) et pas seule-ment dans l’énergie et les télé-coms. Par ailleurs, Wikipower entend multiplier les partena-riats avec les villes et les com-munes pour des achats groupés d’électricité, de gaz, de techno-logies durables, de télécoms, etc. Enfin, la start-up devenue scale-up se dit désormais prête à accueillir des partenaires médias et IT afin de poursuivre sa croissance. La petite Gazelle n’a pas fini de courir… z

MAXIME BEGUIN, GÉRANT DE WIKIPOWER« Pour la croissance future, nous misons beaucoup sur le comparateur que nous avons développé non seulement en Belgique mais aussi en France, en Espagne et en Italie. »

PETITES ENTREPRISES

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GRANDES ENTREPRISES

CP NAT. CAA CA% CFA CF % PA P % TOT

1 Primark 4020 GB 2 1 12 32 1 1 49Magasins de vêtements (groupe Associated British Foods)

2 Skechers EDC 4041 EU 15 9 19 12 5 4 64Centre de distribution du groupe de chaussures Skechers

3 PhysIOL 4031 EU 17 10 6 49 19 7 108Fabrication de lentilles intraoculaires pour la chirurgie de la cataracte (groupe Beaver Visitec)

4 Uhoda 4000 B 9 5 38 39 42 12 145Gestion et exploitation de stations-services (groupe Uhoda)

5 Meurens Natural 4650 B 38 12 15 36 57 9 167 Hydrolyse de céréales

6 CAR Avenue Star 4432 F 16 7 84 27 30 26 190Concessionnaire Mercedes (groupe Car Avenue)

7 Lonza Verviers 4800 CH 40 44 10 29 29 47 199European Service Center de Lonza Biosciences

8 Gravaubel 4020 B 39 21 36 31 54 30 211Production et mise en œuvre de liants et d'enrobés (groupe Joly)

9 NRB 4040 B 6 35 16 130 4 35 226Société de services informatiques (groupe Vitrufin)

10 B+M Baustoff+Metall Belg. 4430 A 23 17 75 83 31 5 234Distribution de produits d'aménagement inté-rieur et d'isolation (groupe Baustoff + Metall)

11 Armacell Benelux 4890 L 45 36 20 68 46 28 243Fabrication de mousses thermoplastiques à base de PET (groupe Armacell)

12 Enersol 4651 B 83 22 59 7 49 32 252Installation de panneaux photovoltaïques et autres énergies vertes

13 Stappert Intramet 4480 F 12 3 28 1 136 79 259Distribution d'aciers inoxydables (groupe Jacquet Metal Service)

14 Arysta LifeScience 4102 EU 7 24 5 60 107 60 263Fabrication de produits destinés à la protection des plantes (groupe Platform Specialty Products)

15 Lens Motor 4460 B 56 26 66 5 68 46 267Concessionnnaire de véhicules utilitaires multimarques

16 TNT Express Worldwide 4460 EU 14 71 21 115 2 74 297Centre de services pour les sociétés TNT (groupe UPS)

17 AE Valves 4800 B 65 13 54 84 75 8 299Fabrication de vannes pour le secteur du gaz liquéfié et de la pétrochimie

18 FN Herstal 4040 B 5 95 3 86 6 111 306Fabrication d'armes (Région wallonne via Herstal)

19 Solina Belgium 4700 F 25 87 50 120 15 25 322Solutions sur mesure pour l'industrie alimentaire (groupe solina)

20 L'Universelle 4040 B 35 14 145 61 47 21 323 Concessionnaire Hyundai

21 Vincent Logistics 4731 B 82 19 98 117 12 2 330 Entreprise de transport et de logistique

22 Indigo 4141 B 89 27 53 76 77 11 333 Grossiste en luminaires

23 NSI IT Software & Service 4340 B 42 75 61 87 18 61 344Société de services informatiques (groupe Cegeka)

24 Coopervision Distribution 4040 GB 22 11 133 154 9 17 346Distribution de lentilles de contact (groupe Coopervision)

25 PB Clermont 4480 F 53 23 29 24 93 126 348Fabrique de poudres pour munitions (groupe SNPE via Eurenco)

26 Safran Aero Boosters 4041 F 1 103 2 157 3 86 352Production de modules pour moteurs aéronautiques et spatiaux (groupe Safran)

27 TI Group Automotive Syst. 4020 GB 10 86 8 54 35 160 353Production d'aciers cuivrés et nickelés (groupe TI Fluid Systems)

28 Spirletliège 4671 B 20 2 158 112 59 3 354 Concessionaire Ford, Jaguar et Land Rover

29 KLK Tensachem 4102 Mal 13 64 44 82 73 100 376Bases pour la détergence et la cosmétique (groupe Kuala Lumpur Kepong)

30 Discar 4020 B 44 49 104 67 76 41 381 Concessionnaire BMW

31 Dufrais 4880 B 52 145 45 85 10 62 399Boucheries implantées dans des supermarchés (groupe Detry)

32 VP Oil 4020 B 115 60 76 26 107 20 404Distribution de carburants et exploitation de shops (groupe Uhoda)

33 Tegec 4432 B 134 65 85 56 34 34 408 Pose de canalisations diverses

34 C.E. + T. 4020 B 78 101 47 43 72 70 411Fabrication d'onduleurs et de redresseurs de courant

35 Hydro Extrusion Raeren 4730 N 43 131 23 3 71 142 413Extrusion de profilés de précision (groupe Hydro Extruded Solutions)

36 Lo.Ve.Mat. 4100 B 54 48 56 47 136 77 418 Distribution de matériaux de construction

37 Nelles Frères 4960 B 73 40 140 142 14 10 419Entreprise de travaux routiers et d'extraction de schiste

38 G & G PARTS 4053 B 33 8 86 11 159 124 421 Magasin central du groupe Schyns

39 Intermadis 4280 B 55 18 52 13 156 128 422 Distribution (Intermarché)

40 Mac Valves Europe Inc 4431 EU 74 62 90 33 85 83 427Fabrication de vannes et de distributeurs (groupe Mac Valves)

41 GHL 4880 B 31 91 106 102 67 42 439 Transformation de viandes

42 Kaneka Eurogentec 4102 J 109 156 26 90 16 50 447Développement et bio-production à façon (groupe Kaneka)

43 Garage Steveny 4280 B 41 53 121 109 84 40 448 Concessionnaire Kia

44 Rinaldi Yvo 4400 B 62 30 91 72 121 81 457Entreprise de peinture en bâtiments et de pose de sols souples

45 Constant Liège 4430 B 67 20 81 2 168 120 458 Concessionnaire Fiat et Alfa Romeo

46 Scantec 4460 B 85 33 94 70 112 64 458Concession de poids lourds Scania et entretien de véhicules utilitaires

47 Palifor Logistics 4480 B 118 112 68 52 68 43 461 Entreprise de transport (groupe Magetra)

48 Piron-Gotta 4020 B 77 88 105 95 79 18 462 Commerce en gros de viandes

49 BENEO-Orafti 4360 D 8 93 31 151 56 146 485Production d'ingrédients alimentaires à base de chicorée (groupe Südzucker)

50 Hydrometal 4480 B/Ma 137 59 39 59 96 97 487Traitement des métaux par procédés hydrométalliques (groupe Prayon)

Comment mesurer la croissance d’une entre-prise ? Nous avons choisi de retenir trois critères qui font chacun l’objet d’un double classement, en valeur absolue tout d’abord, en valeur relative ensuite. Le premier paramètre retenu est bien évidemment le chiffre d’affaires, sauf pour les petites entreprises, qui n’en publient que rarement. Pour ces dernières, nous avons donc été obligés de nous rabattre sur la marge brute d’exploitation. Toutefois, grandir sans rentabilité ne présentant guère d’intérêt. Voilà pourquoi nous avons retenu, comme deuxième paramètre, le cash-flow. Enfin, toute entreprise ayant quelque part un rôle social à jouer, nous avons retenu, comme troisième paramètre, l’emploi. Ces trois paramètres, mesurés pour les exercices 2014 à 2018, ont fait l’objet au total de six classements, le score final étant obtenu par addition du rang de chaque entreprise dans chaque classement. Pour participer, il faut donc exister depuis cinq ans au moins. A cette condi-tion, nous en avons ajouté deux autres : occuper 10 personnes au moins la dernière année, et posséder en 2018 des fonds propres positifs. Dans la catégorie des petites entreprises, n’ont par ailleurs été retenues au titre de Gazelles que des sociétés qui ne sont pas filiales de groupes étrangers.

PETITE, MOYENNE OU GRANDE ?Pour classer les Gazelles de chaque région, nous procédons à une segmentation avant de mesurer la croissance sur cinq ans.• Sont considérées comme

« Petites Gazelles » les entreprises qui, pour l’année de départ de nos calculs, ont une marge brute inférieure à 1 million d’euros.

• Sont considérées comme « Moyennes Gazelles » les entreprises qui, pour l’année de départ de nos calculs, ont un CA compris entre 1 et 10 millions d’euros.

• Sont considérées comme « Grandes Gazelles » les entreprises qui, pour l’année de départ de nos calculs, ont un CA supérieur à 10 millions d’euros.

SIGNALÉTIQUE DES AMBASSADRICESDans nos tableaux, vous trouverez deux élé-ments graphiques correspondant au statut de certaines entreprises.

Ce sigle signifie que l’entreprise a été nommée Ambassadrice des

Gazelles au cours d’une des trois années précédentes. L’entreprise nommée Ambassadrice garde ce titre pendant toute cette période, quel que soit son classement par la suite.

Ce sigle signifie que l’entreprise est nommée Ambassadrice des Gazelles

cette année et fait donc l’objet d’un article dans le dossier. Le fait qu’elle ne soit pas toujours en première place du classement s’explique par la présence, devant elle, d’entreprises filiales de groupes étrangers qui ne reçoivent pas le titre ou d’une entre-prise déjà primée au cours des trois der-nières années. Il se peut également que, pour diverses raisons, une Gazelle refuse de nous recevoir. Dans ce cas, elle n’est pas lauréate. Nous avons également écarté du palmarès des ambassadrices, les entreprises qui sont des holdings.

MÉTHODOLOGIE

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G19

G19

5


MOYENNES ENTREPRISES

CP NAT. CAA CA% CFA CF % PA P % TOT

1 Dauvister 4970 F 1 5 2 7 1 6 22Installation de chaudières et de pan-neaux photovoltaïques (groupe EDF)

2 Afelio 4020 B 4 1 24 3 3 2 37Développements de sites web et d'applications mobiles (groupe NRB)

3 Wycotec 4432 B 14 4 16 8 14 5 61Portes, menuiseries et huisseries métalliques (groupe Wycor)

4 EMZ Werke Manderfeld 4760 B 10 7 20 11 7 7 62Usinage de tôles, construction de machines et d'installations

5 Gambit Financial Solutions 4020 B 6 2 33 54 4 4 103Solutions pour l'optimisation du conseil en investissements

6 AMOS 4031 B 37 22 4 1 10 30 104Réalisation de systèmes optiques et optomécaniques pour l'industrie spatiale

7 Euresys 4031 B 9 12 3 16 35 31 106Produits et logiciels pour la vision assistée par ordinateur

8 Securitas Wallonia 4460 S 13 26 15 30 2 20 106Entreprise de sécurité aéroportuaire (groupe Securitas)

9 Diagenode 4102 B 15 31 6 39 8 12 111Solutions globales pour la recherche épigénétique

10 Peeters Travaux Publics et Industriels 4400 B 21 21 13 27 18 32 132Entreprise de nettoyage industriel (groupe Gentals)

11 Retrimeuse 4100 Ind 39 13 59 4 9 13 137Services industriels et environnementaux (groupe ArceloMittal)

12 Servitex 4651 B 28 17 19 60 6 15 145 Blanchisserie industrielle

13 Gérard Affrètement 4557 B 20 14 36 53 22 10 155 Entreprise de transports

14 E.B.A 4140 B 33 9 27 26 49 22 166Aménagement et protection de l'environnement (groupe Eloy)

15 S.C.T.R. 4557 B 11 19 14 58 27 38 167 Entreprise de transports

16 VD Cabling 4040 B 26 20 29 41 21 37 174Construction et entretien de réseaux de télédistribution

17 Linden H.P. 4780 B 16 18 31 49 29 42 185 Entreprise de construction

18 Remondis Belgien 4970 D 22 30 50 80 5 17 204Collecte et traitement des déchets (groupe Remondis)

19 Marcolin Benelux 4530 It 23 16 81 10 52 23 205 Distribution de lunettes (groupe Marcolin)

20 Tricobel 4890 B 2 3 26 57 64 57 209 Conception et distribution de vêtements

21 E.S.I. Informatique 4800 B 12 24 62 52 32 28 210Vente et dépannage de matériel informatique

22 Illudesign 4031 B 24 28 55 44 39 24 214 Showrooms en matière d'éclairage

23 Mozer Technologies 4040 B 73 43 76 14 13 3 222Transport et installation de matériel fragile (groupe Mozer)

24 Garsou-Angenot 4890 B 29 38 12 15 78 65 237 Entreprise de transports

25 Research for Technology 4000 B 34 40 42 34 38 51 239 Centre de recherches du groupe Schreder

PETITES ENTREPRISES

CP CRÉAT. CAA CA% CFA CF % PA P % TOT

Wikipower 4020 2011 7 3 20 4 4 4 42 Achat groupé d’électricité et de gaz

2 Chateaux Thermes & Golf 4520 2013 1 1 2 40 1 5 50 Hôtels et lieux de détente

3 Loiseau 4460 2013 3 6 4 30 5 3 51 Entreprise de terrassements

4 B & L Transport 4250 2008 20 7 47 8 22 8 112 Entreprise de transports

5 Tube Belgium 4530 1985 10 10 37 55 11 10 133 Entreprise de tuyauterie industrielle

6 Exxoss 4347 2008 28 36 45 2 13 29 153 Société de services informatiques

7 Circus Services 4460 2004 8 19 21 114 8 13 183 Jeux et paris en ligne

8 Kupper 4760 2002 21 23 27 101 20 18 210 Drink market

9 Perfect Elec 4890 2012 67 8 70 31 39 12 227 Entreprise générale d'électricité

10 Ulex 4700 2000 27 16 53 52 94 39 281 Entreprise de transports

11 DBS Consulting 4400 2006 13 20 12 22 141 75 283 Installation de systèmes de sécurité

12 KPSI 4851 2011 9 55 94 68 6 52 284Fabrication de structures métalliques et de générateurs de vapeur

13 Menendez Mécanique 4600 1998 18 24 9 39 110 88 288 Fabrication de pièces à façon

14 Geomi 4340 2006 57 4 187 35 16 2 301 Brasserie-restaurant

15 4M Engineering 4651 2007 37 37 78 80 36 47 315 Rénovation d'ouvrages d'art de génie civil

16 L'Atelier du Froid 4432 2005 12 30 14 84 102 85 327Aménagement et entretien d'installations frigorifiques

17 Tabone 4020 2001 14 33 17 65 107 101 337 Installation de chauffages

18 Technorésine 4300 1993 68 11 138 17 63 42 339Réparation de bétons, peinture anticorrosion, ravalement de façades

19 X-Ris 4040 2009 11 38 7 108 117 65 346Elaboration et développement d'outils de radiologie digitale

20 Eteamsys 4000 2009 40 22 110 116 32 33 353 Agence de marketing digitale

21 Area Sphere 4860 2004 87 9 128 59 60 16 359 Restaurant

22 Asodep 4520 2008 42 85 63 10 52 110 362 Service de soins infirmiers à domicile

23 Verdin & Associés 4053 2006 99 32 129 12 76 37 385Bureau d'expertise comptable et financière

24 abNETWORK 4530 1986 31 71 119 69 29 86 405Installation et sécurisation de réseaux et de téléphonie IP

25 Aero Services 4460 2001 15 73 25 159 59 81 412Services de nettoyage et de catering pour avions

Chaque chiffre reflète la position obtenue par l’entreprise pour chacun des six critères :

CP : code postal

Nat. : nationalité

Créat. : année de création de la société

CA A : croissance absolue du chiffre d’affaires (ou MBA, marge brute absolue, pour les petites entreprises)

CA % : croissance relative du chiffre d’affaires (ou MB %, marge brute relative, pour les petites entreprises)

CF A : croissance absolue du cash-flow

CF % : croissance relative du cash-flow

P A : croissance absolue du personnel

P % : croissance relative du personnel

TOT : total des positions obtenues

COMMENT LIRE

LES TABLEAUX ?

G19

G19

L’intégralité du classement des

grandes, moyennes et petites entreprises

est disponible sur : trendsgazelles.be

1


GRAVAUBEL, CAPAUL ET ETEAMSYS

Trois Gazelles épinglées

PG

«Nous sommes spécialisés dans la pose de revêtements avec des e n r o b é s h y d r o c a r b o n é s , explique Pierre Joly, adminis-trateur délégué, et sommes

actifs sur des chantiers publics et privés. Notre rayon d’action est de 60 à 80km au départ de l’Ile Monsin où est implantée l’entreprise. Nous produisons nous-mêmes nos enrobés que nous utilisons directement ou via des sociétés du groupe et que nous vendons également à d’autres entreprises actives en voirie.»

Gravaubel qui emploie une septan-taine de personnes a enregistré une belle progression de son chiffre d’affaires de 2014 à 2018, passant entre 2014 et 2016 de 22 à 24 millions d’euros, avant de connaître une accélération en 2017 (33 millions) et 2018 (39). Il y a quatre ans, le groupe Joly a investi sur son site liégeois dans une nouvelle centrale de production qui lui a permis de répondre à la demande du marché. « Notre crois-sance s’explique par les grands chantiers

On peut avoir plus de 150 ans et être une Gazelle dynamique et performante. La preuve avec Capaul, l’un des fleurons de la Communauté germanophone,

qui en compte quelques-uns. Nombre de ses entreprises s’illustrent d’ailleurs régulièrement dans nos tableaux. L’ori-gine de cette société localisée à Eupen remonte à 1868. Elle est créée par Eugène Graaf et intervient alors principalement pour des dépannages et des réparations dans les usines textiles de la vallée de la Vesdre. En 1929, la société Graf & Cie devient Fabrique d’outils Capaul. En 1988, Anne Rom et Ludwig Henkes la reprennent et, en 1997, le second rachète l’ensemble des parts.

Aujourd’hui, Capaul est plus que jamais réputée pour sa maîtrise de l’usi-nage de composants mécaniques desti-nés à une multitude de secteurs tels que l’aéronautique, le médical, l’industrie textile, l’industrie automobile, l’industrie ferroviaire, la pétrochimie, la fabrication de compresseurs, d’armatures, etc. En 2018, Capaul a réalisé un chiffre d’af-faires de plus de 12 millions d’euros contre 9,4 cinq ans auparavant. Une solide progression qu’elle doit à ses équipes. Car même si Capaul investit dans les machines les plus performantes, son administrateur délégué ne cesse de le répéter depuis toujours : « Les per-sonnes contribuent à 95% de notre suc-cès. Leur participation au développe-ment des activités est essentielle».

Cet investissement dans l’homme, notamment via la formation particulière-ment à l’honneur en Communauté ger-manophone, est profondément inscrit dans l’ADN de Capaul comme le confirme

qui ont été mis en œuvre ces récentes années, notamment par la Sofico, pour-suit Pierre Joly. Pour le moment, nous nous trouvons dans une période plus calme.»

Gravaubel fait partie du groupe fami-lial Joly qui comprend différentes socié-tés complémentaires qui permettent au groupe d’offrir à ses clients des solutions complètes en matière de voirie. Outre notre Gazelle, il comprend quatre autres entreprises. La société liégeoise AB Tech est active dans la construction, la rénova-tion et l’entretien de voiries, parkings et abords, ainsi que l’égouttage. Basée à Houffalize, Deumer a pour principale activité les travaux de voirie et pose de canalisations en province de Luxem-bourg. Egalement située en province de Luxembourg, à Jamoigne, la société Lecomte acquise en 2016 par le groupe Joly, est aussi active dans la voirie. Enfin, Gama, située à Bruxelles, est spécialisée dans la pose d’asphalte coulé et présente partout en Belgique. z


GravaubelActive dans les travaux routiers et la pose de revêtements, Gravaubel fait partie du groupe Joly qui propose des solutions complètes pour la voirie.

CapaulBasée à Eupen, Capaul est une société spécialisée dans la mécanique de haute précision. Ses composants se retrouvent dans une multitude de secteurs.

« Nous avons connu une belle croissance ces récentes années grâce à de grands chantiers routiers. »Pierre Joly (Gravaubel)

Outre les trois Gazelles ambassadrices, nous mettons à l’honneur dans chaque catégorie une Gazelle qui témoigne, elle aussi, du dynamisme et de la diversité de sa province. Pour Namur, nous avons sélectionné Gravaubel (grande), Capaul (moyenne) et Eteamsys (petite).

GUY VAN DEN NOORTGATE

C’est en 2001 qu’Eteamsys est créée au Luxembourg par Mike Mitchell, suivie quelques années plus tard par le lance-ment d’une entité belge basée à

Liège et dans laquelle il sera rejoint par son fils Dean. Aujourd’hui, ils sont tous deux à la tête d’une agence digitale qui a fortement progressé et compte une qua-rantaine de collaborateurs – 30 en Bel-gique et 10 au grand-duché. « Notre croissance s’explique par la qualité des services que nous proposons et par le transfert de plus en plus marqué des budgets marketing de l’offline vers l’on-line, analyse Mike Mitchell. Par ailleurs, de plus en plus d’entreprises sont conscientes aujourd’hui de l’importance du digital pour les activités.»

Une croissance qui devrait se pour-suivre selon les responsables d’Eteamsys lorsque l’on sait que la Belgique est encore un retard en matière de digitalisa-tion, du moins en comparaison à ses voi-sins tels que les Pays-Bas ou la France. Mais encore faut-il aborder la digitalisa-tion de manière efficace et c’est ici qu’in-

tervient Eteamsys. «Notre objectif vise à offrir à nos clients une panoplie com-plète de services digitaux tels que créa-tion de sites, expérience utilisateur, le référencement naturel et payant, le com-munity management, etc., avec un seul but au final : la performance. Nous menons pour le compte de nos clients des actions qui leur apportent un retour sur investissement important. Chaque action doit être rentable.»

La société liégeoise recrute ses clients dans toute la Belgique et tous secteurs confondus. Pour soutenir la croissance, elle est toujours en quête de nouveaux collaborateurs pour venir renforcer ses équipes. « Ce sont elles qui ont réalisé cette progression, soulignent Mike et Dean Mitchell. C’est grâce à la force et aux compétences de nos équipes que nous avons obtenu ces résultats. Sans eux, il n’y a pas de société car nous ne vendons pas de produits à nos clients mais de l’expertise. » Une expertise qu’Eteamsys améliore continuellement en formant en permanence l’ensemble du staff, patrons compris. z


EteamsysAgence digitale orientée sur la performance, Eteamsys offre les compétences et l’expertise de ses équipes à la seule chose qui, au final, compte pour ses clients: les résultats.

« Notre progression a pu être réalisée grâce à nos équipes et à leur expertise. »Mike et Dean Mitchell (Eteamsys)

« Les personnes contribuent à 95% de notre succès. Leur participation au développement des activités est essentielle. »Ludwig Henkes(Capaul)

sa devise : « la technologie a besoin des hommes, les hommes ont besoin de la technologie». Un mot encore caractérise l’entreprise eupenoise et peut à lui seul résumer sa philosophie : le respect. Qu’elle décline selon quatre piliers : res-pect du cahier des charges, respect du délai, respect d’un prix abordable pour le client et respect des hommes. Une philo-sophie qui a contribué au succès d’une entreprise discrète qui a remarquable-ment progressé depuis que Ludwig Henkes l’a rejointe il y a plus de 30 ans – elle comptait à l’époque une douzaine de personnes contre 75 aujourd’hui. z

PG

PG

Au total, Jost Group prévoit de construire

quatre entrepôts, couvrant une superficie

d e 1 8 0 . 0 0 0 m ² s u r u n t e r r a i n d e

300.000m². L’atout de ce projet est, bien

évidemment, le volet multimodal puisque

le terrain bénéficie d’un accès au rail et à la

voie d’eau. Il permet à Jost Group de

poursuivre la diminution de ses émissions

de CO², dans la ligne de sa certification ISO

14.001 et de la charte Lean & Green. Le

bureau LogProject coordonne le chantier

avec deux entrepreneurs belges, choisis

par Jost Group.

La connexion à la route, au fleuve, au rail

et la proximité de l’aéroport fret de Liège

font de cet emplacement un hub incon-

tournable en Belgique. Son équipement

ultra-moderne et la flexibilité de ses

équipes permettent de traiter d’importants

volumes de marchandises, tant en

logistique classique qu’en logistique fine,

24h/24, 7j/7 pour les partenaires de Jost

Group.

Pour rappel, la vocation de Liège Trilo-

giport est d’accueillir des centres de

distribution européens en liaison directe

avec le terminal à conteneurs situé le long

du canal Albert. Les entreprises sur place

bénéficient d’entrepôts logistiques, à

proximité immédiate du canal Albert et qui

relie Liège à Anvers en 14h de navigation et

à Rotterdam en 24h de navigation. «La

localisation géographique de Liège

Trilogiport est un atout majeur pour la

p late-forme, expl ique Emi le-Louis

Bertrand, Directeur général du Port auto-

nome de Liège. Nous sommes en effet

dans l’hinterland de 4 grands ports

maritimes de la mer du Nord (Anvers,

Zeebrugge, Rotterdam et Dunkerque) et au

cœur d’un marché de 56 millions de

consommateurs!»

«Ce projet est un bel exemple d’un

partenariat constructif entre la Région, la

commune, le Port autonome de Liège, les

entreprises et la société civile», estime

Roland Jost, administrateur délégué de

Jost Group. L ’ invest issement t rès

important de Jost Group permet à la

Région l iégeoise de renforcer son

positionnement européen en matière de

logistique de pointe tout en créant des

possibilités d’emplois.

L’exploitation du premier entrepôt de Jost Group, qui s’étend sur 43.000m², a débuté à Oupeye, sur le site du Trilogiport à Liège.

JOST GROUP

TRILOGIPORT: L’EXPLOITATION DU PREMIER ENTREPÔT

Jost Group

Quatrième avenue 66

4040 Herstal

T: 02 264 95 86

F: 04 240 14 60

www.jostgroup.be

[email protected]

Des « Maisons Compère » sont construites

dans toute la Belgique. La spécialité de

l’entreprise est de proposer des maisons

terminées avec un degré de finition sur

mesure en fonction des demandes et du

budget des clients.

Au-delà des chiffres qui sont impres-

sionnants, actuellement 400 chantiers

en cours et un bénéfice net avant impôts

de 3.301.655 €.

Comment cela a-t-il commencé ? AB: C’est simple et compliqué à la fois.

J’ai vu mon père gérer son entreprise de

construction (qu’il a vendue en 2007). J’ai

écouté et observé le travail de dirigeant.

Fort de mes années d’études dans le

domaine de l’immobilier, j’ai décidé de

me lancer. La décision fut simple mais

l’ampleur du travail à réaliser était énorme

car je ne voulais pas décevoir mes clients.

Les débuts ont-ils été faciles ? AB: Oui car je préparais ce projet depuis

des mois. Je désirais, pour mes clients,

de la clarté dans les prix et une qualité

qui me permettent de doubler la garantie

décennale. Le plus important étant de

rester dans le budget dont dispose le

maître de l’ouvrage.

Comment avez- vous séduit le public fl amand ? AB: Au début, je pensais que Maisons

Compère rayonnerait uniquement dans

la partie francophone du pays. Lors de

notre premier Batibouw, nous avons été

submergés par les demandes de clients

néerlandophones. Dès lors, j’ai décidé

de répondre à leurs attentes avec un

maximum de professionnalisme. C’est

avec fierté que je constate que notre

carnet de commandes en Flandre est en

constante progression. Actuellement,

le nombre de constructions en Flandre

représente 33% du total de nos chantiers.

Comment voyez- vous le futur ? AB: Nous sommes presque obligés de

continuer à grandir car les demandes

d’informations sur Maisons Compère

sont en évolution constante. Cependant,

je souhaite maîtriser cette croissance

afin de garder l’ADN de mon entreprise.

Nous tenons à présenter chaque année

des maisons innovantes que les clients

peuvent découvrir grâce à notre catalogue

de plus de 300 pages.

En janvier 2013, Anthony Blavier crée son entreprise de construction Maisons Compère. Aujourd’hui, le succès est incontestable.

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Brand Whitlocklaan 114 bus 12

1200 Brussel

T : 019 30 38 08

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Fondée en 1983 par Peter Lyngdorf, la marque d’en-ceintes danoises Dali – Danish Audiophile Loudspeaker Industries, rien à voir donc avec le peintre aux montres molles – se spécialise lente-ment mais sûrement dans les haut-parleurs encastrables avec une douzaine de modèles au compteur. A l’exact opposé des caissons qui exhibent leurs courbes savamment travaillées,

la nouvelle ligne Phantom M250 (699 euros l’unité), pen-sée pour séduire au premier chef les détenteurs de home

cinema, est faite pour être entendue davantage que vue. L’objet, profond d’à peine 10 cm, se fond dans le décor avec pour ambition de raser les murs. Une esthétique de la dis-crétion qui permet de libérer de la place au sol. Le baffle du constructeur nordique, que l’on

peut disposer verticalement ou horizontalement, est composé d’un tweeter pour restituer les aigus et d’une double paire de woofers dévolus aux fréquences médiums et graves. Multicanaux, le Phantom M250 se prête indifféremment à une installation stéréo tradi-tionnelle ou à une configuration 5.1. De quoi séduire les ama-teurs de films et de projections grand format à domicile. z A.M.

afterworkP

G

La hi-fi rase les murs


afterwork technologie

LE DAB+

Quand la FM ne bande plus

La radio entre véritablement dans l’ère numérique cette année

avec le déploiement du DAB+. Mais combien coûte une radio DAB+ ?

Quels en sont les avantages et pourquoi s’en équiper ?RAFAL NACZYK

Trois lettres, un slogan et un symbole encore mystérieux... « DAB+, ma radio en mieux », promet la campagne. Oui, mais mieux comment ? La DAB+ a fait son entrée en grande pompe, au Royaume,

en novembre dernier. Outre-Quiévrain, on l’appelle RNT, pour « radio numé-rique terrestre », peut-être plus parlant que ce « Digital Audio Broadcasting ». Reste qu’il s’agit de la même technologie : un signal sonore capté gratuitement via les ondes, à l’instar de la bonne vieille FM, sauf qu’il est cette fois numérique.

A première vue, rien ne distingue un récepteur DAB+ d’un poste de radio standard, si ce n’est un écran intégré à l’appareil qui permet d’affi cher textes, images fi xes, schémas... en complément du programme sonore. Après quelques minutes d’utilisation, on comprend pourtant l’intérêt de ce système de diffu-sion sans équivalent, qui fait plonger le monde de la radio directement dans celui du multimédia. Un peu comme la FM (ou modulation de fréquence), le digital audio broadcast permet d’accéder à la radio dans la rue comme chez soi. Mais gratuitement puisque, contraire-ment aux « webradios », il ne faut pas disposer de connexion internet pour recevoir le DAB+; juste d’un poste de radio adapté.

Comme la FM, le DAB+ véhicule donc la musique par la voie des ondes, mais en

ajoutant une étape : la musique est d’abord convertie en informations numériques avant de voyager dans les airs. Le format numérique offre la possi-bilité d’accompagner la musique d’infor-mations riches, comme la photo de la couverture d’un album. Avec un solide avantage sur les webradios : les usagers du DAB+ sont anonymes. On n’est pas tracé par Google ou Facebook. Les postes de réception sont incapables de faire remonter des informations sur leurs uti-

lisateurs. Bonus écolo : moins d’antennes et moins de rayonnement électromagné-tique – en comparaison avec la FM –, cela équivaut aussi à une consommation moindre en électricité.

Une qualitŽ dÕŽcoute amŽliorŽeLe DAB+ fait-il vraiment progresser la

qualité audio ? Il surprend avant tout par le confort d’écoute qu’il procure. La trans-mission en stéréophonie de la voix et de la musique sous forme numérique n’est pas perturbée par les parasites ou les grésille-ments liés à la diffusion analogique. Conséquence directe, la réception des programmes, en voiture notamment, n’est pas interrompue par les décrochages ou les passages inopinés d’une fréquence à

une autre. Les chaînes apparaissent égale-ment par ordre alphabétique : il n’est donc plus nécessaire de connaître une fré-quence par cœur pour pouvoir écouter sa radio préférée sur un poste. A l’oreille, la « dynamique » est presque équivalente à celle du disque compact. Sauf que le DAB+ compresse le son pour réduire le canal de transmission dans lequel il voyage, en éliminant au passage quelques détails sonores. Un peu comme le MP3, même si la technologie employée n’est pas la même. Mais si l’on est un peu puriste, la compression du signal sonore se fait sentir. Car le niveau de compres-sion employé par le DAB+ en Belgique, comme dans d’autres pays, est assez franc. Le débit du flux audio est ramené à 80 kbit/s.

Faut-il une radio spécifi que pour en profiter ? Oui, et seule une petite minorité de ménages sont aujourd’hui équipés de radios capables de rece-voir le signal DAB+. Les postes ordi-naires ne sont pas compatibles, même si certaines radios haut de gamme récentes en sont équipées, parfois sans que leur propriétaire le sache. Le prix postes DAB+ commence à 30 euros, et l’on trouve des modèles de marques réputées dès 50 euros. Le politique a par ailleurs imposé aux constructeurs qu’à partir du 1er jan-vier 2021, toutes les voitures devront être équipées pour recevoir les chaînes DAB+. Pour l’heure, 20% seulement


En Norvège, c’est déjà fait : la FM a cessé d’émettre en 2017.

même si la technologie employée n’est pas la même. Mais si l’on est un peu puriste, la compression du signal sonore se fait sentir. Car le niveau de compres-sion employé par le DAB+ en Belgique, comme dans d’autres pays, est assez franc. Le débit du flux audio est

Faut-il une radio spécifi que pour en profiter ? Oui, et seule une petite minorité de ménages sont aujourd’hui équipés de radios capables de rece-voir le signal DAB+. Les postes ordi-naires ne sont pas compatibles, même si certaines radios haut de gamme récentes en sont équipées, parfois sans que leur propriétaire le sache. Le prix postes DAB+ commence à 30 euros, et l’on trouve des modèles de marques réputées dès 50 euros. Le politique a par ailleurs imposé

jan-vier 2021, toutes les voitures devront être équipées pour recevoir les chaînes DAB+. Pour l’heure, 20% seulement

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La Panasonic DM502

POSTESPOUR CAPTER

LES BONNES ONDES5PANASONIC DM502L’ÉLÉGANCE DU SONDerrière son design sobre et métallisé,

sa forme horizontale et son écran LCD, la

Panasonic DM502 peut sembler un peu aus-

tère. Pourtant, c’est une véritable chaîne avec

un encombrement réduit. Ses haut-parleurs à

large bande de 2,5 pouces produisent un son

équilibré, renforcé par un caisson en bois

rigide, un port aérodynamique et des pieds

isolants. Ici, pas de réverbérations, de distor-

tions ou de vibrations insolentes. Le châssis en

bois a été travaillé pour apporter un son natu-

rel, clair et des basses riches et profondes.

La DM502 prend en charge tous les formats

audio courants et, bien entendu, le tuner

DAB+ intégré permet également d’écouter de

la musique sans connexion à Internet. Autre

point agréable : la radio dispose d’un lecteur

de CD intégré. Polyvalente et haut de gamme.

• Prix : n.c.

PURE STREAMR L’ENCEINTE DESIGNLa marque Pure a-t-elle réussi le combo parfait ?

Ce petit haut-parleur réunit une enceinte mobile

Bluetooth, une radio FM et une radio DAB+,

ainsi qu’un assistant vocal Amazon Alexa.

Touche d’originalité : lorsqu’il est déployé,

le sommet de notre enceinte dévoile un écran

où s’affi chent nom des stations et titres des

morceaux joués lorsque l’on est en DAB+.

Pour arrêter l’appareil, rien de plus simple : il

suffi t de rétracter cette partie supérieure dans

la base… Oui, c’est un peu gadget. L’essentiel ?

Le son du StreamR est bon, voire très bon pour

un appareil dont on n’attend pas forcément

autant. Manquant un peu de basses, le cube

met cependant joliment en avant les voix et fait

beaucoup, beaucoup mieux qu’un classique

poste de radio auquel on pourrait le comparer.

Avec une autonomie de 15 heures, des touches

sensitives et un design bien pensé, le StreamR

s’apprivoise vite et inscrit le plaisir dans la durée.

• Prix : 199,99 euros.


des voitures neuves sont équipées d’autoradios compatibles DAB+.

Sur de bonnes ondesA quand la mort de la FM ? « Ça pren-

dra des dizaines d’années, assure le Conseil supérieur de l’audioviosuel, l’instance qui organise le secteur en Belgique francophone. On n’a pas besoin d’éteindre la FM pour allumer le DAB+ » Mais le Digital Audio Broadcas-ting, dont les premiers essais remontent

déjà à 1987, devrait progressivement reléguer la bonne vieille onde FM au rayon des antiquités. En Norvège, c’est déjà fait : la FM a cessé d’émettre en 2017. En Suisse, c’est programmé pour fin 2024. Chez nous, les radios n’avancent pas de date, mais vantent une étape aussi importante que l’arri-vée de la modulation de fréquence et de la stéréophonie dans les années 1950 ou, plus près de nous, le passage du disque compact numérique au MP3. z

La Pure StreamR

d’écoute en une seule charge. Outre le tuner

FM/DAB+, ce petit ensemble compact

mais costaud dispose d’une connexion

Bluetooth qui permet une connectivité ins-

tantanée avec les smartphones. Conçue en

Suisse avec l’aide d’ingénieurs du son ve-

nus de Hollywood, la Geneva donne une

nouvelle allure à la musique.

• Prix : 229 euros.

ROBERTS REVIVAL ISTREAM3 MÉCHAMMENT VINTAGERadio emblématique des années 1950, la

« Revival » Roberts (fournisseur offi ciel de la

famille royale britannique) est de retour

mais remise au goût du jour. Côté design : un

boîtier rétro, recouvert de cuir végane. Côté

techno : en plus de pouvoir écouter vos sta-

tions DAB+ préférées, c’est la seule des ra-

dios présentées qui permette de se brancher

sur les sites de streaming comme Deezer

ou Spotify grâce à la wi-fi intégrée. Un écran

couleur permet d’affi cher les pochettes des

disques écoutés. Autre point agréable : on

peut accéder aux principales fonctions avec

l’assistant vocal intelligent Alexa. Et pour les

baroudeurs, des listes de stations sont auto-

matiquement mises à jour et classées par

pays ou par genre. La fonction media strea-

ming vous permettra quant à elle d’utiliser

la radio pour lire des fi chiers musicaux stoc-

kés sur votre smartphone. Une radio aux al-

lures fi fties bien futuriste.

• Prix : 299 euros.

afterwork technologie

SONY XDR-V20D LE CUBE MUSICALL’aventure du cube dream, machine née

au début des années 1980, se perpétue.

Avec sa bouille carrée, cet appareil res-

semble au radio-réveil qui a réveillé (mais

aussi endormi) plusieurs générations.

Tandis que ses ancêtres avaient un son

nasillard et ne supportaient pas l’écoute à

un volume maximum, le cube de Sony

surprend agréablement par sa puissance,

un son stéréo et un rendu équilibré. Cinq

stations DAB+ et cinq radios FM peuvent

être présélectionnées. En FM, comme en

DAB +, ses quatre lignes LCD affi chent

fréquence, nom de la station et

références du morceau écouté. Comme

ses ancêtres, la XDR-V20D dispose

d’une fonction réveil, souvent absente de

ses rivales contemporaines. Avec sa taille

portable, son look eighties et ses fi nitions

boisées, le cube rajoute du charme au

coin de l’oreiller.

• Prix : 149,99 euros.

GENEVA TOURING S+ RÉTRO, MAIS PAS TROPLe Geneva Touring S+ est une radio DAB+

très stylée. Revêtue d’aluminium et de simili-

cuir, et coiffée d’un grand cadran, elle rap-

pelle certains appareils photos argentiques.

Mais la comparaison s’arrête là. Car il suffi t

de tourner le bouton du volume pour s’en

rendre compte : c’est sans doute la radio

portable la plus puissante au monde.

Parfaite pour les aventuriers, la Touring S+

offre un son d’une netteté inouïe. Avec du

coffre, puisqu’elle peut monter jusqu’à

100 dB sans la moindre perte de qualité. Sa

batterie intégrée fournit environ 20 heures


La Roberts Revival iStream3

La Sony XDR-V20D

La Geneva Touring S+

afterwork networking

C’est au BluePoint Liège qu’Agoria Wallonie a effectué sa rentrée pour une année placée sous le signe de la digitalisation, de l’innovation et des technologies.

Agoria Wallonie

7 René Branders, président d’Agoria, Jean Martin, et Marie-Kristine Vanbockestal, administratrice générale du Forem.

1 Philippe Rousseau, administrateur délégué de Bemac, Philippe Henry, ministre wallon de la Mobilité, Axel Kupisiewicz, CEO de Lasea, et Jean-Pierre Marcelle, directeur général à l’Awex.

5 Thierry Castagne, CEO de Technifutur, et Gregory Reichling, administrateur délégué de Citius Engineering, entourent Anne-Sophie Bailly, rédactrice en chef du Vif/L’Express.1 Willy Borsus, ministre wallon de l’Economie, entouré de Jean

Martin et Dominique Demonté, respectivement président et directeur général d’Agoria Wallonie.

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C’est au Golf des 7 Fontaines que le Cercle de Wallonie a accueilli le CEO de Medi-Market et nouveau Manager de l’Année.

Yvan Verougstraete au Cercle de Wallonie

3 Jérémie Malengreau et Michel Peeters, respectivement

coprésident et administrateur de la WLBA, Yvan

Verougstraete, Thierry Geerts, country manager de Google

Belgium, et Bruno Wattenbergh, senior advisor chez EY.

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L’ambassadrice de France a évoqué le rôle des diplomates au 21e siècle et les défis de la diplomatie dans un monde globalisé et hyperconnecté.

5 Bertrand Dierckx, gérant de DG Architects,

François van den Branden de Reeth, head of investment

chez BNP Paribas Real Estate, et Christophe Borreman,

head of business & wealth services chez Belfius.

3 Pierre Baron, gérant de Black Frame SCS, Mireille Lapeyre, exploitante de Forêt Lapeyre La Borie, Christophe Cormanne, directeur de Christian Dior Belgique.

7 Mark Eyskens, ministre d’Etat, Philippe Goossens, senior financial advisor chez TreeTop Asset Management, et Nadim-Gabriel Gargour, président de Garwin.

1 Hélène Farnaud-Defromont, entourée de Vincianne Delvigne, business development manager du Cercle de Lorraine, et du ministre d’Etat, Frans van Daele.

Hélène Farnaud-Defromont

au Cercle de Lorraine

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7 Nathalie Lucchese, gérante d’Easy Partners, et Stephan Buffel, directeur Bruxelles et Brabant wallon chez Sobeltax, écoutent avec intérêt Pierre Jacobs, managing director de Raison Benelux.

3Le conférencier du jour poursuit la discussion avec Benjamin Gersdorff, associate manager chez ID Event.

afterwork networkingafterwork networking

Le ministre-président wallon a abordé les défis à relever par sa Région : ceux de la transition économique, sociale et environnementale.

Elio Di Rupo au Cercle du Lac

5 Pieter De Bisschop, head of private banking à la Deutsche Bank, Emmanuel Dendauw, head of sales BeLux chez Axa Investment Managers, Gerald de Hemptinne, coordinateur de l’ASBL Conservamus, et Olivier Willocx, administrateur délégué de Beci.

1 Eric Van Der Schueren, président du Golf Club Mont Garni, Monique Van den Bulcke, gérante de Permisdentreprendre, et Didier Woitrin, managing director de Neos.

3 Eric Gosselain, manager Wallonie pour Profex et DLV, Jean-Claude Duchaine, gérant de Vitrerie Duchaine, Smail Abdelali,

unit sales manager chez Proximus, et Luc Tondreau, conseiller d’entreprises indépendant.

Le Conservatoire royal de Bruxelles a accueilli la réception de Nouvel An des alumni de Solvay Schools qui regroupe les diplômés de l’ULB et de la VUB.

Solvay Schools Alumni

7 Pierre-Stéphane Michaux, food & beverage manager au Cercle Du Lac, et Xavier Lepot, administrateur délégué d’xFive.

1 Benjamin Cantillon, principle restructuring manager chez Belfius, Marianne Fraeys, consultant-partner chez Fashion & Luxury Selection, Isabelle Langlois-Loris, consultante chez Egon Zehnder et présidente de Solvay Schools Alumni, et Marc Chamut, ancien président de l’AJP qui vient de nous quitter.

1 Sylvie Wodon et Raphaël Pieters, respectivement directrice générale et coprésident du Cercle du Lac, entourent Elio Di Rupo.

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Le CEO de la plateforme en ligne de financement des PME Look&Fin a présenté et expliqué son business aux membres du cercle d’affaires ucclois.

7 Alexandre Thys, chercheur à la VUB, Jean-Paul Bissen, managing partner Benelux chez Fitch Bennett Partners, Pierre-Hugues Bonnefoy, partner chez Deloitte Belgium, et Vesna Wauters, CFO de Pierre Marcolini Chocolatier.

7 Kevin Palombo, gérant de Happy Desk, et Julie Stas, brand & event manager chez Laurent-Perrier.

3 Théodore de Ville de Goyet et Santiago Torres, cofondateurs de W-Project.

1 Vincent De Wulf, partner chez CdP Partners, en compagnie de Pierre-Alain Scharff, senior consultant chez Ad lib.

1 Alexis Lebedoff, country director de Facebook Belgium, Frédéric Lévy Morelle, John-Alexander Bogaerts, directeur du B19, et Pierre Hermant, CEO de Finance & Invest.Brussels.

3Walter Gelens, CEO de BABM et partner chez Akkanto, Christophe Segaert, vice president consumer market chez

VOO, Gregorio Matias, managing partner chez MCG, et Noémie de Crombrugghe, sales executive

corporate & MICE chez Martin’s Hotels.

Frédéric Lévy Morelle au B19 Brussels

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afterwork auto

AUDI RS Q3 & RS Q3 SPORTBACK PEUGEOT HYBRIDES «PLUG-IN»

LES LIONNES BRANCHÉES

Il y a de l’électricité dans l’air

sur le marché automobile et

l’hybride plug-in (à batterie

rechargeable sur une prise)

a en particulier le vent en

poupe, grâce à son mode élec‑

trique étendu, qui permet de

diminuer fortement les émis‑

sions de CO2. Une nécessité

pour répondre aux objectifs

imposés par l’Union euro‑

péenne. Peugeot s’y met aussi

cette année, avec les 3008 et

508 hybrides rechargeables.

La 508 hybride associe un 1.6

turbo à essence et un moteur

électrique de 110 ch, pour une

puissance combinée de

225 ch. La 3008 hybride est

proposée en deux versions :

simple traction (même tech‑

nique que la 508) ou Hybrid4

à quatre roues motrices

(1.6 turbo plus poussé et deux

moteurs électriques de 110 ch

chacun, portant la puissance

combinée à 300 ch). Peugeot

annonce une autonomie en

mode électrique d’environ

40 km pour les 508 et 3008

traction avant, et de 50 km

pour la 3008 Hybrid4 ; des

chiffres basés sur la norme

WLTP proche de la réalité.

Le mode électrique est actif

jusqu’à 135 km/h. Les tarifs

débutent à 44.580 euros

(3008 HYBRID 225 ch),

46.450 euros (508 HYBRID

berline 225 ch), 48.250 euros

(508 HYBRID break 225 ch)

et 52.680 euros (3008

HYBRID4 de 300 ch). Selon le

modèle, la déductibilité fiscale

pour les indépendants varie

entre 96,73 et 100%.z O.M.

Ski express…

échappement, tout en poussant très fort jusqu’à la zone rouge fixée à 7.000 tr/min. La boîte DSG à double embrayage et sept rapports marque bien le rythme et la cavalerie passe bien sûr par

les quatre roues (quattro).Pour cette prise en mains,

nous avons fait danser le RS Q3 sur un lac gelé. Une aventure en terrain glissant qui nous a prouvé l’agilité et la grande effi-cacité de ce SUV en situation critique. De quoi constater que le RS Q3 met la sportivité entre toutes les mains et l’associe à un bon confort d’utilisation au quo-tidien. D’autant qu’il ne perd aucune qualité fonctionnelle des classiques Q3 (habitabilité et volume de coffre préservés). Le RSQ3 s’adresse donc aux pères de famille énergiques, en parti-culier les amateurs de glisse hivernale. Un engin idéal pour filer bien chargé vers et sur les pistes enneigées. Reste que le prix d’achat est très élevé et que la consommation de « sans plomb» peut atteindre des som-mets. Mais ça, on s’y attendait…

z OLIVIER MALOTEAUX

Le Q3, on le connaît, c’est le SUV compact d’Audi, concurrent des BMW X1/X2 et Mercedes GLA. Et le Q3 Sportback, c’est son dérivé au pavillon arrière rabaissé,

façon coupé haut sur pattes. Ces Q3 passent maintenant à la vitesse supérieure, avec leur version sportive RS Q3. D’em-blée, on remarque leur carros-serie bodybuildée et leurs voies élargies ; le tout posé sur de grosses jantes de 20 ou 21 pouces. Traitement sportif à bord également : le conducteur s’assied dans des baquets avant enveloppants recouverts de cuir/Alcantara et prend en mains un volant sport à fond plat. Le châssis est rabaissé et raffermi, tandis que les freins sont plus costauds.

Mais la perle se trouve sous le capot, où se niche le fameux moteur 2.5 litres turbo à 5 cylindres, auréolé à neuf reprises du titre de «Meilleur moteur de l’année » par la presse spéciali-sée. Peaufiné au fil du temps, ce bloc développe ici 400 ch et chante sa joie à travers un double

MOTEUR5 cyl. en ligne, essence, turbo,

2.480 cm3 / 400 ch (294 kW) / 480 Nm

PERFORMANCESvitesse maxi : 280 km/h;

0‑100 km/h en 4,5 s ; consommation (essai) :

de 11 à 18 l/100km, rejets CO

2: 202 g/km (NEDC)

PRIX63.770 euros (RS Q3)

65.270 euros (Sportback)

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5 cylindres de feu (performances, caractère), tenue de route agile et facile, SUV fonctionnel

Tarif élevé, options chères, consommation à surveiller, direction un peu légère

afterwork resto

SOPHIE & NICOLAS

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Jolie table au bord de l’OurtheLE LOCAL

TABLE ZÉRO DÉCHET

Ouvert fin 2017 par Laura Perahia et Aubane Verger dans un esprit

no waste (suivant la philosophie du génial Silo, à Londres), Le Local continue son petit bon‑homme de chemin sans ses deux fondatrices, parties en France. Mais la philosophie n’a pas changé: on mise toujours sur l’upcycling pour la déco avec, par exemple, d’anciennes tables du Parlement européen agrémen‑tées de pieds trouvés aux Petits Riens et sur des assiettes mettant en valeur des produits de saison et locaux (beaucoup viennent de Bruxelles ou de sa région), mais surtout une minimisation du volume de déchets. De quoi valoir à cette jolie cantine ixel‑loise une certification de restau‑rant «neutre en CO

2».

La démarche séduit et, le soir, quand la carte se fait plus travail‑lée (le midi, on reste sur une for‑mule rapide à 16‑18 euros), mieux vaut réserver. C’est qu’à 34 euros le menu trois services (+ 14 euros pour deux verres de vin), les prix restent doux. Et s’il y a à boireet à manger (les propositions végé sont très décevantes et les entrées manquent d’allant), le nouveau chef danois sort quelques jolies assiettes. Comme ce morceau de poitrine de porc fondant servi avec des légumes de saison et une sauce anisée. Ou ce merlu rôti, posé sur un bon risotto de petit épeautre aux chicons grillés, avec une sauce au curry. Tandis que le repas se finit sur une belle assiette de fro‑mages belges de chez Saint Octave ou une poire pochée et granité à la verveine. z H.H.

51 rue de la Longue Haie, 1000

Bruxelles. Fermé le dimanche,

le lundi et le mardi soir.

Rens. : www.lelocalbxl.be

ou 026476803.


H.H

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retombe un peu face à des entrées très joliment dressées, créatives, mais qui manquent de fran-chise et de longueur. Que ce soit le foie gras et chowder d’anguille fumée (26 euros à la carte) ou la Saint-Jacques d’Erquy (26 euros), juste snac-kée et servie avec une salade de lentilles que l’on aurait aimée relevée d’une touche de vinaigre.

Le chef sort par contre de très beaux plats. Comme ce filet de skrei proposé avec une décli-naison de céleri-rave et un bouillon de queue de bœuf (24 euros en entrée, 28 en plat). Tandis que le veau (28 euros), servi rosé, est franchement gourmand avec sa purée de pomme de terre fumée, son bon jus de cuisson et les repousses de chou de Bruxelles et de kale en direct du jardin.

Puisqu’on est si bien en Wallonie, on y reste pour la généreuse assiette de fro-mages au lait cru (10 euros) servis à parfaite température et bien choisis. On y découvre notam-ment, à côté du classique Herve du Vieux Moulin de chez Made-leine, du Bernister fleuri ou du Valèt de Waimes. On reste en pro-vince de Liège avec le chocolat Benoît Nihant (11 euros) décliné en belles textures avec un sorbet aux baies d’argousier. Un beau dessert pas trop sucré, avec une belle acidité qui donne des envies de revenez-y! z HUBERT HEYRENDT

Le temps semble s’être arrêté chez Sophie & Nicolas. Situé dans une jolie chaumière de pierres posée juste en face de l’Ourthe, au débit agité, ce petit restaurant séduit

avant même que l’on y pénètre. Une fois la porte poussée, l’impression chaleureuse se confirme. On est accueilli avec le sourire par Sophie, la maîtresse de maison, avant de prendre place dans l’une des deux petites salles à la déco hétéroclite, ravi de se réchauffer à la belle flambée. Au-dessus de la cheminée, une impressionnante collection de montres à gous-set attire l’attention. Pourtant, ici, on est loin d’être pressé... Au contraire, on a envie de prendre son temps pour profiter de la cuisine bistronomique de Nicolas, déclinée en menus trois-cinq-sept services (40-57-72 euros). A accompagner d’une sélec-tion de vins (+ 20-25-30 euros) ou d’une bonne bouteille. A la carte, essentiellement française, on déniche un excellent Sankt Laurent 2018, tout en élégance, de Rosi Schuster, dans le Bürgenland autri-chien (42 euros).

Après des mises en bouche tra-vaillées (dont on retient un petit chou farci d’une maquée au raifort et aux premières herbes sauvages ou une décadente brochette de lard et sabayon moutardé), la tension

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ADRESSE79 rue de Fairon, 4180 HamoirTél. : 043847292www.sophieetnicolas.beFermé le mardi, mercredi et jeudi midi

Cuisine : bistronomique

Cadre : chaleureux

Cave : française

Terrasse : non

Parking : non


• Jusqu’au 14 mars, le Théâtre de Liège s’investit dans le Festival Atlas Of Transitions,

exploration des nouvelles options de l’Europe multiculturelle dans différentes formes de théâtre, expos, rencontres et ateliers. www.theatredeliege.be

• Le S.M.A.K. de Gand invite jusqu’au 31 mai à une expo de Kris Martin, Courtraisien qui utilise des objets parfois anodins pour évoquer des concepts qui ne le sont pas forcément. www.smak.be

• The Brussels Design Market

s’installe les 14 et 15 mars à Tour & Taxis. Se présentant comme le plus grand marché du genre en Europe, il devrait attirer tous les amateurs de vintage. Soit du mobilier, des luminaires et des objets décoratifs du 20e siècle présentés par une centaine de marchands internationaux. www.designmarket.be

• Ce 17 mars, le W: Halll de Woluwe-Saint-Pierre présente un spectacle intéressant et original dans lequel le chanteur soul, rappeur et «beatboxer» Sly Johnson revisite l’œuvre de Boris Vian, génial inventeur de mots et d’images né il y a tout juste 100ans. www.whalll.be

• Les week-ends du 14 au 29 mars, le festival BANAD propose à nouveau son exploration du patrimoine Art nouveau et Art déco bruxellois via des lieux pour la plupart généralement fermés au public. L’événement inclut aussi expos et conférences multiples. www.banad.brussels/fr/

• Le retour théâtral de l’auteure Myriam Leroy s’effectue du 12 mars au 16 avril, dans son antre habituel, le Théâtre de la Toison d’or. Au programme: «ADN»,pièce consacrée à la procréation médicalement assistée. Un sujet plus que sérieux sortant des habituelles comédies présentées dans ce lieu. www.ttotheatre.com

afterwork sortir

François Empain était un collectionneur passionné, dont les œuvres autour de la folie font l’objet d’une importante vente parisienne ce 25 mars.

VENTE AUX ENCHÈRES

Les anciennes folies d’Empain

Pages réalisées par Philippe Cornet

l’intérêt d’Erasme pour le sujet de la folie, les déviances plus ou moins figuratives vont prendre différentes formes. Comme dans les scènes de réjouissances de la peinture flamande des années 1600‑1700 jusqu’au romantisme et ses tourments deux siècles plus tard. Homme de loi, de droit et d’industrie, Empain a été fasciné par ce qui interrogeait alors le spectateur et amateur d’art sur sa propre folie et les frontières floues entre raison et déraison. Parmi les objets les plus précieux de la collection Empain mis en vente, Le roi boit, une huile sur panneau de chêne signée Pieter Brueghel le Jeune, le fils de Pieter l’Ancien, estimée entre 400.000 et 600.000 euros. Ou encore une pièce plus modeste rayon prix: une toile provenant de l’atelier de Jacob Jordaens, peintre et graveur flamand du 16e siècle, dont la valeur est située dans une fourchette de 60.000 à 80.000 euros. Sans obligation d’achat: le spectacle sera aussi dans la salle. zExposition du 21 au 24 mars à Artcurial,

7 rond-point des Champs-Elysées, 75.008 Paris.

Vente au même endroit le 25 mars à 19 heures.

www.artcurial.com

Al’occasion du Salon du dessin de Paris, la vente tenue chez Artcurial en cette fin mars comprend divers lots autour des Maîtres Anciens du 19e siècle,

dont un ensemble de dessins d’une collectionneuse bruxelloise. Soit plus de 200 œuvres dont une rare feuille de Polidoro da Caravaggio et une terre cuite de Bartholdi. Mais c’est bien le nom Empain qui fait l’événement. Pas celui porté par Edouard‑Jean (1937‑2018) mais bien par son grand‑oncle François (1862‑1935). Ce financier et homme politique belge, officiellement prénommé Louis François Joseph, fut sénateur de 1913 à 1920 mais restera sans doute davantage dans l’histoire comme collectionneur acharné dont Artcurial met en vente une dizaine de lots ayant pour thème l’éloge de la folie. Ce qui touche François Empain, c’est précisément les déviances –«monomanes, fous, danseurs frénétiques, buveurs, animaux au comportement énigmatique»– qui s’emparent des arts à la charnière des 15e et 16e siècle. Particulièrement aux Pays‑Bas et en Allemagne où, dans la foulée de

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PG

« Le roi des boissons », Pieter Brueghel le Jeune.

Pour fêter ses 125ans, la Fédération des entre-

prises de Belgique, vieille dame très digne, fait

un pari visuel plutôt inattendu et osé, celui du

photographe Thierry Dubrunfaut. Né en 1955,

ce Tournaisien d’origine vivant entre Paris et

Bruxelles s’intéresse depuis une décennie aux

structures industrielles et architecturales. Loin

de proposer des images réalistes ou narra-

tives, ou des plans conventionnels

d’usines et de travailleurs, Dubrunfaut

utilise ces lieux comme matériau brut,

géométrique et volontiers abstrait.

Celui qui a d’abord fait ses armes

dans la mode et la publicité, collabo-

rant à Vogue ou Elle, trouve dans ce

sujet autant de ressources gra-

phiques. Il floute, superpose les

cadres, magnifie les couleurs et les

détourne pour aboutir à des proposi-

tions le plus souvent originales et

déconcertantes. S’installe alors un jeu

pour tenter d’identifier dans ces images de

tourbillons, de fractales ou de réverbérations,

les sites ou bâtiments qui les ont inspirées. z

«When Business Meets Art» du 4 mars au 1er

avril à Bozar, du 23 avril au 1er juin aux Ateliers

des FUCaM à Mons et du 29 août au 28

septembre à l’Industriemuseum de Gand,

www.businessmeets.art

Mappa mundi – Contemporary cartographies

est une expo que l’on peut qualifier de

«boghossianesque» parce qu’elle traite des

frontières, déclinées sur les plans géogra-

phiques mais aussi politiques, poétiques

ou utopiques. Ce thème, cher à la fondation

bruxelloise, est ici exploré via la carte du

monde, travaillée par une trentaine d’artistes

allant de ce vieux plaisantin de Marcel

Broodthaers au plus actuel allemand Andreas

Gursky. Quoi de mieux que de décliner la pla-

nète Terre en motifs irrévé-

rencieux, drôles ou simple-

ment hors de toute réalité

objective? La sculpture de

verre de la Libanaise Mona

Hatoum – trônant au pla-

fond de la salle d’entrée –

nous introduit vers la salle

en bord de piscine où l’on ne

peut manquer le volumineux

cube facétieux de l’Indoné-

sien Rudi Mantofani,

comme si la géométrie

taquinait volontairement

l’imaginaire. L’imaginaire :

un ingrédient justement

abondamment présent au premier étage de

l’expo où le commissaire Alfred Pacquement

a proposé au Gantois Wim Delvoye de redé-

corer toute une pièce de son atlas loufoque,

totalement inventé. La carte géographique

y sort de son habituel monde de papier pour

des aventures où bois, métal, vidéo, tapis,

peinture, photo ou puzzle, garantissent des

voyages multiples, avec fun et sans virus. z

Jusqu’au 22 août à la Fondation Boghossian à

Bruxelles, www.boghossianfoundation.be


Cette cinquième

édition emmène une

nouvelle fois la

musique dans

divers lieux de

Tourinnes-la-

Grosse et Nodebais.

Nous avons cette chance d’organiser à proximité de Bruxelles, dans une très belle campagne, un festival qui attire chaque année de plus en plus d’artistes et un public d’environ 2.000 personnes. La formule qui se déroule sur trois week-ends accueille non seulement le public local, mais aussi de nombreux visiteurs extérieurs. Et ce grâce à la qualité et à l’originalité des concerts et des musiciens, tous de très haut niveau.Votre «core business» est le classique mais le Max présente aussi un atelier musical avec le percussionniste brésilien Nyllo Canela ou votre propre relecture, avec vidéos, des «Variations Goldberg».Chaque concert n’est pas pluridisciplinaire, mais il y a une ouverture et des collaborations avec d’autres médiums à partir du moment ou l’inspiration artistique justifie une telle création. Et puis, n’oublions pas le concert à l’aube du 15 mars!Un mot sur l’église Saint-Martin,

autour de laquelle gravite le

festival?

Celle-ci fête son millénaire: c’est notre point d’inspiration pour la programmation, qui va de la musique classique ancienne à la musique moderne. Les vendredis sont plus expérimentaux, comme ce 13 mars, où de jeunes musiciens revisitent le classique via l’impro, le jazz ou les musiques du monde. Je pense que l’art doit continuer à nous élever et à nous rassembler, toujours dans une atmosphère conviviale. zLes week-ends du 13 au 29 mars,

www.maxfestival.be

IMAGES

PHOTOGRAPHIER L’INDUSTRIEquestions à3

ARTS PLASTIQUES

BOGHOSSIAN CARTES EN MAIN

IRINA LANKOVA,

pianiste et directrice

artistique du Max Festival

PG

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OR

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Il faut bien avouer que nous ne connais-sions pas du tout l’Italienne Luce d’Eramo avant d’effleurer la belle cou-verture que Le Tripode offre à son

Détour. Le bandeau, dont la plupart des édi-teurs ont pris l’habitude d’entourer les livres mis en vente, a fait ici son effet : il reprend les propos de la grande Goliarda Sapienza (autrice de l’intemporel Art de la joie) qui qualifi e l’ouvrage de « chef-d’œuvre absolu». Et puisque Sapienza l’a dit, nous avons eu envie de plonger dans ce récit de plus de 400 pages. Verdict : un véritable choc.

Le Détour a été écrit entre 1953 et 1979 par Luce D’Eramo, donc, née à Reims en 1925 et morte en 2001 à Rome. Sa vie a été marquée par la Seconde Guerre mondiale. Elle a 19 ans quand elle s’oppose à son père, dignitaire de la République de Salò, éphémère Etat fasciste instauré par Mussolini après le débarquement allié, et décide de fuguer : « J’ai voulu me mettre à l’épreuve, vérifi er si moi aussi je ferais marche arrière devant le premier obstacle. Je m’essouffl ais comme aujourd’hui à chercher ce qu’il y avait de mieux à faire. (...) J’ai fi ni par comprendre que la seule façon de saisir la vérité entre fascistes et antifascistes – on en racontait tant et tant qu’on ne s’y retrouvait plus – était de juger par moi-même. Or, le mieux, pour me rendre compte, n’était-ce pas d’aller sur les lieux dont on parlait sur tous les tons : les camps nazis ? Alors, le 8 février 1944, j’ai fui de la maison et me suis enga-gée comme simple ouvrière volontaire en Allemagne, avec les portraits de Mussolini et d’Hitler dans mon balluchon, sûre de mon affaire. »

S’arracher de sa condition

Dans le camp de travail qu’elle intègre, elle déclenche un mouvement de grève. Elle est jetée en prison, puis renvoyée au camp où elle fait une tentative de suicide. « Moi, fi lle de fas-cistes notoires, plus que jamais en vue, rapa-triée des Lager (camps de travail, Ndlr) nazis. (...) Comme disait le brigadier, nous autres, on

prenait pas de risques. L’étudiante, elle pou-vait se permettre de jouer les Jeanne d’Arc puisqu’en fi n de compte, elle agissait sur un terrain solide. Avec le père que j’avais, quoi que je fasse, ça serait toujours un luxe. (...) Il fallait que je m’arrache de cette condition qui me collait à la peau. »

Alors, à peine revenue sur le sol italien, elle jette ses papiers et se fait arrêter. Elle est dépor-tée à Dachau. D’où elle s’évade. Pour intégrer d’autres camps, d’autres usines et, fi nalement à Mayence, un hôtel. Là, en tentant d’aider à sortir des victimes de sous les décombres d’une maison après un bombardement, un pan de mur s’écroule sur elle. Mais ce n’est toujours pas la fi n et Luce, paralysée à vie, survivra néan-moins, se mariera, aura un enfant et écrira.

Aller au fond

Il lui faudra 26 ans pour mettre bout à bout les différentes parties que compose Le Détour.

A quoi lui sert-il, ce livre ? « Faire œuvre utile » en racontant « les évadés, trois millions au moins qui circu-laient dans le Troisième Reich » ? Pas un livre, dit-elle, « n’était l’œuvre d’un ouvrier, d’un évadé ou de quelqu’un qui s’était trouvé à découvert ». Mais, bien au-delà du témoignage déjà exceptionnel en soi des faits de la guerre et des discrimi-nations sous-jacentes, ce qui fascine, c’est le chemin de Luce d’Eramo : pas tant un détour, mais une archéolo-gie des souvenirs. Ce qu’in-

terroge l’écrivaine est d’une actualité boule-versante : comment s’ausculter, comment jeter tous les oripeaux de la complaisance vis-à-vis de soi, comment déconstruire les travestisse-ments de sa propre mémoire pour affronter son histoire ? La quête de Luce d’Eramo est d’une puissance, d’une sensibilité et d’un cou-rage rare. Un chef-d’œuvre d’utilité publique. z CHARLINE CAUCHIE

Luce d’Eramo, « Le Détour », Le Tripode,

440 pages, 25 euros.

RÉCIT

Un immense ouvrage sur les camps et la mŽmoire

afterwork livres

PG

« La lâcheté m’a toujours dégoûtée. »

POÉSIE

JOURNAL DE GESTES

En cette année 2020, l’auteur

d’origine hainuyère (Mons)

Carl Norac est devenu notre

Poète National/Dichter des

Vaderlands pour deux ans.

Ce titre, déjà porté avant lui par

Charles Ducal, Laurence Vielle

et Els Moors, lui confi e la belle

et grande responsabilité de pro-

mouvoir la poésie belge à travers

tout le pays et au-delà. L’occa-

sion aussi de (re)découvrir

Carl Norac et ses grands textes,

primés à de très nombreuses

reprises et traduits dans le

monde entier. En 20 ans de car-

rière, cet auteur qui refuse les

catégorisations inutiles entre lit-

térature jeunesse et littérature

« pour adultes » a écrit plus de

80 livres de contes ou de poésie,

traduits à ce jour en 47 langues,

dont le best-seller Les mots doux

avec Claude K. Dubois. Alors

que les éditions suisses La joie

de lire viennent de faire paraître

Vent d’hiver, des « petites histoires

pour réchauffer les jours de

froids » avec Gerda Dendooven

à l’illustration, les éditions belges

Maelström lui consacrent un

bookleg (un livre à petit prix)

dont voici un extrait pour embel-

lir votre journée : Ç On me dit que

nous vivons en pure perte, que

nous voyageons sans but, que

les serments d’amour amonce-

lés ouvrent leurs mots à la pous-

sière, que l’ivresse du vin dure un

seul instant. Je ne réplique rien

à ces prétendues vérités. (...) Je

ne sais pas si la nuit est bonne, si

le jour est profi table, si les pen-

sées des morts et les conseils

des vivants écorchent les nuages

au-dessus de moi, mais je m’en

vais. Rien de ce que je connais ou

qui naquit en silence ne me quit-

tera si j’avance ». z C.C.

Carl Norac, « Journal de gestes », Maelström,

55 pages, 3 euros.

portraits de Mussolini et d’Hitler dans mon terroge l’écrivaine est d’une actualité boule-

PG

L’ITALIEN N’A PLUS RÉUSSI UN TOP 10 DEPUIS UN AN

Rien ne va plus pour Francesco Molinari

RE

UT

ER

S

afterwork golf

RYDER CUP

AZINGER FAIT

GRIMPER LA TENSIONA six mois de la Ryder Cup, la tension monte! Devenu consultant sur NBC, l’ancien capitaine américain Paul Azinger (photo) a déterré la hache de guerre en s’interro-geant ouvertement sur la valeur sportive de l’European Tour. Il a même ironisé sur les perfor-mances des Anglais Tommy Fleetwood et Lee Westwood. Pour rappel, le premier n’a pas encore réussi à s’imposer sur le PGA Tour et, à 46ans, le second n’a soulevé que deux trophées aux Etats-Unis.«Gagner sur le circuit européen est une chose, s’imposer sur le PGA Tour, c’est autre chose. Et c’est là que ça se passe», a-t-il com-menté. La réplique ne s’est pas fait attendre. «Au mieux, Azinger est un ignare, au pire un arrogant. Rendez-vous en septembre», a tweeté le Danois Thomas Bjorn, capitaine de l’équipe européenne lors de la dernière Ryder Cup.Nul ne conteste, bien sûr, le niveau supérieur du circuit américain qui réunit, tout au long de l’année, les meilleurs joueurs du monde. Mais il n’était peut-être pas néces-saire de se moquer ainsi de deux des champions les plus emblématiques de l’équipe européenne. D’autant que le palmarès récent de la Ryder Cup ne plaide pas dans son sens. Lors des 10 dernières éditions, l’Europe s’est imposée à sept reprises. En attendant, quelque chose nous dit que l’édition de 2020, qui aura lieu sur le parcours de Whistling Straits (Wisconsin) du 25 au 27 septembre, sera particu-

lièrement animée! z M.T.

Mais qu’arrive-t-il à Francesco Molinari ? En 2018, le champion italien avait éclaboussé

le millésime de toute sa classe. Il s’était offert le premier Grand Chelem de sa carrière lors du British Open et avait été élevé au rang de héros lors de la Ryder Cup au Golf National de Paris où il avait apporté cinq points à l’équipe européenne. Dans la foulée, voici juste un an, il avait remporté l’Arnold Palmer Invitational sur le PGA Tour. A l’époque, rien ne résis-tait à son jeu de métronome et à ses approches millimétrées. Au sommet de son art, on le pensait même carrément lancé vers le trône de numéro un mondial.

C’est lors du Masters d’Augusta, en 2019, que la belle mécanique de La Macchina(c’est son surnom) s’est subite-ment grippée. Plus précisément sur le trou n°12, ce petit par 3 ceinturé par l’eau et les bun-kers. En tête du tournoi et à la lutte avec Tiger Woods, il mini-misa l’impact du vent. Au lieu de tomber sur le green, sa balle termina sa course dans l’étang.

Deux trous plus tard, débous-solé, il concédait un deuxième double bogey, laissant la vic-toire au « Tigre ». A l’analyse, Francesco Molinari ne s’est jamais remis de cette mésaven-ture. Exactement comme Jordan Spieth, dans des cir-constances analogues, en 2016. Un peu comme si la pression si particulière du Masters pouvait dégager un parfum toxique!

Les chiffres sont implacables. Depuis un an, l’Italien n’a plus

gagné le moindre tournoi. Ni sur l’European Tour, ni sur le PGA Tour. Il n’a même pas ter-miné une seule fois dans le top 10. Une vraie descente aux enfers, symbolisée par des sta-tistiques très moyennes dans ses traditionnels points forts : les greens en régulation et le putting. «Il est clair que, men-talement, l’épisode d’Augusta a eu des conséquences émotion-

nelles. J’étais sur un petit nuage les mois précédents. Et là, sou-dain, quelque chose a changé», résume Molinari.

C’est ce qu’on appelle, sans doute, le burn-out des greens. Au plus haut niveau, le golf ne pardonne rien. Et il suffit d’un petit grain de sable pour désta-biliser les meilleurs swings. Dans l’absolu, le champion turi-nois a conservé tout son talent. Mais il a perdu la confiance. Entre deux coups, il broie du noir et se pose mille questions. Et la spirale devient infernale. Un moment n°5 mondial, il ne fait désormais plus partie du top 25. Et il n’a même pas défendu son titre, la semaine dernière, à l’Arnold Palmer Invitational, officiellement pour des dou-leurs au dos. Dur, dur.

Heureusement, en golf, tout peut aller très vite dans les deux sens. «Je suis conscient qu’une carrière est faite de hauts et de bas. Les défaites font partie intégrante du sport. Il faut les accepter et en tirer profit ensuite», rappelle-t-il, le regard tourné vers l’avenir. Le Masters 2020 est programmé dans un mois. z MIGUEL TASSO

« Les défaites font partie intégrante du sport. Il faut les accepter et en tirer profit ensuite. »


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Francesco Molinari et Tiger

Woods lors du dernier tour

du Masters 2019.

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Kinepolis Business

Conférence, atelier ou avant-première : il suffit de le demander et l’équipe de Kinepolis Business se charge de tout. Kinepolis dispose non seulement de salles de cinéma bien équipées, mais aussi de nombreux espaces polyvalents qui peuvent être entièrement aménagés en fonction de vos souhaits. Vous craignez que cette infrastructure ne vise que les évènements réunissant un nombre impressionnant d’invités ? Sachez que nous proposons désormais une nouvelle offre intéressante sur mesure pour les petits groupes. Et évidemment, avec le même accompagnement et le même encadrement professionnel !

Organiser un événement : pourquoi choisir Kinepolis ?Un lieu approprié est le point de départ d’un événement réussi. Chez Kinepolis, nous proposons toutefois bien plus que des salles de ciné-ma et espaces polyvalents. Voici les atouts majeurs :- Nos 11 cinémas, disséminés dans tout le pays, sont faciles d’accès

en voiture ou avec les transports en commun.- Nous disposons d’équipements audiovisuels de pointe pour mettre

en évidence votre événement.- Vous ferez l’expérience de prouesses technologiques telles que le

streaming en direct d’une présentation d’un orateur étranger se trouvant à l’autre bout du monde.

- Nous offrons le mix parfait entre business et plaisir grâce aux déli-cieuses possibilités de catering et aux formules de divertissement.

- Notre équipe B2B enthousiaste offre un encadrement profession-

nel et met avec plaisir son expérience à votre disposition.

En général, Kinepolis est associé à « cinéma ». Un film fait également partie des possibilités pour votre événement, qu’il s’agisse d’une avant-première ou d’une séance privée. Éventuellement agrémentée d’une technologie de pointe comme le 4DX, l’Imax ou le ScreenX.

Vous souhaitez clôturer votre séminaire par une belle réception ? Vous préférez démarrer une journée d’ateliers avec un petit-déjeuner revigorant ? Notre partenaire, J&M Catering, établira avec plaisir une offre sur mesure pour vous.

Morning Sessions : un événement sur mesure pour les petits groupesLa recherche d’un lieu approprié pour un événement destiné à un petit groupe (brainstorming, réunion ou atelier, par exemple) vous conduit généralement à des salles et sites évènementiels modestes. Mais une salle de cinéma fait également partie des possibilités.

Il est désormais possible de louer une salle de cinéma, les jours de la semaine de 9 à 13 heures, pour des événements de petite taille (brainstorming, réunion, présentation ou atelier) réunissant 15 à 60

personnes. Ces Morning Sessions sont proposées selon 3 formules, avec ou sans petit-déjeuner, moyennant un prix forfaitaire par per-sonne : • Basic : 15 € par personne (bouteille d’eau pendant votre réunion)• Standard : 22 € par personne (petit-déjeuner standard et bouteille

d’eau, café et jus d’orange pendant votre réunion)• Luxe: 29,50 € par personne (petit-déjeuner luxe avec un verre de mous-

seux et bouteille d’eau, café et jus d’orange pendant votre réunion) Chaque formule comprend également: une salle de cinéma confor-table, la connexion du système de projection, réception, signalisation, le wifi et un cadeau Kinepolis pour tous les invités. Vous savez donc dès le départ à quoi vous attendre et évitez les mauvaises surprises.

Petits groupes

à 60 personnes

Option de

petit-déjeuner

Salle de

projection

confortable

Prix fixe

20DOLLARS

Selon Golman Sachs, le prix

plancher que pourrait

atteindre prochainement le baril de brut.

OR NOIR

L’économie chinoise connaît un coup d’arrêt, les Bourses tan-guent (le Bel 20 a vécu lundi der-nier sa pire séance depuis octobre 2008), les taux s’effondrent. Le coronavirus fait de nombreuses victimes mais, sur les marchés, le pétrole est sans aucun doute la principale. Le 9 mars, il plongeait de plus de 20% sous 35 dollars le baril, soit moins de la moitié des 71,75 dollars atteints début jan-vier après le raid américain visant le général iranien Qassem Soleimani.Comment expliquer une telle dégringolade ? La première cause n’est pas le Covid-19 mais un

déséquilibre latent entre l’offre et la demande. Depuis 2016, l’Opep tente de rééquilibrer le marché en réduisant sa produc-tion, rejointe par plusieurs alliés, dont la Russie en 2017.Ce qui ne devait être que tempo-raire est devenu pérenne. Le coronavirus a encore accentué le déséquilibre. L’Opep voulait une réduction supplémentaire de 1,5 million de barils par jour de la production, Moscou a refusé. Riyad a lancé une guerre des prix. Comme en 1985, quand l’Arabie saoudite, lasse de sup-porter l’essentiel des efforts, avait fi ni par inonder le marché

après avoir réduit sa production de 65%. Le pays dispose d’un argument de poids : son pétrole est le meilleur marché du monde. Chaque baril ne lui coûte que 2,8 dollars à produire.Dans cette guerre qui ne fait que commencer, l’or noir risque fort d’encore perdre de son éclat. Goldman Sachs annonce déjà qu’il chutera à 20 dollars, ce qui serait le plus bas depuis 2002. L’impact pourrait donc être dura-ble. Une bonne nouvelle pour les consommateurs, beaucoup moins pour l’importante industrie (para)pétrolière.

z CÉDRIC BOITTE

moneytalkBE

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Le pétrole, principale victime (économique) du coronavirus


moneytalk actionnaires

ASSEMBLÉES GÉNÉRALES

En ce début de saison des assemblées générales,

la question est sur toutes les lèvres : combien d’entreprises

introduiront le droit de vote double qui est désormais

permis par le nouveau code des sociétés ? JASPER VEKEMAN

Le nouveau code des sociétés en vigueur en Belgique depuis l’an dernier prévoit la possibilité, pour les sociétés cotées en Bourse, de doter certains actionnaires d’un droit de vote double,

dit «de loyauté», lors des assemblées générales. Comme son nom l’indique, ce droit accorde une voix supplémentaire par action aux actionnaires. A condition de remplir certaines conditions : ils doivent être actionnaires depuis deux ans au moins sans interruption et les actions doivent être enregistrées à leur nom durant cette période.

« Cette année sera celle de la vérité : nous verrons qui a besoin du droit de vote double et qui a manœuvré pour l’instaurer », prévient Bernard Thuysbaert, managing partner de Deminor, bureau de consultance pour les actionnaires opposés à l’introduction des « actions loyauté » dans les entreprises cotées en Bourse. Les grands investisseurs dénoncent en effet une schizophrénie régulatrice : « On nous demande de veiller à la bonne gouvernance des entreprises mais

le droit de vote double produit l’effet exactement inverse».

L’introduction du droit de vote double suppose la modification des statuts de l’entreprise, ce qui nécessite la tenue d’une assemblée générale extraordinaire. Les entreprises l’organisent généralement dans le prolongement d’une assemblée générale ordinaire, ce qui sera le cas de bon nombre d’entreprises dans les prochains mois.

A moins d’avoir une boule de cristal, impossible de savoir combien d’entreprises adopteront le nouveau régime. « Mystère », lance Robbert Gerritsen, directeur d’Institutional Shareholder Services (ISS) en Belgique, cabinet de conseil concernant le vote des actionnaires. «La nouvelle législation a suscité moult débats mais c’est le silence depuis quelques mois.»

Les pionnièresTrois entreprises cotées en Bourse ont

adopté le droit de vote double l’an dernier. A savoir : le groupe de mode FNG, l’entreprise biotech Celyad et le groupe

chimique Tessenderlo. Picanol, le fabricant de métiers à tisser, a lui aussi annoncé récemment son intention de modifier ses statuts en ce sens. L’approb a t i o n n ’ e s t q u ’ u n e f o r m a l i t é car l’entreprise appartient à plus de 90% à Luc Tack qui tire déjà les ficelles de Tessenderlo.

«Pourquoi quelqu’un qui contrôle déjà tout prendraitil pareille mesure? s’interroge toutefois Robbert Gerritsen. Sûrement pas pour défendre les intérêts des actionnaires minoritaires! La loi cherche à encourager l’actionnariat à long terme... mais si elle a pour effet de renforcer le pouvoir d’un grand actionnaire comme Luc Tack, c’est raté.»

Renforcer l’ancrage?Selon un des principaux arguments

avancés par les défenseurs, le vote supplémentaire récompense les actionnaires loyaux. Ces actions « de loyauté » sont censées compenser le courttermisme de la Bourse. «Mais les investisseurs institutionnels comme les fonds de pension visent généralement le long terme et


Quelles entreprises vont adopter le vote « de loyauté » ?

ce droit de vote double pourrait les effrayer», objecte Bernard Thuysbaert.

Autre argument souvent cité : le droit de vote double permet d’éviter que des entreprises ne tombent aux mains d’étrangers et a pour but de renforcer l’ancrage belge de nos entreprises. «L’an-crage est déjà une réalité en Belgique, estime cependant Robbert Gerritsen. Dans de nombreuses entreprises, les familles contrôlent 30% des actions et ont de facto leur mot à dire.»

D’après une étude d’ISS sur les votes aux assemblées d’actionnaires en Belgique, dans la plupart des cas, les actionnaires de référence représentent déjà plus de 50% du capital présent. « En général, 60% du capital est présent en Belgique, précise Robbert Gerritsen en se basant sur l’étude. Autrement dit, les actionnaires de référence contrôlent déjà l’assemblée dans la pratique.»

« Les actions ‘de loyauté’ profitent non pas aux actionnaires minoritaires visant le long terme mais aux actionnaires de référence, ajoute le directeur d’ISS. Une cotation en Bourse équivaut à un recours

galité entre actionnaires. » La création de deux catégories d’actions, certaines assorties d’un droit de vote unique, d’autres d’un droit de vote double, constitue un réel problème aux yeux de Thuysbaert. « Une étude empirique montre qu’à terme, elles n’auront pas la même valeur.» Il critique aussi le fait que seule l’entreprise a un droit de regard sur le registre des actions nominatives. D’où le manque de transparence quant à qui détient combien de droits de vote et, par conséquent, quant aux rapports de force entre actionnaires.

Deminor s’oppose également à la loi parce que la modification des statuts ne requiert qu’une majorité des deux tiers du capital présent à l’assemblée. «Au lieu d’une majorité des trois quarts comme pour une modification des statuts habi-tuelle », constate Bernard Thuysbaert. A en croire ce dernier, la barre a été volontairement placée plus bas.

«Schizophrénie régulatrice»Le droit de vote double met un terme

au vieux principe « 1 action = 1 voix».

au capital public. Toute la question est donc de savoir si une entrée en Bourse

se justifie dans le cas d’entrepreneurs qui ne veulent rien lâcher de leur pou-voir décisionnel. »

Inégalité entre actionnairesLes groupes d’intérêt Deminor et ISS

ont d’autres raisons de s’opposer à la nouvelle disposition. « Pour les acteurs institutionnels, les objections pratiques sont légion, précise Robbert Gerritsen. Par exemple, leur mandat ne permet pas toujours d’enregistrer les actions à leur nom en raison des critères de liquidité. Dans les faits, on peut donc parler d’iné-


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Le droit de vote double permet d’éviter que des entreprises ne tombent aux mains d’étrangers et a pour but de renforcer l’ancrage belge de nos entreprises.

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Et donc au traitement égalitaire des actionnaires. « Nos clients attachent de l’importance au principe du droit de vote égal à la contribution au capital », clame Robbert Gerritsen qui précise, dans la foulée, que ce principe fait l’ob-jet d’un consensus international en matière de bonne gouvernance (lire l’encadré « Le droit de vote double est-il compatible avec la bonne gouver-nance ? »).

Ailleurs dans le monde

Il pointe également une contradic-tion. « Les actionnaires sont encoura-gés à assumer leur rôle d’investisseur responsable, soucieux de la bonne gou-vernance des entreprises. Or, le droit de vote double a l’effet inverse. Internatio-nal Corporate Governance Network (ICGN), l’association des investisseurs

institutionnels, parle de schizophrénie régulatrice. »

La Belgique n’est pas le seul pays à bafouer ce sacro-saint principe. Aux Etats-Unis, la plupart des entreprises de technologie pratiquent les actions à droit de vote variable afin de bétonner le contrôle des fondateurs.

« Le modèle américain est tout sauf un exemple à suivre en matière de dé fen se des actionnaires », déplore Bernard Thuysbaert. Cela dit, le mana-ging partner de Deminor nuance : « Quand Mark Zuckerberg annonce d’entrée de jeu qu’il entend garder le contrôle de Facebook en émettant des actions spé-ciales et que les premiers investisseurs acceptent de jouer le jeu, ça va. Mais museler les actionnaires historiques comme on a l’intention de le faire en Belgique est une tout autre chose. »

Des systèmes similaires existent aussi dans d’autres pays européens. Le droit de vote double belge est la copie conforme du modèle français. Aux Pays-Bas, un récent jugement de justice autorise les entreprises à accorder encore plus de droits de vote. « C’est une des raisons pour lesquelles de nombreuses entre-prises italiennes comme Mediaset, Ferrari et Campari ont installé leur siège à Amsterdam, souligne Robbert Gerritsen. Campari veut pouvoir doter ses actions de 20 votes. Où cela fi nira-t-il ? Cela ressemble farouchement à une course au moins-disant. »

Même pour les représentants des gros investisseurs, le droit de vote double n’est pas une bonne idée. « Certaines entre-prises tiennent compte de ces objections et renoncent à leur projet. D’autres persé-vèrent », conclut Robbert Gerritsen z

moneytalk actionnaires


Lutgart Van den Berghe

est professeure spécialisée

en corporate governance

à l’UGent, à la Vlerick Business

School et directrice de

Guverna, l’institut qui forme

les dirigeants. A ses yeux,

le droit de vote double n’est

pas nécessairement incompa-

tible avec la bonne gouver-

nance. « Les défenseurs atta-

chent trop d’impor tance

aux avantages et les opposants

exa gèrent les inconvé nients,

dit-elle. Tout l’art consiste

à tirer le meilleur des

avanta ges et à bien gérer

les inconvénients. »

Un des avantages des

actions de loyauté

est de stimuler

l’actionnariat à long

terme. « Les day

traders ne bénéfi cient

pas du droit de vote

double puisqu’ils

n’ont pas la vision

à long terme néces-

saire pour résoudre,

notamment, le pro-

blème de durabilité.

La volatilité est leur seul

leitmotiv. » Le droit de vote

double est propice à un meil-

leur contrôle de l’entre prise car

les actionnaires visant le long

terme seront plus regar dants à

la gouver nance. « Il est faux de

croire que le marché contrôle

les entre prises », affi rme

Lutgart Van den Berghe.

L’étude montre par ailleurs

que les constructions pyrami-

dales censées encourager

les actionnaires de référence

à contrôler l’entre prise cons-

tituent un frein pour la

crois sance. Car, comme

ils ne veu lent pas perdre

le contrôle, ils sont réfrac-

taires à toute tentative

de lever des fonds.

« Le droit de vote

double permet

de le faire. »

La professeure

balaye d’un revers

de la main la critique

selon laquelle

les entre prises dont

la famille ne veut pas

perdre de son pou voir

déci sionnel n’ont rien à faire

en Bourse : « Il y a en Bourse

tellement d’entre prises dont

les familles n’y consentiront

jamais. Elles ont fait la démar-

che pour attirer les capitaux

et permettre aux membres

de la famille d’entrer et sortir

à leur guise. Des entreprises

comme UCB et Solvay

ont-elles leur place en Bourse ?

Bien sûr que oui. »

Selon l’universitaire, le principal

inconvénient du droit de vote

double est de possibles abus

de l’actionnaire majoritaire.

« Notez que le risque existe

déjà. Mais avec le droit de vote

double, la possibilité existe

pour des actionnaires

au capital moins important.

L’abus de pouvoir est toujours

un défi pour une entreprise ».

Pour elle, le principe

« 1 action = 1 vote » n’a rien

de sacro-saint. « Dans le

monde anglo-saxon, l’idéal est

un actionnariat très diversifi é

avec un maxi mum de petits

actionnaires. Les scandales

comme Enron et la crise

fi nancière ont montré qu’un

capitalisme aussi ouvert ne

marche pas en termes

de corporate governance.

Les petits actionnaires

n’ont rien à dire dans

l’entreprise, perdent de ce fait

tout intérêt et, par conséquent,

le contrôle de l’entreprise.

Les investisseurs institution-

nels, quant à eux, sont

évidemment opposés au droit

de vote double. Ils veulent

pouvoir entrer et sortir

à tout moment et craignent

que l’actionnaire majoritaire

ne fasse passer ses propres

intérêts avant ceux

de l’entreprise. Le problème

n’est pas propre au droit de

vote double. Il se pose dans

toutes les entreprises ayant

un actionnaire majoritaire. »

Conclusion de Lutgart Van

den Berghe : un relationship

agreement entre l’actionnaire

majoritaire et l’entreprise peut

aider à résoudre le problème.

« Cet accord doit garantir

l’indépendance de la direction

et du conseil d’administration. »

LE DROIT DE VOTE DOUBLE EST-IL COMPATIBLE

AVEC LA BONNE GOUVERNANCE ?

DA

NN

School et directrice de

Guverna, l’institut qui forme

les dirigeants. A ses yeux,

le droit de vote double n’est

pas nécessairement incompa-

tible avec la bonne gouver-

nance. « Les défenseurs atta-

chent trop d’impor tance

aux avantages et les opposants

exa gèrent les inconvé nients,

dit-elle. Tout l’art consiste

à tirer le meilleur des

avanta ges et à bien gérer

les inconvénients. »

Un des avantages des

actions de loyauté

est de stimuler

l’actionnariat à long

terme. « Les day

traders ne bénéfi cient

pas du droit de vote

double puisqu’ils

n’ont pas la vision

à long terme néces-

saire pour résoudre,

notamment, le pro-

blème de durabilité.

les actionnaires visant le long

terme seront plus regar dants à

la gouver nance. « Il est faux de

croire que le marché contrôle

les entre prises », affi rme

Lutgart Van den Berghe.

L’étude montre par ailleurs

que les constructions pyrami-

dales censées encourager

les actionnaires de référence

à contrôler l’entre prise cons-

tituent un frein pour la

crois sance. Car, comme

ils ne veu lent pas perdre

le contrôle, ils sont réfrac-

taires à toute tentative

de lever des fonds.

« Le droit de vote

double permet

de le faire. »

La professeure

balaye d’un revers

de la main la critique

selon laquelle

les entre prises dont

la famille ne veut pas

perdre de son pou voir

jamais. Elles ont fait la démar-

che pour attirer les capitaux

et permettre aux membres

de la famille d’entrer et sortir

à leur guise. Des entreprises

comme UCB et Solvay

ont-elles leur place en Bourse ?

Bien sûr que oui. »

Selon l’universitaire, le principal

inconvénient du droit de vote

double est de possibles abus

de l’actionnaire majoritaire.

« Notez que le risque existe

déjà. Mais avec le droit de vote

double, la possibilité existe

pour des actionnaires

au capital moins important.

L’abus de pouvoir est toujours

un défi pour une entreprise ».

Pour elle, le principe

« 1 action = 1 vote » n’a rien

de sacro-saint. « Dans le

monde anglo-saxon, l’idéal est

un actionnariat très diversifi é

avec un maxi mum de petits

actionnaires. Les scandales

comme Enron et la crise

Les petits actionnaires

n’ont rien à dire dans

l’entreprise, perdent de ce fait

tout intérêt et, par conséquent,

le contrôle de l’entreprise.

Les investisseurs institution-

nels, quant à eux, sont

évidemment opposés au droit

de vote double. Ils veulent

pouvoir entrer et sortir

à tout moment et craignent

que l’actionnaire majoritaire

ne fasse passer ses propres

intérêts avant ceux

de l’entreprise. Le problème

n’est pas propre au droit de

vote double. Il se pose dans

toutes les entreprises ayant

un actionnaire majoritaire. »

Conclusion de Lutgart Van

den Berghe : un relationship

agreement entre l’actionnaire agreement entre l’actionnaire entre l’actionnaire agreement

majoritaire et l’entreprise peut

aider à résoudre le problème.

« Cet accord doit garantir

l’indépendance de la direction

et du conseil d’administration. »

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moneytalk entreprises

CONSEILS POUR LIRE UN RAPPORT ANNUEL

«Comme une carte

de visite »

Voici venir la saison des rapports annuels. Même à l’ère d’Internet et d’une information

surabondante, ces épais documents ont leur utilité, affirment les analystes. « La règle d’or

pour les entreprises, c’est de communiquer ouvertement le mieux possible. »

JASPER VEKEMAN

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«A la saison des rapports annuels, j’ai toujours eu pitié de mon facteur, raconte Guy Sips, directeur research chez KBC Securities. J’étais abonné à tous ces rapports. Et il devait

vraiment être soulagé après être passé chez moi, avec un sac du coup deux fois moins lourd.»

Toutes les sociétés cotées vont à nou-veau publier ce printemps leur rapport annuel, des centaines de pages souvent, avec toutes les informations possibles sur leurs activités. Ces rapports ont, ces derniers temps, quelque peu perdu de leur importance. Avec Internet, les informations nous arrivent bien plus vite et de sources plus nombreuses. «La plupart des rapports annuels ne paraissent qu’en avril ou en mai. Les résultats d’une entreprise sont alors connus depuis longtemps », explique Gert De Mesure, analyste financier indépendant.

Pour certaines entreprises, le rapport annuel est comme un exercice imposé. « On le remarque à la qualité de l’ou-vrage, fait remarquer Guy Sips. On n’y trouve que les informations requises par l’autorité de surveillance et les révi-seurs. » Mais, ajoute-t-il, elles sont plus nombreuses à encore y consacrer pas mal de temps et d’efforts : « Elles y attachent de l’importance comme s’il s’agissait d’une carte de visite».

Même à l’ère d’Internet, le rapport annuel (éventuellement en format numérique) reste l’un des principaux vecteurs de communication entre une

entreprise et ses actionnaires. Gert De Mesure et Guy Sips, analystes chevron-nés, passent en revue les informations qu’il est intéressant d’extraire de ces opus parfois volumineux.

Un récapitulatif de l’évolutionSelon Gert De Mesure, la lecture d’un

rapport annuel doit conduire à une éva-luation de l’avenir. «Mais pour ça, il faut d’abord savoir ce qui s’est passé hier et avant-hier.»

Les rapports annuels donnent une bonne idée de l’évolution suivie par une société. « De nombreuses entreprises donnent un aperçu de leurs chiffres sur le long terme, indique Guy Sips. Le hol-ding GBL, par exemple, présente un his-torique des 20 dernières années. Sur une page, on a le résumé de deux décen-nies en chiffres.»

Une bonne compréhension des activités

Le rapport annuel est une clé permet-tant de mieux cerner l’entreprise. Gert De Mesure prend l’exemple de Miko, que l’on connaît comme producteur de café mais qui fabrique aussi des embal-lages en plastique. « Le rapport annuel est une excellente base pour se former une image de l’entreprise. Mais ce n’est que la première étape d’un processus où on pourra aussi examiner, entre autres, les présentations destinées aux ana-lystes sur le site web de l’entreprise.»

Guy Sips conseille également de considérer la mission statement, brève description de ce que l’entreprise estime

être sa mission dans notre monde. «Une entreprise doit pouvoir expliquer ce qu’elle fait en une page et dans un lan-gage compréhensible. Je pense que c’est important. Si elle n’y arrive pas, il y a quelque chose qui cloche avec son modèle économique.»

Un aperçu de l’avenirDans le rapport annuel, l’entreprise

donne en outre une explication détaillée de ses perspectives. « Il ne faut pas attendre les mois d’octobre ou de novembre pour les consulter. Les choses peuvent alors se présenter d’une manière très différente », nuance Gert De Mesure tout en signalant qu’il est possible de repérer bien d’autres indica-tions concernant le futur. « Si on voit, par exemple, que l’entreprise se met à accumuler des liquidités, elle ne sait peut-être pas dans quoi investir ou elle envisage un rachat d’actions. Ce sont tous des d’éléments qui permettent d’éclairer l’avenir.»

Les entreprises précisent aussi dans leurs perspectives la politique qu’elles entendent mener. Ainsi, la direction peut annoncer l’intention de distribuer un certain pourcentage du bénéfice aux actionnaires. « Cette politique de divi-dendes est une orientation importante pour les investisseurs», note Guy Sips.

Une appréciation des risquesLe rapport annuel donne un aperçu

détaillé des risques auxquels l’entreprise pense être exposée. «C’est intéressant à lire, même s’il s’agit souvent de longues


pages un peu déprimantes, prévient Gert De Mesure. Si on lit, par exemple, tous les risques d’une société immobilière régle-mentée (SIR), on peut se demander s’il ne vaut pas mieux laisser son argent sur un compte d’épargne.»

Pour Guy Sips, il importe que l’entre-prise communique de manière ouverte : «C’est la règle d’or d’un rapport annuel». Il salue, à titre d’exemple, ce que fait Melexis. Le producteur de puces électro-niques indique clairement ce qu’une aug-mentation du dollar signifie pour le pro-fit. «Ça ne sert à rien de l’occulter. L’évo-lution des taux de change est parfois positive, parfois négative. Un investis-seur peut l’accepter. Mais si l’informa-tion est noyée dans, disons, la note de bas de page 13.2, c’est comme si on essayait de la dissimuler.»

Une attention pour les détailsLe diable, bien souvent, se cache dans

les détails. Et cela vaut certainement

Un contrôle du managementLe rapport annuel fait état de tous les

changements concernant le management et la gestion. Il s’agit donc de l’instrument par excellence pour surveiller les organes de gestion. « La qualité du management est certes importante, mais néanmoins difficile à évaluer pour un investisseur particulier», note Gert De Mesure.

Selon Guy Sips, il est normal de se pen-cher sur la rémunération des dirigeants. «Il ne s’agit pas de voyeurisme. Je pense juste qu’il est important de s’assurer que tout le monde tire dans la même direc-tion. On peut notamment vérifier si le management est rémunéré en fonction d’indicateurs pertinents, qui sont égale-ment dans l’intérêt des actionnaires. Je regarde donc si les incentives me paraissent corrects, et pas nécessaire-ment les montants absolus.» z

pour les investisseurs. « Un rapport annuel peut vieillir très vite, certes, mais il est bon que les entreprises soient tenues de communiquer de manière approfondie une fois par an, estime Gert De Mesure. Cela permet d’examiner cer-tains détails, par exemple dans quelle devise et à quelles conditions les dettes en cours sont contractées.»

Il peut être intéressant de se plonger dans les chiffres secteur par secteur, ou pays par pays. Evidemment, une entre-prise ne va pas révéler de secrets com-merciaux. « Lotus, par exemple, donne des informations par pays, alors que les chiffres par produit seraient plus utiles pour l’investisseur, indique Guy Sips. Mais le rapport est aussi lu par la concur-rence. Je le comprends bien. Il y a des informations que les entreprises n’ont pas toujours envie de livrer. »


Le rapport est une clé permettant de mieux cerner l’entreprise.

Le choix entre investissement de croissance et investissement de valeur ne fera décidément jamais l’unanimité parmi les spécia-listes. Les investisseurs dans la valeur privilégient les entreprises

aux flux de trésorerie et aux résultats bénéficiaires enviables, mais demeurées confidentielles ; les investisseurs de croissance, eux, tablent sur des sociétés à la croissance bénéficiaire rapide, tou-jours en phase d’investissement et d’ex-pansion, des sociétés dont la valeur ne sera pleinement révélée qu’à terme. Cette seconde méthode est actuellement nettement plus lucrative : l’investisseur qui, il y a 10 ans, avait placé 100 euros dans un panier ou un indice réunissant des actions de croissance, dispose aujourd’hui de plus de 450 euros, alors qu’un investissement dans un indice d’actions de valeur n’a rapporté que 310 euros. Sur 20ans, en revanche, le rende-ment de l’investissement de valeur est de 370 %, contre 300 % pour l’investisse-ment de croissance.

Pas seulement les technologiquesLa croissance est un élément fondamen-

tal de la composition du portefeuille de Siddy Jobe, gestionnaire du fonds techno-logique Econopolis. « Nous cherchons toujours à investir dans des marchés et des secteurs dont la croissance est plus rapide que celle de l’économie mondiale, expose-t-il ; soit, souvent, de plus de 6 % l’an. Nous sommes également en quête d’entreprises qui évoluent plus rapidement que leur propre marché ou secteur. » Adrian Daniel, portfolio manager au sein du ges-tionnaire MainFirst, a la même réflexion: «Les secteurs et les modèles d’entreprise vers lesquels nous nous tournons doivent afficher une croissance supérieure à celle du PIB mondial».

Quest for Growth joue lui aussi cette carte. «Nous misons sur trois thèmes au

moneytalk fonds de la semaine

Les actions de croissance achèvent la décennie sur des résultats boursiers supérieurs

à ceux du marché. « Trends-Tendances » examine la stratégie de l’investissement

de croissance et voit comment en tirer profit. JEF POORTMANS

Surfer sur la croissanceSTRATÉGIE


sein desquels les entreprises de croissance sont densément présentes, annonce Yves Vaneerdewegh, gestionnaire au sein du fonds d’investissement belge: les techno-logies sanitaires, vertes et numériques, beaucoup plus intéressantes sur ce plan que les services aux collectivités, les télé-coms, l’énergie et le secteur bancaire, par exemple. Bien que le secteur technolo-gique concentre évidemment nombre d’entreprises en phase de croissance, il n’est pas le seul. Le secteur des soins de santé, de même que l’écologie, sont parti-culièrement porteurs également. » « On peut en dire autant de certaines entre-prises productrices de biens de grande consommation, de même que du secteur des soins aux personnes âgées, enchaîne

Adrian Daniel. Surtout lorsqu’on les com-pare à la croissance moyenne affichée par le PIB ces dernières années.»

Actions de croissanceAdrian Daniel distingue trois types d’ac-

tions de croissance : « Tout d’abord, les entreprises très jeunes, ces nouvelles arri-vées qui déstabilisent le marché. Elles sont loin d’avoir fini d’investir, et sont généra-lement déficitaires. Je pense à des enseignes comme Uber ou Beyond Meat». Siddy Jobe poursuit: «On trouve surtout dans ce seg-ment des jeunes pousses à la croissance soutenue, dont le chiffre d’affaires s’envole de 60%, voire plus, chaque année. Pour que nous les intégrions en portefeuille, toute-fois, il faut qu’elles réalisent un minimum

L’investisseur de croissance typique dispose d’un horizon de cinq ans au moins, et pense comme un entrepreneur.

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de bénéfice; c’est par exemple le cas de la plateforme cloud Twilio ou du producteur de logiciels Alteryx».

Viennent ensuite les sociétés dont le modèle d’entreprise est plus ou moins éta-bli et dont le produit ou service rencontre un certain succès. «Elles en sont à la moitié de leur histoire», raisonne Adrian Daniel. La plateforme de paiement PayPal, l’entre-prise de conception et de production de robots médicaux Intuitive Surgical ou le spécialiste de la cybersécurité Fortinet en sont, d’après lui et Siddy Jobe, d’excellents exemples.

Enfin, malgré leur âge, certaines enseignes bien implantées continuent à offrir des opportunités. «La croissance de leur chiffre d’affaires tourne généralement autour de 10% l’an seulement, mais leur marge bénéficiaire est beaucoup plus éle-vée», calcule Siddy Jobe. «Même si leur courbe est moins marquée, aussi longtemps qu’elle se maintient, elles restent intéres-santes», ajoute Adrian Daniel. Les plate-formes de paiement en ligne en sont, d’après les deux gestionnaires, un exemple typique.

Crise des « dotcoms »Pour Siddy Jobe, l’investisseur dans des

entreprises de croissance n’a plus rien à voir avec ce qu’il était avant l’éclatement de la bulle internet, au début des années 2000. « Les investisseurs dans les entre-prises technologiques tiennent désormais compte de la rentabilité et des flux de tré-sorerie alors qu’avant la crise des dotcoms, ils n’avaient d’yeux que pour l’évolution du chiffre d’affaires », rappelle-t-il. Yves Vaneerdewegh estime lui aussi que la ren-tabilité ne peut être négligée: «Les entre-prises dont l’assise financière demeure vacillante, mais qui obtiennent d’excellents résultats en Bourse, bénéficient d’un effet de mode et sont portées par un récit. Voyez Tesla. Ceci dit, tout disruptifs qu’ils sont, ces acteurs peuvent parfaitement tirer leur épingle du jeu; mais miser sur eux relève généralement du pari».

Autre difficulté: celle qui consiste à éva-luer la pérennité future d’une toute jeune société. « Il arrive que la croissance soit exceptionnelle tout simplement parce que l’économie repart, avertit Adrian Daniel. Il faut impérativement comprendre le business model de l’entreprise, pour pouvoir évaluer la longévité de sa croissance future.»

Siddy Jobe conseille de ne jamais inves-tir les yeux fermés, fût-ce dans des actions technologiques ou de croissance. «Voyez les calculateurs quantiques, par exemple: ils sont extraordinairement intéressants, mais le thème n’est pas encore porteur, dit-il. Il est beaucoup trop peu avancé. Il faut être certain qu’il existe un marché pour le produit considéré.»

Dynamiques de croissanceLes dynamiques qui soutiennent la crois-

sance des entreprises et des secteurs sont diverses. «Le type de population cible peut en être une. Ainsi une population jeune contribuera-t-elle à la croissance de marques spécialisées dans les vêtements de sport et les loisirs », énumère Adrian Daniel. La législation revêt une certaine importance, elle aussi : «Le resserrement des normes d’émission, par exemple, sou-tient l’électrification de la mobilité», ajoute le spécialiste.

En sa qualité de gestionnaire d’un fonds technologique, Siddy Jobe cherche surtout les sources de croissance potentielle propres à ce domaine. «La démographie est un premier ressort de cette évolution, expose-t-il. Le groupe des jeunes dont le travail et la vie privée s’appuient sur le numérique ne cesse de s’étoffer. Une deu-xième tendance veut qu’à chaque généra-tion, les plateformes technologiques soient plus performantes ; les ordinateurs cen-traux des années 1960 et 1970 ont fait place

www.invesco.be


aux ordinateurs domestiques, qui eux-mêmes sont devenus des ordinateurs bran-chés sur Internet, puis des smartphones. Bientôt, l’intelligence artificielle, les méga-données et l’Internet des objets accélére-ront encore ce mouvement.»

Les adeptes de l’investissement de crois-sance ont des caractéristiques bien pré-cises: «L’investisseur de croissance typique dispose d’un horizon de cinq ans au moins, ce qui lui permet de supporter facilement les périodes creuses, comme celle que pro-voque aujourd’hui le coronavirus», sou-ligne Adrian Daniel, qui voit en lui non seulement un investisseur, mais aussi un entrepreneur. « Souvent, il soutient une idée ou un modèle d’entreprise, sans trop se focaliser sur les flux de trésorerie et les dividendes», ajoute notre expert.

Enfin, Adrian Daniel recommande de ne pas penser trop local. « L’investisseur européen en particulier évitera de se limi-ter au Vieux Continent, où les entreprises qui surfent sur les grandes tendances font cruellement défaut, observe-t-il. Les investisseurs de croissance ont le monde pour horizon.» z

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de la stratégie d’investissement de croissance, ces 10 dernières

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WWW.INITIEDELABOURSE.BE XX XXXXXX 2019 97

L’apparition du Covid-19 en Chine et sa récente propagation planétaire

n’ont pas desservi le cours de l’or, car les turbulences et incertitudes sont toujours favorables au métal jaune. Mais dans la mesure où le mouvement n’a pas été uni-forme, l’on ne peut pas encore parler de ruée vers l’or, même si certains rap-ports font état d’un afflux sans précédent vers les trackers sur l’or : les flux entrants ont dépassé les sor-ties sur 25séances consécu-tives. Au total, l’équivalent de plus de 2.600tonnes d’or a été investi dans les ETF aurifères – un record histo-rique. Toutefois, les cours de l’argent et de l’or ont aussi plongé à la fin de cette semaine agitée sur les places boursières.Pareil phénomène s’est déjà produit par le passé. Lorsque les marchés finan-ciers sont en effervescence, les métaux précieux souffrent initialement, car les investisseurs, contraints de vendre des actifs pour couvrir les appels de marge, prennent leurs bénéfices sur les métaux précieux. Dans un deuxième temps seule-

ment, l’or et l’argent jouent pleinement leur rôle de refuge.L’été dernier, l’or a finale-ment franchi la résistance de 1.380dollars l’oncetroy, amorçant, selon nous, une tendance haussière où cette résistance coriace doit à pré-sent former un support solide.Pour autant, le métal jaune est toujours un actif précur-seur. Dans une perspective historique, l’argent a rare-

ment été aussi bon marché qu’aujourd’hui, comme en témoigne le rapport or/argent, soit la quantité d’onces d’argent nécessaire pour acheter une once d’or : celui-ci a récemment atteint95, son plus haut niveau depuis 25ans. En1979, il s’élevait encore à16, et à l’apogée du métal en2011, il ressortait à peine

à32. Sur les premiers mois de2016 (après le plancher de l’or et de l’argent), le ratio a continué d’augmenter et l’argent n’a repris le dessus qu’au bout de trois mois.

Les mines (très) en retraitLe retard considérable des actions de mines d’or et d’argent par rapport à l’en-volée de ces métaux est flagrant ces dernières semaines – comme à l’au-tomne2008 et au début de2016. Alors que les deux métaux précieux phares s’étaient arrachés à leurs planchers, les mines d’or et d’argent ont poursuivi leur plongeon car les marchés boursiers étaient sous pres-sion et les investisseurs s’in-quiétaient des faibles résul-tats et des sombres perspec-tives de l’extraction des métaux. Nous avons constaté la même réaction face aux résultats trimes-triels et annuels souvent décevants des mines d’or et d’argent.Une embellie reste toutefois à l’ordre du jour. Le plus célèbre tracker sur les mines d’or (Van Eck Vectors Gold Miner, ticker GDX) a touché la résistance cruciale (30-31 dollars) il y a quelques semaines. Une percée au-delà serait une étape importante. Après cela, l’on peut s’attendre à un rebond rapide et donc à un net rattrapage par rap-port aux métaux, comme en2008 et2016. Pour l’heure, la percée a échoué, mais nous pensons que ce n’est que partie remise. z

AVANT-PROPOS

Mines aurifères : une percée attendueDANNY REWEGHS

Analyses d’actions 98‑105

AB InBev

Agnico-Eagle Mines

EVS

IAMGOLD

Proximus

Solvay

UCB

Van de Velde

Marché en graphiques 106

Bekaert

Ontex

Sioen

Groupe Smartphoto

Autres investissements 107

Options sur AB InBev/Solvay

Dérivés : volatilité

Portefeuille 108‑109

Biocartis

Obligations 110‑111

La ruée vers les titres d’Etat

Question d’investissement 112

Socfinaf/Socfinasia

DisclaimerReproduction interdite de quelque manière que ce soit. Informations provenant de sources fiables. Aucune responsabilité en cas de manque à gagner ou de perte lié(e) à l’utilisation de ces informations.

12 mars 2020 ‑ n° 1146e année - Anvers - P509535Paraît 1 fois par semaine

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WWW.INITIEDELABOURSE.BE 12 MARS 2020 97

En 2008 et en 2016 aussi, les actions

minières sont restées nettement en retrait

par rapport aux métaux précieux.

RE

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SOMMAIRE

98 XX XXXXXX 2019 WWW.INITIEDELABOURSE.BE98 12 MARS 2020 WWW.INITIEDELABOURSE.BE

initié de la bourse actions

Le plus grand brasseur mondial a connu des temps bien meilleurs.

Avec la démission du direc-teur financier Felipe Dutra quelques semaines avant la publication des résultats annuels et le net retard de l’action par rapport à la hausse générale des places boursières, les investisseurs n’attendaient pas de miracle.Deux lueurs d’espoir avaient pourtant illuminé 2019 et permis un allègement de la dette financière. La pre-mière fut la vente de la filiale australienne Carlton & United Breweries au nip-pon Asahi Group Holdings, à une valorisation très éle-vée, qui a rapporté 11,3mil-liards de dollars. Deuxième motif de réjouissance: l’in-troduction à la cote de HongKong d’une participa-tion minoritaire dans Budweiser Brewing Com-pany APAC, sa filiale asia-tique, a permis au groupe de lever 5,8milliards de dollars. Ces deux opérations repré-sentent une double aubaine pour les détenteurs d’actions et d’obligations, dans la mesure où la dette financière nette est passée de 104,2milliards de dollars fin2018 à 95,5milliards de dollars fin2019. Si le produit de la vente de la filiale aus-tralienne avait été intégré aux chiffres de l’année der-nière, le ratio dette finan-cière/Rebitda se serait élevé à4, contre4,61 fin2018 et4,8 fin2017. L’objectif a donc été atteint avec un an d’avance, ce qui permet à la direction de verser le même dividende brut de 1,80euro par action (dividende final de 2,25 euros).Mais les résultats ont (large-

ment) manqué le consensus. La croissance organique des volumes s’est élevée à 1,6 % au 4e trimestre, soit une hausse de 1,1 % sur l’en-semble de l’exercice. Cela s’est traduit par une crois-sance organique du chiffre d’affaires (CA) de 2,5 % au 4e trimestre (le consensus: 2,6 %) et de 4,3 %, à

52,33milliards de dollars, pour l’exercice2019. En termes organiques, les volumes ont diminué en Amérique du Nord (-2,4 % sur l’exercice) et en Asie (-2,9 %). L’ironie du sort veut que le Mexique, avec la marque Corona, ait fait belle figure au 4e trimestre et sur l’ensemble de l’année.Si ABInBev affiche toujours des marges bénéficiaires exceptionnelles pour le sec-teur, ces dernières ont toute-fois été quelque peu rognées en2019. Les coûts ont en effet commencé à augmen-ter plus rapidement que les volumes et le CA, entraînant une baisse de l’Ebitda nor-malisé au 4e trimestre, à 5,34milliards de dollars, soit un recul organique de 5,5 %, là où le consensus attendait -1,9 %. La marge d’Ebitda normalisée (Ebitda/CA) a abandonné 3,36 % entre le 4e trimestre de2018 et celui de2019, passant de 43,6 % à 40,1 %. Sur l’exercice, le recul de la marge se limite à 65points de base. Le béné-fice par action (BPA) récur-rent a toutefois augmenté à 4,08dollars, malgré un recul au 4e trimestre. Le BPA sous-jacent s’élevait à 3,63dollars

en2019.Mais la goutte de trop, pour les analystes et les investis-seurs, a été l’annonce par le groupe que, sur les deux premiers mois de l’année, le Covid-19 lui a coûté 285mil-lions d’euros de CA et 170millions de dollars d’Ebitda en Chine.

ConclusionNous saluons le désendette-ment. A 14fois le bénéfice attendu pour2020, l’action n’est même plus survalori-sée par rapport à la moyenne du Bel20. Avec une valeur d’entreprise à 10,5fois l’Ebitda, la valorisa-

tion accuse un recul de 25 à 30 % par rapport à la moyenne des cinq dernières années, alors que les marges bénéficiaires sont encore bien supérieures. Cela nous paraît exagéré. Lorsque les marchés auront retrouvé leur calme, l’action du bras-seur sera de nouveau sus-ceptible d’intégrer le porte-feuille modèle. z

AB INBEV

Corona : un goût amer

AB InBev affiche toujours des marges

bénéficiaires exceptionnelles pour le secteur.

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Cours : 51,07 euros

Ticker : ABI BB

Code ISIN : BE0974293251

Marché : Euronext Bruxelles

Capit. boursière : 102,9 milliards EUR

C/B 2019 : 13,5

C/B attendu 2020 : 14

Perf. cours sur 12 mois : -28 %

Perf. cours depuis le 1/1 : -30 %

Rendement du dividende : 3,5 %

Conseil : acheter

Risque : moyen

Rating : 1B

Paru sur initiedelabourse.be

le 4 mars



Si le canadien Agnico- Eagle Mines (AEM) affiche depuis plusieurs

années une prime par rap-port au secteur, c’est en rai-son de la qualité de ses actifs et de sa localisation dans des pays politiquement stables, qui offrent une grande sécu-rité juridique. Ce qui ne le met toutefois pas à l’abri de revers opérationnels. Une valorisation «premium» ne tolérant pas la déconvenue, un léger recul de la produc-

tion a suffi à faire chuter le cours de plus de 15 %.Dans le complexe de Meadowbank, dans la pro-vince canadienne de Nunavut, deux nouvelles mines sont en production depuis l’an passé. Amaruq ayant des difficultés de pom-page des eaux souterraines, elle n’a pu tourner à plein régime, mais le problème n’est que temporaire. A LaRonde (Québec), le plus grand site du groupe, une activité sismique inha-bituelle a contraint la direc-tion à modifier ses plans et à interrompre jusqu’à fin mars-début avril la produc-tion dans la partie touchée. Ces deux événements ont eu des répercussions sur les coûts de production au 4e trimestre, de même que sur les prévisions pour2020. La période octobre-dé-cembre ne s’est pas moins

achevée sur des résultats record. Le chiffre d’affaires a bondi de 40 % en rythme annuel, à 753millions de dollars, sous l’effet combiné d’une production accrue et de la hausse du cours de l’or. AEM a perçu en moyenne 1.489dollars par oncetroy vendue au 4e trimestre, contre 1.235dollars un an plus tôt, et tout porte à croire que ce chiffre va aug-menter encore. La produc-tion s’est accélérée d’un peu plus de 20 %, à près de 495.000oncestroy. En rai-son des problèmes opéra-tionnels, le coût de produc-tion est passé à 1.039dollars l’oncetroy en moyenne au 4e trimestre, contre 903dol-lars au3e et 852dollars au 4e trimestre de2018. Il ne devrait toutefois pas augmenter davantage.AEM dispose de neuf mines opérationnelles réparties entre l’Amérique du Nord, la Finlande et le Mexique. A présent que celles de Meadowbank tournent, les investissements vont consi-dérablement s’alléger (740millions de dollars pré-vus pour2020, contre près de 900millions l’an dernier). L’effet de la diminution des

investissements est du reste perceptible depuis le 2e semestre de2019, durant lequel les cash-flows dispo-nibles ont grimpé à 158,2millions de dollars. Sur l’exercice, le groupe a pro-duit 1,78million d’oncestroy d’or, pour un coût de pro-duction de 938dollars l’once. Les prévisions

pour2020 sont passées de 1,9-2 millions à 1,875million d’onces (révision inférieure à 4 %, si l’on considère le milieu de la fourchette ini-tiale). L’essentiel de la pro-duction se concentrera sur le 2e semestre et les coûts diminueront au fil des mois (pronostic : 975-1.025dollars l’once). La trésorerie, qui s’est accrue encore au 2e semestre, atteint aujourd’hui 414millions de dollars. AEM dispose en outre d’une ligne de crédit de 1,2milliard de dollars. Sa dette nette n’est plus que de 1,3milliard, dont 360mil-lions arriveront à échéance en avril ; l’on ignore pour l’heure s’il la liquidera ou la refinancera. Le dividende trimestriel est porté de0,175 à 0,200dollar par action.

ConclusionLa sévère correction consé-cutive à l’annonce des résul-tats trimestriels offre une intéressante opportunité. Le recul de la production est somme toute contenu; il s’agit en outre d’une pro-duction non pas perdue, mais différée. La direction est compétente, la réserve de nouveaux projets est intéressante, les actifs sont de haute qualité et les finances sont saines. Compte tenu de l’augmenta-tion des cash-flows, notre conseil reste positif. z

AGNICO-EAGLE MINES

Réaction excessive du cours

La direction est compétente et les actifs sont

de grande qualité.

PG


Cours : 48,50 dollars

Ticker : AEM US

Code ISIN : CA0084741085

Marché : NYSE

Capit. boursière : 11,7 milliards USD

C/B 2019 : 26


Perf. cours sur 12 mois : +16 %



Conseil : acheter

Risque : moyen

Rating : 1B


le 5 mars



La mission de Serge Van Herck (CEO à part entière depuis cette

année), qui consiste à faire renouer le leader du repor‑tage sportif en direct avec la croissance, s’annonce diffi‑cile. Le CEO ad interim Pierre De Muelenaere et, avant lui, Muriel De Lathouwer, s’y étaient d’ail‑leurs cassé les dents. Or au vu du communiqué de presse consacré aux résul‑tats de l’exercice, même

l’objectif de stabilité du chiffre d’affaires (CA) était trop ambitieux. On le pressentait, certes, après l’avertissement (le énième, en quelques années) qui avait suivi la publication des résultats du 3e trimestre, à l’occasion de quoi le CA pré‑visionnel avait été ramené de 100‑120 millions à 100‑110 millions d’euros. Le CA s’élève finalement à 103,4millions d’euros, dont 62,4millions au 2e semestre, soit 3,6millions de moins que le consensus, déjà revu à la baisse. Les groupes médias continuent appa‑remment à n’investir qu’avec parcimonie – la société liégeoise perdrait en effet des parts de marché considérables. La transition vers le 4K/UHD, combinée à la relance du marché de remplacement, est plus lente que prévu. L’année a

donc été marquée par une relative stagnation du CA (‑2,3 % hors revenus supplé‑mentaires issus de la loca‑tion de matériel pour les événements sportifs excep‑tionnels, mais ‑10,9 %, si l’on tient compte de ces reve‑nus). Sur les six derniers mois, le CA est passé de72 à 62,4millions d’euros, soit ‑13,3 % (‑8,8 %, hors revenus supplémentaires précités). Le paramètre «événements exceptionnels» a particuliè‑rement joué au 1er semestre puisqu’un an plus tôt exac‑tement s’étaient déroulés les JO d’hiver en Corée du Sud et la Coupe du monde de football en Russie.Pour autant, le tableau n’est pas complètement sombre. L’exercice est sauvé par les économies de coûts. Malgré la perte de CA en effet, la marge brute est restée stable à 71,6 %, contre 71,1 % en2018. Le résultat opéra‑tionnel (Ebit) est passé de 28,1millions à 23millions d’euros, soit une érosion de 24,2 % à 22,3 % de la marge d’Ebit ; l’Ebit n’en est pas moins de quelque 2millions d’euros supérieur au consensus. La parfaite maî‑trise des coûts a permis d’al‑

léger les dépenses opéra‑tionnelles de 5,3 %. Le résul‑tat net a plongé de 44,2 %, de 35,2millions à 19,6mil‑lions d’euros, soit de2,6 à 1,4euro par action (1,14euro au 2e semestre).Paramètre surveillé de près, le carnet de commandes semble s’étoffer, à 37,8mil‑lions d’euros, dont 33,4mil‑

lions sur2020. Ce rebond de 87,3 % par rapport à2018 tient bien sûr compte du Championnat d’Europe de football et des JO de Tokyo mais même sans cela, la hausse serait de 18,3 %. EVS devrait achever l’exercice en cours sur un CA compris entre100 et 120millions d’euros. La direction pro‑nostiquait, pour la période 2018‑2021, un dividende annuel d’un euro brut par action, un chiffre désormais confirmé pour l’exer‑cice2019. Cela confère au titre le statut d’action à divi‑dende stable et solide, mais signifie aussi que le pay-out ratio (partie du bénéfice net distribuée aux actionnaires) atteint 70 %.

ConclusionEVS exploite une technolo‑gie de pointe. Avec une tré‑sorerie nette de 59millions d’euros fin2019, la société est financièrement très solide. Elle semble vouloir rester indépendante mais si son CA ne se rétablit pas dans les années qui viennent, cela pourrait s’avérer compliqué. Ceci dit, à moins de 7fois le ratio valeur de l’entreprise (EV)/cash‑flow opération‑nel escompté et avec un dividende dont le rende‑ment est bien supérieur à 5 %, sa valorisation est raisonnable. z

EVS

Evolution décevante du chiffre d’affaires

Conseil : conserver/attendre

Risque : moyen

Rating : 2B

Paru sur initiedelabourse.be le 5 mars

Serge Van Herck a accepté une mission

difficile.

Cours : 17,56 euros

Ticker : EVS BB



Capit. boursière : 252 millions EUR

C/B 2019 : 13





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WWW.INITIEDELABOURSE.BE XX XXXXXX 2019 101WWW.INITIEDELABOURSE.BE 12 MARS 2020 101

Si la faiblesse des chiffres de production pour2019 était connue, la dépré-

ciation sur Westwood a fait l’effet d’une douche froide.Westwood (Ontario, Canada) a subi en2019 une activité sismique qui a entraîné l’arrêt temporaire de la production et le licen-ciement d’une partie du per-sonnel. Pourtant revue à 110.000oncestroy, la pro-duction prévisionnelle n’a pu être atteinte (91.000onces). Un nouveau plan d’exploitation pré-voyant une production infé-rieure à celle des années précédentes, la valeur comptable de la mine est réduite de 395millions de dollars. La vente de la mine Sadiola (Ghana; joint-venture avec AngloGold Ashanti), épuisée, a donné lieu à une dépréciation de 45,7millions de dollars. Une partie de la déprécia-tion d’Essakane (Burkina Faso; 122millions) a été reprise – il pourrait d’ail-leurs en aller de même à Westwood. Les déprécia-tions comptables n’ont pas d’incidence sur les flux de trésorerie, mais bien sur la valeur comptable. Elles pourraient théoriquement peser sur les conditions conclues avec les créanciers, mais IAMGOLD dispose de 865millions de dollars de liquidités, pour un endette-ment qui ne dépasse pas 400millions de dollars, à quoi s’ajoute en outre une ligne de crédit de 500mil-lions. La dépréciation est donc sans incidence, si ce n’est la baisse de la valeur comptable et la perte nette substantielle, à 373,3mil-lions de dollars (0,8dollar

par action). La perte nette ajustée est toutefois limitée à 18,3millions de dollars, soit -0,04dollar par action (+0,06dollar en2018). Le bénéfice opérationnel des activités minières a bondi de plus de 25 %, à 367,5millions de dollars. La production a plongé de 762.000oncestroy (-13 %), un chiffre juste infé-

rieur aux prévisions. La pro-duction d’Essakane et de Rosebel, au Suriname, se tasse elle aussi. Les deux sites ont extrait des minerais moins riches, mais dégagé des cash-flows positifs. A 1.124dollars l’oncetroy, le coût de production a aug-

menté de 6 % en un an.Avec une production prévi-sionnelle de700.000 à 760.000oncestroy d’or, IAMGOLD place la barre assez bas pour cette année, mais n’oublions pas que Sadiola (52.000onces l’an dernier) n’y contribuera plus. La production des trois autres mines devrait être orientée légèrement à la hausse, pour un coût qui se situera entre1.100 et 1.150dollars l’once. La pro-duction devrait atteindre l’an prochain entre760.000 et 840.000oncestroy.

Côté Gold, au Canada, et Boto Gold, au Sénégal, sont deux projets presque matures. Avec 1,6million d’oncestroy d’or de réserves, Boto peut produire 130.000onces par an, pour un coût de 842dollars l’once à peine. Côté Gold a 7,3mil-lions d’onces de réserves d’or prouvées, mais le coût de construction y sera plus élevé et IAMGOLD sera contraint de se chercher un partenaire. La décision de développer, seul ou non, ou de vendre, chacun de ces sites, devrait tomber dans les mois qui viennent. Quand le cours de l’or remonte, la valeur des réserves augmente; fin2019, les réserves atteignaient 16,7millions d’oncestroy.

ConclusionL’exercice2019 fut décevant sur le plan opérationnel ; 2020 sera une année de transition en termes aussi bien de production que de coût et aucune amélioration dans ces domaines n’est envisageable avant l’an pro-chain. Depuis la déprécia-tion de Westwood, IAMGOLD se négocie à 0,6fois à peine sa valeur comptable, alors même qu’il peut se prévaloir d’une trésorerie nette abondante et de deux projets quasi matures. Il est également l’un des exploitants aurifères les moins chers au regard de ses réserves. z

IAMGOLD

Les dépréciations, à l’origine d’une perte nette

Conseil : acheter

Risque : moyen

Rating : 1B


le 9 mars

IAMGOLD est l’un des groupes

aurifères les moins chers au regard de ses réserves.

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Cours : 2,92 dollars

Ticker : IAG US

Code ISIN : CA4509131088

Marché : NYSE

Capit. boursière : 1,4 milliard USD

C/B 2019 : -

C/B attendu 2020 : -



Rendement du dividende : -



Les conseils de vente ont été nombreux après l’avis négatif émis par la qua-

si-intégralité des analystes en réaction à la publication du rapport trimestriel.Si les résultats de2019 sont largement conformes aux attentes, les incertitudes se multiplient. Le chiffre d’af-faires (CA) du groupe a cédé 1,6 %, à 1,45milliard d’euros, au 4e trimestre. Le CA belge est pratiquement stable. La division Consommateurs affiche des résultats légère-ment meilleurs que prévu grâce aux ventes de télé-phones portables. Soutenue par la croissance du pôleTIC, la division Entre-prises se porte bien elle aussi (+2,3 %). La filiale internationale BICS acte en revanche un tassement de 7 % de son CA. Le bénéfice opérationnel (Ebitda) sous-jacent a légèrement baissé en un an, à 414millions d’eu-ros. Les mêmes tendances sont constatées sur l’exer-cice. La croissance de la division Entreprises n’ayant pas réussi à compenser le recul de l’activité Consom-mateurs et de BICS, le CA consolidé a reculé de 1,7 %. L’Ebitda a augmenté de 0,3 %, à 1,87milliard d’euros, soit une marge de 32,9 % (32,1 % un an plus tôt), sous l’effet de l’allégement des coûts (-2,1 %). A 498millions d’euros, le cash-flow dispo-nible, acquisitions incluses, a progressé de 10 % en glis-sement annuel, mais reste inférieur aux 527millions escomptés. La chute de 27 %, à 373millions d’euros, du bénéfice net de l’exercice, s’explique par la constitu-tion d’une provision de 253millions dans le cadre du

plan Fit forPurpose, qui imposera le versement d’in-demnités de licenciement ces prochaines années ; on ignore pour l’heure quelles économies de coûts cette restructuration doit per-mettre de réaliser. Les inves-tissements ont augmenté de 0,8 %, à 1,03milliard d’euros.

Proximus va devoir intensi-fier ses investissements dans le réseau de fibres optiques et, plus tard, dans la 5G. Les pronostics pour2020 ne seront annoncés que le 31mars, à l’occasion de la journée des investisseurs, investisseurs dont le CEO, Guillaume Boutin, aura la lourde tâche de regagner la confiance. Le groupe ver-sera un dividende de 1,5euro par action au titre de l’exer-cice2019; cette somme représente un débours de 486millions d’euros, soit la quasi-totalité du cash-flow disponible. Compte tenu des investissements à venir, l’on ignore si la politique en matière de dividende pourra être maintenue. Bien que le conseil d’administration soit en principe indépendant, toute décision à ce sujet doit tenir compte de l’Etat belge (53,5 % des actions, 56 % des droits de vote). Ceci dit, Proximus dispose d’une marge de manœuvre suffi-sante pour s’endetter davan-tage. La journée des inves-tisseurs devrait permettre d’en apprendre plus. La dette nette ajustée est passée de2,14 à 2,19mil-

liards d’euros, soit environ 1,2fois l’Ebitda (4, pour Telenet). Le rôle de l’Etat, à la fois juge et partie, place Proximus dans une situation difficile en ce qui concerne l’arrivée d’un éventuel qua-trième opérateur ; plusieurs acteurs se sont récemment ajoutés à la liste et d’autres encore pourraient deman-der une licence5G provi-soire.

ConclusionL’avenir du dividende et les plans d’investissements ali-mentent les incertitudes. L’on n’en saura davantage qu’en fin de mois. Sur le plan

opérationnel, un CA et une rentabilité stables pour-raient être l’objectif maxi-mum réalisable en2020. Si elle ne peut être totale-ment exclue, l’idée d’une chute du dividende est, compte tenu de la structure de l’actionnariat, peu pro-bable. Proximus est correc-tement valorisée depuis la récente baisse de son cours. z

PROXIMUS

Eventuelle remise en question du dividende

Proximus a les moyens de s’endetter davantage.

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Cours : 22,71 euros


Ticker : PROX BB



C/B 2019 : 20






Risque : moyen

Rating : 2B


le 9 mars



Le fleuron de l’industrie chimique belge annonce des résultats annuels et

des pronostics, pour cette année, peu encourageants. Depuis longtemps, le rende-ment de son action (hausse du cours + dividendes) est inférieur de plusieurs dizaines de pour cent à celui de l’indice Bel20. En cinq ans, par exemple, un inves-tissement dans le titre a rap-porté -18 %, contre +19 %

pour l’indice. Solvay payant de généreux dividendes, le décalage est exclusivement dû aux piètres performances du cours ces derniers temps.Malgré les légers remanie-ments pratiqués l’an passé, Solvay s’articule toujours autour de trois grands pôles : Advanced Materials (polymères à haute perfor-mance et technologies com-posites ; 44 % du chiffre d’affaires [CA] consolidé en2019), Advanced Formu-lations (dont Novecare, spé-cialisé dans les formulations sur mesure; 28 %) et Perfor-mance Chemicals (l’activité historique, qui produit notamment le carbonate de soude, le bicarbonate de sodium et le peroxyde d’hy-drogène; 28 %). Compte tenu de la situation de l’au-tomobile et de l’aviation (cf. l’affaire du Boeing737Max), l’exposition à ces secteurs, qui représente 25 % environ

du CA consolidé, pèse lour-dement sur le cours. Si, à 10,24milliards d’euros, le CA est demeuré stable par rapport à2018 (10,26mil-liards), on note un recul de 2,2 % du CA organique (volumes: -3,9 %; prix : +1,7 %). Advanced Materials achève l’exercice sur une croissance de 2,9 %, dont 0,3 % de nature organique, de son CA. Les difficultés auxquelles sont confrontés les secteurs du pétrole de schiste et du gaz et l’indus-trie minière ont pesé à rai-son de 6,9 % sur le CA d’Advanced Materials (-10 % en termes organiques). La Chimie affiche, elle, une hausse de 2,5 % de son CA (+2,2 %). La rentabilité est restée stable elle aussi. Le cash-flow opérationnel (Ebitda) s’élève à 2,32mil-liards d’euros (2,33milliards, en2018), en recul toutefois de 2,8 % en termes orga-niques – soit, en termes organiques toujours, -9,3 % dans le pôle Advanced Materials et -12 % en Advanced Formulations, contre +10 % en revanche dans l’activité Performance Chemicals. Le bénéfice sous-jacent est passé de 8,42

à 8,02 euros par action en un an (-4,7 %). Comme en2018, le dividende proposé est arrêté à 3,75 euros brut par action (dividende final de 2,25 euros).Ilham Kadri a succédé à Jean-Pierre Clamadieu à la tête de la multinationale en mars2019. Conformément à la mise à jour stratégique

opérée en automne, le groupe s’impose de nou-veaux objectifs à moyen terme. Il a l’intention de réa-liser, d’ici à2024, de 300 à 350millions d’euros d’éco-nomies de coûts, et d’aug-menter en cinq ans ses cash-flows de 500millions d’eu-ros. Aucun remaniement notable du portefeuille de produits n’est annoncé; cer-tains analystes estimaient pourtant qu’une telle straté-gie aurait permis d’accélérer le processus de transforma-tion. Les pronostics pour cette année se veulent pru-dents, à cause notamment du coronavirus, qui aura pesé à raison de 25millions d’euros sur les chiffres du 1er trimestre. L’Ebitda sous-jacent devrait céder entre 0 et 3 % en 2020.

ConclusionA 12,5fois le bénéfice escompté pour l’exercice, un rapport valeur de l’entre-prise (EV)/Ebitda de7 envi-ron et à 0,9fois la valeur comptable, la valorisation est faible ; ce qui nous incite certes à relever notre conseil, mais pas encore à intégrer le titre dans le por-tefeuille modèle. Outre les pronostics pour l’exercice, nous déplorons que la CEO n’accélère pas la stratégie de recentrage sur les produits à haute valeur ajoutée. z

SOLVAY

Résultats annuels et pronostics peu encourageants

Malgré la faiblesse de la valorisation,

l’action ne nous séduit pas

particulièrement.

PG


Cours : 80,28 euros

Ticker : SOLB BB




C/B 2019 : 11

C/B attendu 2020 : 12,5




Conseil : acheter

Risque : moyen

Rating : 1B


le 4 mars



UCB a surpris début jan‑vier en relevant son anticipation de chiffre

d’affaires(CA) et de bénéfice pour2019. Le groupe biopharmaceutique belge attend désormais unCA à 4,91milliards d’euros (4,6‑4,8milliards précédem‑ment) grâce aux ventes meilleures que prévu du médicament immunolo‑gique Cimzia et de l’anti‑épileptique Vimpat ; c’est

6 % de mieux qu’en2018 (4,63milliards) ou 7 % hors effet de change.Les ventes nettes de ses cinq principales molécules ont augmenté de 14 %, à 4,34milliards d’euros (13 % au 1er semestre, à 2,04mil‑liards). Le Cimzia a pro‑gressé de 18 %, à 1,71milliard d’euros, grâce à une cible élargie et à de nouvelles applications (spondylar‑thrite axiale non radiogra‑phique et arthrite psoria‑sique). Début2019, UCB avait déjà annoncé que le pic deCA attendu pour2024 serait de 2milliards d’euros (estimation initiale de 1,5milliard, revue à 1,7mil‑liard début2019).En immunologie, le groupe fonde beaucoup d’espoir, à moyen terme, sur le bimeki‑zumab, un nouveau block‑buster potentiel dont le dos‑sier d’autorisation pour le

psoriasis sera soumis cet été sur la base des bons résul‑tats des études de phaseIII. Des études de phaseIII sont aussi en cours dans l’arthrite psoriasique et la spondylar‑thrite axiale (résultats atten‑dus fin2021) ou seront lan‑cées au 1er trimestre pour la maladie dermatologique rare de Verneuil.Le Vimpat, deuxième pro‑duit phare du groupe, a pro‑gressé de 20 %, à 1,32mil‑liard d’euros (+15 % à cours de change constants), per‑mettant un relèvement du pic de ventes attendu à 1,5milliard d’euros en2022 (estimations précédentes : 1,2, puis 1,4milliard). Le Keppra a vu son CA reculer de 3 %, à 770millions d’eu‑ros, tandis que le Briviact, plus récent, affiche une hausse de 56 % (221mil‑lions), avec un objectif tou‑jours fixé à 600millions d’euros en2026. Enfin, le Neupro, pour la maladie de Parkinson et le syndrome des jambes sans repos, a déjà atteint un pic en2018 (321millions d’euros deCA, contre 400millions d’euros prévus initialement) ; leCA recule de 1 % en2019 (319millions d’euros).

Le cash‑flow opérationnel récurrent (Rebitda) a aug‑menté de 2 %, à 1,43milliard, soit une marge de Rebitda de 29,1 % supérieure aux attentes (27 à 29 %), mais inférieure à2018 (30,2 %). Le bénéfice net s’est tassé de 1 %, à 817millions, tandis que le bénéfice par action(BPA) net ajusté a

atteint 5,2 euros (+9 %). Le dividende brut a aug‑menté de 2 %, à 1,24euro, soit un rendement brut de 1,4 %.Pour2020, UCB vise un CA de 5,05‑5,15milliards d’eu‑ros, une marge de Rebitda de 28‑29 % et un BPA net ajusté de 4,8‑5,2 euros – sans tenir compte de l’acquisition non finalisée de RaPharma, annoncée à l’automne2019, qui renforce le positionne‑ment d’UCB pour les mala‑dies auto‑immunes rares. UCB prévoit de lancer jusqu’à sept nouveaux médi‑caments sur le marché d’ici à2025, dont le Zilucoplan de RaPharma. Les premières ventes aux Etats‑Unis et au Japon de l’Evenity, un nou‑veau médicament contre l’ostéoporose qui avait révélé de potentiels effets secondaires cardiaques en2017, sont positives. Les ventes en Europe commen‑ceront au 1er trimestre.

ConclusionEncouragés par les récentes bonnes nouvelles, les ana‑lystes ont plébiscité l’ac‑tionUCB, qui a atteint un cours record. La valorisation s’est tendue mais reste acceptable, à 18fois le béné‑fice attendu en2020 et un ratio valeur d’entreprise/Ebitda escompté en2020 de12. Le holding mère Tubize reste digne d’achat, étant donné la décote sur la valeur intrinsèque de 45 %, un sommet historique. z

UCB

Un cours record grâce aux perspectives alléchantes

UCB prévoit de lancer jusqu’à sept nouveaux médicaments

sur le marché d’ici à 2025.

Cours : 89,70 euros

Ticker : UCB BB




C/B 2019 : 21



Perf. cours depuis le 01/01 : +26 %


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Risque : moyen

Rating : 2B


le 6 mars


Avec un chiffre d’affaires (CA) annuel stable, 2020 sera pour

VandeVelde une nouvelle année de transition.«Mais nous avons posé en2019 les fondements de la croissance de l’an pro-chain», affirme Marleen Vaesen, la CEO du spécia-liste de la lingerie féminine. La stabilisation du CA serait un encouragement pour la société, dont les ventes reculent depuis plusieurs années. En2019, le CA à périmètre comparable a cédé 3 %, à 197millions d’eu-ros. Alors que VandeVelde avait initialement raté le train du commerce électro-nique, la rapide expansion de ses ventes en ligne a ensuite fait de l’ombre aux 5.000distributeurs de la marque. Or il n’était pas question de laisser les rela-tions s’envenimer, car l’acti-vité de grossiste représente l’essentiel du cash-flow opé-rationnel du groupe. «Notre stratégie en matière d’e-commerce était trop agressive. Nous avons trouvé un nouvel équilibre: les bou-tiques restent notre princi-pal canal de vente et le com-merce électronique est des-tiné aux clientes qui n’achètent qu’en ligne. Nous avons travaillé dur pour regagner la confiance de nos partenaires commerciaux», déclare Marleen Vaesen.VandeVelde gère également un réseau limité de bou-tiques qui lui appartiennent en propre, dont les ventes à périmètre comparable ont elles aussi baissé en2019 (-4,4 %). Elle envisage d’ap-pliquer son modèle de fran-chise néerlandais dans ses autres marchés. Des possibi-

lités d’expansion existent, principalement en Allemagne et aux Etats-Unis, bien que les ventes y soient plus difficiles depuis plusieurs années. «Nous ne sommes pas pressés, mais les Etats-Unis sont un mar-

ché prometteur», déclare la CEO.Si2020 doit être une année charnière pour le CA, 2019 en aura été une sur le plan de la rentabilité. Contre toute attente, le cash-flow opérationnel à périmètre comparable a bondi de 17 %; cette hausse s’explique par le strict contrôle des coûts, une discipline qui s’était relâchée ces dernières années. L’entreprise a égale-ment pu alléger la facture du

déploiement de sa stratégie d’e-commerce. «Nos coûts sont désormais en équi-libre», poursuit Marleen Vaesen. Aucune autre dimi-nution n’est donc à l’ordre du jour, mais le redresse-ment de la rentabilité sera sans doute durable. Le béné-fice net n’a pas profité de l’accélération du cash-flow opérationnel. Vu le rythme auquel elle a investi ces der-

nières années, la société devra faire face à des coûts d’amortissement élevés jusqu’en2021. «Nous pou-vons continuer à investir à un rythme de 6millions d’euros par an», déclare la CEO. Le recul du résultat financier et l’alourdissement de la fiscalité ont, eux aussi, pesé sur le résultat net ; le bénéfice net s’est tassé de 17 %, à 21,2millions d’euros, ou 1,6euro par action. Si le CA se redressait légèrement à partir de2021, le bénéfice net pourrait lui emboîter le pas.Confiante dans sa stratégie, la direction maintient le dividende à 1,03euro par action. Elle rachète en outre pour 15millions d’euros au maximum d’actions propres, soit quelque 10 % du flot-tant. «Nous avons beaucoup de liquidités et le cours de l’action est faible», explique Marleen Vaesen.

ConclusionUn strict contrôle des coûts a permis à VandeVelde de renouer avec la rentabilité. La prochaine étape consis-tera à arrêter la baisse du CA, que la société se fait fort de redresser à partir de2021. A un rapport cours/bénéfice de14 et une valeur d’entre-prise (EV) correspondant à sixfois le cash-flow opéra-tionnel, la valorisation est très raisonnable. Le pire nous paraissant passé, nous relevons notre conseil. z

VAN DE VELDE

Nouvelle année charnière pour Van de Velde

Le pire nous semble passé

pour Van de Velde.

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Cours : 25,5 euros

Ticker : VAN : BB



Capit. boursière : 334 millions EUR

C/B 2019 : 14





Conseil : acheter

Risque : moyen

Rating : 1B


le 6 mars


initié de la bourse marché en graphiques

Le fabricant de fils d’acier

achève l’exercice sur un chiffre

d’affaires (CA) quasi stable, à

4,32milliards d’euros, mais un

bénéfice opérationnel (Ebit) en

hausse de 15 %, à 342millions

d’euros, soit une marge de

5,6 %. Le cash-flow opération-

nel (Ebitda) s’est envolé de 10

%, à 468millions d’euros.

La dette nette est passée sous

la barre du milliard d’euros

(977millions). Le bénéfice net

s’établit à 41millions d’euros,

soit 0,73euro par action.

A 0,70euro par action, le divi-

dende brut demeure stable.

La direction pronostique pour

cette année une nouvelle amé-

lioration de l’Ebit, et vise une

marge de 7 %. Le cours de

l’action a bondi de 12 % à l’an-

nonce des résultats.


Risque : moyen

Rating : 2B

Cours : 20,34 euros

Ticker : BEKB BB


Les résultats annuels du fabri-

cant de produits d’hygiène

sont supérieurs au consensus.

Bien que le CA ait reculé de

0,5 %, à 2,281milliards d’euros,

le cash-flow disponible a bondi

de 51 %, pour atteindre 110mil-

lions d’euros; l’endettement

net s’est donc allégé de 46mil-

lions, à 861millions d’euros.

Ontex compte verser un divi-

dende brut de 0,16euro par

action. L’épidémie de corona-

virus ne l’affecte pas pour

l’heure. Le groupe prévoit

pour cette année une crois-

sance à un chiffre de son CA

à périmètre comparable et

un Ebitda récurrent compris

entre270 et 275millions

d’euros. Le cours a gagné près

de 15 % en réaction à ces

chiffres.


Risque : moyen

Rating : 2B

Cours : 16,22 euros

Ticker : ONTEX BB


Le fabricant de textiles tech-

niques sis en Flandre occiden-

tale clôt l’exercice sur une

augmentation de 0,7 %, à

509,6millions d’euros, de son

CA. L’Ebit a en revanche cédé

17,1 %, à 39,6millions d’euros,

tandis que le bénéfice net

refluait de 18,8 %, à 27,4mil-

lions d’euros. L’Ebitda, lui, a

progressé.

La direction propose de verser

un dividende brut de 0,65euro

par action, mais n’a émis

aucun pronostic pour2020.

Le cours de l’action a à peine

frémi à la publication des

chiffres. Techniquement, la

tendance reste orientée à la

baisse; la première résistance

horizontale se situe à 20 euros.

Conseil : acheter

Risque : moyen

Rating : 1B

Cours : 18,22 euros

Ticker : SIOE BB


Smartphoto, situé à Wetteren,

a vu son CA progresser de

10,5 %, à 51,5millions d’euros,

sur l’année, tandis que son

Ebitda augmentait de 14,1 %, à

9millions d’euros. Le bénéfice

net a même bondi de 70 %, à

6,9millions d’euros. Le divi-

dende brut est relevé de 10 %,

à 0,55euro par action. L’entre-

prise annonce pour cette

année une poursuite de la

croissance, grâce entre autres

à la mise sur le marché de nou-

veaux produits et à la concen-

tration sur les produits à plus

haute valeur ajoutée, comme

les albums et les cartes. Le

groupe n’est actuellement pas

affecté par l’épidémie. L’action

reste orientée à la hausse.

Conseil : acheter

Risque : moyen

Rating : 1B

Cours : 16,95 euros

Ticker : SMAR BB



L’extrême volatilité des actions offre de belles perspectives aux inves-

tisseurs en options. Les call comme les put sont actuelle-ment assez chers, pour le plus grand bonheur des émetteurs d’options.Deux fleurons de la Bourse de Bruxelles, ABInBev et Solvay, ont pris une raclée ces derniers jours. Le coro-navirus a amputé le cours du brasseur de près de 20 % en une semaine et le redresse-ment qui a suivi n’a pas pro-fité à l’action. Cet accès de faiblesse s’explique-t-il uni-quement par le nom de sa bière mexicaine, la Corona? N’oublions pas qu’ABInBev est sur la sellette depuis un certain temps déjà. L’action a perdu près de 30 % de sa

valeur sur les 12derniers mois. Elle s’échange aujourd’hui à 50 euros, la moitié de ce que débour-saient les investisseurs il y a à peine deux ans. De manière opportuniste, nous proposons d’émettre des options put sur ABInBev.

Emission du putABInBev juin2020,au prix d’ex. de 54EUR, à 6,05EURL’émetteur de ce contrat perçoit une prime élevée, qui reste acquise si le cours de l’action d’ABInBev se redresse ces prochains mois. Le put n’aura pas d’intérêt pour l’acheteur si d’ici au 19juin prochain, l’action coûte 54 euros ou plus, soit

une hausse d’à peine 6 %. Ce scénario n’est pas impos-sible : l’approche de l’été pourrait raviver l’intérêt pour les producteurs de boissons. Si le brasseur ren-contre de nouvelles difficul-tés, le cours de l’action pourrait stagner autour de 50 euros ou moins. Si l’option est exercée, nous paierons 54 euros, moins la prime de 6,05 euros, soit 47,95 euros par action – un prix intéressant pour éven-tuellement intégrer l’action en portefeuille.Avec l’autre grande entre-prise belge, Solvay, c’est « je t’aime moi non plus». Les perspectives sont pro-metteuses mais l’action a déjà déçu à plusieurs reprises. Nous optons donc

pour l’émission d’un put. Si le cours augmente dans les mois à venir, nous aurons perçu une belle prime; s’il stagne à son bas niveau actuel, nous achèterions les actions à bon compte en cas d’exercice de l’option.

Emission du putSolvay juin2020,au prix d’ex. de 80EUR, à 6,97EURLà encore, la prime est supérieure de plus de 8 % au prix d’exercice ; elle est acquise à l’émetteur si le cours de l’action reste supé-rieur à 80 euros. Dans le cas contraire, et si nous devions acheter les actions, nous ne paierions que 73,03 euros l’unité (80-6,97). z

La volatilité, à l’aune de l’indiceVIX, établi sur la base du prix des

options sur les actions du S&P500, est restée faible en Bourse ces dernières années – signe que les investisseurs n’attendaient pas de fortes fluctuations. Resté très bas entre mi-octobre et mi-février, le VIX s’est envolé, lorsque le marché a com-mencé à prendre conscience des répercussions du coro-navirus sur l’économie, atteignant un pic de50 le 28février, son plus haut niveau en deux ans. Depuis, il fluctue entre 30 et40 et pourrait bien rester au-dessus de la moyenne pendant un certain temps encore.Les trackers de volatilité

américains classiques tels que le VXX et le VXY ne sont en principe plus en vente en Europe, sauf via un compte de courtage améri-cain. L’émetteur d’ETF fran-çais Lyxor Asset Manage-ment propose une variante européenne:

Lyxor S & P 500 VIX Futures Enhanced Roll ETFBourse : Euronext AmsterdamTicker : LVOCode ISIN : LU0832435464Sous-jacent : S&P500 VIX Futures Enhanced Roll Total ReturnFrais de gestion annuels : 0,6 %Ce tracker réplique l’indice S&P500 VIX Futures Enhanced Roll Total Return,

composé de contrats à terme sur le VIX de différentes échéances. Ces contrats sont actuelle-ment en déport.Le gestionnaire de l’indice bascule d’une échéance à l’autre en fonction des conditions de marché et de la structure des prix des contrats. Pendant la semaine où le S&P500 a perdu 13 %, le LVO a gagné près de 33 % – la méthodolo-gie utilisée peut donc géné-rer un rendement élevé si le climat le permet. Le LVO est un tracker synthétique, ce qui signifie que les contrats à terme sous-jacents ne sont pas achetés. L’indice est répliqué au moyen d’accords de swaps, la Société Générale faisant office de

contrepartie.Impossible d’investir direc-tement dans les contrats à terme sur le VIX: il faut opter pour des produits à effet de levier. Commerzbank et BNP Paribas Markets proposent toutes deux des turbos sur Euronext (Amsterdam et Paris) ayant comme sous-jacents des futures sur le VIX. Les leviers varient de 1,1 à4,1 chez le français et de 1,5 à4,5 chez l’alle-mand. Lorsque le cours nominal des turbos est faible, il faut tenir compte du spread (différence entre le prix d’achat et le prix de vente). Celui-ci s’élève à 0,08euro chez BNP Paribas et 0,09euro chez Commerzbank. z

DÉRIVÉS

Un nouveau pic de volatilité

OPTIONS

Profiter de la volatilité d’AB InBev et de Solvay


initié de la bourse portefeuille

Les semaines à venir seront émaillées de sou-bresauts sur les places

boursières. Après plusieurs mois sans volatilité, des tur-bulences sont à craindre de Carnaval à Pâques, si pas plus tard encore. Le calme ne reviendra pas sur les mar-chés d’actions tant que le risque existe que le Covid-19, le nouveau coronavirus, se transforme en véritable pandémie. Nets rebonds et fortes baisses se succéderont pour sûr ces prochaines semaines. Nous allons donc laisser passer la tempête – nous ne nous empresserons pas de chasser les bonnes affaires –, d’autant que nous ne sommes pas convaincus que les indices ont vraiment atteint leur plancher lundi dernier.Selon nous, de nouvelles opportunités se présenteront au printemps. Pour renfor-cer quelque peu notre tréso-rerie, nous passons un ordre de vente à cours limité sur une des deux actions Lotus

Bakeries (rating2A) que nous détenons. Il s’agit certes d’une fantastique entreprise en pleine crois-sance, et nous entendons bien y rester investis à long terme, mais elle a été bien moins affectée que de nom-breuses autres valeurs de base telles que Kinepolis. La valeur pétrolière norvé-gienne AkerBP, l’une de nos favorites depuis nombre d’années qui n’a pas encore intégré le portefeuille modèle, y entrera enfin: elle s’est effondrée lundi sur fond de chute des cours du pétrole et des Bourses. C’est de cette manière que nous voulons renforcer nos liqui-dités en vue de profiter de l’onde de choc qui ébranlera les Bourses au cours des semaines et des mois à venir.

Biocartis : ses perspectives n’ont pas porté le coursNous attendions avec un cer-tain intérêt les perspectives de Biocartis pour2020. Le rapport intermédiaire

de début juillet avait déjà révélé que les objectifs revus à la baisse pour2019 avaient été atteints: 337plateformes Idylla installées (prévisions: 325 à350) pour un total de 1.310appareils, une augmen-tation de 32 % du nombre de cartouches de test vendues, à 175.000unités (prévisions: +30 à 35 %), et une trésore-rie de 178,7millions d’euros (170 à 175millions). Le chiffre d’affaires (CA) annuel a progressé de 32 %, à 37,7millions d’euros.

Les ventes de produits ont augmenté de 29 %, à 24,2millions d’euros, dont 18millions provenant de la vente de cartouches (+22,8 %) et 6,2millions (+48,6 %) du système Idylla. Les coûts totaux se sont accrus de 24 %, à 93,3millions d’euros,

et la perte nette s’est creusée de 48,2millions à 64,1mil-lions. Selon les prévisions, les coûts ont presque atteint leur pic. Pour2020, Biocartis table sur 300 à 350 nouvelles installations d’Idylla (princi-palement aux Etats-Unis), une croissance du volume de cartouches de 30 %, à 228.000tests, et une position de trésorerie de 110millions à fin2020 (178,7millions, fin2019).

Trop modestesLe marché a jugé les pers-pectives de croissance trop modestes, bien qu’elles tiennent compte des réper-cussions du coronavirus et du fait que les prochaines étapes, dans l’étoffement de la palette de tests, ne sont attendues que fin2020 ou début2021. Biocartis a annoncé une extension importante de la collabora-tion en cours avec Bristol-Myers Squibb sur le marché chinois. L’entreprise prévoit une nette accéléra-tion de sa croissance à compter de2021, entre autres grâce à la Chine et au Japon. Accélération qui sera d’ailleurs indispensable à Biocartis pour atteindre le seuil de rentabilité à partir

Turbulences en vue

• Valeurs de base et « trackers »- Prosus : OLX Brésil, un partenariat entre Prosus

et Adevinta, rachète le Grupo ZAR pour 642mil-

lions de dollars. Les deux actionnaires finance-

ront la transaction à 50/50. OLX est une des

entreprises technologiques brésiliennes qui

enregistrent la plus forte croissance.

- Resilux : les résultats annuels2019 étaient

conformes aux attentes. Le 2e semestre était

effectivement meilleur que le premier en termes

de rentabilité. Analyse détaillée dans le prochain

numéro.

• Or et métaux- Sandstorm Gold: a annoncé l’exercice anticipé

des warrants afin de récolter 50millions de dollars.

• Redressement- Groupe Balta : a publié des résultats annuels

légèrement meilleurs que ce que nous pouvions

attendre sur la base de l’avertissement sur

chiffre d’affaires et bénéfice de décembre.

Nous y reviendrons prochainement.

- Euronav : a annoncé l’achat d’un VLCC (très

gros pétrolier), mais a souligné que le Covid-19

pèserait sur les tarifs de transport jusqu’à l’été.

• Vieillissement- Mithra Pharmaceuticals : l’Agence européenne

des médicaments (AEM) a autorisé une éven-

tuelle commercialisation de la pilule contracep-

tive Estelle en Belgique et au Luxembourg. Ceres

Pharma, qui prendra en charge la commerciali-

sation sur notre marché, versera ainsi 20mil-

lions d’euros à Mithra au titre de paiement

d’étape. Nous retiendrons des résultats

annuels2019 le chiffre d’affaires record

(96,5millions d’euros), mais hélas aussi une

perte nette de 26,6millions d’euros. Mithra étu-

die des pistes de financement supplémentaires.

Nous continuons à penser que Biocartis est sur la bonne voie.

L’actualité des sociétés cotées


Return totalActions % Cash % Valeur totale %

140.014,34 (98,0 %) 2.957,64 (2,0 %) 142.971,98 (100 %)

Comparaison des performancesDepuis le 1/1/2020 Depuis le 1/1/2020

Initié de la Bourse -10,3 % Bel 20 -14,5 %

Euro Stoxx 50 -13,6 % MSCI World -9,8 %

1 acheter 2 conserver 3 vendre A risque faible B risque moyen C risque élevé

de2023, avant l’échéance de l’obligation convertible en2024. Nous sommes satis-faits du rapport intermé-diaire. Nous sommes conscients du fait que la

patience de l’investisseur particulier a été mise à rude épreuve, mais nous conti-nuons à penser que Biocartis est sur la bonne voie. La confiance ne se redressera

que peu à peu, mais que la nouvelle stratégie commer-ciale porte rapidement ses fruits aux Etats-Unis est pro-metteur. Une nouvelle baisse du cours de l’action n’est pas

à exclure à court terme; son niveau actuel le rend attrayant aux yeux des inves-tisseurs à long terme (rating1C). Nous envisageons d’étoffer notre position. z


PORTEFEUILLE

Achat : nous achetons 150 actions Aker BP à tout au plus 150,5 couronnes

norvégiennes l’unité.

Vente : nous vendons 1 action Lotus Bakeries au cours minimal de 2.930 euros.

Ordres

110 XX XXXXXX 2019 WWW.INITIEDELABOURSE.BE

initié de la bourse obligations

110 12 MARS 2020 WWW.INITIEDELABOURSE.BE

Les investisseurs lorgnent de nouveau les emprunts d’Etat. En période

trouble, les investissements «sans risques» sont toujours plus prisés, même quand ils ne rapportent presque rien. Début janvier, l’Etat belge avait mis sur la table 6mil-liards d’euros, soit 1milliard de plus que de coutume pour l’émission d’une OLO à 10ans. Or, selon l’Agence fédérale de la dette, la demande des investisseurs a atteint un montant record de 27,5milliards d’euros.

Des souscriptions massivesL’année dernière, l’obliga-tion linéaire (OLO) arrivant à échéance le 22juin2029 avait été assortie d’un cou-pon de 0,90 % et émise à 99,566 % de la valeur nomi-nale, soit un rendement brut de 0,94 %. Contrairement à l’avis général, les acheteurs de cette obligation ont réa-lisé une excellente affaire. Cette année, le coupon ne dépasse pas 0,10 %; le ren-

dement est légèrement supérieur car les obligations ont été vendues à 99,865 % de leur valeur nominale. Maigre compensation, car il est surtout divisé par neuf par rapport à l’émission de l’an dernier.Ailleurs en Europe, la dette publique remporte aussi un vif succès. La quasi-totalité des experts estime que les taux vont rester bas pen-dant un certain temps – une hypothèse confirmée par la Banque centrale euro-

péenne(BCE). Même des pays aux perspectives moins favorables suscitent aujourd’hui un intérêt hors du commun. Lors des enchères d’obligations publiques italiennes,

la demande atteignait 47milliards d’euros. En Espagne, les investisseurs étaient même prêts à sous-crire pour 52milliards d’eu-ros d’obligations. Nombre d’entre eux pensent en effet que les pays de la zone euro vont réduire leurs émissions par rapport à2019. Plusieurs pays ont maîtrisé leur bud-get et prolongent l’échéance de leur dette. Face à la pers-pective d’une diminution de l’offre, les investisseurs souscrivent davantage.

La ruée vers les obligations d’Etat

Les taux américains à 10 ans ont reflué

sous 1 % pour la première fois de leur histoire.

*nouveau dans la sélection

Devise Emetteur Coupon Echéance Cours Rendement Coupure NoteEUR VGP NV 2,75 % 02/04/23 102,74 1,83 % 1.000 NR

EUR Sappi Papier 3,125 % 15/04/26 99,51 3,21 % 100.000 BB

EUR Paprec Holding SA 4 % 31/03/25 99,30 4,97 % 100.000 B+

CHF Gategroup Finance 3 % 28/02/22 99,30 3,10 % 5.000 NR

USD Ford Motor 4,346 08/12/26 100,58 4,25 % 2.000 BBB-

USD Estée Lauder Co 2,375 % 01/12/29 103,32 2,00 % 2.000 A+

USD Petroleos Mexicanos 6,95 % 28/01/60 98,35 7,07 % 10.000 BBB+

GBP Arrow Global 5,125 % 15/09/24 101,95 4,64 % 100.000 BB

NOK Deutsche Bank 2,50 % 20/09/22 100,77 2,18 % 10.000 BBB

RUB BIRD 5 % 28/01/25 99,89 5,02 % 100.000 NR

SEK BEI 1,375 % 12/05/28 108,23 0,35 % 10.000 AAA

CAD Daimler Canada 2,54 % 21/08/23 100,07 1,86 % 5.000 A

AUD Volkswagen 2,4 % 28/08/24 101,91 1,95 % 10.000 BBB+

NZD Deutsche Bank 4,00 % 25/08/23 106,88 1,94 % 2.000 BBB-

ZAR Eskom Holdings 7,5 % 15/09/33 76,75 10,81 % 1.000.000 NR

TRY BEI 10 % 07/03/22 94,54 13,27 % 1.000 AAA

BRL BEI 7,25 % 28/06/21 105,27 3,17 % 5.000 AAA

PLN BEI 2,75 % 25/08/26 104,35 2,02 % 1.000 AAA

LA SÉLECTION D’OBLIGATIONS DE L’INITIÉ


Mais les particuliers ne sont pas les seuls à mordre à l’ha-meçon. Les institutionnels, comme les assureurs et les fonds de pension, ont aussi massivement souscrit aux émissions d’obligations publiques. Ils jouent la sécu-rité et préfèrent un rende-ment minime au risque de débiteurs qui offrent peut-être des rendements plus généreux, mais présentent un risque de perte totale. Signalons à ce propos que le budget est loin d’être bouclé en Belgique, et que le gou-vernement belge compte encore emprunter 25mil-liards d’euros en2020. Les occasions ne manqueront donc pas.

50 points de baseLa BCE n’est pas la seule à tenter d’apaiser les marchés financiers en abaissant les taux. Les marchés moné-taires avaient déjà intégré une baisse d’un demi-point de pourcentage (50points de base) par la Fed; elle est intervenue mardi dernier. Le rendement des titres du Trésor à deux ans a enregis-tré sa plus forte baisse jour-nalière en plus d’une décen-nie. Fondamentalement, la Fed avait deux options : abaisser le taux ou ne rien faire et prendre le risque d’une contraction de l’éco-nomie. Mais l’épidémie de coronavirus ne lui a guère

laissé le choix. Les futures sur les fonds fédéraux qui arrivent à échéance en août laissent augurer une nou-velle baisse des taux de 50points de base. L’em-prunt de référence à 10ans a entre-temps atteint son plus bas niveau historique, à 1,03 +%.

La planche à billetsUn emprunt d’Etat est assu-rément un investissement peu risqué, car un gouverne-ment a toujours la possibi-lité de faire tourner la planche à billets pour hono-rer ses dettes. En théorie, les investisseurs récupèrent donc toujours leur mise à l’échéance. Dans la pratique toutefois, ce n’est pas tou-jours le cas. Un pays peut connaître des difficultés telles qu’il n’est plus à même de produire de la monnaie – cela a été le cas de la Grèce il n’y a pas si longtemps. Tous les pays ne présentent d’ail-leurs pas une note de solva-bilité irréprochable.

La Roumanie, par exemple, est notéeBBB- chez Stan-dard&Poor’s. Moody’s n’attribue qu’unB1 à la Turquie, avec des perspec-tives négatives. A titre de comparaison: la Belgique est notéeAa3, les Etats-UnisAa2 – de très bonnes notes, même si l’Allemagne fait encore mieux avec la note maximale, Aaa.

Outre le risque de crédit, les emprunts souverains pré-sentent d’autres risques potentiels, propres à toutes les obligations. Ainsi une hausse des taux va-t-elle peser sur le cours des emprunts à taux fixe. Une recrudescence de l’inflation va généralement produire le même effet, même si ce

risque peut être réduit en optant pour des obligations indexées. Acheter une obli-gation d’Etat dans une mon-naie autre que l’euro (titres du Trésor américain, par exemple) expose aussi à un risque de change. La dette publique américaine à cinq ans offre actuellement encore un rendement brut d’un pour cent environ. Le titre arrivant à échéance le 31 janvier2025 porte un cou-pon de 1,375 % et s’échange à 102 % de sa valeur nomi-nale, ce qui ramène le ren-dement à 0,98 %. Pour obte-nir des rendements plus éle-vés, il faut opter pour des obligations à plus longue échéance. L’emprunt arri-vant à échéance le 15novembre2029 (code ISINUS912828YS30) porte ainsi un coupon de 1,75 % mais coûte déjà 104 %, ce qui ramène le rendement à 1,30 %. Une baisse des taux devrait cependant provo-quer une hausse des cours de ces titres. z

Le gouvernement belge compte

encore emprunter 25 milliards d’euros

en 2020.


COURS DE CHANGE

Cours de change Niveau Perf. sur 1 an

EUR/USD 1,115 -2,28 %

EUR/GBP 0,8684 +1,29 %

EUR/NOK 10,319 +6,03 %

EUR/SEK 10,556 +0,47 %

EUR/CAD 1,4845 -0,85 %

EUR/AUD 1,6934 +5,76 %

EUR/NZD 1,7735 +6,38 %

EUR/ZAR 17,358 +8,52 %

EUR/TRY 6,8994 +13,59 %

L’effondrement des obligations « pandémiques »En2017, la Banque mondiale avait émis deux

obligations pandémiques pour aider les pays les

plus pauvres à lutter contre des épidémies à pro-

pagation rapide. La première obligation

(classeA) couvre les risques de grippe et de

coronavirus. La classeB a un champ d’applica-

tion plus large et intervient en cas d’épidémie

de coronavirus, de filovirus et d’autres maladies

similaires. Elle est donc plus risquée que

la classeA. Ces obligations émises par la Banque

internationale pour la reconstruction et le déve-

loppement(BIRD), une filiale de la Banque mon-

diale, offrent des coupons élevés. Dans le cas de

l’obligation classeA, c’est le LiborUSD à six mois

(actuellement 1,7 %) + 6,5 %. La classeB pro-

pose même 11,10 % en plus du LiborUSD. Mais

de tels rendements ne sont pas sans contrepar-

tie : les investisseurs s’exposent en effet au

risque de perdre tout ou partie de leur mise en

cas de pandémie de plusieurs maladies

infectieuses.

Ce risque est aujourd’hui particulièrement élevé.

Les pertes subies par les investisseurs

dépendent du nombre de décès et de la propaga-

tion géographique. Dans le cas le plus extrême,

une épidémie mondiale (plus de 2.500morts

dans plus de huit pays), le titulaire de l’obligation

perdra la totalité de son investissement. C’est

évidemment la raison pour laquelle les cours de

ces obligations se sont initialement effondrés

à moins de 50 % de leur valeur nominale.

L’obligation la plus risquée des

deux(XS164110150) est proposée par plusieurs

sociétés de gestion, dont Baillie Gifford, Amundi

et Oppenheimer. L’autre(XS164110117) est

considérée comme moins risquée, même si elle

est aussi exposée à l’épidémie de coronavirus.

Ces deux obligations sont évidemment réservées

aux investisseurs qui ne souffriraient pas

d’essuyer de lourdes pertes.

EN VEDETTE

112 XX XXXXXX 2019 WWW.INITIEDELABOURSE.BE

initié de la bourse question d’investissement

L’action Socfinaf est très en retrait. Tablez-vous sur un rattrapage?

Socfinaf et sa société-sœur, Socfinasia, sont aux mains du groupe Socfin, avec son actionnaire familial Fabri, et le groupe Bolloré; ces deux actions sont cotées à la petite Bourse de Luxembourg et pâtissent d’une liquidité très limitée. En outre, les analystes les suivent peu et la communication du groupe Socfin est insuffisante. Rien d’étonnant, donc, à ce que ces deux titres restent dans l’ombre des trois actions sec-torielles que nous suivons activement: Sipef, Anglo Eastern Plantations(AEP) – dont nous nous sommes séparés en2019, insatisfaits de la politique menée par la présidente Lim Siew Kim vis-à-vis des investisseurs particuliers – et MPEvans. Sur cinq ans, Sipef et AEP ont enregistré un repli proche de 10 %, tandis que MPEvans a gagné 67,5 %, principalement grâce à la tentative de rachat du malai-sien KLK en2016. En revanche, Socfinaf a reflué de 35,9 % et Socfinasia de 21,1 %.Même entre début2016 et mi-2017, période faste pour l’huile de palme, le tableau est plutôt sombre pour Socfin: Socfinaf a gagné 24,7 % et Socfinasia 21,9 %, contre +95,3 % pour MPEvans, +59,9 % pour

Sipef et +31,9 % pour AEP.Le 30juin2019, Socfinaf détenait une participation de 100.762hectares de plantations en Afrique (Cameroun et Côte d’Ivoire surtout), dont 38 % d’hévéas et 62 % de palmiers. Ces der-nières années, l’entreprise a investi dans la modernisa-tion et l’extension de ses plantations et s’est lourde-ment endettée (principale-ment via un financement de groupe). Grâce à ces investissements, Socfinaf affiche un bon profil de croissance pour la prochaine décennie. Mais c’est aussi le cas de Sipef, qui compte doubler sa production sur 10ans. Bien que la valorisa-tion de Socfinaf soit faible, avec une valeur d’entreprise d’environ 5.000 euros par hectare contre environ 7.500 euros pour Sipef, cette der-nière, beaucoup plus trans-parente et liquide, emporte toujours notre préférence.

De plus, Socfinaf est nette-ment plus exposée au caout-chouc, peu rentable depuis des années. Nous ne pen-sons pas que Socfinaf com-blera le retard par rapport à ses pairs sur le long terme. Toutefois, nous croyons au positionnement concur-rentiel de l’huile de palme sur le marché des huiles végétales. Les positions existantes dans Socfinaf (ou Socfinasia) peuvent par conséquent être conservées (rating2B). z

Socfinaf dans l’ombre de ses pairs

Une question d’investissement ?

Chaque semaine, nous

traitons une question

d’abonné. Vous avez

une question relative à

vos investissements?

Envoyez-la par courriel à

initiedelabourse@roularta.

be et vous en lirez peut-

être la réponse ici.

Jeudi 5/3 : EVS, Agnico-Eagle Mines

Vendredi 6/3 : UCB, Van de Velde, Listes des actions suivies par la rédaction de l’Initié

Lundi 9/3 : Avant-propos, IAMGOLD, Proximus

Mardi 10/3 : Question d’investissement (Socfinaf/Socfinasia), Biocartis, Options (AB InBev/Solvay), Dérivés (volatilité)

Mercredi 11/3 : Groupe Balta, Texaf, PDF de l’édition n° 11

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JEUDI 12 MARS

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Brederode : résultats annuels

Econocom : résultats annuels

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Groupe Jensen : résultats annuels

Hunter Douglas : résultats annuels

Keyware Technologies : résultats annuels

Oxurion : résultats annuels

VENDREDI 13 MARS

Groupe RTL : résultats annuels

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Sif Holding : résultats annuels

LUNDI 16 MARS

Compagnie Bois Sauvage : résultats

annuels

MARDI 17 MARS

FedEx : résultats trimestriels

MERCREDI 18 MARS

Inditex : résultats annuels

JEUDI 19 MARS

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Viohalco : résultats annuels

Bone Therapeutics : résultats annuels

GBL : résultats annuels

McEwen Mining : résultats annuels

112 12 MARS 2020 WWW.INITIEDELABOURSE.BE

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AGENDA

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Bekaert 106

Biocartis 108, 109

EVS 100

Groupe Smartphoto 106

IAMGOLD 101

Ontex 106

Proximus 102

Sioen 106

Socfinaf, Socfinasia 112

Solvay 103, 107

UCB 104

Van de Velde 105

INDEX DES ACTIONS

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SELON LE DÉCOMPTE OFFICIEL DE LA POLICE, 6.300 personnes ont pris part à la marche du 8 mars dernier à Bruxelles à l’occa-sion de la journée des droits de la femme. Des prises de paroles ont eu lieu comme à chaque fois et la plupart des thèmes sont, hélas, tou-jours d’actualité, faute de changement majeur.

EN REVANCHE, ce qui m’a frappé, c’est le peu de place consacré au rôle des femmes dans le numérique. Rédigé comme cela, ça peut sembler anecdotique par rapport au manque criant de crèches ou au thème de l’inégalité salariale. En réalité, la faible pré-sence des femmes dans le monde numérique est de loin le problème le plus structurant pour l’avenir de celles-ci.

L’ÉVIDENCE SE DOIT D’ÊTRE RAPPELÉE, l’avenir de la femme sera numérique ou ne sera pas. En Europe, rien qu’à l’heure actuelle, il y a déjà 900.000 emplois à pourvoir dans le secteur du numérique. Et demain, l’intelli-gence artificielle va bouleverser 80% des emplois. Mais le drame, c’est que les femmes n’occuperont qu’une faible partie de ces nou-veaux emplois. Des doutes? L’entrepreneuriat féminin dans les métiers du numérique repré-sente 8% en Wallonie contre 15% en moyenne dans les autres types d’activité. En Belgique, un diplômé sur quatre dans les STEM (filières scientifiques, techniques, d’ingénierie et de mathématiques) est une… femme! Et c’est vrai qu’il n’y a qu’à regarder les bancs des universi-tés en Belgique, 80% d’hommes dans les facul-tés d’ingénieurs et 66% d’hommes dans les sciences exactes.

BREF, SANS CHANGEMENT NOTABLE, la Commission européenne a calculé que la faible inclusion des femmes dans le numérique cau-serait une perte annuelle de 16milliards d’eu-ros pour le PIB européen. En clair, en délais-sant de manière volontaire ou involontaire les

sections scientifiques de nos universités, les femmes risquent d’être exclues des métiers du futur. Formulé autrement, les femmes qui ont défilé dimanche dernier ont eu raison de rap-peler qu’il y a une inégalité salariale inadmis-sible, mais attention à ne pas oublier que s’il y a déjà un plafond de verre pour certaines fonc-tions, ne pas pousser les jeunes filles vers les filières scientifiques aujourd’hui, c’est les mettre face à un deuxième plafond de verre demain ou après-demain.

AU RYTHME ACTUEL DES CHANGEMENTS, le Forum économique de Davos avait calculé qu’il faudrait attendre… 257ans avant de par-venir à l’égalité des genres au sein de l’entre-prise. Impensable, évidemment. Par ailleurs, les jeunes femmes doivent se rendre compte que le numérique présente un autre danger pour elles. Les algorithmes de l’intelligence artificielle qui régissent déjà notre vie quoti-dienne sont en effet élaborés à 82% par des hommes. En clair, non seulement les métiers du futurs sont déjà trustés par des hommes mais, en plus, comme ce sont les hommes qui conçoivent ces algorithmes, ces derniers sont le plus souvent biaisés en leur faveur.

LA PREUVE? Une étude du MIT montre que la reconnaissance faciale est plus fiable pour les visages masculins que féminins. Reste à s’interroger : que faut-il faire? Simple, inciter les jeunes filles à se diriger davantage vers les formations scientifiques en les aidant à dépas-ser les préjugés et autre stéréotypes culturels. En France, Chiara Corazza, directrice géné-rale du Women’s Forum, vient de remettre un rapport de 43 pages au président Macron avec plusieurs pistes de solution. Le résumé de ce rapport est clair et va dans le même sens que Digital Wallonia dans sa campagne «Wonder Wallonia Women»: l’émancipation des femmes passera par la maîtrise des mathéma-tiques. Et c’est un littéraire qui le souligne. z

Egalité hommes-femmes : attendre 257 ans ou prendre le raccourci des maths ?

L’émancipation des femmes passera par la maîtrise des mathématiques.

point final

AMID

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