Torsten Becker

Prozesse in Produktion und Supply Chain optimieren

Prozesse in Produktion und Supply Chain optimieren

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torsten becker

Mit 137 Abbildungen

Dr. Torsten BeckerBESTgroup GmbHKrögerstr. 460313 Frankfurt, Germanytbecker@b-e-s-t-group.com

isbn 10 3-540-25841-8 Berlin Heidelberg New Yorkisbn 13 978-3-540-25841-4 Berlin Heidelberg New York

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Gedruckt auf säurefreiem Papier 68/3020/M - 5 4 3 2 1 0

Bibliografi sche Information der Deutschen BibliothekDie Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografi e; detaillierte bibliografi sche Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

Widmung

Ich widme dieses Buch

meiner Frau Yvonne

und meinen Kindern Alissa, Brittney und Kerstin.

Vorwort

„Es gibt nichts Gutes, außer man tut es“ (Erich Kästner)

Dieses Buch soll Manager, Prozessverantwortliche und Projektleiter an-regen, Prozesse systematisch zu verbessern. Nur Prozessveränderungen können zu besserer Leistung führen. Das Buch beschreibt dazu viele Hilfsmittel, mit denen Prozesse in Produktion und Supply Chain verbessert werden können.

Das Buch fasst die Erfahrungen aus vielen Beratungsprojekten zusam-men, bei denen die Verbesserung von Prozessen das Ziel war. Im Rahmen der Beratungsprojekte habe ich zahlreichen Unternehmen geholfen, erheb-liche Leistungssteigerungen und nachhaltige Verbesserungen schnell zu implementieren. An dieser Stelle möchte ich allen Kunden und Kollegen danken, die bei diesen Projekten dabei waren und ohne deren kritische Kommentare und Anregungen viele Ergebnisse nicht möglich gewesen wären.

Mancher Leser wird eine detaillierte Betrachtung von DV-Systemen in diesem Buch vermissen. Der Schwerpunkt dieses Buchs ist die Prozessop-timierung vor einer Systemoptimierung. Denn es ist in vielen Fällen einfa-cher, die Prozesskomplexität zu reduzieren und dann die einfacheren Pro-zesse zu automatisieren. „Erst systematisieren, dann automatisieren!“ Dieser alte Grundsatz hat auch heute noch erhebliche Bedeutung für er-folgreiche Prozessverbesserungen oder DV-Projekte.

Dem Springer-Verlag und Herrn Thomas Lehnert danke ich für die Un-terstützung und Anregungen bei der Realisierung dieses Buchprojekts.

Besonderen Dank bin ich Herrn Dr. Helmut Becker für die umfangrei-che Durchsicht und kritischen Kommentare zum Buchmanuskript. Herrn Michael Hartl, Herrn Johannes Gugl und Herrn Robert Graßmann für die konstruktiven Hinweise zu den Kapiteln. Frau Jutta Cram und Herrn Lutz Jahnke danke ich für die Unterstützung bei der Buchbearbeitung und Gra-phikerstellung.

Das Buch wäre ohne die unermüdliche Unterstützung und Anregung von meiner Frau, Yvonne Becker, nicht möglich gewesen. Als geduldige Zuhörerin hat sie wesentliches zur Klarheit der Darstellung beigetragen und geholfen, aus Ideen sinnvolle Konzepte entstehen zu lassen. Vielen

viii Vorwort

Dank für die umfangreiche Hilfestellung und ständige Ermunterung zur Bucharbeit. Dies kann nur als kleine Entschädigung für die vielen Stunden gesehen werden, die in dieses Buch geflossen sind.

Dr. Torsten Becker Frankfurt, im Mai 2005

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis ...........................................................................xv

1 Einleitung.................................................................................................11.1 Erfolgreiche Lösungsansätze ............................................................11.2 Aufbau des Buches ...........................................................................3

2 Prozesse optimieren ................................................................................52.1 Einige Begriffsklärungen..................................................................52.2 Wo ist das Problem? .........................................................................82.3 Effizienz und Effektivität ...............................................................112.4 Optimierungsziele...........................................................................122.5 Grundsätze guter Prozesse..............................................................142.6 Optimierungsebenen.......................................................................17

2.6.1 Ausführung ..............................................................................172.6.2 Steuerung.................................................................................172.6.3 Planung ....................................................................................192.6.4 Prozessgestaltung ....................................................................19

2.7 Handlungsalternativen ....................................................................19

3 Optimierungsansätze ............................................................................233.1 Lean Production..............................................................................23

3.1.1 Ansätze der Lean Production...................................................233.1.2 Bewertung................................................................................32

3.2 Agile Produktion.............................................................................333.3 Supply Chain ..................................................................................34

3.3.1 Kennzeichen der Supply Chain ...............................................353.3.2 Supply-Chain-Ansätze.............................................................373.3.3 Bewertung................................................................................43

3.4 Theory of Constraints .....................................................................433.4.1 Vorgehensweise bei der Theory of Constraints.......................483.4.2 Der Denkprozess der Theorie ..................................................503.4.3 Prozess der dauernden Verbesserung ......................................523.4.4 Bewertung................................................................................54

x Inhaltsverzeichnis

3.5 Six Sigma........................................................................................ 563.5.1 Six Sigma als Managementsystem .......................................... 603.5.2 Wesentliche Kennzeichen von Six Sigma ............................... 603.5.3 Problemlösungsmethode bei Six Sigma .................................. 613.5.4 Bewertung von Six Sigma ....................................................... 61

4 Werkzeuge und Methoden zur Prozessoptimierung ......................... 634.1 Gesamtansatz .................................................................................. 634.2 Prozessreengineering ...................................................................... 66

4.2.1 Vorgehensweise....................................................................... 694.2.2 Bewertung................................................................................ 72

4.3 Prozessoptimierung ........................................................................ 724.3.1 Vorgehensweise....................................................................... 734.3.2 Bewertung................................................................................ 75

4.4 Kontinuierliche Prozessverbesserung............................................. 754.4.1 Vorgehensweise....................................................................... 764.4.2 Bewertung................................................................................ 77

5 Kundenanforderungen an Prozesse ermitteln.................................... 795.1 Kundenanforderungen und Kundengruppen................................... 805.2 Interviews ....................................................................................... 81

5.2.1 Vorgehensweise....................................................................... 825.2.2 Bewertung................................................................................ 83

5.3 Fragebogen ..................................................................................... 835.3.1 Vorgehensweise....................................................................... 855.3.2 Bewertung................................................................................ 85

5.4 Voice of the Customer .................................................................... 855.4.1 Vorgehensweise....................................................................... 865.4.2 Bewertung................................................................................ 88

6 Prozesse analysieren und beschreiben ................................................ 896.1 Aufbau der Prozessanalyse ............................................................. 896.2 Vorgehensweise zur Prozessanalyse............................................... 966.3 Flussdiagramm.............................................................................. 100

6.3.1 Aufbau ................................................................................... 1006.3.2 Vorgehensweise..................................................................... 1016.3.3 Bewertung von Flussdiagrammen ......................................... 103

6.4 Prozessablaufdiagramm................................................................ 1036.4.1 Aufbau ................................................................................... 1046.4.2 Vorgehensweise..................................................................... 1056.4.3 Bewertung von Prozessablaufdiagrammen ........................... 106

6.5 ARIS ............................................................................................. 107

Inhaltsverzeichnis xi

6.5.1 Aufbau ...................................................................................1076.5.2 Vorgehensweise.....................................................................1146.5.3 Bewertung..............................................................................114

6.6 Wertstromanalyse .........................................................................1166.6.1 Aufbau ...................................................................................1176.6.2 Vorgehensweise.....................................................................1196.6.3 Bewertung des Wertstromdiagramms....................................123

6.7 Supply Chain Operations Reference-model (SCOR) ...................1246.7.1 Aufbau von SCOR.................................................................1266.7.2 Vorgehensweise zur Anwendung von SCOR........................1366.7.3 Bewertung von SCOR ...........................................................140

6.8 Auswahl geeigneter Prozessanalysewerkzeuge ............................1436.9 Prozessmodell zur Gesamtanalyse................................................143

6.9.1 Aufbau des Gesamtmodells ...................................................1446.9.2 Vorgehensweise zur Gesamtprozessanalyse..........................1486.9.3 Bewertung..............................................................................149

7 Prozessbewertung ...............................................................................1497.1 Qualitative Bewertungsmethoden.................................................150

7.1.1. Best-Practice-Vergleich mit 20 Keys ...................................1507.1.2 European Foundation of Quality Management......................1547.1.3 Fähigkeitsbewertung aufbauend auf SPICE ..........................161

7.2 Kennzahlen zur Prozessbewertung ...............................................1637.2.1 Kennzahlensysteme ...............................................................1667.2.2 Einsatz der Kennzahlen .........................................................1677.2.3 SCOR-Kennzahlensystem .....................................................1717.2.4 Kennzahlendefinition am Beispiel Liefertreue ......................1737.2.5 Diagnosekennzahlen..............................................................174

7.3 Qualitätsregelkarte für Kennzahlen ..............................................1757.4 Benchmarking...............................................................................177

7.4.1 Zielsetzung des Benchmarking..............................................1777.4.2 Benchmarkingverfahren ........................................................1797.4.3 Vorgehensweise für das Benchmarking ................................1827.4.4 Bewertung des Benchmarking...............................................184

7.5 Scorecards.....................................................................................1847.5.1 Aufbau der Scorecards...........................................................1857.5.2 Vorgehensweise zum Aufbau einer Scorecard ......................1877.5.3 Bewertung der Scorecard.......................................................188

7.6 Gesamtprozessbewertung .............................................................1887.6.1 Aufbau der Gesamtprozessbewertung ...................................1887.6.2 Vorgehensweise zur Gesamtbewertung.................................1917.6.3 Beurteilung der Gesamtbewertung ........................................196

xii Inhaltsverzeichnis

8 Prozesskosten berechnen.................................................................... 1978.1 Ansätze ......................................................................................... 1988.2 Total Cost of Ownership............................................................... 1998.3 Materialflussprozesskostenrechnung............................................ 2008.4 Standardprozesskostenrechnung................................................... 2008.5 Gesamtprozesskostenrechnung..................................................... 206

9 Prozessgestaltung ............................................................................... 2099.1 Ansatzpunkte identifizieren .......................................................... 209

9.1.1 Ansatzpunkte identifizieren mit Checklisten......................... 2099.1.2 Ansatzpunkte identifizieren mit der Theory of Constraints ..2109.1.3 Ansatzpunkte identifizieren mit Lean Production ................. 211

9.2 Verbesserungen gestalten ............................................................. 2149.3 Prozessverbesserungsansätze........................................................ 2159.4 Prozessverbesserungsmethoden.................................................... 216

9.4.1 Vereinfachen.......................................................................... 2179.4.2 Verkürzen .............................................................................. 2209.4.3 Verbilligen............................................................................. 2249.4.4 Variieren (Fälle unterscheiden) ............................................. 2259.4.5 Vereinheitlichen .................................................................... 2269.4.6 Vollkommenheit verbessern .................................................. 2279.4.7 Vorsorge treffen..................................................................... 2289.4.8 Vorbereiten ............................................................................ 228

9.5 Lösung optimieren........................................................................ 229

10 Prozessverbesserung umsetzen........................................................ 23110.1 Prozessverbesserung einführen................................................... 23110.2 Einführungsfortschritt verfolgen ................................................ 232

10.2.1 Projektstatusreport ............................................................... 23410.2.2 Earned Value ....................................................................... 23410.2.3 Härtegradsystematik ............................................................ 234

10.3 Projektergebnisse kontrollieren .................................................. 23710.4 Standardprojektplan für die Umsetzung ..................................... 242

10.4.1 Machbarkeit ......................................................................... 24210.4.2 Konzept................................................................................ 24210.4.3 Entwicklung......................................................................... 24310.4.4 Pilot ..................................................................................... 24310.4.5 Roll-out................................................................................ 244

11 Veränderungsprozesse managen ..................................................... 24511.1 Hürden bei der Umsetzung von Verbesserungen ....................... 24511.2 Vorgehensweise zur Umsetzung von Veränderungen ................ 249

Inhaltsverzeichnis xiii

11.3 Veränderungsmethoden ..............................................................25111.3.1 Stakeholderanalyse ..............................................................25111.3.2 Übergangsdiagramm............................................................254

11.4 Veränderungsorganisation ..........................................................25611.5 Verbindung mit der Projektvorgehensweise...............................25811.6 Organisation an unterschiedliche Projektgrößen anpassen.........25911.7 Projektpriorisierung ....................................................................26011.8 Projektkommunikation ...............................................................263

Literatur .................................................................................................265

Sachverzeichnis ......................................................................................269

Abkürzungsverzeichnis

Abb Abbildung ABC Activity Based Costing, Prozesskostenrechnungsart ARIS Architektur integrierter Informationssysteme BAB Betriebsabrechnungsbogen BIC Best-in-Class BPR Business Process Reengineering, Prozessreengineering BSC Balanced Scorecard BTO Build to order C Schedule, Steuern Prozess bei Kabeto CIM Computer Integrated Manufacturing CMM Capability Maturity Model, Prozessreifebewertung Cpk Prozessfähigkeit CTQ Critical to Quality D Deliver, Liefer-Prozess bei SCOR, Kabeto DB Datenbank DIN Deutsche Industrienorm DMAIC Define, Measure, Analyze, Improve, Continue DV Datenverarbeitung E Enable, Befähigungs-Prozess bei SCOR, Vorbereiten bei Kabeto EDI Electronic Data Interchange, Datenfernübertragung EDV Elektronische Datenverarbeitung EFQM European Foundation of Quality Management EPK Ereignisgesteuerte Prozesskette EQA European Quality Award ERP Enterprise Resource Planning F FIFO inventory, FIFO-Lager bei Kabeto FIFO First-In, First-Out FTE Full-time equivalent G Design, Gestalten Prozess bei Kabeto GE General Electric HG Härtegrad I Inventory, Lager bei Kabeto ISO International Standard Organization IT Informationstechnik, Datenverarbeitung

xvi Abkürzungsverzeichnis

JIS Just-in-Sequence, sequenzgerechte Anlieferung JIT Just-in-Time, zeitgerechte Anlieferung K Kanban inventory, Kanban-Lager bei Kabeto Kabeto Konsequent Betriebsprozesse optimieren KISS Keep it smart & simple KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess L Lead, Leiten Prozess bei Kabeto Lat. Lateinisch LKW Lastkraftwagen LVS Lagerverwaltungssystem M Make, Herstell-Prozess bei SCOR, Kabeto N Non-managed inventory, Nichtverwaltetes Lager bei Kabeto NOAC Next operation as a customer, Nächster Prozess als Kunde P Plan-Prozess bei SCOR, Kabeto PC Personalcomputer PPS Produktionsplanung und -steuerung R Return, Zurückliefer-Prozess bei SCOR RADAR Results, Approach, Deployment, Assessment and Review ROCE Return on Capital Employed RONA Return on Net Assets S Source, Beschaffungs-Prozess bei SCOR, Kabeto SCC Supply Chain Council, Verein zur Förderung von SCOR SCM Supply Chain Management SCOR Supply Chain Operations Reference-model, Supply Chain Pro-

zessreferenzmodell SIPOC Supplier, Input, Process, Output, Customer Prozessbeschreibung SMED Single Minute Exchange of Die, schnelles Rüsten SPICE Software Process Improvement & Capability Determination T Transport, Versorgen Prozess bei Kabeto oder Tausend TCO Total Cost of Ownership TOC Theory of Constraints, Theorie der Engpässe TPS Toyota Production System TQM Total Quality Management TRIZ Theorie des erfinderischen Problemlösens VOC Voice of the Customer, Kundenstimme VZÄ Vollzeitäquivalent ZVEI Zentralverband der Elektroindustrie W Whole, Gesamtkennzeichen bei Kabeto

1 Einleitung

Seit vielen Jahren stehen Unternehmen konstant unter Druck, ihre Produk-tion und Supply Chain zu optimieren. Steigende Rohstoffpreise, steigende Löhne im Wettbewerb mit Niedriglohnländern, höhere Variantenvielfalt und kürzere Lieferzeiten bei konstant sinkenden Preisen und Wünschen nach reduzierten Lagerbeständen sind nur eine unvollständige Aufzählung der vielen Anforderungen, denen sich die Verantwortlichen in den letzten Jahren zu stellen hatten.

Neben den vielen Anforderungen wurden in den letzten Jahren zahlrei-che Lösungsansätze diskutiert, die alle versprachen, die Produktion zu op-timieren. Nach der CIM-Euphorie der späten 80er Jahre (Erkes u. Becker 1987) kamen und gingen viele Ansätze fast wie Modeerscheinungen: Pro-zessreengineering, Balanced Scorecard, Benchmarking, Lean Production, ERP, Supply Chain Management (Fine 1998) sind nur einige davon. Im Rückblick war jeder Ansatz ein wichtiger Baustein, um Verbesserungen anzuregen, und viele Unternehmen haben daraus erhebliche Potenziale für Verbesserungen schöpfen können. Bei Werksbesichtigungen fallen viele dieser Verbesserungen auf oder werden in den Vordergrund gestellt. Viele Veränderungen wurden lediglich begonnen, aber nicht konsequent flä-chendeckend umgesetzt.

1.1 Erfolgreiche Lösungsansätze

Wenn die viel zitierten Musterbeispiele – Toyota mit dem Toyota Produk-tionssystem (Liker 2004; Ohno 1988), Dell mit der Build-to-order-Supply Chain (Dell 1999) und Motorola oder GE mit Six Sigma (Pande u. Holpp 2001; Welch u. Byrne 2001) – analysiert werden, fällt immer ein wesentli-cher Aspekt ins Auge: die Konsequenz der Zielausrichtung und -um-setzung. Diese erfolgreichen Unternehmen streben in ihren Prozessen in Produktion und Supply Chain Perfektion an und setzen erhebliche Verän-derungen um: Perfektion heißt für diese Unternehmen, Durchlaufzeiten zu verkürzen, die Flexibilität zu erhöhen, perfekte Qualität zu liefern und da-mit gleichzeitig die Kosten zu senken.

2 1 Einleitung

Womack und Jones (Womack et al. 1990) identifizierten das Toyota Produktionssystem als Musterbeispiel für Lean Production. Toyota hat damit in den vergangenen Jahren vielen Unternehmen den Weg von der ursprünglichen Massenfertigung zu einer schlanken Produktion gewiesen. Das Buch und viele Folgebücher haben die Methoden und Werkzeuge der Lean Production beschrieben, die heute ein Teil des allgemeinen Produk-tions-Know-hows geworden sind.

Auch Dell ist in vielen Veröffentlichungen als Vorbild für eine ideale Supply Chain vorgestellt worden. Michael Dell hat ein Unternehmen ge-schaffen, das den Kunden individuelle PCs in kürzester Zeit bei gleichzei-tig niedrigen Beständen geliefert hat. Dell hat das Modell der Build-to-Order-Produktion immer weiter verfeinert und frühzeitig auch das Poten-zial des Internets für eine bessere und schnellere Kundenanbindung ge-nutzt.

Jack Welch ist es mit dem ursprünglich von Motorola stammenden An-satz Six Sigma bei GE gelungen, dass das Unternehmen ständig seine Qua-lität verbessert hat. Bei Motorola und GE wurde Six Sigma um einen Me-thodenbaukasten, eine Vorgehensweise und ein gezieltes Aufbauen von Wissensträgern erweitert.

Allen drei Unternehmen ist eines gemeinsam: Mit einer langfristigen Ausrichtung auf abgestimmte, herausfordernde Ziele wird das Unterneh-men in einen Zustand notorischer Unzufriedenheit gebracht. Alle Mitarbei-ter streben gemeinsam ein Ziel an und sind erst dann zufrieden, wenn das Unternehmen die hohen, selbst gesteckten Ziele erreicht hat. Da es sich aber um visionäre Ziele handelt, lassen sie sich nur mit vielen Verände-rungen erreichen.

Während die Methoden und die Vorgehensweisen veröffentlicht worden sind, ist dieses Streben nach Perfektion und dieser Drang nach ständiger Verbesserung Ursache für die Entwicklung neuer Lösungen und neuer Denkweisen. Aufgabe einer Unternehmensleitung bleibt es daher, langfris-tige Ziele zu setzen und die Mitarbeiter zu motivieren, diese Ziele auch er-reichen zu wollen und den Zustand des Perfektionsstrebens beizubehalten. Dies kann als strategische Ausrichtung definiert werden, die einem Unter-nehmen über längere Zeit Orientierung für die Optimierung der Prozesse in Produktion und Supply Chain in Richtung einer gemeinsamen Zielset-zung gibt.

Interessant an diesem Streben nach Perfektion ist auch, dass diese Un-ternehmen alle zunächst eine Ausrichtung definiert und dann sämtliche Aktivitäten dieser Zielrichtung unterworfen haben. Die Anwendung von Methoden war immer auf die Zielerreichung ausgerichtet. Erst werden die Prozesse verbessert, bevor mit der Unterstützung durch Datenverarbeitung

1.2 Aufbau des Buches 3

begonnen wird. Die Datenverarbeitung wird als Hilfsmittel gesehen, die funktionierenden Prozesse weiter zu verbessern.

Viele Unternehmen streben die Lösung komplexer Probleme mit DV-Einsatz an (Becker 1999). Viele DV-Projekte haben das Ziel, ein bestimm-tes Programm einzuführen, weil durch die Standardisierung viele Probleme gelöst werden sollen. Häufig passt aber die gewählte DV-Lösung nicht zu dem Problem und die Ergebnisse der Umsetzung sind enttäuschend. Daher wird in diesem Buch der Lösungsansatz verfolgt, zunächst die Komplexität zu reduzieren, einfache Lösungen zu schaffen und zu implementieren. Wenn die entsprechenden Verbesserungen umgesetzt sind, kann die erfor-derliche DV-Unterstützung konzipiert werden. Das Buch behandelt daher primär die Ansätze zur Prozessoptimierung und streift die DV-Unterstützung nur am Rande.

Perfektion im Sinne dieses Buches richtet sich darauf, Produkte in einer vom Kunden gewünschten Ausführung in bester Qualität in kürzester Durchlaufzeit mit geringster Streuung herzustellen. Unter dem Titel Pro-zesse für Produktion und Supply Chain optimieren werden Methoden zur Zieldefinition, Prozessanalyse und -optimierung sowie zur Ableitung und Umsetzung der Verbesserungen beschrieben. Unter Betriebsprozessen werden alle Prozesse in Produktion und Supply Chain zusammengefasst, mit denen ein vorgegebenes Produkt umgesetzt wird.

1.2 Aufbau des Buches

Dieses Buch gibt Prozessverantwortlichen, Managern, Experten, Sachbe-arbeitern, Beratern und Studenten Hilfsmittel auf den Weg, Perfektion in den Produktions- und Supply-Chain-Prozessen zu erreichen. Neben einer Vorstellung von Gesamtansätzen werden Hilfsmittel und Methoden für die einzelnen Aufgaben bei der Prozessoptimierung vorgestellt. Aus den ein-zelnen Methoden wird ein Vorschlag für einen Methodenbaukasten entwi-ckelt.

In Kapitel 2 werden die wesentlichen Konzepte für die Prozessorientie-rung in Produktion und Supply Chain vorgestellt und die verwendeten Be-griffe definiert.

Kapitel 3 fasst die wesentlichen Merkmale aktueller Verbesserungsan-sätze zusammen. Dazu zählen Lean Production, Supply Chain Manage-ment, Six Sigma und die Theory of Constraints. Für jeden Ansatz werden die wesentlichen Inhalte dargestellt.

In Kapitel 4 werden die unterschiedlichen Vorgehensweisen zur Opti-mierung von Prozessen behandelt. Neben dem Prozessreengineering und

4 1 Einleitung

der Prozessoptimierung werden Ansätze aus dem kontinuierlichen Verbes-serungsprozess beschrieben.

Da gute Prozesse die Kundenanforderungen erfüllen, werden in Kapi-tel 5 Möglichkeiten und Methoden zur Ermittlung und Darstellung der Kundenanforderungen diskutiert.

In Kapitel 6 stehen die Prozessanalyse und -beschreibung im Vorder-grund. Verschiedene Methoden zur Prozessanalyse werden vorgestellt und bewertet. Aus den Ansätzen wird eine Gesamtmethode für das effiziente Analysieren von Prozessen in der Supply Chain und Produktion entwickelt und beschrieben.

Neben der Darstellung der Prozesse müssen die Leistungen bestimmt werden. In Kapitel 7 werden Bewertungsmethoden für Prozesse diskutiert, angefangen bei qualitativen bis hin zu quantitativen Bewertungsmethoden.

Viele Prozessoptimierungsprojekte scheitern bei der Ermittlung der Pro-zesskosten. In Kapitel 8 werden unterschiedliche Methoden zur Bestim-mung der Prozesskosten vorgestellt, damit die Wirtschaftlichkeit der Pro-zessverbesserungen ermittelt werden kann. Es werden unterschiedliche Konzepte für die Prozesskostenrechnung präsentiert, die sich für verschie-dene Aufgabenstellungen eignen.

Grundsätze und Vorgehensweise zur Prozessverbesserung sind der Schwerpunkt von Kapitel 9: Mithilfe welcher konkreten Vorgehensmodel-le und Ansätze können Prozesse schneller, besser und kostengünstiger ausgelegt werden? Der Leser erhält wertvolle Ratschläge, wie er Prozesse neu gestalten oder überarbeiten kann.

In Kapitel 10 wird aus den einzelnen Bausteinen aus den vorangegange-nen Kapiteln ein Gesamtsystem aufgebaut, das auch zur Umsetzungsver-folgung verwendet werden kann. Hier wird also ein Prozess für die Umset-zung von Prozessverbesserungen beschrieben, mit dem sich einfache oder radikale Änderungen im Unternehmen einführen lassen.

Die Organisation von Prozessverbesserungen ist dann der Schwerpunkt von Kapitel 11. Hier werden die organisatorischen Auswirkungen und Aufgaben für die Prozessverbesserung diskutiert. Dabei steht die Organisa-tion der Verbesserungsansätze im Vordergrund.

Innerhalb des Buches werden viele Beispiele für die Anwendung der Methoden und Vorgehensweisen vorgestellt, um einen ersten Eindruck von den Auswirkungen zu erhalten.

2 Prozesse optimieren

Neben den Klärungen der in diesem Buch verwendeten Kernbegriffe ste-hen in diesem Kapitel die Optimierungsmöglichkeiten für Prozesse im Vordergrund.

2.1 Einige Begriffsklärungen

Ein Prozess (lat. procedere = voranschreiten) ist nach dem Lexikon (Brockhaus 2004) ein Vorgang, ein Verlauf oder eine Entwicklung. Der Prozess beschreibt die inhaltliche und sachlogische Folge von Funktionen, die zur Bereitstellung eines Objekts in einem spezifizierten Endzustand notwendig ist. Ein Prozess erzeugt ein Objekt. Er hat also ein Ergebnis, das sich beschreiben lässt. Im Sinne dieses Buches kann dies eine Information oder ein Materialfluss sein. Für jedes Prozessergebnis sollte es mindestens einen Kunden geben, der seine Anforderungen und Wünsche an das Er-gebnis beschreiben kann. Der Prozess beschreibt, wie dieses gewünschte Ergebnis zustande kommt.

Abb. 2.1 Prozessdefinition

In dieser Definition des Begriffs Prozess fehlen als wesentlicher Be-standteil die Eingangsgrößen, die vom Prozess benötigt werden, um die

LieferantLieferant

Input EingangEingangTeil-

prozess1

Teil-prozess

1

Teil-prozess

2

Teil-prozess

2

Teil-prozess

n

Teil-prozess

n…

KundeKundeProzessProzess

AusgangAusgang Output

LieferantLieferant

Input EingangEingangTeil-

prozess1

Teil-prozess

1

Teil-prozess

2

Teil-prozess

2

Teil-prozess

n

Teil-prozess

n…

KundeKundeProzessProzess

AusgangAusgang Output

6 2 Prozesse optimieren

Ausgangsgrößen, also die Ergebnisse, zu erzeugen. Als Lieferant wird der-jenige bezeichnet, der diese Eingangsgrößen liefert. Für jeden Prozess er-geben sich fünf Hauptelemente (Pande u. Holpp 2001): Lieferanten, Ein-gangsgrößen, Prozess (selbst), Ausgangsgrößen und Kunden (Abb. 2.1).

Kein Prozess ist völlig losgelöst von anderen Prozessen: Er kann als Startpunkt anderer Prozesse dienen oder der Endpunkt eines anderen Pro-zesses sein. So können die Prozesse jeweils zueinander im Kunden- oder Lieferantenverhältnis stehen, wenn ein Prozess als Ausgangsgröße die Eingangsgröße für den Nachfolger erzeugt. NOAC, also Next Operation As a Customer [Nächste Operation ist ein Kunde] (Bhote 1991), ist ein häufig zitiertes Schlagwort, um innerhalb einer Prozesskette ein Kunden-Lieferantenverhältnis zu verwenden. Der nachfolgende Prozess kann in seiner Funktion als Kunde daher seine Anforderungen an seinen Lieferan-ten definieren.

Prozesse können hierarchisch über mehrere Ebenen in kleinere Einhei-ten unterteilt werden. Der Prozess kann aus unterschiedlichen Teilprozes-sen bestehen, deren sachlogische Folge den Prozess ergibt. Jeder Teilpro-zess besteht aus verschiedenen Schritten, die sich aus unterschiedlichen Aktivitäten zusammensetzen. In diesem Buch ist der Prozess der Haupt-begriff und die Ebenen darunter werden in Teilprozessen, Schritten und Aktivitäten beschrieben (Abb. 2.2).

Abb. 2.2 Prozesshierarchie

Optimierung oder optimieren ist die Verbesserung eines Verfahrens, ei-nes Prozesses oder eines Systems zum Bestmöglichen hin (Brockhaus 2003). Optimierung ist umgangssprachlich meist eine Verbesserung eines

Prozess

Teilprozess

Schritt

Aktivität

Prozess

Teilprozess

Schritt

Aktivität

2.1 Einige Begriffsklärungen 7

Vorgangs oder Zustands bzgl. Qualität, Kosten, Geschwindigkeit, Effi-zienz und Effektivität. Eine Prozessoptimierung ist daher eine Verbesse-rung eines Prozesses hinsichtlich unterschiedlicher Kriterien, wie Kosten, Zeit, Qualität, Kapitaleinsatz und Flexibilität, oder auch anderer abgeleite-ter Teilkriterien. Es gibt verschiedene, zum Teil widersprüchliche Opti-mierungen, sodass sich bei veränderten Zielen eine Veränderung der Pro-zesse ergeben kann.

Produktion (lat.: producere = hervorführen) ist die Herstellung, Erzeu-gung, Fertigung von Waren (Brockhaus 2004). Sie ist der vom Menschen bewirkte Transformationsprozess, der aus natürlichen oder bereits produ-zierten Ausgangsstoffen unter Einsatz von Energie und Arbeitskraft lager-bare Wirtschafts- oder Gebrauchsgüter erzeugt. Der Begriff Produktion be-trifft in diesem Buch den industriellen Bereich. Bei der Produktionsoptimierung hat in vielen Fällen die Optimierung einzelner Transformationsprozesse im Vordergrund gestanden: Neue Produktions-verfahren, neue Produktionseinrichtungen und eine steigende Automatisie-rung sind wesentliche, in vielen Produktionen zu beobachtende Verände-rungen. In diesem Buch liegt der Schwerpunkt nicht auf den einzelnen Transformationsprozessschritten, sondern auf der Prozesskette vom Be-ginn der Produktion bis zum Ende, also in der gesamten Ablauf- und Pro-zessorganisation.

Die Supply Chain beschreibt die Wertschöpfungskette bestehend aus Material- und Informationsflüssen vom Rohstofflieferanten bis zum End-kunden. Sie betrachtet Planungs- und Ausführungsprozesse. Die Supply Chain beginnt im Bereich der Planung einerseits mit der Erfassung des er-warteten Marktbedarfs und der Vorbereitung aller Prozessschritte zu des-sen Erfüllung. Für die Ausführungsprozesse fängt die Supply Chain ande-rerseits mit dem Kundenauftrag an und endet mit der Erfüllung des spezifischen Kundenbedarfs.

Prozessoptimierung in Produktion und Supply Chain betrachtet in die-sem Buch daher die Verbesserung aller Vorgänge und Schritte vom Roh-stoff bis zum Endprodukt unter Einschluss der gesamten Auftragsabwick-lung und Planung (Abb. 2.3). Der Schwerpunkt liegt hier auf der Optimierung der Prozesse in einem Unternehmen, also der Ablauforgani-sation, da daraus der Ausgangspunkt für Spitzenleistungen auch über alle Unternehmensgrenzen gelegt wird.

8 2 Prozesse optimieren

Abb. 2.3 Schwerpunkt Ablauforganisation

2.2 Wo ist das Problem?

Prozesse in Supply Chain und Produktion zu optimieren heißt, aus einer Vielzahl von möglichen Ablaufvarianten die beste Lösung auszuwählen. Die Prozessoptimierung besteht aus den Aufgaben, Verbesserungsansätze zu identifizieren, Lösungsvorschläge zu entwickeln, die Lösungsvorschlä-ge zu bewerten und die beste Lösung auszuwählen und umzusetzen. Aufgrund der meist komplexen Entscheidungssituation ist die Wirkungs-richtung der Handlungen trotz systematischer Vorgehensweise nur in den einfachsten Fällen vorhersehbar.

Aufbauorganisation

Ablauforganisation

Logistik- und Produktionseinrichtungen

2.2 Wo ist das Problem? 9

Abb. 2.4 Aufgabenstellungen für einen Winzer

Die Aufgabe lässt sich mit dem Weinanbau vergleichen. Jeder Winzer trifft viele Entscheidungen, um den Gewinn aus seinem Weingut zu opti-mieren (Abb. 2.4). Er kann sich auf die Produktion hochwertiger Weine, z. B. Trockenbeerenauslesen, konzentrieren, gute Kabinettweine, Prädi-katweine oder einfache Landweine herstellen. Der Winzer kann unter-

PflegePflegeWeinfassartWeinfassartDüngungDüngung

VorselektionVorselektionErntezeit-punktErntezeit-punkt

RebsorteRebsorte

PflegePflegeWeinfassartWeinfassartDüngungDüngung

VorselektionVorselektionErntezeit-punktErntezeit-punkt

RebsorteRebsorte

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schiedliche Traubensorten pflanzen. Er kann seine Traubenernte auf hohe Quantitäten ausrichten oder auf Dünger und Chemie weitgehend verzich-ten und seinen Wein als Biowein bewerben. Während die deutschen Win-zer vorzugsweise Lagenweine mit jährlich schwankenden Qualitäten ver-kaufen, produzieren bedeutende Weingüter in anderen Ländern möglichst große Mengen eines Weins, der durch Zusammenmischen unterschiedli-cher Weinsorten und -lagen zu so genannten Cuvées jedes Jahr auf den gleichen Geschmack getrimmt wird.

Von der Pflanzenauswahl bis zum Gärungsprozess hat der Winzer viele Möglichkeiten zur Optimierung, etwa seine Kosten zu reduzieren oder die Qualität seiner Produkte zu beeinflussen, um höhere Preise zu erzielen. Im Spannungsfeld konkurrierender Anforderungen gibt es unterschiedliche Möglichkeiten, Gewinn zu erzielen.

Wie ein Winzer abhängig von der Lage und Größe seiner Weinberge, seiner Fähigkeiten, seines Einsatzes, seiner finanziellen Möglichkeiten und seines Kundenkreises den höchsten Gewinn erzielt, lässt sich wegen der zahlreichen Einflussfaktoren nicht mit Sicherheit bestimmen. Es gibt je-doch für ihn viele Möglichkeiten, seinen Betrieb wirtschaftlich erfolgreich zu führen.

Wie kann ein Winzer seinen Betrieb optimieren? Von allen Handlungs-alternativen hat er nur eine begrenzte Auswahl, mit denen er agieren kann. So kann er jedes Jahr neu bestimmen, zu welchem Zeitpunkt er ernten möchte, er kann aber nicht jedes Jahr neue Reben pflanzen und schon im ersten Jahr der Anpflanzung den maximalen Ertrag erwarten.

Zusammenfassend ergeht es dem Winzer wie vielen Projektleitern zur Prozessoptimierung in Produktion und Supply Chain. Auch wenn sie die unterschiedlichen, teilweise konkurrierenden Anforderungen der Kunden gegeneinander abwägen müssen, können sie nicht alle möglichen Schritte einleiten. Denn Entscheidungen aus der Vergangenheit haben erhebliche Nachwirkungen. Die Prozesse können in kleinen Schritten oder in einem großen Schritt verändert werden, aber immer ist die Produktion und Liefe-rung der Produkte aufrechtzuerhalten. Nur wenige Unternehmen können sich lange Umstellzeiten erlauben, wie sie bei dem amerikanischen Auto-mobilhersteller Ford 1927 auftraten. Dort stand bei der Umstellung vom Modell T auf das Modell A die Produktion für sechs Monate still (Gross 1996).

2.3 Effizienz und Effektivität 11

2.3 Effizienz und Effektivität

Vor den Grundsätzen der Prozessgestaltung sind die wichtigen Begriffe Ef-fizienz und Effektivität zu klären (Abb. 2.5). Unter der Prozesseffektivität ist zu verstehen, ob der Prozess das gewünschte Ergebnis erzeugt, unter Prozesseffizienz, ob das Prozessergebnis mit minimalem Einsatz erreicht wird. Die Effektivität und die Effizienz sind zwei unabhängige Parameter. Während effektive Prozesse das richtige Ergebnis erreichen – „Das Richti-ge machen“ –, erreichen effiziente Prozesse das Ergebnis mit minimalem Aufwand – „Die Dinge richtig machen“. Optimale Prozesse sind daher ef-fizient und effektiv.

Abb. 2.5 Effektivität und Effizienz

Um einen Prozess effektiv zu gestalten, müssen alle Anforderungen an das Prozessergebnis bekannt sein. Nur die genaue Kenntnis der Ergebnis-parameter ermöglicht es, den Prozess so auszulegen, dass der bestmögliche Output erzeugt wird.

Die Effizienz beschreibt hingegen, wie mit den Inputparametern das Ziel zu erreichen ist. Um effizient zu sein, ist der Aufwand für das Ergeb-nis zu minimieren.

Nicht effizient Effizient

Nichteffektiv

Effektiv

Nicht effizient Effizient

Nichteffektiv

Effektiv

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Wenn als Kundenanforderung an einen Prozess gestellt wird, innerhalb von 48 Stunden ein bestimmtes Produkt zu liefern, ist dieser Prozess nur effektiv, wenn er innerhalb von zwei Tagen das geforderte Produkt liefern kann. Der Prozess ist effizient, wenn er mit geringstmöglichem Aufwand das geforderte Produkt liefern kann, unabhängig von der Lieferzeit. Nur wenn der Prozess das gewünschte Produkt innerhalb von 48 Stunden mit möglichst geringem Aufwand herstellen kann, ist der Prozess effektiv und effizient.

Häufig steht bei Prozessoptimierungen die Effizienz im Vordergrund, die Effektivität ist selten an erster Stelle. Bei der Prozessgestaltung ist da-rauf zu achten, dass beide Kriterien beachtet werden.

Abb. 2.6 Optimierungsziele

2.4 Optimierungsziele

Prozesse lassen sich mit unterschiedlichen Zielen (Abb. 2.6) verbessern, wobei drei Ziele – Kosten, Zeit und Qualität – häufig genannt werden. Früher wurde von einem „magischen Dreieck“ gesprochen, weil sich an-geblich nur zwei der drei Kriterien optimieren ließen und das dritte Krite-rium zurückfiel. Inzwischen gibt es zahlreiche Beispiele, die dieses magi-

Qualität

Kosten

Zeit Flexibilität

Kapitaleinsatz

Qualität

Kosten

Zeit Flexibilität

Kapitaleinsatz

2.4 Optimierungsziele 13

sche Dreieck widerlegen, da durch eine bessere Prozesseffektivität die Ef-fizienz aller drei Größen verbessert werden kann.

Die drei genannten Hauptkriterien sind in den letzten Jahren um die Kri-terien Flexibilität und Kapitaleinsatz ergänzt worden, obwohl sie sich mit den anderen Kriterien teilweise überlappen.

Einige Prozessverbesserungen zielen auch darauf, die Ausbringungs-menge zu steigern, um mehr Umsatz zu erzeugen. In der Regel bedeutet dies eine Zeitverkürzung oder eine Qualitätsverbesserung in den Prozess-schritten, ohne die Kosten signifikant zu verändern.

Ziel vieler Prozessoptimierungen ist die Reduzierung der Kosten. Pro-zesse, die weniger Kosten als andere verursachen, werden bei gleicher Lei-stungsfähigkeit der übrigen Parameter immer bevorzugt. Für wirtschaftlich orientierte Unternehmen ist das Kostensenken der wichtigste Anstoß für eine Prozessoptimierung.

Nur wenige Unternehmen starten Projekte aus eigenem Antrieb, um Prozesse schneller abzuwickeln, d. h. um die Zeit zu reduzieren. Meist kommt der Anstoß von Kunden, die sich über lange Lieferzeiten oder nicht akzeptable Reaktionszeiten beschweren. Schnellere Prozessabwicklung kann für ein Unternehmen neue Märkte mit zusätzlichen Umsatzpotenzia-len erschließen, da ein Unternehmen nun auch die Anforderungen einer anders gearteten Kundengruppe erfüllen kann. Andere Unternehmen haben ihre Kostenposition entscheidend verbessert, wenn eine Fertigung auf La-ger durch eine Produktion auf Auftrag ersetzt werden kann. Damit entfällt das bisherige Fertigfabrikatelager mit allen Einlager- und Kommissio-nierschritten und die damit verbundene Kapitalbindung.

Qualität hat sich zu einem Sammelbegriff für Produkt- und Prozessleis-tungen entwickelt. Die Prozessqualität beschreibt die Erfüllung aller quan-titativen Kundenanforderungen und das Erreichen einer reproduzierbaren, gleichmäßigen Prozessausführung. Beschwerden von Kunden über unre-gelmäßige Lieferungen oder schlechte Termintreue sind typische Beispiele für dringende Forderungen, die zu Qualitätsverbesserungen in Prozessen führen müssen.

Der Kapitaleinsatz nimmt als Kriterium für eine Prozessoptimierung ei-nen immer höheren Stellenwert ein. Viele Unternehmen streben eine Stei-gerung ihrer Kapitalrendite (Return on Capital Employed – ROCE, Return on Net Assets – RONA) an. Daher werden große Anstrengungen unter-nommen, kapitalintensive Prozesse zu optimieren. Dazu wird überprüft, wie das Umlaufvermögen reduziert werden kann. Vor allem werden For-derungen nach der Senkung der Lagerbestände gestellt. Im Rahmen der Konzentration auf Kernkompetenzen haben zahlreiche Unternehmen zur Kapitalreduzierung ihre Logistik und damit die teuren Investitionen in La-

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ger outgesourct, um bei vergleichbaren Leistungen die Unternehmensziele besser zu erfüllen.

Flexibilität ist ein weiteres Kennzeichen guter Prozesse, denn flexible Prozesse können auf unterschiedliche Anforderungen zeitnah reagieren. Er kann schnell auf geänderte Anforderungen reagieren. Volumen- und Mix-flexibilität unterscheiden sich voneinander. Bei der Volumenflexibilität ist der Prozess darauf ausgelegt, unterschiedliche Stückzahlen in einer Zeit-einheit produzieren zu können, während bei der Mixflexibilität der Prozess unterschiedliche Versionen des Endergebnisses produzieren kann. Häufig wird die Flexibilität als ein Teil der Zeitachse betrachtet, aber sie sichert nicht nur eine Reaktionsgeschwindigkeit, sondern ermöglicht auch, sich auf unterschiedliche Situationen einzustellen.

2.5 Grundsätze guter Prozesse

Prozesse müssen sich nach verschiedenen Grundsätzen bewerten lassen. Die folgende Zusammenstellung gibt einen ersten Überblick, bevor jeder Grundsatz einzeln vorgestellt wird:• Prozesse sind effektiv. • Prozesse sind effizient. • Prozesse sind fähig und beherrscht. • Prozesse arbeiten atomar. • Prozesse sind flexibel. • Prozesse vermeiden Fehler. • Prozesse sind robust gegenüber Fehlern von außen. • Prozesse sind stabil. • Prozesse sind endlich. • Prozesse haben keine Neben- oder Nachwirkungen auf andere Prozesse. • Prozesse werden dokumentiert. • Prozesse werden ständig verbessert.

Prozesse sind effektiv.

Ein guter Prozess ist effektiv, d. h. er erreicht das gewünschte Ergebnis in der vom Kunden gewünschten Form.

Prozesse sind effizient.

Ein guter Prozess benötigt nur minimale Ressourcen, um das Ergebnis zu erzeugen. Es werden keine Ressourcen verschwendet.

2.5 Grundsätze guter Prozesse 15

Prozesse sind fähig und beherrscht.

Kunden und Prozessverantwortliche haben Ziele für ihre Prozesse abge-stimmt, d. h. jeweils einen Zielwert und die Toleranzen für akzeptable Werte als Abweichung vom Zielwert. Gute Prozesse erreichen die Ziel-werte und die Streuung der Prozesswerte ist kleiner als die Toleranzbreite.

Prozesse arbeiten atomar.

Gute Prozesse arbeiten mit einer kleinsten Einheit (Material oder Informa-tion). Diese Prozesse können jeweils eine einzelne Einheit als Eingangs-größen verarbeiten und jeweils eine einzelne Einheit als Ausgangsgröße erzeugen. Die Prozesse arbeiten also nicht losorientiert. Sie warten nicht, bis mehrere Einheiten als Eingangsinformation vorliegen, sondern sie kön-nen jede einzelne Information quasi wie ein Atom bearbeiten. Wenn Pro-zesse atomar abgewickelt werden, lassen sie sich sehr schnell ausführen.

Prozesse sind flexibel.

Nichts ist so beständig wie der Wandel. Daher sind Prozesse so zu gestal-ten, dass sie sich an geänderte Anforderungen schnell anpassen lassen. Ein Unternehmen, das seine Prozesse in einer unflexiblen DV quasi zemen-tiert, wird sich nur mit hohem Aufwand auf neue Abwicklungsanforderun-gen einstellen können. Viele Abläufe sind in den Unternehmen über Jahre so in Fleisch und Blut übergegangen, dass sie selten hinterfragt und für ei-ne Optimierung neu gestaltet werden.

Prozesse vermeiden Fehler.

Gute Prozesse sind fehlerfrei und verursachen keine Fehler an anderen Stellen oder für andere Prozessbeteiligte. „Mache es gleich richtig!“ (Do it right first time!) ist ein wesentliches Auslegekriterium für die Prozesse. Das Auftreten von Fehlern gibt einen wichtigen Hinweis darauf, dass in den Prozessen noch Optimierungspotenzial steckt.

Prozesse sind robust gegenüber Fehlern von außen.

Gute Prozesse sind so gestaltet, dass Fehler von außen direkt abgefangen werden und keine Fehler im Prozess bewirken. So werden fehlerhafte Ein-gangsgrößen am Beginn der Prozesskette entdeckt.

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Prozesse sind stabil.

Neben Fehlern bei den Eingangsgrößen müssen Prozesse auf Störungen reagieren, d. h. mit unerwarteten oder erwarteten Ereignissen umgehen, die von außen auf den Prozess wirken. Dabei darf der Prozess nicht unstabil werden und die äußeren Ereignisse dürfen die normale Prozessabwicklung nicht stören.

Prozesse sind endlich.

Prozesse haben definierte Reaktionen und erzeugen keine Prozesslawine, d. h. sie starten in der Summe nicht mehr Prozesse, als sie beenden. Damit laufen Prozesse nicht aus der Kontrolle. Dazu trägt jeder Prozess bei, auch dadurch, dass sich nicht alle Störungen auswirken.

Prozesse haben keine Neben- oder Nachwirkungen auf andere Prozesse.

Prozesse laufen geschlossen ab und bewirken keine Veränderungen bei anderen Prozessen. Das Ausführen eines Prozesses darf nicht das Laufen eines anderen Prozesses behindern. Viel schwieriger ist es, Abhängigkei-ten von anderen Prozessen zu vermeiden, d. h. für ein Funktionieren eines Prozesses darf kein bestimmter Zustand eines anderen Prozesses Voraussetzung sein.

Prozesse werden dokumentiert.

Prozesse werden so dokumentiert, wie sie ausgeführt werden. Prozessdo-kumentation ist ein Hilfsmittel zur Ablaufstandardisierung und zum Errei-chen einer konsistenten Qualität. Wenn Prozesse anders ausgeführt wer-den, als sie dokumentiert sind, stellt sich die Frage, ob der Prozess schlechter oder besser geworden ist. Ist er besser geworden, muss der neue Weg dokumentiert werden. Ist er schlechter geworden, muss der Prozess in der dokumentierten Form ausgeführt werden. Eine Prozessdokumentation, die auch bei Änderungen schnell aktualisiert wird, kann wirkungsvoll ge-nutzt werden, um den Prozess zu verbessern. Bei unterschiedlichen Perso-nen, die den Prozess ausführen, kann ein gemeinsames Definieren der bes-ten Vorgehensweise zu einer erheblichen Leistungssteigerung führen.

Prozesse werden ständig verbessert.

Prozessverantwortliche dürfen nie mit ihrem Prozess zufrieden sein. Sie sind verpflichtet, alles zu versuchen, um die Prozesse zu verbessern. Diese