ABeam Consulting Europe Prozess-Referenzmodelle als

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®

Prozess-Referenzmodelle als Grundlage für effiziente Transformationsprojekte

DOAG SIG BPM, 23. März 2010

ABeam Consulting Europe

Referent:Holger SeilerE-Mail: [email protected]: +49 172 737 4905

© 2010 ABeam Consulting2

ABeam Consulting

• ABeam ist eine der größten Consulting Firmen im asiatischen Raum mit Headquarter in Tokyo:

– Die Service Bereiche umfassen sämtliche Industriezweige und werden durch mehr als 4.000 Berater weltweit unterstützt

– Niederlassung bestehen in 23 Ländern inklusive der Partnerunternehmen in Europa, Süd-Ost Asien und Brasilien

• Der Service Fokus liegt auf multinationalen Unternehmen:– Es besteht ein Zugang zu einem weltweiten Netz an Beratern in allen

Schlüsselmärkten– Die Service Angebote sind speziell auf die weltweiten Kunden von

ABeam zugeschnitten– Die ABeam Beratungsbereiche erstrecken sich auf Management &

Strategy, Operations Improvement, System Implementation und Outsourcing

• Die Service Bereiche in Europa:– Process Management, Process Optimization & Cost Reduction– Change Management– Customs, Foreign Trade, Compliance & Supply Chain Security– Strategic Pricing & Transformation– Sales Efficiency & Effectiveness– Master Data Management and Integrated Information Management– Program & Project Management

• Unsere kundenorientierten Lösungen bieten maximale Wertschöpfung

• Unsere Methoden berücksichtigen alle Geschäftsfelder und Dimensionen, um vorhersagbare Ergebnisse zu erzielen

• Kaizen sowie Six-SigmaMethoden und Werkzeuge sind integraler Bestandteil unserer Arbeit

Alliances:


ABeam Consulting - Standorte

Boston< USA >

Helsinki < Finland >

Bergen < Norway >

Oslo < Norway >

TokyoOsakaNagoya

< Japan >

Shanghai < China >

Taipei < Taiwan >

Seoul < Korea >

Singapore< Singapore >

Bangkok < Thailand >

New York < USA >

Dallas < USA >

Sao Paulo < Brazil >

Alliance Partner,Vector Consulting

Alliance Partner, AkseleraEuropeEuropeNorth North

AmericaAmerica

AsiaAsia

South South AmericaAmerica

Amsterdam < Netherlands >

Frankfurt < Germany >

Oxford < United Kingdom >

Zürich < Swiss >

Brussels < Belgium >

London < United Kingdom >Catalyst Development

Kuala Lumpur < Malaysia >

Alliance Partner, Optimum Solutions

Alliance Partner, Lupus ConsultingWarsaw < Poland > Heidenheim < Germany >

Budapest < Hungary >

Alliance Partner, BIP

Milan < Italy >

Rome < Italy >

Madrid < Spain >

Lisbon < Portugal >

Alliance Partner,Optimum Solutions

Xi'an < China >

Alliance Partner, Optimum SolutionsBangalore < India >


Inhalt

• Überblick

• Ausgangslage und Handlungsdruck

• Notwendigkeit zum Handeln

• Referenzmodelle als Basis für Transformationsprojekte– Grundlagen von Referenzmodellen

– Industry Framework von ABeam

– Funktionale vs. leistungsorientierte Prozesssicht

• Lessons Learned

• Umsetzungsbeispiel in der Praxis

• Zusammenfassung

• Fragen & Antworten


Überblick

• Wirtschaftliche Ausgangslage– Nach der Finanzkrise ist ein Silberstreifen am wirtschaftlichen Horizont zu

erkennen– Umwälzungen auf bestehenden Märkten und neuen Märkte bieten realistische

Wachstumschancen • Notwendigkeit zum „richtigen“ Handeln

– Anpassung vorhandener Prozessstrukturen an die neuen wirtschaftlichen Herausforderungen als Grundlage zur Chancenverwertung

– Durchbrechung der traditionellen IT zentrierten Vorgehensweisen bei Transformationsprojekten

• Referenzmodelle als Basis für Transformationsprojekte– Darstellung der Grundlagen von Referenzmodellen– Betrachtung von funktionalen und leistungsorientierten Prozessen

• Lessons Learned– Prozessorientierte Vorgehensweise bei Veränderungsprojekten– Integratives Vorgehen zur Überwindung von funktionalen Grenzen

• Umsetzungsbeispiele in der Praxis– Darstellung eines klassischen Transformationsprojektes aus dem Automotivbereich– Fokus hierbei ist das Prozessmanagements unter Verwendung von

Referenzmodellen


Inhalt

• Überblick






• Lessons Learned


• Zusammenfassung



Wirtschaftliche Ausgangslage

Neuordnung der Automobilzulieferer

• Insolvenz des Remscheider Hersteller von Schiebedächern und Scharnieren

• Zerschlagung und Verkauf von einzelnen Bereichen

Edescha

• Prozessrestrukturierung in beiden Unternehmen

• Fusion des Wertpapiergeschäftes in einem gemeinsamen Unternehmen

• Fusion von zwei traditionellen US Luftfahrtunternehmen

• Integration von Strecken und Zusammenlegung von Service Lines

Arcandor Insolvenz:

• Verkauf der profitablen Touristiksparte Thomas Cook

• Sicherung des Markennamens Quelle durch Ex-Konkurrent Otto

Quelle Insolvenz:

• Totalzerschlagung

• Keine Übernahme des Kundenstamms

Beschreibung

Neuordnung des Finanzmarktes

Citigroup und Morgan Stanley

Neuordnung des Luftfahrtmarktes

Delta und Northwest

Neuordnung des Versandhandels

Arcandor

Quelle

AuswirkungenUnternehmen

• 2009 war ein Jahr umfangreicher Umwälzungen in der globalen Wirtschaft

• Insolvenzen, Fusionen und neue Kooperationen sind für diesen Zeitraum kennzeichnend


Inhalt

• Überblick






• Lessons Learned


• Zusammenfassung



Notwendigkeit zum Handeln

• Reaktion auf geändertes Marktumfeld

- Gesättigte Märkte im nordamerikanischen und europäischen Umfeld lassen Wachstum nur nach einschneidenden Umwälzungen zu

- Positives Investitionsklima ermöglicht neue Markteintrittsoptionen

• Flexibilität und Schnelligkeit als Wettbewerbsvorteil

- Das Zeitfenster für neue Chancen ist beschränkt

- Wettbewerbsvorteile werden die Unternehmen erzielen, welche schnell und flexibel ihre Strategien und Prozesse auf die geänderten Situationen anpassen können

• Anpassung vorhandener Prozessstrukturen

- Die Transformation sollte strukturierten Regeln folgen und nicht chaosgetrieben sein (LessonsLearned: Internet Hype 90er Jahre)

- Konsequente Ausrichtung der Prozesse auf die Marktherausforderungen (Output-Orientierung)

- Prozesse nicht als Selbstzweck, sondern als Wertschöpfungsinstrument für den Kunden

Markteintritt - Strategie

Prozessfokus - Kunde

Shipping


Vermeidung einer IT zentrierten Vorgehensweise

• Durch die Auswahl eines Software Tools können neue Markterfordernisse nur bedingt erfüllt werden (It is just a tool!):

- Wenn z.B. als neue Unternehmensstrategie die Möglichkeit des Cross Sellings eingeführt werden soll, ist es nicht ausreichend eine CRM Software (Customer Relationship Management) zu implementieren

- Vielmehr ist in diesem Beispiel der Prozessablauf für die Kundenbetreuung von Bedeutung => Welches Produkt wird von welchem Außendienstmitarbeiter betreut und wie wird dieser Prozess

im System abgebildet?=> Wie erfolgt der erforderliche Stammdatenpflegeprozess?

• Die Etablierung maßgeschneiderter Prozesse ist ein wichtiger Meilenstein, um neuen Marktstrategien zu begegnen und ist integrativ mit der Toolauswahl zu betrachten

Functional Coverage of a CRM System Strategie Erfüllung

“Wir wollen in den nächsten 2 Jahren durch Cross Sellingunsere Umsätze im chemischen Bereich

um 10% steigern”

Illustratives

Beispiel


Inhalt

• Überblick






• Lessons Learned


• Zusammenfassung



Referenzmodelle - Grundlagen

Definition Referenzmodelle

• Von einem Referenzmodell spricht man, wenn es ein allgemeines Modell für eine Klasse von Sachverhalten ist, das folgende Eigenschaften hat

- Auf Basis des allgemeinen Modells können spezielle Modelle (als Grundlage für die Konstruktion ganz bestimmter Sachverhalte) geplant werden

- Das allgemeine Modell kann als Vergleichsobjekt herangezogen werden, das heißt es ermöglicht Vergleiche mit anderen Modellen, welche die gleichen Sachverhalte beschreiben

• Ein Referenzmodell stellt somit ein Modellmuster bzw. Entwurfsmuster dar, wlches als idealtypisches Modell für die Klasse der zu modellierenden Sachverhalte betrachtet werden kann

Gründe für die Verwendung von Referenzmodellen

• Wiederverwendbarkeit von bestehenden Modellen zur Beschreibung gleicher Sachverhalte

• Kostenreduktion durch strukturiertes Vorgehen bei Transformationsprojekten

• Einfache Modifizierbarkeit

• Möglichkeit zur Vergleichbarkeit (Benchmarking)


Referenzmodelle - Beispiele

Ein Referenzmodell für betriebliche Geschäftsprozesse von Siemens als Grundlage einer systematischen Ausgestaltung des Informations- und Kommunikationsumfeldes

Prozess Framework der Siemens AG

Referenzmodelle für Informationssysteme im Umweltbereich ECO-Integral

Beschreibung aller unternehmensinternen und unternehmensübergreifenden Supply Chain Prozesse

Supply Chain OperationsReferenz Modell (SCOR)

Framework zur IT Governance, um den Output der IT mit den Unternehmensstrategien in Einklang zu bringen und IT bezogenen Risiken zu minimieren (z.B. Datenverlust, unberechtigter Datenzugriff, etc.)

Control Objectives forInformation and RelatedTechnology (CobiT)

Modell zur Einführung von Applikationen in der Versicherungsbranche durch Anwendung eines technischen Referenzmodells

Versicherungsanwendungs-architektur (VAA)

Vorgehen zur modellbasierten Gestaltung wissensorientierter Prozesse

Referenzmodell für Wissensmanagement

AufbauBeschreibung

Quelle: Referenzmodellkatalog der Deutschen Forschungsgemeinschaft


Referenzmodell – Industry Framework• ABeam nutzt eigene Prozess Framework die

industriespezifische Best Practice Ansätze darstellen und alle Geschäftsprozesse der jeweiligen Branche bis auf Detailebene abbilden

• Die prozessorientierte Vorgehensweise in Transformationsprojekten hat folgende Vorteile:

- Visualisierung der Ist- und Sollprozesse in der Konzeptphase als Voraussetzung für Konsensbildung

- Erfassung aller leistungsrelevanten Elemente wie z.B. Organisation, Daten, Technologien/Systeme

- Voraussetzung für die Übernahme von Prozessverantwortlichkeit

- Training des relevanten Personals

- Grundlage für Auditierung compliancerelevanter Themen (z.B. SOX)

- Möglichkeit zur strukturiertenProzessintegration

Action Step

Detailprozess: Auslieferung

High Level Prozess: Order Management Illustratives

Beispiel


Funktionale und LeistungsorientierteProzesssicht

Subprozess

Prozess

Aufgaben Block

Aufgaben Block

Aufgaben Block

Aktivität Aktivität Aktivität

Action Action Action

Level 0

Level 1

Level 2

Level 3

Level 4

Leistungssicht = ProzessintegrationFunktionale Sicht

Funktionale Sicht:• Beinhaltet alle Prozessobjekte• Zuordnung der Prozessstufen• Zuordnung funktionaler Prozess

Verantwortlichkeit• Alle Inputs und Outputs

Leistungssicht:

• Zuordnung von Aktivitäten zu realen Geschäftsprozessen (End-to-End Prozesse)

• Auswahl der notwendigen Inputs und Outputs

Aktivität Aktivität Aktivität Aktivität

Aktivität Aktivität

Aktivität Aktivität Aktivität

Aktivität Aktivität

Aktivität Aktivität Aktivität Aktivität

AufgabenBlock

AufgabenBlock

AufgabenBlock

AufgabenBlock

AufgabenBlock

Su

bp

roze

ss

Hau

ptp

roze

ss

Ver

tika

le S

ich

t

Horizontale Sicht


Beispiel LeistungsorientierteProzesssicht

Management

Prozess

Kundenbedarfs

planung

Produktions-

planung

Material

Handling

Lager

Controlling

Buchhaltung

Integrated Supply Chain

Serienproduktion

Finanzen

Das Szenario vom Abruf zur Zahlung (Call-off to Payment) beschreibt den Prozess Empfang des täglichen Kundeabrufs für bestimmte Produkte, über die Auslieferung, Rechnungsstellung und dem Zahlungseingang

Szenario: Vom Abruf zur Zahlung (Call-off to Payment)

Versand


Basis und Erweiterte Szenarien in der Leistungsorientierten Prozesssicht

• Zur Abbildung des gesamten Wertschöpfungsprozesses eines Unternehmens unterscheidet man unterschiedliche Szenarien in der leistungsorientierten Prozesssicht

• Grundsätzlich sollten sie Basisszenarien die Kernkompetenz des Unternehmens abbilden, wohingegen die erweiterten Szenarien eher eine Unterstützungsfunktion ausüben

VarianteB

VarianteB

VarianteB

VarianteC

VarianteC

VarianteB

VarianteA

VarianteC

VarianteB

VarianteA

VarianteC

VarianteB

VarianteA

VarianteA

Monatsabschluss/ Jahresabschluss

Interner Warentransport

Sub-ContractingLieferanten-

Rücksendungen

VarianteB

VarianteA

VarianteC

VarianteB

VarianteA

VarianteC

VarianteB

VarianteA

VarianteA

JahresplanungInterner

WarentransportDrop Shipment

Kunden-Rücksendungen

Erweiterte Szenarien

VarianteA

VarianteC

VarianteB

VarianteA

VarianteC

VarianteB

VarianteA

VarianteC

VarianteB

VarianteA

Von der Entwicklungzur Serienproduktion(From Development to

Production)

Vom Einkauf bis zur Zahlung

(From Procure to Pay)

Von der Prognose bis zum Lagerbestand

(From Forecast to Stock)

Von der Bestellung bis zum Zahlungseingang(From Order to Cash)

Basis Szenarien

Ist nach

Kundenanforderung

zu spezifizieren


Inhalt

• Überblick






• Lessons Learned


• Zusammenfassung



Prozessorientierte Vorgehensweise

• Die prozessorientierte Vorgehensweise bildet den zentralen Hebel für Veränderungsprojekte, wobei auf den Prozess-Output zu fokussieren ist

• Referenzmodelle geben während der konzeptionellen Phase Hilfestellung für eine effiziente Vorgehensweise

• Allerdings sind Referenzmodelle nicht statisch zu betrachten, vielmehr muss eine spezifische Anpassung für jedes Veränderungsprojekt gefunden werden

• Folgende Beispiele sollen den Fokus des Anpassungsbedarfs von Modellen verdeutlichen:

Prozess ReferenzmodelleProzess Referenzmodelle

IT Projekte

• Funktionale Prozessdefinition• Integration entlang der Werts-chöpfungskette• IT-Integration und Schnittstellenfokus•Organisations-anpassung

ContinuousImprovement

•Verifizierung von vorhandenen Sollprozessen•Wertschöpfungs-analyse entlang der Prozesse•Überprüfung von Integrations-punkten zwischen Prozessen

ComplianceProjekte

• Erkennung von Prozessrisiken•Definition von Kontrollpunkten entlang der Wertschöpfungs-kette• Prozessdesign zur Überprüfung der Kontrollwirksamkeit

Zoll- und Außenhandel

•Verifizierung von vorhandenen Sollprozessen• IT-Integration•Prozessdesign für Stammdaten Management zu r Sicherstellung der Präferenzkalkulation

Ausgewählte

Beispiele


Notwendigkeit zur Prozessintegration• Die häufigsten Probleme bei Transformationsprojekten und EPR Implementierungen sind

mangelnde durchgängige Prozesse• Beispielsweise fehlen für einen korrekten Prozessablauf Stammdaten, die durch

unterschiedliche Abteilungen bereitzustellen sind

Der Mehrwert für den Kunden steht im VordergrundKeinen Outputbezug für den Kunden

Motivation und Mitarbeiterbeteiligung durch Problemmanagement „Was können wir selbst in die Hand nehmen bzw. wo brauchen wir Unterstützung?“

Frustration durch Handlungsunfähigkeit im Problemlösungsprozess

Fragestellung nach dem „Warum“Konzentration auf Fehlersuche und Anschuldigungen (Finger-Pointing)

„Das Problem ist, das es kein Problem gibt“ => vielmehr werden Probleme aufgedeckt und an Problemverantwortliche übergeben

Probleme werden nicht verstanden, Lösungen verzögert und Verantwortlichkeiten für die Implementierung sind unklar

Datengetriebene EntscheidungsfindungAnnahmen und voreilige Schlüsse stehen im Vordergrund

Internes und externes KundendenkenVertikales und Abteilungsdenken bei Transformationsprojekten

Der horizontale Prozessfluss steht im Vordergrund (Output zum Kunden)

Das Organigramm steht im Vordergrund („Wir und die!“)

Charakteristika von prozessorientierten Organisationen

Charakteristika von traditionellen funktionalen Organisationen

Pro

dukt

ion

Pro

dukt

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Fro

nt O

ffice

Fro

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Bac

k O

ffice

Bac

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HQHQ

Div

isio

nen

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nen

Funktionale “Silos”

Bac

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ffic

eLa

ger

Kun

den

S

ervi

ce Kunden-auftrag

erstellen

Rechnugs-stellung

Aus-lieferung

Logi

stik

…

Cross-funktionale ProzessintegrationBeide Prozesssichten

werden benötigt -=> Prozessorientierte

Organisationen stärken die funktionalen Abteilungen


Inhalt

• Überblick






• Lessons Learned


• Zusammenfassung



Beispielprojekt Automotive - Überblick

Das Unternehmen• Deutsches Produktionsunternehmen unter US Führung• Automobilzulieferer im Bereich Tanksysteme• Verpackungsprodukte für Industrie und KonsumgüterDie Herausforderung• Einführung von weltweit standardisierten Einkaufs-, Planungs-, Prognose-, Logistik-, Zoll-

und Finanzprozessen vor dem Hintergrund der aufkommenden Finanzkrise

• Reduktion der Prozessvarianten• Qualitätssteigerung durch einheitliche Prozessabläufe, Handlungsanweisungen und

Technikeinsatz• Weltweite Übertragbarkeit der standardisierten Prozesse • Konsistentes, zeitnahes und einfaches Reporting• Reduktion von manuellen ArbeitsschrittenProjektauftrag• Erstellung des High/Detailed -Level Prozessmodells• Durchführung von Best Practice Workshops für das Solldesign

im Bereich Supply Chain:– Einkauf– Produktionsplanung– Material Management– Lager Management– Außenhandles- und Zoll-Management

Teilprojekt der

Template Phase


Beispielprojekt Automotive – Definition desHigh Level und detaillierten Prozessmodells

Definition High Level Prozessmodell• Festlegung des funktionalen Fokus• Abbildung der Haupt- und

Managementprozesses• Definition der Wertschöpfungskette• Zurordung der High Level

Prozessverantwortlichkeiten• Ziel: Konsensbildung über das

Unternehmensprozessmodell

Definition des detaillierten Prozessmodells• Festlegung der Detailebenen• Definition der Prozessnotationen

- Inputs-/Outputs- Identifikations-ID´s- Aktionsschritte

• Erstellung von Trainingsunterlagen• Definition der detaillierten

Prozessverantwortlichkeiten• Konsequente Fokussierung auf die

Prozess-Outputs


Beispielprojekt Automotive –Erarbeitung der Soll-Prozesse

• Zur Soll-Prozessdefinition werden zunächst funktionale Teams gebildet

• Hierzu werden Prozessverantwortliche und Business Analysten festgelegt, die im Schwerpunkt für die Entwicklung des Soll-Designs zuständig sind

• In Vorbereitung auf die eigentlichen Soll-Prozesserarbeitung sind die Prozessvisionen und die Aktivitätsbeschreibungen zu erstellen

• Der weitere Ablauf sieht die Transformation der Best-Practice Ansätze aus den Referenzmodellen auf die jeweiligen unternehmensspezifischen Gegebenheiten vor

• Ablauf der Soll-Prozess Workshops:- Einbindung der lokalen Experten - Leitung und Ownership durch den

Prozessverantwortlichen- Einbindung von ERP Spezialisten zur

frühzeitigen Erkennung von Fit/Gaps

• Frühzeitige Einbindung der IT-Experten in die High-Level Design Phase zur effizienten Planung der IT-Konfiguration

L-010

Develop Logistics

Strategy

O-190

Manage Returns

and Exchanges

L-060

Manage

Inventory, Storage

and Movement

M-140

Manage Product

Disposition

O-190

Manage Returns

and Exchanges

L-030

Manage

Transportation

L-090

Manage Material

Disposal and

Waste

M-140

Manage Product

Disposition

Issue Return

Authorization (RA) to

Customer

Schedule Pick-up/

Delivery of Goods

Retrieve and Pack

Product

Complete Shipment

PaperworkShip Product

Sort Returned Product

by RA (Return

Authorization) Number

and Identify by Item

Take Appropriate

Inventory Action

Negotiate Deals for

Product Disposition

Identify “Jobbers”

Charities Disposal/

Scrap Recycle, etc.

L-040

Receive and Put-

away Product

Referenzprozess: Materialempfang

Soll-Prozess: Materialempfang


Beispielprojekt Automotive –Ergebnisse und Erfolgsfaktoren

Erarbeitung des Unternehmensprozessmodells mit klarer

Ausrichtung auf die künftigen Herausforderungen

Erarbeitung der Soll-Prozesse ausgehend von der Unternehmensvision und operationalen

Prozessvisionen

Definition von über 80 globalen Soll-Prozesse(High & Detailed Level), die als Grundlage für die

IT Konfigurationsphase dienenAnwendung von Referenzmodellen

Umsetzung der Outputorientierung für interne sowie externe Prozesskunden

Design der Soll-Prozesse ausgehend vom Output

Motivation des internen Projektteams und Akzeptanz der Soll-Prozesse

Definition von Prozessverantwortlichen und Beteiligung der lokalen Prozessbeteiligten bei der

Soll-Konzeption

Hohe Prozess- und IT-IntegrationEinbindung der IT Experten bereits bei der High-

Level Design Phase

Definition von End-to-End Prozessen und Vermeidung von funktionalen „Silos“

Durchführung von Integrations-Workshops und „Process-Walkthroughs”

Zusammenfassende Ergebnisse Wichtige Erfolgsfaktoren


Inhalt

• Überblick






• Lessons Learned


• Zusammenfassung



Zusammenfassung

Schnelle und flexible Reaktion und

Strategieanpassung

Schnelle und flexible Reaktion und

Strategieanpassung

Input

Wirtschaft-liche

Ausgangs-lage

Input

Wirtschaft-liche

Ausgangs-lage

Vermeidung einer IT zentrierten

Vorgehensweise

Vermeidung einer IT zentrierten

Vorgehensweise

Nutzung von Referenzmodellen als

Basis für Transformation

Nutzung von Referenzmodellen als

Basis für Transformation

Output:

Operative „Pole“Position

Output:

Operative „Pole“Position

Integration der Prozesse und Vermeidung von funktionalen „Silos“

Integration der Prozesse und Vermeidung von funktionalen „Silos“

Einbindung der Prozessbeteiligten in das

Soll-Design

Einbindung der Prozessbeteiligten in das

Soll-Design

Ausrichtung der Sollprozesse auf den

Output => Orientierung am Kunden

Ausrichtung der Sollprozesse auf den

Output => Orientierung am Kunden


Inhalt

• Überblick






• Lessons Learned


• Zusammenfassung


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