Proposal Konflik Kinerja

7/30/2019 Proposal Konflik Kinerja

1/44

Judul: Pengaruh Faktor-Faktor Konflik Terhadap Kinerja Pegawai Bagian

Umum dan Kepegawaian Pada Badan Kepegawaian Daerah (BKD)

Provinsi NTB.

1. Pendahuluan

1.1. Latar Belakang Masalah.

Faktor sumber daya manusia mempunyai peranan yang sangat menentukan

bagi pencapaian tujuan perusahaan. Karena sumber daya manusia merupakan

penggerak dari keseluruhan kegiatan perusahaan. Oleh karena itu setiap perusahaan

diharapkan mampu mengelola pegawai dengan baik karena dengan pengelolaan yang

baik akan diperoleh kepuasan dalam bekerja. Dari kepuasan kerja ini diharapkan

pegawai akan bekerja dengan sungguh-sungguh sehingga diperoleh kinerja pegawai

yang tinggi.

Peran strategis sumber daya manusia dalam organisasi adalah sebagai sumber

daya yang penting dan juga investasi perusahaan yang besar (Jackson 2001;16), dan

CEO yang berhasil adalah mereka yang mampu melihat sumber daya manusia

sebagai asset yang harus dikelola sesuai dengan kebutuhan bisnis (Jocson 1997;3).

Keberhasilan dari suatu organisasi sangat tergantung dari keberhasilan para pimpinan

mengelola sumber daya manusianya.

Sumber daya manusia/ pegawai sebagai tim kerja dalam organisasi dituntut

melaksanakan tugas kerja yang dapat menghasilkan output tertentu dan menjadi

prestasi yang diwujudkan oleh sumber daya manusia/ pegawai tersebut. Untuk

mencapai tujuan (prestasi) tersebut para pegawai tentunya dikelola, digerakkan, dan

diarahkan dengan baik oleh pimpinan. Namun keberhasilan dalam pelaksanaan dari

manajemen sumber daya manusia/ pegawai dapat dipengaruhi oleh berbagai faktor, di

mana salah satunya adalah konflik.

1


2/44

Dalam Kamus Umum Bahasa Indonesia (Poerwadarminta, 1976 : 519), kata

"konflik" berarti "pertentangan" atau "percekcokan". Konflik atau pertentangan bisa

terjadi pada diri seseorang (konflik internal) ataupun di dalam kalangan yang lebih

luas. Dalam organisasi istilahnya menjadi "konflik organisasi" (organizational

conflict).

Menurut Nelson dan Quick (1997 : 178) konflik dilihat sebagai suatu situasi

dimana tujuan, sikap, emosi dan tingkah laku yang bertentangan menimbulkan

oposisi dan sengketa antara dua kelompok atau lebih.

Konflik yang tidak diselesaikan akan berkembang dan membahayakan

organisasi. Kemudian, konflik juga adalah suatu perilaku beroposisi. Artinya, orang

yang terlibat konflik akan melakukan hal-hal yang menentang atau menghalangi

usaha lawan. Terakhir, konflik adalah suatu hubungan yang selalu terjadi pada setiap

manusia selama dia melakukan hubungan.

Tosi, Rizzo dan Carrol, (1990:523) mengelompokkan sumber-sumber konflik

menjadi tiga yaitu, (1) Individual characteristic, (2) Situational conditions, (3)

Organizations structure. Karakteristik individu meliputi; perbedaan individu dalam

hal nilai-nilai, sikap, keyakinan, kebutuhan dan kepribadian, persepsi ataupun

pendapat. Situasi kerja terdiri dari: saling ketergantungan untuk menjalin kerjasama,

perbedaan pendapat antar departemen, perbedaan status, kegagalan komunikasi,

kekaburan bidang tugas. Penyebab konflik yang ketiga adalah struktur organisasi

yaitu, spesialisasi pekerjaan, saling ketergantungan dalam tugas, perbedaan tujuan,

kelangkaan sumber-sumber, adanya pengaruh dan kekuasaan ganda, perbedaan

kriteria dalam sistem penggajian.

2


3/44

Jadi dari beberapa teori tentang konflik tersebut, maka dapat dikatakan bahwa

konflik itu sebenarnya dapat mempengaruhi kinerja tergantung dari bagaimana cara

sebuah organisasi tersebut mengelola konflik yang terjadi di lingkungannya.

Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia (1995;503) disebutkan bahwa kinerja

diartikan sebagai suatu yang dicapai, prestasi yang diperlihatkan dan kemampuan

kerja. Menurut Gibson, dkk (2003: 355),job performance adalah hasil dari pekerjaan

yang terkait dengan tujuan organisasi, efisiensi dan kinerja keefektifan kinerja

lainnya. Sementara menurut Ilyas (1999: 99), kinerja adalah penampilan hasil kerja

personil maupun dalam suatu organisasi. Penampilan hasil karya tidak terbatas

kepada personil yang memangku jabatan fungsional maupun struktural tetapi juga

kepada keseluruhan jajaran personil di dalam organisasi.

Pengertian kinerja lainnya dikemukakan oleh Simanjuntak (2005:1) yang

mengemukakan kinerja adalah tingkat pencapaian hasil atas pelaksanaan tugas

tertentu. Kinerja perusahaan adalah tingkat pencapaian hasil dalam rangka

mewujudkan tujuan perusahaan. Manajemen kinerja adalah keseluruhan kegiatan

yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi, termasuk

kinerja masing-masing individu dan kelompok kerja di perusahaan tersebut.

Berdasarkan beberapa pendapat tentang kinerja dan prestasi kerja dapat

disimpulkan bahwa pengertian kinerja maupun prestasi kerja mengandung substansi

pencapaian hasil kerja oleh seseorang. Dengan demikian bahwa kinerja maupun

prestasi kerja merupakan cerminan hasil yang dicapai oleh seseorang atau

sekelompok orang. Kinerja perorangan (individual performance) dengan kinerja

lembaga (institutional performance) atau kinrja perusahaan (corporate performance)

terdapat hubungan yang erat. Dengan perkataan lain bila kinerja karyawan

3


4/44

(individual performance) baik maka kemungkinan besar kinerja perusahaan

(corporate performance) juga baik.

Melihat pentingnya peran konflik terhadap kinerja, maka konflik dalam

sebuah organisasi selayaknya harus dikelola dengan sebaik mungkin.

Begitu pula yang terjadi pada Sub Bagian Umum dan Kepegawaian Kantor

Badan Kepegawaian Daerah (BKD) Provisni NTB. Di mana Kantor ini mempunyai

visi Terwujudnya PNS yang bersih, cerdas, kompeten dan profesional, dan misi

antara lain Meningkatkan kualitas PNS melalui sistem/ pola karier.

Berdasarkan observasi awal yang dilakukan peneliti dari pada kantor ini,

banyak sekali kejadian yang mengarah pada konflik. Berikut contoh-contoh yang

paling menonjol yang mewakili dari ketiga penyebab/ faktor-faktor konflik yang telah

disebutkan di atas adalah sebagai berikut:

1. Banyaknya karyawan yang menggunakan bahasa daerah masing-masing dalam

berkomunikasi. Kejadian seperti ini sering kali membuat terjadinya kegagalan

komunikasi di antara para pegawai, sehingga besar kemungkinan bisa memicu

sebuah konflik dalam organisasi. Hal ini dapat digolongkan sebagai penyebab/

faktor-faktor konflik yang berasal dari karakteristik individu.

2. Adanya beberapa pegawai yang tidak menyadari tugas pokoknya sesuai dengan

job descreption yang telah ditetapkan. Sehingga tugas mereka kadang-kadang

harus diselesaikan oleh tenaga-tenaga kontrak yang berada di sana, dimana

tenaga-tenaga kontrak tersebut yang notabane sebagai tenaga cleaning service.

Hal ini dapat digolongkon dari penyebab/ faktor-faktor konflik yang berasal dari

situasi kerja.

4


5/44

3. Terbatasnya sarana dan prasarana kerja. Salah satunya adalah terbatasnya sarana

peralatan komputer yang digunakan untuk bekerja oleh 39 orang pegawai yang

berada di bagian Umum dan kepegawaian Kantor Badan Kepegawaian Daerah

(BKD) Provisni NTB. Dari 39 pegawai yang berada pada bagian Umum dan

kepegawaian, 21 orang di antaranya adalah yang bertugas di bagian administrasi,

sementara sisanya sebagai sopir dan satpam. Untuk mendukung kegiatan

administrasi bagian Umum dan kepegawaian tersebut hanya didukung oleh 1 unit

komputer saja. Jika kita kaitkan dengan pengelompokkan penyebab/ faktor-faktor

konflik maka hal ini termasuk dalam faktor konflik yang berasal dari struktur

organisasi. Kejadian ini sungguh dilematis, sehingga dalam melaksanakan tugas

sehari-hari para pegawai harus menunggu giliran dan kadang sampai berebutan

untuk menggunakan sarana komputer yang ada. Terkadang untuk menyelesaikan

tugasnya terpaksa harus lembur atau dengan mengerjakannya di rumah dengan

fasilitas pribadi. Hal ini tentu tidak bisa dibiarkan begitu saja, perlu kiranya

diidentifikasi dan kemudian dikelola faktor-faktor yang menyebabkan terjadinya

konflik sedini mungkin hingga bisa menjadi konflik fungsional yang dapat

meningkatkan kinerja.

Menurut salah seorang pegawai hal ini merupakan beberapa contoh masalah

yang ada pada kantor tersebut, masih banyak masalah lain yang sulit untuk

dijabarkan. Jika permasalahan-permasalahan seperti yang disebutkan di atas tidak

dikelola dengan baik dikhawatirkan akan menjadi konflik yang disfungsional dan

akan berpengaruh kurang baik terhadap kinerja pegawai.

Berdasarkan keterangan dari Kepala Sub Bagian Umum dan Kepegawaian

Kantor Badan Kepegawaian Daerah (BKD) Provinsi NTB, untuk prestasi kerja 39

5


6/44

pegawai jika dilihat dari Daftar Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai Negeri Sipil (DP3)

termasuk tergolong stabil peningkatannya. Penilaian DP3 biasanya dilakukan oleh

atasan langsung masing-masing pegawai. Untuk penilaian DP3 38 pegawai Bagian

Umum dan Kepegawaian Kantor Badan Kepegawaian Daerah (BKD) Provinsi NTB

dilakukan oleh Kepala Sub Bagian. Sedangkan untuk kepala Sub Bagian sendiri

dinilai oleh atasannya langsung, yaitu Sekertaris Badan (SEKBAN).

Penilaian dari DP3 terdiri dari beberapa komponen item penilaian dan salah

satunya adalah prestasi kerja/ kinerja. Penilaian prestasi kerja/ kinerja di lingkungan

kantor ini dinilai dari hasil kerja yang dicerminkan melalui kecepatan dalam

menyelesaikan pekerjaan (quantity of work), kualitas kerja yang dicapai berdasarkan

syarat-syarat yang telah ditetapkan (quality of work), luasnya pengetahuan mengenai

pekerjaan dan keterampilannya (job knowledge), keaslian gagasan-gagasan yang

dimunculkan dan tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan yang timbul,

kesediaan untuk bekerja sama dengan orang sesama pegawai (cooperative),

kesadaran dan dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan penyelesaian kerja

(Dependability) dan keramahtamahan (Personal qualities).

Oleh sebab itu perlu kiranya dilakukan penelitian untuk mengukur sejauh

mana tingkat faktor-faktor konflik yang ada pada Sub Bagian Umum dan

Kepegawaian Kantor Badan Kepegawaian Daerah (BKD) Provisni NTB serat

pengaruhnya terhadap kinerja.

1.2. Identifikasi Masalah dan Perumusan Masalah

1.2.1. IdentifikasiMasalah

Berdasarkan latar belakang tersebut maka dapat diidentifikasi

permasalahan-permasalahan sebagai berikut.

6


7/44

1) Banyaknya karyawan yang menggunakan bahasa daerah masing-masing

dalam berkomunikasi.

2) Adanya beberapa pegawai yang tidak menyadari tugas pokoknya sesuai

denganjob description yang telah ditetapkan.

3) Terbatasnya sarana dan prasarana kerja. Salah satunya adalah terbatasnya

sarana peralatan komputer yang digunakan untuk bekerja.

4) Stabilnya peningkatan nilai DP3 dari para pegawai.

1.2.2. Perumusan Masalah

Dari masalah-masalah yang teridentifikasi tersebut, maka dapat

dirumuskan permasalahan-permasalahan sebagai berikut:

1) Apakah faktor-faktor konflik seperti karakteristik individu, situasi kerja,

struktur organisasi mempunyai pengaruh yang signifikan secara simultan

terhadap kinerja Kantor Badan Kepegawaian Daerah (BKD) NTB?

2) Apakah faktor-faktor konflik seperti karakteristik individu, situasi kerja,

struktur organisasi mempunyai pengaruh yang signifikan secara parsial

terhadap kinerja Kantor Badan Kepegawaian Daerah (BKD) NTB?

3) Manakah faktor konflik yang mempunyai pengaruh paling dominan terhadap

kinerja Kantor Badan Kepegawaian Daerah (BKD) NTB?

1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan pada permasalahan yang diuraikan sebelumnya, maka dalam

penelitian ini, tujuan penelitian dapat dirumuskan sebagai berikut :

1) Untuk mengetahui pengaruh faktor-faktor konflik seperti karakteristik

individu, situasi kerja, struktur organisasi secara simultan terhadap kinerja

Kantor Badan Kepegawaian Daerah (BKD) NTB.

7


8/44

2) Untuk mengetahui pengaruh faktor-faktor konflik seperti karakteristik

individu, situasi kerja, struktur organisasi secara parsial terhadap kinerja Kantor

Badan Kepegawaian Daerah (BKD) NTB.

3) Untuk mengetahui faktor konflik yang mempunyai pengaruh paling dominan

terhadap kinerja bagian Umum dan kepegawaian pada Sub Bagian Umum dan

Kepegawaian Kantor Badan Kepegawaian Daerah (BKD) NTB.

1.4. Manfaat Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat yang berguna

antara lain sebagai berikut :

1) Secara akademik merupakan salah satu syarat untuk mencapai kebulatan studi

program strata satu (S1) pada Fakultas Ekonomi Universitas Mataram.

2) Secara teoritis diharapkan sebagai sarana penerapan teori-teori yang didapat dari

literatur-literatur dibangku kuliah khusunya manajemen sumber daya manusia.

3) Secara praktek, hasil penelitian diharapkan dapat memberikan sumbangan

informasi yang dijadikan pertimbangan dalam membuat kebijaksanaan dalam

memanajemen konflik yang ada pada Sub Bagian Umum dan Kepegawaian

Kantor Badan Kepegawaian Daerah (BKD) NTB sehingga dapat meningkankan

kinerja di masa yang akan datang.

2. Tinjauan Pustaka

2.1. Tinjauan Penelitian Terdahulu

Berkenaan dengan permasalahan yang penulis ajukan, ada beberapa

penelitian terdahulu yang patut disimak, yaitu :

8


9/44

1. Marietje (1999) dengan judul Pengaruh Penggunaan Teknik Pengendalian

Konflik Terhadap Kinerja Karyawan PT. Asuransi Jiwasraya Manado

Tujuan dari penelitian adalah untuk mengetahui pengaruh teknik

pengendalian konflik terhadap kinerja, obyek penelitian adalah karyawan PT.

Asuransi Jiwasraya Manado. Pengambilan sampel dilakukan dengan

Convinience sampling dan pengambilan responden dilakukan dengan teknik

stratifieds random sampling. Sampel diambil 50 karyawan. Teknik analisis

yang dipergunakan adalah korelasi linier berganda.

Hasil penelitian menemukan bahwa sistem pengendalian konflik

dengan model kompromi mempunyai pengaruh paling signifikan terhadap

kinerja karyawan.

Relevansinya dengan penelitian yang dilakukan penulis adalah sama-

sama ingin mengetahui pengaruh konflik terhadap kinerja. Bedanya adalah:

Marietje menganalisis pengaruh penggunaan teknik

manajemen konflik terhadap kinerja.

Sedangkan penulis meneliti pengaruh faktor-faktor

konflik terhadap kinerja.

2. Maherani (2008) dengan judul Pengaruh Konflik Peran Ganda Dan Fear Of

Success Terhadap Kinerja wanita Berperan Ganda.

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui adanya pengaruh

dari konflik peran ganda terhadap kinerja, fear of success terhadap kinerja,

dan konflik peran ganda bersama fear of success terhadap kinerja. Metode

yang digunakan dalam pengumpulan yang digunakan berupa kuesioner.

Subjek penelitian ini adalah 36 orang ibu bekerja yang bekerja di PT Tempo

9


10/44

Nagadi, ABN Amro (RBS), Dinas Kesehatan, dam Ibu bekerja yang tinggal di

perumahan Kemang Pratama dan teknik analisis data yang digunakan adalah

regresi ganda.

Hasil penelitian yang tidak mendukung hipotesis yang digunakan

dalam penelitian ini, nampaknya disebabkan karena jumlah subjek yang

terlalu kecil untuk mewakil populasi dari berbagai jenis pekerjaan dan dapat

disebabkan karena responden yang sangat heterogen.


sama ingin mengetahui pengaruh konflik terhadap kinerja. Bedanya adalah:

Maherani menganalisis Konflik Peran Ganda Dan Fear

Of Success Terhadap Kinerjawanita Berperan Ganda.

Sedangkan penulis meneliti pengaruh faktor-faktor

konflik terhadap kinerja.

3. Listyarini (2008) dengan judul Pengaruh Motivasi, Pola Kepemimpinan,

konflik Peran, Dan Stres Kerja Terhadap Kinerja Karyawan.

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh motivasi, pola

kepemimpinan, konflik peran, dan stres kerja terhadap kinerja karyawan dan

untuk mengetahui di antara variabel motivasi, pola kepemimpinan, konflik

peran, dan stres kerja, variabel manakah yang berpengaruh terhadap kinerja

karyawan. Perusahaan Umum Jasa Tirta I Direktorat Pengelolaan Bengawan

Solo Teknik analisis yang dipergunakan adalah korelasi linier berganda.

Hasil penelitian menemukan bahwa faktor insentif mempunyai

pengaruh yang paling signifikan terhadap peningkatan kinerja.

10


11/44


sama ingin menganalisis pengaruh insentif terhadap kinerja. Bedanya adalah:

Listyarini selain meneliti pengaruh faktor konflik juga

meneliti faktor motivasi terhadap kinerja.

Sedangkan penulis hanya meneliti pengaruh faktor-

faktor konflik terhadap kinerja saja.

2.2. Landasan Teori

2.2.1. Konflik

1) Pengertian Konflik

Terdapat perbedaan pandangan para pakar dalam mengartikan konflik.

Setidaknya ada tiga kelompok pendekatan dalam mengartikan konflik, yaitu

pendekatan individu, pendekatan organisasi, dan pendekatan sosial.

Pengertian konflik yang mengacu kepada pendekatan individu antara lain

disampaikan oleh Ruchyat dan Winardi. Ruchyat (2001:2) mengemukakan

konflik individu adalah konflik yang terjadi dalam diri seseorang. Senada dengan

pendapat ini Winardi (2004:169) mengemukakan konflik individu adalah konflik

yang terjadi dalam individu bersangkutan. Hal ini terjadi jika individu 1) harus

memilih antara dua macam alternatif positif dan yang sama-sama memiliki daya

tarik yang sama, 2) harus memilih antara dua macam alternatif negatif yang sama

tidak memiliki daya tarik sama sekali, dan 3) harus mengambil keputusan

sehubungan dengan sebuah alternatif yang memiliki konsekuensi positif maupun

negatif yang berkaitan dengannya.

Pengertian konflik yang mengacu kepada pendekatan sosial adalah seperti

yang disampaikan oleh Cummings dan Alisjahbana. Cummings (1980:41)

11


12/44

mendefinisikan konflik sebagai suatu proses interaksi sosial, dimana dua orang

atau lebih, atau dua kelompok atau lebih berbeda atau bertentangan dalam

pendapat dan tujuan mereka. Alisjahbana (1986:139) mengartikan konflik sebagai

perbedaan pendapat dan pandangan di antara kelompok-kelompok masyarakat

yang akan mencapai nilai yang sama.

Pengertian konflik yang mengacu kepada pendekatan organisasi antara

lain dikemukakan oleh para pakar berikut. Luthans (1985) mengartikan konflik

sebagai ketidaksesuaian nilai atau tujuan antara anggota kelompok organisasi.

Dubrint (1984:346) mengartikan konflik sebagai pertentangan antara individu atau

kelompok yang dapat meningkatkan ketegangan sebagai akibat saling

menghalangi dalam pencapaian tujuan. Winardi (2004:1) mengemukakan bahwa

konflik adalah oposisi atau pertentangan pendapat antara orang-orang,

kelompok-kelompok atau organisasi-organisasi. Sedarmayanti (2000:137)

mengemukakan konflik merupakan perjuangan antara kebutuhan, keinginan,

gagasan, kepentingan ataupun pihak saling bertentangan, sebagai akibat dari

adanya perbedaan sasaran (goals); nilai (values); pikiran (cognition); perasaan

(affect); dan perilaku (behavior). Stoner (1986:550) menyatakan bahwa konflik

organisasi adalah perbedaan pendapat antara dua atau lebih banyak anggota

organisasi atau kelompok, karena harus membagi sumber daya yang langka atau

aktivitas kerja dan/atau pandangan yang berbeda.

2) Beberapa Pandangan tentang Konflik dalam Organisasi

Robbins (2003:137) mengemukakan tiga pandangan mengenai konflik,

yaitu pandangan tradisional (Traditional view of conflict), pandangan hubungan

12


13/44

manusia (human relations view of conflict), dan pandangan interaksonis

(interactionism view of conflict).

Pandangan tradisional menganggap semua konflik buruk. Konflik

dipandang secara negatif, dan disinonimkan dengan istilah kekerasan, perusakan

dan ketidakrasionalan demi memperkuat konotasi negatifnya. Konflik memiliki

sifat dasar yang merugikan dan harus dihindari. Pandangan tradisional ini

menganggap konflik sebagai hasil disfungsional akibat komunikasi yang buruk,

kurangnya keterbukaan dan kepercayaan antara orang-orang, dan kegagalan para

manajer untuk tanggap terhadap kebutuhan dan aspirasi para pegawai.

Pandangan hubungan manusia menyatakan bahwa konflik merupakan

peristiwa yang wajar dalam semua kelompok dan organisasi. Karena konflik itu

tidak terelakan, aliran hubungan manusia menganjurkan penerimaan konflik.

Konflik tidak dapat disingkirkan, dan bahkan adakalanya konflik membawa

manfaat pada kinerja kelompok.

Sementara pendekatan hubungan manusia menerima konflik, pendekatan

interaksionis mendorong konflik atas dasar bahwa kelompok yang kooperatif,

tenang, damai serasi cenderung menjadi statis, apatis, dan tidak tanggap terhadap

kebutuhan akan perubahan dan inovasi. Oleh karena itu, sumbangan utama dari

pendekatan interaksionis adalah mendorong pemimpin kelompok untuk

mempertahankan suatu tingkat minimum berkelanjutan dari konflik. Dengan

adanya pandangan ini menjadi jelas bahwa untuk mengatakan bahwa konflik itu

seluruhnya baik atau buruk tidaklah tepat. Apakah suatu konflik baik atau buruk

tergantung pada tipe konflik.

13


14/44

Secara teoretik Robbins (1996:438), mengemukakan terdapat dua tipe

konflik, yaitu konflik fungsional dan konflik disfungsional. Konflik fungsional

adalah sebuah konfrontasi di antara kelompok yang menambah keuntungan

kinerja organisasi. Konflik disfungsional adalah setiap konfrontasi atau interaksi

di antara kelompok yang merugikan organisasi atau menghalangi pencapaian

tujuan organisasi.

Winardi (2004) menggambarkan pandangan kuno dan pandangan modern

tentang konflik yang menjadi pembeda antara konflik masa lalu dan konflik masa

kini dalam organisasi.

3) Proses Terjadinya Konflik

Konflik tidak terjadi secara seketika, melainkan melalui tahapan-tahapan

tertentu. Robbins (2003) menjelaskan konflik terjadi melalui lima tahap, yaitu

tahap oposisi atau ketidakcocokan potensial; tahap kognisi dan personalisasi;

tahap maksud; tahap perilaku; dan tahap hasil.

Gambar 1 Proses Konflik dari Robbins (2003)

Tahap I: Oposisi atau Ketidakcocokan Potensial

Langkah pertama dalam proses komunikasi adalah adanya kondisi yang

menciptakan kesempatan untuk munculnya konflik itu. Kondisi itu tidak perlu

langsung mengarah ke konflik, tetapi salah satu kondisi itu perlu jika konflik

Maksud

penanganan konflik

Bersaing

Kerjasama

Berkompromi

Menghindari

Mengakomodasi

Maksudpenanganan konflik

Bersaing

Kerjasama

Berkompromi

Menghindari

Mengakomodasi

Kondisi

Antesenden

Komunikasi

Struktur

Variabel Pribadi

Kondisi

Antesenden

Komunikasi

Struktur

Variabel Pribadi

Konflik yang

dipersepsikan

Konflik yang

dipersepsikan

Konflik yang

dirasakan

Konflik yang

dirasakan

Perilaku

terbuka

Perilaku

pihak

Reaksi Orang

lain

Perilaku

terbuka

Perilaku

pihak

Reaksi Orang

lain

Kinerja

KelompokMeningkat

Kinerja

Kelompok

Meningkat

KinerjaKelompok

Menurun

Kinerja

KelompokMenurun

TAHAP I

Oposisi atau

ketidakcocokan

potensial

TAHAP II

Kognisi dan

Personalisasi

TAHAP III

Maksud

TAHAP IV

Perilaku

TAHAP V

Hasil

14


15/44

itu harus muncul. Demi sederhananya, kondisi ini (yang juga dapat dipandang

sebagai kasus atau sumber konflik) telah dimampatkan ke dalam tiga kategori

umum: komunikasi, struktur, dan variabel pribadi.

Tahap II: Kognisi dan Personalisasi

Jika kondisi-kondisi yang disebut dalam Tahap I mempengaruhi secara negatif

sesuatu yang diperhatikan oleh satu pihak, maka potensi untuk oposisi atau

ketidakcocokan menjadi teraktualkan dalam tahap kedua. Kondisi anteseden

hanya dapat mendorong ke konflik bila satu pihak atau lebih dipengaruhi oleh,

dan sadar akan adanya, konflik itu. Tahap II penting karena di situlah

persoalan konflik cenderung didefinisikan.

Tahap III: Maksud

Maksud berada di antara persepsi serta emosi orang dan perilaku terang-

terangan mereka. Maksud merupakan keputusan untuk bertindak dalam suatu

cara tertentu. Dapat diidentifikasikan lima maksud penanganan-konflik:

bersaing (tegas dan tidak kooperatif), berkolaborasi (tegas dan kooperatif),

menghindari (tidak tegas dan tidak kooperatif), mengakomodasi (kooperatif

dan tidak tegas), dan berkompromi (tengah-tengah dalam hal ketegasan dan

kekooperatifan)

Tahap IV: Perilaku

Perilaku konflik ini biasanya secara terang-terangan berupaya untuk

melaksanakan maksud-maksud setiap pihak. Tetapi perilaku-perilaku ini

mempunyai suatu kualitas rangsangan yang terpisah dari maksud. Sebagai

hasil perhitungan atau tindakan yang tidak terampil, kadangkala perilaku

terang-terangan menyimpang dari maksud-maksud yang orsinil.

15


16/44

Tahap V: Hasil

Jalinan aksi-reaksi antara pihak-pihak yang berkonflik menghasilkan

konsekuensi. Hasil ini dapat fungsional, dalam arti konflik itu menghasilkan

suatu perbaikan kinerja kelompok, atau disfungsional dalam arti merintangi

kinerja kelompok.

4) Sumber-sumber Konflik

Konflik dalam organisasi tidak terjadi secara alamiah dan terjadi bukan

tanpa sumber penyebab. Penyebab terjadinya konflik pada setiap organisasi sangat

bervariasi tergantung pada cara individu-individu menafsirkan, mempersepsi, dan

memberikan tanggapan terhadap lingkungan kerjanya.

Sumber-sumber konflik organisasi menurut pandangan Feldman dan

Arnold (1983: 513) dapat dilihat pada gambar 3. Feldman dan Arnold menyatakan

bahwa, konflik pada umumnya disebabkan kurangnya koordinasi kerja antar

kelompok/departemen, dan lemahnya sistem kontrol organisasi. Permasalahan

koordinasi kerja antar kelompok berkenaan dengan saling ketergantungan

pekerjaan, keraguan dalam menjalankan tugas karena tidak terstruktur dalam

rincian tugas, perbedaan orientasi tugas. Sedangkan kelemahan sistem kontrol

organisasi yaitu, kelemahan manajemen dalam merealisasikan sistem penilaian

kinerja, kurang koordinasi antar unit atau bagian, aturan main tidak dapat berjalan

secara baik, terjadi persaingan yang tidak sehat dalam memperoleh penghargaan.

Tosi, Rizzo dan Carrol (1990:523) mengelompokkan sumber-sumber konflik

menjadi tiga yaitu, (1) Individual characteristic, (2) Situational conditions, (3)

Organizations structure. Karakteristik individu meliputi; perbedaan individu dalam

hal nilai-nilai, sikap, keyakinan, kebutuhan dan kepribadian, persepsi ataupun

16


17/44

pendapat. Situasi kerja terdiri dari: saling ketergantungan untuk menjalin kerjasama,

perbedaan pendapat antar departemen, perbedaan status, kegagalan komunikasi,

kekaburan bidang tugas. Penyebab konflik yang ketiga adalah struktur organisasi

yaitu, spesialisasi pekerjaan, saling ketergantungan dalam tugas dalam tugas,

perbedaan tujuan, kelangkaan sumber-sumber, adanya pengaruh dan kekuasaan

ganda, perbedaan kriteria dalam sistem penggajian.

5) Bentuk-bentuk Konflik

Dalam aktivitas organisasi, dijumpai bermacam-macam konflik yang

melibatkan individu-individu maupun kelompok-kelompok. Beberapa kejadian

konflik telah diidentifikasi menurut jenis dan macamnya oleh sebagian penulis

buku manajemen, perilaku organisasi, psikolog maupun sosiologi.

Adapun bentuk-bentuk konflik menurut Handoko (1995:349) dapat

dikelompokkan sebagai berikut:

a. Konflik dalam diri individu

Konflik ini merupakan konflik internal yang terjadi pada diri

seseorang. (intrapersonal conflict). Konflik ini akan terjadi ketika individu

harus memilih dua atau lebih tujuan yang saling bertentangan, dan bimbang

mana yang harus dipilih untuk dilakukan. Konflik dalam diri individu, terjadi

bila seorang individu menghadapi ketidakpastian tentang pekerjaan yang dia

harapkan untuk melaksanakannya, bila berbagai permintaan pekerjaan saling

bertentangan, atau bila individu diharapkan untuk melakukan lebih dari

kemampuannya.

Menurut Winardi (2004:169), terdapat tiga tipe konflik pada tingkat

individu, yaitu:

17


18/44

1) Konflik Mendekat-mendekat (Approach-approach Conflict)

Konflik demikian meliputi suatu situasi di mana seseorang harus memilih

antara dua macam alternatif positif dan yang sama-sama memiliki daya

tarik yang sama. Contoh: apabila individu harus memilih antara tindakan

menerima sebuah promosi yang sangat dihargai di dalam organisasi yang

bersangkutan dan menerima pekerjaan baru yang menarik yang ditawarkan

oleh perusahaan lain.

2) Konflik Menghindari-menghindari (Avoidance-avoidance Conflict)

Sebuah situasi yang mengharuskan seseorang memilih antara dua macam

alternatif negatif yang sama tidak memiliki daya tarik sama sekali.

Contoh: apabila kita menghadapi pilihan transfer pekerjaan ke kota lain

yang berada pada lokasi yang tidak menyenangkan atau di PHK oleh

organisasi di mana kita bekerja.

3) Konflik Pendekatan-menghindari (Approach-avoidance Conflict)

Konflik ini meliputi sebuah situasi di mana seseorang harus mengambil

keputusan sehubungan dengan sebuah alternatif yang memiliki

konsekuensi positif maupun negatif yang berkaitan dengannya. Contoh:

apabila seseorang diberi tawaran promosi yang menjanjikan gaji lebih

besar, tetapi yang juga sekaligus mengandung tanggung jawab yang makin

meningkat dan yang tidak disukai.

b. Konflik antar individu

Konflik antar individu (interpersonal conflict) bersifat substantif, emosional

atau kedua-duanya. Konflik ini terjadi ketika adanya perbedaan tentang isu

tertentu, tindakan dan tujuan di mana hasil bersama sangat menentukan.

18


19/44

c. Konflik antar anggota dalam satu kelompok

Setiap kelompok dapat mengalami konflik substantif atau efektif. Konflik

subtantif terjadi karena adanya latar belakang keahlian yang berbeda, ketika

anggota dari suatu komite menghasilkan kesimpulan yang berbeda atas data

yang sama. Sedangkan konflik efektif terjadi karena tanggapan emosional

terhadap suatu situasi tertentu.

d. Konflik antar kelompok

Konflik intergroup terjadi karena adanya saling ketergantungan, perbedaan

persepsi, perbedaan tujuan, dan meningkatnya tuntutan akan keahlian.

e. Konflik antar bagian dalam organisasi

Tentu saja yang mengalami konflik adalah orang, tetapi dalam hal ini orang

tersebut "mewakili" unit kerja tertentu. Menurut Mulyasa (2004:244) konflik

ini terdiri atas:

1) Konflik vertikal. Terjadi antara pimpinan dengan bawahan yang tidak

sependapat tentang cara terbaik untuk menyelesaikan sesuatu. Misalnya

konflik antara kepala sekolah dengan guru.

2) Konflik horizontal. Terjadi antar pegawai atau departemen yang memiliki

hierarki yang sama dalam organisasi. Misalnya konflik antar tenaga

kependidikan.

3) Konflik lini-staf. Sering terjadi karena adanya perbedaan persepsi tentang

keterlibatan staf dalam proses pengambilan keputusan oleh manajer lini.

Misalnya konflik antara kepala sekolah dengan tenaga administrasi.

4) Konflik peran. Terjadi karena seseorang memiliki lebih dari satu peran.

Misalnya kepala sekolah merangkap jabatan sebagai ketua dewan pendidikan.

19


20/44

f. Konflik antar organisasi

Konflik antar organisasi terjadi karena mereka memiliki saling ketergantungan

pada tindakan suatu organisasi yang menyebabkan dampak negatif terhadap

organisasi lain. Misalnya konflik yang terjadi antara sekolah dengan salah satu

organisasi masyarakat.

6) Mengatasi dan Mengelola Konflik dalam Organisasi

Konflik antar individu atau antar kelompok dapat menguntungkan atau

merugikan bagi kelangsungan organisasi. Oleh karena itu, pimpinan organisasi

dituntut memiliki kemampuan manajemen konflik dan memanfaatkan konflik

untuk meningkatkan kinerja organisasi.

Menurut Winardi (2004) berpendapat bahwa, manajemen konflik meliputi

kegiatan-kegiatan; (1) Menstimulasi konflik, (2) Mengurangi atau menekan

konflik, dan (3) Menyelesaikan konflik.

Stimulasi konflik diperlukan pada saat unit-unit kerja mengalami penurunan

produktivitas atau terdapat kelompok-kelompok yang belum memenuhi standar kerja

yang ditetapkan. Metode yang dilakukan dalam menstimulasi konflik yaitu; (a)

memasukkan anggota yang memiliki sikap, perilaku serta pandangan yang berbeda

dengan norma-norma yang berlaku, (b) merestrukturisasi organisasi terutama rotasi

jabatan dan pembagian tugas-tugas baru, (c) menyampaikan informasi yang

bertentangan dengan kebiasaan yang dialami, (d) meningkatkan persaingan dengan

cara menawarkan insentif, promosi jabatan ataupun penghargaan lainnya, (e) memilih

pimpinan baru yang lebih demokratis.

Tindakan mengurangi konflik dilakukan apabila tingkat konflik tinggi dan

menjurus pada tindakan destruktif disertai penurunan produktivitas kerja di tiap

20


21/44

unit/bagian. Metode pengurangan konflik dengan jalan mensubstitusi tujuan-

tujuan yang dapat diterima oleh kelompok-kelompok yang sedang konflik,

menghadapkan tantangan baru kepada kedua belah pihak agar dihadapi secara

bersama, dan memberikan tugas yang harus dikerjakan bersama sehingga timbul

sikap persahabatan antara anggota-anggota kelompok.

Penyelesaian konflik (conflict resolution) merupakan tindakan yang

dilakukan pimpinan organisasi dalam menghadapi pihak-pihak yang sedang konflik.

Metode penyelesaian konflik yang paling banyak digunakan menurut Winardi (2004)

adalah dominasi, kompromis, dan pemecahan problem secara integratif.

2.2.2. Kinerja

Bernardin dan Russel (dalam Ruky, 2002:15) memberikan pengertian

atau kinerja sebagai berikut : performance is defined as the record of outcomes

produced on a specified job function or activity during time period. Prestasi atau

kinerja adalah catatan tentang hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi

pekerjaan tertentu atau kegiatan selama kurun waktu tertentu.

Menurut Gibson, dkk (2003: 355), job performance adalah hasil dari

pekerjaan yang terkait dengan tujuan organisasi, efisiensi dan kinerja kefektifan

kinerja lainnya. Sementara menurut Ilyas (1999: 99), kinerja adalah penampilan

hasil kerja personil maupun dalam suatu organisasi. Penampilan hasil karya tidak

terbatas kepada personil yang memangku jabatan fungsional maupun struktural

tetapi juga kepada keseluruhan jajaran personil di dalam organisasi.

Pengertian kinerja lainnya dikemukakan oleh Simanjuntak (2005:1) yang

mengemukakan kinerja adalah tingkat pencapaian hasil atas pelaksanaan tugas

tertentu. Kinerja perusahaan adalah tingkat pencapaian hasil dalam rangka

21


22/44

mewujudkan tujuan perusahaan. Manajemen kinerja adalah keseluruhan kegiatan

yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi, termasuk

kinerja masing-masing individu dan kelompok kerja di perusahaan tersebut.

Menurut Irawan (2002:11), bahwa kinerja (performance) adalah hasil

kerja yang bersifat konkret, dapat diamati, dan dapat diukur. Jika kita mengenal

tiga macam tujuan, yaitu tujuan organisasi, tujuan unit, dan tujuan pegawai, maka

kita juga mengenal tiga macam kinerja, yaitu kinerja organisasi, kinerja unit, dan

kinerja pegawai. Dessler (2000:87) berpendapat kinerja karyawan adalah prestasi

aktual karyawan dibandingkan dengan prestasi yang diharapkan dari karyawan.

Prestasi kerja yang diharapkan adalah prestasi standar yang disusun sebagai acuan

sehingga dapat melihat kinerja karyawan sesuai dengan posisinya dibandingkan

dengan standar yang dibuat. Selain itu dapat juga dilihat kinerja dari karyawan

tersebut terhadap karyawan lainnya.

Berdasarkan beberapa pendapat tentang kinerja dan prestasi kerja dapat

disimpulkan bahwa pengertian kinerja maupun prestasi kerja mengandung

substansi pencapaian hasil kerja oleh seseorang. Dengan demikian bahwa kinerja

maupun prestasi kerja merupakan cerminan hasil yang dicapai oleh seseorang atau

sekelompok orang. Kinerja perorangan (individual performance) dengan kinerja

lembaga (institutional performance) atau kinrja perusahaan (corporate

performance) terdapat hubungan yang erat. Dengan perkataan lain bila kinerja

karyawan (individual performance) baik maka kemungkinan besar kinerja

perusahaan (corporate performance) juga baik.

22


23/44

1) Syarat Penilaian Kinerja

Terdapat kurang lebih dua syarat utama yang diperlukan guna melakukan

penilaian kinerja yang efektif, yaitu (1) adanya kriteria kinerja yang dapat diukur

secara objektif; dan (2) adanya objektivitas dalam proses evaluasi (Gomes,

2003:136).

Sedangkan dari sudut pandang kegunaan kinerja itu sendiri, Siagian

(2008:223-224) menjelaskan bahwa bagi individu penilaian kinerja berperan

sebagai umpan balik tentang berbagai hal seperti kemampuan, keletihan,

kekurangan dan potensinya yang pada gilirannya bermanfaat untuk menentukan

tujuan, jalur, rencana dan pengembangan karirnya. Sedangkan bagi organisasi,

hasil penilaian kinerja sangat penting dalam kaitannya dengan pengambilan

keputusan tentang berbagai hal seperti identifikasi kebutuhan program pendidikan

dan pelatihan, rekrutmen, seleksi, program pengenalan, penempatan, promosi,

sistem balas jasa, serta berbagai aspek lain dalam proses manajemen sumber daya

manusia. Berdasarkan kegunaan tersebut, maka penilaian yang baik harus

dilakukan secara formal berdasarkan serangkaian kriteria yang ditetapkan secara

rasional serta diterapkan secara objektif serta didokumentasikan secara sistematik.

Dengan demikian, dalam melalukan penilaian atas prestasi kerja para

pegawai harus terdapat interaksi positif dan kontinu antara para pejabat pimpinan

dan bagian kepegawaian

2) Metode Penilaian Kinerja

Terdapat beberapa metode dalam mengukur prestasi kerja, sebagaimana

diungkapkan oleh Gomes (2003:137-145), yaitu :

23


24/44

1. Metode Tradisional. Metode ini merupakan metode tertua dan paling sederhana

untuk menilai prestasi kerja dan diterapkan secara tidak sistematis maupun

sistematis. Yang termasuk kedalam metode tradisional adalah : rating scale,

employee comparation, check list, free form essay, dan critical incident. (a)

Rating scale. Metode ini merupakan metode penilaian yang paling tua dan

banyak digunakan, dimana penilaian yang dilakukan oleh atasan atau supervisor

untuk mengukur karakteristik, misalnya mengenai inisitaif, ketergantungan,

kematangan, dan kontribusinya terhadap tujuan kerjanya. (b) Employee

comparation. Metode ini merupakan metode penilaian yang dilakukan dengan

cara membandingkan antara seorang pegawai dengan pegawai lainnya. Metode

ini terdiri dari: (1) Alternation ranking: yaitu metode penilaian dengan cara

mengurutkan peringkat (ranking) pegawai dimulai dari yang terendah sampai

yang tertinggi berdasarkan kemampuan yang dimilikinya. (2) Paired

comparation: yaitu metode penilaian dengan cara seorang pegawai dibandingkan

dengan seluruh pegawai lainnya, sehingga terdapat berbagai alternatif keputusan

yang akan diambil. Metode ini dapat digunakan untuk jumlah pegawai yang

relatif sedikit. (3) Porced comparation (grading) : metode ini sama dengan

paired comparation, tetapi digunakan untuk jumlah pegawai yang relative

banyak. (c) Check list. Metode ini hanya memberikan masukan/informasi bagi

penilaian yang dilakukan oleh bagian Umum dan kepegawaian. (d) Freeform

essay. Dengan metode ini seorang penilai diharuskan membuat karangan yang

berkenaan dengan orang/karyawan/ pegawai yang sedang dinilainya. (e) Critical

incident Dengan metode ini penilai harus mencatat semua kejadian mengenai

tingkah laku bawahannya sehari-hari yang kemudian dimasukan kedalam buku

24


25/44

catatan khusus yang terdiri dari berbagai macam kategori tingkah laku

bawahannya. Misalnya mengenai inisiatif, kerjasama, dan keselamatan.

2. Metode Modern. Metode ini merupakan perkembangan dari metode

tradisional dalam menilai prestasi kerja. Yang termasuk kedalam metode

modern ini adalah : assesment centre, Management By Objective

(MBO=MBS), dan human asset accounting.

Assessment centre. Metode ini biasanya dilakukan dengan pembentukan

tim penilai khusus. Tim penilai khusus ini bisa dari luar, dari dalam,

maupun kombinasi dari luar dan dari dalam.

Management by objective (MBO = MBS). Dalam metode ini pegawai

langsung diikutsertakan dalam perumusan dan pemutusan persoalan

dengan memperhatikan kemampuan bawahan dalam menentukan

sasarannya masing-masing yang ditekankan pada pencapaian sasaran

perusahaan.

Human asset accounting. Dalam metode ini, faktor pekerja dinilai sebagai

individu modal jangka panjang sehingga sumber tenaga kerja dinilai

dengan cara membandingkan terhadap variabel-variabel yang dapat

mempengaruhi keberhasilan perusahaan.

3) Sistem Penilaian Kinerja

Sistim penilaian kinerja adalah suatu cara dan metodologi penilaian serta

pengukuran kinerja individu yang akan membantu individu pegawai dalam

meningkatkan kemampuan serta produktifitasnya. Penilaian hasil kerja pegawai

dilaksanakan untuk kurun waktu satu tahun, diawali dengan penyusunan rencana

kerja, pelaksanaan bimbingan dan pengarahan serta penilaian akhir.

25


26/44

Bimbingan dan pengarahan adalah suatu langkah atasan langsung untuk

membimbing pegawai agar dapat melaksanakan tugasnya dengan baik. Bimbingan

dan pengarahan dapat dilakukan setiap tiga bulan. Dengan cara ini diharapkan

pegawai akan mampu mengenal, memahami dan melaksakan pekerjaannya sesuai

harapan instansi.

Penilaian akhir adalah keputusan dari pejabat penilai mengenai kinerja

pegawai. Pegawai diharapkan dapat mengetahui semua kelebihan dan

kekurangannya atas hasil evaluasi selama satu tahun terhadap goal dan standar yang

ditentukan dalam sasaran kerja. Penilaian akhir ini dinyatakan dalam sebutan dan

angka sebagai berikut:

(1) Katagori 5 = sangat baik nilainya antara 81 100.

Artinya : secara keseluruhan hasil kerja pegawai jauh melebihi dan melampaui

persyaratan tugas seluruh lingkup kerja yang bersangkutan mampu

menyelesaikan tugas-tugasnya secara prima dan mengagumkan hampir tanpa

arahan serta dapat diandalkan untuk menyelesaikan tugas-tugas yang

diberikan kepadanya secara tepat waktu dengan kualitas prima. Ia sangat

kreatif, inovatif dan proaktif serta selalu menjadi tauladan rekan sekerjanya.

(2) Kategori 4 = baik, nilainya antara 61 -80

Artinya : secara keseluruhan hasil kerja pegawai dengan konsisten melampaui

persyaratan tugas dalam seluruh lingkup pekerjaannya, serta melaksanakan dengan

baik dan tepat waktu. Untuk tugas-tugas yang komplek membutuhkan sedikit

rahan. Dapat menyelesaikan masalah dengan baik dan selalu menyelesaikan tuga-

tugasnya dengan tingkat kualitas tinggi. Kreatif, inovatif, dan proaktif dan mampu

membantu rekan sekerjanya.

26


27/44

(3) Katagori 3 = Cukup baik, nilainya antara 41 60

Artinya : secara keseluruhan hasil kerja pegawai memenuhi persyaratan, dalam

beberapa hal melampaui persyaratan yang ditentukan. Yang bersangkutan mampu

menyelesaikan tugas-tugasnya dengan baik hampir untuk seluruh lingkup

kerjanya. Dalam menghadapi dan menyelesaikan tugas-tugas yang komplek

membutuhkan bimbingan dan bantuan. Pengetahuan dan keterampilan cukup

baik, mampu mencerna dan melaksanakan ide baku serta proaktif.

(4) Katagori 2 = Kurang, nilainya antara 21 40

Artinya : secara keseluruhan hasil kerja pegawai mampu memenuhi

persyaratan minimum tugas. Yang bersangkutan masih memerlukan

bimbingan, petunjuk dan arahan hampir dalam semua seluruh tugas.

Kecepatan belajar biasa, pengetahuan dan keterampilan cukup,

(5) Katagori 1 = Tidak memenuhi syarat minimum, nilai < 20

Artinya : Secara keseluruhan hasil kerja pegawai tidak memenuhi persyaratan

minimum meskipun telah mendapatkan bimbingan, petunjuk dan arahan.

2.2.3. Pengaruh Konflik terhadap Kinerja Organisasi

Suatu konflik merupakan hal wajar dalam suatu organisasi. Yuniarsih, dkk.

(1998:115), mengemukakan bahwa konflik tidak dapat dihindari dalam organisasi,

akan tetapi konflik antar kelompok sekaligus dapat menjadi kekuatan positif dan

negatif, sehingga manajemen seyogyanya tidak perlu menghilangkan semua konflik,

tetapi hanya pada konflik yang menimbulkan dampak gangguan atas usaha organisasi

mencapai tujuan. Beberapa jenis atau tingkatan konflik mungkin terbukti bermanfaat

jika digunakan sebagai sarana untuk perubahan atau inovasi.

27


28/44

Dengan demikian konflik bukanlah sesuatu yang harus ditakutkan, tetapi

merupakan sesuatu hal yang perlu untuk dikelola agar dapat memberikan

kontribusinya bagi pencapaian tujuan organisasi. Hunsaker (2001:481)

mengemukakan bahwa konflik itu bukan sesuatu yang negatif, tetapi hal itu secara

alami akan tetap ada dalam setiap organisasi. Bagaimanapun konflik itu bila

dikelola dengan baik maka konflik dapat mendukung percepatan pencapaian

tujuan organisasi. Ketika konflik dikelola secara baik, dapat menumbuhkan

kreativitas, inovasi dalam pemecahan masalah dan menumbuhkan perubahan

positif bagi pengembangan organisasi.

Sejalan dengan pendapat di atas, Bodine (1998:35) mengemukakan bahwa

konflik itu terjadi secara alami dan bagian vital dalam kehidupan. Ketika konflik

dapat dipahami secara wajar, ia dapat menjadi peluang dan kreativitas dalam

pembelajaran/pendidikan. Konflik secara sinergis dapat menumbuhkan kreativitas

baru, kadang-kadang tidak dapat diduga sebelumnya. Tanpa konflik tidak akan

terjadi perubahan bagi pengembangan pribadi maupun perubahan masyarakat.

Mengingat bahwa konflik tidak dapat dihindari, maka pendekatan yang

baik untuk diterapkan para manajer adalah pendekatan yang mencoba

memanfaatkan konflik sedemikian rupa sehingga konflik dapat memberikan

sumbangan yang efektif untuk mencapai sasaran-sasaran yang diinginkan. Konflik

sesungguhnya dapat menjadi energi yang kuat jika dikelola dengan baik, sehingga

dapat dijadikan alat inovasi. Akan tetapi sebaliknya jika tidak dapat dikendalikan

mengakibatkan kinerja organisasi rendah. Hal senada juga diungkapkan oleh

Depdikbud (1983) yang dikutip oleh Koswara (1994: 2), bahwa selain mempunyai

nilai positif, konflik juga mempunyai kelemahan, yaitu :

28


29/44

a. Konflik dapat menyebabkan timbulnya perasaan "tidak enak" sehingga

menghambat komunikasi.

b. Konflik dapat membawa organisasi ke arah disintegrasi.

c. Konflik menyebabkan ketegangan antara individu atau kelompok.

d. Konflik dapat menghalangi kerja sama di antara individu mengganggu saluran

komunikasi.

e. Konflik dapat memindahkan perhatian anggota organisasi tujuan organisasi.

Untuk itu pendekatan konflik sebagai bagian normal dari perilaku dapat

dimanfaatkan sebagai alat untuk mempromosikan dan mencapai

perubahan-perubahan yang dikehendaki sehingga tujuan organisasi dapat dicapai

secara efektif dan efisien.

Berkaitan dengan hal ini Robbins (2003:162) mengemukakan bahwa

konflik dapat konstruktif maupun destruktif terhadap berfungsinya suatu

kelompok atau unit. Tingkat konflik dapat atau terlalu tinggi atau terlalu rendah.

Ekstrim manapun merintangi kinerja. Suatu tingkat yang optimal adalah kalau ada

cukup konflik untuk mencegah kemacetan, merangsang kreativitas,

memungkinkan lepasnya ketegangan, dan memprakarsai benih-benih untuk

perubahan, namun tidak terlalu banyak, sehingga tidak mengganggu atau

mencegah koordinasi kegiatan.

Tingkat konflik yang tidak memadai atau berlebihan dapat merintangi

keefektifan dari suatu kelompok atau organisasi, dengan mengakibatkan

berkurangnya kepuasan dari anggota, meningkatnya kemangkiran dan tingkat

keluarnya pegawai, dan pada akhirnya akan menurunkan produktivitas. Tetapi bila

konflik itu berada pada tingkat yang optimal, puas diri dan apatis seharusnya

29


30/44

diminimalkan, motivasi ditingkatkan lewat penciptaan lingkungan yang

menantang dan mempertanyakan dengan suatu vitalitas yang membuat kerja

menarik, dan sebaiknya ada sejumlah pegawai yang keluar untuk melepaskan

yang tidak cocok dan yang berprestasi buruk dari organisasi itu.

2.3. Kerangka Konseptual Penelitian

Berdasarkan uraian di atas, maka kerangka konseptual penelitian

adalah sebagai berikut :

Gambar : 1 Kerangaka Konseptual Penelitian

Keterangan gambar:

: pengaruh secara simultan

: pengaruh secara parsial

2.4. Hipotesis

2.4.1. Diduga faktor-faktor konflik seperti Karakteristik Individu, Situasi kerja dan

Struktur Organisasi berpengaruh signifikan secara simultan terhadap kinerja

pada pegawai bagian Umum dan kepegawaian pada Sub Bagian Umum dan

Kepegawaian Kantor Badan Kepegawaian Daerah (BKD) NTB.

30

Faktor-faktor

Konflik (X)

Karakteristik

Individu (X1)

Situasi kerja (X2)

Struktur Organisasi

(X3)

Kinerja Pegawai (Y)


31/44

2.4.2. Diduga faktor-faktor konflik seperti Karakteristik Individu, Situasi kerja dan

Struktur Organisasi berpengaruh signifikan secara parsial terhadap kinerja

pada pegawai bagaian Umum dan kepegawaian pada Sub Bagian Umum

dan Kepegawaian Kantor Badan Kepegawaian Daerah (BKD) NTB.

2.4.3. Diduga faktor struktur organisasi mempunyai pengaruh yang paling

dominan terhadap kinerja pada pegawai bagian Umum dan kepegawaian

pada Sub Bagian Umum dan Kepegawaian Kantor Badan Kepegawaian

Daerah (BKD) NTB.

3. Metode Penelitian

3.1. Jenis Penelitian

Jenis penelitian yang digunakan adalah penelitian asosiatif. Menurut Sugiono

(2004;11), penelitian asosiatif merupakan penelitian yang bertujuan untuk

mengetahui hubungan atau pengaruh antara dua variabel atau lebih.

Dalam penelitian ini, peneliti ingin mengetahui hubungan atau pengaruh

faktor-faktor konflik terhadap kinerja pegawai pada bagian Umum dan kepegawaian

pada Sub Bagian Umum dan Kepegawaian Kantor Badan Kepegawaian Daerah

(BKD) NTB.

3.2. Lokasi Penelitian

Tempat atau lokasi penelitian dilakukan pada Sub Bagian Umum dan

Kepegawaian Kantor Badan Kepegawaian Daerah (BKD) NTB Jln. Pemuda Mataram.

Ada beberapa pertimbangan yang mendasar memilih kantor ini sebagai

tempat penelitian :

1) Karena Kantor ini merupakan Lembaga yang bertugas untuk menyiapkan dan

meningkatkan kualitas Aparatur pemerintah di wilayah Nusa Tenggara Barat.

31


32/44

2) Banyaknya karyawan yang menggunakan bahasa daerah masing-masing

dalam berkomunikasi.

3) Adanya beberapa pegawai yang tidak menyadari tugas pokoknya sesuai

dengan job descreption yang telah ditetapkan.

4) Terus meningkatnya nilai DP3 para pegawai.

5) Terbatasnya sarana dan prasarana kerja. Salah satunya adalah terbatasnya

sarana peralatan komputer yang digunakan untuk bekerja.

3.3. Metode Pengumpulan data

Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah

metode sensus. Metode sensus adalah metode pengambilan sampel di mana

sampel yang digunakan adalah keseluruhan dari anggota populasi.

3.4. Penentuan Responden

Dalam penelitian ini dilakukan pengambilan data yang berkaitan dengan

faktor-faktor konflik terhadap kinerja pada Sub Bagian Umum dan

Kepegawaian Kantor Badan Kepegawaian Daerah (BKD) NTB. Populasi

dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai pada Sub Bagian Umum dan

Kepegawaian Kantor Badan Kepegawaian Daerah (BKD) NTB yang berjumlah

39 pegawai.

3.5. Teknik dan Alat Pengumpulan Data

4.5.1. Teknik Pengumpulan Data

1) Interview/ Wawancara adalah metode pengumpulan data dengan jalan tanya

jawab sepihak yang dikerjakan secara sistematis dan berlandaskan kaidah dan

tujuan penelitian. Adapun tujuan dalam penelitian ini peneliti ingin

32


33/44

mengetahui permasalahan terkait dengan faktor-fakor konflik dan kinerja pada

pegawai Sub Bagian Umum dan Kepegawaian Kantor Badan Kepegawaian

Daerah (BKD) NTB.

2) Dokumentasi, adalah proses mengumpulkan data, mempelajari, serta

memahami dokumen-dokumen yang berkaitan dengan permasalahan yang

diteliti seperti dokumen kepegawaian.

4.5.2. Alat Pengumpulan Data

Alat pengumpulan data yang digunakan adalah kuesioner yaitu daftar

pertanyaan yang secara logis berhubungan dengan masalah penelitian, dan tiap

pertanyaan merupakan jawaban yang mempunyai makna dalam menguji

hipotesa (Nazir, 1999:246). Adapun dalam penelitian ini kuesioner penelitian

dibagi menjadi dua, yaitu koesioner faktor-faktor konflik dan kuesioner kinerja

pegawai.

3.6. Jenis dan Sumber Data

3.6.1. Jenis Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini pada dasarnya adalah data

kualitatif yang kemudian diubah dalam bentuk skor sehingga menjadi data

kuantitatif.

3.6.2. Sumber Data

1) Data Primer, yaitu data yang diperoleh langsung dari kuesioner (angket) yang

diberikan pada para pegawai bagian Umum dan kepegawaian pada Sub

Bagian Umum dan Kepegawaian Kantor Badan Kepegawaian Daerah (BKD)

NTB.

33


34/44

2) Data Sekunder, yaitu data yang diperoleh secara tidak langsung dari informan,

laporan-laporan penelitian, literatur, dan instansi terkait.

3.7. Identifikasi Variabel dan Klasifikasi variabel

3.7.1. Identifikasi Variabel

Berdasarkan pada perumusan masalah dan perumusan hipotesa yang diajukan

penelitian ini, maka variabel-variabel yang akan dianalisis sebagai berikut:

1. Faktor-faktor Konflik kerja:

a. Karakteristik Individu

Karakteristik individu meliputi; perbedaan individu dalam hal nilai-nilai,

sikap, keyakinan, kebutuhan dan kepribadian, persepsi ataupun pendapat.

b. Situasi kerja

Situasi kerja terdiri dari; saling ketergantungan untuk menjalin kerja sama,

perbedaan pendapat antar departemen, perbedaan status, kegagalan

komunikasi, kekaburan bidang tugas.

c. Struktur Organisasi

Struktur organisasi meliputi: spesialisasi pekerjaan, saling ketergantungan dalam

tugas dalam tugas, perbedaan tujuan, kelangkaan sumber-sumber, adanya

pengaruh dan kekuasaan ganda, perbedaan kriteria dalam sistem penggajian.

2. Kinerja

a. Hasil kerja yang dicerminkan melalui kecepatan dalam menyelesaikan

pekerjaan (quantity of work),

b. Kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat yang telah

ditetapkan (quality of work),

34


35/44

c. Luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan keterampilannya (job

knowledge),

d. Keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakan-tindakan untuk

menyelesaikan persoalan yang timbul,

e. Kesediaan untuk bekerja sama dengan orang sesama pegawai

(cooperative),

f. Kesadaran dan dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan penyelesaian

kerja (Dependability),

g. Keramahtamahan (Personal qualities)

3.7.2. Klasifikasi Variabel

Variabel yang diidentifikasikan di atas diklasifikasikan sebagai berikut :

1) Variabel Bebas (Independent Variable), adalah variabel yang besar kecil

nilainya tidak dipengaruhi oleh variabel lain, yang termasuk dalam variabel ini

adalah Faktor-faktor Konflik.

2) Variabel Terikat (Dependent Variable), adalah variabel yang besar kecil

nilainya dipengaruhi oleh variabel lain, yang termasuk dalam variabel ini

adalah kinerja pegawai.

3.8. Definisi Operasional Variabel

3.8.1. Faktor-faktor Konflik

Variabel faktor-faktor konflik (X) adalah faktor-faktor yang menyebabkan

timbulnya konflik pada Bagian Umum dan Kepegawaian Kantor Badan

Kepegawaian Daerah (BKD) NTB yang terdiri dari 3 variabel utama, yaitu:

1. Karakteristik Individu (X1)

35


36/44

Karakteristik individu adalah tanggapan responden mengenai perbedaan

individu dalam hal nilai-nilai, sikap, keyakinan, kebutuhan dan kepribadian,

persepsi ataupun pendapat yang terjadi pada pegawai bagian Umum dan

kepegawaian Kantor Badan Kepegawaian Daerah (BKD) NTB.

2. Situasi kerja (X2)

Situasi kerja adalah tanggapan responden mengenai situasi di mana pegawai

bagian Umum dan kepegawaian Kantor Badan Kepegawaian Daerah (BKD)

NTB mempunyai saling ketergantungan untuk menjalin kerja sama, perbedaan

pendapat antar bagian, perbedaan status, kegagalan komunikasi, kekaburan

bidang tugas.

3. Struktur Organisasi (X3)

Struktur organisasi adalah tanggapan responden mengenai bagaimana pegawai

bagian Umum dan kepegawaian Kantor Badan Kepegawaian Daerah (BKD)

NTB terkait dengan spesialisasi pekerjaan, saling ketergantungan dalam tugas

dalam tugas, perbedaan tujuan, kelangkaan sumber-sumber, adanya pengaruh

dan kekuasaan ganda, perbedaan kriteria dalam sistem penggajian.

3.9. Kinerja

Kinerja (Y) adalah hasil kerja yang dicerminkan melalui kecepatan

dalam menyelesaikan pekerjaan (quantity of work), kualitas kerja yang dicapai

berdasarkan syarat-syarat yang telah ditetapkan (quality of work) oleh

pimpinan bagian Umum dan kepegawaian pada Sub Bagian Umum dan

Kepegawaian Kantor Badan Kepegawaian Daerah (BKD) NTB, luasnya

pengetahuan mengenai pekerjaan dan keterampilan (job knowledge), keaslian

gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakan-tindakan untuk

36


37/44

menyelesaikan persoalan yang timbul, kesediaan untuk bekerja sama dengan

orang sesama pegawai (cooperative), kesadaran dan dapat dipercaya dalam hal

kehadiran dan penyelesaian kerja (Dependability), keramahtamahan (Personal

qualities) pegawai bagian Umum dan kepegawaian pada Sub Bagian Umum

dan Kepegawaian Kantor Badan Kepegawaian Daerah (BKD) NTB.

3.10. Prosedur Analisis Data

Skala likert digunakan untuk menngukur sikap, pendapat dan persepsi

seseorang atau sekelompok orang tentang kejadian atau gejala sosial. Dalam

penelitian gejala sosial ini telah ditetapkan secara spesifik oleh peneliti, yang

selanjutnya disebut sebagai variabel penelitian.

Metode skala likert ini dilakukan dengan cara memberi nilai atau bobot

terhadap masing-masing atribut berdasarkan pada pertanyaan yang terdapat pada

lembar kuisioner, berikut adalah contoh skornya.

Sangat setuju ( Skor 5)

Setuju ( Skor 4)

Cukup Setuju ( Skor 3)

Kurang Setuju ( Skor 2)

Tidak Setuju ( Skor 1)

Menurut Arofikri Utada dalam Ardianyah, (2008: 25) kriteria penilaian

dari hasil skoring adalah sebagai berikut:

Range = 8,05

15

5=

=

terendahtertinggi

Sangat Setuju = Tertinggi 1(Range) = 5-1 (0,8) = 4,2

Setuju = Tertinggi 2(Range) = 5-2 (0,8) = 3,4

37


38/44

Cukup Setuju = Tertinggi 3(Range) = 5-3 (0,8) = 2,6

Kurang Setuju = Tertinggi 4(Range) = 5-4 (0,8) = 1,8

Tidak Setuju = Tertinggi 5(Range) = 5-5 (0,8) = 1

Setelah diketahui nilainya, selanjutnya dikelompokkan menjadi 5 kategori

seperti pada tabel di bawah ini:

Tabel 1. Pengukuran Variabel

No Variabel Indikator Kriteria Skor Kategori

1. Faktor-faktor Konflik

a. Karakteristik Individu

b. Situasi kerjac. Struktur Organisasi

1= sangat setuju

2= setuju3= kurang setuju

4= tidak setuju5= sangat tidak setuju

4,20-5,00 = Sangat Besar

3,40-4,19 = Besar2,60-3,39 = Sedang

1,80-2,59 = Kecil1,00-1,79 = Tidak ada

2. Kinerja 1= sangat setuju

2= setuju3= kurang setuju

4= tidak setuju5= sangat tidak setuju

4,20-5,00 = Sangat tinggi

3,40-4,19 = Tinggi2,60-3,39 = Cukup

1,80-2,59 = Rendah1,00-1,79 = Sangat rendah

3.11. Uji Validitas dan Realibilitas

3.11.1. Uji Validitas

Uji validitas dimaksud untuk menyatakan sejauh mana data yang tertampung

pada suatu kuesioner akan mengukur apa yang akan diukur. Dalam penelitian ini

akan mengukur mengenai faktor-faktor konflik dan kinerja pegawai bagian Umum

dan kepegawaian pada Sub Bagian Umum dan Kepegawaian Kantor Badan

Kepegawaian Daerah (BKD) NTB.

Adapun teknik yang digunakan dalam menghitung validitas adalah dengan

menggunakan teknik korelasi product momentdengan level signifikan 5% pada

program SPSS. Versi 16.0 For Windows.

38


39/44

Menurut Masrun (1979) dalam Sugiyono (2006:240) bila nilai r hitung lebih

besar dari nilai r kritis (r hitung r tabel = 0,30) maka instrumen dikatakan valid,

dan jika sebaliknya dikatakan tidak valid.

3.11.2. Uji Reliabilitas

Reliabilitas adalah tingkat kemampuan instrumen penelitian untuk

mengumpulkan data secara tetap dari sekelompok individu (Sugiyono, 2006:273).

Reliabilitas menunjukkan pada konsisten dan stabilitas hasil skala pengukuran

tertentu. Pengujian reliabilitas ini dilakukan dengan menggunakan formula alpha

pada program SPSS. Versi 16.0 For Windows.

Instrumen dikatakan andal (reliabel) bila memiliki nilai cronbach alfa

sebesar 0,6 atau lebih, bila lebih kecil dari 0,6 maka dinyatakan tidak reliabel

(Sugiyono, 2006:228).

3.12. Uji Asumsi Klasik

Berdasarkan pada alat analisis yang digunakan pada penelitian ini, yaitu

analisis regresi linear berganda maka akan dapat dilakukan dengan pertimbangan

tidak adanya pelanggan terhadap asumsi-asumsi klasik, yaitu normalitas,

multikolinearitas, autokorelasi dan heteroskedastisitas (Gujarati, 1995:153).

3.12.1. Uji Normalitas Data

Uji normalitas data dalam penelitian ini digunakan untuk menguji apakah

data atau suatu model regresi, variabel independen, variabel dependen atau

keduanya mempunyai distribusi normal ataukah tidak. Model regresi yang baik

memiliki distribusi normal atau mendekati normal.

Uji normalitas data dilakukan dengan Kolmogorov Smirnov, dengan

ketentuan bila probabilitas > 0,05 : data distribusi normal. Selain itu normalitas

39


40/44

data suatu model regresi dapat diidentifikasi dari gambar Scatter Plot. Apabila

Scatter Plot membentuk atau mendekati garis diagonal, maka distribusi data

model regresi dapat dikatakan normal.

3.12.2. Uji Multikolinieritas

Multikolinieritas adalah suatu keadaan yang menggambarkan adanya

hubungan linear yang sempurna atau pasti diantara beberapa atau semua variabel

independen dari model yang diteliti (Gujarati, 1995:157). Multikolinieritas akan

mengakibatkan kesalahan standarnya menjadi tidak terhingga, sehingga

menimbulkan bias spesifikasi.

3.12.3. Autokorelasi

Autokorelasi disebut juga sebagai korelasi serial yaitu korelasi yang terjadi

di antara anggota observasi yang berbentuk time series. Gujarati (1995:201),

menyatakan bahwa autokorelasi adalah kondisi yang berurutan di antara gangguan

yang masuk ke dalam fungsi regresi. Untuk mendeteksi adanya autokorelasi

dalam penelitian ini menggunakan Durbin-Watson test. Autokorelasi terjadi

apabila nilaiDurbin-Watson testnya mendekati 2 dikatakan menjadi autokorelasi.

3.12.4. Heteroskedastisitas

Uji heteroskedastisitas bertujuan menguji apakah dalam model regresi

terjadi ketidaksamaan variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan lain.

Jika variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan lain tetap, maka

disebut homoskedastisitas dan jika berbeda disebut heteroskedastisitas. Model

regresi yang homoskedastisitas menunjukkan tidak terjadi heteroskedastisitas

artinya variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan lain tetap.

40


41/44

Uji heteroskedastisitas dapat dilakukan dengan melihat sebaran titik-titik

secara acak pada grafik yang tidak membentuk pola tertentu dengan jelas, baik di

atas atau di bawah angka 0 pada sumbu Y.

3.13. Analisa Statistik

3.13.1. Regresi Linear Berganda

Teknik analisis data yang digunakan adalah Analisis Linear Berganda,

suatu teknik yang bertujuan untuk mengetahui sumbangan atau pengaruh variabel-

variabel independen terhadap variabel dependen. Regresi berganda digunakan

karena terdapat dua variabel yaitu variabel bebas X (independen) dan variabel

terikat Y (dependen), lalu akan dihitung dengan cara menghitung atau mencari

nilai Y (dependen) yang lain berdasarkan nilai X yang sudah ada. Model

matematis dari analisis regresi berganda adalah:

Y = a + b1 X1 + b2 X2 + b3 X3 + e

(Sugiyono, 2007)

Di mana :

Y = kinerja

a. = konstanta

b1...b3 = koefisien regresi

X1 = Karakteristik individu

X2 = Situasi kerja

X3 = Struktur Organisasi

E = Error.

3.13.2. Pengujian Hipotesis

Berdasarkan hasil perhitungan dengan menggunakan program SPSS Versi

16.0. for windows, dapat digunakan untuk membuktikan hipotesis yang diajukan.

41


42/44

Pengujian hipotesis menggunakan uji statistik dengan cara berikut:

1) Uji Hipotesis I

Uji F : digunakan untuk mengetahui signifikansi seluruh koefisien regresi (secara

simultan) dengan langkah sebagai berikut:

a) Menguji ada tidaknya pengaruh semua variabel bebas (X) secara simultan

terhadap variabel dependen (Y).

(1) Ho : b1 = b2 = b3 = b4 = b5 = 0, berarti tidak ada pengaruh semua variabel

independen terhadap variabel dependen.

(2) Ho : b1 b2 b3 b4 b5 = 0, berarti ada pengaruh semua variabel

independen terhadap variabel dependen.

b) Menentukan tingkat signifikansi (a). Penentuan signifikansi dilakukan dengan

membandingkan F hitung dengan nilai F tabel (yaitu dengan probabilitas

tingkat kesalahan 5% (persen) pada df = (n-k) ; (k-l), di mana n merupakan

jumlah amatan dan k merupakan jumlah sampel) dan jika terdentifikasi:

Fhitung < Ftabel : Ho diterima

Fhitung > Ftabel : Ho ditolak

Gambar 2. Daerah penerimaan hipotesis dengan uji F

42

Ftabel= 2,56

Daerah

penerimaan Ho

Daerah

penolakan Ho


43/44

2) Uji Hipotesis II

Uji t : digunakan menguji pengaruh masing-masing variabel secara parsial.

1. Menuju ada tidaknya pengaruh variabel independen tertentu (X) secara

individu terhadap variabel dependen (Y).

Ho = 0, berarti tidak ada pengaruh variabel X terhadap variabel dependen.

Ho 0, berarti terdapat pengaruh variabel X terhadap variabel dependen.

2. Menentukan tingkat signifikansi (a). Penentuan signifikansi dilakukan

dengan membandingkan t hitung dengan nilai t tabel (yaitu dengan

probabilitas tingkat kesalahan 5% (persen) pada df = n-k), dengan n

merupakan jumlah amatan dan k merupakan jumlah sampel dan jika

teridentifikasi:

thitung < ttabel : Ho diterima

thitung > ttabel : Ho ditolak

Kesimpulan

a. Jika t hitung > t tabel, maka Ho ditolak artinya ada pengaruh yang

signifikan antara variabel bebas dengan variabel terikat.

b. Jika t hitung < t tabel, maka Ho diterima artinya tidak ada pengaruh yang

signifikan antara variabel bebas dengan variabel terikat.

c. Jika t hitung > = -t tabel, maka Ho diterima artinya tidak ada pengaruh

yang signifikan antara variabel bebas dengan variabel terikat.

d. Jika t hitung < t tabel, maka Ho ditolak artinya terdapat pengaruh yang

signifikan antara variabel bebas terhadap variabel terikat.

43


44/44

3) Uji Hipotesis III

Berdasarkan hasil perhitungan uji t maka dapat ditentukan variabel bebas

yang paling dominan mempengaruhi variabel terikat yaitu dengan melihat

besarnya nilai signifikansi masing-masing variabel terikat. (Nata Wirawan,

2002:304)

Di mana nilai signifikansi t hitung didapatkan pada saat melakukan

pengujian Hipotesis II. Untuk mengetahui variabel yang paling dominan adalah

dengan cara memilih nilai t hitung yang paling besar.

44

Documents

Proposal Konflik Kinerja