Proiect - De Management Educational

8/22/2019 Proiect - De Management Educational

http://slidepdf.com/reader/full/proiect-de-management-educational 1/21

Elemente de management educaţional



Cuprins

1. Managementul sistemului i a instituţiilor de învăţământș

1.1. Precizări conceptuale1.2. Principiile i funcţiile managementului educaţionalș

1.3. Invatamantul militar: caracteristici si structura

2. Managerul in invatamant: roluri, competente i atribuţiiș

2.1. Rolurile manageriale ale cadrului didactic2.1.1. Planificarea2.1.2. Organizarea

2.1.3. Controlul i îndrumareaș2.1.4. Evaluarea2.1.5. Decizia

3. Planificarea i organizarea activităţii în unităţile de învă ământș ț

3.1. Definiţie. Rolul i funcţiile planificării. Niveluri de planificareș

3.2. Documente de planificare3.3. Organizarea activităţii în unitatea de învăţământ

4. Bibliografie

2



1. Managementul sistemului i a institu iilor de învă ământș ț ț

1.1. Precizări conceptuale

Conceptul de „management” are diferite înţelesuri. După opiniile unor autori, el ar deriva dela latinescul „manus”, care înseamnă „mâna” i conduce la ideea de „manevrare”, „pilotare”.ș Cel care realizează această manevrare este managerul; el participă nemijlocit la organizarea iș desfăşurarea activităţii manageriale.De la „manus”, s-a format în limba italiană „mannegio”, iar de aici, prin intermediulfran uzescului „manège”, a fost preluat în limba română cu semnificaţia de „loc unde suntț dresa i caii”. Academicianul Ion Coteanu con idera că, la români, înainte de a primi în elesulț ș ț de astăzi, termenul “manager” denumea o persoană care se ocupa de un sportiv, de un artist,uneori de o trupă de muzican i, actori etc., în temeiul unei in elegeri verbale sau scrise. Înț ț această calitate, managerul pregătea tot ce con idera necesar pentru a a igura succesul, înș ș

special financiar, al activităţilor susţinute de clientul său. Din limba franceză a trecut i înș limba engleză, sub forma verbului „to manage” care înseamnă a administra, a conduce.Englezii au derivat din el cuvintele „management” (conducere) i „manager” (conducător),ș

persoană care conduce, controlează i gestionează activitatea, finanţarea etc. unei institutii fieș ea industrială, comercială, turistică etc.Astazi conceptul de management, este interpretat de stiinta in diferite acceptiuni :

• Un sistem de concepte, metode, instrumente de orientare i conducere, coordonare,ș utilizare a acestora în realizarea obiectivelor la nivelul performantelor a teptate. Din acestș

punct de vedere, managementul educaţional cunoaşte, integrează i adaptează date oferite deș ştiinţe conexe socio-umane: economie (organizarea i utilizarea eficientă a resurselor ș educaţionale în raport cu obiectivele), sociologie (managementul organizaţiilor, grupurilor,relaţiilor, fenomenelor sociale generate în context educaţional), psihosociologie (dimensiunile

personalităţii managerului în exercitarea rolurilor), politologie (luarea deciziilor, organizarea,conducerea grupurilor conform unor obiectiv).

• Activitatea unor persoane care determină i direcţionează activitatea celorlal i prinș ț urmărirea realizării de activită i în cele mai bune condi ii, prin con tientizarea i asumareaț ț ș ș responsabilităţii asupra realizărilor i insucceselor.ș

• Procesul de ghidare a unui grup spre realizarea unor obiective organiza ionale, cuț tehnici anume, prin utilizarea i coordonarea activită ilor, printr-un ansamblu de decizii, prinș ț utilizarea ra ională a resurselor.ț

• Arta conducătorului de a realiza scopuri prin mobilizarea eforturilor tuturor membrilor organiza iei. Managementul educa ional este, din acest punct de vedere, arta de aț ț lucra cu idei (obiectivele educa ionale, programele analitice, strategiile didactice), rela iiț ț (structură organizatorică, legături între elemente i ac iuni, sarcini, echilibrulș ț autoritate/libertate, centralizare/descentralizare), oameni (formare, motivare, delegare deautoritate, stimulare, evaluare), resurse (precizare, diversificare, preocupare, adaptare,integrare).

În sens larg, managementul este activitatea umană complexă de pregătire, concepere,organizare, coordonare, administrare a elementelor implicate în atingerea unor obiective. Însens restrâns, managementul semnifică conducerea operativă, curentă.Totusi nu există o definitie clara pentru ceea ce inseamna cu adevarat management ininvatamant, de aceea se utilizeaza adesea conceptele de management educa ional,ț

3



management al învă ământului, management colar (in sensul generic de studiu) sauț ș management al învă ământului superior etc.ț

O încercare de clarificare conceptuală face Rodica Mariana Niculescu, în lucrarea sa „Modelealternative destinate pregătirii ini iale i perfec ionării continue ale managerilor colari.” Dupăț ș ț ș opinia autoarei, managementul educa ional este „un proces complex de conducere a actuluiț

educa ional la nivelul sistemului de învă ământ, con iderat în ansamblul său sau la nivelurileț ț ș structurale ale acestuia. Managementul educa ional cuprinde i conducerea actului educa ionalț ș ț manifestat sub aspectul său informal i nonformal.”ș 1

Aceea i autoare define te managementul colar ca pe un „proces complex în care managerulș ș ș educational dezvoltă i aplică o strategie care cuprinde:ș

• Un anumit ideal educa ionalț

• Obiective generale concrete ale idealului educa ionalț

• Con inuturi concrete conexe obiectivelor generale i corelate obiectivelor specifice iț ș ș opera ionale corespunzătoareț

•

Metode – tehnici – procedee• Metode de evaluare• Structuri• Resurse umane• Resursele financiare i materialeș

• Cercetarea pedagogică”

După opinia Elenei Joi a, „managementul educa ional se referă la conducerea conceperii,ț ț realizării i evaluării întregii activită i în educa ie”ș ț ț 2, în timp ce Sorin Cristea consideră cămanagementul educa iei reprezintă, pe de o parte, ,,o metodologie de abordare globală-ț

optimă-strategică a activită ii de educa ie, iar pe de altă parte un model de conducere a unită iiț ț ț de bază a sistemului de învă amânt”ț 3.Ioan Jinga consideră că managementul educa ional reprezintă ,, tiin a i arta de a pregătiț ș ț ș resursele umane, de a forma personalită i, potrivit unor finalită i acceptate de individ i deț ț ș societate.” El cuprinde un ,,ansamblu de principii i func ii, de norme i metode de conducereș ț ș care a igură realizarea obiectivelor procesului i ale sistemului educativ, la standarde deș ș calitate i eficien ă cât mai înalte.”ș ț 4 Managementul sistemului, al institu iilor i unitătilor de învă ământ cuprinde în func ie deț ș ț ț nivelul ierarhic la care ne situăm analiza, un ir de activită i care vizeza:ș ț

• Formularea clară a finalită ilor i a strategiei pentru atingerea lor;ț ș

• Proiectarea re elei ins itutionale (tipuri, profiluri i specializări, ca i amplasarea înț ț ș ș teritoriu în raport cu anumite criterii);

• Elaborarea conţinuturilor învă ării (curriculum-ul oficial);ț

• A igurarea cadrului legislativ-normativ necesar înfăptuirii politicilor colare iș ș ș reformelor învă ământului, precum i a resurselor financiare;ț ș

• Formarea ini ială i pe parcurs a personalului de conducere i de instruire;ț ș ș

1 Niculescu Rodica Mariana, Modele alternative destinate pregătirii ini iale i perfec ionării continue aleț ș ț

managerilor colari, teză de doctorat, Facultatea de Sociologie, P ihologie i Pedagogie, Bucure ti, 1994, p. 12ș ș ș ș2 Joi a Elena, Management colar, Editura Gh. C. Alexandru, Craiova, 1995, p. 7ț ș3

Cristea Sorin, Dic ionar de termini pedagogici, Editura Didactică i Pedagogică, Bucure ti, 1998, p. 274ț ș ș4 Jinga Ioan, Jinga Ioan, Managementul învă ământului, Editura Adin Press, Bucure ti, 2001, p. 19ț ș

4



• Stabilirea standardelor de calitate i a unor tehnici de evaluare care să permită reglareaș pe parcurs a sistemului i procesului de învă ământ;ș ț

• Optimizarea rezultatelor.

Managementul sistemului, al institu iilor i unită ilor de învă ământ se diferen iază caț ș ț ț ț

obiective, sferă de cuprindere i tehnici manageriale, după nivelul ierarhic la care se exercităș (central, teritorial, la nivelul institu iei, al clasei de elevi, respectiv al grupei de studen i sauț ț cursan i ai unui curs de perfec ionare sau de specializare).ț ț

Dacă la nivel central se realizează un management strategic, de orientare, dirijare i evaluare aș întregului sistem de învă ământ, la nivelul unită ilor de invatamant si centrelor specializate seț ț

practică un management opera ional menit să înfăptuiască strategia elaborată la e aloaneleț ș superioare (MECTS, Inspectoratele scolare).Managementul la nivelul unită ilor de invatamant (indiferent de domeniul pe care se axeaza:ț economic, uman, militar) prive te:ș

• Procesul de învă ământ sub toate aspectele (proiectare, planificare, organizare,ț desfă urare, evaluare etc.) i în toate domeniile (pregătire de cultură generală, deș ș specialitate, activitate educativă scolară i extra colară);ș ș

• Logistica didactică (spa ii de învă ământ, mobilier, echipamente, materiale didactice,ț ț mijloace tehnice);

• Rela iile umane din cadrul institu iei;ț ț

• Rela iile coală-familie, coală-comunitate locală;ț ș ș

• Cooperare cu alte institu ii de învă ământ din ară i din străinătate;ț ț ț ș

• Cooperarea cu institu ii din afara învă ământului, cu mass-media etc.ț ț

Cadrul institu ional al conducerii la acest nivel este precizat prin reglementari generale (Legeaț Educa iei Na ionale, hotărâri ale Guvernului i norme metodologice elaborate de Ministerulț ț ș Educa iei, Cercetării, Tineretului i Sportului), prin reglementări specifice (regulamenteț ș colare, carta univer itară etc.), ordine si instructiuni interne, cazul institutiilor militare deș ș

invatamant. În aceste documente sunt precizate i atribuţiile organismelor i ale cadrelor deș ș conducere (respectiv sefii/comandantii de unitati pentru domeniul militar).Instrumentele specifice conducerii la acest nivel sunt: planul de colarizare, planul deș învă ământ, programele analitice, diverse planuri i programe de activitate (planul strategic iț ș ș cel anual de activitate al institu iei de învă ământ, bugetul de venituri i cheltuieli,ț ț ș organigrama, fi ele de post etc.).ș

5



1.2. Principiile i func iile managementului educa ionalș ț ț

Managementul, ca oricare tiin ă, are la bază un set de principii, adică de ideiș ț fundamentale, de teze generale care-i orientează pe manageri în activitatea lor. H. Fayol 5

a propus 16 principii care să ghideze gândirea i activitatea managerilor în realizareaș problemelor de conducere. Acestea sunt:

1. principiul autonomiei, responsabilităţii i autorită ii;ș ț

2. principiul disciplinei în muncă;3. principiul unită ii de comandă;ț

4. principiul unită ii de ac iune;ț ț

5. principiul subordonării intereselor particulare celor generale;6. salarizarea personalului;7. centralizarea – descentralizarea;8. ierarhia de conducere;

9. principiul ordinii;10. principiul echită ii;ț

11. stabilitatea personalului;12. principiul inova iei;ț

13. unirea personalului;14. instruirea permanentă;15. inovarea în conducere;16. acorda i zilnic cinci minute pentru reflec ieț ț

Acela i autor este citat de Ivancevich doar cu 14 principii, unele diferite de cele prezentateș anterior; acest fapt subliniază diversitatea de abordări i interpretări din literatura deș specialitate: diviziunea muncii, autoritatea, disciplina, unitatea cerin elor, unitatea direc iei,ț ț subordonarea interesului personal celui comun, remunerarea personalului, centralizarea,spiritul de echitate, stabilitatea personalului, spiritul de ini iativă, spiritul de echipăț 6. Se facemen iunea că Fayol nu a sugerat niciodată obedien a totală fa ă de aceste principii,ț ț ț considerând că aplicarea lor trebuie să ină seama de itua iile particulare. Este vorba despreț ș ț

principii de management flexibile, adaptabile la un număr mare de situa ii.ț

Într-o lucrare apărută în anul 1993 se men ionează că „principiile de conducere pun înț eviden ă coordonatele de bază ale proiectării i func ionării activită ii de conducere, alcătuiescț ș ț ț împreună un sistem pe baza căruia se concepe i metodologia managementului organiza iilor ș ț i, evident, comportamentul managerilor”ș 7. Sunt men ionate cinci asemenea principii:ț

• principiul cre terii eficientei;ș

• principiul gestiunii economice;• principiul unită ii conducerii i răspunderii;ț ș

• principiul competen ei profe ionale i motivării salaria ilor;ț ș ș ț

• principiul flexibilită ii.ț

Se observă ca i în cazul definirii conceptului de „management” o diversitate a opiniilor înș ceea ce prive te principiile managementului. Astfel, în orice domeniu particular de activitateș se poate opera în egală măsură cu doua seturi de principii:

5 Fayol, H., Administration industrielle et generale, Paris, 19166 Ivancevich, Management, Principles and Functions, 1989, Fourth Edition, 1981, Homewood, Boston.7 Cornescu Viorel, Mihailescu Ioan, Management, Editura Proarcadia, Bucure ti, 1993ș

6



• principii care au valabilitate în orice domeniu (principiul ordinii sau al corelăriiresurselor cu obiectivele).

• Principii specifice unui anumit domeniu (principiile didactice pentru managementul procesului de învă ământ).ț

În managementul diferitelor domenii, setul de principii se cere precizat i cunoscut în toatăș organiza ia, astfel încât pe baza lor să se poate proiecta organigrama, rela iile dintreț ț compartimente i manageri, atribu iile func ionale ale personalului etc.ș ț ț

Fiind o caracteristică a oricărei activită i organizate, managementul are unele principiiț comune, indiferent de domeniu. Astfel, subordonarea resurselor fa ă de obiective sau unitateaț dintre decizie i ac iunea practică sunt principii comune oricărui sistem. În schimb, principiulș ț accesului nediscriminatoriu al popula iei la educa ie este specific sistemului de învă ământ.ț ț ț

Pentru sistemul de învă ământ din România, principiile sunt precizate în Legea Educa ieiț ț Na ionale, la tilul I, Dispozi ii generale:ț ț

a. principiul echită ii — în baza căruia accesul la învă are se realizează fărăț ț discriminare;

b. principiul calită ii — în baza căruia activită ile de învătământ se raportează laț ț standarde de referin ă i la bune practici na ionale i interna ionale;ț ș ț ș ț

c. principiul relevan ei — în baza căruia educa ia răspunde nevoilor de dezvoltareț ț personală i social-economice;ș

d. principiul eficien ei — în baza căruia se urmăre te ob inerea de rezultate educa ionaleț ș ț ț maxime, prin gestionarea resurselor existente;

e. principiul descentralizării — în baza căruia deciziile principale se iau de către actoriiimplica i direct în proces;ț

f. principiul răspunderii publice — în baza căruia unită ile i institu iile de învă ământț ș ț ț

răspund public de performan ele lor;țg. principiul garantării identită ii culturale a tuturor cetă enilor români i dialoguluiț ț ș intercultural;

h. principiul asumării, promovării i păstrării identită ii na ionale i a valorilor culturaleș ț ț ș ale poporului român;

i. principiul recunoa terii i garantării drepturilor persoanelor apar inând minorită ilor ș ș ț ț na ionale, dreptul la păstrarea, la dezvoltarea i la exprimarea identită ii lor etnice,ț ș ț culturale, lingvistice i religioase;ș

j. principiul a igurării egalită ii de anse;ș ț ș

k. principiul autonomiei univer itare;ș

l. principiul libertă ii academice;ț

m. principiul transparen ei — concretizat în a igurarea vizibilită ii totale a deciziei i aț ș ț ș rezultatelor, prin comunicarea periodică i adecvată a acestora;ș

n. principiul libertă ii de gândire i al independen ei fa ă de ideologii, dogme religioaseț ș ț ț i doctrine politice;ș

o. principiul incluziunii sociale; p. principiul centrării educa iei pe beneficiarii acesteia;ț

q. principiul participării i responsabilit tii părin ilor;ș ț ț

r. principiul promovării educa iei pentru sănătate, inclu iv prin educa ia fizică i prinț ș ț ș practicarea activită ilor sportive;ț

s. principiul organizării învă ământului confe ional potrivit cerin elor specifice fiecăruiț ș ț cult recunoscut;

t. principiul fundamentării deciziilor pe dialog i consultare;ș

7



u. principiul respectării dreptului la opinie al elevului/studentului ca beneficiar direct alsistemului de învă ământ.ț

În ceea ce prive te func iile, fie că este vorba de economie sau de finan e, de învă ământ sauș ț ț ț de cultură, de sănătate sau de armată, managementul implică exercitarea unor func ii cumț

sunt: diagnoza, prognoza, planificarea, decizia, organizarea, coordonarea, controlul,îndrumarea, reglarea, evaluarea, ele repetându-se în fiecare ciclu al procesului demanagement.Din acest punct de vedere (al existen ei unor principii i func ii comune i al altora specificeț ș ț ș domeniului condus), managerii trebuie să aibă o pregătire managerială comună, fără de carenu- i pot îndeplini în mod corespunzător rolul într-un anumit domeniu de activitate, dar i oș ș

pregătire specifică in domeniul pe care il exercita, pentru a putea veni cu abordari si viziuninoi in cadrul procesului managerial.

8



1.3 Invatamantul militar: caracteristici si structura

Indiferent de domeniul in care isi desfasoara activitatea, toate institutiile de invatamantfunctioneaza dupa aceeasi principii de baza reglemetate prin legile si actele normative in

vigoare. Specificitatea domeniilor de activitate intervine atunci cand este reglementata deoridine si instructiuni interne, cazul insitutiilor militare de invatamant, unde spre exemplulocul rectorilor civili este luat de comandanti, iar profesori formeaza Corpul instructorilor militari. Nicolae Iorga spunea "Şcoala cea mai bună este şcoala care te învaţă a învăţa."Procesul educational in cadrul invatamantul militar isi propune sa formeze competenţeleviitoarelor cadre militare (luptător, specialist militar, lider de structuri şi organizaţii militare).Învăţământul militar este învăţământ de stat, integrat în învăţământul naţional cu identitate şi

personalitate proprii, compatibil cu sistemele de învăţământ din armatele statelor NATO. Esteînvăţământ deschis şi selectiv, nesupus nici unei forme de discriminare, indiferent de condiţiasocială şi materială, de rasă, de sex, naţionalitate, religie.Învăţământul militar asigură formarea, specializarea şi perfecţionarea personalului militar

profesionalizat necesar Armatei României şi altor beneficiari interni sau externi.Învăţământul militar este o prioritate a fiecarei institutii cu atributii in domeniul siguranteinationale, apararii nationale si ordinii publice (Ministerului Apărării Naţionale, SRI, SIE) siurmareste formarea de:

• absolvenţi de colegiu militar liceal cu diplomă de bacalaureat;• maiştri militari şi subofiţeri specialişti, experţi în exploatarea, întreţinerea şi repararea

tehnicii şi armamentului din dotare;• subofiţeri luptători, lideri ai structurilor de la baza ierarhiei militare (echipă, post de

luptă, echipaj, grupă, pluton);• ofiţeri de arme, de stat major şi de conducere, lideri de organizaţii militare;

• ofiţeri specialişti, experţi şi lideri de structuri expert (ofiţeri ingineri, medici şifarmacişti militari);

• ofiţeri şi subofiţeri în rezervă.

Structura invatamantului militar are in componenta :

1. instituţii de învăţământ superior militar (academii, institute de informatii, centrespecializate de invatamant)

2. institutii de invatamant preunversitar (licee)

3. institutii de invatamant postliceal

4. institutii de invatamant de formare continua

Institutiile de invatamant superior militar isi propun organizarea si desfasurareapregatirii pe cele trei cicluri de studii universitare de licenţă, masterat şi doctorat în domeniul"ştiinţe militare" şi postuniversitar. Misiunea este aceea de a pregati cadre militare şi civili,selecţionaţi pentru îndeplinirea atribuţiilor unor funcţii de conducere şi expertiză în domeniileapărării şi securităţii naţionale, perfecţionare operativ-strategică.

Tipurile de diplome acordate la finalizarea studiilor sunt: diplomă de licenţă şi de masterat în

"ştiinţă militară", diplomă de studii postuniversitare, certificat de absolvire a cursurilor postuniversitare de perfecţionare şi specializare sau diplomă de doctor în ştiinţe militare.

9



2. Institutiile de invatamant liceal pregătesc candidaţi, absolvenţi de liceu cu diplomă de bacalaureat, pentru instituţiile de formare a personalului militar profesionalizat. Obiectiveleacestor institutii sunt pregătirea ştiinţifică şi umanistă generală si socializarea militară iniţială(primară). Durata studiilor este de 4 ani. La finalizarea studiilor absolventilor li se acordadiploma de bacalaureat şi acces la concursurile de admitere în instituţiile militare de

învăţământ superior şi postliceal.

3. In sistemul de învăţământ militar postliceal sunt pregatite viitoarele cadre de maiştrimilitari şi subofiţeri.

4. Institutiile militare de invatamant de formare continua sunt instituţii de învăţământ de perfecţionare şi specializare militară. Acestea perfecţionează şi specializează în armă personalul militar profesionalizat. Obiectivele acestor institutii sunt specializarea iniţială înarma şi pregatirea pentru prima funcţie a ofiţerilor şi subofiţerilor în activitate, perfecţionareaşi specializarea ulterioara, în arma, a ofiţerilor şi subofiţerilor, formarea ofiţerilor şisuboţiterilor în activitate pe filiera indirectă, formarea ofiţerilor (subofiţerilor) în rezervă,

cercetarea ştiinţifică în profilul armei şi elaborarea reglementarilor de specialitate. Tipurile decursuri organizate pentru ofiteri sunt: cursuri de carieră: cursuri de bază; cursuri avansate;cursuri de stat major; cursuri de nivel: cursuri de perfecţionare şi specializare.

Pentru subofiţeri (maiştri militari) se organizeaza: cursuri de carieră: cursuri de instructori;cursuri de stat major; cursuri de administraţie; cursuri de conducere structuri tehnice; cursuride formare ofiţeri ; cursuri de nivel: cursuri de perfecţionare şi specializare.

Durata studiilor este de până la 1 an pentru specializarea iniţială în armă şi pregatirea pentru prima funcţie si până la 4 luni pentru perfecţionare şi specializare ulterioară. La finalizareastudiilor se acorda primul grad ofiţerilor (subofiţerilor) în rezervă si certificat de absolvire,

pentru cursurile de specializare iniţială şi pregatire pentru prima funcţie.

10



2. Managerul in invatamant: roluri, competen e i atribu iiț ș ț

2.1. Rolurile manageriale ale cadrului didactic

Esen a rolurilor manageriale ale cadrelor didactice (instructorilor militari pentru invatamantulț militar) în activitatea de la clasă este „orientarea i dirijarea resurselor umane i materiale, deș ș care dispun clasa i procesul instructiv-educativ la un moment dat, către realizareaș obiectivelor proiectate, în condi ii de eficien ă maximă”, după cum afirmă Ioan Jinga.ț ț

Principalele func ii sau roluri manageriale ale cadrului didactic cuprind următoareleț componente:

• Planificarea;• Organizarea: pregătirea materialelor, dinamica activită ilor educa ionale, analizaț ț

temporalită ii didactice;ț

• Decizia educa ională;ț

• Controlul i evaluarea;ș

• Consilierea.Reunirea acestor roluri construie te principala sfera dinamică a activită ii manageriale aș ț cadrului didactic.

2.1.1. Planificarea

Proiectarea cuprinde un sistem de decizii privitoare la o serie de obiective i la viitoareleș mijloace, ac iuni, resurse i etape pentru realizarea acestora. Principalele subetape aleț ș

planificării sunt:a. Analiza ciclului managerial anterior: prin intermediul unor instrumente de tip

evaluativ; b. Diagnoza stării ini iale: este indispensabilă oricărei proiectări eficiente i vizeazăț ș

concentrarea ac iunilor viitoare pe elementele deficitare;ț

c. Prognoza: are în vedere se izarea unor caracteristici de viitor, de evolu ie aș ț fenomenelor socio-educa ionale, în scopul reorganizării informa iilor prezente înț ț vederea realizării liniei de dezvoltare pe care o vizăm. Prognoza reprezintă totodată unenun asupra unei stări de fapt, până acum necunoscută, dar previzibilă;ț

d. Alcătuirea planului: rezultatul activită ii de planificare este planul, care cuprindeț descrierea modului de utilizare în timp a resurselor pentru atingerea obiectivelor stabilite. Planul trebuie subordonat obiectivelor esen iale.ț

Câteva elemente esen iale ale planificării sunt legate de stabilirea operatională a obiectivelor,ț analiza detaliata a resurselor educa ionale i manageriale, precizarea activită ilor ce se vor ț ș ț organiza pentru realizarea obiectivelor, stabilirea i e alonarea în timp a responsabilită ilor ș ș ț

pentru cadrul didactic, dar i pentru elevi.ș

Cel mai important aspect al planificării îl constituie corela ia optimă dintre obiective – resurseț – timp. Planificarea nu trebuie privită separat de celelalte func ii i roluri manageriale de bază;ț ș succesul unei bune planificări se verifică numai în cazul unei implementări, organizări iș evaluări optimale a proceselor manageriale din clasa de elevi.

2.1.2. Organizarea

11



Nevoia organizării i reorganizării este determinata de permanen a schimbărilor care au loc înș ț procesul de învă ământ. Din punct de vedere managerial, organizarea poate fi descrisă astfel:ț

• Ansamblu de ac iuni menite să valorifice optim mijloacele umane i materialeț ș didactice ale procesului de învă ământț ;

• Mijloacele operationale selectionate sunt cele mai imple i eficienteș ș ;• Complexul de măsuri stabilite i aplicate pentru atingerea obiectivelor fixate înș

condi ii de eficien ă maximăț ț ;• Complexul de măsuri stabilite i aplicate pentru atingerea obiectivelor în conditii deș

productivitate i eficacitate maxime.ș

Organizarea presupune atât cunnoa terea mijloacelor operative, cât i a locului i a rolului peș ș ș care il are fiecare cursant în cadrul institutionalizat dat, a capacită ilor sale de indeplinire aț sarcinilor instructiv-educative.Un element de bază al organizării il constituie relizarea canalelor de comunicare din interiorulclasei de cursanti. Func ia comunicării devine una de unificare a activită ii clasei pentruț ț

atingerea scopului propus, iar re elele de comunicare ca sisteme structurate de transmitere aț informa iilor, sunt organizate de către managerul (profesorul) clasei.ț

Pentru determinarea modului în care se stabilesc, se organizează i se dezvoltă aceste re ele,ș ț cadrul didactic, în calitate de manager, poartă o răspundere ridicată. Totodată, profesorultrebuie să aibă în vedere i alte elemente cu caracter de barieră în comunicarea educa ionalăș ț de nivel-re ea i care pot apărea în toate componentele i tipurile de re eleț ș ș ț :

• Lipsa unor informa ii reale, respectiv existen a unor mesaje sărăcite, în care nu apar ț ț noută i pentru receptor ț ;

• Evaluarea subiectivă a sursei informa ionale i mai pu in pe cea a mesajuluiț ș ț ;• Distor iuni semantice (simple deficien e lingvistice ale mesajului)ș ț ;• Perturbări ale canalului de transmitere (blocaje fizico-spa iale)ț ;• Nivelurile ierarhice se pot transforma în factori distorsionan i ai mesajelor mai alesț

atunci când apar intermediari în actul de comunicare ;• Aria de control a liderilor, cadru didactic sau elevi investi i cu func ii formaleț ț ;• Pozi ia în diverse ierarhii obiective sau subiective ale cursantilor.ț

O buna cunoa tere a acestor obstacole poate însemna i o evitare a lor, o diminuare a efectelor ș ș i o valorificare a capacită ilor manageriale ale cadrului didactic.ș ț

Pentru elevi este foarte important să le fie consemnate de către cadrul didactic atribu iileț generale, derivate din diversele sarcini solicitate, activită ile cu caracter periodic sauț

permanent :• Activită ile îndeplinite zilnic i săptămânalț ș ;• Activită ile individuale i colectiveț ș ;• Colegii sau persoanele cu care colaborează.

Pentru o bună organizare a activită ilor sunt necesare legile, regulamentele specifice, ordineleț si instructiunile, care prevad obliga iile institu ionale i personale ale membrilor acesteiț ț ș interac iuni manageriale, disciplina, recompensele i sanc iunile, precum i detalierea, până laț ș ț ș cele mai mici amănunte, a responsabilită ilor, a formelor de activitate, a timpului.ț

Cele mai importante principii ale organizării sunt : coordonarea, echilibrul autoritate-putere-responsabilitate, unitatea de comandă i delegarea.ș

Pentru cadrul didactic, manager al clasei de cursanti, nu sunt de neglijat aspectele legate de pregătirea materialelor de documentare, ca suport pentru desfă urarea activită ilor ș ț

educa ionale i didactice.ț ș

12



2.1.3. Controlul i îndrumareaș

Din punct de vedere al managementului clasei de cursanti, cunoa terea stadiului la care se aflăș activitatea de realizare a obiectivelor propuse, precum i identificarea nivelului deș

performan ă reprezintă caracteristicile esen iale ale procesului de control. Prin intermediulț ț

controlului se urmăre te modul de aplicare a prevederilor regulamentare. Totodată, un controlș competent, ritmic, echilibrat ca durată i realizare, poate să ajute la depistarea perturbărilor,ș deficien elor i blocajelor care intervin în calea realizării obiectivelor. Pe baza acestor ț ș constatări pot fi derulate interven ii prompte i măsuri de înlăturare.ț ș

Controlul, la nivelul managementului nu este numai un mecanism reglator de ansamblu, cieste i un suport pentru activită i cum ar fi cele de îndrumare, de stimulare a ini iativelor, deș ț ț generalizare a unor experien e favorabile. Controlul presupune conlucrare, schimb de idei iț ș opinii, în interesul optimizării procesului educa ional.ț

Principalele func ii ale controlului sunt:ț

• Func ia de supraveghere (a func ionării procesului);ț ț

• Func ia de conexiune inversăț

• Func ia de prevenire a eventualelor situa ii de criză educa ională;ț ț ț

• Func ia de corec ie i perfec ionare.ț ț ș ț

Etapele controlului, prezentate de Ioan Jinga sunt următoarele8:• Pregătirea: presupune identificarea obiectivelor, a domeniilor, a problemelor, a

tematicii controlului;• Desfă urarea: utilizându-se metode diverse i strategii directe i indirecte, explicite iș ș ș ș

implicite;• Finalizarea: anumite discu ii, măsuri, etc.ț

Intervalele propuse pentru control depind de: tipul de activitate, gradul de instruire iș experien ă a elevilor i calitatea pregătirii manageriale a cadrului didactic.ț ș

Controlul eficient se fundamentează pe o îndrumare activă, ritmică i temeinică. Stimulareaș ini iativelor i generalizarea experien ei pozitive formează seturi de activită i care, la nivelulț ș ț ț clasei de cursanti, reprezintă o condi ie a succesului de tip managerial.ț

2.1.4. Evaluarea

Din perspectiva managerială, evaluarea reprezintă verificarea măsurii în care scopurile iș obiectivele dîntr-o etapă managerială dată au fost atinse. Evaluarea de această natură este atâtde tip cantitativ, cât i calitativ.ș

Principalele componente ale evaluării sunt:

a. Ob inerea informa iilor: proces complex de identificare i selec onare a datelor, aț ț ș ț faptelor i a evenimentelor, prin intermediul unor instrumente cum ar fi: dări de seamăș statistice, informări periodice din partea unor elevi însărcina i cu diferite activită iț ț specifice, analiza unor lucrari scrise ale elevilor.

b. Prelucrarea statistică are în vedere organizarea sistemului de date pe criterii artimeticei numerice i analiza fenomenelor interac ionale din clasa de elevi, prin intermediulș ș ț

unor mărimi i valori statisticeș

c. Elaborarea aprecierilor are în vedere emiterea i formularea tiin ifică a unor judecă iș ș ț ț de valoare asupra datelor prelucrate din punct de vedere statistic.

2.1.5. Decizia educa ionalăț

8 Jinga Ioan, Conducera învă ământului, E.D.P., Bucure ti, 1993ț ș

13



Din punct de vedere managerial, decizia este un proces de alegere în mod deliberat a unei liniide ac iune, pentru a ajunge la un anumit rezultat, obiectiv. Ea reprezintă selectarea unuiț anumit curs al ac iunii dintr-un număr de alternative, hotărând astfel declan area anumitor ț ș ac iuni care conduc la realizarea obiectivelor stabilite. Din perspectivă personală, deciziileț

sunt o expresie a asumării responsabilită ii managerilor i de suportare a consecin elor ț ș ț datorate op iunilor ini iale.ț ț

O defini ie operatională a deciziei, data de Ioan Jinga o prezintă ca „activitate con tientă deț ș alegere a unei modalită i de ac iune, din mai multe alternative posibile, în vederea realizăriiț ț obiectivelor propuse”9.Actele de decizie au un rol reglator, ele nefiind un produs al unei hotărâri arbitrare, ci al unui

proces logic, care trebuie să parcurgă anumite etape.Clasificarea deciziilor poate fi realizată după anumite criterii astfel:

a. După gradul de cunoa tere a efectelor:ș

• Decizii de rutină: luate în baza unor algoritmi cunoscu iț• Decizii creatoare: luate fără suport existent

b. După câmpul de ac iune, nivel ierarhic implicat:ț

• Decizii strategice: afectează cel mai profund via a institu ională a unitatii deț ț invatamant

• Decizii tactice: deciziile care privesc actul educa ional propriu-zisț

Fundamentarea tiin ifică a deciziei are în vedere un mare grad de certitudine i o minimizareș ț ș a erorii. Ea este implicată in fiecare func ie a conducerii, fiind elementul calitativ cel maiț dinamic, cel care declan ează practica.ș

Principalele etape ale actului decizional sunt:a. Pregătirea deciziei• Identificarea problemelor acceptate ca un enun ce consemnează o diferen ă, oț ț

neconcordan ă între rezultatele ob inute i cele preconizate într-o anumită situa ieț ț ș ț educa ională dată. Nu este necesar ca managerul să a tepte apari ia problemei i identificareaț ș ț ș ei de către o altă persoană, ci trebuie să dirijeze identificarea având ca linii de perspectivăobiectivele i ponderea cu care intervin în atingerea problemelor. Mijloacele de identificare aș

problemei sunt: controlul curent al activită ilor din clasă, sondajele psihosociale permanenteț i/sau sesizarea de către al i factori exteriori, alte cadre didactice, părin i, etc. Controlulș ț ț

sistematic i planificat al activită ilor din clasă este un factor determinant al cunoa teriiș ț ș realită ilor educa ionale i interpersonale.ț ț ș

• Ob inerea informa iilor face referire la cunoa terea cauzelor care au generat abatereaț ț ș de la linia programată. Stabilirea cauzelor, analiza logico-teoretică, analiza practică. Volumulde informa ii cules trebuie să depă ească, de regulă, pe cel strict util luării deciziei, deoareceț ș argumenta ia este cu atât mai necesară cu cât în învă ământ se lucrează cu personalită i, cuț ț ț sentimente, etc. Principalele metode de ob inere a informa iilor sunt observarea, testul, studiulț ț de caz, convorbirea, etc.

• Selec ionarea, organizarea i prelucrarea informa iilor presupun existenta unor filtre,ț ș ț pentru trierea informa iilor. Astfel, se caută o anumită evitare a redundan ei prin compara ii iț ț ț ș legături corelative cu problema studiată.

• Elaborarea variantelor de activitate i a proiectelor de măsuri, astfel încât se ajunge laș situa ia în care nu se mai poate vorbi de decizie fără posibilitatea op iunii intre două sau maiț ț multe variante. Existen a variantelor dă posibilitatea decidentului să compare avantajele iț ș dezavantajele fiecăreia, astfel încât decizia să capete un caracter ra ional. Pe baza unor ț

9 Jinga Ioan, Conducera învă ământului, E.D.P., Bucure ti, 1993ț ș

14



asemenea demersuri se construiesc proiectele planurilor de măsuri pentru aplicarea viitoareidecizii.

b. Adoptarea deciziei i măsurile de aplicareș

Decizia, la nivel personal sau la nivel de grup, este chemată să răspundă la întrebările: careeste obiectivul i cu ce resurse va fi atins, i să compare astfel avantajele i dezavantajeleș ș ș

alternativelor-variante. Variantele performante sunt cele care pot oferi cele mai bune rezultate,într-un termen foarte scurt i cu cheltuielile de resurse materiale i financiare minime. Laș ș acest nivel, calită ile celui care decide, experien ele, inten iile, cuno intele sale suntț ț ț șț determinante.

c. Aplicarea deciziei i urmărirea îndepliniriiș

O decizie, oricât de bună ar fi, nu poate să conducă de la sine, prin ea însă i, la atingereaș obiectivelor propuse, fiind necesară o succesiune de activită i organizatorice i motiva ionale.ț ș ț Aplicarea vizează:

• Comunicarea deciziei;• Explicarea i motivarea ei în fa a elevilor;ș ț

• Organizarea ac iunii practice;ț

• Controlul îndeplinirii deciziei;• Reglarea optimală a ac iunii;ț

• Adoptarea unor decizii de corec ie a deciziei ini iale;ț ț

• Evaluarea rezultatelor finale.Comunicarea deciziei – la nivelul acestei subetape se urmăre te ca decizia să ajungă la timp laș cursanti i fără deformări. De claritatea deciziei depinde, în bună măsură, i calitatea ac iunii,ș ș ț chiar i a deciziilor secundare, derivate.ș

Organizarea ac iunii practice presupune stabilirea termenelor, responsabilită ilor, colaborareaț ț intre elevi.Controlul îndeplinirii deciziei – sistemul informa ional pe care cadrul didactic trebuie să-lț organizeze poate permite controlul prin: canalele de comunicare, natura informatională, loculde unde se primesc, intervalele de timp. Informa iile trebuie să fie selec ionate dupăț ț semnifica ie i relevan ă.ț ș ț

Evaluarea rezultatelor ob inute presupune analiza par ială ori globală la nivelul diferitelor ț ț compartimente ori subgrupuri unitatii de invatamant.Se poate constata rolul deosebit al personalita ii managerului, care trebuie să dea dovadă deț tact, de o responsabilitate i de o pricepere maxime.ș

15



3. Planificarea i organizarea activită ii în unită ile de învă ământș ț ț ț

3.1. Defini ie. Rolul i func iile planificării. Niveluri de planificareț ș ț

Planificarea este o activitate complexă prin care se stabile te cum vor fi utilizate resurseleș umane i materiale, financiare, informa ionale i de timp de care dispune unitatea deș ț ș invatamant, pentru atingerea obiectivelor proiectate.Rolul ei principal este acela de a preciza ce se va întreprinde practic, într-o anumită perioadăde timp, pentru aplicarea unei (unor) decizii, de către cine, cu ce mijloace materiale iș financiare i până când.ș

Func iile planificării sunt:ț

• de orientare (a organizării)• de ra ionalizare (a resurselor)ț

• de motivare (a personalului), care, în felul acesta va ti de ce face ceea ce urmează săș facă.

Planificarea este, de fapt, o activitate de anticipare a ceea ce se va face în fiecare etapa dinanul educational, pe domenii i probleme, în ce ordine, când i cu ce mijloace, în a a fel încâtș ș ș obiectivele procesului de învă ământ să se realizeze la un nivel de performan ă cât mai ridicatț ț cu to i cursantii sau cu majoritatea lor.ț

Este foarte important ca, în procesul planificării, managerii să dispună de informa iileț necesare identificării factorilor (interni i externi) care vor influen a activitatea membrilor ș ț unitatii de invatamant si rezultatele a teptate.ș

Planificarea îndeplineste, astfel, o seamă de func ii importante, cum suntț : de orientare (a

organiza iei în ansamblu i a diferitelor ei componente), de ra ionalizare ( a resurselor umane,ț ș ț materiale i financiare, ca i a timpului), de motivare (a personalului de execu ie, îndeosebi).ș ș ț Planificarea se realizează atât la nivelul institu iei de învă ământ – planificare strategică,ț ț având, de regulă, durata unui ciclu colar, cât i la nivelul compartimentelor (catedre iș ș ș comisii metodice, contabilitate, administra ie, etc.) i al personalului – planificareț ș operatională, durata ei fiind un semestru, o lună sau o săptamană.Produsul procesului de planificare este planul. Structura planului cuprinde : obiective,activită i i ac iuni, responsabilită i, termene, modalită i de control i evaluare.ț ș ț ț ț ș

Potrivit lui Bowman i Asch, planificarea are sase niveluriș :1) planificarea strategică, al cărei rol este de a stabili “direc ia generală de ac iune iț ț ș

strategia în ansamblu’’ a unei organiza ii, pentru perioade cuprinse între cinci i zeceț ș

ani ;2) planificarea opera ională, care stabile te ,,activitatea unei subunită i (sec ie,ț ș ț ț

departament, grup de lucru), pe o perioadă mai scurtă de timp (până la doi ani)’’3) planificarea la nivel de proiect. Acest tip de planificare vizează ,,îndeplinirea unui

obiectiv clar definit, care nu este un obiectiv de rutină’’4) planificarea la nivel de sarcină, sarcina fiind o parte a proiectului i nu implică oș

planificare temporală, fiind de ajuns i o simplă listă de activită iș ț

5) planificarea serviciilor. Serviciile sunt un tip special de sarcină ce ,,generează uneletehnici specializate: orar de desfă urare a activită ilor, necesar de materiale etc.’’ș ț

6) planificarea op iunilor alternative, folosita atunci când strategia este orientată peț ac iune „făcând i văzând”.ț ș 10

10 Fundatia Soros pentru o societate deschisa, CODECS. Elemente de management pentru autoritatile locale,Editura CODECS, Bucure ti, 1997, p. 104, 105.ș

16



Cele ase niveluri de planificare se stabilesc „în func ie de orizontul de timp, importan aș ț ț ac iunii i obiectul planului”ț ș 11. Astfel, planificarea strategică se realizează pentru perioade maiscurte de timp, de regulă, pentru durata unui ciclu de învă ământ (3-4 ani), când pot fi evalua iț ț noi factori interni i externi, de care depinde executarea unei anumite unită i de învă ământ iș ț ț ș educa ie. Planificarea operatională este cea realizată la nivelul catedrelor, al comisiilor ț

metodice, în compartimentul financiar, în cel de secretariat i adminstrativ, care trebuie să inăș ț seama i de planul strategic i de cel anual de activitate.ș ș

3.2. Documente de planificare

În institu iile de învă ământ se regăsesc, de regulă, următoarele planuri: planul de colarizare,ț ț ș planul strategic, planul anual de activitate, planul de activitate semestrial, planul (bugetul)anual de venituri i cheltuieli, planul de dotări, planul de investi ii, planuri speciale (deș ț vacan ă, pentru aniversarea unor evenimente importante din via a unită ii de învă ământ etc.),ț ț ț ț

planurile catedrelor i comisiilor metodice, planificările calendaristice ale cadrelor didactice.ș

Planul strategic (cunoscut i sub denumirea de proiect/plan de dezvoltare institu ională) esteș ț

un plan a cărui alcătuire a fost recomandată, de-a lungul anilor, atât de ARACIP12 cât i deș Institutul de tiin e ale Educa ieiȘ ț ț 13.În esen ă, acest plan, ce a igură orientarea unită ii de învă ământ pentru o perioada maiț ș ț ț îndelungată (3-4 ani), ar trebui să cuprindă:a) o analiză diagnostică riguroasă, în care situa ia unită ii este analizată sub toate aspecteleț ț

(grupuri i obiective, resurse umane i de logistică didactică, finan are, management,ș ș ț activitate, rezultate), re inându-se punctele tari (pentru a le men ine i dezvolta) iț ț ș ș

punctele slabe (pentru a le elimina sau ameliora, în raport cu obiectivele urmărite). Suntfoarte importante aici autoevaluările i evaluările externe care sunt mai obiective i maiș ș riguroase. De asemenea, activitatea i rezultatele unită ii vor fi analizate (calitativ iș ț ș cantitativ) prin raportări la standardele existente la nivel na ional. Concluziile analizeiț

proprii (realizate de conducerea unită ii de învă ământ) se cer corelate cu cele aleț ț inspec iilor colare i ale altor evaluatori externi.ț ș ș

b) Analiza mediului intern i cea a mediului extern se face cel mai frecvent cu ajutorulș matricei SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Punctele tari i celeș slabe se referă la mediul intern, în timp ce oportunită ile i amenin ările la mediul extern.ț ș ț Unită ile de învă ământ, pe baza unor analize cu ajutorul matricei SWOT, au datoria saț ț elaboreze scenarii variate, prin care să valorifice punctele tari pentru a putea sa se mentinain spatiul educational.

c) Definirea misiunii unită ii i a scopurilor/ intelor strategice în următorii 4 ani (durata unuiț ș ț ciclu/trepte de învă ământ). Fiecare unitate de invatamant isi propune indeplinireaț

scopurilor pe durata unui ciclu de invatamant, concepute ca finalită i concrete pe careț unitatea de învă ământ î i propune să le atingă la finalul ciclului respectiv.ț ș

d) Precizarea modalită ilor prin care se va asigura atingerea intelor strategice proiectate esteț ț deosebit de importantă, deoarece, oricat de clar formulte ar fi aceste tinte, fara ambiguitati,ele nu ar putea fi realizate fara a stabili activitatile si actiunile pe care trebuie sa leintreprinda unitatea de invatamant pentru realizarea scopurilor urmarite.

Termenele de îndeplinire a tuturor activită ilor i ac iunilor proiectate, ca i responsabilită ileț ș ț ș ț pentru fiecare dintre acestea, vor permite o monitorizare adecvată a implementării planului de

11 Op. Cit, p. 10512 ARACIP, Ghidul comi iei pentru evaluare i a igurarea calitatii in unită ile de învă ământ preuniver itar,ș ș ș ț ț ș

Bucure ti, 2006ș13 M.Ed.C., Institutul de Stiinte ale Educa iei, Program pilot de interventie prin zone prioritare de educa ie,ț ț

Bucure ti, 2006ș

17



către manageri, precum i evaluări par iale i sumative ale proiectelor i programelor ș ț ș ș con inute în planul strategic.ț

Pe baza planului strategic, managementul unită ii de învă ământ elaborează planurile anuale,ț ț acestea fiind menite să asigure, în cei 4 ani pentru care a fost realizat planul de dezvoltareeducationala, atingerea intelor strategice proiectate.ț

Principalul document de planificare este planul anual de activitate i se bazează pe analizaș activită ii desfă urate în anul de învă ământ anterior care furnizează informa ii relevanteț ș ț ț despre starea institu iei de învă ământ, cu accent pe disfunc ionalită i. Pe aceasta bază, tinândț ț ț ț cont de anumi i factori de influen ă (interni i externi) se stabilesc direc iile principale deț ț ș ț ac iune în noul an de învă ământ i obiectivele prioritare.ț ț ș

Claritatea obiectivelor a igură claritatea orientării întregului proces condus, deci posibilitateaș de a organiza, motiva i dirija personalul pentru îndeplinirea lor.ș

Obiectivele trebuie sa fie corelate strâns cu resursele disponibile (umane, manageriale,financiare i de timp).ș

Activită ile i ac iunile proiectate (al căror scop este acela de a conduce la realizareaț ș ț obiectivelor) vor fi i ele formulate clar i precis, înso ite de măsuri, încadrate în timp iș ș ț ș

repartizate unor colective sau persoane. Ele nu trebuie să repete prevederile unor reglementăriexistente, ci sa specifice în mod concret ce se va întreprinde în acest scop într-o anumităunitate de învă ământ.ț

Alcătuirea planului anual (gruparea activită ilor, ac iunilor i a măsurilor preconizate) nu esteț ț ș standardizată, ea fiind lăsată în seama conducerii unită ilor de învă ământ, care adoptăț ț criteriile de structurare a planului anual. Aceste criterii sunt:

• Succesiunea activită ilor pe parcursul anului de învă ământ (elaborarea planului deț ț colarizare, organizarea concursului de admitere sau a înscrierii cursan ilor,ș ț

repartizarea acestora pe clase, etc.);• Prioritatea obiectivelor, a a cum a fost stabilită de conducerea unitatii;ș

•

Abordarea activită ii pe domenii i probleme mari, potrivit func iilor managementuluiț ș ț (planificare, organizare, control, evaluare etc.);• Structurarea planului pe baza atribu iilor organismelor de conducere i aleț ș

managerilor, a a cum sunt ele specificate în lege i în alte acte normative, precum si inș ș ordine si instructiuni (specifice fiecarui tip de invatamant – militat, economic, etc.).

3.3. Organizarea activită ii in unitatea de învă ământț ț

Organizarea, ca func ie a managementului, a igura concretizarea planurilor, prin stabilireaț ș celei mai potrivite configuratii a instutiei de învă ământ (organigrama), ca i prîntr-o utilizareț ș

optima a personalului, resurselor materiale, financiare i informationale. Activită ileș ț proiectate in cadrul procesului de planificare devin operationale in urma unor decizii prîn carese stabilesc modalitatea de actiune si atributiile personalulul didcatic.Atributiile sunt, de regula, stabilite prin acte normative (Legea Educatiei Nationale, Statutul

personalului didactic, Regulamentul de organizare i functionare, Regulamentul de ordineș interioara, ordine ale ministrului etc.). Pentru personalul didactic, atributiile principale sestabilesc in fisa postului care prevede:

• Pregătirea pentru lectii i pentru celelalte activită i instructiv-educative;ș ț

• Participarea la activită ile organizate pentru perfectionarea pregatiriii de specialitate iț ș metodice;

•

Realizarea activită ilor de instruire a cursantilor;ț

18



• Evaluarea activită ilor desfasurate de cursanti (evaluari partiali si evaluari finale) i aț ș rezultatelor obtinute de acestia;

• Participarea la examenele i concursurile pentru care este solicitat de conducereaș institu iei de învă ământ;ț ț

• Indeplinirea altor atributii (cu caracter permanent sau temporar) ce ii sunt stabilite de

conducerea unitatii, in stransa legatura cu buna organizare i desfă urare a procesuluiș ș de învă ământ.ț

Aceste atributii se stabilesc anual pentru fiecare membru al personalului didactic, inconformitate cu actele normative in vigoare, dar i cu situa ia particulara a unită ii deș ț ț învă ământ (profil, organigrama, plan de colarizare, pozitie in sistem/subsistem etc.).ț ș

Fise imilare sunt elaborate pentru personalul didactic de conducere i pentru cel auxiliar ș ș (exemplu - bibliotecar).

Managementul educational reprezinta o metodologie de abordare globala, optima, strategica aactivitatii de educatie, ansamblu de principii si functii, de norme si metode de conducere care

asigura realizarea obiectivelor sistemului educativ. Managementul educational are obiectiveclare si ierarhizate, principii de eficienta si calitate, functii specifice, elemente strategice,afirmarea creativitatii in solutionarea situatiilor, abordare interdisciplinara si sistemica,cercetari fundamentale. Se diferentiaza de managementul general prin raportare specifica lafinalitatile educatiei, la continut, la resursele umane antrenate, la activitatile centrate peinformare, comunicare si participare prin strategii educationale specifice, la comportamenteleactorilor implicati (bazate pe motivatie, responsabilitate, cooperare, logica, afectivitate).

19



4. Bibliografie

Chivu Roxana, Elemente generale de managementul educa iei, Editura Meronia, Bucure ti,ț ș 2008

Cojocaru Venera-Mihaela, Introducere în managementul educa iei, Editura Didactică iț ș Pedagogică, Bucure ti, 2004ș

Cristea Sorin, Managementul organiza iei colare, Editura Didactică i Pedagogică, Bucure ti,ț ș ș ș 2003

Ion Barbu Daniela, Climatul educa ional i managementul scolii, Editura Didactică iț ș ș Pedagogică, Bucure ti, 2009ș

Jinga Ioan, Bazele managementului educa ional, Editura ASE, Bucure ti, 2009ț ș

Jinga Ioan, Managementul învă ământului, Editura Adin Press, Bucure ti, 2001ț ș

Legea Educa iei Na ionale 1/2011ț ț

Statutul cadrelor militare, legea nr. 80/1995

OUG 75/2011 pentru modificarea si completarea OUG 75/2005 privind asigurarea calitatiieducatiei.

20



Documents

Proiect - De Management Educational