Professor W. Chan Kim and Professor Renée Mauborgne are research partners and coauthors of Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space

Professor W. Chan Kim and Professor Renée Mauborgne are research partners and coauthors of Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant. They are members of the faculty at INSEAD, an international graduate business school.

AutoresAutores

Professor W. Chan Kim e Professora Renée Mauborgne são pesquisadores e professores do INSEAD, um dos mais importantes institutos de administração da Europa, na França.

Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3a. edição

Base da pesquisaBase da pesquisa

15 anos de pesquisa;15 anos de pesquisa;

Dados que remontam a 100 anos de Dados que remontam a 100 anos de experiência;experiência;

Artigos da Artigos da Harvard Business Review;Harvard Business Review;

Ensaios acadêmicos diversos;Ensaios acadêmicos diversos;

150 “movimentos estratégicos” em 30 150 “movimentos estratégicos” em 30 setores;setores;

hotelaria, cinema, varejo, aviação comercial, energia, hotelaria, cinema, varejo, aviação comercial, energia, computação, comunicação de massa, construção civil, automóveis computação, comunicação de massa, construção civil, automóveis e siderurgia;e siderurgia;

Entre 1880 e 2000Entre 1880 e 2000


Imagine dois oceanos:bImagine dois oceanos:b

Um vermelho e um azulUm vermelho e um azul

““Os oceanos vermelhos representam Os oceanos vermelhos representam todos os setores hoje existentes. É o espaço todos os setores hoje existentes. É o espaço do mercado conhecido”.do mercado conhecido”.

“ “Os oceanos azuis abrangem todos os Os oceanos azuis abrangem todos os setores não existentes hoje. É o espaço de setores não existentes hoje. É o espaço de mercado desconhecido”.mercado desconhecido”.

Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3a. edição, pág. 4

Os Oceanos VermelhosOs Oceanos Vermelhos

““Nos oceanos vermelhos, as fronteiras Nos oceanos vermelhos, as fronteiras setoriais são definidas e aceitas, e as regras setoriais são definidas e aceitas, e as regras competitivas do jogo são conhecidas. Aqui as competitivas do jogo são conhecidas. Aqui as empresas tentam superar suas rivais para empresas tentam superar suas rivais para abocanhar maior fatia da demanda abocanhar maior fatia da demanda existente. À medida que o espaço de existente. À medida que o espaço de mercado fica cada vez mais apinhado, as mercado fica cada vez mais apinhado, as perspectivas de lucro e de crescimento ficam perspectivas de lucro e de crescimento ficam cada vez menores. Os produtos se cada vez menores. Os produtos se transformam em commodities e a ´briga de transformam em commodities e a ´briga de foice´ensangüenta as águas, dando origem foice´ensangüenta as águas, dando origem aos oceanos vermelhos”.aos oceanos vermelhos”.Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3a. edição, pág. 4

Os Oceanos AzuisOs Oceanos Azuis

““Os oceanos azuis, em contraste, se Os oceanos azuis, em contraste, se caracterizam por espaços de mercado caracterizam por espaços de mercado inexplorados, pela criação de demanda e inexplorados, pela criação de demanda e pelo crescimento altamente lucrativo. pelo crescimento altamente lucrativo. Embora alguns oceanos azuis sejam Embora alguns oceanos azuis sejam desbravados bem além das atuais fronteiras desbravados bem além das atuais fronteiras setoriais, setoriais, a maioria se desenvolve dentro dos a maioria se desenvolve dentro dos oceanos vermelhos, mediante a expansão oceanos vermelhos, mediante a expansão das fronteiras setoriais vigentesdas fronteiras setoriais vigentes, (g.n.) como , (g.n.) como fez o Cirque du Soleil. Nos oceanos azuis a fez o Cirque du Soleil. Nos oceanos azuis a competição é irrelevante, pois as regras do competição é irrelevante, pois as regras do jogo ainda não estão definidas”. jogo ainda não estão definidas”. Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3a. edição, pág. 4

Conseqüência da criação de Conseqüência da criação de oceanos azuis sobre o lucro e o oceanos azuis sobre o lucro e o

crescimentocrescimento


39 61

62 38

86 14

0 20 40 60 80 100

Impacto sobre olucro

Impacto sobre areceita

Lançamento denegócios

Lançamentos em oceanos vermelhosLançamentos para a criação de oceanos azuis

Movimento EstratégicoMovimento Estratégico

Para estudar a razão do Para estudar a razão do sucesso de empresas, a sucesso de empresas, a medida da análise sempre medida da análise sempre foram as empresas e seus foram as empresas e seus setores de atuação;setores de atuação;

Kim e Mauborgne propõem Kim e Mauborgne propõem que se estudem os que se estudem os movimentos estratégicosmovimentos estratégicos em em vez das empresas;vez das empresas;Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3a. edição, pág. 4

Movimento EstratégicoMovimento Estratégico

““O O movimento estratégicomovimento estratégico, , não a empresa, nem o setor, é não a empresa, nem o setor, é a unidade de análise adequada a unidade de análise adequada para explicar a criação de para explicar a criação de oceanos azuis e sustentação de oceanos azuis e sustentação de alto desempenho”.alto desempenho”.


Inovação de valor: A pedra angular da estratégia do oceano Inovação de valor: A pedra angular da estratégia do oceano azulazul

Busca simultânea de diferenciação e baixo Busca simultânea de diferenciação e baixo custocusto


CustosCustos

Valor Valor para o para o

mercadomercado

Inovação Inovação de Valor de Valor

As Estratégias dos Oceanos Vermelho e Azul

Oceano Vermelho Oceano Azul

• Compete num mercado já existente;• Ênfase é dada em “vencer a concorrência”;• Explora a demanda atual;• Value trade-off (ou custo baixo ou alto valor percebido);• Alinha toda a empresa na estratégia de diferenciação ou baixo custo.

• Cria um mercado sem competidores diretos;• Torna a concorrência um fator irrelevante;• Cria e captura novas demandas do mercado;• Rompe com o trade-off valor/custo;• Alinha toda a empresa em atividades na busca da diferenciação e baixo custo.


A matriz de avaliação de valorA matriz de avaliação de valor

Faça duas análises:Faça duas análises:

1.1. Analise e estude, em seu setor de Analise e estude, em seu setor de atividade, atividade, a variedade (quais são) de a variedade (quais são) de atributos que o setor valoriza e pelos atributos que o setor valoriza e pelos quais compete e, portanto, nos quais quais compete e, portanto, nos quais investeinveste;;

Exemplo de Bancos.: O que os Exemplo de Bancos.: O que os bancos acreditam ser os principais bancos acreditam ser os principais atributos para se ter sucesso como atributos para se ter sucesso como banco?banco?

Número de agências? Publicidade Número de agências? Publicidade maciça? Prestígio? Juros baixos? maciça? Prestígio? Juros baixos? Etc...Etc...

A matriz de avaliação de valor: A matriz de avaliação de valor: RestauranteRestaurante

Exemplo de Restaurantes: O que os Exemplo de Restaurantes: O que os restaurantes acreditam ser os principais restaurantes acreditam ser os principais atributos para se ter sucesso como atributos para se ter sucesso como restaurante?restaurante?

Preço baixo? Conforto? Higiene? Preço baixo? Conforto? Higiene? Exclusividade/prestígio? Publicidade Exclusividade/prestígio? Publicidade em revistas especializadas de em revistas especializadas de alimentação? Etc...alimentação? Etc...


2.2. Em seguida, analise e estude o Em seguida, analise e estude o nível de nível de oferta de cada um dos atributosoferta de cada um dos atributos segundo segundo a percepção dos clientes e do mercado em a percepção dos clientes e do mercado em cada um de seus principais concorrentes cada um de seus principais concorrentes principais (do oceano vermelho);principais (do oceano vermelho);

Quanto mais alto o nível de um Quanto mais alto o nível de um atributo, significa que aquela atributo, significa que aquela (determinada) empresa analisada (determinada) empresa analisada oferece mais daquele atributo a seus oferece mais daquele atributo a seus clientes. No caso do preço, a clientes. No caso do preço, a pontuação mais alta significa preço pontuação mais alta significa preço mais alto. mais alto.


Depois de feitas essas análises, Depois de feitas essas análises, coloque tudo num gráfico que coloque tudo num gráfico que retrate o seu setor como um retrate o seu setor como um todo e não empresas específicas;todo e não empresas específicas;

Aí você terá um diagnóstico da Aí você terá um diagnóstico da curva de valorcurva de valor e e compreenderá o perfil compreenderá o perfil estratégico atual do seu setor.estratégico atual do seu setor.

©Anthropos Consulting

Atributos que o setor valoriza e investe

Nível de oferta de cada atributo

A curva dos oceanos vermelhosA curva dos oceanos vermelhos

Como no exemplo anterior Como no exemplo anterior (vinhos) você verá que a maioria (vinhos) você verá que a maioria das empresas competem das empresas competem nos nos mesmos atributosmesmos atributos;;

Essa é a concorrência Essa é a concorrência sangrenta a que os autores sangrenta a que os autores chamam de chamam de oceano vermelho;oceano vermelho;

Uma Uma nova curva de valornova curva de valor

O objetivo agora é criar uma O objetivo agora é criar uma nova curva de valornova curva de valor para tornar para tornar a concorrência irrelevante e criar a concorrência irrelevante e criar um oceano azul;um oceano azul;

Para isso você, olhando para o Para isso você, olhando para o gráfico da gráfico da antiga curva de antiga curva de valorvalor de seu setor fará de seu setor fará quatro quatro perguntasperguntas fundamentais e as fundamentais e as responderá.responderá.

Uma nova curva de valorUma nova curva de valor

1.1. Que atributos considerados Que atributos considerados indispensáveis pelo seu setor devem ser indispensáveis pelo seu setor devem ser eliminadoseliminados??

2.2. Que atributos devem ser Que atributos devem ser reduzidos bem reduzidos bem abaixoabaixo dos padrões atuais de seu setor? dos padrões atuais de seu setor?

3.3. Que atributos devem ser Que atributos devem ser elevados bem elevados bem acimaacima dos padrões atuais de seu setor? dos padrões atuais de seu setor?

4.4. Que atributos nunca oferecidos pelo seu Que atributos nunca oferecidos pelo seu setor devem ser setor devem ser criadoscriados??


Modelo das quatro açõesModelo das quatro ações


EliminarEliminar

Quais atributos considerados

indispensáveis pelo setor devem ser

eliminados?

CriarCriar

Quais atributos nunca oferecidos pelo setor devem

ser criados?

Elevar

Quais atributos devem ser levados

bem acima dos padrões atuais do

setor?

ReduzirReduzir

Quais atributos devem ser

reduzidos bem abaixo dos padrões

atuais do setor?

Nova Curva Nova Curva de Valorde Valor

Cirque du SoleilCirque du Soleil

Criado em 1984, Canadá;Criado em 1984, Canadá;

Visto por 40 milhões de pessoas em 90 Visto por 40 milhões de pessoas em 90 cidades do mundo;cidades do mundo;

Setor circense em baixa no mundo inteiroSetor circense em baixa no mundo inteiro

Competição com formas alternativas de Competição com formas alternativas de entretenimento cada vez mais sofisticadas;entretenimento cada vez mais sofisticadas;

Mundo eletrônico;Mundo eletrônico;



Não compete com nada existente;Não compete com nada existente;

Criou um novo espaço inexplorado de Criou um novo espaço inexplorado de mercado, com características inconfundíveis mercado, com características inconfundíveis e que tornou irrelevante a concorrência;e que tornou irrelevante a concorrência;

Buscou um novo mercado – adultos e Buscou um novo mercado – adultos e clientes empresariais – dispostos a pagar clientes empresariais – dispostos a pagar preços superiores;preços superiores;

Reinventou o circo.Reinventou o circo.



““O Cirque du Soleil foi bem-O Cirque du Soleil foi bem-sucedido por ter percebido que, sucedido por ter percebido que, para vencer no futuro, as para vencer no futuro, as empresas devem parar de empresas devem parar de competir umas com as outras. A competir umas com as outras. A única maneira de superar os única maneira de superar os concorrentes é não mais tentar concorrentes é não mais tentar superar os concorrentes”.superar os concorrentes”.


Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3a. Edição

Atributos que o setor valoriza e investe

Nível de oferta de cada atributo



ELIMINOUELIMINOU


REDUZIUREDUZIU


ELEVOUELEVOU ELEVOUELEVOU


CRIOUCRIOU


INOVAÇÃO INOVAÇÃO DE VALORDE VALOR

Matriz eliminar-reduzir-elevar-criar:Matriz eliminar-reduzir-elevar-criar:

O caso do Cirque du Soleil (Canadá)O caso do Cirque du Soleil (Canadá)


ELIMINAR• Astros circenses

• Espetáculos com animais

• Descontos para grupos

• Vários picadeiros

ELEVAR• Preço

• Picadeiro (único)

REDUZIR• Diversão e humor;

• Vibração e perigo

CRIAR• Tema

• Ambiente refinado

• Várias produções

• Música e danças artísticas

Dois princípios importantes:Dois princípios importantes:

(a)(a) As alternativas;As alternativas;

(b)(b) Os não-clientes. Os não-clientes.

(a) As alternativas: (não substitutos)(a) As alternativas: (não substitutos)

Ao analisar o seu mercado pense nas Ao analisar o seu mercado pense nas alternativas ao seu produto que o alternativas ao seu produto que o mercado utiliza (o que ele compra em mercado utiliza (o que ele compra em vez de comprar o seu produto);vez de comprar o seu produto);

Ex.: Financiamento bancário, em vez Ex.: Financiamento bancário, em vez de ; cerveja, em vez de vinho; de ; cerveja, em vez de vinho; cinema, em vez de circo; etc.cinema, em vez de circo; etc.

Dois princípios importantes:Dois princípios importantes:

(a)(a) As alternativas;As alternativas;

(b)(b) Os não-clientes. Os não-clientes.

(b) Os não-clientes:(b) Os não-clientes:

Analise clientes que (tradicionalmente) Analise clientes que (tradicionalmente) não compram do seu setor;não compram do seu setor;

Ex.: Ricos não precisam de – Ex.: Ricos não precisam de – compram a vista; Ricos tomam vinho compram a vista; Ricos tomam vinho em vez de cerveja; Ricos vão ao em vez de cerveja; Ricos vão ao teatro e não a circos; etc...teatro e não a circos; etc...

Três características da boa Três características da boa estratégiaestratégia

1.1. Foco;Foco; A empresa não dispersa seus esforços A empresa não dispersa seus esforços

entre todos os atributos de valor;entre todos os atributos de valor;

2.2. Singularidade;Singularidade; É diferente dos concorrentes;É diferente dos concorrentes;

3.3. Mensagem consistente;Mensagem consistente; Nitidez na mensagem ao mercadoNitidez na mensagem ao mercado

Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3a. Edição, pág.36

O ciclo da experiência de compraO ciclo da experiência de compra

Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3a. Edição, pág. 121


A remoção dos obstáculosA remoção dos obstáculos

Ao localizar sua proposta de oferta Ao localizar sua proposta de oferta nos 36 espaços do mapa de nos 36 espaços do mapa de utilidade para o cliente, vê-se com utilidade para o cliente, vê-se com clareza como, e se, a nova idéia não clareza como, e se, a nova idéia não só cria uma proposta de utilidade só cria uma proposta de utilidade diferente das ofertas existentes, diferente das ofertas existentes, mas também remove os maiores mas também remove os maiores obstáculos à utilidade, para obstáculos à utilidade, para converter não-clientes em clientes.converter não-clientes em clientes.



Acerte a Acerte a seqüência seqüência estratégica do estratégica do oceano azuloceano azul

Professor W. Chan Kim and Professor Renée Mauborgne are research partners and coauthors of Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant. They are members of the faculty at INSEAD, an international graduate business school.

Exercício #1Exercício #1

Exercício de PlanejamentoExercício de Planejamento

Com base nos dados existentes e na sua Com base nos dados existentes e na sua experiência, analise, estude e responda os experiência, analise, estude e responda os seguintes quesitos:seguintes quesitos:

1. O que as empresas do seu setor (em 1. O que as empresas do seu setor (em geral) valorizam, acham importante ter ou geral) valorizam, acham importante ter ou fazer?fazer?

Faça uma lista desses atributos;Faça uma lista desses atributos;

Exercício de PlanejamentoExercício de Planejamento

2. Depois de fazer a lista do item 1, pegue as 2. Depois de fazer a lista do item 1, pegue as cinco empresas do seu setor que mais cinco empresas do seu setor que mais competem com você e para cada um dos competem com você e para cada um dos atributos, dê uma nota, de zero a 100, para atributos, dê uma nota, de zero a 100, para cada um dos atributos que elas oferecem a cada um dos atributos que elas oferecem a seus clientes;seus clientes;Exemplo: Empresa A: Exemplo: Empresa A:

Atributo 1 = 80Atributo 1 = 80 Atributo 2 = 50Atributo 2 = 50 Etc.Etc.

E assim para todos os atributos e para todas E assim para todos os atributos e para todas as empresas selecionadas.as empresas selecionadas.

3. Após ter feito o item 2, faça um gráfico com o 3. Após ter feito o item 2, faça um gráfico com o resultado de sua análise para as cinco empresas, resultado de sua análise para as cinco empresas, colocando o que cada um oferece de cada colocando o que cada um oferece de cada atributo em termo de valor percebido. Exemplo:atributo em termo de valor percebido. Exemplo:

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Atributo 1 Atributo 2 Atributo 3 Atributo 4 Atributo 5

Empr A Empr B Empr C Empr D Empr D

4. Agora, olhando para o gráfico que mostra 4. Agora, olhando para o gráfico que mostra os atributos que o setor valoriza e pelos os atributos que o setor valoriza e pelos quais compete, você fará uma nova matriz quais compete, você fará uma nova matriz de valor respondendo as seguintes de valor respondendo as seguintes perguntas:perguntas:1.1. O que o setor faz (e acha até O que o setor faz (e acha até

indispensável) e que podemos indispensável) e que podemos eliminareliminar??2.2. O que o setor faz de mais e que podemos O que o setor faz de mais e que podemos

fazer menos – fazer menos – reduzirreduzir??3.3. O que o setor faz de menos e que O que o setor faz de menos e que

podemos melhorar – podemos melhorar – elevarelevar??4.4. O que o setor não faz e poderemos fazer – O que o setor não faz e poderemos fazer –

criarcriar??

Modelo das quatro açõesModelo das quatro ações


EliminarEliminar

Quais atributos considerados

indispensáveis pelo setor devem ser

eliminados?

CriarCriar

Quais atributos nunca oferecidos pelo setor devem

ser criados?

Elevar

Quais atributos devem ser levados

bem acima dos padrões atuais do

setor?

ReduzirReduzir

Quais atributos devem ser

reduzidos bem abaixo dos padrões

atuais do setor?

Nova Curva Nova Curva de Valorde Valor

5. Analise e preencha os quadrantes abaixo:5. Analise e preencha os quadrantes abaixo:

ELIMINAR

ELEVAR

REDUZIR CRIAR

7. Após ter feito a análise das quatro ações – o que você pode 7. Após ter feito a análise das quatro ações – o que você pode (a) eliminar; (b) reduzir; (b) elevar; (c) criar, pontue de o a (a) eliminar; (b) reduzir; (b) elevar; (c) criar, pontue de o a 100 esses atributos (inclusive os novos/criados) e coloque 100 esses atributos (inclusive os novos/criados) e coloque num gráfico comparando a sua empresa com o seu setor num gráfico comparando a sua empresa com o seu setor (em geral). Exemplo:(em geral). Exemplo:

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

A B C D E (Criar 1) (Criar 2) (Criar 3)

Setor Sua empresa

Exercício de planejamento para a Exercício de planejamento para a criação do oceano azulcriação do oceano azul


No Exercício #2 iremos analisar:No Exercício #2 iremos analisar:

(a)(a) Os produtos Os produtos alternativos alternativos

(b)(b) Os considerados Os considerados não-clientesnão-clientes

Faça uma relação dos produtos Faça uma relação dos produtos alternativos e dos não-clientesalternativos e dos não-clientes

AlternativosAlternativos Não-clientesNão-clientes

Exercício de planejamento para a Exercício de planejamento para a criação do oceano azulcriação do oceano azul


O exercício #3 é rever a O exercício #3 é rever a nova curva nova curva de valorde valor que você fez no exercício que você fez no exercício #1 e ver o que você pode #1 e ver o que você pode CRIARCRIAR para atender os clientes dos setores para atender os clientes dos setores alternativosalternativos ao seu e os ao seu e os tradicionalmente tradicionalmente não-clientesnão-clientes..

Reveja a sua nova curva de valorReveja a sua nova curva de valor


Revendo a nova curva de valorRevendo a nova curva de valor

Coloque no gráfico algumas coisas que Coloque no gráfico algumas coisas que você acredita poder CRIAR, a partir da você acredita poder CRIAR, a partir da análise feita no exercício #2análise feita no exercício #2

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

A B C D E (Criar 1) (Criar 2) (Criar 3) (CRIAR4)

(CRIAR5)

Setor Sua empresa


Validando as três características Validando as três características da boa estratégiada boa estratégia

Para validar a nova curva de valor que Para validar a nova curva de valor que você criou a partir dos exercícios #2 você criou a partir dos exercícios #2 e #3, você deve estudar se a sua e #3, você deve estudar se a sua idéia atende as três característica da idéia atende as três característica da boa estratégia: boa estratégia:

Foco;Foco;

Singularidade;Singularidade;

Mensagem consistente;Mensagem consistente;Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3a. Edição, pág.36

Validando as três características Validando as três características da boa estratégiada boa estratégia

Responda:Responda:

1.1. Foco;Foco; A idéia está dentro do foco de sua empresa? A idéia está dentro do foco de sua empresa?

2.2. Singularidade;Singularidade; É diferente dos concorrentes?É diferente dos concorrentes?

3.3. Mensagem consistente;Mensagem consistente; Tem nitidez na mensagem ao mercado?Tem nitidez na mensagem ao mercado?

Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3a. Edição, pág.36

ExecuçãoExecução

O problema da empresa está na O problema da empresa está na execuçãoexecução;

De nada adianta você ter De nada adianta você ter participado desta reunião se você participado desta reunião se você não não fizer os exercíciosfizer os exercícios e colocar e colocar energia em sua energia em sua execuçãoexecução;;


Reúna as pessoas de sua empresa;Reúna as pessoas de sua empresa;

Divida em grupos e para cada Divida em grupos e para cada grupo dê um dos exercícios para grupo dê um dos exercícios para cada grupo;cada grupo;

Dê um Dê um prazoprazo e indique um e indique um responsávelresponsável para cada grupo (e, para cada grupo (e, portanto, exercício);portanto, exercício);

No dia aprazado, reúna as pessoas No dia aprazado, reúna as pessoas e faça com que cada grupo e faça com que cada grupo apresente suas conclusões;apresente suas conclusões;



Eleja as idéias que serão Eleja as idéias que serão executadas – postas em prática;executadas – postas em prática;

Indique um Indique um responsável e prazoresponsável e prazo para cada idéia selecionada;para cada idéia selecionada;

Acompanhe com Acompanhe com reuniões semanaisreuniões semanais a execução de cada idéia;a execução de cada idéia;

NÃO DEIXE A IDÉIA MORRER!NÃO DEIXE A IDÉIA MORRER!



[email protected]@marins.com.br

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