Production - Sistemas ERP- Características, Custos e Tendências

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Productionverso On-line ISSN 1980-5411

Prod. v.15 n.1 So Paulo jan./abr. 2005http://dx.doi.org/10.1590/S0103-65132005000100009

Sistemas ERP: caractersticas, custos e tendncias

ERP systems: characteristics, implementation cost,tendencies

Thais Cssia Cabral PadilhaI; Fernando Augusto Silva MarinsII

IOracle do BrasilIIFaculdade de Engenharia - Campus de Guaratinguet - UNESP

RESUMO

Muitas empresas esto adotando Sistemas ERP devido a vrias razes, taiscomo: decepo com sistemas incompatveis, incapacidade doDepartamento de Tecnologia de Informao em realizar a integrao entreos sistemas existentes atualmente na empresa e outros motivos que influenciam diretamente a competitividadeda Empresa. Neste contexto, este artigo apresenta as principais caractersticas de Sistemas ERP, suas vantagense desvantagens, bem como os custos envolvidos na sua implementao. Finalmente, as tendncias e o futuro deSistemas ERP so comentados.

Palavras-chave: Sistemas ERP, caractersticas, custos de implementao, tendncias.

ABSTRACT

Several Companies are adopting ERP systems due to different reasons, such as: deceptions with incompatiblesystems, incapacity of Technology Information Department of doing integration among current systems, andother reasons which have direct influence in Company's competitiveness. In this context, this work presents themain ERP system characteristics, and the advantages, disadvantages and costs involved with itsimplementation. Besides this, the tendencies and the future for ERP systems are commented.

Key words: ERP systems, characteristics, implementation cost, tendencies.

INTRODUO

No atual cenrio empresarial mundial, as empresas buscam cada vez mais aumentar a sua competitividade, sejapela reduo de custos, pela melhoria do produto, agregando mais valor ao produto e se diferenciando daconcorrncia ou se especializando em algum segmento ou nicho de mercado. A competio tem escalas globais,

Production - Sistemas ERP: caractersticas, custos e tendncias http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103-65132...

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acontecimentos em pases distantes podem trazer conseqncias instantneas para a indstria local.

Os sistemas de informao esto em evoluo contnua desde que os processos produtivos e a cadeia produtivacomearam a despertar o interesse da alta administrao. Em pouco tempo, houve uma evoluo que consistiuno surgimento do MRP - Material Requirements Planning, passando pelo MRPII - Manufacturing ResourcesPlanning e chegando ao Enterprise Resource Planning - ERP (STAIR, 1999).

A tendncia atual da rea de sistemas de informaes gerenciais de no apenas visualizar a empresaisoladamente, mas toda a cadeia de suprimento, conseguindo realizar o planejamento estratgico e tticoglobalmente para a cadeia, alm do operacional para a empresa.

Para isso, esto sendo desenvolvidos softwares de gesto (SAUTER, 1996) - novas ferramentas para atuar tantoem uma ponta da cadeia, no caso dos clientes com o CRM - Customer Relationship Management (CHLEBA, 2001)at a outra ponta dos fornecedores com o SRM - Supplier Relationship Management (http://help.sap.com/saphelp_srm30/helpdata/en/95/f6a93e08503614e10000000a114084/frameset.htm).

A introduo de um ERP em uma empresa tem um impacto enorme em todas as operaes que so realizadasdiariamente em suas instalaes. Os sistemas ERP so atraentes porque unificam a informao, pois surgiramcom a promessa de resolver problemas de integrao, disponibilidade e confiabilidade de informaes aoincorporar em um nico sistema as funcionalidades que suportam diversos processos de negcios em umaempresa (OLIVEIRA & RAMOS, 2002).

Muitas empresas esto optando pelos pacotes ERP (Enterprise Resource Planning) devido a vrios motivos, taiscomo: frustraes com sistemas incompatveis, departamentos de tecnologia de informao desabilitados aprover integraes entre estes sistemas e outros que influenciam diretamente na obteno de maiorcompetitividade.

Alm disso, algumas empresas tm, com sucesso, utilizado a implementao de sistemas ERP como umaferramenta de apoio ao Processo de Reengenharia de Negcio (Business Process Reengineering - BPR) aplicado Manufatura (KOCH, 2001).

Nesta linha, Koch (2001), apresenta algumas experincias de implementaes conjuntas de BPR e ERP que tmlevado a diferentes nveis de integrao nas empresas em que isso foi desenvolvido; o autor finaliza afirmandoque permanece como um desafio, e tarefa relevante, o entendimento de como fazer adequadamente o BPR como uso de softwares de ERP.

De acordo com Davenport (1998) apud Nah et al. (2001), as dificuldades e a ocorrncia de alta taxa de falha naimplementao de sistemas ERP tm sido amplamente citadas na literatura, mas a publicao de resultados depesquisas sobre os fatores crticos de sucesso nestas implementaes tem sido rara e fragmentada.

Um importante trabalho com esta preocupao foi desenvolvido por Nah et al. (2001), que, a partir de umaampla reviso bibliogrfica, apresentam 11 fatores crticos de sucesso - CSF (Critical Success Factors),caracterizam estes fatores com respeito a um modelo de ciclo de vida de sistemas ERP (MARKUS e TANIS 2000)apud NAH et al. (2001) e discute a importncia destes fatores na implementao de um ERP.

Ainda nesta linha, Akkermans e Van Helden (2002) apresentam um estudo exploratrio para verificar inter-relaes existentes entre 10 CSF de uma lista que foi adotada numa implementao de ERP numa indstria dosetor aeronutico.

Os CSF que estes ltimos autores utilizaram fazem parte de uma relao de 21 CSF compilados a partir de maisde 110 implementaes de ERP descritas na literatura de Tecnologia de Informao, Reengenharia de Processosde Negcios (Business Process Reengineering) e de Gerenciamento de Projetos (Project Management)(SOMMERS e NELSON, 2001 apud AKKERMANS e van HELDEN 2002).

Aqui, com base na anlise crtica de relatrios tcnicos internos, abordando vrios casos prticos, elaboradospor profissionais de uma empresa consolidada e lder de mercado na implementao de solues integradas deTecnologia de Informao, so apresentadas caractersticas, vantagens e desvantagens, bem como umaproposta de fatores crticos e os custos de implantao de pacotes de ERP.

O artigo est estruturado como se segue. Na prxima seo so definidos os Sistemas Integrados de GestoEmpresarial e apresentado um breve histrico com a evoluo de Sistemas de Informao. Na seo 3,discute-se a arquitetura e as funcionalidades principais de um Sistema ERP. Na seo seguinte, aborda-se aMetodologia de Implantao, pontos crticos deste tipo de sistema, fatores importantes e custos envolvidos.Finalmente, a seo 5 trata de tendncias de mercado e do futuro de Sistemas ERP.

SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTO EMPRESARIAL (ERP)

Definio de Sistema ERP


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A sigla ERP - Enterprise Resource Planning traduzida literalmente, significa "Planejamento dos Recursos daEmpresa", o que pode no refletir a realidade de seus objetivos. Koch, Slater e Baatz (1999) citam: "esqueaa parte do planejamento - ele no o faz, e esquea os recursos, apenas um termo de ligao. Mas lembre-seda parte da empresa. Esta a real ambio dos sistemas ERP".

Os sistemas ERP fornecem rastreamento e visibilidade global da informao de qualquer parte da empresa e desua Cadeia de Suprimento, o que possibilita decises inteligentes (CHOPRA e MEINDL, 2003).

Estes Sistemas, tambm chamados no Brasil de Sistemas Integrados de Gesto Empresarial, controlam efornecem suporte a todos os processos operacionais, produtivos, administrativos e comerciais da empresa. Todasas transaes realizadas pela empresa devem ser registradas para que as consultas extradas do sistemapossam refletir o mximo possvel a realidade.

Pode-se dizer que o ERP um sistema integrado, que possibilita um fluxo de informaes nico, contnuo econsistente por toda a empresa, sob uma nica base de dados. um instrumento para a melhoria de processosde negcios, como a produo, compras ou distribuio, com informaes on-line e em tempo real. Em suma, osistema permite visualizar por completo as transaes efetuadas pela empresa, desenhando um amplo cenriode seus negcios (CHOPRA e MEINDL, 2003).

Histrico - Evoluo dos Sistemas de Informao

A partir da dcada de 90, o cenrio mundial e as organizaes comearam a sofrer mudanas cada vez maisdrsticas e rpidas. Cada vez mais pessoas lidavam com um volume maior de informaes, provenientes tantodo ambiente interno, quanto do externo.

De fato, com a globalizao, que vem reduzindo o protecionismo nos mercados e ampliou a concorrnciaexterna nas empresas, houve a necessidade de se buscar novos padres de qualidade, insistir na reduo decustos e da margem de lucros.

Mais recentemente surgiu um novo elemento neste cenrio macroeconmico, que foi o e-business, que criounovos canais de distribuio e comunicao para a cadeia de suprimentos, propiciou a abertura de novosmodelos de negcios com acesso a novos mercados, tudo isso levando as empresas a repensar suas prticas emLogstica devido s mudanas no comportamento dos clientes (em todos os nveis da cadeia) no que tange aexigncias de prazos, custos e personalizao dos produtos.

A ttulo de ilustrao do impacto do e-business, a Ford Brasil vendeu 20.000 veculos pela Internet, entre oNovo Fiesta e o Ka Street, s no primeiro semestre de 2003. Este nmero cerca de 30% do total de vendasdestes modelos da montadora, segundo o gerente de e-Business da Ford, Reinaldo Faga (Computerworld, 2003).

Segundo Chopra e Meindl (2003), acompanhando essa evoluo dos Sistemas de Informao, houve tambmuma mudana na tecnologia adotada pelas empresas, que passaram de plataformas tipo mainframe paracliente/servidor. Nesta segunda categoria de tecnologia, duas linhas de produtos tm se destacado:

(a) Aplicativos com base em navegador - onde os usurios precisam apenas de acesso Internet e de umnavegador em seu computador, pelo qual se acessa o sistema. Qualquer informao, ou anlise fica disponvelpelo navegador; oramentos e armazenagem ficam em um servidor central. Essa tecnologia no requer muitosgastos com atualizaes de software no computador do usurio;

(b) Fornecedores de Servio de Aplicativos - ASP (Application Service Providers) - so hospedeiros de programasdesenvolvidos por outros e alugam o uso do produto para as empresas.

O ASP responsvel pela execuo dos aplicativos que o cliente aluga, incluindo sistemas ERP e algunsaplicativos analticos, como sistemas focados em capacidades de planejamento (como exemplo, tem-se oPlanejamento Avanado e Programao ou APS - Advanced Planning and Scheduling, que cria programaes doque deve ser fabricado, onde, quando e como deve ser feito, considerando a disponibilidade de matria-prima ea capacidade da fbrica) e sistemas focados no nvel operacional (como exemplo, tem-se o Sistema Integrado deControle da Produo ou MES - Manufacturing Execution System, que semelhante ao ERP, mas centrado naproduo da instalao fabril).

Segundo Cardoso e Souza (2001), os nveis hierrquicos bsicos at ento (incio dos anos 90), estratgico,ttico e operacional, foram reavaliados e mostraram a necessidade de um quarto nvel hierrquico: o doconhecimento. Este novo nvel na hierarquia, apesar de ter estado sempre presente, mostrou-se crtico para osucesso do fluxo de informaes na empresa.

Esta mudana na estrutura organizacional das empresas trouxe tona a necessidade de um novo tipo deSistema de Informao, que conseguisse integrar todos os diferentes tipos existentes, tanto no nvel dasdiversas reas funcionais da empresa - como produo, marketing, finanas e recursos humanos - , quanto nonvel hierrquico - operacional, do conhecimento, ttico e estratgico - , de modo a realmente permitir, ou pelomenos facilitar, a criao de conhecimento a partir das informaes existentes. Foi o incio do surgimento dosSistemas ERP.


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De acordo com GED (1999), os sistemas ERP, ou Sistemas Integrados de Gesto Empresarial, passaram a serlargamente utilizados na dcada de 90, dentre outros motivos devido ao acirramento da concorrncia e globalizao, evidenciando a necessidade de ferramentas mais aprimoradas para a gesto das empresas. Almdos problemas j mencionados, o bug do milnio fez com que muitas empresas, ao invs de fazer a manutenoem seus antigos sistemas e continuar a desenvolv-los internamente, optassem pela adoo de um sistemaERP, complementa Davenport (1998).

Os sistemas ERP surgiram (CORRA et al., 1999) a partir da evoluo dos sistemas MRP e MRP II,respectivamente, Planejamento das Necessidades de Materiais (Materials Requirement Planning) e Planejamentodos Recursos de Manufatura (Manufacturing Resources Planning).

Ao mdulo bsico de clculo de necessidades de materiais do MRP, foram agregados novos mdulos,programao-mestre da produo, clculo grosseiro de necessidades de capacidade, clculo detalhado denecessidade de capacidade, controle do cho de fbrica, controle de compras, planejamento de operaes evendas, dando origem ao MRP II, que passou a atender s necessidades de informao para a tomada de decisogerencial sobre todos os recursos de manufatura.

Na seqncia, novos mdulos foram agregados ao MRP II, como por exemplo Gerenciamento dos RecursosHumanos, Vendas e Distribuio, Finanas e Controladoria, ultrapassando os limites da manufatura,percorrendo toda a empresa e chegando ao seu estgio atual de desenvolvimento, caracterizando um SistemaERP. A Figura 1 apresenta o caminho percorrido do MRP ao ERP, observando a estrutura de cada estgio bemcomo sua evoluo.

No existem registros precisos de quando exatamente os sistemas ERP foram criados e a partir de quando apalavra ERP passou a ser utilizada. Segundo diversas pesquisas, os ERP's tiveram suas razes na Europa e naindstria de manufatura, sendo que em 1979 a companhia alem SAP (Systeme, Anwendungen, und Produktein Datenverarbeitung - Sistemas, Aplicaes e Produtos em Processamento de Dados) lanou o R/2. Nessamesma poca a IBM (International Business Machine) oferecia o Sistema COPIX , ambos com as caractersticasde integrao tpicas do que hoje se conceitua como Sistemas ERP.

ARQUITETURA E PRINCIPAIS FUNCIONALIDADES DE UM ERP

A partir de consulta ampla bibliografia sobre sistemas ERP, incluindo Chopra e Meindl (2003) e Nah e Lau(2001), pode-se identificar alguns pontos importantes acerca da sua arquitetura e funcionalidades:

(a) Possuem uma arquitetura de software que facilita o fluxo de informaes entre todas as atividades daempresa. So um amplo sistema de solues e informaes;

(b) Atravs de um banco de dados nico, operam em uma plataforma comum que interage com um conjuntointegrado de aplicaes, consolidando todas as operaes do negcio em um simples ambiente computacional;

(c) Suas funcionalidades representam uma soluo genrica que reflete uma srie de consideraes sobre aforma como as empresas operam em geral. Para flexibilizar sua utilizao em um maior nmero de empresas dediversos segmentos, os sistemas ERP so desenvolvidos de forma que a soluo genrica possa serpersonalizada em um certo grau.

Uma das fases anteriores implementao de um ERP o desenho da nova arquitetura de processos daempresa. Para Martins e Bremer (2002), a integrao e a viso por processos de negcios surge como meiopotencializador para alcanar a eficincia e a sincronia das empresas no mercado competitivo global.

Nesta anlise de processos, existem duas possibilidades a serem seguidas, a reengenharia e/ou o redesenho deprocesso: no processo de reengenharia, da forma concebida por Hammer e Champy (1994), parte-se de uma"folha em branco", modelando-se todos os processos; j pelo mtodo de redesenho de processo, segundoSCHEER (1998), realiza-se uma remodelagem considerando os processos existentes e o conhecimento de seusexecutores.

Scheer e Habermann (2000) afirmam, ainda, que o processo de implementao deve envolver a anlise dosprocessos atuais do negcio e, principalmente, a possibilidade de modific-los posteriormente.

Para Vernadat(1996), a modelagem de processos tem por finalidade obter: uniformizao do entendimento daforma de trabalho, gerando integrao; anlise e melhoria do fluxo de informaes; explicitao doconhecimento sobre os processos, armazenando, assim, know-how organizacional; realizao de anlisesorganizacionais e de indicadores (processos, financeiros e outros); e realizao de simulaes, apoiando atomada de decises.

Rozenfeld (1999) considera que a modelagem de processos de negcios "compreende um conjunto de atividadesrealizadas na empresa, associadas s informaes que manipula, utilizando os recursos e a organizao daempresa. Forma uma unidade coesa e deve ser focalizado em um tipo de negcio, que normalmente estdirecionado a um determinado mercado/cliente, com fornecedores bem definidos".


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A utilizao de sistemas ERP otimiza o fluxo de informaes e facilita o acesso aos dados operacionais,favorecendo a adoo de estruturas organizacionais mais enxutas e flexveis. Alm disso, as informaestornam-se mais consistentes, possibilitando a tomada de deciso com base em dados que refletem a realidadeda empresa.

Um outro benefcio da sua implantao a adoo de melhores prticas de negcio, apoiadas pelasfuncionalidades dos sistemas, que resultam em ganhos de produtividade e em maior velocidade de resposta daorganizao.

Na Figura 2, Davenport (1998) apresenta as funcionalidades dos sistemas ERP separando-as em funesinternas (back-office), composta por recursos humanos, manufatura e finanas, e funes externas (front-office), composta por vendas e servios, alm da tecnologia e do chamado Gerenciamento da Cadeia deSuprimentos- SCM (Supply Chain Management).

Os dados utilizados por um mdulo so armazenados na base de dados central para serem manipulados poroutros mdulos. Os mdulos citados na Figura 2 esto presentes na maioria dos sistemas ERP. Alm deles,alguns sistemas ERP possuem mdulos adicionais, tais como: Gerenciamento da Qualidade, Gerenciamento deProjetos e Gerenciamento de Manuteno, entre outros.

Metodologia de Implantao

Segundo Koch, Slater e Baatz (1999), existem trs principais maneiras de implantar o ERP:

(a) Substituio Total e Conjunta (Big Bang) - Neste tipo de implantao, que o mais ambicioso e difcilmtodo de implantao, as empresas substituem todos os sistemas legados ao mesmo tempo e implantam umnico sistema ERP por toda a empresa. Embora esta metodologia de implantao tenha predominado para asprimeiras implantaes, poucas empresas tiveram a ousadia de utiliz-la posteriormente.

Nesta metodologia necessrio mobilizar e paralisar toda a empresa e implantar todo o sistema de uma nicavez, o que exige um grande esforo da empresa, pois ningum possui experincia em utiliz-lo, portanto no seconsegue avaliar se o seu funcionamento est correto.

(b) Estratgia de Franquias (Franchising) - Esta metodologia utilizada na maior parte dasimplementaes em empresas que no possuem muitos processos em comum entre suas unidades operacionais.

Sistemas ERP independentes so instalados em cada unidade, enquanto os processos comuns, como atualizaode livros fiscais, so interligados entre as empresas. Em muitos casos, cada unidade operacional possui suaprpria "instance" para o ERP (o que significa sistemas separados e banco de dados independentes).

Os sistemas se comunicam apenas para compartilhar informaes necessrias para a empresa avaliar seudesempenho e a participao de cada unidade operacional; ou para procedimentos que no variam entre asunidades, como as polticas de benefcios dos funcionrios.

Em outro trabalho, os autores Padilha et al. (2004), consideram e analisam empresas que utilizaram estametodologia de implementao, com respeito ao tempo de implantao de sistemas ERP frente aos vriosfatores que podem ter influncia.

(c) Mtodo "Slam-dunk" - Neste mtodo, o ERP define o planejamento de alguns processos-chaves, como osprocessos financeiros. Este mtodo utilizado, normalmente, em empresas pequenas que esperam crescer como ERP.

O objetivo, neste caso, implantar o ERP rapidamente e seguir os processos de reengenharia pr-modeladospelo sistema ERP. Poucas vantagens so conhecidas para implantar o ERP para substituir um sistema legado emprocessos especficos, j que o ERP mais caro e os benefcios obtidos so muito reduzidos.

Pontos crticos do ERP

Alguns pontos e caractersticas importantes dos sistemas ERP devem ser cuidadosamente analisados nomomento da aquisio e implantao dos mesmos:

(i) Eles so pacotes comerciais desenvolvidos a partir de modelos-padres de processos, que no so especficospara uma determinada necessidade, e sim genricos, podendo a empresa compradora do sistema adequar-se ouno a eles.

Davenport (1998) afirma que " o fornecedor que define o que melhor, e no o cliente. Porm, em algunscasos as definies do sistema podem atender aos objetivos da empresa".

(ii) Eles integram todas as reas da empresa, sendo este um grande ganho na utilizao destas ferramentas. Aempresa obtm integridade e confiabilidade nas informaes adquiridas atravs do sistema, pois a entrada deum dado ocorre uma nica vez dentro do sistema, que a partir de ento passa a atualizar automaticamentetodos os mdulos necessrios.


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(iii) Eles permitem a adequao das funcionalidades existentes no sistema s da empresa atravs do processode parametrizao. Este processo consiste na definio de diversos valores que so introduzidos no sistema como intuito de dimensionar o perfil da empresa e o comportamento do sistema.

(iv) Eles possibilitam o processo de personalizao ("customizao") de determinados processos de software queno se adaptam de maneira nenhuma empresa, mesmo fazendo uso da parametrizao.

A personalizao a adaptao do sistema s necessidades especficas da empresa, sendo necessrio intervircom programas ou rotinas que se integram ao ERP.

Muitas atividades da empresa no so contempladas pelo sistema, no bastando apenas configur-lo atravs deparmetros. Esta etapa nem sempre realizada pela produtora do ERP, muitas vezes uma consultoriahomologada e conhecedora da soluo contratada para este trabalho.

(v) Eles possuem custos elevados, destacando-se os custos de hardware e infra-estrutura computacional, deaquisio da licena de uso do ERP, de treinamento e consultoria para a implantao.

Um sistema de ERP apresenta muitas complexidades, sendo que sua implantao dever ser realizada porprofissionais que conheam no somente o negcio da empresa, como tambm a soluo escolhida. Geralmenteas empresas optam por contratar consultores especializados no produto escolhido.

Tambm os usurios dos vrios departamentos devero passar por um perodo no qual os esforos seroduplicados, uma vez que o trabalho dever ser realizado paralelamente no sistema antigo (mesmo que manual)e no novo.

Os custos da implantao sero abordados com maiores detalhes na prxima seo do trabalho.

(vi) Os sistemas ERP desenvolvidos em outros pases, adaptam-se realidade brasileira no que diz respeito sobrigaes legais, atravs do processo chamado de localizao. Pelo fato destas implementaes representaremmudanas radicais nos sistemas, este um ponto que deve ser muito bem avaliado.

(vii) Os fornecedores de sistemas ERP liberam periodicamente verses atualizadas (upgrades) que agregammelhorias, correes de problemas e erros do sistema. Este processo de atualizao deve ser flexvel e permitira adequao da nova verso com possveis personalizaes efetuadas no produto.

(viii) Os sistemas ERP foram, na maioria das vezes, alteraes nos processos produtivos e administrativos, pois necessria tanto a adaptao do sistema aos processos da empresa, como a adaptao da empresa adeterminados processos do sistema.

Estas alteraes so complexas e podem causar, no incio, uma srie de inconvenientes, at que todos estejamadaptados nova realidade. vlido ressaltar tambm que estas alteraes de processos devem estar emconformidade com as estratgias da empresa e seus objetivos de longo prazo, merecendo, portanto, grandescuidados em sua implementao.

(ix) O ERP tem impacto sobre os recursos humanos da empresa, pois as pessoas tero que se preocupar com oprocesso como um todo e no apenas com a sua atividade especfica. Devido integrao do sistema, umproblema de uma rea poder se alastrar rapidamente para outros departamentos, existindo o risco de chegar aafetar toda a empresa.

O perfil dos profissionais muitas vezes ser alterado, uma vez que se exigir multidisciplinariedade econhecimentos que nem sempre os atuais funcionrios possuem. A empresa dever optar por reciclar seusprofissionais, ou s vezes substitu-los.

Esta ltima alternativa reforada tambm pelo fato de que a partir da automao e, mais do que isso, daintegrao entre os processos muitas atividades que eram realizadas manualmente, ou no sistema anterior, nosero mais necessrias.

Muitas vezes, pode ocorrer resistncia interna adoo do ERP, devido desconfiana de perda de emprego, oude poder, uma vez que haver maior compartilhamento da informao.

(x) Sistemas ERP apresentam dificuldades no cumprimento de prazos de instalao e oramentos, devido a:resistncia por parte das pessoas, rotatividade dos funcionrios que foram treinados no novo sistema ou quedominam o negcio da empresa, qualidade dos recursos humanos internos e da equipe de consultoriacontratada, limitaes inerentes ao prprio produto ERP escolhido e dificuldade de integrar o ERP com outrossistemas existentes dentro da empresa ou corporao. Todos estes fatores no podem ser corretamenteprevistos com antecedncia, no momento de elaborao dos cronogramas e oramentos, e, por mais que sepossa inserir margens de segurana, eles podem comprometer a credibilidade do projeto.

Os sistemas ERP so ferramentas extremamente caras e de difcil implementao se comparadas aos sistemasdesenvolvidos alguns anos atrs. Deste modo, as justificativas de retornos de investimento so tambmbastante difceis de serem defendidas.


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Talvez os maiores problemas encontrados nas anlises de investimentos sejam as dificuldades de mensuraodas variveis intangveis, como a velocidade do fechamento de um balano, a integrao e a confiabilidade dasinformaes, que se alteraram significativamente com o uso de ferramentas ERP.

Fatores importantes para a implantao

Apesar das dificuldades citadas, alguns fatores podem garantir o sucesso da implementao. Nah et al. (2001)apresentam e discutem uma lista de 11 fatores que eles consideram crticos para o sucesso de umaimplementao de ERP.

Aqui, a partir da experincia de uma grande empresa de consultoria na rea de Tecnologia de Informao, estse propondo uma lista de 10 fatores; estes fatores foram os mais importantes na prtica, no entender decomponentes de vrias equipes de profissionais, da referida empresa, que vivenciam h algum tempoimplementaes de sistemas ERP:

1. Obter a participao ativa da alta gerncia (Commitment);

2. Implementar o gerenciamento de mudanas buscando reduzir o "medo" dos usurios pouco informados;

3. Identificar os Usurios-chave, que so indispensveis em seus respectivos departamentos;

4. Escolher com segurana para Gerente do Projeto (Gerente-Usurio) um profissional experiente e respeitado,de modo a descaracterizar o ERP como um sistema da rea de informtica, e sim como um redesenho do modelode gesto;

5. Planejar e realizar treinamentos;

6. Definir claramente os diversos papis na implementao do sistema, atravs da unio de conhecimentos eesforos para o alcance do sucesso;

7. Adaptar o sistema empresa e vice-versa, refletindo sobre a realidade atual da empresa ou a utilizao dasmelhores prticas (best-practices);

8. Escolher a consultoria adequada (know-how);

9. Garantir a qualidade (Quality Assurance);

10. Simplificar em todos os sentidos: na definio de modelos, no desenho da soluo e na prpriaimplementao do sistema.

Pode-se verificar que alguns dos fatores (1, 2, 4, 5 e 10) aqui propostos coincidem com alguns daqueles 11elencados por Nah et al. (2001) e tambm por Akkermans e van Helden (2002). A idia que as estas listas secomplementem, servindo como uma referncia para aqueles que estejam se preparando para implementar umasoluo de ERP.

Em um processo de implementao, o primeiro passo determinar o escopo do projeto e a nova arquitetura deprocesso. Atualmente, durante esta definio, comum utilizar-se o enfoque da reengenharia de Hammer eChampy (1994), ou seja, parte-se de uma folha em branco e tenta-se adaptar o sistema ao processo daempresa.

Ogura e Marins (2003) apresentam uma proposta de arquitetura de processos que segue a lgica de informaode um ERP para diminuir algumas fases da implementao de um sistema de informao integrado,apresentando suas caractersticas, vantagens e desvantagens dessa nova proposta de arquitetura de processos.Esta arquitetura a adotada, atualmente, pela mesma empresa de Tecnologia de Informao que serviu combase para o desenvolvimento das propostas aqui descritas.

Custos do ERP

Wagle (1998) recomenda que a deciso de implantar o ERP s deve ser tomada com base em um fluxo de caixapositivo, pois tratam-se de projetos nos quais o perodo de retorno do investimento (payback) muito longo e oinvestimento muito grande.

Uma empresa de consultoria realizou um estudo tentando encontrar o custo total de aquisio do ERP, TCO(Total Cost of Ownership), incluindo hardware, software, profissionais envolvidos, servios, e custos internos. Osnmeros do TCO incluem a instalao do software e sua manuteno durante dois anos, perodo em que oscustos de manuteno, atualizao e otimizao do software empresa so realmente sentidos.

Na avaliao de 63 empresas, feita por empresa de classe mundial na rea de Tecnologia de Informao,incluindo pequenas, mdias e grandes indstrias, o valor mdio encontrado para o TCO foi de 15 milhes dedlares (sendo o valor mais alto 300 milhes de dlares e o mais baixo 400.000 dlares). Outra estatstica ovalor de $ 53,32 dlares por usurio durante o mesmo perodo.


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Uma alternativa encontrada pelos fornecedores de ERP para reduzir o valor do TCO, na tentativa de investir empequenas e mdias empresas, a utilizao dos ASP (Application Service Providers) - Fornecedores de Serviosde Aplicativos.

A estratgia consiste em criar centros tecnolgicos, com grande infra-estrutura de hardware e instalaes desoftware, atravs dos quais as empresas alugam o hardware, as instalaes do ERP e toda a manutenonecessria para o aplicativo. Com esta estratgia, os investimentos necessrios para a implantao do ERPapresentam uma sensvel reduo.

Embora diferentes empresas optem por diferentes maneiras de implementao e nveis de oramentos para osprojetos, de acordo com pesquisas realizadas por Koch, Slater e Baatz (1999), diversos custos podero no serbem estimados, alguns deles encontram-se descritos abaixo:

a) Custos de Treinamento: o item mais exclusivo com relao aos custos envolvidos na implantao de umsistema ERP, pois seu oramento inicial sempre se encontra abaixo das reais expectativas. Os custos detreinamento so altos porque os recursos humanos envolvidos necessitam aprender uma nova srie deprocessos, alm da nova interface de software.

b) Custos de Integrao e testes entre o pacote ERP instalado e os outros softwares corporativos existentesna empresa: devem ser estudados caso a caso e ser encontrada uma soluo para a correta integrao. Estasoluo pode ser baseada em personalizao do ERP, ocasionando custos no estimados no oramento inicial.

c) Os Custos das Converses de Dados: esto relacionados s informaes corporativas, tais como registrosde fornecedores e clientes, produtos, movimentos em aberto e outros que sero migrados dos sistemasexistentes para o novo sistema.

Normalmente as empresas negam que estes dados se encontram com problemas ou so inconsistentes, mas oque ocorre normalmente so inmeros problemas no processo de adequao s necessidades e modelos exigidospelo ERP. Logo, os custos no so estimados para este tipo de trabalho e dificuldades que geralmente ocorremno processo.

d) Custos com Horas de Consultoria: quando no planejados pelos usurios, tornam-se extremamentedifceis de estimar.

Para evitar este tipo de problema, as empresas devem identificar os objetivos para cada parceiro contratado, eeste ser cumprido enquanto o pessoal interno treinado, alm de estabelecer medidas no contrato dosconsultores que obriguem o aporte de conhecimento a um nmero determinado de pessoas internas daempresa, para que se tornem multiplicadores dentro do projeto como um todo.

e) Custos com Pessoal: sabe-se que o sucesso da implantao de um sistema ERP depende das pessoasenvolvidas, que devem ser as melhores, com conhecimento aprofundado do negcio, e as mais brilhantes, comconhecimento de tecnologia da informao.

O software demasiado complexo e as mudanas no negcio so drsticas, tendo que muitas vezes a empresaoptar por substituir boa parte do seu quadro de pessoal gerando custos no mensurados.

A maioria das empresas pretende tratar a implementao do ERP como um outro projeto de software qualquer;mas, uma vez que o sistema instalado, o time de trabalho no ir de maneira alguma retornar s atividadesanteriores do seu dia-a-dia, pois se tornam recursos valiosos devido a sua intimidade com o projeto.

Essas pessoas acabam conhecendo mais sobre o processo de vendas do que os prprios vendedores e mais sobreo processo de manufatura que os colaboradores da rea. Infelizmente, as empresas no planejam a atuaodestes recursos humanos no perodo ps-implantao, e acabam tendo que contratar novos colaboradores logoaps o incio de operao do ERP.

f) Retorno do investimento - ROI (Return of Investment): um dos grandes enganos que a gerncia podecometer, esperar que a empresa recupere os valores gastos com a implantao do sistema ERP to logo aaplicao seja instalada e operacionalizada. A maioria das empresas no obtm retorno do investimentoenquanto no executar a soluo por algum tempo, incluindo melhorias nos processos de negcio que foramafetados pelo sistema.

Tendncias de Mercado para o ERP

Dentre as principais tendncias e novidades incorporadas pelos principais fornecedores de ERP, pode-sedestacar:

(i) Foco nas Empresas de Pequeno e Mdio Porte (Small/Middle Market): Atualmente, especialmente noBrasil, o principal alvo das produtoras de sistemas ERP o chamado "small/middle market" , composto porempresas de pequeno e mdio portes.

A classificao do que uma empresa mdia varia muito de acordo com o fornecedor de ERP, mas de forma


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geral engloba as empresas com faturamento anual na faixa entre U$$ 10 milhes e US$ 300 milhes.

Algumas empresas fornecedoras de ERP, que realizavam somente vendas diretas, realizaram parcerias comoutras empresas (muitas vezes brasileiras) para realizar vendas atravs de outros canais, procurandoaumentar, assim, sua capilaridade.

O valor a ser cobrado de uma empresa de pequeno e mdio porte no ser o mesmo de uma empresa de grandeporte, decorrendo deste fato uma tendncia de queda nos atuais nveis de preos dos sistemas ERP.

(ii) Internet: Uma grande tendncia entre os fornecedores de ERP a gradual incorporao de mdulos quepossam ser operacionalizados via Internet, permitindo a prtica do comrcio e outras prticas empresariais, pormeio eletrnico (e-business).

Outra funcionalidade que est sendo agregada aos sistemas ERP so os mdulos de e-procurement, que visamauxiliar os departamentos de compras e os processos de cotaes, realizando a procura por fornecedores pelaInternet, e dando suporte a todo este processo.

(iii) Business Intelligence (BI): um termo genrico para aplicaes, plataformas, ferramentas e tecnologiasque suportam o processo de explorao de dados de negcio e anlise de suas correlaes e tendncias.Aplicaes de BI conferem s empresas meios para coletar e preparar dados com o objetivo de facilitar agerao de relatrios, anlises e tomada de deciso.

Segundo estimativas do Instituto de Pesquisa Gartner Group, os gastos com BI chegaro a US$ 8,4 bilhes em2002 (COMPUTERWORLD, 1999). inegvel, portanto, a sua importncia, sendo que todos os principaisdesenvolvedores de ERP ou j implementaram ferramentas de BI, ou as esto implementando.

Muito j se comentou na rea de tecnologia da informao a respeito de grandes depsitos de dados (DataWarehouses), e sobre ferramentas de extrao (Data Mining) destes dados, mas antes da disseminao dosERPs, as bases para a implementao destes conceitos e ferramentas no possuam a viabilidade hoje existente.

(iv) Supply Chain Management - SCM: ou gerenciamento da cadeia de suprimentos, o nome do recurso quepermite a integrao de uma empresa com as demais organizaes envolvidas no processo produtivo (clientes efornecedores), buscando otimizar o funcionamento como um todo, com redues de custos e ganhos deprodutividade e qualidade.

Todos os principais sistemas ERPs do mercado j incorporaram funcionalidades relacionadas com a cadeia desuprimentos (Supply Chain), vendendo a idia que aps a integrao dos processos internos da empresa, surgea necessidade de se integrar toda a cadeia.

Estes recursos apiam-se fortemente na Internet, uma vez que com a evoluo da globalizao as relaescomerciais ultrapassam as fronteiras dos pases, o que torna a Internet um meio de comunicao extremamentebarato e vivel para este tipo de aplicao.

Pode-se ilustrar essa situao por meio de um exemplo simples: aps a identificao da demanda do cliente, oERP indica que existe uma necessidade de material e criada uma ordem de compra contra determinadofornecedor; havendo a integrao dos ERPs da cadeia de suprimentos, esta ordem enviada ao ERP dofornecedor como um pedido de venda; este fluxo de informaes permite que o prprio cliente alerte aofornecedor, atravs de seu ERP, sobre demandas no-programadas.

(v) CRM (Customer Relashionship Management): ou gerenciamento das relaes com o cliente, estassumindo um papel muito importante nos departamentos de marketing, que tambm utilizam a expressomarketing de relacionamento para os conceitos apoiados por esta nova ferramenta.

Trata-se da operacionalizao do "DataBase Marketing", no sentido de, atravs da base transacional e de todasas informaes disponveis sobre os clientes, realizar anlises que permitam um atendimento diferenciado,identificando necessidades e tendncias de grupos de consumidores, alm de facilitar a fidelidade dos clientes.

Os mdulos de CRM podem incorporar tambm a automao da fora de vendas, atualizando "notebooks" ousimples agendas eletrnicas, suporte ao "call center", telemarketing e vendas via internet, entre outrasfuncionalidades.

Futuro do ERP

A grande base de dados de sistemas ERP, depois de instalada, pode ser manipulada por vrias lgicas. Paradeterminadas empresas, a lgica de MRP II (Corra et al., 1999) pode ser a mais interessante para determinadafbrica ou setor. J para outra fbrica ou setor, pode ser mais interessante adotar uma lgica de programaofinita.

A partir do banco de dados, com os algoritmos adequados embutidos nos vrios mdulos disponveis, serpossvel utilizar as lgicas mais adequadas para sua manipulao, para as diversas realidades encontradas deuma empresa que adote os sistemas ERP do futuro.


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Segundo Corra et al. (1999), no futuro, os mdulos migraro para uma situao "plug-in"; por exemplo, se fornecessrio um mdulo com algoritmos de programao finita, o mdulo se conectar a ele, e far uso da basede dados para gerar sugestes da ao mais adequada s necessidades particulares em questo.

Corra et al. (1999) acrescentam ainda que "importante frisar que esta no uma situao que encontramoshoje perfeitamente embutida em nenhum dos ERP's disponveis no mercado". Entretanto, h razes para se crerque, num futuro no muito distante, ter-se- este tipo de configurao nas solues de software maisavanadas.

Neste sentido, importante destacar que falso o temor de algumas empresas sobre o ERP ser um esforo emvo, e que uma nova lgica possa surgir tornando obsoleta a soluo adotada no momento. Por se tratarbasicamente de uma grande base de dados, esta ser sempre necessria, qualquer que seja a lgica que se usepara manipular os dados que ela contm.

A implantao de sistemas ERP normalmente complexa, e sua durao pode chegar at trs ou quatro anos.Por este motivo, na maioria das implantaes, o sistema dividido em mdulos, e apenas alguns mdulos soimplementados em cada etapa.

Segundo vrios autores, entre eles Davenport (1998), a definio de prazo destes projetos um dos fatoresmais crticos observados atualmente pelos clientes. Segundo Gomes e Vanalle (2001), os prazos e cronogramasnunca so cumpridos, o que acarreta muitos custos adicionais ao cliente, gerando forte grau de insatisfao.

Objetivando contribuir para a soluo de alguns desses problemas, em outro trabalho, os autores Padilha et al.(2004) analisaram o projeto de implantao destes sistemas sob o ponto de vista do planejamento deexperimentos, para identificar os fatores que exercem maior influncia na determinao da durao de projeto,e sob o ponto de vista de gerenciamento do caminho crtico, buscando as atividades crticas do projeto nas quaisdeve ser investido para, eventualmente, reduzir a durao do projeto.

Deve-se comentar que na evoluo dos Sistemas de Tecnologia de Informao, aps a consolidao doe-business, a nova onda se refere Colaborao nas Cadeias de Suprimentos.

Essa tendncia se caracteriza pelo planejamento colaborativo entre os vrios elos que compem uma cadeia, aintegrao entre diversas cadeias (mesmo concorrentes, como pode ser constatado na criao em 2002 de umaempresa de distribuio cujos principais agentes so os jornais A Folha de S Paulo e o Estado de S. Paulo!) demodo que sejam melhoradas a velocidade, agilidade e a flexibilidade para o atendimento ao cliente e para atomada de deciso.

De fato, hoje, chegou-se ao conceito de Gerenciamento da Cadeia de Valor (Value Chain Management) que uma evoluo de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) ao agregar vriascadeias (ANDRASKI, 2002). Neste estgio de evoluo, fala-se nos novos conceitos de e-ERP e e-BI comoferramentas fundamentais para a automao da deciso e a efetiva colaborao entre os sistemas das empresascomponentes das cadeias de valor envolvidas.

Deve-se comentar, ainda, que, devido s crticas aqui citadas sobre implementaes tradicionais de ERP, talcomo a sua inflexibilidade em no atender requisitos especficos de determinadas empresas, tem-se propostocomo alternativa s empresas que desejam investir em Tecnologia de Informao o uso da "Estratgia daMelhor Criao" - BoB (Best of Breed Strategy).

Esta estratgia consiste na integrao de softwares padres de vrios fornecedores e/ou do prprio cliente, aoinvs de se adotar uma soluo de um nico fornecedor. Por exemplo, a General Motors tem interligados omdulo Financeiro da SAP e o mdulo de Recursos Humanos da Peoplesoft (ZYGMONT, 1999 apud Light et al.,2001).

Sobre esta ltima abordagem, Light et al. (2001) apresentam uma interessante anlise comparativa entreutilizar um ERP (de um nico fornecedor) ou optar pela estratgia de BoB. Estes autores ilustram, com umestudo de caso, as diferenas entre uma alternativa e outra com respeito a: complexidade de implementao,nveis de funcionalidade, potencial para o alinhamento de processos de negcios e os requisitos de manuteno.

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Artigo recebido em 07/08/2003Aprovado para publicao em 29/10/2004

Sobre os autoresThais Cssia Cabral PadilhaOracle do BrasilConsultora ERP Service LineR. Novo Cancioneiro 60 - CEP 04704 - 080 - So Paulo - SPTel: 11 5189-3030 / 11 9676-7515 Email:[email protected]

Fernando Augusto Silva MarinsFaculdade de Engenharia - Campus de Guaratinguet - UNESPProfessor AdjuntoAv. Ariberto Pereira da Cunha, 333, CEP 12516-410 - Guaratinguet - SPTel/Fax: 12 31232855 E-mail:[email protected]

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