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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCI OLOGIE
DEPARTEMENT GESTION
MEMOIRE DE FIN D’ETUDE
Présenté en vue d’obtention du diplôme de
MAITRISE EN SCIENCE DE GESTION
Option : FINANCE ET COMPTABILITE
PROJET :
PRODUCTION ET VENTE D’ELECTRICITE EOLIENNE A LA J IRAMA
DANS LA REGION DE SAVA, DISTRICT DE SAMBAVA ET COM MUNE
DE SAMBAVA
•
Présenté par :
Monsieur : ANDRIAMANALINA Njakasoa
Sous l’éncadrement de :
Date de Soutenance : 18 Novembre 2009
Encadreur pédagogique
Monsieur RAVALITERA Basile
Encadreur Professionnel :
Monsieur ANDRIANANTENAINA Jean Marie
Année Universitaire 2008-2009
SOMMAIRE
REMERCIEMENT
INTRODUCTION GENERALE
PARTIE 1 : PERTINENCE DU PROJET
1.1 : Présentation du projet
1.1.1 : Généralité du projet
1.1.2 : Situation du projet
1.1.3 : Caractéristiques du projet
1.2 : Etude de marché
1.2.1 : Description du marché
1.2.2 : Analyse de la demande
1.2.3 : Analyse concurrentielle
1.2.4 : Analyse de l’offre
Conclusion
PARTIE 2 : ORGANISATION DU PROJET
2.1: Politique et stratégie marketing adoptées
2.1.1 : Stratégie marketing à adopter
2.1.2 : Marketing mixte
2.2 : Moyens techniques et matériels de production
2.2.1 : Matériels de production du site éolienne à installer
2.2 2 : Production envisagée
2.2.3 : Entretien et maintenance
2.3 : Identification des moyens
2.3.1 : Les moyens matériels
2.3.2 : Les moyens humains
2.3.3 : Les moyens financiers
2.4 : Etude organisationnelle
2.4.1 : Organigramme
2.4.2 : Organisation du travail
2.4.3 : Chronogramme (Calendrier d’exécution de travail)
Conclusion
PARTIE 3 : LA PERENNITE DU PROJET
3.1 : Investissement et Financement du projet
3.1.1 : Coût d’investissement
3.1.2 : Financement
3.2 : Etude et faisabilité du projet
3.2.1 : Comptes de gestion prévisionnelle
3.2.2 : Etat financier
3.3 : Evaluation du projet
3.3.1 : Evaluation financière
3.3.2 : Evaluation économique
3.3.3 : Evaluation sociale et écologique
Conclusion
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES FIGURES
LISTE DES ANNEXES
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENT
Nous n’avons pas pu réaliser le présent mémoire sans la collaboration de nombreuses
personnes. Nous tenons à adresser nos vifs remerciements plus particulièrement à :
- Dieu tous puissant, sans lui nous ne serrions pas ce que nous sommes ;
- Monsieur RAJAONARIVELO Paul, Professeur, président de l’université
d’Antananarivo ;
- Monsieur RANOVONA Andriamaro, Maître de conférence, Doyen de la Faculté de
Département d’Economie, de Gestion et de Sociologie d’avoir pu me soutenir durant
nos quatre années d’études ;
- Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène, Maître de conférence, Chef de
Département Gestion de l’Université d’Antananarivo qui a consacré une grande partie
de son précieux temps pour nous aider, conseiller, encourager tout au long de
l’élaboration de ce mémoire ;
- Madame RAVALITERA Farasoa, Directeur du Centre d’Etude et de Recherche en
Gestion, de nous avoir encouragé à préparer le présent mémoire ;
- Monsieur RAVALITERA Basile, notre encadreur pédagogique qui, malgré ses
multiples obligations, s’est constamment disponible ;
- Monsieur ANDRIANANTENAINA Jean Marie, notre encadreur professionnel, qui a
bien voulu se mettre à notre disposition, malgré ses lourdes responsabilités afin de
nous encourager à accomplir ce mémoire ;
- Tous les enseignants de la filière Gestion de la Faculté de Droit, d’Economie, de
Gestion et de Sociologie, ainsi qu’à tout le personnel administratif ;
- Tous les personnels administratifs dans le département de la comptabilité de la
JIRAMA, pour leur apport et accueil chaleureux durant notre stage ;
- Nos parents qui nous ont éduqué dans l’amour. Qu’ils soient assurés de notre
témoignage de gratitude.
Nous n’oublierons jamais leurs labeurs, et nous sommes certains pour notre part, que sans
eux, ce mémoire n’aurait pas pu être réalisé.
1
Introduction Générale
L’histoire de l’homme est jalonnée de réalisation et d’ouvrages réussis ou ratés
(comme les pyramides, les cathédrales, la tour de Babel, la grande muraille de Chine…) ou de
grandes expéditions (comme la découverte de l’Amérique, la conquête de l’espace…) pour
lesquels plusieurs décennies ont été nécessaires, des milliers d’homme mobilisés et des
budgets colossaux investis. Mais à l’époque, ces expéditions et ces ouvrages prestigieux et
marquants n’étaient pas encore qualifiés de « projets » alors qu’ils en présentaient presque
toutes les caractéristiques. Aujourd’hui encore, nous assistons à la réalisation de projets aussi
complexes et ambitieux (comme l’implantation d’une centrale nucléaire, la conception d’un
véhicule automobile, le développement d’engins aérospatiaux ou militaires ou la réalisation
de grands chantiers unitaires). Mais les méthodes mises en œuvre et les techniques et outils
utilisés pour bien les gérer et les piloter se sont depuis considérablement multipliés et devenus
sophistiqués. En effet, les années 70 à 90 ont vu l’essor des techniques et des outils
d’organisation du projet, d’estimation, de soutenance et de planification ainsi que le
développement croissant des pratiques de gestion de projet dans des secteurs où elles étaient
jusque-là inconnues.
De plus en plus d’entreprises et de secteurs ont cherché à appliquer ces principes et ces
méthodes, d’une part poussés par une concurrence croissante et une mondialisation des
marchés, par des modifications rapides des technologies et par la nécessité de développer de
nouveaux produits dans de bonnes conditions de délais, de coût et de spécification technique,
et d’autre part portés par l’engouement suscité par ce nouveau mode de management des
organisations. La gestion de projet est devenue, ces dernières années, une véritable « pratique
managériale » et tient une place de plus en plus importante dans la vie des entreprises. Il n’est
guère aujourd’hui de secteur industriel qui ne revendique de mettre en œuvre les principes et
les méthodes de gestion de projet et de management de projet.
Au cours du 3ème millénaire, le monde a connu une évolution perpétuelle sur le plan
économique, écologique, sociologique… en dégageant de nouvelles priorités telles que
l’écologie, la sécurité et la rapidité dans le monde des affaires tout en protégeant la population
mondiale. Actuellement, la recherche de nouvelles sources d’énergie fait partie des priorités
pour accélérer le développement de chaque nation en mettant en relief l’importance de
2
L’environnement. Beaucoup de pays dans le monde utilisent différentes sources
d’énergie renouvelables qui produisent de l’électricité pour lutte contre le changement
climatique.
Pour Madagascar, l’énergie est un facteur déterminant dans le développement. Elle est
inhérente à l’essor de l’économie. Jusqu’à maintenant, seule la société JIRAMA produit et
distribue l’électricité dans les provinces de Madagascar. Cette énergie électrique est fournie
par des centrales thermiques diesels (Gasoil)) avec ses inconvénients au niveau du coût de
production, de l’environnement et des sorties de devises pour l’achat de combustible.
Toutefois, il existe d’autres sources non seulement renouvelables mais aussi compétitives.
C’est l’une des raisons qui nous a poussé à élaborer ce projet intitulé : « PRODUCTION ET
VENTE D’ELECTRICITE A LA JIRAMA DANS LA COMMUNE DE SAMBAVA,
DISTRICT DE SAMBAVA, REGION DE SAVA, PROVINCE D’ANTSIRANANA »
L’implantation de ce projet permet à la Société JIRAMA de réduire ses dépenses et
l’aide à s’intégrer dans d’autres activités comme le branchement et la conquête de nouveaux
clients ne bénéficiant pas encore de l’électricité. En effet, La production d’électricité est
encore insuffisante dans cette région, c'est-à-dire que l’offre est encore largement inférieure à
la demande. Il se trouve que ce problème touche non seulement cette région mais aussi
l’ensemble du territoire National. Par conséquent, la population qui se trouve dans ses
endroits n’arrive pas à mieux produire, à trouver la tranquillité sociale …etc. Malgré ces
obstacles, nous essayerons de mettre en œuvre toutes les ressources nécessaires dont nous
disposons afin d’évaluer le degré de nécessité et les chances de réussite ou d’échec de ce
projet.
Ce projet consiste à renforcer la capacité de production d’électricité de la société
JIRAMA. C’est une société complémentaire pour la Société JIRAMA. Pour les abonnés, il
permet de résoudre le problème du pouvoir d’achat sur le prix de la consommation de
l’énergie.
3
Pour bien comprendre les détails spécifiques et la raison d’être de ce projet, nous
essayerons d’analyser toutes les données, les informations et les connaissances nécessaires
dont nous disposons afin de pouvoir évaluer son degré de réussite ou d’inconvénient. Ce qui
nous amène à développer le présent ouvrage en trois parties :
- Premièrement : La pertinence du projet, partie où nous allons faire la présentation
générale, l’étude du marché.
- Deuxièmement : La faisabilité du projet qui nous mène à démontrer la politique et la
stratégie marketing adoptées, puis les moyens techniques, les matériels de production ainsi
que l’étude organisationnelle.
-Troisièmement : La viabilité et étude financière du projet qui nous permet d’analyser
le coût d’investissement, le compte de gestion et l’évaluation du projet.
Pour bien préciser chaque partie, nous nous efforcerons de répondre aux trois questions
suivantes tout au long du développement
- Le projet est-il nécessaire ?
- Le projet est-il acceptable ?
- Le projet est-il rentable ?
Le passage au développement nous permettra d’obtenir des précisions répondant à nos
attentes.
PARTIE 1
LA PERTINENCE DU PROJET
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Notre étude se base principalement sur l’électrification d’une commune, plus
précisément du District de Sambava à partir de l’énergie éolienne. Même si notre activité se
réfère à la production et à la vente de l’électricité au sein d’une Société, il faut bien connaître
l’origine de l’électricité, raison qui nous a poussé à créer ce projet et le choix du lieu
d’implantation de ce projet.
1.1 : Présentation du projet
Nous produisons de l’électricité à partir de l’énergie éolienne. L’éolienne est une technologie
mature, une machine qui transforme l’énergie cinétique du vent (déplacement d’une masse
d’air) en énergie mécanique ou électrique.
1.1.1: Généralité sur le projet
L’électrification se définit comme l’action d’électrifier, c'est-à-dire de doter d’un
réseau de distribution électrique un ou plusieurs villages à partir d’une centrale de production
électrique (thermique diesel, solaire, nucléaire, hydroélectrique, éolienne...) ou d’un réseau
interconnecté. Il faut bien marquer que l’électrification a une origine bien précise dans notre
pays.
o L’origine de l’électricité à Madagascar
L’électrification à Madagascar a débuté en 1889 par celle d’Antananarivo, la capitale,
suivie de celle de Tamatave le plus grand port de l’île, de Diégo Suarez, de Majunga, de
Fianarantsoa, de Tuléar et de certaines villes d’importance administrative.
Chaque exploitation faisait l’objet de conventions de concessions ou de régies, et de cahier
des charges, le concédant étant l’autorité communale de l’agglomération considérée, émanant
du gouvernement français, lui-même représenté par un gouverneur général.
La première concession de production, de transport et de distribution d’énergie
électrique à Madagascar fut celle de la capitale.
Elle fut confiée à M.O. Florens (1899), puis eut lieu la création de la société civile d’études de
concessions et travaux de Madagascar(1905), relayée par la suite par l’énergie industrielle
(1928), puis par Electricité et Eau de Madagascar EEM (1939), une filiale de la Lyonnaise des
eaux.
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En 1957 fut créée la société d’énergie de Madagascar (SEM) avec participation de
l’Etat Malgache pour s’occuper des villes desservies hors concession de l’EEM et de
l’électrification en milieu rural : les concessions EEM étaient limitées à celles que cette
société détenait à la création de la SEM.
Pour le réseau interconnecté d’Antananarivo, la SEM livrait l’énergie en provenance
de la Mandraka, à l’EEM, à l’entrée d’Antananarivo, puis l’ EEM la distribuait à ses clients
urbains.
A partir de Février 1914, l’exploitation de l’électricité devenait une activité
économique réservée à l’Etat. La JIRAMA (Jiro sy Rano Malagasy) a été créée le 17 Octobre
1975 par l’ordonnance n° 75-024. Elle a, à partir de 1977, repris toutes les activités des
sociétés nationalisées qui assuraient la production, la distribution de l’électricité et de l’eau.
Dans l ‘étape suivante, nous allons voir la raison juridique qui nous a poussé à créer un projet
sur la production d’électricité.
o La raison juridique
Le nouveau cadre juridique du secteur électricité est régi par la loi Electrique n°98-
032, portant sur la réforme du secteur Electricité. Cette loi dans le premier article stipule que
les activités de production, de transport et de distribution d’énergie électrique sur le territoire
de Madagascar peuvent être assurées sans discrimination par toute personne physique ou
morale, de droit privé ou public, de nationalité malgache ou étrangère, selon les modalités
fixées par la présente loi et les textes pris par son application.
Ces activités de production, de transport et de distribution de l’énergie électrique
relèvent de l’autorité du ministère chargé de l’énergie et de l’organisme régulateur, leurs
compétences respectives étant déterminées par la dite loi et les textes pris pour son
application.
En particulier, une autorisation du Ministère de l’Energie et des Mines est nécessaire
pour un contrat d’achat entre une procédure privé et la société d’électricité JIRAMA.
Toutefois, la fixation du prix du kWh relève seulement des deux parties contractantes.
6
La loi stipule l’intervention de l’organisme régulateur pour contrôler la mise en
application du droit et les obligations des contractants.
Il y a beaucoup de différentes sources d’énergie renouvelable pour réaliser un projet
sur la production d’électricité. L’étape suivante nous donnera toutes les sources d’énergie qui
existent à Madagascar.
- L’énergie solaire photovoltaïque :
Par des cellules photovoltaïques l’énergie contenue dans le rayonnement solaire est
convertie en courant continu basse tension.
Les modules standards fournissent une puissance moyenne de 100 W par m2
(Rayonnement à 25°).
L’énergie solaire photovoltaïque peut présenter un intérêt pour le remplacement du
pétrole lampant, des piles électriques ou pour recharger des batteries.
- L’énergie solaire thermique :
Il existe trois principales utilisations de l’énergie solaire thermiques à savoir :
Les séchoirs solaires qui transforment la chaleur en énergie solaire par interposition d’une
matière dense et opaque. Le rendement moyen est de 4 à 6 KWh par m2 et par jour en temps
clair.
Le chauffe-eau solaire qui est caractérisé par un capteur solaire avec stockage ou non de
l’eau chaude et par la circulation de celle ci. Ces systèmes sont généralement destinés au
milieu urbain.
- L’énergie éolienne
Les systèmes éoliens permettent de récupérer l’énergie liée au déplacement des masses
d’air.
L’énergie récupérée est fonction de la vitesse du vent (proportionnelle au cube de la vitesse)
et de la surface mise face au vent. L’utilisation de cette énergie est soit directe (mouture,
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pompage) soit indirecte (production d’électricité via un générateur). Deux applications sont
possibles : la production d’électricité et le pompage éolien.
Les puissances obtenues sont variables selon la vitesse du vent et la taille des pales.
- L’énergie hydraulique
L’énergie hydraulique est produite soit au fil de l’eau soit par le biais du stockage de
l’eau (lac de barrage, retenues d’eau) qui permet la constitution d’un stock d’énergie
électrique mobilisable à tout moment.
En milieu rural, les exigences de l’eau pour l’irrigation sont prioritaires par rapport à la
production d’énergie électrique.
Parmi ces différentes sources d’énergie renouvelable, nous nous intéressons à
l’exploitation de celle de l’éolienne car notre projet s’intitule la production et la vente de
l’électricité à partir de l’éolienne.
Dans l’étape suivante, nous verrons l’idée qui nous a poussé à créer ce projet.
o L’idée du projet
L’idée du projet se réfère sur l’analyse de l’environnement, et permet d’évaluer les
opportunités et menaces que peut rencontrer notre projet.
o Environnement politique
Madagascar traverse actuellement une crise politique. Elle se traduit par des affrontements
entre les partis politiques, l’existence d’actes de vandalisme, la rupture diplomatique entre
Madagascar et les pays qui engagent leurs fonds sur l’aide au développement de notre
économie. Par conséquent, notre pays se trouve actuellement dans une crise très grave et on
prévoit même un taux de croissance très critique.
Toutefois, cette situation ne va pas durer éternellement. Les conséquences de cette
situation sur notre projet peuvent être les suivantes :
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_ Une modification probante de la loi concernant l’électricité et une transparence des
procédures administratives,
_ Une stagnation de la demande en électricité pour cette année,
_ La demande ne peut pas se concrétiser avant la fin de la crise.
Si telles sont les généralités sur le projet qui méritent d’être observées une parfaite
connaissance du milieu a aussi son importance pour mener à bien son exploitation.
1.1.2 : Situation du projet
La connaissance du milieu est primordiale pour estimer l’importance du projet .Pour
cela nous devons analyser le commerce et le district de Sambava dans la région de SAVA sur
laquelle cette prestation se portera afin d’en évaluer les avantages et les inconvénients.
a. Localisation
La région de SAVA se trouve dans le nord-Est de Madagascar, entre 13°80 de latitude
Sud et 49°20 de longitude Est. Elle s’étend sur une superficie de 24 000 km² environ, soit
environ 4% du territoire national et 54,8% de la province d’Antsiranana.
Elle est limitée à l’Est par l’océan Indien, au nord par le district d’Antsiranana II, à
l’ouest par les Districts d’Ambohibe et de Bealalana et au Sud par les confins de la province
Autonome de Tamatave et de la Baie d’Antongila. La carte de situation est présentée ci-
dessus.
a.1 : Situation administrative
La région de SAVA est rattachée à la province autonome d’Antsiranana. Elle est
divisée en quatre districts Sambava, Antalaha, Vohémar et Andapa subdivisés eux-mêmes en
communes. La région compte au total 79 communes dont quatre urbaines. Les fokontany,
subdivisions administratives et communauté de base des communes forment la base de la
pyramide de l’administration territoriale. La région de SAVA compte au total 733 fokontany
repartis dans les quatre Districts. Le tableau ci-dessous montre la répartition du nombre des
communes et des fokontany par District.
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Tableau 1. Répartition des communes et des Fokontany par District (dans la SAVA)
N° District Nombre des communes Nombre des Fokontany
01 Sambava 26 292
02 Analaha 16 159
03 Vohémar 19 153
04 Andapa 18 129
TOTAL 79 733
(Sources : Région SAVA)
L’on doit signaler que la région SAVA est rattachée à Antsiranana en ce qui concerne
la Chambre de commerce, le tribunal ainsi que les affaires domaniales et foncières. Cette
situation est en contradiction avec les dispositions des nouveaux Lois et textes concernant les
Régions. En outre, elle entraîne d’énormes problèmes dus à l’éloignement d’une part et au
mauvais état des routes reliant Vohémar à Antsiranana d’autre part.
a.2 : Superficie :
Les 24000 km² de superficie de la Région se répartissent en District suivant le tableau
ci-après :
Tableau 2.Réparition de la superficie par District
District Superficie
(Km²)
Proportion (%) Rang
Sambava 5 000 21 3è
Antalaha 6 000 24 2è
Vohémar 9 000 37 1èr
Andapa 4 000 18 4ème
TOTAL 24 000 100
TOTAL FARITANY 44 000 55
(Source : Ministère de la décentralisation)
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Trois Districts occupent la presque totalité de la Région, les superficies de Sambava,
Antalaha, Vohémar et Andapa représentent respectivement 20,9%, 24,2%, 24,2, 37,2% et
17,7%, de l’ensemble du territoire. La Région est essentiellement influencée par l’océan
Indien. Trois de ses quatre Districts se trouvent sur la Côte orientale faisant face aux courants
forts de l’Est.
La région présente dans l’ensemble un aspect rural. Seuls les chefs lieux des Districts
Sambava, Antalaha, Vohémar, et Andapa ont une vocation urbaine.
a.3 : Population
La population de SAVA est estimée à 1 009 000 habitants, représentant près des deux
tiers de la population du Faritany d’Antsiranana, mais elle constitue à peine 6% de l’effectif
national.
Cette population est inégalement répartie dans les quatre Districts dont 32 % à
Sambava, 29% à Antalaha, 23% à Vohémar et 16% à Andapa. Les densités varient
respectivement de 61hab/km² à Sambava, 50 hab/km² à Antalaha et 25hab/km² à Vohémar.
En moyenne, la densité de la population de la SAVA est de 42ha/km².
La plus grande concentration humaine dans la SAVA par rapport à la zone Ouest du
Faritany d’Antsiranana s’explique en grande partie par l’attrait des activités économiques
reconnues hautement lucratives : culture de rente (café, vanille, girofle, poivre), la recherche
et le travail de l’or, les activités commerciales et autres emplois informels considérés comme
emplois de subsistance en général, mais parfois pécuniairement rentables de façon
sporadique.
Le nombre d’élevé d’habitants dans le district de Sambava s’explique par le fait que le centre
urbain, ville carrefour, a un effet de drainage lié d’une part au maintient des activités
économiques traditionnelles, et d’autre part, à la prolifération des emplois informels inhérents
à une ville en croissance.
11
a.4 : Croissance démographique
La population de la SAVA croit régulièrement avec un taux annuel de 2,8% égal à la
moyenne nationale. Le taux de croissance de la population s’explique par une sorte
d’immigration liée à son expansion économique en plus du taux d’accroissement naturel déjà
relativement élevé.
o Démographique
a. Evolution de la population
La population totale de la commune de Sambava était de 38 700 en 2008. Le taux
d’accroissement moyen annuel de la population est de 4,8%.
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Tableau 3 : Nombre des communes, des fokontany, et de la population par district
District Nombre de
commune
Nombre de
fokontany
Nombre
d’habitant
Densité
Hab/km2
Les trois communes les plus peuplées Les trois communes les min peuplées
Sambava 26 292 307 000
61
Farahalana Ambohanibe Sambava
41 300 hab 39 188 hab 38 700hab
Ambohimitsinjo Andrembona Antsambaharo
4932hab 3880hab 3101hab
(Source : Région de SAVA )
Ce tableau montre la population des trois communes rurales les plus peuplées ainsi que celle des trois communes les moins peuplées du district
de Sambava.
13
b : Niveau d’instruction
Le niveau d’instruction de la population de la Région est assez bas. Les chefs de
ménages ruraux qui ont été scolarisés dépassent rarement le cycle primaire. C’est en milieu
urbain que l’on rencontre un niveau relativement élevé de scolarisation. Néanmoins chaque
district a sa spécificité propre.
La proportion des scolarisés de 66,4% à Sambava est peu élevée. Chez les hommes, la
nécessité de travailler très tôt à cause de la pauvreté des parents ruinés par les cyclones
successifs (le cas d’Antalaha) et chez les femmes la grossesse précoce sont les deux raisons
valablement évoquées. Ayant abandonné très tôt l’école et n’étant plus en contact avec aucun
moyen d’instruction, la population de la SAVA en général et les ruraux en particulier
replongent très vite dans l’analphabétisme. Par ailleurs, beaucoup de personnes estiment que
les études ne présentent aucun intérêt car elles ont cessé d’être un moyen de promotion
sociale, les diplômés étant eux-mêmes plus pauvres qu’eux…
C’est à Sambava que le taux de scolarisation est un peu plus élevé. Les habitants se
reconnaissant comme des immigrés, installés récemment connaissent l’importance des études
et envoient leurs enfants à l’école. Par concurrence ou par effet d’entraînement, les
« autochtones » en font autant.
Dans ces quatre Districts, le cas de Sambava de démarque plus clairement, sur le plan
Géographique, économique, météorologique et socioculturel.
b.1 : Plan géographique
Située sur la cote Est du Faritany d’Antsiranana, Le fivondronana de Sambava a une
superficie de 5000 km².Il est limité :
-au Sud par le District d’Antalaha (environ 90 km),
-au Nord par le District de Vohémar (environ 132 km),
-à l’Est par l’Océan Indien,
-à l’ouest par le District d’Andapa (environ 109 km).
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b .2: Plan administratif
Le District de Sambava est composé de 26 Communes
Tableau 4 : La répartition des 26 Communes
(Source : INSTAT )
Le District de Sambava pleinement influencé par l’Océan Indien, se trouve sur la côte
orientale faisant face aux courants forts de l’est.
DISTRICTS DE
SAMBAVA
(i) NOMBR
ES (b) COMMUNES NOMBRES 1) COMMUNES
1 AMBATOAFO 14 ANTINDRA
2 AMBOAHANGIBE 15 ANTSAHAVARIBE
3 AMBODIAMPANA 16 ANTSAMBAHARO
4 AMBODIVOARA 17 BEAMANEVIKA
5 AMBOHIMALAZA 18 BEVONOTRA
6 AMBOHIMITSINJO 19 FARAHALANA
7 ANALAMAHO 20 MAROAMBIHY
8 ANDRAHANJO 21 MAROGAONA
9 ANDRATAMARINA 22 MAROJALA
10 ANDREMBONA 23 MORAFENO
11 ANJANGOVERATRA 24 NOSIARINA
12 ANJIALAVA 25 SAMBAVA
13 ANJINJAOMBY 26 TANAMBAO DAOUD
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Tableau 5 : Résumé des situations socio économique : Opportunités et contraintes
Opportunités Menace ou Contraintes
- Possibilité de diversifier l’agriculture et de
développer plusieurs filières porteuses
- Existence de produits à haute valeur
marchande : vanille, café, cocotier, etc.
- Changements concrets vers l’amélioration de
l’organisation rurale, existence de groupements
ruraux organisés et favorables à l’intensification
culturale
- Existence de projets et de groupement de
planteurs favorables à la relance des cultures
d’exploitation
- Immensité des potentiels rizicoles par l’existence
de grandes plaines irrigables
- Disposition des espaces pastoraux et possibilité
de développer des conditions propices à
l’amélioration du système d’élevage bovin
- Grande biodiversité de la région et existence de
magnifiques sites touristiques
- Existences de marchés importants grâce à
l’effectif et au dynamisme de la population
- Main d’œuvre importante (population
nombreuse et forte proportion de jeunes)
- Possibilité d’exploitation des nombreuses chutes
d’eau pour produire de l’énergie hydroélectrique
- Une possibilité d’exploitation de la vitesse du
vent qui souffle vers l’Est pour produire de
l’énergie électrique provenant de l’éolienne
- Disponibilité en certaines infrastructures telles
que les installations Aéroportuaires, les
installations téléphoniques dans ce District, les
réseaux de téléphonie mobile relativement étendus
-Accès très faible à l’information
- Dégradation accélérée de la sécurité intérieure
- indisponibilité d’intrants agricoles, semences
améliorées et traitées ainsi que de matériels et
équipements agricoles
- Faible encadrement technique des producteurs
ruraux
- Proportion importante des vols sur pied pour la
vanille, entraînant détérioration et non respect des
normes et qualités
- Exploitation abusive des forêts
- Insuffisance des infrastructures hydro agricoles
- Fortes exposition aux cyclones
- Insuffisance et mauvaise état des routes et pistes
rurales
- Insuffisance des infrastructures d’adduction en
eau potable
- Insuffisance des infrastructures socioculturelles
et d’espace d’échanges des jeunes
-Coût élevées des carburants et insuffisance des
infrastructures de distribution
- Insuffisance de main d’œuvre qualifiée
- Insuffisance voire inexistence d’école de
formation technique et professionnelle
- Insuffisance d’entretien des infrastructures
portuaires et aéroportuaires
-Insécurité foncière
-Faiblesse du niveau de formation et
d’organisation des producteurs
etc
(Source : auteur 2009)
16
En raison de l’immensité de ses potentialités (agricoles, naturelles, etc. ) et de la
présence de conditions physiques et climatiques favorables durant toute l’année, la commune
de Sambava est une Région à vocation agricole, mais on y remarque plusieurs contraintes
entre autre :
- L’insuffisance de professionnalisme des producteurs, l’enclavement des zones
productrices, la faiblesse de l’encadrement technique et la non maîtrise des principaux
produits porteurs ;
- La faiblesse des initiatives privées et de l’innovation engendrant le bas niveau de
productivité et de la production ;
- La corruption presque généralisée dans tous les secteurs entraîne une grave insécurité
des biens et des personnes tant en ville qu’en milieu rural.
- Par conséquent, pour développer cette commune, les activités suivantes devraient être
réalisées :
- L’application effective de la décentralisation et de la déconcentration par la dotation
de la Région de services techniques et administratifs prioritaires : Domaines,
Topographie, Tribunal, Chambre de Commerce, Tourisme, Normes et qualités, lutte
contre la corruption, etc. ;
- La modernisation de l’agriculture par l’introduction de nouvelles technologies plus
rentables et par la professionnalisation du métier ;
- L’exploitation rationnelle et normalisée des ressources forestières et minières pour
avoir des impacts significatifs pour la Région (exemple de l’Afrique du Sud, etc.) ;
- Le développement des produits d’exportation et locaux par l’amélioration de la
qualité et de la traçabilité et l’augmentation des valeurs ajoutées produites localement ;
- Le renforcement des recherches appropriées sur les différentes filières porteuses par la
création de centres de recherche, la diffusion et la vulgarisation des résultats
(recherche en riz, vanille, bovidé,…).
1.1.3. : la condition géographique et météorologique
La vitesse du vent qui souffle sur la côte Est de Madagascar répond nécessairement au
fonctionnement de notre source d’énergie éolienne. Comme nous avons vu que la Commune
de Sambava se situe sur la côte Nord Est de Madagascar, elle bénéfice aussi de cet avantage.
17
A partir des données recueillies durant dix années (Janv1995-Decembre 2004)
[Source : Direction de la Météorologique] des études statistiques donnent les résultats
suivants sur les coefficients de la caractéristique de Weibull à 10m de hauteur :
-Vitesse moyenne du vent : 5m/s
-Paramètre d’échelle : 5.64m/s
Paramètre de forme : 1,3
Direction du vent Est
La région de SAVA a une condition climatique très humide, avec une température entre 25 et
30°C, elle subit aussi des saisons cycloniques entre les mois de novembre et mars.
a : Point forts et faibles du projet
Comme Madagascar est encore un pays en voie de développement. Il existe plusieurs
facteurs faisant obstacle à la concrétisation de divers projets malgré l’existence d’une forte
potentialité environnementale.
Avantages :
- Marché non encore saturé dans cette région ;
- Bonne localisation du projet ;
- Gestion de l’environnement écologique assurée ;
- Création de nouvelles activités dans tous les secteurs et développement des autres
activités existantes ;
- Energie inépuisable (vent) ;
- Possibilité de concrétisation d’un projet complémentaire qui aide la Société JIRAMA
sur son activité entant que Société d’Etat ;
- Minimiser les charges de la société JIRAMA et satisfaire les clients abonnés à cette
société tout en permettant à la JIRAMA de conquérir d’autres clients n’ayant pas
encore accès à l’électricité ;Possibilité d’adaptation de l’éolienne aux centres
autonomes qui utilisent les groupes électrogènes. En effet, son couplage avec le diesel
permet de réduire le coût de production et la consommation en gasoil ;
- Source renouvelable respectueuse de l’environnement.
18
Inconvénients :
- dépendance de ce projet à cause de notre coopération avec la société JIRAMA ;
- Arrêt de la production au cas où les aléas naturels apparaîtraient (rafale de vent
supérieure à 100 km/h) ;
- Machine et équipement à importer ;
- Coût d’investissement assez élevé.
L’analyse des avantages et des faiblesses des différentes technologies de production
d’électricité nous permet de conclure que l’éolienne est la technologie la mieux adaptée au
site de Sambava .En effet, c’est un centre autonome qui utilise actuellement un groupe
électrogène pour produire de l’électricité. La technologie éolienne permet de réduire la
consommation de carburant ainsi que le coût d’entretien, et par la suite le coût de production.
Etant donné que le potentiel hydroélectrique de la région se trouve à 100km de la région, son
exploitation n’est pas compétitive par rapport à celle de l’éolienne, ceci est dû au coût élevé
du réseau de transport sur 100km (câble, transformateur, pylône…).
L’environnement de cette région est donc bien adapté pour l’implantation de ce projet.
Son aspect juridique, quant à lui, sera abordé dans la deuxième section.
b: La situation juridique du projet
Toute entreprise doit avoir une classification juridique selon son choix de
dénomination. Notre projet consistant à procurer de l’énergie électrique dans une région,
revêtira la forme juridique d’une société à responsabilité limitée (SARL).
b.1: Les conditions des fonds
Le capital social de notre société est de 100 000 000 Ariary divisé en 10 000 parts de
10 000 Ariary chacune.
L’effectif des associés s’arrête au nombre de deux (2). Les apports en numéraire
procurés par les deux associés devraient être intégralement libérés dès la création de la
société.
19
La répartition des parts entre les deux associés :
- 5100 parts pour l’associé A
- 4900 parts pour l’associé B
b.2: Les conditions de forme
- L’acte de la société est constaté par un acte de sous seing privé (entre les témoins)
- Tous les associés doivent intervenir dans l’acte en personne ou par mandataire
- L’acte juridique de la répartition des parts sociales entre les associés ainsi que
l’évaluation des apports en nature s’il y en a
- Le montant d’une part est évalué à 10 000Ar
- Le capital social est divisé en parts (non représenté par des titres négociables et non
librement cessibles).
- Responsabilité des associés limitée au montant de leur apport à la société.
- La société est soumise à la publicité, exigée de toutes sociétés commerciales
Il s’agit de voir toutes les activités qui se trouvent au sein de la société. Mais l’essentiel
est de mieux connaître la vie sociale des membres.
Toute personne physique et morale peut devenir membre à condition qu’elle
remplisse toutes les conditions requises aux recrutements.
Dans la section suivante nous allons analyser les caractéristiques et le contexte du
projet.
1.1.4: Les caractéristiques du projet
D’une part, le projet entre en relation avec l’Etat sur la réalisation d’un programme de
développement du pays. D’autre part, le projet assure le développement du pays par le biais
de ses activités d’exploitation.
Il est donc nécessaire de présenter le mot « projet » dans son sens trivial, c’est à dire
celui donné par le dictionnaire. Il est défini comme étant ce que l’on a l’intention de faire
20
Soit comme étant l’image d’une situation, d’un état que l’on pense atteindre. Le projet est
donc essentiellement défini comme une intention, un souhait, un dessein, parfois comme un
travail préparatoire, une première ébauche. Mais le projet que nous côtoyons dans l’entreprise
se distingue nettement d’une vague espérance ou d’une demande à des besoins exprimés ou
d’une simple aspiration. Il a un caractère concret et une finalité bien définie. Il est défini et
mis en œuvre pour élaborer une réponse à une demande, à des besoins exprimés ou potentiels.
Pour cela, il est nécessaire de fixer des objectifs spécifiques, précis et cohérents dont le poids
relatif peut varier d’un projet à l’autre, suivant l’état d’avancement du projet de l’entreprise. Il
requiert également une stratégie de réalisation et des moyens adéquats à mettre en œuvre pour
atteindre les objectifs fixés et une organisation spécifique pour conduire les processus
d’action et d’interaction et mettre en œuvre les moyens et les méthodes pour atteindre
l’objectif. Le terme projet s’attache essentiellement à définir l’objectif que l’on souhaite
atteindre et fort peu les actions à entreprendre pour y parvenir.
La présentation des objectifs permet à l’entreprise de suivre facilement le plan d’action
en utilisant ses moyens et ses ressources. Il s’agit de déterminer l’objectif global, l’objectif
spécifique et le résultat attendu de notre projet.
a.: Objectifs du projet
Un projet est caractérisé essentiellement par ses objectifs, le résultat attendu, ses
activités ainsi que les moyens nécessaires à l’exploitation que l’entreprise mettra en œuvre
telles sont les raisons d’être du projet et son activité principale.
a.1. objectifs globaux
L’objectif global de notre projet :
- contribuer à l’augmentation des réseaux électriques de la JIRAMA tout au long de
l’année ;
- Contribuer à la protection de l’environnement par l’utilisation de la source d’énergie
Eolienne ;
- Satisfaire les besoins de production d’électricité de la JIRAMA en minimisant le coût à
partir de la vente de l’énergie Eolienne.
21
a.2. Objectif spécifique
L’objectif spécifique du projet :
- Le renforcement de la capacité de production de l’électricité à partir de l’éolienne
a.3. Résultat
Le résultat attendu du projet :
L’extension de la production de l’électricité de la JIRAMA à partir de l’éolienne.
b: Arbre des objectifs
L’élaboration de l’arbre des objectifs ou de l’organigramme technique nous mène à
déterminer la hiérarchisation des activités à réaliser et des tâches à accomplir à chaque phase
du projet pour atteindre l’objectif ou le résultat attendu. La réalisation de cet organigramme
technique nous permet de concrétiser facilement l’harmonisation logique des actions
techniques, humaines, administratives et financières concernant l’ensemble du programme.
Figure 1 :L’arbre des objectifs
L’insuffisance de la capacité de la source d’énergie électrique de la JIRAMA
Insatisfaction pour les utilisateurs de l’énergie électrique (les abonnés)
L’utilisation de la source d’énergie qui demande une énorme dépense
L’utilisation des sources d’énergie qui détruisent l’environnement
L’augmentation du coût de production et d’autres charges
Coupure du courant et l’existence du délestage
22
Le résultat attendu est le but que l’entreprise espère atteindre dans une courte durée, il
peut être positif ou négatif. Mais quelque soit le résultat dégagé l’objectif général doit être
atteint.
Dans cette section nous avons démontré que l’objectif visé et les résultats attendus de
notre projet sont bien définis et que la mise en place de ce projet dans cette région est très
opportune. Dans le deuxième chapitre, nous allons aborder l’étude du marché visé.
1. 2 : L’ETUDE DU MARCHE
Dans ce chapitre, l’étude sera basée sur le projet d’électrification par le biais de
l’énergie éolienne dans la région de Sambava. L’étude du marché est un indicateur sur le
positionnement du produit sur le marché. En effet, l’étude du produit par la politique de prix,
la qualité, et la performance du marché peu se considérer comme un atout et permet aux
sociétés de se démarquer et de se différencier des concurrents. C’est pourquoi il est
indispensable pour le bon le déroulement de notre étude.
Pour ce faire, nous allons décrire le marché visé, analyser l’offre et la demande ainsi
que la concurrence.
1.2.1 : La description du marché
D’abord, le marché est un lieu de rencontre entre l’offre et de la demande. En effet,
l’étude du marché est nécessaire pour le déroulement et l’exécution du projet. Cette dernière
permet de connaître les différents agents intervenants et les produits qui le composent d’une
part et de déterminer les relations existant entre ces agents et les produits y afférents d’autre
part.
Notre activité dans ce projet est de produire de l’électricité et de la vendre à la Société
JIRAMA dans la Commune de Sambava . La société JIRAMA nous considère comme son
fournisseur d’énergie pour combler sa production. Il faut bien comprendre que la Société
JIRAMA n’est pas le consommateur final de notre produit.
Il est donc nécessaire de connaître les différentes catégories des consommateurs.
23
Figure 2: Le circuit du lancement de la production
Vente Vente
Distributeur
Achat Achat
Ce schéma nous montre qu’il y a donc une relation d’interdépendance entre notre
projet, la société JIRAMA et les consommateurs directs. Cela amène que notre analyse sur la
demande se divise en deux catégories :
- La Société JIRAMA
- Les consommateurs directs (les abonnés)
Pour bien comprendre tous les détails de ces catégories, nous allons voir toutes les
explications dans l’analyse de la demande.
.
1.2.2 : Analyse de la demande
La demande se définit comme la quantité que les clients cibles sont prêts à acquérir sur
un marché bien déterminé pour subvenir à leurs besoins. La détermination de la demande
nous permet de vérifier le besoin en énergie pour la société JIRAMA et l’insuffisance de
production dans cette commune dont souffrent les consommateurs directs.
a. Besoin en électricité pour la société JIRAMA
La JIRAMA est une grande société de production, de vente et distribution de l’énergie
électrique. C’est une société d’Etat, considéré comme un patrimoine Malgache.
La production d’énergie de cette Société provient de deux types de centrale :
- Centrale Thermique,
- Centrale Hydraulique.
PROJET - Producteur
- Vendeur
SOCIETE JIRAMA - Producteur - Vendeur - Distributeur
CONSOMMATEURS
DIRECTS OU
LES ABONNES
24
Pour faire fonctionner la production de la centrale thermique, la JIRAMA a besoin de
lubrifiant (Gasoil) pour faire tourner le moteur. Les 77% de l’énergie électrique proviennent
de la centrale Hydraulique et le reste de la centrale thermique (Source : Société JIRAMA)
Pour la Commune de Sambava, c’est la Société JIRAMA qui s’occupe de la
production, de la vente et la distribution vers les abonnés ou les consommateurs directs. C’est
la Société JIRAMA qui détient le marché à 100% (Source : JIRAMA Sambava). Il n’y a pas
de concurrent pour cette société même si le taux de couverture est très faible par rapport à la
demande des clients cibles.
La Société JIRAMA souffre actuellement d’un grand problème de financement. Le
coût du carburant qui permet le fonctionnement des centrales thermiques ne cesse pas
d’augmenter, le vieillissement des moteurs entraîne une grosse dépense pour leur réparation.
La charge est très lourde pour la Société JIRAMA et tout cela a de graves conséquences :
diminution de la production, insuffisance des moyens pour satisfaire les besoins des clients
abonnés.
Les abonnés ne cessent d’accuser les personnels de la Société JIRAMA d’être responsables
des coupures du courant et de l’augmentation des prix.
Nous avons effectué des enquêtes auprès des responsables, des personnels de la
Société JIRAMA dans la Commune de Sambava (ANNEXE : 1)
Le tableau ci-dessous nous permet de voir la véracité de ce constat
Tableau 6 : Illustration de l’évaluation de l’enquête
Société JIRAMA Administrateurs Techniciens Ouvriers
Nombre des personnes
responsables De la Société
JIRAMA
15
10
20
Intéressé par le projet 15 10 20
Pourcentage 100% 100% 100%
(Source : Auteur 2009)
25
On peut constater que des personnes qui travaillent dans la Société JIRAMA dans la
Commune de Sambava s’intéressent à notre projet. L’acceptation de ces personnes est de
100%. Notre projet peut aider les personnes responsables à développer cette Société et à
résoudre les problèmes qu’ils subissent actuellement.
Donc la société JIRAMA a besoin de notre projet sur la production et la vente de
l’énergie électrique à partir de l’éolienne avec un prix très compétitif et très abordable pour
Elle.
Dans l’étape suivante, nous aborderons de plus près le milieu précis de la demande ou
les consommateurs directs existants dans cette commune.
Tableau7 : Tableau de la répartition de la population
Fokontany Nombre de la
population
Nombre de
ménage
Ménages
Electrifiés
par la
JIRAMA
Ménages
Non électrifiés
par la JIRAMA
Ambodisatrana 1
Ambodisatrana 2
Sambava Centre
Antaimby
Antsirabe
Antanifotsy 1
Antanifotsy 2
Menagisy
Soavinandriana
Ambariomihambana
Ambohitrakongona
Ampisasahanala
Analamanjorofo
Ambatofitatra
2040
1950
13908
1980
1020
2510
2010
945
1843
1653
1984
1915
1850
2102
505
483
3443
490
497
617
497
234
456
409
491
474
453
516
108
86
658
93
94
113
89
42
82
73
91
85
81
96
397
397
2785
397
403
504
408
192
374
336
400
389
372
420
a) TOTAL 38700 9565 1791 7774
(Source : INSTAT)
26
D’après ce tableau, il y a 1791 abonnés en électricité auprès de la JIRAMA. Ce qui
signifie que le taux de couverture de la JIRAMA dans cette Commune est de 18%. Alors que
le taux de 82% n’a pas encore été électrifié. La plupart des villages sont dépourvus
d’électricité. Ils utilisent comme sources d’énergie des groupes d’électrogènes, appartenant à
des hommes très importants ou riches dans certains villages ainsi que la lampe à pétrole, la
bougie.
Beaucoup des gens, dans les différents fokontany ; demandent à avoir accès à la société
JIRAMA.
Pour bien distinguer les ménages dans cette commune, au sein desquels nous avons
effectué des enquêtes, nous les avons classifiés comme suit : (ANNEXE 2)
a.1. Ménages
Nous avons collecté des informations au sein de la société JIRAMA à propos de la
consommation d’énergie électrique des ménages :
- De la propension et de la capacité à se raccorder au réseau électrique,
- De la consommation moyenne en électricité d’un ménage.
Le nombre de ménages potentiels a été obtenu à partir du taux de pénétration, ce dernier étant
défini comme le pourcentage des ménages ayant l’électricité par rapport au nombre total de
ménages.
La consommation moyenne en électricité d’un ménage est basée sur l’équivalent de
l’utilisation de trois lampes électriques de 60Watts allumées pendant quatre heures par jour
environ, d’une radio ou d’un lecteur cd et d’un ventilateur utilisés pendant neuf heures par
jour environ, soit 0.49MWh par an. Cette information a été retenue compte tenu du climat
tempéré, du niveau et du mode de vie des habitants de la zone d’étude. En effet, cette valeur
de consommation d’un ménage a été observée dans la plupart des localités visitées.
La population totale de la Commune de Sambava ville est de 38700 habitant en
2008. Avec une croissance de 4,8 par an, celle ci passera à 74605 habitants en 2015. La taille
27
moyenne des ménages est de 4 à 6 personnes (en moyenne 4,04) ce qui nous permet
d’évaluer un nombre total de ménages de 9565 en 2008 et 18439 ménages à terme en 2022.
Les ménages sont classés en deux catégories, cela en fonction du type d’équipements
électriques utilisés :
-La catégorie « éclairage » : les ménages utilisant l’électricité pour l’éclairage et la
ventilation,
-La catégorie « éclairage et usage domestiques » concerne les ménages équipés en
appareils électroménagers.
Pour la consommation de la catégorie « éclairage et usages domestiques » elle varie selon les
localités. En général, elle se situe entre 600 et 1 400 kWh /ménage/an et, compte tenu de
l’acquisition d’autres appareils électroménagers, elle évoluera avec un taux moyen de 2% par
an, correspondant à la croissance du PIB per capita (source : Ministère de l’énergie
Ampandrianomby).
Tableau 8 : La consommation en énergie des ménages
Années 2008
Taux de croissance de la population 4.8°/°
Population totale 38700
Taille moyenne de ménages 4,046
Nombre de ménages 9565
Taux de pénétration 18 %
Nombre d’abonnés résidentiels 1791
CMS par an (en MWH) 1 ,07
Consommation totale 1917
(Source : Société JIRAMA)
Pour l’année 2008, la consommation spécifique moyenne annuelle des ménages est de
1.07Mwh par an. Cela montre que l’offre de la Société JIRAMA EST INFERIEURE à la
demande. Ce qui signifie que cette société aura besoin de notre production d’énergie pour
augmenter sa capacité de production.
28
a.2. Demande journalière
En définitive, l’analyse de la demande conduit à l’établissement de la courbe de charge
pour chaque type de consommateur. Pour une catégorie de consommateur donné, la courbe de
charge présente ses besoins en puissance selon les heures d’appel. L’agrégation des courbes
de charge de toutes les catégories de consommateurs constitue l’ensemble de la demande.
Cette courbe représente généralement l’allure suivante :
Figure 3 : Courbe des charges journalière de Sambava
0
200
400
600
800
1000
1200
6h 8h 9h30
10h30
11h30
13h 15h 17h 18h30
19h30
20h30
22h 00h 2h 4h
Série1
(Source : Auteur 2009)
- Puissance de pointe : 1010KW
- Puissance de base : 440KW
- SOURCE : [Direction de production de la société JIRAMA]
- les heures de pointe : cette période se situe le plus souvent entre dix huit heures et
vingt heures du soir où la demande est la plus forte.
- les heures pleines, entre six heures et dix huit heures, qui traduisent le niveau soutenu
de l’activité économique diurne.
- les heures creuses, à partir de vingt et une heure à six heures du matin. Cette période
correspond au ralentissement de l’activité.
29
- D’après la Société JIRAMA dans la commune de Sambava, la puissance de pointe de
la consommation de l’énergie est égale 1010 KW et la puissance de base de la
consommation est de 440KW.
Nous avons vu dans cette section que la demande reste très large, de même que la clientèle se
rattache à la société JIRAMA que nous considérons comme notre principale concurrente En
revanche cette société a besoin d’aide pour couvrir sa capacité de production d’énergie et pour
résoudre les difficultés qu’elle subit actuellement. L’analyse concurrentielle sera développée
plus en détail dans la section suivante.
1.2.3 : Analyse concurrentielle
Cette section a pour objectif d’analyser la situation concurrentielle dans le domaine de
la production et de la vente d’énergie électrique à Sambava et d’évaluer la nature de notre
avantage concurrentiel.
a. Concurrents
Actuellement, il n’y a pas encore de producteur privé à Sambava. C’est donc la
JIRAMA qui produit et distribue la totalité de l’électricité dans la Région n’ayant pas de
concurrent. Cependant, la politique gouvernementale sur la libéralisation du secteur de
l’électricité lui interdit d’investir dans les nouvelles installations.
Plus tard, lorsque la libéralisation du secteur de l’’électricité sera effective, il y aura
des opérateurs privés qui investiront.. A ce moment là, ces opérateurs devront choisir une
technologie permettant de réduire le coût de production, soit de l’éolienne, soit de
l’hydroélectricité. Or le nombre d’opérateur privé qui maîtrise ces technologies est encore
faible pour le moment. Pour l’hydroélectricité, la source se trouve à plus de 100km de
Sambava. Cette distance constitue une barrière pour un tel projet en raison du coût élevé du
réseau de transport sur 100 km (câbles, transformateurs, pylônes…) . On constate donc que,
d’une manière générale, l’intensité concurrentielle est faible dans la région.
30
La société JIRAMA s’occupe de la totalité du marché même si son taux d’accès est assez
faible, mais grâce à la coopération entre cette société et notre projet, nous allons mettre en
place une infrastructure de développement dans cette Commune.
b. Produits de substitutions
Bougies, lampe à pétrole et à gaz pour la lumière, ou encore groupes électrogènes ou batteries
pour les autres usages (télévision, radio…) constituent une menace assez faible pour la
JIRAMA.
En effet, leur qualité est moindre part rapport à l’électricité fournie par le réseau de
distribution de la JIRAMA, leur utilisation n’est pas pratique et leur coût cumulé est plus
élevé.
c. Menace des nouveaux entrants
Il s’agit surtout des opérateurs économiques privés
Ces concurrents potentiels susceptibles d’entrer dans le marché constituent une menace que
l’entreprise doit circonscrire et contre laquelle elle doit se protéger. L’importance de cette
menace dépend de la hauteur des barrières à l’entrée et de la vigueur des créations auxquelles
l’entrant potentiel peut s’attendre.
En effet, les barrières à l’entrée sont les suivantes :
-Barrières financières :
Intensité capitalistique très élevée de l’ordre de centaines de millions d’Ariary, accès
aux ressources de financement limitées aux gens qui remplissent des conditions assez
difficiles (respect de l’environnement du système de production, maîtrise technique,…)
-Barrière de ressources et de compétences
L’activité nécessite des compétences rares, il faut être pluridisciplinaire pour réussir. En
fait, il faut posséder la maîtrise technique du domaine en question. Or, la technologie de
l’éolienne n’est pas encore en large diffusion à Madagascar.
31
d. l’Etat
L’Etat reconnaît l’importance de la JIRAMA et contribue à son appui, d’où
l’annulation de tout projet de privatisation de cette Société.
Les modifications du cadre réglementaire possibles sont au niveau :
- Du mode de production,
- Du mode de distribution,
- Du système tarifaire et du niveau de prix appliqué,
- De la réglementation de la concurrence,
- De la réglementation concernant la mise en compatibilité du système de production
avec l’environnement.
En effet, L’Etat a un fort pouvoir d’intervention dans le secteur.
En particulier pour le contrat d’achat avec la JIRAMA, son rôle est de contrôler la mise en
application du contenu du contrat à savoir les droits et obligations des contractants. Il joue
aussi un rôle lors de l’octroi de l’autorisation, ceci a pour objet de ratifier le contrat d’achat.
En conclusion, l’analyse et l’évaluation de la concurrence sont très importantes pour
bien se positionner sur le marché et pour détecter les menaces présentes et futures afin de
prendre des mesures adéquates pour les résoudre. Ce qui nous amène à entamer l’analyse de
l’offre dans laquelle nous effectuerons une étude sur les services que nous devrions procurer.
1.2.4 : Analyse de l’offre
L’offre peut se définir comme la quantité produite qu’une entreprise s’apprête à mettre
sur le marché pour satisfaire la demande existante.
a. La part du marché cible
Notre part du marché se distingue en 2 catégories :
- La part du marché qui existe actuellement
- La part du marché que nous conquerrons avec la collaboration de la Société JIRAMA
32
Notre part du marché dépend du taux de la couverture de la société JIRAMA.
Actuellement, la JIRAMA fournit de l’énergie électrique d’une puissance de pointe de 1010
KW et d’une puissance de base de 440 KW.
Notre part du marché actuel projette de couvrir la puissance de base de la tension
d’énergie électrique.
Notre objectif est d’être compétitif par rapport au coût de la production actuelle. Pour
cela, il est nécessaire d’avoir un taux de pénétration (c’est-à dire le pourcentage absorbé par le
réseau de l’électrique que nous produisons) élevé pour notre éolienne.
Une puissance installée de l’ordre de grandeur de la puissance de base assure un taux
de pénétration de 100%. Dans ce cas, il est très probable que la totalité de l’énergie éolienne
sera accepté par le réseau.
Au furet à mesure, la puissance de base de la demande augmente, on peut alors
augmenter la puissance à installer. Ceci constitue un potentiel de croissance de notre marché.
Donc la puissance à produire est de 450 KW.
L’offre actuelle est constituée principalement par les unités de production de la
JIRAMA. En moyenne le prix de l’énergie est de 800 Ariary le kWh. (Source :
Société JIRAMA), mais nous pouvons diminuer jusqu’à la moitié ce prix.
b. Produit à fournir
Il faut bien rappeler que notre source de production provient de l’éolienne, source d’énergie
renouvelable. Notre société est une société SARL (Société à responsabilité limitée), son siège
se trouve dans le fokontany de Sambava, capital social à 100 000 000 Ariary.
c : Comment s’assure-t-on que nous ne perturberons pas le réseau
de la JIRAMA ?
La vitesse du vent varie n’étant pas constate, la puissance de sortie de l’éolienne est
variable au cours de la journée. Or, la somme de la puissance de notre éolienne et celle de la
JIRAMA devrait à chaque instant répondre à la puissance demandée par les consommateurs.
La JIRAMA dispose déjà d’une unité de groupe suffisante pour répondre à cette
demande, pourtant le coût du gasoil pour produire 1 KWH est très élevé (la fonction de notre
33
système éolien sera de réduire le coût de production). En d’autres termes, le fait de
faire face à la puissance demandée par les consommateurs ne posera plus de problème.
La question est de savoir si techniquement il est fiable de répondre sans perturbation à la
demande instantanée.
La réponse est oui. En effet, la technologie actuelle permet le couplage de l’éolienne
avec les groupes diesel sans perturbation de réseau. C’est un système qui permet au groupe
d’augmenter et de diminuer automatiquement la puissance délivrée pour que la somme totale
de la puissance de l’éolienne et du groupe soit égale à la puissance demandée
d: Nombre et puissance des éoliennes à installer
Voici la gamme des éoliennes présentes sur le marché actuellement : 10-15-22-30-50-
55-60-80-150-170-200-220-225-250-300-500-600-660-750-800-850-1000-1300-1500-
2000KW…
Parmi ces différents types d’éoliennes, ce sont les petites éoliennes d’une hauteur de
15 m, c'est-à-dire celles qui produisent 600KW ou moins qui semblent les mieux adaptées à
notre cas et que nous envisageons d’exploiter. Elles suffisent à générer l’énergie nécessaire à
la réalisation de notre projet. Le fournisseur potentiel de cette éolienne est le constructeur
Danois VESTAS.
Figure 3 : schéma d’une éolienne 600KW
(Source : Web)
Calage nominal/ Régulation : 0° /-4°
Vitesse de rotation de l’hélice : 51tr/mn
34
Vitesse de vent de démarrage : 3.5m/s
Vitesse de production nominale : 14m/s
Vitesse de vent maximale (machine debout) : 52m/s
Vitesse de vent maximale (machine couchée) : 85m/s
Dans la première année, notre capacité de production ne doit pas dépasser les 440KW.
L’année suivante, celle-ci va être augmentée. Nous devons mettre un Frein à compresseur :
c’est un système de récupération de l'énergie de freinage des éoliennes (lorsque le vent est
trop fort) sous forme de compression d'air à haute pression. Cette réserve d'air compressé peut
alors servir à faire tourner une turbine lorsque l'éolienne ne fonctionne pas. Il y a aussi un
disque de freinage qui sert à diminuer la vitesse du rotor lorsque le vent souffle très fort et
qui nous permet ainsi d’équilibrer la tension de l’énergie dont nous avons besoin.
Tableau 9 : La comparaison du prix
Prix de la JIRAMA en kWh Notre prix en KWh La différence de prix en
Ariary
500 Ariary à 800 Ariary 150 Ariary à 200Ariary 350 Ariary à 600 Ariary
(Source : La Société JIRAMA et le rapport du projet)
Ce tableau montre que notre entreprise peut offrir la moitié du prix de celle de la société
JIRAMA.
Le site de notre source d’énergie éolienne se trouve sur terrain domanial, appartenant à l’Etat.
Nous n’achèterons donc pas de terrain pour implanter notre projet mais nous demanderons à
l’Etat de le mettre à notre disposition car la réalisation de notre projet sera bénéfique à
l’ensemble de la population de Sambava. En outre, ce terrain est très sableux et non
exploitable pour la culture.
Ce site se trouve dans le Fokontany de Sambava. Son emplacement (proximité du
réseau JIRAMA) facilite le branchement et minimise le coût du matériel comme les poteaux
et les files du branchement.
Cette section a démontré que notre offre peut couvrir la puissance de base de la
tension de l’énergie de la société JIRAMA. Notre offre est basée sur une source d’énergie
renouvelable qui répond au besoin de la société JIRAMA, qui satisfait les besoins des clients
dans la commune de Sambava et attire les clients n’ayant accès à l’électricité.
35
CONCLUSION
Cette première partie nous a permis d’avoir un aperçu général du projet et du lieu où
nous envisageons de faire l’exploitation.
De plus elle met en exergue l’intérêt du projet et l’opportunité qui s’offre par l’implantation
de celui-ci. Les différentes analyses évoquées au cours de l’étude de marché nous ont permis
d’évaluer les possibilités et les difficultés que nous pourrons rencontrer durant la
concrétisation du projet.
Nous allons maintenant entamer la phase d’étude technique et organisationnelle qui
constitue la seconde partie de nos recherches.
36
PARTIE 2
ORGANISATION DU PROJET
36
La deuxième partie de ce mémoire sera consacré à l’étude de la politique et stratégie à
adopter, des moyens techniques et du matériel de production ainsi qu’à l’identification des
moyens et l’étude organisationnelle.
2.1. POLITIQUE ET STRATEGIE MARKETING ADOPTEES
Pour ce concept, nous allons décrire les Stratégie et différentes politiques marketing à
adopter dans ce projet.
2.1.1 : La stratégie marketing à adopter
La politique marketing définit les objectifs visés en termes de Chiffre d’Affaire, de
parts de marchés et de rentabilité, les caractéristiques des marchés cibles, les positionnements
des produits et le marketing mixte. Pour que l’entreprise progresse et atteigne son objectif qui
est de vendre plus et mieux, c’est-à-dire pour optimiser ses profits et garantir sa pérennité, il
faudra adopter un marketing coordonné.
a: Stratégie pull
La stratégie PULL consiste à faire demander les produits par les utilisateurs. Leurs
éléments moteurs principaux sont la politique de communication ainsi que les supériorités
intrinsèques des produits ou leurs prix avantageux mais elle n’est pas toujours applicables soit
parce qu’elles exigent de trop gros moyens financiers soit parce que dans certains cas les
consommateurs mettent une grande confiance aux producteur ou aux distributeurs pour guider
leurs choix.
b: Stratégie push
Cette stratégie consiste à pousser le produit vers les utilisateurs par des moyens tels
que le marketing direct, la promotion de vente. Nous utiliserons cette stratégie dès le
commencement de notre activité pour relancer notre produit. Dans notre cas, l’utilisateur est
la Compagnie JIRAMA.
37
c. : Stratégie de relation
La stratégie de relation consiste à renforcer la collaboration et les accords avec l’Etat
Malagasy sur la mise en valeur de l’intérêt commun, grâce à l’élaboration des contrats entre
nous et l’Etat Malagasy. Elle consiste également à nouer un partenariat technique et
commercial et administratif avec la compagnie JIRAMA de manière à toujours adapter notre
offre à leur besoins réels.
De plus il conviendra d’établir de bonnes relations avec les élus locaux, les
collectivités territoriales, ainsi que la population locale de manière à maximiser l’impact
positif de nos activités sur le développement local et à maintenir ainsi une image de marque
positive pour notre entreprise.
La stratégie PUSH et la stratégie de relation sont plus avantageuses pour l’entreprise
dans la mesure où elles donnent une grande indépendance vis-à-vis de notre client et pour
éviter toutes charges sur l’exploitation du produit.
2.1.2 : Marketing mix
Le marketing mix consiste à rechercher la cohérence du produit, du prix, de la
distribution et de la communication lesquels peuvent être ajustés pour mieux rejoindre le
marché cible. La question qui se pose est « quelle sera la formule générale du prix en
cohérence avec le système de distribution, le système de communication et de promotion ? ».
a. La politique de produit
Notre produit est décomposé en un ensemble de produit et de service que nous
appelons panier d’attributions. Il comprend les éléments suivants :
- Les services de base qui correspondent à la valeur fonctionnelle de la classe de produit :
Energie électrique (Moyenne tension) obtenue à partir de la transformation de l’énergie du
vent en énergie mécanique puis en électricité dont les caractéristiques sont :
- Courant alternatif triphasé
- Tension : 20.000V (Moyenne Tension)
- Fréquence : 50Hz
38
- Puissance nominale : 450
- Energie fournie dans l’année N : 1.343 315KWH
- La puissance de l’éolienne à installer : 600KW
- Les services ajoutés : Absence de bruit, absence d’émission de gaz à effet de serre
b. La politique du prix
La fixation du niveau de prix permet d’atteindre non seulement les objectifs des
chiffres d’affaires et de rentabilité mais aussi l’objectif de compétitivité.
La fixation du prix est établie à partir de la négociation avec la Société JIRAMA et le
Ministère de l’énergie. Il n’y a pas de règlement pour le prix d’un contrat d’achat entre la
JIRAMA et les producteurs privés. Ce qui n’est pas le cas pour la distribution et le transport
de l’électricité qui ne nous concernent pas.
La détermination de prix
La détermination du prix est très délicate car il y a plusieurs facteurs qu’il faut prendre
en compte et diverses contraintes qu’il faut considérer :
- les coûts,
- la concurrence,
- la demande.
Ces paramètres indépendants de l’entreprise limitent la détermination du prix. Le
schéma suivant nous la montre.
Le prix actuel pratiqué
Il faut tenir compte des prix pratiqués actuellement par les concurrents, puis des
investissements à réaliser, de la marge bénéficiaire de l’entreprise.
Ce type de projet est encore soumis à la concurrence imparfaite ce qui veut dire qu’il y
a liberté partielle pour la fixation du prix. Mais d’après les analyses et études précédentes, il
faudrait tenir compte du pouvoir d’achat et du niveau de vie, de l’objectif, de la réaction du
marché, des coûts des différents niveaux de réalisation, des différentes méthodes de
tarification (coût plus marge, point mort, prix du marché) en fonction des objectifs de
l’entreprise.
39
Tableau 10 : Le prix de notre énergie électrique
Type de produit Unité Montant
Energie Eolienne KWH 150 Ariary à 200 Ariary
(Source : Auteur 2009)
En examinant ce tableau, on peut constater que le prix de l’énergie que nous
produiront répond à l’attente de la société JIRAMA puisqu’il est inférieur au coût de
production actuel de cette société.
La modalité de paiement
En considérant ici que nous somme le fournisseur d’énergie de la Société JIRAMA et que
celle-ci est notre client. Nous allons lui proposer une modalité de paiement comme suite :
- Le Fournisseur (notre projet) établira le premier du mois suivant le mois de
livraison de l'énergie électrique, une facture en deux exemplaires originaux
adressés au Client
- Le paiement de la facture correspondant au mois m sera effectué par le
Client au plus tard 45 jours après présentation de facture par le
fournisseur, par virement sur le compte ouvert par le Fournisseur.
- En fin d'exercice comptable, le Fournisseur établira une facture de
régularisation sur la base du programme annuel de fourniture d'énergie
électrique défini dans le contrat et des quantités réelles d'énergie électrique
fournies au Client.
Dans le cas où la somme des énergies électriques mensuelles réellement fournie est inférieure
à l’énergie contractuelle.
Le Fournisseur s’engage à payer au Client une pénalisation correspondant à l’énergie non
fournie.
Dans le cas où la somme des énergies électriques mensuelles réellement fournies est
supérieure à l’énergie contractuelle, le Client est tenu de payer le surplus.
Le retard de paiement
Toute facture non réglée à la date d’échéance fera l’objet d’une pénalité calculée sur la
base du taux directeur de la Banque Centrale en vigueur plus 4,5 points l’an par mois ou par
fraction de mois de retard.
40
Après une mise en demeure infructueuse de 10 jours, le Fournisseur pourra demander l’arrêt
de la fourniture ou la résiliation du contrat qui entraînera dans cette hypothèse l’obligation
pour le client de restituer l’ensemble des installations fournies et mises en place par le
Fournisseur et de rembourser ce à dernier la totalité des coûts d’approche et de mobilisation
nécessaires au démarrage des activités. (Annexe 3 : contrat d’achat de la puissance d’énergie
électrique)
Le retard de paiement
Les parties conviennent de régler tout litige survenant à l'occasion de l'exécution et ou
de l'interprétation du présent contrat tout d'abord à l'amiable.
A défaut d'accord amiable, à la suite d'un délai défini d’un commun accord entre les deux
parties, elles porteront le litige devant les tribunaux compétents d’Antananarivo
conformément au droit applicable.
c. Politique de distribution
La distribution permet d’amener au bon endroit, au bon moment et en quantité
adéquate les produits appropriés.
Nous avons choisi un circuit direct, c’est à dire une transaction faite directement avec la
société d’électricité JIRAMA.
Les critères pour ce choix sont les suivants :
- Nombre de client : un seul client (La Société JIRAMA)
- Volume d’achat : notre production sera vendue à la Société JIRAMA sur la couverture
de la puissance de base de l’énergie
- Faisabilité : sur le plan technologique nous utilisons un transformateur se trouvant au
pied de l’éolienne et une ligne de transport comprenant 6 poteaux en bois et un câble
almélec de 3000m de longueur et de 34,4 mm2 de diamètre
- Coût occasionné par le circuit : assez faible du fait de la courte distance entre le site de
production et les réseaux de la JIRAMA (1000m)
d. La politique de communication
Etant donné que nous n’avons qu’un seul client, nous choisirons une négociation
directe avec la société JIRAMA.
Notre message sera centré sur les avantages de notre offre que nous allons citer ci-après :
41
- Il permet de réduire le coût de production c’est à dire un gain financier pour la
JIRAMA dont le coût de production est supérieur tandis que la notre est très
avantageux ;
- De plus le coût de la JIRAMA subira toujours une tendance à la hausse du fait de
l’augmentation du prix de carburant ;
- Le caractère renouvelable de notre produit est aussi un atout. En effet, la réserve
mondiale en pétrole sera tarie d’ici 40 ans. il vaut mieux dès maintenant s’y préparer
en optant pour les énergies renouvelables ;
- Le caractère vert de notre produit est avantage. En effet, chaque kilowattheure que
nous produisons est un est un kilowattheure qui n’est pas produit par une centrale
thermique classique donc autant de polluants en moins (Gaz à effet de serre : CO2X,
SO2)
- L’importation des produits pétroliers constitue une facture énorme pour la balance de
paiement de Madagascar. Cette offre permet de réduire ce déséquilibre en balance de
payement du pays puisqu’il n’y a pas de sortie de devise pour importer du combustible
L’organe de la JIRAMA avec lequel nous allons négocier est la direction Générale. En
effet, c’est l’organe de décision pour un tel contrat d’achat.
Après quelques modifications, Le plan d’affaire présenté dans ce mémoire pourra aussi
constituer un outil de communication avec la JIRAMA.
Nous allons utiliser la presse pour faire connaître l’existence, l’action et la vocation de
notre entreprise afin que naisse une image de marque favorable. Ceci consiste en des articles
et du publi- reportage attirant l’intention sur l’activité de l’entreprise
La mise en place de plusieurs stratégies sur le marché nous mène à adopter une
politique commerciale accompagnée d’une décision ferme pour notre entreprise. Il s’agit de
plus de produire et de pratiquer des prix qui conviennent tout en tenant compte de toutes les
contraintes externes et internes.
42
2.2. MOYEN TECHNIQUE ET MATERIEL DE PRODUCTION
Pour préciser l’identification des matériels qui concourent dans la production de
l’énergie électrique, il nous suffit de déterminer tous les éléments constitutifs de l’éolienne
ainsi que ces accessoires et autres équipements.
2.2.1. : Identification de matériel de production du site éolienne
Les principaux composants d’une éolienne et leurs rôles :
- Nacelle
Elle contient les principaux composants d’une éolienne, entre autre le multiplicateur et
la génératrice.
-Arbre principal
C’est un support ou un pilier principal au bout duquel est solidement placé un disque sur
lequel est monté le rotor.
Il est important que le rotor soit bien fixé par un grand nombre de boulons.
- Multiplicateur
A l’intérieur de la nacelle, il y a un multiplicateur. Cela signifie que, en une minute, le
rotor fait 22 tours autour de son axe.
L’arbre principal tourne lentement transmettant une très grande force de rotation au
multiplicateur. Celui-ci transforme ensuite cette force : au lieu d’une rotation lente avec une
grande force, on obtient avec lui maintenant une rotation rapide avec une petite force.
- Le transformateur (Transfo)
C’est un appareil qui transforme un système de courant alternatif et/ou de tension en
autres systèmes de courant et/ou de tension de valeurs différentes. Le transformateur est
nécessaire pour convertir le courant à basse tension produit par l’éolienne en courant de haute
tension par rapport à celui du réseau électrique local. Il se trouve au pied de l’éolienne.
43
Caractéristique technique :
Puissance nominale primaire (KVA) 400
Tension nominale primaire (V) 500
Tension nominale secondaire (KV) 30
Tension isolement primaire (KV) 8,4
Tension isolement secondaire (KV) 30
Tension de court circuit (%) Ynd11
Couplage
Primaire triangle
Secondaire étoile neutre sortie
Indice horaire 11
Onde de refroidissement ONAN
Accessoires spécifiques complémentaires
Trois traversées primaires identiques (3 phases)
Quatre traversées secondaires identiques (3 phase + neutre)
Six (6) parafoudres CE1 76 et FNC 65-100 ou
Normes de référence
A Oxyde de zinc
A service intensif
Courant de décharge (en k A)
Trois cotés primaires, munis de dispositifs de déconnexion
Trois cotés secondaires, des compteurs de recharges
A monter sur le transformateur et isolé par rapport à la cuve
Tension nominale et tension la plus élevée pour le matériel
Coté primaire (KV) 7,3/8,4
Coté secondaire (KV) 30/924
Accessoires et instrumentations :
- Relais de protection buccholz à deux contacts (alarme et déclenchement) pour le
transformateur à conservateur à diaphragme ou relais DGPT2 ou équivalent pour le
transformateur à remplissage intégral.
- Théorème à cadran à lecture directe et un indicateur maximal
- Plaque signalétique et Schémas
- Crochet de levage
- Galet de roulement orientable
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- Arbre rapide
Le petit arbre rapide relie la génératrice et le multiplicateur. Cet arbre ne doit pas
transmettre autant de force que l’arbre principal. C’est pourquoi il est beaucoup plus mince. Il
tourne également beaucoup plus vite : 1.500 tours par minute
-Frein mécanique
Une éolienne a deux types de freins : un frein au bout de chaque pale et un frein
mécanique.
Le frein mécanique est placé sur le petit arbre rapide qui relie le multiplicateur et la
génératrice. On l’utilise en cas d’urgence, au cas où les freins au bout des pales ne
fonctionnent pas.
Le frein mécanique est également utilisé lorsque l’éolienne est réparée ou maintenue. Il sert
dans ce cas à éviter que, tout d’un coup, l’éolienne ne démarre.
- Génératrice
Une génératrice produit de l’électricité. A l’intérieur, on trouve des aimants et des fils
de cuivre.
La génératrice produit de l’électricité lorsqu’elle tourne.
-Système de commande
L’éolienne est contrôlée par plusieurs ordinateurs qui surveillent de nombreux paramètres.
On dit que tous ces ordinateurs forment le système de commande de l’éolienne.
Chaque fois qu’il faut ajuster le réglage de l’éolienne, c’est le système de commande qui s’en
occupe.
Il veille toujours à ce que l’éolienne fonctionne correctement.
-Anémomètre
L’anémomètre mesure la vitesse du vent et avise le système de commande quand le
vent souffle assez fort pour que cela vaille la peine d’utiliser de l’électricité pour orienter
l’éolienne dans la direction du vent et la démarrer.
Il est important de connaître la vitesse du vent. S’il est trop fort, l’éolienne risque de se
casser. C’est pourquoi l’éolienne est arrêtée lorsque la vitesse du vent est supérieure à 25
mètres par seconde. L’anémomètre informe le système de commande quand le vent s’est
suffisamment calmé pour redémarrer l’éolienne en toute sécurité.
45
-Girouette
Une girouette s’oriente toujours selon la direction du vent. A la base de la girouette, il y a un
petit senseur qui forme le système de commande de la direction du vent. Ensuite le système
de commande ordonne au moteur d’orientation de faire tourner la nacelle de façon à ce que le
rotor soit orienté face au vent.
-Moteur d’orientation
Il est important que le rotor soit toujours orienté face au vent. C’est ainsi qu’on
s’assure que l’éolienne produit autant d’électricité que possible. C’est le moteur d’orientation
qui oriente la nacelle dans la bonne direction.
Juste en-dessous du moteur, il y a une petite roue qui s’engraine sur la roue de la couronne du
système d’orientation.
- Couronne
Sur le moteur d’orientation, il y a une petite roue qui s’engraine sur une grande roue. cette
dernière est appelée couronne du système d’orientation
Sur certaines couronnes, les dents sont orientées vers l’extérieur ; sur d’autres, vers l’intérieur.
Cela dépend de l’emplacement du moteur d’orientation.
-Unité de refroidissement
Lorsque la génératrice tourne, elle se réchauffe. Si elle devient trop chaude, elle risque
de se casser. C’est pour cette raison qu’il est indispensable de la refroidir.
Il y a deux façon de refroidir la génératrice :- soit par l’air
-soit par l’eau
Si la génératrice est refroidie par l’eau, on conduit de l’eau froide à travers plusieurs tuyaux.
-Rotor
Figure 5 : schéma du rotor
(Source : Web)
46
Sur toutes les grandes éoliennes, il y a trois pales fixées au bout de l’arbre principal.
Le support de ces pales est appelé le rotor. Leur association permet la conversion de l’énergie
éolienne en énergie mécanique sur un arbre tournant lentement.
- Pales - Nombre……………………….….3 - Diamètre…………………..……..5 mètres - Superficie occupée……………….25m2
Matériaux des pales …………….en plastique
Le contrôle de la vitesse s’effectue :
- Soit par un système de réglage à partir d’un train d’engrenage (arrêt immédiat des
machines ou réduction de la vitesse de production)
- Soit par un système de gouvernail articulé qui est capable de tourner et de bouger à180
-Une tour (pylône, mât)
Permet de placer le rotor à une hauteur élevée au-dessus du sol (vitesse du vent
supérieure, effets des obstacles locaux moindres).
47
Figure 6: les composants d’une éolienne
(Source : Web)
Ce schéma montre les composants de l’éolienne et la description de leur fonctionnement.
48
Figure 7: Schéma de l’éolienne à utiliser
[Source : Société Danoise « VESTA »]
Puissance de cette éolienne à installer : 600KW
Calage nominal du régulateur : 0°/-4°
Vitesse de rotation de l’hélice : 51 tr/mn
Vitesse de vent de démarrage : 3.5m/s
Vitesse de production nominale : 14m/ s
Matériel haubané basculant hauteur : 40 mètres
Masse et encombrement :
Masse totale avec matériel : 17 tonnes
Le fournisseur potentiel de cette éolienne est le constructeur Danois VESTA
- Transport jusqu’au site
- Logistique sur le site : déplacement, stockage, levage, hébergement des techniciens,
approvisionnements locaux
- Travaux de génie civil : ancrage des aérogénérateurs, locaux techniques
- Installation électrique locale et raccordement avec le réseau de la JIRAMA situé à
500m de notre site
49
2.2.2: Distributeur de vitesse du vent
Il est très important d’être en mesure de décrire les variations de la vitesse du vent
pour une meilleure exploitation de l’énergie éolienne.
On décrit normalement les variations de la vitesse du vent sur un site donné en
utilisant une distribution de Weibull.
En conclusion, l’assemblage des matériaux et des équipements est une opération
complexe et délicate. Lors de sa réalisation, il est indispensable de suivre toutes les
procédures ainsi que les normes internationales. Nous avons donc besoin de technicien
spécialisés pour effectuer ce travail.
a. Production envisagée
Dotée d’une machine performante, l’entreprise peut déterminer la quantité d’énergie à
procurer mensuellement en vue de répondre aux attentes des consommateurs.
A cet effet, nous pouvons réaliser et calculer les chiffres d’affaires prévisionnels durant
les 5 années d’exploitation.
Notre prévision peut être détaillée par mois afin de mettre en valeur le rythme de notre vente
au cours de l’année ainsi que son évolution pour les années à venir.
Rappelons que notre activité consiste à produire de l’énergie électrique et à la vendre à
la société JIRAMA, la puissance de base de la tension que nous allons produire dans l’année n
étant de 440KW.
L’énergie fournie annuellement (ANNEE N) : 1.343.315 KWH
50
Tableau 11 : Chiffre d’affaire en Année n Mois janvier février Mars Avril Mais Juin juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
Quantité de la production
à produire en KWH
111943 111943 111943 111943 111943 111943 111943 111943 111943 111943 111943 111943
Prix unitaire en Ariary 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150
Total 16 991 300 16.991300 16.991300 16.991300 16.991300 16.991300 16.991300 16.991300 16.991300 16.991300 16.991300 16.991300
(Source : Auteur 2009)
Chiffre d’affaires total (Année n : 16 991 300 x 12) : 201 495 600 Ariary
Notre production répond au besoin de la Société JIRAMA ; Nous avons supposé que le prix de notre énergie reste à 150 Ariary/KW lors de la
première année.
51
Tableau 12 : Chiffre d’affaire en Année n+1 Mois janvier février Mars Avril Mais Juin juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
Quantité de la production
à produire en KWH
111943 111943 111943 111943 111943 111943 111943 111943 111943 111943 111943 111943
Prix unitaire en Ariary 150 150 150 200 200 200 200 200 200 200 200 200
Total 16 991 300 16.991300 16.991300 22388600 22388600 22388600 22388600 22388600 22388600 22388600 22388600 22388600
(Source : Auteur 2009)
Chiffre d’affaire total (Année n+1) : 252 471 300 Ariary
L’évolution de la capacité de production dans l’année n+1 reste invariable, le prix unitaire reste à 150 Ariary durant les trois premiers mois de
l’année mais il augmente dans le début du mois d’Avril.
52
Tableau 13: Chiffre d’affaire en Année n+2 Mois janvier février Mars Avril Mais Juin juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
Quantité de la production
à produire en KWH
128256 128256 128256 128256 128256 128256 128256 128256 128256 128256 128256 128256
Prix unitaire en Ariary 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200
Total 25 651200 25 651200 25651200 25651200 25651200 25651200 25651200 25651200 25651200 25651200 25651200 25651200
(Source : Auteur 2009)
Chiffre d’affaire total (Année n+2: 19230400x 12: 307 814 400 Ariary
On décide d’accroître la capacité de notre production à cause de l’augmentation des nouveaux abonnés de la Société Jirama..
La capacité de notre production dans l’année n+2 : 1 539 071KWH. Le prix de vente, quant à lui, reste inchangé.
53
Tableau 14 : Chiffre d’affaire en Année n+3 Mois janvier février Mars Avril Mais Juin juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
Quantité de la production
à produire en KWH
166732 166732 166732 166732 166732 166732 166732 166732 166732 166732 166732 166732
Prix unitaire en Ariary 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200
Total 33346400 33346400 33346400 33346400 33346400 33346400 33346400 33346400 33346400 33346400 33346400 33346400
(Source : Auteur 2009)
Chiffre d’affaire total de l’année n+3:(333 464 000x12):400 156 800 Ariary
Lors de l’année n+3, on décide à nouveau d’accroître notre capacité de production pour atteindre 2 000 784 KWH, tout en gardant le même prix
unitaire.
54
Tableau 15: Chiffre d’affaire en Année n+4 Mois janvier février Mars Avril Mais Juin juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
Quantité de la production
à produire en KWH
233426 233426 233426 233426 233426 233426 233426 233426 233426 233426 233426 233426
Prix unitaire en Ariary 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200
Total 46685200 46685200 46685200 46685200 46685200 46685200 46685200 46685200 46685200 46685200 46685200 46685200
(Source : Auteur 2009)
Chiffre d’affaire total dans l’année N+4 (46 685 200x12):560 222 400Ariary
Nous garderons le prix unitaire à 200 Ariary/KWH mais nous augmenterons la capacité de production pour satisfaire l’augmentation des besoins de la
JIRAMA.
55
b. Synthèse du tableau du chiffre d’affaires
Tableau 16 : Les chiffres d’affaires pendant cinq ans
ANNEES Année n Année n+1 Année n+2 Année n+3 Année n+4
Montant en Ariary 201 495 600 252 471 300 307 814 400 400 156 800 560 222 400
(Source : Auteur 2009)
Ce tableau montre la tendance générale du marché sur cinq ans. Dans l’année n et
l’année n+1, il n’y aura pas vraiment de changement sur la production et sur le prix. Mais
dans l’année n+2 jusqu’à l’année n+4, il y aura une augmentation du prix et de la capacité de
production.
2.2.3 Entretien et maintenance
L’entretien d’une éolienne demande un énorme travail pour les techniciens. Etant
donné que notre entreprise dispose d’une équipe très compétente dans le domaine de
l’électrification à base d’un système éolien, nous pourrons satisfaire sans l’ombre d’un doute
les besoins de la Société JIRAMA.
Le contrôle de qualité est basé sur plusieurs critères, entre autres le contrôle au niveau
de la stabilité de la tension.
2.3 IDENTIFICATION DES MOYENS
Dans toutes conceptions de projet, il est indispensable d’identifier clairement tous les
moyens à mettre en œuvre lors de son exécution effective. Ainsi, nous allons aborder dans
cette étape nos prévisions en moyens humains, matériels et financiers.
2.3.1 : les moyens matériels
Les ressources matérielles permettent à l’entreprise de réaliser ses activités et de produire. Le local d’installation du site Eolien
Nous avons besoin d’un terrain pour la mise en place du site éolien. L’exécution du
projet nécessite une approbation et un permis. Il s’agit d’approbation à l’utilisation du
territoire (autorités provinciales et locales), à la circulation aérienne, aux travaux de
56
construction et à l’exploitation du site. La validation du contrat d’achat d’une puissance de
600KW avec la JIRAMA nécessite aussi une autorisation du ministère de l’énergie
Il faut bien préciser que nous n’achèterons pas le terrain sur lequel sera implanté le
site. En effet, comme nous l’avons annoncé précédemment, nous avons demandé a la
Commune de Sambava un terrain domanial.
Nous avons comme fournisseur le Danois VESTA. L’éolienne VESTA V29 est la plus
adaptée à notre site.
Un bâtiment de 4 pièces nous suffit déjà pour s’installer : deux pièces pour les bureaux qui
s’occupent des opérations techniques et des opérations administratives, tandis que les deux
autres nous serviront de salle de stockage des matériels et des équipements et de salle de
surveillance technique.
Installation
- Transport jusqu’au site
- Logistique sur le site : ancrage des aérogénérateurs, local technique
- Installation électrique locale et raccordement avec le réseau de la JIRAMA situé à
500m de notre site.
2.3.2. Les moyens humains
Les ressources humaines du projet sont l’ensemble des acteurs du projet. Ces
ressources constituent les premiers facteurs clés de la réussite du projet. On doit donc bien les
piloter et bien les gérer pour ne pas mettre notre projet en péril.
Nous avons également mis l’accent sur le nombre de ressource nécessaires.
Etant donné que c’est une entreprise naissante, qui sera implantée seulement dans une région
géographique donnée, la structure devra être compétitive. Les créateurs vont se trouver au
centre de l’organisation et ils vont s’occuper de l’organisation et de la coordination de toutes
les fonctions et des opérations à effectuer. En dehors des deux promoteurs, les membres du
personnel sont constitués d’un technicien et d’un gardien.
2.3.3 : Les moyens financiers
Avant de créer ce projet, il est indispensable de chercher un bailleur ou une autre
institution financière comme une banque pour prêter une somme d’argent en vue de réaliser
57
les infrastructures puis nous allons démarrer progressivement les activités à réaliser dans la
région d’exploitation. Les ressources financières du projet sont donc constituées de l’apport
en capital du promoteur et des sommes empruntées.
L’étude financière de notre projet sera détaillée dans la troisième partie de notre
ouvrage. Mais dans cette étape, nous allons présenter les principales sources de financement.
2.4 : ETUDE ORGANISATIONNELLE
En tant que société à Responsabilité Limitée (SARL) producteur et vendeur
d’électricité, nous avons opté pour une structure organisationnelle simple mais efficace
capable de satisfaire la clientèle en matière d’électricité. Ce type se caractérise par une
coordination informelle, par un ajustement mutuel entre les membres de l’organisation, rendus
nécessaires par une division du travail embryonnaire et peu formalisée, et l’obligation de
polyvalence qui en découle.
2.4.1. Organigramme
Figure 8 : Schéma de l’organigramme
PATRON
COMPTABLE RESPONSABLE DU SITE EOLIENNE
TECHNICIEN
GARDIEN
58
L’avantage d’une telle structure est la clarté des lignes de communication et d’autorité
qui permettent de favoriser l’expérience ou le contrôle interne et la transmission des
informations.
Le gérant est le premier responsable de l’entreprise et se trouve au sommet stratégique.
Sa capacité à superviser, à contrôler et à coordonner les différentes opérations constitue
véritablement le facteur clef de succès de l’organisation. L’assistant technique est également
responsable du site.
2.4.2 Organisation du travail
Dans cette étude, il nous fallait seulement attribuer une tâche à chaque personnel tout en
définissant également ses fonctions pour une aptitude, une connaissance, une compétence …;
pour répondre vraiment aux exigences du poste demandé.
-Gérant :
- Assurer les opérations administratives : Facturation, communications internes et externes
avec les différents partenaires (établissements financiers, clients, fournisseurs, collectivités
publiques, Etat…)
- Responsable du site éolienne
- Assurer les opérations techniques : maintenance du deuxième niveau plus technique,
surveillance des différents paramètres tels que la vitesse du vent, la direction du vent, l’angle
d’orientation, la pression hydraulique, la vitesse de rotation du rotor, la tension et l’intensité
du courant du générateur…
- Comptable
- Gérer les opérations comptables et financiers (déclaration fiscale, ténue des livres
comptables, préparation des états financières annuels, déclaration et encaissement des
recettes).
59
- Technicien
- S’occuper de l’inspection régulière des équipements : lubrification et réglages périodiques,
inspection systématique (inspection interne et maintenance du premier niveau ou maintenance
quotidienne de l’éolienne). Il doit avoir une spécialité en entretien et maintenance industrielle.
Profil baccalauréat en électromécanique.
- Le gardien
- s’occupe de la surveillance, du dépoussiérage de l’éolienne, de la sécurité du site éolienne.
Remarque : La logistique sera assurée par les promoteurs (le gérant et le responsable du site
éolienne)
Responsable de formation
La formation du personnel est en ce moment un aspect primordial de la gestion en
permettant d’accroître la capacité, la compétitivité et même le développement des champs de
vision des travailleurs dans l’entreprise.
Elle est indispensable pour les personnels n’ayant pas d’expérience mais aussi pour
ceux qui en ont déjà. Mais normalement, la formation est destinée à toutes les personnes de
l’entreprise aussi bien les personnes nouvellement recrutées, que celles déjà embauchées dès
de la constitution de la société et/ou au cours des années d’exploitation.
Les buts de la formation
En général, les buts de la formation consistent à éduquer et à compléter les connaissances
d’un personnel en vue de le rendre apte à répondre aux exigences pratiques du monde
professionnel.
On doit effectuer une formation des formateurs des personnels au sein de l’entreprise à
l’issue des besoins à savoir :
- L’intégration des candidats recrutés
- L’adaptation de tous les personnels aux technologiques, techniques…
- Les intérêts de l’entreprise (initiation à la culture d’entreprise…).
60
Il faut reconnaître que la mise en service d’une formation permet à l’entreprise d’accroître
sa compétitivité, son rendement au niveau de sa production ainsi que d’atteindre son objectif
spécifique.
2.4.3 : Chronogramme (Calendrier d’exécution de travail)
Avant de commencer la production et la vente d’électricité, il faudra mettre en place
tous les éléments nécessaires qui concernent la réalisation de l’activité d’exploitation de
l’entreprise afin d’atteindre l’objectif visé.
Chronogramme
Après avoir passé la première étape du projet, même s’il ne sera temps de passer au
stade de concrétisation qu’après l’étude financière, il nous a semblé souhaitable d’envisager
dès maintenant la procédure de réalisation du projet.
Il s’agit de faire représenter les délais d’acquisitions et de réalisation de tous les intrants
concourant dans l’exploitation.
Tableau 17 : Exécution des travaux N-1 N Activités J A S O N D J F M A M J Demande du terrain X Constructions des bâtiments X X X Commande des matériels X Livraison des commandes X Installations des matériels X X X X X X X Formation des personnels X X X Embauches des personnels X X Début de la production X Début de la commercialisation X Actions commerciales X X X X X X X X X Il se trouve qu’entre l’installation des intrants, l’implantation des activités et le
commencement de la production, nous pouvons disposer d’un espace de temps qui permet de
procéder à un essai avant de lancer la production et la distribution d’énergie électrique.
61
Conclusion
De cette deuxième partie, l’étude marketing, les techniques de réalisation adaptée et
les moyens à mettre en œuvre ainsi que la capacité de production offerte au client ont été
dégagés. Elle nous a fourni en même temps la prévision au niveau de l’unité d’activité non
seulement sur les aspects quantitatifs mais aussi sur les aspects qualitatifs qui conduit à
l’estimation du chiffre d’affaires et l’étude organisationnelle nous livrant l’organigramme
type à adopter, les différentes fonctions à acquitter, le personnel à recruter et le
chronogramme des activités à respecter.
En bref, elle nous a indiqué les éléments moteurs du projet. Il reste maintenant à
aborder des éléments vitaux pour notre projet à savoir le financement, la gestion et
l’évaluation du projet que nous allons expliquer en détails dans la troisième partie.
Cette partie intitulée « Pérennité du projet » sera donc constituée de trois grands
chapitres axés sur l’investissement et sur le financement du projet, sur l’étude de sa faisabilité
ainsi que sur son évaluation.
62
PARTIE 3 LA PERENNITE DU PROJET
62
L’étude financière permet de savoir si le projet est viable compte tenu des contraintes
et des normes qui lui sont imposées comme on l’a vu précédemment et ceci à partir des
recherches préalables de l’étude de marché. Elle évalue les besoins financiers du projet en
déterminant les coûts des investissements ainsi que la rentabilité financière du projet. En effet,
la confiance des investisseurs ou des prêteurs dépend de la justification de l’utilisation des
crédits demandés et surtout de la rentabilité du projet. L’établissement financier accorde un
crédit en fonction de la capacité de remboursement du projet.
3.1 : INVESTISSEMENT ET FINANCEMENT DU PROJET
L’investissement est défini comme l’engagement des ressources durables et non
durables de l’entreprise. En d’autres termes, c’est l’immobilisation d’un capital dans l’espoir
d’une rentabilité future.
Le présent chapitre décrit l’investissement financier qui inclut toutes les dépenses correspondantes à la réalisation et au démarrage d’un projet que ce soit en numéraire ou bien en nature.
3.1.1 : Coût d’investissement
Les investissements sont des dépenses engagées dans le but de réaliser des bénéfices sur une longue période.
a. Acquisition des immobilisations
Les immobilisations regroupent les biens acquis par l’entreprise, non pas pour être
vendus ou transformés, mais destinés à être utilisés de façon plus ou moins durable comme
instruments de travail.
a. 1 Les immobilisations corporelles
Ils s’agissent des acquisitions de biens utilisés d’une manière durable pour
l’exploitation de l’entreprise. Les immobilisations corporelles comprennent les matériels
d’exploitation.
Voici, donnée sous forme de tableau, les listes des biens pour les activités techniques
classés selon leur nature.
63
Tableau 18: Immobilisations corporelles
DESIGNATIONS MONTANT
EN ARIARY
IMMOBILISATIONS CORPORELLES :
- Eolienne de 600KW
- Terrain
- Construction du bâtiment
- Agencement et aménagement
- Elévation de tension
- Matériel et immobilisation de bureau
- Equipements :
- Un poste de transformation pour élever la tension de sortie du courant
de l’Eolienne à celle du réseau de la JIRAMA. Transformateur et
prise neutre
- 300 m de câbles Almélec (1 m= 2500 Ariary)
- 300m x 2500 Ariary
- 20 poteaux en bois
- Les accessoires de fixation des câbles aux poteaux
- Prise de réseau en moyenne tension triphasée
- Compteur et disjoncteur
Total :
- Matériels de transport
- - Matériels informatiques
260 000 000
1 000 000
10 000 000
25 000 000
25 000 000
2 000 000
7 000 000
75 000 000
5 000 000
5 000 000
2 000 000
10 000 000
45 000
25 045 000
25 000 000
3 000 000
TOTAL 376 045 000
(Source : Auteur 2009)
64
a.2. Les immobilisations incorporelles
Ce sont les investissements dus aux immobilisations qui n’ont pas d’existence
physique, active non monétaire et identifiable.
Tableau 19 : Immobilisations incorporelles
DESIGNATION MONTANT Frais de constitution 15 000 000
TOTAL 15 000 000 (Source : Auteur 2009)
Le tableau suivant regroupe toutes les immobilisations et le montant global
i)Tableau 20: Récapitulation des coûts d’immobilisation DESIGNATION MONTANT
- Immobilisations corporelles
- Immobilisations incorporelles
376 045 000 15 000 000
TOTAL 391 045 000 (Source : Auteur 2009)
Le coût des investissements sur les immobilisations s’élève donc à 391 045 000 Ariary
• Le fond de roulement initial
Le fond de roulement désigne les moyens nécessaires au moment du démarrage des
activités d’exploitation, compte tenu du décalage de temps entre le début de l’exploitation et
les premiers encaissements.
Pour trouver le fond de roulement initial, nous allons évaluer les charges que la société
devra assurer durant cette phase de démarrage dans le tableau ci-après :
65
Tableau 21: Le Fond de Roulement initial
DESIGNATION DUREE MONTANT Entretien 3mois 300 000
Redevance téléphonique 4mois 800 000
frais de déplacement 4mois 3 250 000
Assurance 3moi 760 000
Fourniture 2mois 350 000
fourniture et matériel non stocké 3mois 850 000
Charges des personnels 4mois 1 650 000
Eau et électricité 3mois 245 000
Imprévus 750 000 TOTAL 8 955 000
(Source : Auteur 2009)
Les imprévus
Les imprévus sont des montants que l’on réserve pour combler les dépenses inattendues lors du démarrage de l’activité.
Le montant total des investissements est constitué des trois postes précédents, à savoir les immobilisations, le fond de roulement initial et les imprévus. Il se présente comme le montre le tableau suivant :
Tableau 22: Montant total des investissements (Ariary) DESIGNATIONS MONTANT
Immobilisations 391 045 000 Fonds de Roulement Initial 8 205 000 Imprévus 750 000 Investissement 400 000 000
(Source : Auteur 2009)
D’après ce tableau, le projet nécessite 400 000 000 Ariary dont 391 045 000 Ariary destinés à
l’acquisition des immobilisations, le fonds de roulement initial étant de 8 205 000 Ariary, le
montant des imprévus s’élève à 750 000Ariary.
66
3.1.2 : Le financement Cette étape nous aide à identifier les flux financiers au début d’exercice
Tableau 23: Plan de financement (En unité d’Ariary)
Emplois Montant Ressources Montant
Immobilisation
Fonds de roulement
391 045 000
8 955 000
- apport en nature
emprunt à long terme
100 000 000
300 000 000
TOTAL 400 000 000 TOTAL 400 000 000
(Source : Auteur 2009)
Il faut bien noter que le montant de l’immobilisation est très élevé par rapport au fond de roulement. Cela est dû au fait que le prix de l’éolienne est très élevé.
• Le remboursement de l’emprunt
C’est un tableau récapitulatif qui inscrit pour chaque année l’annuité et sa
décomposition en charge financière qui est l’intérêt du capital non remboursé. En effet, c’est un planning de remboursement qui comporte les détails d’emprunt et représente les charges financières supportées par chaque exercice.
- Le taux d’intérêt est de 23%.
- La durée de remboursement est de 5ans.
- Le mode de paiement s’effectue annuellement.
- le remboursement commence à partir de la première année N.
300 000 000 x 23% = 69 000 000 Tableau24 : Le remboursement de l’emprunt ANNEES CAPITAL INTERETS ANNUITES RESTANT DU
N 300 000 000 69 000 000 60 000 000 240 000 000 N+1 240 000 000 55 200 000 60 000 000 180 000 000 N+2 180 000 000 41 400 000 60 000 000 120 000 000 N+3 120 000 000 27 600 000 60 000 000 60 000 000 N+4 60 000 000 13 800 000 60 000 000 -
(Source : Auteur 2009)
67
Il se trouve que le remboursement des emprunts à long terme sera achevé à la fin de
l’année N+4 où le solde est nul.
• Les amortissements
Amortir un bien signifie intégrer dans les comptes annuels de l’entreprise la
dépréciation de la valeur de ce bien. Autrement dit, l’amortissement désigne la réduction
irréversible, répartie sur une période déterminée, d’une valeur portée au bilan, Il est alors une
charge mais il n’entraîne pas de décaissement.
Il existe deux types d’amortissement :
- Amortissement dégressif,
- Amortissement linéaire ou constant.
Dans notre cas, l’amortissement pratiqué est linéaire.
68
A : Amortissement Vo : Valeur d’acquisition T : Taux d’amortissement N : Durée d’utilisation en année D’où la formule est la suivante Tableau 25: Amortissement des immobilisations
IMMOBILISATIONS Valeur d'acquisition Taux N N+1 N+2 N+3 N+4
Eolienne 260 000 000 5% 13 000 000 13 000 000 13 000 000 13 000 000 13 000 000
Terrain 1 000 000
Frais de constitution 15 000 000 25% 3 750 000 3 750 000 3 750 000 3 750 000
Construction du bâtiment 10 000 000 20% 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000
Agencement et Aménagement 25 000 000 20% 5 000 000 5 000 000 5 000 000 5 000 000 5 000 000
Elévation de la tension 25 000 000 20% 5 000 000 5 000 000 5 000 000 5 000 000 5 000 000
Matériel et mobilisation de Bureau 2 000 000 10% 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000
Equipements 25 045 000 10% 2 504 500 2 504 500 2 504 500 2 504 500 2 504 500
Mat de transport 25 000 000 20% 5 000 000 5 000 000 5 000 000 5 000 000 5 000 000
Matériel Informatique 3 000 000 20% 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000
TOTAL 391 045 000 37 054 500 37 054 500 37 054 500 37 054 500 33 304 500
A=VoxT%xN
(Source : Auteur 2009)
69
3.2 : ETUDE ET FAISABILITE DU PROJET
Comme son nom l’indique, cette rubrique analysera la faisabilité et la rentabilité du
projet pour fournir les renseignements nécessaires à une analyse financière. En effet, ce
chapitre présentera le compte de résultat prévisionnel, le plan de trésorerie et le bilan
prévisionnel.
3.2.1 : Les comptes de gestion prévisionnelle
Les comptes de gestion sont composés des comptes des charges et des comptes des produits.
• Les comptes de charges
Les comptes des charges correspondent à toutes les dépenses utiles pour le bon fonctionnement de la société Tableau26 : Montant des charges non stocks
DESIGNATION N N+1 N+3 N+4 N+5
Eau Carburant
1 000 000 1 000 000
1 000 000 1 000 000
1 000 000 800 000
1 000 000 800 000
1 000 000 800 000
TOTAL 2 000 000 2 000 000 1 800 000 1 800 000 1 800 000 (Source : Auteur 2009)
Le montant des charges non stocks est de 2 000 000 Ariary dans l’année N.
• Les charges externes Tableau 27 : Montant des charges externes
DESIGNATION N N+1 N+3 N+4 N+5
Entretien Redevance téléphonique Frais de développement Assurance Divers gestions
750 000 250 000
20 500 000 6 000 000
250 000
750 000 250 000 200 000
4 000 000 250 000
750 000 250 000 150 000
4 000 000 250 000
800 000 250 000 150 000
4 000 000 250 000
800 000 250 000 150 000
4 000 000 250 000
TOTAL 28 020 000 5 450 0000 5 450 000 5 450 000 5 450 000
(Source : Auteur 2009)
Le montant des charges externes est de 27 750 000 Ariary dans l’année N.
70
• Impôts et taxes Tableau 28 : Impôts et taxes
DESIGNATION N N+1 N+2 N+3 N+4
Impôts et taxes 800 000 825 000 850 000 875 000 900 000
TOTAL 800 000 825 000 850 000 875 000 900 000 (Source : Auteur 2009)
Tableau 29 : Fournitures
DESIGNATION N N+1 N+2 N+3 N+4
Fournitures 900 000 900 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000 TOTAL 900 000 900 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000
(Source : Auteur 2009)
Tableau 30 : Charges financières
DESIGNATION N N+1 N+2 N+3 N+4
Charges financières 69 000 000 55 200 000 41 400 000 27 600 000 13 800 000
TOTAL 69 000 000 55 200 000 41 400 000 27 600 000 13 800 000 (Source : Auteur 2009)
Tableau31 : Charges liées au personnel
Catégorie prof Effectifs Salaire Brut mensuel N N+1 N+3 N+4
Patron 1 600 000 7 200 000 7 200 000 7 200 000 7 200 000 Responsable du site 1 500 000 6 000 000 6 000 000 6 000 000 6 000 000 Comptable 1 400 000 4 800 000 4 800 000 4 800 000 4 800 000 Technicien 1 350 000 4 200 000 4 200 000 4 200 000 4 200 000 Gardien 1 150 000 1 800 000 1 800 000 1 800 000 1 800 000 Frais de formation 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 100 000 Total personnelles 5 25 000 000 25 000 000 25 000 000 25 100 000 Charges sociales 4 320 000 4 320 000 4 320 000 4 320 000 CNAPS 13% 3 120 000 3 120 000 3 120 000 3 120 000 OSTIE 5% 1 200 000 1 200 000 1 200 000 1 200 000 Total des charges personnelles 33 640 000 33 640 000 33 640 000 33 740 000
(Source : Auteur 2009)
NB : Le total des charges liées au personnel reste constant de l’année N à l’année N+4 mais nous espérons l’augmenter dans les années à venir. Ainsi se présente le tableau des charges total :
71
Tableau 32: Tableau des charges totales (en Ariary)
DESIGNATIONS N N+1 N+2 N+3 N+4
FOURNITURES 900 000 900 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000
FOURNITURES ET MAT NON STOCKS 2 000 000 2 000 000 1 800 000 1 800 000 1 800 000
CHARGES EXTERNES 28 020 000 5 450 000 5 450 000 5 450 000 5 450 000
CHARGES PERSONNELLES 25 000 000 25 000 000 25 000 000 25 000 000 25 000 000
CHARGES SOCIALES 4 320 000 4 320 000 4 320 000 4 320 000 4 320 000
CHARGES FINANCIERES 69 000 000 55 200 000 41 400 000 27 600 000 13 800 000
IMPOTS ET TAXES 800 000 825 000 850 000 875 000 900 000
TOTAL 130 040 000 93 695 000 79 820 000 66 045 000 52 270 000 (Source : Auteur 2009)
NB : Nous avons vu dans ce tableau que la totalité des charges dans la première année s’élève à 130 000 000Ariary. Notre but avec cette
méthode est d’augmenter la prévision des charges pour éviter les risques lors de la réalisation du projet.
72
• Les comptes des produits
Les comptes de produits représentent les chiffres d’affaires réalisés par l’entreprise
durant les cinq années d’exercice. Les produits sont constitués par les montants des ventes de
notre production à la JIRAMA. Les chiffres d’affaires prévisionnels des cinq premières
années d’exercice calculés précédemment sont présentés dans le tableau suivant
Tableau 33: Les chiffres d’affaires pendant cinq ans
ANNEES Année n Année n+1 Année n+2 Année n+3 Année n+4
Montant en Ariary 201 495 600 252 471 300 307 814 400 400 156 800 560 222 400
(Source : Auteur 2009)
On a déjà vu les détails et l’analyse sur l’origine de nos chiffres d’affaires. Mais ce
tableau nous montre quand même que notre chiffre d’affaire ne cesse pas d’augmenter
d’année en année.
3.2.2 : Etat financier du projet
C’est un compte de synthèse prévisionnel des activités de l’entreprise au cours d’un
exercice comptable. C’est un document obligatoire qui récapitule les charges et les produits
par nature par nature. Son solde fourni le résultat net de l’exercice.
Bilan prévisionnel des cinq premières années d’exercice
C’est le bilan de la société fournissant l’inventaire de l’actif et du passif qui va donner
une idée de sa puissance financière, de son crédit et de ses moyens d’action. Il représente
l’état de santé général de l’entreprise. L’équilibre financier suppose que les ressources
permanentes couvrent les emplois permanents
73
DESIGNATIONS ANNEE N N N+1 N+2 N+3 N+4 Montant en Brut Amortissement Montant Net Montant Net Montant Net Montant Net Montant Net ACTIF ACTIF NON COURANT IMMOBILISATIONS INCORPORELLES Frais de constitution 15 000 000 3 750 000 11 250 000 7 500 000 3 750 000 Frais de transport IMMOBILISATIONS CORPORELLES
Eolienne 260 000 000 13 000 000 247 000 000 234 000 000 221 000 000 208 000 000 195 000 000
Terrain 1 000 000 1 000 000
Construction du bâtiment 10 000 000 2 000 000 8 000 000 6 000 000 4 000 000 2 000 000
Agencement et Aménagement 25 000 000 5 000 000 20 000 000 15 000 000 10 000 000 5 000 000
Elévation de tension 25 000 000 5 000 000 20 000 000 15 000 000 10 000 000 5 000 000
Matériel et mobilisation de Bureau 2 000 000 200 000 1 800 000 1 600 000 1 400 000 1 200 000 1 000 000
Equipements 25 045 000 5 009 000 20 036 000 15 027 000 10 018 000 5 009 000
Mat de transport 25 000 000 5 000 000 20 000 000 15 000 000 10 000 000 5 000 000
Matériels Info 3 000 000 600 000 2 400 000 1 800 000 1 200 000 600 000 TOTAL ACTIFS NON COURANTS 391 045 000 39 559 000 351 486 000 310 927 000 271 368 000 231 809 000 196 000 000 ACTIFS COURANTS Trésorerie TOTAL DES ACTIFS COURANTS 23 515 100 116 595 625 256 664 075 367 953 225 745 145 750
TOTAL DES ACTIFS 375 001 100 427 522 625 528 032 075 599 762 225 941 145 750
Tableau 34 : Bilan prévisionnel des cinq premières années d’exercice
74
(Source : Auteur 2009)
PASSIF N N+1 N+2 N+3 N+4
CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS
CAPITAUX PROPRES
Capital social 100 000 000 100 000 000 100 000 000 100 000 000 100 000 000
Résultat net 25 800 825 25 800 825 117 092 175 143 204 925 365 497 900
Report à nouveau 91 291 350 143 204 925 222 292 975 356 735 925
TOTAL DES CAPITAUX PROPRES 125 800 825 217 092 175 360 297 100 465 497 900 822 233 825
PASSIFS NON COURANTS
Emprunts et dettes financières 240 600 000 180 000 000 120 000 000 60 000 000
PASSIFS COURANTS
Fournisseurs et comptes rattachés
ETAT : IR A PAYER 8 600 275 30 430 450 47 734 975 74 264 325 118 911 925
TOTAL DES PASSIFS 375 001 100 427 522 625 528 032 075 599 762 225 941 145 750
75
D’après ces tableaux, les bilans prévisionnels encaissent toujours un résultat positif, ce
qui signifie que le projet est rentable. La disponibilité figurant aux bilans résulte du solde de
trésorerie à la fin de chaque période et indique aussi que la firme peut rembourser le reste de
la somme empruntée en totalité mais qu’elle a aussi avec celui-ci le choix de l’amélioration
de la vie de l’entreprise ou de l’extension du projet ou de son utilisation à d’autres projets ou
tout simplement de le placer en banque.
• Compte de résultat des cinq premières années de l’exercice
Le compte de résultat est un outil indispensable pour conduire une entreprise, il traduit
l’enrichissement ou l’appauvrissement de la société.
76
N N+1 N+2 N+3 N+4 I PRODUCTION DE L'EXERCICE Prestations de services 201 495 600 252 471 300 307 814 400 400 156 800 560 222 400 II CONSOMMATION DE L'EXERCICE Achats consommés 2 900 000 2 900 000 2 800 000 2 800 000 1 800 000 Services extérieurs et autres consommables 28 020 000 5 450 000 5 450 000 5 450 000 5 450 000 30 920 000 8 350 000 8 250 000 8 250 000 7 250 000 III VALEUR AJOUTEE DE L'EXPLOITATION (I - II) 170 575 600 244 121 300 299 564 400 391 906 800 552 972 400 IV EXCEDENT BRUT D'EXPLOITATION Valeur ajoutée d'exploitation Charges de personnels 25 000 000 25 000 000 25 000 000 25 000 000 25 000 000 Impôts, taxes et versements assimilés 800 000 825 000 850 000 875 000 900 000 25 800 000 25 825 000 25 850 000 25 875 000 25 900 000 144 775 600 218 296 300 273 714 400 366 031 800 527 072 400 V RESULTAT OPERATIONNEL Dotation aux amort., aux provisions et pertes de valeur 37 054 500 37 054 500 37 054 500 37 054 500 33 304 500 107 721 100 181 241 800 236 659 900 328 977 300 493 767 900 VI RESULTAT FINANCIER Charges financières 69 000 000 55 200 000 41 400 000 27 600 000 13 800 000 VII RESULTAT AVANT IMPOT (V + VI) Impôt exigible sur résultat (Impôt sur le Revenu) 8 600 275 30 430 450 47 734 975 74 264 325 118 911 925 TOTAL DES PRODUITS DES ACTIVITES ORDINAIRES 201 495 600 252 471 300 307 814 400 400 156 800 560 222 400 TOTAL DES CHARGES DES ACTIVITES ORDINAIRES 175 694 775 161 179 950 164 609 475 177 363 825 203 486 425 VIII RESULTAT NET DES ACTIVITES ORDINAIRES 25 800 825 91 291 350 143 204 925 222 792 975 356 735 975 IX RESULTAT EXTRAORDINAIRE Eléments extraordinaires (produits) _ _ _ _ _ Eléments extraordinaires (charges) _ _ _ _ _ X RESULTAT NET DE L'EXERCICE 25 800 825 91 291 350 143 204 925 226 032 575 359 735 925
Tableau 35 : Compte de résultat
77
Dès la première année d’exploitation, l’entreprise dégage un résultat positif d’un
montant égal à 25 800 825 Ariary et qui ne cesse de s’accroître jusqu’à la cinquième année à
cause de la diminution des charges financières et de l’augmentation du chiffre d’affaires.
• Flux de trésorerie
Le flux de trésorerie est le complément du plan de financement, il permet de
coordonner les décisions courantes d’exploitation et de financement à court terme dans un
cadre annuel.
C’est un document qui permet aussi de connaître le niveau de capacité de
remboursement de l’entreprise. Il est déterminé par le flux des encaissements et des
décaissements relevant d’opérations à long terme et à court terme. En effet, ce plan concerne
la prévision des ressources aux actions programmées. Son objet est de s’assurer de la
solvabilité à court terme de l’entreprise. Son horizon est le plus souvent annuel avec un
découpage mensuel.
Le tableau suivant présente ce plan de trésorerie en calculant les flux de trésorerie liés
aux activités opérationnelles, les flux de trésorerie liés aux activités d’investissement et ceux
liés aux activités de financement.
78
RUGRIQUE N+1 N+2 N+3 N+4 FLUX DE TRESORERIE LIES AUX ACTIVITES OPERATIONNELLES RESULTAT NET DE L'EXERCICE 29 040 825 123 571 175 270 016 100 496 049 075 AJUSTEMENT POUR AMORTISSEMENT 34 054 500 34 054 500 37 054 000 33 304 500 VARIATION DES CREANCES CLIENTS VARIATION DES FOURNISSEURS VARIATION DES IMPOTS 21 830 175 17 304 525 26 529 350 44 647 650 FLUX DE TRESORERIE LIES AUX ACTIVITES D’INVESTISSEMENT ( A ) 84 925 500 174 930 200 333 599 450 574 001 225 DECAISSEMENT SUR ACQUISITION D’IMMOBILISATIONS INCORPORELLES DECAISSEMENT SUR ACQUISITION D’IMMOBILISATIONS CORPORELLES ‘ FLUX DE TRESORERIE NET DES ACTIVITES D’INVESTISSEMENT FLUX DE TRESORERIE NET DES ACTIVITES DE FINACEMENTS (B) ENCAISSEMENT SUITE A UNE AUGMENTATION DE CAPITAL DIVIDENDES ET AUTRES DISTRIBUTIONS EFFECTUEES ENCAISSEMENT PROVENANT D AUGMENTATION D’EMPRUNTS REMBOURSEMENT D EMPRUNTS 60 000 000 60 000 000 60 000 000 60 000 000 FLUX DE TRESORERIE NET DES ACTIVITES DE FINANCEMENT ( C ) 60 000 000 60 000 000 60 000 000 60 000 000 VARIATION DE TRESORERIE SELON LA PERIODE ( A+B+C ) 24 925 500 114 930 200 273 599 450 514 001 225 TRESORERIE A L’OUVERTURE DE L’EXERCICE 27 835 100 124 154 625 259 463 075 499 584 400 TRESORERIE A LA CLOTURE DE L’EXERCICE 124 154 625 259 463 075 499 584 400 880 016 975 VARIATION DE TRESORERIE DE LA PERIODE 24 925 500 114 930 200 273 599 450 514 001 225 (Source : Auteur 2009)
Nous pouvons constater que l’entreprise a une trésorerie saine étant donné que celle-ci est toujours positive et croissante en même temps.
Tableau 36: Les flux de trésorerie
79
3.3 : EVALUATION DU PROJET
L’évaluation du projet a pour objet l’étude des données citées précédemment pour voir si
le projet en question est rentable ou non. Elle permet aussi de prendre les initiatives ou les
mesures correctives qui s’imposent afin d’améliorer l’efficacité d’un projet en cours, ainsi que
d’apprécier l’impact et la pertinence de ce même projet.
Après une évaluation, une révision du projet est faisable pour pouvoir modifier sa
conception qui permet d’ajuster l’objectif, les activités à réaliser et les apports à fournir.
En principe l’évaluation du projet consiste à comparer le coût et le volume des
investissements avec les revenus ou les avantages futurs étalés sur une période de temps
généralement cinq (5) ans se faisant à trois (3) niveaux : évaluation financière, sociale et -
économique.
Dans cette section, nous allons appliquer les outils d’évaluation que nous avons définis
dans la première partie. Le degré de rentabilité de notre projet peut être estimé à partir de ces
différents critères. Nous allons voir un à un ces critères.
3.3.1 : Evaluation financière du projet
Pour mesurer la rentabilité économique d’un investissement, la théorie micro-économique classique retient quatre méthodes d’appréciation :
Valeur Actuelle Nette (VAN) ;
Taux de Rentabilité Interne (TRI) ;
Délai de Récupération des Capitaux Investis (DRCI) ;
Indice de Profitabilité (IP).
La marge brute d’autofinancement (MBA) ou cash flow sert de base pour le calcul de ces
quatre outils par son actualisation et son cumul moyennant le coefficient d’actualisation. La
MBA étant le résultat net d’impôt ajouté au total des amortissements (MBA = résultat net +
amortissements)
80
• La valeur actuelle nette (VAN)
Définition
La VAN∗
Formule
est égale à la différence entre la valeur nette des entrées d’argent et la somme
des capitaux investis. Il s’agit de comparer la dépense initiale à la valeur actuelle des marges
brutes d’autofinancement (MBA) attendues.
Si les MBA sont constantes durant toute la période, il est évidemment plus rapide
d’appliquer la formule de la valeur actuelle d’une suite d’annuité constante :
ci
tMBAVANn
−−−
=−)1(1
En revanche, si les MBA sont variables, il faut actualiser chacune d’entre elles, dans ce
cas, la VAN est donnée par la formule ci-dessous :
CtMBAVAN nnj
jn −+= −
=
=∑ )1(
1
n : durée du projet
MBA : marge brute d’autofinancement de l’année n
C : capital investi
t : taux d’actualisation ; qui correspond au taux de rentabilité minimum exigé par
l’entreprise.
Interprétation
La VAN peut être positive, nulle ou négative.
Pour la : VAN>0, la rentabilité est supérieure au taux exigé « t »
VAN=0, la rentabilité est égale au taux exigé « t »
VAN<0, la rentabilité est inférieure au taux exigé « t »
81
Pour être considéré comme rentable, un investissement doit avoir une VAN positive .Elle
constitue à la fois un critère de rejet pour tout projet dont la VAN est négative et un critère de
sélection entre deux projets, où sera retenu celui dont la VAN est la plus forte.
Toutefois, cette technique est vraiment applicable si les capitaux investis sont égaux. Si tel
n’est pas le cas, il est préférable d’utiliser l’indice de profitabilité actualisé, qui apprécie la
rentabilité par Ariary investi.
En effet, la valeur actuelle nette permet de juger si l’investissement (C) est acceptable ou
non (par l’expression de cash flow au moment de l’évaluation à l’aide du taux d’intérêt de
l’emprunt). Cette grandeur est la somme algébrique des décaissements et des encaissements de
trésorerie dus à cet investissement, actualisés à la date du décaissement initial exprimée par la
formule suivante :
CMBAVANj
j−= ∑
=
=
−5
1
55 )20,1(
L’actualisation des marges brutes d’autofinancement nécessite un taux d’intérêt appelé
taux d’actualisation, qui permet de tenir compte de la dépréciation de sa valeur. C’est un taux
égal au taux d’intérêt de l’emprunt, il est fixé à 20 % pour ce projet.
La marge brute d’autofinancement se calcule dans le tableau ci-après tiré de l’étude
financière.
82
ii) Tableau 37: Calcul de la marge brute d’autofinancement actualisée
DESIGNATIONS N N+1 N+2 N+3 N+4
CA 201 495 600 252 471 300 307 814 400 400 156 800 560 222 400
CHARGES 130 040 000 93 695 000 79 820 000 66 045 000 51 270 000
TOTAL 71 455 600 158 776 300 227 994 400 334 111 800 508 952 400
AMORTISSEMENT 37 054 500 37 054 500 37 054 500 37 054 500 33 304 500
TOTAL 34 401 100 121 721 800 190 939 900 297 057 300 475 647 900
IMPOT SUR LE REVENU 25% 8 600 275 30 430 450 47 734 975 74 264 325 118 911 975
AMORTISSEMENT 37 054 500 37 054 500 37 054 500 37 054 500 33 304 500
MBA 34 401 100 128 345 850 180 259 425 259 847 475 390 040 425
(1,23 )-n 0,813 0,664 0,537 0,437 0,355
MBA ACTUALISEE 27 968 370 85 207 526 96 868 531 113 526 582 138 542 749
MBA CUMULE 27 968 370 113 175 896 210 044 427 323 571 009 462 263439 (Source : Auteur 2009)
83
La marge brute d’autofinancement actualisée est obtenue par la multiplication de la MBA
par le coefficient d’actualisation de chaque année. La somme des marges brutes
d’autofinancements citée dans la formule est donc représentée par son cumul actualisé à la
dernière année.
VAN = 462 263 439 – 400 000 000
VAN = 62 263 439
La valeur actuelle nette est positive d’un montant égale à 62 263 439 Ariary elle est
supérieure à ce taux exigé « t »ce qui amène à dire que le projet est rentable au taux de 23% si on
se réfère à ce critère
Le taux de rentabilité interne (TRI)
• Définition
Le taux de rentabilité interne est le taux d’actualisation pour lequel la valeur actuelle nette
est égale au capital investi. Autrement dit, c’est le taux qui rend égaux le montant de
l’investissement et la marge brute d’autofinancement induite par ce même investissement.
Il représente donc le taux maximum d’actualisation que le projet peut supporter sans être
déficitaire.
• Formule
Le TRI se calcule de la manière suivante :
∑=
=
− =−+=nj
j
nn CiMBATRI
10)1(
« i » est donné par la relation
84
• Interprétation
On peut dire que le TRI est le taux maximum auquel l’investisseur acceptera d’emprunter
des capitaux si le projet est totalement financé par emprunt et si la MBA est destinée à
rembourser la dette.
Le TRI peut être supérieur, égale ou inférieur à « t ».
Pour le : i>t, la rentabilité est supérieure au taux exigé « t » ;
i=t, la rentabilité est égale au taux exigé « t » ;
i<t, la rentabilité est inférieure au taux exigé « t » ;
Le TRI sert à déterminer le seuil de rentabilité de l’investissement et constitue un critère
de rejet pour un projet dont le TRI est inférieur aux taux d’actualisation plancher requis par
l’investisseur ; et un critère de sélection entre deux projets, où sera retenu celui dont le TRI est le
plus élevé.
C’est donc le taux d’intérêt maximum auquel il est possible de contracter un emprunt
nécessaire au financement de l’investissement pour que l’opération ne soit pas déficitaire.
Autrement dit, c’est le taux d’actualisation qui annule la VAN d’où VAN = 0 ou IP = 1
Ce taux intéresse nos partenaires financiers dans l’étude de la rentabilité de
l’investissement envisagé pour ce projet. Il se calcule de la manière suivante :
0)1( 55
15 =−+ −
=
=∑ CiMBAj
j « i » à rechercher
Déterminons ce taux « i » qui égalise la valeur actuelle nette et l’investissement initial
iii) Tableau 38: Calcul du taux de rentabilité interne
ANNEES MBA COEF
(1,50)-n MBA (1,50)n COEF (1,60) -n MBA (1,60)-n
1 34 401 100 0,160 5 504 176 0,192 6 605 011 2 128 345 850 0,128 16 428 269 0,154 19 713 923 3 180 259 425 0,113 20 304 422 0,034 6 110 795 4 259 847 475 0,082 21 255 523 0,025 6 392 248 5 390 040 425 0,065 25 508 644 0,054 21 127 190
TOTAL 992 894 275 89 001 034 59 949 166 (Source : Auteur 2009)
85
Le taux exact est compris entre 50% et 60%. En faisant une interpolation on obtient les relations
suivantes :
50% < t <60%
Erreur ! Signet non défini.
89 001 034>62 263 439> 59 949 466
506050−−t =
89001034599491668900103462263439
−−
t= 57,24
Après calcul, le taux de rentabilité interne (TRI) est égal à 57,27% Alors que le taux
d’intérêt à l’emprunt est estimé à 23 %, la firme dispose donc d’une marge de sécurité de 34.2%
Il apparait ainsi que le projet est vraiment rentable.
• L’indice de profitabilité (IP)
Définition
L’IP mesure le profit induit par un Ariary de capital investi, il doit être supérieur à un (1)
pour que le projet soit rentable. Ici donc on maximise la rentabilité en valeur absolue et non en
valeur relative comme le critère de la VAN.
Formule
Elle se calcule par le rapport entre la MBA actualisée et le montant de l’investissement.
( )
C
iMBAIP
n
j
jj∑
=
−+= 1
1
Interprétation
L’IP1
Pour le : IP>1, la rentabilité est supérieure au taux exigé « t » ;
peut être supérieur, égal ou inférieur à « 1 » :
IP=1, la rentabilité est égale au taux exigé « t » ;
IP<1, la rentabilité est inférieure au taux exigé « t » ;
86
Ainsi l’IP constitue en même temps un critère de rejet pour tout projet pour lequel il est
inférieur à un (1) et un critère de sélection entre deux projets, où sera retenu celui dont l’IP est le
plus élevé.
L’indice de profitabilité nous aide à mieux évaluer la rentabilité ou la profitabilité du
capital. Il indique le montant du résultat attendu par Ariary investi et selon la formule, il se
calcule de la manière suivante :
C
MBAIP
j
j∑=
=
−
=
5
1
55 )20,1(
IP = 462 263 439 400 000 000 IP = 1,15
L’indice de profitabilité est de 1,15; ce projet est donc rentable du point de vue financier
du fait que celui-ci est supérieur à un.
En effet, la somme de marge brute d’autofinancement actualisée peut rentabiliser 1,15 fois
plus que le capital investi actualisé, cela veut dire que 1 Ariary de capital investi génère 0,15
Ariary de bénéfice.
• Délai de récupération des capitaux investis (DRCI)
Définition :
La Délai de Récupération du Capital Investi (DRCI) est le nombre d'année nécessaire
pour reconstituer le capital investi.
La DRCI est la période au bout de laquelle le cumul des marges brutes
d'autofinancement est égal au montant du capital investi.
La DRCI constitue :
- Un critère de sélection entre deux projets ayant une DRCI inférieur à la norme
fixée à l'avance : celui ayant la DRCI la plus courte sera retenu,
- Un critère de rejet pour tout projet dont la DRCI est supérieur à la norme fixée.
87
D’où la formule.
Formule :
RY1 < Investissement < RY2
Y1 < DRCI < Y2
11
1212
YDRCIRYmentInvestisse
YYRYRY
−−
=−−
Avec,
RY1 = résultat inférieur à l’investissement
RY2 = résultat supérieur à l’investissement
Y1 = année correspondante à RY1
Y2 = année correspondante à RY2
DRCI(*)
Interprétation :
= durée de récupération des capitaux investis
De deux investissements, celui qui a le moins de risque est celui qui présente le délai le
plus court.
C’est le temps nécessaire pour que le total des recettes procurées par le projet atteigne le
montant des investissements réalisés ; il indique donc le nombre d’années au cours desquelles le
projet procure suffisamment de ressources afin que la somme investi soit récupérée.
= 12 x 62 434 496 - 27 968 370
11 496 633 - 27 968 370
12 x 34 466 425
85 528 263
12 x 0.40 = 4.8
88
= 1 an + 4mois + 25 jours
Le délai de récupération du capital investi est égal à 1 an 4 mois 25 jours
Le capital investi sera donc récupéré au bout de un an, quatre mois et vingt cinq jours. La durée
de récupération des capitaux investis est inférieure à cinq ans, le projet est donc rentable.
• Calcul des ratios
Les ratios sont des pourcentages raisonnables significatifs de la valeur de divers
éléments caractéristiques de la gestion ou de l’exploitation de l’entreprise. Pour ce projet, nous
allons identifier le ratio de rentabilité financière et celui de l’autonomie financière.
• Ratio de l’autonomie financière
Il se calcule de la manière suivante :
termelong à detteproprescapitaux financière autonomiel' de Ratio =
Tableau 39 : Ratio de l’autonomie financière
Intitule Année 1 Année 2 Année 3 Année 4
Capitaux propres 125 800 825 217 092 178 360 297 100 465 497 900
Dette à long terme 240 000 000 180 000 000 120 000 000 60 000 000
Ratio d’autonomie financière 0,524 1,206 3,002 7,47
(Source : Auteur 2009)
Ce ratio examine la capacité de remboursement des dettes, plus il est grand, plus la
capacité est grande. Ici dans la première année nous avons un faible ratio. Par ailleurs, au fur et à
mesure de l’avancement de l’activité les ratios ne cessent de croître, à partir de la troisième année
l’entreprise sera probablement libérée de ses dettes.
89
3.3.2 : Evaluation -économique
D’une manière générale, la réalisation du projet, en devenant le premier producteur
d’électricité privé concurrent de la JIRAMA dans la région, libèrera la production de l’énergie électrique. Elle permet d’un coté de renforcer la capacité de production de la JIRAMA et de l’autre contribue au développement et au désenclavement de la localité choisie.
Particulièrement, pour la Commune de Sambava, notre activité améliorera l’accessibilité
des abonnés à l’électricité ce qui aura pour effet d’augmenter le niveau de vie des ménages ainsi
que les opportunités de création d’affaires pour le secteur privé. Cette situation favorisera la
croissance des sociétés pourvoyeuses d’emplois et l’amélioration de la compétitivité des
entreprises locales. L’énergie électrique est, en effet, un moteur du développement de l’économie,
grâce à elle, on peut plus facilement vendre les produits, acheter des marchandises,
communiquer, s’informer … sans se déplacer.
• Le ratio de performance économique
Ce ratio permet une approche rapide de la réalité économique de la firme donc d’apprécier
sa rentabilité économique. Il est donné par la suivante formule suivante :
Ratio = résultat net
Capitaux propres
Tableau 40 : Ratio de performance économique
Intitule Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Résultat d’exploitation 25 800 825 91 291 350 143 204 925 222 292 975 356 735 925
Capital investi 400 000 000 400 000 000 400 000 000 400 000 000 400 000 000
Ratio de performance
économique
0.06 0.22 0.35 0.51 0.89
(Source : Auteur 2009)
Il en résulte que le ratio augmente en fonction de l’augmentation du résultat
d’exploitation. Donc, le projet est économiquement rentable.
90
• La valeur ajoutée
La valeur ajoutée exprime l’apport spécifique de l’activité pour l’économie nationale, elle est
fournie par les éléments qui constituent la comptabilité nationale.
Sur le plan macroéconomique, le projet contribue à l’augmentation du produit national brut par
l’apport de la valeur ajoutée. En effet, l’impôt versé au trésor public alimente le budget national
et permet le fonctionnement de l’Etat.
Sur le plan micro-économique, le projet est une source de revenus pour les ménages.
3.3.3 : Evaluation socio- écologique
La mise en place de ce projet permet d’une part la création d’emploi et d’autre part une
amélioration du niveau de vie de la population, Elle permet d’apporter aux populations
concernées une réponse à leurs besoins de base ou à leurs besoins de confort minimum tel que
l’accès à l’éclairage, à l’audiovisuel.
Ce projet augmentera les possibilités d’embauche, et sera une source de revenu non
seulement pour le promoteur du projet mais aussi bien pour le personnel que pour les personnes
utilisant l’énergie à titre professionnel. Sur le plan socio-économique, notre projet participera
donc à la réduction du chômage.
De plus, ce projet basé sur l’utilisation d’énergie renouvelable sensibilise les gens à
protéger l’environnement et à utiliser d’autres moyens de production plus respectueux de
l’environnement.
• Cadre logique
Le cadre logique est un tableau récapitulatif des interventions du projet avec les résultats
attendus et les moyens nécessaires tout en tenant compte des contraintes qui devront être levée
afin de parvenir aux fixés. C’est un moyen indispensable pour l’évaluation à temps de
l’innervation et pour la réorientation de la décision en cas de nécessité. La présentation du cadre
logique se fait dans un tableau à double entrée avec une logique verticale et horizontale.
• La logique verticale
Elle comprend cinq rubriques à savoir :
- des objectifs globaux qui sont la finalité à laquelle contribue le projet,
- un objectif spécifique : c’est un motif pour lequel un projet a été conçu,
91
- des résultats traduisant les fruits des actions de l’entreprise
- des activités qui déterminent les actions spécifiques qu’il faut entreprendre avec les
moyens disponibles pour atteindre les objectifs,
- des moyens ou intrants qui constituent les facteurs de production exigés pour exécuter les
activités,
- des extrants qui sont des produits obtenus à l’issue des processus d’exploitation de
l’entreprise.
• La logique horizontale
Il s’agit des éléments descriptifs du projet comme :
- Les Indicateurs Objectivement Vérifiables ou IOV qui décrivent la
quantité, le groupe cible, le temps, le lien des objectifs et les résultats de l’intervention,
- les Moyens De Vérification ou MDV qui sont des sources de vérification,
les supports d’information qui permettent de faire le suivi de la réalisation des objectifs,
des résultats, des activités en fonction de l’IOV,
- les hypothèses : les facteurs externes qui existent et pouvant détruire l’IOV.
Tableau 41 : Cadre logique
92
Indicateurs objectivement Logique d'intervention vérifiables Moyen de vérification Hypothèses critiques Objectifs Contribuer à l'augmentation des Au moins 30% de la zone de couverture de Rapport du Ministère de Engagement de l'Etat réseaux électriques de la JIRAMA l'électricité d'ici en 2020 pour la JIRAMA l'Energie et Des Mines Existence d'une relation Globaux tout au long de l'année inter entreprise Contribuer à la protection Réduire à 30% l'utilisation de l'énergie Rapport du ministère Maîtrise de l'énergie de l'environnement par thermique qui provoque du gaz à effet de serre de l'environnement renouvelable l'utilisation de la source d'énergie Eolienne Satisfaire le besoin de la production de Minimiser le coût Rapport du projet L’utilisation de la source d'énergie l'énergie de la JIRAMA en minimisant le de production de la JIRAMA et réduire Eolienne et la vente de le cout a partir de la vente le prix de vente de l'électricité en KWH production au sein de la JIRAMA de l'énergie en Eolienne au sein des consommateurs à 50% Objectif Renforcer la capacité de production Produire de l'énergie électrique en Eolienne Rapport du projet Existence de financement du projet lui-même Spécifique de l'électricité de la JIRAMA à partir de l'Eolienne pour couvrir la puissance de base à 100 % Disponibilité des différentes ressources Résultat La stabilité de la tension Au moins 50% des abonnés Rapport du projet Respecter le besoin de la capacité Production de L'énergie électrique de la JIRAMA de la JIRAMA sont satisfaites de production de l'énergie en puissance de base de la JIRAMA Demande du terrain au sein
Activités du responsable de la Commune SAMBAVA 1 000 000 Ariary d 'engagement Titre foncier Autorisation acceptée au sen de la Commune Acquisition de matériels 391 045 000 Ariary Bon de livraison Consentement des fournisseurs de productions d'énergie Eolienne, d'équipements des immobilisations d'engagement à livrer les matériels à temps et d'autres immobilisations Coopération et accord signé sur l'acceptation Signature du contrat de réalisation à 100% Des dossiers d'accords La volonté de chaque partie à respecter le contrat de vente de l'énergie à la JIRAMA Gestion du fonds de roulement 8 955 000 Ariary d 'engagement Livre de compte Budget prévisionnel réaliste Rémunération du personnel 1Gestionnaire, 2 Techniciens, 1 Administratifs Bulletin de paie Consentement des employés 1 Gardien Construction du bâtiment 10 000 000 Ariary d’engagement Bon de livraison Consentement des fournisseurs à livrer des matériels de constriction Organisation institutionnelle Raison sociale Dossier d'identité Intrants de l'entreprise
Dossier technique du projet Dossiers d'exploitation La production réalisée Techniciens spécialisés 2 techniciens spécialisés disponibles contrat Ressources financières 400 000 000Ariary Relevé bancaire
93
Conclusion
On a vu dans cette partie que le projet est viable compte tenu des contraintes et des
normes qui lui sont imposées précédemment et ceci à partir des recherches préalables de l’étude
de marché. Elle évalue les besoins financiers du projet en déterminant les coûts des
investissements ainsi que la rentabilité financière du projet, car, en effet, la confiance des
investisseurs ou des prêteurs dépend de la justification de l’utilisation des crédits demandés et
surtout de la rentabilité du projet. Les établissements financiers accordent un crédit en fonction de
la capacité de remboursement du projet
94
CONCLUSION GENERALE Actuellement, beaucoup de pays utilisent de nouvelles technologies comme les ressources
d’énergie renouvelable. Nous choisissons d’utiliser la technologie Eolienne qui produit de
l’énergie électrique et qui fonctionne à partir de la vitesse du vent. C’est la raison pour la quelle
nous allons décider d’implanter notre société dans la région de SAVA, District de Sambava et
Commune de Sambava.
En effet, cette Commune, étant située sur la côte Nord-est de Madagascar présente une
opportunité grâce à la vitesse du vent très adaptée au fonctionnement de l’Eolienne. Notre coût
d’investissement est assez élevé mais nous projetons une grande capacité de production et un
résultat très satisfaisant. C’est pour cela que notre projet est rentable et faisable. Nous choisissons
aussi la JIRAMA comme client cible pour minimiser le coût d’investissement sur la réalisation
du projet.
Cette Société tient une place très importante dans le fonctionnement de l’économie
Malgache, et s’occupe de la totalité du marché sur l’électrification sur l’ensemble du Territoire.
Mais actuellement, elle subit un grand problème de production sur le plan technique : la
dépendance en matière première (gasoil), le vieillissement des matériels de production d’énergie
qui entraînent des délestages au dépens des consommateurs directs de l’énergie.
Notre projet répond donc aux attentes de cette Société qui, du fait des problèmes cités plus
haut, peine à fournir de l’énergie en quantité suffisante pour ses abonnés.
. Un autre aspect important de ce projet, dans une perspective de développement durable,
est l’utilisation du vent, une source d’énergie renouvelable et non polluante qui constitue une
alternative à l’utilisation du carburant qui produit du gaz à effet de serre et entraîne la destruction
l’environnement.
Sur le plan socio-économique, ce projet incitera plus de promoteurs, d’investisseurs ou les
associations privées à s’orienter vers la création d’une telle entreprise et, d’une manière générale,
permettra un plus grand développement économique de la localité.
Sambava a effectivement une forte potentialité économique, et l’implantation de ce projet
sera un levier pour procurant, des changements de l’environnement social et individuel et
favorisant une passerelle vers le monde moderne qui attribue un nouveau point de vue, un état
d’esprit créatif. En outre, il faut noter que la majorité des conditions permettant des activités
d’exportation se trouvent sur le lieu à savoir l’infrastructure et l’environnement. L’augmentation
de la production électrique permettra aux opérateurs et exportateurs locaux d’être encore plus
compétitifs et performants. Il ne reste qu’un véritable partenariat stratégique public privé pour
combler le fossé entre la population urbaine et la population rurale par une nouvelle
pratique sociale conforme aux exigences de la société du troisième millénaire.
ANNEXE 1: QUESTIONNAIRE EFFECTUE AUPRES DE LA SOCIETE
D’ELECTRICITE JIRAMA
1- Achetez- vous de l’électricité provenant des producteurs privés ?
(Encadrer la bonne réponse)
OUI – NON
2- Quelles sont vos conditions d’achat ?
(Citez par ordre d’importance)
-
-
-
-
-
3- A quel prix achetez-vous l’électricité ?
4- Etes-vous sensible à l’image de marque et de notoriété des candidats ?
Encadrer la bonne réponse
OUI NON INDIFFERENT
5- Quels sont les problèmes que vous rencontrez lors de l’achat d’électricité en provenance des
producteurs privés ?
(Citez par ordre d’importance)
6- Quelles sont vos prévisions d’installation pour satisfaire la demande de la commune de
Sambava ?
7- Quelle est la procédure nécessaire pour aboutir au contrat ?
(Citez par ordre chronologique)
8- Quels sont les contenus du contrat ?
ANNEXE 2: QUESTIONNAIRE EFFECTU AUPRES DES MENAGES 1- Qu’attendez-vous de l’Etat et ou des opérateurs économiques pour le bien de votre Commune ? Degré d’importance de besoins
Très important Assez important Pas important
Travail Routes Electricité Hôpital Bassin à laver 2- Utilisez-vous un appareil électroménager dans votre foyer ? Si oui si non 3- Si vous n’en avez pas, seriez-vous intéressé par l’utilisation de :
TV Radio Autres à préciser 4- Si oui, quel genre d’énergie préfériez-vous utiliser pour faire fonctionner votre appareil ?
Batterie Electricité Groupe électrogène Pile 5- Quel budget utiliseriez- vous ou consacreriez-vous pour faire consacrer pour payer la consommation ? Ariary à Ariary 6- Si vous utilisez de l’électricité, quel budget consacreriez-vous pour payer la consommation ? Ariary à Ariary 7- Etes-vous d’accord sur l’implantation d’une société privée pour aider le fonctionnement de la
JIRAMA ? ANNEXE 3: CONTRAT D’ACHAT DE PUISSANCE ET D’ENERGIE ELECTRIQUE
La Société Jiro sy Rano Malagasy – JIRAMA, société anonyme. Inscrite au registre
du commerce sous le n° 7120, dont le siège social est à Antananarivo, représentée par son
Directeur Général Monsieur
Ci après désignée : le Client
D'une part,
(c)
La Société de production et vente de l’énergie Eolienne société à responsable limitée.
Inscrite au registre du commerce sous le n° …, dont le siège social est à Sambava, représentée
par son Directeur Monsieur ANDRIAMANALINA Njakasoa
Ci après désignée : le Fournisseur
D'autre part,
BIBLIOGRAPHIE
1. CLAUDE MAIRE : Le business Plan : construire et utiliser un plan de développement.
Editions d’organisations – Paris 1994
2. GERRY JOHNSON et HEVAN SCHOLES : Stratégie – Pub – éditions – Paris. 2000
3. INSTAT : Monographie de la région de SAVA – Antananarivo. 2007
4. JEAN – FRANCOIS REGNARD : La finance pour les décideurs
5. LAMBIN J.J Marketing stratégique : du marketing à l’orientation du marché –
Ediscience international – Paris. 1998
6. Loi n° 98 – 032 : Reforme du secteur de l’électricité – Antananarivo 1998
7. Ministère de l’Energie et des Mines : Déclaration de politique du secteur de l’énergie
Antananarivo.1998
8. http/www.aderme.fr/bretagne/actions_phares/energies_renouvelables/eolienne
LISTE DES TABLEAUX Tableaux Désignations Pages Tableau 1 : Répartition des Communes et de Fokontany par District (Dans le SAVA) 9 Tableau 2 : Répartition de la superficie par District 9 Tableau 3 : Nombre des Communes, des Fokontany et de la population par District 12 Tableau 4 : La répartition des 26 Communes 14 Tableau 5 : Résumé des situations Socio-économique : opportunités et contraintes 15 Tableau 6 : Illustration de l’évaluation de l’enquête 24 Tableau 7 : Tableau de la répartition de la population 25 Tableau 8 : La consommation en énergie des ménages 27 Tableau 9 : La comparaison des prix 34 Tableau 10 : Prix de notre énergie électrique 39 Tableau 11 : Chiffre d’affaire en Année n 50 Tableau 12 : Chiffre d’affaire en Année n+1 51 Tableau 13 : Chiffre d’affaire en Année n+2 52 Tableau 14 : Chiffre d’affaire en Année n+3 53 Tableau 15 : Chiffre d’affaire en Année n+4 54 Tableau 16 : Chiffre d’affaire pendant cinq ans 55 Tableau 17 : Exécution des travaux 60 Tableau 18 : Immobilisations corporelles 63 Tableau 19 : Immobilisations incorporelles 64 Tableau 20 : Récapitulation des coûts d’immobilisations 64 Tableau 21 : Le Fond de Roulement Initial 65 Tableau 22 : Montant total des investissements 65 Tableau 23 : Plan de financement 66 Tableau24 : Le remboursement de l’emprunt 66 Tableau 25 : Amortissement des immobilisations 68 Tableau 26 : Montant des charges non stocks 69 Tableau 27 : Montant des charges externes 69 Tableau 28 : Impôts et taxes 70 Tableau 29 : Fourniture 70 Tableau 30 : Charges financières 70 Tableau 31 : Charges liée aux personnels 70 Tableau 32 : Totales des charges 71 Tableau 33 : Les chiffres d’affaires pendant cinq ans 72 Tableau 34 : Bilan prévisionnel des cinq premières années d’exercice 73 Tableau 35 : Compte de résultat 76 Tableau 36 : Les flux de trésorerie 78 Tableau 37 : Calcul du marge brute d’autofinancement à actualisée 82 Tableau 38 : Calcul du taux de la rentabilité 84 Tableau 39 : Ratio de l’autonomie financière 88 Tableau 40 : Ratio de performance économique 89 Tableau 41 : Cadre logique 92
LISTE DES ABREVIATIONS
JIRAMA: Jiro Sy Rano Malagasy
EEM : Electricité et Eau de Madagascar
SEM : Société d’Energie de Madagascar
KVA : Kilo Volt Ampère
V : Volt
KV : Kilo volt
KWH : Kilowatt Heure
KW : Kilowatt
W : Watt
SAVA : Sambava Antalaha Vohemar Andapa
CNaPs : Caisse National Prévoyance Sociale
OSTIE : Organisation Sanitaire Tananarivien Inter-Entreprise
AM : Amortissement
IR : Impôt sur le Revenu
SARL : Société A Responsabilité Limité
INSTAT : Institut National de la Statistique
DRCI : Délai de la Capital Investi
IP : Indice de profitabilité
MBA : Marge Brute d’Autofinancement
TRI : Taux de la Rentabilité Interne
VAN : Valeur Actuelle Nette
HAB : Habitant
T : Taux
Hz : Hertz
Mn : minute
m/s : mettre par seconde
CMS : Consommation
C : Capital
OIV : Indicateurs Objectivement Vérifiable
MDV : Moyenne De Vérification
LISTE DES FIGURES
Figures Désignations Pages
Figure 1 : Arbre des objectifs 21
Figure 2 : Le circuit de lancement des produits 23
Figure 3 : Courbe des charges journalières à Sambava 28
Figure 4 : Schéma d’une éolienne 600KW 33
Figure 5 : Schéma du rotor 45
Figure 6 : Les composants d’une éolienne 47
Figure 7 : Schéma de l’éolienne à utiliser 48
Figure 8 : Schéma de l’organigramme 57
LISTES DES ANNEXES
ANNEXE 1 : QUESTIONNAIRE EFFECTUE AU PRES DE LA SOCIETE DE LA
SOCIETE D’ELECTRICITE JIRAMA
ANNEXE2 : QUESTINNAIRE EFFECTUE AUPRES DES MENAGES
ANNEXE 3 : CONTRAT D’ACHAT DE PUISSANCE ET ENERGIE ELECTRIQUE
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENT
INTRODUCTION GENERALE…………………………………………………………….1
PARTIE 1 : PERETINENCE DU PROJET
1.1 : Présentation du projet………………………………………………………………….....4
1.1.1 : Généralité du projet ……………………………………………………………4
- L’origine de l’électricité à Madagascar………………………………………4
- La raison juridique…………………………………………………………....5
- L’idée du projet……………………………………………………………….6
- Environnement politique……………………………………………………...7
1.1.2 : Situation du projet……………………………………………………………….8
a. Localisation…………………………………………………………………..8
a.1 : Situation administrative……………………………………………9
a.2 : Superficie…………………………………………………………10
a.3 : Population………………………………………………………...10
a 4 : Croissance démographique 11
- Démographique…………………………………………..11
a Evolution de la population…………………………...13
b Niveau d’instruction………………………………....13
b.1 : Plan géographique…………………………13
b.2 : Plan administratif…………………………..14
1.1.3 : La condition géographique et météorologique………………………………...16
a : Point forts et faible du projet……………………………………………….17
……..b : La situation juridique du projet……………………………………………..18
b.1 : Les conditions des fonds……………………………………….18
b 2 : Les conditions de forme………………………………………….19
1.1.4 : Les caractéristiques du projet…………………………………………………..19
a : Objectif du projet…………………………………………………………..20
a.1 : Objectifs globaux…………………………………………………20
a.2 : Objectif spécifique………………………………………………..21
a.3 : Résultat…………………………………………………………...21
b :Arbre des objectifs………………………………………………………….21
1.2 : Etude de marché…………………………………………………………………………22
1.2.1 : Description du marché……………………………………………………….22
1.2.2 : Analyse de la demande………………………………………………….......23
a : Besoin en électricité pour la société JIRAMA……………………………23
a.1 : Ménages………………………………………………………….26
a.2 : Demande journalière……………………………………………..28
1.2.3 : Analyse concurrentielle…………………………………………………….....29
a : Concurrents………………………………………………………………..29
b : Produits de substitutions…………………………………………………..30
c : Menace des nouveaux entrants……………………………………………30
d : L’Etat………………………………………………………………………31
1.2.4 : Analyse de l’offre……………………………………………………………...31
a : La part du marché cible…………………………………………………….31
b : Produit à fournir……………………………………………………………32
c : Comment s’assure-t-on que nous ne perturberons pas le réseau de la
JIRAMA ?.................................................................................................................................32
d : Nombre et puissance des éoliennes à installer……………………………..33
Conclusion……………………………………………………………………………………35
PARTIE 2 : ORGANISATION DU PROJET
2.1 : Politique et stratégie marketing adoptées……………………………………………….36
2.1.1 : Stratégie marketing à adopter………………………………………………….36
a : Stratégie pull……………………………………………………………….36
b : Stratégie push………………………………………………………………36
c : Stratégie de relation………………………………………………………...37
2.1.2 : Marketing mix………………………………………………………………….37
a : La politique de produit…………………………………………………......38
b : La politique de prix………………………………………………………...38
- La détermination de prix……………………………………………...38
- Le prix actuelle pratiqué………………………………………………38
- La modalité de paiement……………………………………………...39
- Le retard des paiements……………………………………………..39
c : Politique de distribution……………………………………………………40
d : La politique de communication………………………………………........40
2.2 : Moyens techniques et matériels de production………………………………………….42
2.2.1 : Matériel de production du site éolienne à installer……………………………..42
- Les principaux composants d’une éolienne et leurs rôles…………………...42
2.2.2 : Distribution de vitesse du vent………………………………………………....49
a : Production envisagée………………………………………………………49
b : Synthèse du tableau du chiffre d’affaire…………………………………...55
2.2.3 : Entretient et maintenance……………………………………………………….55
2.3 : Identification des moyens……………………………………………………………….55
2.3.1 : Les moyens matériels…………………………………………………………...55
2.3.2 : Les moyens humains……………………………………………………………56
2.3.3 : Les moyens financiers…………………………………………………………..56
2.4 : Etude organisationnelle………………………………………………………………….57
2.4.1 : Organigramme………………………………………………………………….57
2.4.2 : Organisation du travail………………………………………………………….58
- Responsable de formation……………………………………………………58
- Le but de la formation………………………………………………………..59
2.4.3 : Chronogramme (Calendrier d’exécution de travail)…………………………..60
Conclusion……………………………………………………………………………………61
PARTIE 3 : LA PERTINENCE DU PROJET
3.1 : Investissement et financement du projet………………………………………………...62
3.1.1 : Coût d’investissement…………………………………………………………62
a : Acquisition des immobilisations…………………………………………...62
a.1 : Les immobilisations corporelles…………………………………..62
a.2 : Les immobilisations incorporelles……………………………..….64
- Le fond de roulement initial………………………………….64
3.1.2 : Le financement………………………………………………………………...66
- Le remboursement de l’emprunt………………………………………….66
- Les amortissements………………………………………………………..67
3.2 : Etude et faisabilité du projet…………………………………………………………….69
3.2.1 : Comptes de gestion prévisionnelle……………………………………………69
- Les comptes de charges…………………………………………………...69
- Les charges externes………………………………………………………69
- Impôt et taxes……………………………………………………………...70
- Les comptes des produits………………………………………………….72
3.2.2 : Etat financier du projet………………………………………………………...72
3.3 : Evaluation du projet……………………………………………………………………..79
3.3.1 : Evaluation financière du projet………………………………………………...79
- La Valeur Actuelle Nette ( VAN )……………………………………......80
- Le Taux de Rentabilité Interne ( TRI )…………………………………...83
- L’Indice de Profitabilité ( IP )…………………………………………….85
-Délai de Récupération des Capitaux Investis ( DRCI )……………………86
- Calcule des ratios…………………………………………………………88
- Ratio de l’autonomie financière………………………………………......89
3.3.2 : Evaluation économique………………………………………………………...89
- Le ratio de performance économique……………………………………..89
- La valeur ajoutée………………………………………………………….90
3.3.2 : Evaluation socio-écologique…………………………………………………...90
- Cadre logique……………………………………………………………..90
- La Logique verticale……………………………………………………...90
- La logique horizontale…………………………………………………….91
Conclusion……………………………………………………………………………………93
CONCLUSION GENERALE………………………………………………………………94
BIBLIOGRAPHIE
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES ABREVIATION
LISTES DES FIGURES
LISTE DES ANNEXES :
TABLES DES MATIERES
