Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERZA V MARIBORU
EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA
Diplomski projekt
PROBLEM NASLEDSTVA V DRUŽINSKEM
PODJETJU TER VPLIV NA DRUŽINSKE
ODNOSE
Problems and succession planning in a family business and the
impact on family relationships
Kandidatka: Suzana Zakšek
Študijski program: Poslovna ekonomija VS
Študijska usmeritev: Podjetništvo
Mentor: mag. Matej Rus
Jezikovno pregledala: Polona Kovač
Študijsko leto: 2016/2017
Maribor,oktober 2016
i
ZAHVALA
Zahvaljujem se mentorju mag. Mateju Rusu za strokovno pomoč in svetovanje pri pisanju
diplome. Zahvala je še posebej namenjena staršem, ki so mi omogočili študij in mi dajali
podporo pri študiju in pisanju diplomskega projekta. Zahvaljujem se tudi svojemu fantu za
podporo in pomoč med celotnim študijem ter tudi za motiviranje pri nastanku diplomskega
projekta. Zahvala gre tudi družinskemu podjetju Mana Omerzu, d. o. o., njegovemu
ustanovitelju g. Ivanu Omerzi ter direktorju g. Janezu Omerzi za pomoč in sodelovanje pri
izdelavi praktičnega dela projekta.
ii
POVZETEK
Družinska podjetja imajo izjemno velik pomen v gospodarstvu in prispevajo zelo pomemben
del k nacionalnemu gospodarstvu, saj zaposlujejo veliko število ljudi in prispevajo k
uspešnosti našega gospodarstva. Predstavljajo zelo pomemben del v strukturi vseh podjetij, po
mnogih raziskavah pa celo prevladujejo. Družinska podjetja so lahko vseh velikosti, vendar
po ocenah kar nekaj raziskovalcev prevladujejo mala in srednje velika podjetja. Za ti dve vrsti
podjetij lahko rečemo, da so prevladujoča oblika podjetij v svetu.
V diplomskem projektu smo v prvih poglavjih na podlagi teorije opisali in predstavili
družinsko podjetništvo, njegove značilnosti, prednosti ter slabosti. Osredotočili smo se
predvsem na nasledstvo v družinskem podjetništvu, planiranje in probleme nasledstva, ki v
današnjem času predstavljajo veliko težavo večini družinskih podjetij z dolgoletno tradicijo.
Prav nasledstvo oz. prenos podjetja v naslednjo generacijo prinaša problem. Takšne vrste
podjetij imajo veliko vprašanj in malo izkušenj, saj večina družinskih podjetij še vedno vodijo
ustanovitelji. V diplomskem projektu smo opisali tudi družinske odnose ter konflikte, ki
najpogosteje nastanejo v fazi prenosa lastništva, opredelili smo družinske odnose na splošno
ter opisali, kako prenos lastništva na naslednjo generacijo vpliva na družinske odnose znotraj
podjetja.
V teoretičnem delu smo torej opisali izhodišča, ki smo jih v praktičnem delu primerjali s
konkretnim podjetjem, ki je v bližnji preteklosti šlo skozi fazo prenosa lastništva na drugo
generacijo. Za praktičen primer smo si izbrali podjetje, ki je šlo skozi proces nasledstva in
tako smo lahko na primeru takega podjetja dobili podatke iz prve roke ter dejstva, ki so
opredeljena v teoriji, tudi primerjali in odgovorili na postavljene hipoteze.
Ključne besede: podjetje, družina, družinsko podjetje, družinsko podjetništvo, nasledstvo,
družinski odnosi.
ABSTRACT
Family businesses are of great importance in our economy and contribute substantially to
national economy as they employ a large number of people and contribute to efficiency of our
economy. They represent an important part in the system of companies and numerous
researches even show their predominance. There are family businesses in all sizes. However,
according to some researchers, the majority of them is small or medium-sized. Therefore, it is
safe to say that family businesses represent a predominant type of businesses in the world.
In the first few chapters of the diploma thesis, family business is theoretically defined, and its
characteristics, advantages and disadvantages are described. The main focus is on inheritance
in family business, its planning and the potential difficulties concerning inheritance, which
nowadays presents a serious problem in numerous family businesses with a long tradition.
The inheritance itself or the transfer of ownership to the next generation causes the most
problems. As the majority of family businesses are still run by their founders, there are lots of
questions and little experience in this field. The diploma thesis also deals with family
relations and conflicts connected with the transfer of ownership, the definition of family
relations in general, and the influence of the transfer of ownership to family relations within
the company.
iii
In the practical part of the diploma thesis, I compared the hypotheses described in the
theoretical part with the actual company which dealt with the transfer of ownership to the next
generation in the recent past. The mentioned company was chosen due to the availability of
first-hand information and facts in order to confirm the theoretical hypotheses made in the
first part.
Key words: company, family, family business, inheritance, family relations
iv
KAZALO VSEBINE
1 UVOD ............................................................................................................................................. 1
1.1 Opis področja in opredelitev problema ................................................................................... 1
1.2 Cilji diplomskega projekta ...................................................................................................... 1
1.3 Postavljanje hipotez ter omejitve ............................................................................................ 2
1.4 Predvidena metoda raziskovanja ............................................................................................. 2
2 DRUŽINSKO PODJETNIŠTVO .................................................................................................... 3
2.1 Opredelitev družinskega podjetništva ..................................................................................... 3
2.2 Značilnosti družinskega podjetništva ...................................................................................... 4
2.3 Prednosti in slabosti družinskih podjetij.................................................................................. 5
2.4 Družinski ter poslovni sistem .................................................................................................. 8
2.5 Izzivi družinskih podjetij ....................................................................................................... 10
2.6 Vloga in pomen družinskih podjetij za gospodarstvo ........................................................... 10
2.7 Model treh krogov ................................................................................................................. 12
2.8 Shema članov v družinskem podjetju .................................................................................... 13
3 NASLEDSTVO V DRUŽINSKIH PODJETJIH TER PROBLEMATIKA NASLEDSTVA....... 16
3.1 Opredelitev nasledstva .......................................................................................................... 16
3.2 Možnosti nasledstva .............................................................................................................. 18
3.3 Nasledstvo kot proces ............................................................................................................ 20
3.3.1 Planiranje nasledstva ..................................................................................................... 21
3.4 Problematika nasledstva v družinskem podjetju ................................................................... 24
3.4.1 Vplivni dejavniki na proces planiranja .......................................................................... 25
4 DRUŽINSKI ODNOSI IN MOŽNI KONFLIKTI V DRUŽINSKEM PODJETJU ..................... 29
4.1 Odnosi med izbranimi družinskimi člani .............................................................................. 29
4.1.1 Odnos oče – sin ............................................................................................................. 29
4.1.2 Odnos oče – hči ............................................................................................................. 30
4.1.3 Odnos med otroki (brati in/ali sestrami) ........................................................................ 30
4.2 Konflikti v družinskem podjetju ............................................................................................ 31
4.3 Vzrok za nastanek konfliktov v družinskem podjetju ........................................................... 32
4.4 Reševanje družinskih konfliktov ........................................................................................... 33
5 PRAKTIČNI DEL NA PRIMERU PODJETJA MANA OMERZU, D. O. O. ............................. 36
5.1 Opis podjetja Mana Omerzu, d. o. o. ..................................................................................... 36
5.2 Nasledstvo v družinskem podjetju Mana Omerzu, d. o. o. .................................................... 37
v
5.2.1 Člani v družinskem podjetju .......................................................................................... 37
5.2.2 Odnosi v družinskem podjetju ....................................................................................... 37
5.2.3 Reševanje konfliktov v družinskem podjetju ................................................................ 38
5.2.4 Planiranje nasledstva ..................................................................................................... 38
5.2.5 Možni problemi planiranja nasledstva ........................................................................... 39
5.2.6 Realizacija nasledstva .................................................................................................... 39
5.3 ZAKLJUČEK TER SPOZNANJA PRAKTIČNEGA DELA ............................................... 40
6 SKLEP ........................................................................................................................................... 41
7 LITERATURA IN VIRI ............................................................................................................... 43
KAZALO SLIK
Slika 1: Pregled opredelitev družinskega podjetja .................................................................................. 4
Slika 2: Družinski in poslovni sistem ...................................................................................................... 9
Slika 3: Model treh krogov .................................................................................................................... 12
Slika 4: Razlogi za ohranitev družinskega podjetništva ........................................................................ 20
Slika 5: Priprave na prenos vodstva in/ali lastništva v naslednjih petih letih ........................................ 24
Slika 6: Ovire za planiranje nasledstva ................................................................................................. 28
Slika 7: Razlogi za odsotnost priprav na prenos vodstva in/ali lastništva podjetja ............................... 28
KAZALO TABEL
Tabela 1: prednosti in slabosti družinskih podjetij .................................................................................. 6
Tabela 2: Razlike med družinskim ter poslovnim sistemom ................................................................. 10
Tabela 3: Delež malih in srednje velikih podjetij .................................................................................. 11
1
1 UVOD
1.1 Opis področja in opredelitev problema
Družinska podjetja so po svoji obliki in odnosih zelo zapletena organizacija, v kateri se
kombinirata sistema, ki sta med seboj zelo različna. Poznamo družinski sistem, kateri deluje
na čustvih ter poslovni sistem, ki mu je čisto nasprotje. Če imamo pravilno kombinacijo obeh,
le na ta način lahko preprečimo konflikte na ta način lažje strmimo k boljšim poslovnim
rezultatom ter tudi uspešnim življenjem v družini. Prav zaradi prepletanja sistemov so takšna
podjetja nekaj posebnega.
Belak je mnenja, da družinska podjetja niso samo pravni pojem, ampak tudi sociološki pojem,
kajti označuje povezavo podjetja in celotne družine. Povzamemo lahko da tovrstno podjetje
upošteva tudi družbene odnose v podjetju (Belak, 2003, 260).
Ker si tudi sama nekoč želim imeti družinsko podjetje, se mi zdi tema o družinskih podjetjih
zelo zanimiva. Ker je nasledstvo v družinskem podjetju velik problem, želim v diplomskem
delu podrobneje raziskati problem nasledstva in vse procese, ki nastanejo v zvezi z
načrtovanjem nasledstva v družinskih podjetjih.
1.2 Cilji diplomskega projekta
V diplomskem projektu bom podrobneje preučila družinsko podjetništvo in se osredotočila
predvsem na nasledstvo v družinskem podjetništvu ter probleme, ki pri tem nastanejo v
povezavi z družinskimi odnosi.
Moji cilji so:
- podrobneje opisati družinsko podjetništvo, prednosti, slabosti ter značilnosti omenjene
vrste podjetja;
- teoretično opisati nasledstvo v družinskih podjetjih in raziskati težave, ki se pojavljajo
pri planiranju nasledstva;
- raziskati celotno problematiko nasledstva ter vpliva na odnose v družini;
- podrobneje preučiti možne člane v družinskem podjetju in odnose, ki se pojavljajo;
- raziskati konflikte znotraj družine ter predvideti rešitve;
- na osnovi teorije primerjati na primeru družinskega podjetja, kako se v praksi
spopadajo s prenosom nasledstva na drugo generacijo.
2
1.3 Postavljanje hipotez ter omejitve
Hipoteze, ki jih bomo skušali v praktičnem delu diplomskega projektu potrditi oz. ovreči, so:
- velik problem v družinskem podjetju predstavlja povezanost družinskega ter
poslovnega sistema na način, da družinski odnosi vplivajo na poslovanje podjetja;
- največja problematika, ki se pojavlja v tovrstnih podjetjih, je nasledstvo ter njegovo
načrtovanje, ki (lahko) povzroča konflikte;
- brez načrtovanja nasledstva ni mogoče zagotoviti obstoja podjetja ter uspešnosti
prenosa podjetja.
Kot omejitev pri raziskovanju ter potrjevanju hipotez lahko navedemo, da se raziskava
nanaša zgolj na eno podjetje, in sicer Mana Omerzu, d. o. o.
1.4 Predvidena metoda raziskovanja
Diplomski projekt je sestavljeno iz dveh delov: teoretičnega in praktičnega. Pri izdelavi
teoretičnega dela smo uporabili deskriptiven pristop, z metodo deskripcije ter komparacije. V
praktičnem delu smo uporabili informacije, ki smo jih spoznali v teoretičnem delu in jih
aplicirali na praktičnem delu, se pravi, da praktični del temelji na dejanskih ugotovitvah na
primeru podjetja Mana Omerzu, d. o. o.
3
2 DRUŽINSKO PODJETNIŠTVO
2.1 Opredelitev družinskega podjetništva
Za družinsko podjetništvo lahko rečemo, da je v svetu že dolgo prepoznavno ter ima že dolgo
tradicijo. Imeti družinsko podjetje v lasti ter ga voditi je za nekatere poseben čar. Vodenje
tovrstnega podjetja ima mnogo izzivov ter preizkušenj. Njihov cilj je, da se dolgoročno
razvijajo ter skrbijo za stabilnost in ne samo na hiter zaslužek (Žunič, 2011, 5).
V svetu obstajata dve tipični opredelitvi družinskega podjetja: prva temelji na dejstvu, da so
to organizacije, ki so v celoti v lasti ene družine; po drugi definiciji pa lahko pa je Pirc
mnenja, da je družinsko podjetje vsako podjetje, ki preživi najmanj dve generaciji in deluje na
principu skupnih interesov celotne družine (Pirc, 2008).
Duh (2003, 19 v: Veliki splošni leksikon, 1997, 887) navaja, da je zelo pomembno, da
razumemo tudi pojem družine, da lahko razumemo tudi družinsko podjetništvo.
Avtorja sta mnenja, da besedi družina ter podjetje v vsakdanjem življenju veliko uporabljamo.
Oba pojma sta enostavna za razumevanje. Družino sestavljajo ljudje v kateri se vsak izmed
nas rodi, podjetje pa je sestavljeno predvsem z ljudi, kateri imajo iste cilje ter opravljajo isto
dejavnost (Glas, Pšeničny, 2000, 184).
Če povzamemo po Žalarjevi, lahko rečemo, da je družinsko podjetje :
– podjetje, ki ga vodi družina;
– podjetje, kjer ima celoten delež podjetja družina;
– podjetje, katero bo izvedlo uspešno nasledstvo v drugo generacijo;
– vsako podjetje, kjer je lastnik samo ena družina, v njem pa deluje večina družinskih članov
(Žalar, 2008).
Mnogi raziskovalci, še posebej v Evropi ter ZDA, so mnenja, da družinska podjetja beležijo
zelo pomemben del vseh podjetjih oz. takšna podjetja celo prevladujejo. Kljub ugotovitvam
mnogih avtorjev o širitvi ter razvoju družinskih podjetij pa ni opredelitve, katera bi opisovala
isto definicijo (Duh, 2003, 13).
4
Duhova (2003, 13) je po Handlerjevi (1989) opisala štiri dimenzije, s katerimi so skupine
ljudi, kateri so raziskovali družinsko podjetje opisovali družinsko podjetje. Spodaj na sliki so
dimenzije podrobneje opisane.
Slika 1: Pregled opredelitev družinskega podjetja
Vir: Handler (1989a, 260) v Duh (2003, 14)
Kot lahko vidimo v zgoraj prikazani sliki, za družinsko podjetništvo ni enotne definicije, saj
številni avtorji ter raziskovalci družinsko podjetništvo opredeljujejo drugače ter z različnimi
besedami.
2.2 Značilnosti družinskega podjetništva
Duhova (2003, 25) navaja po Donckels, Frohlich (1991, 232–233) glavne značilne
pokazatelje, s katerimi lahko razvrstimo mala in srednja velika družinska podjetja od ostalih
vrst podjetij:
Podjetja te vrste delujejo kot zaprti sistemi.
Podjetniki so aktivnejši, stvarem se lažje prilagajajo, so dobri organizatorji, za
družinska podjetja stopnja tveganja ni tako velika
Takšna podjetja ne potrebujejo toliko socialne varnosti.
Za družinska podjetja je znano, da so znani kot dobri plačniki, bolje skrbijo za svoje
zaposlene ter za njihovo zadovoljstvo, vendar sodelavcev ne vključujejo v odločanje
glede kapitala in delitve dobička, na informacije o ciljih. Zelo malo pozornosti
namenijo možnosti po samouveljavitvi sodelavcev ter dodatnemu izobraževanju.
So bolj konzervativni in manj pripravljena za internacionacionaliziranje.
Družinska podjetja so bolj stabilna in niso tako dinamična.
5
Dunnova (1995, 5–6) navaja v Duh (2003, 27) značilnosti, ki nam prikažejo, kako lahko
družinska podjetja razlikujemo od nedružinskihi podjetij.
Manager ima željo, da je prisoten v odnosu do zaposlenih.
Prisotna je skrb za družino in ohranjanje zaposlitev za člane družine in ostale
zaposlene
Pomembno je, da ima družina ohranja dobro ime
Kot značilnost, ki najbolj opredeljuje razliko med družinskim in nedružinskim
podjetjem, pa avtorica navaja kako spremembe ter odnosi vplivajo na družino in
podjetje.
2.3 Prednosti in slabosti družinskih podjetij
Družinsko podjetje ima za uspeh kar nekaj možnosti, saj ima pred ostalimi vrstami podjetij
določene prednosti. Po drugi strani pa lahko zelo hitro uniči odnose v družini in propade.
Prednost pri omenjeni vrsti podjetja je, da se člani v družini med seboj že poznajo in si
zaupajo. S tem lahko svoj dragoceni čas porabijo za delo ter vodstvo ter ne za spoznavanje.
Dobro poznajo tudi slabo in dobro stran sodelavcev ter si lažje pomagajo med seboj.
Pomembno je, da so položaji družinskih članov že takoj natančno opredeljene in se jih vsi
natančno držijo, kajti hitro lahko pride do prepira, kar pripelje do napetosti tako v službi kot
v domačem okolju.
Pri družinskem podjetju prihaja med zaposlenimi do interakcij tako doma kot v službi, kar
lahko kmalu privede do težav v odnosu med člani družine (Borštnik, 2008).
V družinskem podjetništvu se srečujemo tako s prednostmi kot s slabostmi, saj družina deluje
na drugačen način kot poslovni sistem. Za družino je značilno, da so prisotna čustva,
brezpogojna ljubezen, za poslovni svet pa so značilni formalni poslovni odnosi.
Kot pozitivno naravnanost družinskega podjetja lahko navedemo družinske povezave, ki
vplivajo na pripadnost družini in tudi lastnemu podjetju . Velika prednost je, da so ta podjetja
stabilna in zanesljiva. Znanje se prenaša iz ene generacije v drugo. Omenjena podjetja so zelo
prilagodljiva okolju ter za nove izzive. Ker so prisotni člani družine, tukaj prihaja do
čustev,kar pa lahko navedemo kot slabost, ker se posledično zaradi tega srečujemo tudi z
slabšim poslovanjem podjetja. Največja slabost, katera privede tudi do problemov pa je
odločitev o nasledstvu.
V družinskih podjetjih zelo velikokrat prihaja do konfliktih situacij, ki nastanejo v družini kot
posledica neujemanja na poslovnem področju. Družinska podjetja so torej lahko zelo ranljiva,
potreben je profesionalen odnos ter ,da znamo ločiti družinske in poslovne zadeve (Platovšek,
2010).
V nadaljevanju bomo opisali tako dobre kot slabe plati družinskih podjetij, ki jih je opredelil
Leach (1991, 10) v Glas, Pšeničny, (2000, 151) in so prikazane v tabeli 1.
6
Tabela 1: prednosti in slabosti družinskih podjetij
PREDNOSTI DRUŽINSKIH
PODJETIJ
SLABOSTI DRUŽINSKIH PODJETIJ
Družina ter posel je na prvem mestu Rigidnost
Veliko znanja
Poslovni izzivi:
- moderniziranje vodenja
- upravljanje s tranzicijami
- pridobitev kapitala
Prilagodljivost (čas, delo ter denar) Nasledstvo
Razmišljanje na daljši rok Čustva
Stabilnost kulture Vodenje in legitimnost
Hitro sprejemanje
ponos in zanesljivost Vir: Leach (1991, 10) v Glas, Pšeničny (2000, 151)
Prednosti družinskega podjetja, ki jih je v Glas, Pšeničny (2000, 151) navedel Leach (1991,
10), so naslednje:
- Družina ter posel sta na prvem mestu
Za podjetnike, ki ustvarijo podjetje, je značilno, da običajno postanejo zelo čustveno predani
poslovanju. Njihovo ustvarjanje, za katero so delali več let, postane njihovo življenje, kar tudi
posledično privede do tega, da imajo v njihovi družini tako posamezni člani avtomatično
svoje deleže zaslug za sam uspeh podjetja. Člani v družinskem podjetju se čutijo odgovorni za
uspeh podjetja, pomembno jim je tudi, da preprečujejo konflikte in tudi, da znajo ustvarjati
dobre delovne pogoje. Podjetniku v tovrstnih podjetjih so v poslovanje pripravljeni dati več
svojega truda kot pa podjetniki, ki delujejo v podjetju, ki ni v lasti družine.
7
- Veliko znanja
V družinskih podjetjih imajo izjemna znanja, znanja tehnike in komerciale, po katerih jih
lahko ločimo od konkurentov. Tukaj lahko kot primer navedemo stare recepte v prehrambeni
industriji. Po navadi se znanje prenaša in roda v rod ter se ohranja kot družinska tradicija,
njihovo znanje nikoli ne delijo z javnostjo, kar družinskemu podjetju predstavlja veliko
prednost pred konkurenco. Prednost je tudi ta, da njihovi otroci že od malih nog obiskujejo
podjetje in jim ni nič tuje, ko enkrat prevzamejo oz. se začnejo vključevati v posel , dejavnost
že poznajo.
- Prilagodljivost
Rosenblatt (1985, 98) navaja v Glas, Pšeničny (2000, 151), da je zgoraj navedena prednost
zelo velika prednost pred ostalimi konkurenti. Podjetja se lahko zelo hitro prilagajajo novemu
okolju in izzivom na trgu. Kadar se v podjetju sprejema finančna odločitev, se dogovorijo
hitreje kot pa v podjetjih, kjer je lastništvo razdeljeno na več delov.
- Razmišljanje na daljši rok
Za večino družinskih podjetij je značilno, da imajo v primerjavi z drugimi tipi podjetij
izoblikovane zamisli, kaj želijo v prihodnosti, mnoga družinska podjetja točno vedo kaj bodo
delali v prihodnosti, kot pa v nedružinskih podjetjih navaja Davies (1988, 83) v Glas,
Pšeničny (2000, 152).
- Stabilnost kulture
Družinska podjetja so stabilizatorji iz kar nekaj razlogov. V središču pozornosti je vedno
lastnik oz. oseba, katera podjetje ustvari. Zvesti delavci ga obkrožajo že vrsto let. V podjetju
so odnosi jasno opredeljeni in se točno ve kaj kdo dela in tudi kako potekajo stvari.
- Hitro sprejemanje odločitev
Za družinska podjetja je po navadi jasno kdo sprejema odločitve. Po navadi je to samo ena
oseba, največ dve in za katero koli spremembo je dovolj, da se pridobi zgolj soglasje nosilca
in se lahko začne z delom. Pri podjetjih, kjer lastništvo ni urejeno, se za sprejemanje odločitev
porabi veliko več časa. V današnjem času je pa prav to, da odločitve sprejemamo hitro velika
konkurenčna prednost pri poslovanju (Rosenblatt, 1990, 95 v Glas, Pšeničny, 2000, 152).
- Ponos ter zanesljivost
Tovrstna podjetja so podjetja, s tradicijo. Prav zaradi tega se kupci ter dobavitelji raje vračajo,
ker stkejo poznanstva lažje kot pa v podjetjih, kjer se ljudje na položajih hitreje menjujejo. Na
ta način ljudje izgubijo zaupanje. Podjetniki so ponosni na dolgoletno poslovanje.
V družinskem poslu vlada tudi ponos, člani, ki vodijo družinsko podjetje, so nanj zelo
ponosni in so za posel pripravljeni veliko žrtvovati in prispevati. Tudi ostali zaposleni se v
takšnem podjetju počutijo kot celota. To kot prednost uporabijo v marketinške namene.
Ker se zavedamo, da za družinska podjetja obstajajo tudi slabosti, se bomo v nadaljevanju
osredotočili še na nekaj glavnih slabosti, s katerimi se družinska podjetja največkrat srečujejo.
8
Slabosti družinskega podjetja, ki jih je v Glas, Pšeničny (2000, 152–153) navedel Leach
(1991 10), so naslednje:
- Rigidnost (togost)
Včasih se nam zazdi,, da se je v družinskem podjetju poslovanje ustavilo. Mlajše
generacije delajo tako, da predvsem ugodijo svojim predhodnikom in ne tako, kot bi
bilo dobro za poslovanje. V mnogih družinskih podjetjih se bojijo sprememb, saj bi na
ta način lahko nekako vznemirile ostale družinske člane v podjetju.
- Poslovni izzivi
Za družinska podjetja velja, da se med poslovnimi izzivi ne znajdejo najbolje, med
katere sodi tudi, da se z modernejšimi pristopi spremeni vodenje, način kako
pridobivajo kapital, ter tudi upravljanje tranzicije
Za zastarele metode vodenja je znano, da je v tujini kar nekaj primerov podjetij, ki so
propadla, ker so vztrajala pri svojih izdelkih, na primer uporaba pisalnega stroja v dobi
računalništva.
- Nasledstvo
Vsaka sprememba v podjetju pomeni spremembo tudi za ostale udeležence v podjetju.
Ko govorimo o nasledstvu, ta faza privede do čustvenih pretresov, s katerimi se
morajo soočiti vsi prisotni v podjetju.
- Čustveni vpliv na poslovanje
Pri družinskem podjetju gre dva sistema, družinski ter poslovni sistem, ki temeljita na
zelo močnih vrednotah. Rosnblatt (1991, 52) v Glas, Pšeničny (2000, 153) pravi, da
prav v tem najdemo vzroke za različne konfliktne situacije, do katerih prihaja v
podjetju vsak dan.
- Vodstvo in legitimnost
Rosenblatt (1990, 65) v Glas, Pšeničny (2000, 153) meni, da gre tukaj za pojav ko v
podjetju ni pravega vodja, kar se najpogosteje zgodi prav v drugi generaciji.
2.4 Družinski ter poslovni sistem
V družinskem podjetništvu najdemo prepletanje dveh vrst odnosov. Na eni strani so vključeni
družinski, na drugi poslovni odnosi. Podjetje najbolje oziroma optimalno deluje, ko je
prekrivanje obeh sistemov v mejah normale. Če je prekrivanje preveliko, lahko to postane
ključno za neuspešno poslovanje v podjetju (Wikipedija, 2014). Prepletanje sistemov
prikazujemo na spodnji sliki.
9
Slika 2: Družinski in poslovni sistem
Vir: https://sl.wikipedia.org/wiki/Dru%C5%BEinsko_podjetni%C5%A1tvo
Kot smo že omenili, je glavna značilnost družinskih podjetij ravno to, da se prepletata dva
sistema, ki imata različne vrednote, pogosto so te vrednote tudi konfliktne vrednote. Oba
sistema se lahko v določenih primerih prekrivata manj, v določenih primerih pa tudi bolj. Če
se prekrivata preveč, lahko družinski odnosi negativno vplivajo na poslovno uspešnost, če je
prekrivanje premajhno, se moramo vprašati, koliko je podjetje pravzaprav družinsko.
Prevelika prepletenost družinskih vrednost na poslovne cilje lahko pripelje do večjih težav in
problemov med sorodniki in tudi v podjetju (Glas, 2000, 5 v: Kostanjevec, Gomezelj
Omerzel,2013, 24).
Družinski sistem temelji na čustvih, poudarja lojalnost in skrbi za družinske člane. Poslovni
sistem pa temelji na nalogah, zahteva poslovne rezultate in ob strani pušča čustvene odnose
(Glas, Pšeničny, 2000, 148). Sistema sta med sabo zelo različna, družina je po navadi na
prvem mestu, nato podjetje, lahko se seveda zgodi tudi obratno. Značilno je, da je oba sistema
težko uskladiti. Lahko rečemo, da posledično prihaja do konfliktov, neuspešnosti poslovanja
podjetja in do slabih družinskih odnosov.
V tabeli 2 prikazujemo razlike med družinskim in poslovnim sistemom, ki jih je opredelil
Benson B. (1990, 17) v Glas, Pšeničny (2000, 149).
10
Tabela 2: Razlike med družinskim ter poslovnim sistemom
DRUŽINSKI SISTEM POSLOVNI SISTEM
Vpliv čustev
Ni vpliva čustev
Skrb za družinske člane
Osredotočenost na naloge
Enotnost družinskih članov
Pomembni so rezultati
Sodelovanje do konca življenja
Slabo delo ni priznano
Vir: Benson B. (1990, 17) v Glas, Pšeničny (2000, 149)
Za družinski ter poslovni sistem je značilno, da sta imenovana kot ločena pojma, vendar ima
vsak izmed njiju naloge ter cilje. Vsak od njiju ima svoje lastna pravila, norme ter pripadnost.
Problem nastane, ko morajo udeleženci izpolnjevati svoje dolžnosti v obeh sistemih, kot dobri
člani v družini in po drugi strani kot managerji. Podjetje mora poslovati v skladu s poslovno
prakso ter pravili, istočasno pa mora zadovoljevati tudi potrebe družine po zaposlitvi,
prihodkih in identiteti (Duh, 2003, 21).
2.5 Izzivi družinskih podjetij
Tako kot vsako podjetje se tudi oblika družinskih podjetij srečuje z mnogimi izzivi. Družinska
podjetja se ločijo po tem, ali so za člane jedilna miza ter pisalna miza skoraj enak pojem. Res,
da pri družinskih podjetjih velja prednost, da nas obdajajo ljudje, ki jih imamo radi, vendar je
na nek način lahko to tudi slabost, saj še hitreje prihaja do konfliktnih situacij.
Po Resniku povzemamo nekaj nasvetov, s katerimi bi družinsko podjetništvo ohranjali
uspešno ter ga naredili še bolj uspešnega.
- Izkoristiti je potrebno znanje ter prednost družinskih članov.
- Osebne zadeve morajo družinski člani pustiti pred vrati
- Zelo pomembno je, da člani strogo ločijo osebni in poslovni čas, saj se na tak način ne
vpliva na poslovanje podjetja ter na osebno življenje (Resnik, 2013).
2.6 Vloga in pomen družinskih podjetij za gospodarstvo
Če povzamemo po Pircu, kateri navaja, da so družinska podjetja zelo pomembna, tudi v
širšem svetovnem gospodarstvu ter tudi za konkurenčnost v določenem okolju, se s tem
popolnoma strinjamo, saj smo tudi sami mnenja, da takšna podjetja pripomorejo k
zaposlovanju ljudi ter tudi k ustvarjanju BDP. (Pirc, 2008).
Glas, Pšeničny (2000, 155) sta navedla, da je zelo veliko virov na temo družinskega podjetja,
ki prihajajo iz razvitejših držav. Opisala sta, da so si ti viri enotni ter kažejo na to, da so
družinska podjetja za gospodarstvo zelo pomembna in se njihov pomen vsekakor povečuje.
11
Kot vemo obstaja kar nekaj velikosti družinskih podjetij, največ pa jih lahko uvrstimo med
mala in srednje velika podjetja. To dejstvo je predstavljeno v kar nekaj raziskavah, ki se
osredotočajo na družinska podjetja.
Donckels in Frohlich (1991, 219) v Duh (2003, 37) sta prišla do številnih podatkov o malih
in srednje velikih družinskih podjetjih, ki jih prikazujemo v tabeli 3.
Tabela 3: Delež malih in srednje velikih podjetij
Vir: Donckels in Frohlich (1991, 219) v Duh (2003, 37)
Kot lahko vidimo v zgornji tabeli, sta avtorja ugotovila, da družinsko podjetništvo v
omenjenih državah prevladuje. Na podlagi tega podatka lahko torej sklepamo, da je tovrstna
oblika podjetij v zadnjem času prevladujoča oblika podjetij v razvitih državah. Lahko tudi
sklepamo, da se bo tovrstna oblika v razvitem svetu povečevala, kar bo pozitivno vplivalo na
celotno gospodarstvo.
Glede na številne raziskave ter podatke, kateri nam prikazujejo visoke deleže takšnih podjetij,
lahko sklepamo, da so tovrstna podjetja pomemben dejavnik razvoja v gospodarstvu. Tudi
Hammer in Hinterhuber (1993, 252) v Duh (2003, 41) ugotavljata, da je družinsko podjetje
pomemben del tržnega gospodarstva in da daje velik prispevek vitalnosti, prilagodljivosti in
ne nazadnje tudi konkurenčnosti gospodarstva ter družbe.
Neubauer (1922, 175) v Duh (2000, 41) je mnenja da lahko ta podjetja poženejo boljše
delovanje konkurence ter tudi pomembno prispevaj k zadostni ter pravilni oskrbi trga z
učinki. Ker so družinska podjetja, še vedno organizacije, ki delujejo kot po velikosti manjša,
lahko rečemo, da z svojo velikostjo ter tudi prilagodljivostjo zadovoljujejo tako individualne
kot specializirane potrebe na trgu.
Tudi Glas ter Pšeničny sta mnenja, da družinska podjetja po celem svetu pomembno
prispevajo k socialni varnosti in uspehu gospodarstva. Takšna podjetja so sposobna delovati
na dolgi rok, v primerjavi z drugimi podjetji z zvenečimi imeni, ki zaradi različnega lastništva
niso pripravljeni ter sposobni,da bi zagotovili stabilnost v ekonomskem okolju (Glas,
Pšeničny, 2000, 156).
Če povzamemo po Duhovi lahko povemo, da so družinska podjetja zelo pomembna za
prispevek k decentraliziranju gospodarskih aktivnosti, ker so njihove lokacije blizu družine.
Za tovrstna podjetja velja tudi, da pogosto obstaja zelo tesen odnos med vodstvom ter
sodelavci, tukaj lahko izpostavimo, da med seboj vzpostavijo odnos in je zato tudi večja
možnost identificiranja s sodelavci posledično pa to pripelje tudi do večjega zadovoljstva
Veliko mladih ljudi vstopa v družinska podjetja, ker v tem vidi hitro napredovanje in se lahko
hitreje dokažejo kot v nedružinskih podjetjih (Duh, 2003, 41–42).
DRŽAVA RELATIVNI DELEŽ V %
Avstrija 82,2
Belgija 69,0
Nemčija 82,0
Finska 63,2
Francija 60,5
Velika Britanija 67,3
Nizozemska 67,2
Švica 67,2
Vsota 66,0
12
2.7 Model treh krogov
Da lažje razumemo družinsko podjetništvo so mnogi znani avtorji razvili različne modele
družinskega podjetja kot sistema. Opisali smo že dva sistema, ki temeljita na razumevanju
družinskega podjetja kot dveh ločenih konceptov (družine in podjetja). Na Harvardu sta
Tagiuri in Davis (1996 v Duh, 2003, 21) ta model še dopolnila. Imenuje model treh krogov in
je prikazan na sliki 3.
Slika 3: Model treh krogov
Vir: Gersick et. al, (1997, 6) v Duh (2003, 22)
1. Lastniki
2. Člani družine, ki so zaposleni
3. Zaposleni, ki niso člani družine
4. Lastniki deležev
5. Vlagatelji
6. Nezaposleni družinski člani, ki imajo svoj delež v podjetju
7. Člani, ki ne sodelujejo v poslovanju
(Tagiuri R., Davies J. A.: On the Goals of successful Family Company, 1992, 49 v: Glas,
Pšeničny, 2000, 151).
Omenjeni model predstavlja sistem družinskega podjetja kot treh neodvisnih, ampak
prekrivajočih se sistemov: podjetja, lastništva ter družine. Omenjeni model je sestavljen iz
poslovnega in družinskega sistema ter dopolnjen z sistemom lastništva. Polja, ki lahko vidimo
na zgornji sliki vsebujejo posamezne člane, vsak izmed njih sodi v eno izmed sedmih
področij, ki vključujejo tudi kroge, ki se prekrivajo ter predstavljajo sisteme.
Vsi, ki so lastniki oz. delničarji ali samo lastniki, sodijo znotraj zgornjega kroga, vsi, ki so
člani družine, bodo nekje v levem krogu spodaj, vsi, ki so zaposleni, so v spodnjem desnem
krogu.
Da je lažje razumeti ponazoritev kroga zgoraj, lahko povemo, da oseba, ki ima samo eno vez s
podjetjem, sodi v enega od zunanjih področij kroga, v polje 1, 2, 3. Delničarji, ki niso člani
družine in tudi niso zaposleni v podjetju, sodijo v področje 2, kar pomeni, da so znotraj kroga
13
lastništva, vendar izven ostalih krogov sistema. Člani družine, ki niso niti lastniki niti
zaposleni v podjetju, sodijo v področje 1. Posamezniki, ki imajo več kot eno vez s podjetjem,
se uvrstijo v enega od prekrivajočih se področij, ki pripada dvema ali trem krogom istočasno.
Na primer lastnik, ki je tudi član družine, vendar ni zaposlen v podjetju, pripada področju 4.
Lastnik, ki dela v podjetju, a hkrati ni član družine, pripada področju 5, ter lastnik, ki je član
družine ter tudi dela v podjetju, pripada notranjemu krogu, se pravi področju 7. Vsak
posameznik, ki je del družinskega podjetja oz. udeleženec družinskega sistema, pripada samo
eni lokaciji znotraj omenjenega modela (Gersick et. al., 1997, 6 v: Duh, 2003, 23).
Gersick in soavtorji (1997, 7 v: Duh, 2003, 23) ugotavljajo, da je bil model sprejet v tako
širokem obsegu prav zaradi tega , ker razumljiv tudi v teoriji in tudi uporaben. Pravijo, da je
pripomoček za lažje razumevanje medosebnih konfliktov znotraj podjetja, težav glede
položaja v podjetju, prioritet in mej v družinskih podjetjih.
2.8 Shema članov v družinskem podjetju
Družinska podjetja so posebna prav zaradi ljudi, ki so vključeni v podjetje. Ti ljudje niso
naključna skupina managerjev, zaposlenih ter lastnikov, temveč so družinski člani. Člani
družine imajo tukaj več vlog: so očetje, matere, bratje, sestre, prav tako pa so tudi zaposleni,
lastniki ter managerji. Na začetku so v podjetju samo dva ali trije člani družine, kasneje, ko se
podjetje razvija, se v podjetje vključuje vedno več članov družine, ki so v podjetju aktivni
(Belak in soavtroji, 2003, 263–266).
V nadaljevanju bomo opisali člane, ki se najpogosteje pojavljajo v družinskem podjetništvu,
kajti poznavanje vlog članov v družinskem podjetju nam zelo pomaga, da razumemo kritične
odnose med posameznimi člani (Belak in soavtorji, 2003, 263–266 in Glas, Pšeničny, 2000,
153–154).
Ustanovitelji
Benson, Crego in Drucker (1990, 23 v: Glas, Pšeničny 2000, 153) pravijo, da so ustanovitelji
čustveni ljudje. Zanje je značilno, da imajo željo oz. vizijo ustvariti uspešno in veliko
podjetje, ker pa so zelo navezani, na njihovo stvaritev podjetja si želijo, da podjetje preživi ter
bo še dlje časa uspešno
Leach (1991, 25 v: Glas, Pšeničny 2000, 153) loči tri vrste ustanoviteljev:
Lastniki
Znani so po tem, da jim je lastništvo zelo pomembno, radi so v središču pozornosti, ter imajo
oblast nad podjetjem.
Vodje
Tudi vodje si želijo oblasti, so zelo ponosi na to, da je njihovo podjetje družinsko in nikoli ne
bi storili nekaj, kar bi ogrozilo podjetje.
14
Tehniki
Zanje lahko rečemo, da so znani po tem, da so ponosni ter zaljubljeni v svoj izdelek.
Radi opravljajo tehnično delo, izpopolnijo izdelek. Neradi se pogovarjajo o
menedžmentu, vodenju, administraciji, zato je zanje značilno, da podjetje večkrat
predajo že v zelo zgodnji fazi.
Moški ali ženska kot lastnik/manager
Lastniki, ki so v podjetju hkrati managerjji in ustanovitelji v prvi generaciji, morajo razumeti
svojo odgovornost. Za veliko lastnikov družinskih podjetij lahko rečemo, da imajo veliko
skupnega. Za njih je značilno, da so večinoma težavne osebe in se imajo za nezmotljive. To,
da so zadovoljni na osebni ravni jim je veliko bolj pomembno kot pa finančno povračilo.
Znani so za osebe s karizmo, ustvarjalne, z izjemno fizično energijo ter zmožnostjo nenehne
aktivnosti. Imajo veliko potrebo po nadzoru podjetja in družine (Leach, Bogod,1999, 33–34
v: Belak in soavtorji, 2003, 264).
Družinska podjetja ustanavljajo tudi ženske, njihovi motivi so zelo podobnim moškim. To so
samozadovoljstvo, svoboda ter neodvisnost od drugih, to jim je pomembnejše od dobička.
Tudi ženske potrebujejo zelo veliko podporo družine, še posebej v primeru, da imajo otroke
(Leach, Bogod, 1999, 41–42 v: Belak in soavtorji, 2003, 264).
Zakonski pari
V družinskem podjetništvu je zelo pogosto , da podjetje ustanovita zakonca. Kot ugotavljajo
(Leach, Bagod, 1999, 43–44 v: Beljak in soavtorji, 2003, 264), je ženska enakovredni partner.
Za nekatere zakonce velja, da je lahko skupno delo eden od razlogov za ločitev, za druge pare
pa je skupno delo prednost za zakon, ker skupno delo bogati in krepi zakon. Zelo pomembno
je, da sta zakonca zmožna timskega in skupnega dela. Včasih do težav prihaja, ko je potrebno
sprejemati določene odločitve, ter z opredelitvijo vlog v podjetju.
Prednost, da zakonca vodita in ustanovita družinsko podjetja je, da imata iste družinske
potrebe. Znano je, da si člani družine medosebno zaupajo,za razliko od oseb, ki niso člani
družine. Težave lahko nastopijo, ko pride do težav o osebnih odnosih med zakonci in se lahko
te težave prenašajo tudi na podjetje (Handler, 1992, 132 v: Belak in soavtorji, 2003, 264).
Otroci
Od sinov se v družinskih podjetjih navadno pričakuje, da bodo podjetje prevzeli ne glede na
to, da jih to ne veseli ter ne želijo prevzeti podjetja. Če se oče in sin razumeta, ter imata dobre
odnose lahko postaneta tudi dobra partnerja, vendar glede na statistiko lahko rečemo da je to
izjema. Pri odnosu Oče in sin se konflikti zelo hitro lahko prenesejo iz družinskega okolja v
podjetje, kar privede do negativnih posledic (Leach, 1991, 34 v: Duh, 2003, 92).
Ker pomen žensk v družinskem podjetništvu vedno bolj narašča, so tudi očetje spremenili
mnenje in se ne zanašajo več samo na sinove. Včasih rivalstvo med sinovi in očeti privede do
tega, da očetje bolj cenijo in upoštevajo mnenje hčera. Kot razlog lahko opredelimo, da očetje
v svojih hčerah ne vidijo konkurence sebi. Za ženske je znano, da svojim očetom pomagajo
prej iz ljubezni kot iz drugih poslovnih interesov. Sklepamo lahko, da včasih prehod podjetja
v hčerine roke poteka bolj gladko kot bi oče zaradi različnih predsodkov pričakoval (Glas,
Pšeničny, 2000, 154).
15
Priženjeni
Prihod priženjenih v družinsko podjetje navadno ni enostaven, položaj ima tako prednosti kot
slabosti. Prednost je ta, da so podjetniške družine dokaj premožne, izjemno močne ter tesno
povezane, osebe, ki se v družino priženijo pa imajo skoraj vedno možnost zaposlitve v
podjetju in včasih , da postanejo lastniki nekaterih deležev (Belak, 2003, 265).
Leach, Bogod (1999, 49 v: Belak, 2003, 265) navajata naslednje probleme, ki se pojavljajo,
ko se oseba priženi k družini, ki ima družinsko podjetje:
- Osebe, ki se v družino priženijo se lahko počuti zapostavljeno. Kljub temu, da njen
(njegov) zakonski partner ni zaposlen v podjetju, je deležen razprav in sestankov glede
podjetja, zato lahko rečemo, da se priženjeni velikokrat počuti odrinjenega.
- Priženjene osebe imajo včasih občutek, da jih družina partnerja ogroža.
- Družina priženjene včasih obravnava tudi z nezaupanjem.
Več družin v podjetju
Pojav, ko lahko rečemo, da je v podjetju več družin, je značilno takrat, kadar podjetja preidejo
na drugo ali tretjo generacijo. Tukaj nastanejo številni problemi, kot na spori med otroki. To
so lahko tudi prednosti, kajti kar nekaj avtorjev je mnenja, da lahko bratje in sestre
vzpostavijo boljše delovne odnose, kot pa ljudje, ki niso »rasli skupaj«. Ne moremo trditi, da
isto velja za bratrance in sestrične, ki prihajajo iz različnih sorodstvenih družin in se njihove
vrednote lahko razlikujejo. Če želimo, da se podjetje uspešno razvija ter raste moramo
zagotoviti (Duh, 2003, 93).
Nedružinski uslužbenci
V družinskem podjetju ne smemo zanemarjati tudi vloge nedružinskih delavcev. Delavci
družinskih podjetij morajo biti uspešni in tudi značajsko zanimivi, da jim uspe preživeti v zelo
zahtevnem delovnem okolju. Za tako službo lahko rečemo, da ne ustreza vsem, saj se
nedružinski uslužbenci nikoli ne počutijo enakopravne z družinskim članom. Prav tako je
možnost njihovega napredovanja majhna, navaja SYMS (1992, 193 v: Glas, Pšeničny, 2000,
154).
16
3 NASLEDSTVO V DRUŽINSKIH PODJETJIH TER
PROBLEMATIKA NASLEDSTVA
V družinskih podjetjih se po tradiciji podjetje prenaša iz ene generacije v naslednjo
generacijo. Toda v praksi ni vedno tako. Zaradi sprememb, ki so posledica družbenega
razvoja, nekatere dejavnosti zastarijo in ne nudijo več možnosti za pozitivno poslovanje
(Vadnjal, 2003).
Vprašanje nasledstva je še vedno močno povezano s podjetnikovo upokojitvijo. Vendar pa je
to le eden od razlogov, naštejemo lahko še več razlogov, kot so njegove osebne odločitve, kot
so, da se predčasno upokoji, bolezen, smrt ločitev. Mnoge statistike kažejo, da bo v bodoče še
manj nasledstev v krog družine. Kot razlog tega lahko navedemo, da potomci niso
pripravljeni , da bi prevzeli podjetje v svoje roke (Duh, Tominc, Rebernik, 2005, 591).
3.1 Opredelitev nasledstva
Predaja podjetja je zelo zahteven proces. Kot posledico neuspešnega prenosa lahko navedemo
propad podjetja ter izgubo delovnih mest. Mnoga podjetja ne propadejo zato, ker niso
sposobna delovati in poslovati temveč prav zaradi neuspešnega prenosa podjetja. Tukaj lahko
tudi navedemo, da podjetja včasih niso dovolj dobro pripravljena na prenos in se posledično
to kaže v propadu podjetja. (Štrukelj, Duh, 2010, 226).
Nasledstvo je velika težava družinskih podjetij, ki ga uspešno opravi manj kot tretjina
podjetij, prehod v tretjo generacijo pa je še veliko nižji, okoli 15 odstotkov. Prenos vodenja je
zapleten postopek, s katerim imamo v Sloveniji za enkrat še premalo izkušenj, saj še vedno
prevladujoč odstotek podjetij vodijo ustanovitelji (Žunič, 2001, 6–7).
Po nekaterih ocenah je od 60 do 80 odstotkov manjših in srednje velikih podjetij v Sloveniji v
družinski lasti. Težava pri nas, je da v mnogih primerih ustanovitelji nočejo popustiti vajeti
(Pušnik, 2013).
Če se nekoliko bolj poglobimo v celotno problematiko, ki nastane ob predaji družinskega
podjetja, lahko opazimo, da se zelo pogosto pojavljajo problemi z vprašanjem ali družinske
člane sprejeti na delovno mesto oz. postaviti v novo vlogo naslednika, čeprav nimajo zadosti
izkušenj, da bi lahko sprejemali vodstvene odločitve. V teh primerih lahko pride tudi do tega,
da se sprejemajo odločitve, ki so bolj v družinskem interesu kot pa poslovnem. Tukaj lahko
kot primer navedemo, da za naslednika družina postavi, člana, ki jim je najbolj priljubljen oz.
ga imajo najraje, vendar s tem ne delujejo skladno z poslovnimi interesi, vendar se odločijo na
podlagi čustev. Tukaj lahko pride tudi do težav, ter posledično tudi do problematike
nasledstva.
Torej lahko trdimo, da je eden izmed večjih problemov družinskega podjetništva zagotovo
nasledstvo ter njegov proces. Veliko raziskav je pokazalo, da se prehod na novo generacijo
uspešno opravi v manj kot tretjini podjetij, če pogledamo prehod v tretjo generacijo, je ta
odstotek še nižji. Kot enega izmed problemov, lahko opredelimo tudi, da ni nikogar, ki bi bil
sposoben ter primeren, da bi podjetje prevzel, v nasprotnem primeru pa je lahko oseb več in
se je težko odločiti koga izbrati. Oba problema pa lahko opredelimo kot problematiko
nasledstva (Kos, 2008).
17
Najbolj problematičen prelom za delovanje podjetja je predaja oz. prenos podjetja na novega
lastnika. Govorimo o težavnem procesu, za katerega v naši državi še nimamo dovolj izkušenj,
kako se s tem spopasti. Na samo prenos vplivajo tudi čustva ustanovitelja, prenos ni lahek, ter
je potrebno, da se zadeve lotimo z različnih vidikov (Kelbl, 2006).
V 60-ih letih prejšnjega stoletja se je že začelo raziskovati o nasledstvu, danes pa že
razpolagamo z mnogo raziskavami o prenosu podjetja. veliko avtorjev ugotavlja in opozarja,
da pa še vedno ni narejenih dovolj raziskav in rešitev o planiranju nasledstva. Rezultati
mnogih raziskav nam povedo, da se nasledstva v velikem številu končajo neuspešno, to še
posebej velja za prenos podjetja v družinskem podjetništvu, ki po mnenju mnogih avtorjev
predstavljajo prevladujoči strateški problem v tovrstnih podjetjih. Po nekaterih raziskavah ter
podatkih le okoli 30 % družinskih podjetij preživi v prehod v drugo oz. naslednjo generacijo,
mnoga družinska podjetja pa propadejo v fazi, ko jih prevzame druga generacija. Tako
imenovana neuspešna nasledstva ne predstavljajo samo resnega problema družinskim
podjetjem, ampak so problem tudi za celotno gospodarstvo (Duh, Tominc, Rebernik, 2005,
591).
Ko podjetje preživi fazo rasti ter tudi vzpostavitev podjetja, pride enkrat tudi to tretje kritične
faze v življenjskem ciklu podjetja, kar je prenos podjetja na naslednjo generacijo. Vsaka faza
je za podjetje težka, ampak od podjetja je odvisno kako zna določeno fazo tudi preživeti ter se
na njo pripraviti. Prenos podjetja lahko opredelimo, da se prenese tako lastništvo podjetja kot
tudi vodenje na drugega člana ter ta oseba tudi zagotovi še nadaljnjo uspešno poslovanje
družinskega podjetja. Prenos se po navadi odvije med člani v družini, včasih pa tudi tako, da
se podjetje proda managerjem oz. zunanjim osebam izven podjetja. Za prenos podjetja lahko
povemo, da je tudi zelo tesno povezan z čustvi. (Kets de Vries, 1993; Morris et. al., 1997 v:
Duh, Tominc, Rebernik, 2005, 591).
18
3.2 Možnosti nasledstva
Ko pride podjetje do faze, kadar se ustanovitelj vpraša o nasledstvu družinskega podjetja na
drugega člana, se znajde na točki, ko ima na razpolago različne možnosti, ki jih bomo v
nadaljevanju navedli po Leachu (1991, 120 v: Glas, Pšeničny, 2000, 157):
- da izbere člana, ki bo njegov naslednik
- določi zgolj začasno, osebo, ki bo podjetje vodila,
- da izbere managerja,
- da podjetje likvidira,
- prodati celotno podjetje ali del podjetja,
- ne naredi ničesar
Če povzamemo po Leachu (1991, 121), ima vsaka izmed zgoraj naštetih možnosti določene
dobre in slabe plati, prav tako možnosti in nevarnosti, izbira teh dejavnikov pa je odvisna od:
- sposobnost potencialnega naslednika,
- potreb družine,
- podjetniških in osebnih davčnih posledic,
- velikosti in stanja podjetja,
- splošnega in poslovnega okolja
Prva možnost,da izbere člana družine, ki bo postal naslednik je v večini primerov vedno
možnost, ki jo ustanovitelji največkrat tudi izberejo in jim je najbolj privlačna, vendar jih je
pri tem tudi strah. Pri prvi možnosti se moramo vprašati,kdo je tisti v družini, kateri je
najboljša možnost za izbiro.
Možnih naslednikov, ki bi lahko nadomestili naslednika, je lahko več ali pa ni nobenega.
Vsekakor procesa ne smemo jemati kot kloniranje, ampak je potrebna vizija. Glede
primernosti naslednika si je potrebno odgovoriti na vprašanja, ki jih je navedel Leach (1991,
133 v: Glas, Pšeničny, 2000, 159):
- Ali se potencialni nasledniki strinjajo z cilji poslovanja?
- Ali so sposobni voditi in razvijati podjetje naprej?
- Ali znajo samostojno in pravično odločati?
- Ali so zadosti komunikativni ter imajo dobre vodstvene veščine, da bodo znali
motivirati svoje zaposlene.
Ta naloga ni samo naloga ustanovitelja, temveč tudi koga tretjega, zaradi večje
objektivnosti izbire lahko tudi neodvisnih zunanjih svetovalcev. V večini primerov je
odločitev enostavna, to je v primerih, ko obstaja samo en kandidat, da prevzame podjetje, ki
je tudi predan podjetju. Pri številnih družinah je to po navadi najstarejši sin. Ta možnost sicer
zmanjšuje negotovost in rivalstvo med otroki, vendar se je izkazala za slabo, saj se lahko za
naslednika izbere osebo, ki ni nujno tudi najbolj usposobljena za vodenje podjetja in je
sposobnejša od ostalih otrok v družini. Po Leachu povzemamo tudi drugo možnost, to je
izbira kandidata med »enakimi«. Tu velja pravilo, da bi morali izbrati med vsemi kandidati
tistega, ki je najbolj sposoben in ima največji interes (Duh, 2003, 65).
19
Benson, Crego, Drucker (1990, 168 v: Glas, Pšeničny, 2000, 159) menijo, da so hčere večkrat
dobri kandidati za naslednika, prav zaradi razloga, ker so v boljšem odnosu z očetom kot
sinovi, kateri so pogosteje v konfliktu za očetom. Po avtorjih lahko povzamemo tudi, da so
primeri ko ustanovitelji nimajo moškega, ki bi lahko podjetje prevzel, ker pa gre za dejavnost,
ki je tradicionalna moška panoga, se včasih ustanovitelj odloči, da podjetje preda
priženjenemu. Kot problematiko v tej izbiri naslednika lahko navedemo ločitev zakoncev, saj
lahko privede do težav ter ne nazadnje tudi propada družinskega posla.
Če povzamemo po Duhovi se lahko zgodi tudi, da ustanovitelj ne najde nikogar oz. oceni, da
prenos podjetja ne bo uspešen zaradi prevelike tekmovalnosti med njegovimi potomci, v teh
primerih je potrebno preučiti še ostale možnosti nasledstva (Duh, 2003, 65).
Leach (1993, 137 v: Duh, 2003, 65) je mnenja, da kadar je tekmovalnost med potomci
prevelika je najboljši način, da, če je možnost, se podjetje razdeli na več delov in vsakemu
otroku prepustimo določen del podjetja in lahko razpolaga neodvisno. Če je podjetje večje in
ima več enot, vsakemu izmed otrok predamo v vodstvo eno podjetje, ter se s tem izognemo
problemom z nasledstvom. Obstajajo tudi druge rešitve, ki pa niso vedno tudi praktične pri
urejanju problemov nasledstva, npr. deljeni management ali rotacija v managementu. Na
takšen način lahko povzročimo paralizo organizacije.
V kolikor določimo menedžerja, ki ni član družine, je potrebno razmisliti v primeru, da
podjetje že prehaja na tretjo ali še naslednjo generacijo. Ko je podjetje v omenjeni fazi ima
več članov družine delež v podjetju in je najbolj smiselno da se določi profesionalni manager.
Kadar pa so ovire v družinskem podjetju za nasledstvo samo začasne (npr. da so otroci
premladi ali da imajo premalo izkušenj za prevzem družinskega podjetja), potem navadno
določijo začasnega managerja, ki podjetje vodi tako dolgo, dokler ni možen prenos vodstva
znotraj družine (Duh, 2003, 66).
Hedrich (1988, 72 v: Glas, Pšeničny, 2000, 157) razlaga, da se v izjemno redkih primerih
podjetniki odločijo za izbiro zunanjega managerja, saj se morajo v tem primeru podjetniku
odpovedati nadzoru svojega podjetja.
Ena od možnosti je tudi , da se podjetje likvidira, kar pomeni , da podjetje proda svoje
premoženje, ki ga podjetja ima, poplačilo morebitnih dolgov in odpust delovne sile. Za
likvidacijo je značilno, da nas lahko privede še do dodatnih stroškov (takse, odpravnine,
davki). Zelo mala verjetnost je, da ta možnost prinesla tudi finančno rešitev.
Če se odločimo, da podjetje delno oz. v celoti prodamo je na ta način mogoče dobiti več
denarja, kar se po navadi zgodi, ko nimamo pravega naslednika, možne so oblike prodaje
(buy – out), ki je lahko družinski ali nedružinski.
Kot zadnjo možnost, katera je tudi najslabša in tudi draga je, da ustanovitelj ne naredi
ničesar. V primeru te možnosti se ustanovitelj izogiba planiranju nasledstva. Leach (1991,
121 v: Duh, 2003, 65) označuje takšno možnost kot osrednji paradoks. Ta možnost je namreč
najdražja in tudi najbolj destruktivna od vseh možnosti, je pa tudi najbolj popularna.
Kot smo že spoznali v prejšnjih poglavjih, je oblika družinskih podjetij zelo pomembna. V
nadaljevanju bomo na sliki predstavili več razlogov za ohranitev družinskega podjetja.
Ward (1987, 252 v: Duh, 2003, 67) preučuje vzroke lastnikov družinskih podjetij in njihovih
zakoncev za ohranitev podjetja v družini, ki jih bomo ponazorili na sliki 4.
20
Slika 4: Razlogi za ohranitev družinskega podjetništva
Vir: (Ward, 1987, 16 v: Duh, 2003, 67)
Glede na vzroke, ki so prikazani na sliki 4, lahko vidimo, da so največji razlog, zakaj ohraniti
družinsko podjetništvo, prav skrb za njihove naslednike, da podjetniki skrbijo za prihodnost
svojih otrok ter jim zagotovijo lepšo prihodnost, za katero so gradili vrsto let. Po našem
mnenju je številnim podjetnikom glede na raziskavo Warda pomembno, da se družinsko
podjetništvo ohrani oziroma prenese na naslednjo generacijo tudi zaradi tradicije ter imena
podjetja, da ostanejo znani ter nadaljujejo obrt, ki je znana že mnogo let.
3.3 Nasledstvo kot proces
V družinskih podjetjih je zelo pomembno, da je vzpostavljen sistem nasledstva. V zvezi s tem
je potrebno imeti pred očmi statistiko, ki smo jo že omenili zgoraj. Razlog za tako statistiko
pa je največkrat prav ne planiranje nasledstva v družinskem podjetju (Pirc, 2012).
Nasledstvo postopek v več fazah, ki se odvija še preden se vključi naslednik oz. član družine
v podjetje ter ga lahko opredelimo tudi kot proces socializacije. Postopek oz. proces se prične
z učenjem ter tudi vključevanjem potencialnega naslednika v podjetje. Kasneje se ga tudi
vključi v podjetje in po navadi tudi zaposli. Ko je naslednik polno vključen v podjetje,
podjetje počasi tudi prevzame. Celotni proces zahteva, da so vloge ter naloge tistega, ki
podjetje predaja in tistega, ki ga prevzame jasno in natančno opredeljene. (Duh, 2003, 73).
Različni raziskovalci, ki se ukvarjajo z raziskavo in preučitvijo nasledstva, menijo, da
moramo nasledstvo gledati kot proces in kot zgolj samo kot zgolj trenutek ko podjetje
dejansko predamo nasledniku. Longenecker, Schoen (1996, 88 v: Duh, 2003, 67–68) menita,
da ta proces ni samo korak, temveč je tudi postopek, ki potrebuje več korakov, ter se odvija v
določenem času in se mora pričeti še predno nov prevzemnik vstopi v podjetje. Za nasledstvo
ne moremo reči, da je enkraten dogodek, ko novi lastnik podjetja vstopi v podjetje, temveč je
proces, ki se začne odvijati že prej skozi delovanje podjetja ter dozoreva do stopnje ko pride
do trenutka ko podjetje preide v roke novega (Duh, 2003, 67).
21
Leach navaja, da je nasledstvo proces, ki lahko traja tudi več let in je zanj potrebno
sodelovanje vseh ključnih ljudi v upravljanju ter vodenju podjetja. Leach (1981, 120 v:
Kelbl, 2002, 17).
Tudi Glas, Pšeničny (2000, 157), sta mnenja, da bi morali nasledstvo načrtovati in postopoma
planirati. Vsak ustanovitelj se bi moral soočiti z dejstvom, da se vsako življenje enkrat konča
rer, bi morali razmišljati in izbrati svojega naslednika, ki bo podjetje še naprej vodil ter skrbel
za njegovo nadaljevanje.
Postopek prenosa podjetja na naslednjo generacijo mora biti dolgoročno strateško načrtovan.
Za začetek je dobro, da vsi zainteresirani v družinskem podjetju oziroma v družini ugotovijo,
ali imajo na razvoj družinskega podjetja enake poglede (Vadnjal, 2006, 32).
3.3.1 Planiranje nasledstva
Sharma (2003, 3 v: Duh, Tominc, Rebernik, 2005, 591) je mnenja, da bi moralo planiranje
nasledstva obsegati tudi način za izbiro kandidata ter njegovo usposabljanje, cilje in strategijo
podjetja po izvršenem nasledstvu ter tudi jasno opredeljene vloge tistega, ki podjetje predaja
in tistega, ki ga bo prevzel. Neubauer in Lank (1998, 134 v: Duh, Tominc, Rebernik, 2006,
591) pa sta mnenja, da je lahko prenos podjetja učinkovit in uspešen le v primeru ko
nasledstvo planiramo in imamo izdelan plan.
Splošna definicija, ki opredeljuje planiranje nasledstva je proces priprave na predajo in
vodenje podjetja drugi generaciji. Natančneje je to poslovno načrtovanje nasledstva ter proces
priprave na predajo nadzora nad podjetjem drugim na način, ki je najmanj moteče za
poslovanje, s tem, da si pripravimo načrt. Glede na raziskave, ki so jih opravile kanadske
zveze neodvisnih podjetij (CFIB), je le 10 odstotkov lastnikov MSP, ki imajo narejen
formalni, pisni načrt planiranja nasledstva, 38 odstotkov podjetij je takih, ki imajo neformalen
načrt in kar 52 odstotkov podjetij je takih, ki načrta za planiranje nasledstva nimajo. Da bi bil
prehod na naslednjo generacijo uspešen, je treba poslovno načrtovanje nasledstva začeti čim
prej. Priporočljivo je pet let vnaprej, da je prehod nemoten, še bolje je deset let vnaprej.
Ward navaja tudi, da bi moralo poslovno načrtovanje nasledstva biti prednostna naloga
vsakega družinskega podjetja. Prej ali slej ima vsakdo željo, da se upokoji se upokoji. Če imaš
v lasti družinsko podjetje, katerega vodja si, ne gre samo za vprašanje, kdaj se boš upokojil,
temveč tudi, kdo bo še naprej vodil podjetje, kaj se bo zgodilo s poslovanjem, kako se bo
celotno lastništvo preneslo ter še mnogo podobnih vprašanj. V družinskih podjetjih je lahko
načrtovanje nasledstva še posebej zapleteno zaradi odnosov in čustev vseh vpletenih, o čemer
večina noče razpravljati.
Tudi Ward meni, da je potrebno nasledstvo načrtovati in s tem zagotoviti lažji prehod iz ene
generacije v drugo generacijo, zato navaja šest nasvetov (Ward, 2006 ):
- S planiranjem nasledstva je potrebno začeti dovolj zgodaj: pravi, da je dobro
načrtovati pet let vnaprej, še bolje deset let. Več časa ko porabimo za planiranje
nasledstva, bolje je, ker bo prehod lažji.
- V planiranje nasledstva je potrebno vključiti vse člane družine: družini je potrebno
predstaviti plan nasledstva in se z njimi o tem odkrito pogovoriti. Potreben je dialog,
ki vključuje osebne občutke in cilje celotne družine.
- Na družino je potrebo gledati realistično in to upoštevati tudi pri planiranju nasledstva:
pomeni, da je potrebno na vse možne naslednike gledati enakopravno in ne biti
mnenja, da je za naslednika najbolj primeren najstarejši otrok v družini.
22
- V družinskem podjetju ni enakih deležev: kar pomeni, da se naj deleži porazdelijo
pravično in naj največji delež dobi član, ki v podjetje vloži največ in mu je najbolj
zavzet in predan.
- Izbranega naslednika je potrebno uvajati in z njim delati: možnega naslednika je
potrebno v posel vključevati že zelo zgodaj, tako je po prehodu podjetja enostavneje in
tudi nasledstvo poteka lažje.
- Pomoč drugih zunanjih strokovnjakov: olajšajo, svetujejo in nudijo pomoč pri
planiranju uspešnega nasledstva.
Leach (1991, 128, v: Glas, Pšeničny, 2000, 158) svetuje, da vsako podjetje izdela svoj plan
nasledstva saj se s tem izogne neuspehom v procesu nasledstva ter je celoten proces tudi manj
boleč. Izdelan plan se po mnenju avtorja izkazuje za dobro orodje saj zmanjšuje napetost ter
tudi stopnjo konfliktov. V planu je smiselno zavesti vse aktivnosti, ki so potrebne za prenos,
kot so učenje in priprava naslednika, upoštevati pa mora tudi druge managerske funkcije v
podjetju.
Churchill in Hatten (1997, 58–59 v: Duh, 2003, 68–69) sta opisala štiri družinske faze v
družinskem podjetju katere smo povzeli spodaj.
- Podjetje lastnika: za to fazo je značilno, da se podjetje še ustanavlja, družinski člani
komaj vstopajo v podjetje, ter še niso del podjetja.
- Šolanje naslednika: v imenovani naslednik uči o podjetju, začne se že v otroštvu ter
tudi kasneje med počitnicami. Polna zaposlitev pa privede do razvoja tehničnih,
medosebnih in managerskih znanj, ki jih potomec pridobiva, tudi presoje in izkušnje.
- Sodelovanje med generacijami: v tej fazi potomec že pridobi sposobnosti za
poslovanje ter management, da že lahko prevzame odgovornost za posamezen del
podjetja. Lahko se že tudi vključi v sprejemanje pomembnejših odločitev.
- Prenos moči: v tej fazi se iz predhodne na naslednjo generacijo prenesejo
odgovornosti operative, politika in tudi določanje ciljev. To se postopoma začne
stopnjevati, ko se ustanovitelj upokoji in ko tudi uradno podjetje formalno prenese na
naslednika oz. naslednika oz. drugo generacijo.
23
Longenecker in Schoen (1996, 89 v: Duh, 2003, 70) sta razdelila proces nasledstva v sedem
faz, ki jih bomo spodaj opredelili:
1. Predpodjetniška faza: v omenjeni fazi naslednik še ne posveča pozornosti na
podjetje
2. Uvodna faza: naslednika v tej fazi se pripravlja na podjetje ter seznani z delom in
zaposlenimi.
3. Uvodna – funkcionalna faza: v tej fazi je naslednik v že zaposlen za polovični čas in
tudi konča svojo izobrazbo
4. Funkcionalna faza: naslednik se v družinskem podjetju zaposli.
5. Napredna funkcionalna faza: v tej fazi naslednik prevzame managerske
odgovornosti.
6. Zgodnja faza nasledstva: naslednik prevzame vodstveni položaj
7. Faza zrelega nasledstva: naslednik postane vodja podjetja.
Faze, ki smo jih zgoraj našteli so povezane z dvema pomembnima dogodkoma v procesu
nasledstva v družinskem podjetju:
- Prvi dogodek je vstop naslednika v podjetje za polni delovni čas,
- Ter drugi dogodek je povezan s prenosom vodstva na naslednika.
Za fazo prvo, drugo ter tretjo fazo je značilno, da se začnejo odvijati še preden naslednik
vstopi v podjetje, to je ko se za podjetje še ne zanima, je pa že deloma prisoten v podjetju, za
četrto ter peto fazo je značilno, da so prisotne ko se naslednik v podjetju razvija, zadnje dve
fazi pa pa se nanašata na aktivnosti ter učenje naslednika, po prevzemu podjetja.
Glas (2001 v: Tomašič, 2008, 282) razlaga, kako naj mladi prevzamejo družinsko podjetje:
- Smiselno se je izšolati in usposobiti v stroki, v kateri družinsko podjetje posluje.
- Pomembno je pridobiti 3–5 letne izkušnje v drugem podjetju (tujina).
- Družinsko podjetje je treba zelo dobro spoznati, spoznati vse dele in naloge podjetja
ter omogočiti, da potencialnega naslednika spoznajo tudi vsi zaposleni ter pridobijo
zaupanje.
- Dosežke prejšnje generacije je potrebno spoštovati ter ceniti.
- Dovolj zgodaj je potrebno načrtovati prehod posameznih nalog na novo generacijo.
- Potrebno je ločevati osebno življenje od poslovnega.
- Razumeti je potrebno tudi nekatere bojazni starejših pred prehodom podjetja v drugo
generacijo in omogočiti strpen prehod.
Avtorji Duh, Tominc, Rebernik (2005, 594) so naredili raziskavo ter s pomočjo ankete
ugotavljali, koliko od vseh skupnih anketirancev lastnikov – managerjev se pripravlja na
prenos vodstva v naslednjih petih letih V raziskavi jih je zanimalo tudi, ali obstajajo razlike
med družinskimi in nedružinskimi podjetji. V vzorec so bila zajeta mikro, mala in srednje
velika podjetja v Sloveniji. Spodaj prikazujemo sliko, ki prikazuje ugotovitve njihove
raziskave.
24
Slika 5: Priprave na prenos vodstva in/ali lastništva v naslednjih petih letih
Vir: Duh, Tominc, Rebernik (2005, 595).
Njihova raziskava je bila opravljena leta 2005, v vzorec so zajeli mikro, mala in srednje velika
podjetja, od tega 144 nedružinskih podjetij. Glede na rezultate lahko vidimo, da se oblika
družinskih podjetij v veliki večini ne pripravlja na prenos oz. nasledstvo. Iz tega razloga lahko
sklepamo, da je v Sloveniji veliko družinskih podjetij, ki se na prenos ne pripravljajo, oziroma
nimajo izdelanega plana. To lahko kasneje privede do problematike nasledstva. Ker je bila
raziskava narejena že pred časom, bi bilo po našem mnenju raziskavo potrebno ponoviti ter
zajeti večji vzorec družinskih podjetij, da bi dobili novejše podatke, na podlagi katerih bi
lahko sklepali ter trdili.
3.4 Problematika nasledstva v družinskem podjetju
Prenos nasledstva ne poteka vedno gladko in po načrtih ter se ne zaključi vedno s prenosom
vodstva od predhodnika do naslednika. Položaj v podjetju oziroma v družini je pogosto že v
začetku zapleten, saj v njem najdemo mešanico poslovnih in čustvenih razlogov, ki govorijo v
prid različnim rešitvam. Vse pogosteje prihaja do tega, da se družine oz. družinska podjetja
ne zavedajo kompleksnosti izziva pred katerim so in računajo, da se bo prenos uredil sam od
sebe, oziroma da je problem mogoče rešiti s hitrimi in poceni ukrepi. Lahko rečemo, da
obstajajo bolj ali manj uspešna nasledstva (Vadnjal, 2008, 46).
Handlerjeva (1994, 151) ter Lansberg in Schoen (1996, 90 v: Duh 2003, 73) ugotavljajo, da
lahko o rezultatu oz. izidu uspešnega prenosa podjetja govorimo, takrat kadar podjetje
prevzame nekdo znotraj družinskih članov. Avtorji opisujejo, da obstaja številna literatura o
tem, da je večina nasledstev uspešnih, potrebno je, da si postavimo vprašanja kaj vpliva na
takšen izid.
Za proces nasledstva ne moremo vedno trditi, da poteka gladko in neprekinjeno. Handlerjeva
(1994, 137 v: Duh, 2003, 72) opisuje možnosti ter spoznanja, da se lahko proces nasledstva
prekine tudi predčasno, kot razlog tukaj je, da pride do nenadne smrti starejše generacije ali pa
potencialnega naslednika. Takšen izgube lahko hitro povzročijo probleme v poslovanju ter
tudi z vidika lastništva podjetja. Če pride do smrti med procesom lahko to povzroči pritiske na
podjetje ter tudi nezaključene posle.
Po mnogih izkušnjah strokovnjakov traja pripravljalno obdobje za nasledstvo pet do deset let.
Če priprave in planiranje vključujejo zraven še usposabljanje naslednika, je lahko obdobje
precej daljše. Priprave pogosto stečejo prepozno ali pa niso ustrezne. Posledica tega je
neuspešen prenos podjetja, lahko povežemo tudi z izgubo delovnih mest, premoženja ter
25
novih priložnosti. Raziskava ekspertov komisije za prenos malih in srednje velikih družinskih
podjetij je prikazala štiri vrste problemov, ki so povezani s pripravami na nasledstvo, podobne
ugotovitve najdemo tudi v številnih drugih raziskavah (Duh, Tominc, Rebernik, 2005, 592).
- V prvi vrsti so psihološki ter čustveni problemi: številni podjetniki, ki so razvili
podjetje, se seveda upirajo odhodu iz podjetja ter pripravam na proces nasledstva.
- Naslednji problem se nanaša na celotni proces nasledstva. ustanovitelji nimajo zadosti
izkušenj oz. znanj kako v takih situacijah ravnati.
- Tretji problem se nanaša na nacionalno zakonodajo, tukaj lahko izpostavimo še
posebej podjetniško pravo, davčne predpise ter birokracijo. Problemi, ki tukaj izhajajo
so visoki davki na dediščino in darila ter tudi pri spremembi pravne oblike podjetja.
- Izpostavimo lahko še zadnji problem, ki se nanaša na razumevanje kompleksnih
podjetniških aktivnosti, tukaj govorimo o tacitnem znanju, ki ga ni mogoče prenesti iz
roda v rod. govorimo o globoko prirojenih rutinah, ki jih je možno usvojiti zgolj z
učenjem ob delu, tako, da starejši člani mlajšim članom pokažejo ter jih naučijo.
3.4.1 Vplivni dejavniki na proces planiranja
Kot smo že omenili v predhodnem poglavju, je za proces uspešnega nasledstva ter za
nadaljevanje delovanja družinskega podjetja zelo pomembno predvsem planiranje nasledstva.
Vendar pa vedno ni tako in tukaj želimo izpostaviti težavo, ki se lahko pojavi pri planiranju
nasledstva. Mnogi avtorji (Lansberg, 1996, Bergamin, 1994, Handler, 1994 v: Duh, 2003, 76)
menijo, da gre za različne oblike nasprotovanja pri planiranju nasledstva, to pa seveda zelo
negativno vpliva na uspeh prenosa podjetja na naslednjo generacijo.
Mnogi avtorji so zato podrobneje preučevali dejavnike, ki negativno vplivajo na sam proces
nasledstva ter s tem tudi na uspeh nasledstva. Pri tem se moramo vprašati, kako se uspešno
nasledstvo izraža. (Duh, 2003, 73).
Glede na to, od kot izvira odpor proti planiranju nasledstva, lahko navedemo vrsto faktorjev
in ovir, povzetih po Leachu (1991, 122 v: Glas, Pšeničny, 2000, 185), ki jih lahko razdelimo
na štiri glavne točke, in sicer ustanovitelja, družino, zaposlene v podjetju, ter podjetniško
okolje. Duhova pa je z vidika udeležencev družinskega podjetja opredelila naslednje
dejavnike (2003, 76):
- ustanovitelj,
- družina,
- lastniki,
- managerji,
- zunanji udeleženci (okolje).
Za ustanovitelje lahko rečemo, da imajo vzroke za odpor pri planiranju prehoda. Benson,
Crego in Drucker (1990, 225 v: Glas, Pšeničny, 2000, 158) navajajo naslednje vzroke:
- strah pred smrtjo,
- strah pred izgubo kontrole in moči,
- izguba identitete,
- nezmožnost planiranja in nesposobnost izbire pravega naslednika,
- strah pred upokojitvijo,
- ljubosumje in rivalstvo.
26
Čeprav je v večini primerov tako, da se ustanovitelji pogosto zavedajo pomembnosti
planiranja nasledstva, pa se temu pogosto upirajo. Eden od razlogov je njihov odpor, da bi se
soočili z lastno smrtjo. Takšno soočenje ni lahko za nikogar, še zlasti pa ne za ustanovitelja
družinskega podjetja, ki je svoje celotno življenje usmerjal v svoje podjetje, prepričan, da
obvladuje svojo usodo. Ustanovitelji pogosto nasprotujejo planiranju nasledstva, ker ima to za
posledico zmanjševanje moči vplivanja na vsakodnevno vodenje podjetja. Velikokrat
ustanovitelji postanejo podjetniki prav zaradi njihove potrebe po moči nad drugimi. Vsi
razlogi, ki smo jih navedli, vodijo k odporu do planiranja prenosa in s tem do težav in ovir pri
prenosu podjetja oz. nasledstva (Lansberg, 1996, 73 v: Duh, 2003, 76).
Če želimo razumeti družinsko reakcijo ob planiranju nasledstva in tudi razloge izogibanja
družinskih članov temu procesu, moramo razumeti fazo življenjskega cikla, v kateri je družina
v času nasledstva. Po navadi se potreba po razmišljanju o procesu oz. planiranju nasledstva ne
pojavi pred tem, ko sta ustanovitelj ter zakonska partnerja stara šestdeset let. Nerazrešene
zakonske težave, ki so več let mirovale, se v tem obdobju lahko spet pojavijo. Smrt ali
bolezen v družini vzpostavi še dodatne pritiske in s tem povečuje odpor do soočenja s
problemom nasledstva. Upokojitev in sprememba statusa, ki je s tem povezana, lahko še
dodatno poslabša te težave. Zakonci v tej fazi življenjskega cikla zanikajo potrebo po
ukvarjanju z nasledstvom te odklanjajo, da bi odstopili moč in znova uveljavljajo svojo
avtoriteto ter osrednjo vlogo v hierarhiji podjetja in družine. Za potomce (otroke) je to lahko
obdobje stresa, lahko gre za prilagajanje na zahteve življenja odraslega človeka (poroka,
kariera in starševstvo). Prizadevajo si vzpostaviti neodvisnost in finančno samostojnost.
Navedeni pogoji zmanjšujejo potrpežljivost pri otrocih ter podpiranje staršev pri njihovem
prizadevanju za ohranjanje moči nad člani družine. Potomec se lahko zateče k preložitvi
svojih težav v zvezi z nasledstvom na ustanovitelja, ki velja za edino oviro za napredovanje
znotraj podjetja (Lansberg, 1996, 75 v: Duh, 2003, 78).
Tudi za ustanoviteljevo ženo lahko rečemo, da navadno ni zainteresirana za to, da bi njen mož
zapustil krmilo podjetja. Tudi sama je, čeprav neformalno, imela določeno vlogo v povezavi s
podjetjem in z odhodom njenega moža se njena pomembnost zmanjša. Hkrati so bila to vrata
v njeno družabno življenje, ki se z moževim odhodom iz podjetja prekine. Kulturne vrednote,
ki usmerjajo družinsko življenje, navadno niso preveč naklonjene pogovorom, kaj se bo
zgodilo, ko starši umrejo. Občutljivo je še posebej vprašanje, povezano z financami, saj
tistega, ki to temo sproži, hitro doleti sum, da ga veliko bolj zanima dediščina kot zdravje ter
dolgo življenje staršev (Glas, Pšeničny, 2000, 158).
Tudi za managerje v družinskih podjetjih lahko rečemo, da se soočajo s težkimi čustvenimi
problemi, ki vodijo do njihovega odpora pri planiranju nasledstva. Opredelimo lahko
managerje, ki delajo z ustanoviteljem podjetja že vse od začetka podjetja. Starejši managerji
nasprotujejo zamenjavi, kajti z ustanovitelji imajo bolj osebne odnose, z naslednikom pa so
odnosi bolj formalni. Za številne starejše managerje predstavljajo osebne vezi z
ustanoviteljem pomembno prednost pri delu v družinskem podjetju. Ob nasledstvu se starejši
managerji pogosto soočijo s staranjem njih samih in z vprašanjem upokojitve. V konfliktnih
okoliščinah, v katerih se ustanovitelj in mlajša generacija borijo za kontrolo, se starejši
managerji zelo pogosto postavijo na stran ustanovitelja v želji, da se ohrani nespremenjeno
stanje. Managerji so ne glede na sposobnost ter znanje naslednika mnenja, da so nasledniki le
redkokdaj zmožni nadomestiti ustanovitelja (Lansberg, 1996, 76–77 v: Duh, 2003, 81).
Rosenblatt et. al. (1990, 187 v: Glas, Pšeničny, 2000, 158) opažajo, da lahko tudi zaposleni v
družinskem podjetju zelo močno zavirajo proces prehoda v podjetju, čeprav bi po zdravem
27
razumu moralo delovanje podjetja v prihodnosti biti v njihovem interesu. Za mnoge zveste
zaposlene velja, da so si z ustanoviteljem podjetja zelo blizu in je to tudi ena glavnih
prednosti, zaradi katere vztrajajo v družinskem podjetju. Če ustanovitelja zamenja nekdo, v
čigar sposobnosti dvomijo in mu ne zaupajo dovolj, ter je hkrati verjetno, da bo začel s hitrimi
spremembami, je to huda grožnja zaposlenih in njihovi varnosti, ki jo čutijo v podjetju. Zato
lahko kot vplivni dejavnik na proces nasledstva navedemo tudi zaposlene v podjetju.
Dejavniki okolja prav tako predstavljajo ovire pri planiranju nasledstva. Ti dejavniki so
sestavljeni iz kupcev ter dobaviteljev, ki so v veliki meri povezani z ustanoviteljem kot
njihovo glavno poslovno zvezo v podjetju. Ti ljudje vedo, da je ustanovitelj oseba, s katero se
morajo povezati, če želijo sodelovati. Čeprav je v dolgoročnem interesu kupcev, da družinsko
podjetje planira zdravo nadaljevanje, se kupci in prav tako dobavitelji bojijo, da bodo izgubili
svoje povezave oz. odnos z najvišjim vodstvom. Zato so pogosto na strani ustanovitelja pri
izogibanju naporom v zvezi s planiranjem nasledstva (Lansberg, 1996, 78 v: Duh, 2003, 81).
Podobno navajata tudi avtorja Glas in Pšeničny (2000, 158), ki menita, da odpor proti
planiranju nasledstva prihaja tudi od zunaj. Poslovni partnerji novemu človeku neradi zaupajo
in čakajo, da bo naredil napako ali bolje rečeno nekaj, kar jim ni po volji. Hkrati so ti ljudje
večkrat iste generacije kot ustanovitelj in se na nek način tudi oni borijo proti planiranju
svojega lastnega odhoda.
Velika večina preučevalcev problema nasledstva se osredotoča predvsem na ustanovitelja,
Lansberg (1996, 74 v: Duh, 2003, 78) pa je mnenja, da čeprav ustanovitelj odigra ključno
vlogo pri planiranju nasledstva, ni sam v odporu proti planiranju, pogosto je v odpor vpletena
tudi družina, kar prikazujemo v nadaljevanju na sliki 6.
28
Slika 6: Ovire za planiranje nasledstva
Vir: Kets de Vries (1993, 68 v: Duh ,2003, 78)
Kot smo prikazali ter povzeli po Kets de Vriesu na zgornji sliki, vidimo, da je lahko razlogov
ter ovir, ki vplivajo ter ovirajo planiranje nasledstva, več.
Na sliki 7 prikazujemo raziskavo, ki je bila v Sloveniji opravljena leta 2004 Slika prikazuje
razloge za odsotnost priprav na proces nasledstva. S slike lahko razberemo rezultate
raziskave, ki prikazuje tako razloge za družinska kot tudi nedružinska podjetja.
Slika 7: Razlogi za odsotnost priprav na prenos vodstva in/ali lastništva podjetja
Vir: Duh, Tominc, Rebernik (2005, 595)
Kot smo skozi celotno poglavje ugotavljali, na uspeh procesa nasledstva v okviru družine
vplivajo številni dejavniki, lahko pa po lastnih spoznanjih ter tudi po spoznanjih številnih
raziskovalcev trdimo, da je planiranje nasledstva osrednji dejavnik, ki vpliva na uspeh procesa
nasledstva. Kljub temu številni podatki o uspešnosti nasledstva v družinskih podjetjih kažejo,
da obstajajo številne oblike nasprotovanj planiranja nasledstva s strani vseh udeležencev
podjetja. Omenjena nasprotovanja in odsotnost planiranja nasledstva družinskega podjetja
lahko zelo resno ogrozijo nadaljnji obstoj in razvoj teh podjetij (Duh, 2003, 82).
29
4 DRUŽINSKI ODNOSI IN MOŽNI KONFLIKTI V
DRUŽINSKEM PODJETJU
Pozitivni odnosi v družini so pogoj za dober uspešen razvoj podjetja, čeprav po mnenju
Shermove, Crismana in Chuaa (1997, 14–15 v: Duh, 2003, 94) bo potrebno izvesti še veliko
raziskovanj, da bomo lahko opredelili kako družinski odnosi ter konflikti med člani v družini
vplivajo na poslovanje v podjetju..
4.1 Odnosi med izbranimi družinskimi člani
Mnogo raziskav se osredotoča na proučevanje medgeneracijskih odnosov, še posebej oče –
sin ter odnosov med otroki- brati in sestrami. Ti odnosi so največkrat glavni razlog za
nastanek konfliktov v družinskem podjetju. Omenjeni konflikti so tudi resna ovira za nadaljnji
razvoj in poslovanje podjetja, zato je potrebno konflikte ustrezno obvladovati. Za to je
potrebno, da jih poznamo in razumemo (Duh, 2003, 95).
V nadaljevanju bomo opisali kritične odnose med člani družine ter možne konflikte, ki se
pojavljajo v družinskem podjetju.
4.1.1 Odnos oče – sin
Številne raziskave o odnosu med sinom in očetom se pogosto povezujejo z vprašanjem o
urejanju nasledstva. Raziskovalci pri tem opredeljujejo ustanovitelja oz. očeta kot avtokratsko
osebnost, nepripravljenega deliti moč. Podjetje je njegovo vse in ustanovitelj se največkrat
upira upokojitvi in predaji podjetja v sinove roke. To privede do konflikta, saj se oče hoče še
vedno dokazovati, se vede protislovno, sinovi pa ob tem postajajo nepotrpežljivi glede
strateških sprememb v podjetju, osebne neodvisnosti in možnosti dokazovanja svoje vrednosti
(Belak in soavtorji, 2003, 266).
Zapleteno razmerje med njima se po navadi prične že v zelo zgodnji fazi, ko tekmujeta za
pozornost partnerice oz. matere. Študija je v zelo velikih primerih potrdila, da ima največji
vpliv na to, v kakšnem odnosu sta oče in sin, različno življenjsko obdobje oziroma razlika v
letih. Študija je pokazala naslednje:
- Sinovi, stari med 17 in 25 let, se po navadi prvič zaposlujejo v podjetju staršev oz.
očeta, v tem obdobju iščejo tudi svojo osebnost, identiteto in se bojujejo za
neodvisnost od staršev.
- Do 35. leta sinovi po navadi razvijajo kariero, njihov idol je v velikih primerih njihov
oče (Žaler, 2011).
Ko pride do faze ko se očetje začnejo starati, se odnosi v družini pričnejo krhati, saj oče na
vsak način želi postati neminljiv. Noče oziroma ne si sposoben zapustiti podjetja, ki je
njegova last in ga je dolga leta ustvarjal, zanj pomeni simbol varnosti in socialne moči. Sinovi
se v takem položaju počutijo razočarane in velikokrat tudi nepomembne. Namesto da bi z
naraščajočo zrelostjo prevzel večjo odgovornost za podjetje in dobil izvršna pooblastila, ne
more iz očetove sence. Oče je pogosto zagovornik družinske hierarhije, ki jo slepo prenaša
tudi v vodenje podjetja. (Kelbl, 2001).
30
Prepiri lahko trajajo zelo dolgo in povzročajo veliko škodo obema članoma družine, obema
družinama in seveda tudi družinskemu podjetju. Če konflikt ni rešljiv ter obvladljiv, je boljše,
da nekdo od njih odneha. Še boljša rešitev je, da sin zapusti podjetje in si poišče drugo
priložnost, kljub temu, da ga bo oče obravnaval kot nehvaležneža, ki mu nič ne pomeni tisto,
kar je oče ustvaril zanj in za družino. Očetom se pogosto zdi , da v sinovih povzročijo slabo
vest, kar sinove zadržuje pred tovrstnimi odločitvami. Prevzem uspešnega družinskega
podjetja za sina pomeni tudi določen izziv, večjo samostojnost in večjo socialno varnost, ki bi
jo le težko dobil kot najeta delovna sila v nekem drugem podjetju (Žaler, 2008).
4.1.2 Odnos oče – hči
Mnogi avtorji so poudarili, da odnosa med očetom in sinom ne smemo primerjati z odnosom
med očetom in hčerjo. Takšen odnos je bolj prijazen in se je v mnogih vidikih različen kot
odnos med očetom ter sinom. Za hčere je značilno, da rade skrbijo za svoje očete in tudi
njihovo podjetje. V odnosu zaradi čustev in harmonije med očetom in hčerjo le malokrat pride
do konfliktov (Belak in soavtorji, 2003, 267).
4.1.3 Odnos med otroki (brati in/ali sestrami)
V podjetju je tekmovalnost med brati in sestrami znano še za bolj ostro kot tekmovanje med
očeti in sinovi. Lahko rečemo, da je tekmovanje med otroki prirojeno že iz ljubosumja, kajti
vsak otrok si želi, da bi bil ljubljenec svojih staršev. Konkurenca med brati in sestrami je
običajno tako v družini nasploh kot v podjetju. Razlika med prepiranjem je ta, da se otroci po
navadi prepirajo zaradi igrač, v podjetju pa za večje stvari, kot so položaj, moč, denar in
premoženje. Ko se družinska podjetja prepirajo glede premoženja, v večini primerov izgubijo
vsi člani, kar privede tudi do propada številnih družinskih podjetij (Kelbl, 2001).
Ward in Aronof (1996a, 419 v: Duh, 2003, 97) menita, da je za uspeh, razvoj in tudi obstoj
družinskih podjetij v veliki meri pomemben zelo dober odnos med brati in sestrami. V ZDA
je skoraj polovica lastnikov družinskih podjetij mnenja, da bodo njihova podjetja v drugi
generaciji vodila vsaj dva njihova otroka ali celo več. V primeru takšnega družabništva je
dober odnos več kot pomemben, ima tudi veliko moč, vendar pogosto ta oblika družabništva
ni uspešna.
31
4.2 Konflikti v družinskem podjetju
»Konflikt v širšem pomenu besede pomeni vsako srečanje neusklajenih dejavnikov, soočenje
neusklajenosti ali ne harmonije. Je stanje, ko sistem zaradi te neusklajenosti na tak ali
drugačen način ne deluje optimalno. Hkrati je tudi stanje, ki sili v odzivanje in terja
spremembe. Konflikt lahko predstavlja nevarnost, hkrati pa je priložnost za razvoj
posameznikov, odnosov z drugimi in skupnosti. Od udeležencev konflikta pa je odvisno, ali
ga uporabijo za ustvarjanje ali uničevanje.«
»Največ konfliktov, s katerimi se srečujejo zaposleni, je povezanih z vlogami, ki jih imajo v
podjetju in njihovimi značilnostmi. Pojem vloga se nanaša na skupek medsebojnih povezanih
nalog, ki naj bi jih posameznik opravil. Konflikt vloge se pojavi zaradi pritiska in
neusklajenosti pričakovanih nalog, ki naj bi jih posameznik opravil.« (E-računovodstvo,
2009)
Kot smo že omenili, so dobri družinski odnosi pogoj za obstoj in uspeh vsakega družinskega
podjetja, vendar ker se v vsakem družinskem podjetju prepletata tako družinski kot poslovni
sistem, pride do konfliktov med člani družine še kako hitro.
Poznamo več pristopov,da nas privedejo do dobrih odnosov, različni avtorji opisujejo različne
načine, od tega , da konflikt vzpodbujamo sami,do izražanja lastnih misli ter mnenj, kajti
vsaka družina ima željo, da se izogne prepirom, še posebej družine, ki imajo podjetje.
Konflikti in tekmovalnost so pomembni za uspeh ter razvoj podjetja. Z konflikte lahko
rečemo, da niso vedno slabi in nezdravi, so tudi pomembni za spremembe Večina raziskav o
družinskih odnosih se nanaša na proučevanje medgeneracijskih odnosov, zlasti oče – sin ter
odnosi med brati in sestrami, kajti ti odnosi so osnovni vir konfliktov. Takšni konflikti pa
predstavljajo tudi resno oviro za nadaljnji razvoj in uspeh družinskega podjetja. Da bi
konflikte na ustrezen način lahko obvladali, jih moramo poznati in razumeti (Duh, 2003, 94–
95).
Kelbl (2002, 8 v: Cosier, Harvey, 1998, 75–76) deli vrste konfliktov v naslednje skupine:
- Procesni konflikt: nestrinjanje z načinom dela, razporeditvijo dela med člani družine.
- Sorodstveni konflikt: nastanejo zaradi medsebojnih razmerij članov ožje ali širše
družine, njihovih čustev in družinskih odnosov.
- Poslovni konflikti: nastanejo v povezavi z nestrinjanjem glede financ, strategij.
32
4.3 Vzrok za nastanek konfliktov v družinskem podjetju
Glas, Mirtič (2002, 8) navajata po Snedeker (1995), da kadar se prepletata družinski in
poslovni koncept, to velikokrat privede do možnih konfliktov. Problem nastane, kadar družina
ne poskuša narediti ničesar ter zanika problem, kar lahko privede tudi do propada podjetja.
Prepiri v družinskih podjetjih so zelo pogosti, saj podjetniki zamenjujejo osebno in poslovno
življenje ter se o podjetju pogovarjajo celoten dan. Vsaka težava v podjetju se prenese na
dom, vsak konflikt oziroma težava doma pa se prenese v podjetje, kjer slabo voljo ter
napetost občutijo tudi ostali zaposleni v podjetju in posledično se poslovni rezultat podjetja
slabša. (Žaler, 2011).
Zelo pogost vzrok konfliktov v družinskih podjetjih je tudi to, da vloge niso dovolj jasno
opredeljene. Povzeto po Duhovi opredeljujemo, kaj je potrebno opredeliti v politiki
družinskega podjetja:
- Naloge družinskih članov.
- Jasno opredeliti kakšni so kriteriji za vključitev družinskih članov na vodstvene
položaje.
- Sodelovanje in komuniciranje (Duh, 1996, 396 ).
Problemi v družinskih podjetjih nastajajo zaradi neskladja družinskih in poslovnih ciljev in se
nanašajo na dileme katere povzemamo po (Glas, 2000, 96 v: Vovk Fink, 2008, 17):
- Način kako mlajšo generacijo vključiti v podjetje.
- Nagrajevanje družinskih članov.
- Načini kako izbrati primernega naslednika.
- Dilema glede odločitve, če v podjetje vključimo tudi zakonce otrok.
- Odločitve ali zaposlenim, ki niso člani družine omogočimo napredovanje.
- Dilema kdaj in na kakšen način predati podjetje v naslednjo generacijo.
- Načini reševanja sporov v družini, da s tem ne bi obremenjevali poslovanja
Duhova je mnenja, da konflikti še hitreje nastanejo če se v podjetju zgodijo bistvene
spremembe v podjetju, kot primer tukaj lahko navedemo, da se v podjetje na hitro zaposlijo
novi člani družine, ter posledično nestrinjanja ostalih privedejo do konfliktov (Duh, 1994b,
394 v: Zupanič, 2002, 44).
Izbira oziroma reševanje nasledstva je tudi zelo pogost vzrok konfliktov med člani v
družinskem podjetju. Sami smo mnenja, da tako doma kot v podjetju konflikti nastanejo,
vendar za podjetje je stopnja konfliktov še višja, saj se udeleženci vsak dan srečujejo z novimi
izzivi ter preizkušnjami. Vsak neuspeh podjetja oz. negativno poslovanje privedejo do
konfliktov, vendar , če znamo zadevo omiliti ter pravočasno rešiti se temu lahko izognemo. V
nadaljevanju bomo opisali možne načine kako lahko rešimo spore v družinskem podjetju.
33
4.4 Reševanje družinskih konfliktov
»V družinskem podjetju se menjuje formalno in družinsko (neformalno) življenje. To so
nadvse plodna tla za raznovrstne spore, zato se jim je najbolje že v osnovi izogniti.« (Kelbl,
2001)
Ko pride do konfliktov, je zelo pomembno, da se konflikta zavedamo in se mu skušamo
izogniti. Za družinska podjetja je značilno, da člani rešujejo konflikte med seboj in lahko bi se
jim tudi izognili. Spodaj si poglejmo, kako se lahko izognemo konfliktom v družinskem
podjetju (Žaler, 2011):
1. Družina mora biti vedno na vrhu interesov
2. Če imamo težave v podjetju tega nikakor ne smemo prenašati v zasebno življenje.
3. Izogniti se je potrebno tekmovanju med člani.
4. Ko so člani v podjetju je potreben profesionalen odnos, ne smemo dopuščati
privilegijev zaposlenih, ki so člani podjetja, nad zaposlenimi, ki niso člani podjetja.
5. Hierarhije, ki je določena v podjetju ne prenašamo na zasebno življenje doma.
Problemom in konfliktom, ki izhajajo iz odnosa oče – sin ali iz odnosa med otroki, se le v
manjših primerih v celoti lahko izognemo. Po svoji naravi so ti konflikti že življenjsko
dejstvo v veliki večini družinskih podjetij (Leach, Bogod, 1993, 63 v: Belak, 2003, 269).
Če priznamo, da ti konflikti zares obstajajo, se pojavi vprašanje, ali se bodo člani v
družinskem podjetju naučili obvladovati te konflikte ali pa bodo dopustili, da bodo konflikti
obvladovali njih. Zato je zelo pomembno, da razumemo tudi psihološko ozadje konfliktov, če
jih ne poznamo, prevlada mnenje, da je neracionalno in destruktivno vedenje ter tudi občutek
krivde odraz osebnih ali družinskih posebnosti. Ko člani družine spoznajo, da konflikti ne
prizadevajo le njih individualno, ampak celotno človeštvo ter tudi poslovno življenje, bodo
začeli razmišljati tudi o alternativah kako reševati konflikte (Leach, Bogod, 1999, 65 v:
Belak, 2003, 269).
Značilnost močnih in zdravih družinskih podjetij je, da so člani družine sposobni in
pripravljeni pogosto in predvsem odkrito komunicirati med seboj. Neposredno komuniciranje
je med člani družine zelo pomembno, med drugim tudi zato, ker zmanjšuje možnost nastanka
konfliktov v družinskem podjetju med družinskimi člani. Ko pride do konflikta, lahko z
omenjenim komuniciranjem med člani družine preprečimo, da bi se konflikti še poglobili in
zaostrili ter negativno vplivali na obstoj in uspeh družinskega podjetja. Številni avtorji
ugotavljajo, da v družinskih podjetjih pogosto primanjkuje ustrezno komuniciranje, člani
družine zelo pogosto nasprotujejo odkritemu razgovoru o družinskih težavah in problemih,
nasprotujejo tudi analiziranju in iskanju rešitev, ki bi omogočile, da problemi in spori ne bi
ovirali poslovanja družinskega podjetja. Dejstvo je, da je mnoge konflikte mogoče uspešno
razrešiti le, če se z njimi začnemo ukvarjati dovolj zgodaj. V družinah še vedno prevladuje
mnenje, da je bolje, da se o občutljivih družinskih zadevah ne govori (Belak, 2003, 271).
Konflikte lahko v družinskih podjetjih rešijo tako, da se člani družine naučijo komunicirati
med seboj ter si izmenjavati mnenja o pomembnih stvareh v zvezi z družino in družinskim
podjetjem, saj vsi vemo, da se družinski ter poslovni sistem prepletata. Zelo velikega pomena
je tudi, da imajo tudi otroci možnost odkrito izraziti svoje mnenje in sodelovati pri
oblikovanju temeljnih opredelitev in pravil v zvezi z družinskim podjetjem (Leach, Bogod,
1999, 71 v: Belak, 2003, 270).
34
Družina in člani družine so v družinskih podjetjih zelo pomembni dejavniki razvoja, zato
lahko trdimo, da je za uspešen razvoj družinskega podjetja zelo pomembna kvaliteta odnosov
med vsemi člani družine. Dobri odnosi v družini tako zmanjšujejo konflikte in so ena od
rešitev reševanja konfliktov.
Za določene odnose v družini velja, da so že po svoji naravi bolj problematični od drugih, in
sicer, kot smo že omenili, odnosi med očetom in sinom ter brati in sestrami. Če razumemo in
se zavedamo, zakaj prihaja do tovrstnih konfliktov, smo že na pol poti pri rešitvi konfliktov,
na ta način jih lahko obvladamo in razrešimo. Kot smo ugotovili v tem poglavju, lahko
povzamemo, da so predvsem za reševanje konfliktov in dobre odnose v družini pomembni
odkrito komuniciranje, to je potrebno vseh družinah, še posebej pa v družinah, ki imajo
družinsko podjetje. Razgovori v družini so lahko formalni (družinski sveti) ali neformalni
(družinski sestanki) (Belak, 2003, 271).
Člani v družinskem podjetju morajo biti sposobni ločevati zasebnost od zadev, ki se nanašajo
na službo. V praksi je to zelo težka naloga, včasih je koristno, da posreduje tretja oseba, ki ni
družinski član in ni obremenjena z družinskimi odnosi in situacijo vodi na jasen način. V
takih primerih igrajo zelo pomembno vlogo zaposleni, ki niso družinski člani (Zupanic, 2002,
45).
Vsak konflikt je možno rešiti na miren in premišljen način. Mnogi strokovnjaki, ki se s
problemom konfliktov ukvarjajo, predstavljajo več možnih načinov rešitev. Ury, Brett ter
Goldberg opisujejo tri načine za reševanje konfliktov med ljudmi in podjetji:
- Konflikt rešimo na podlagi interesa: za takšen način je značilno, da je osredotočen na
pogajanja. Takšen način je najbolj zaželen in primeren za zmanjšanje ter reševanje
sporov.
- Rešitev konflikta na način, da se sklicujemo na pravico: ta način temelji na določilih
nekih normativnih aktov, ta način reševanje je težji in dražji. Ker v družinskih
podjetjih poslovanje po navadi ni strogo formalizirano, ta način ni tipičen za reševanje
sporov v tovrstnih podjetjih. Primernejši je za večja podjetja.
- Reševanje konfliktov z uveljavljanem moči: za takšen način lahko navedemo
družinski patriarh kot avtoriteto, ki se sklicuje na dominanten položaj v družini. Način
ni najboljši, saj zanemarja želje in interese vseh ostalih udeležencev (Belak, 1993,
369).
Povzeto po Belaku (1993, 370) navajamo tri načine oz. tehnike razreševanja konfliktov glede
na vpliv in odziv med člani oz. subjekti, katere bomo opisali v nadaljevanju. Kot prvi način
lahko navedemo metodo, katero imenujemo kompromis, tukaj lahko izpostavimo, da se
interesi le delno uresničijo, na ta način vsak član pridobi ter izgubi, vendar gre za prilagajanje.
Naslednji način je reorientacija, to je metoda,, pri kateri vplivamo na drugega člana na takšen
način, da svoj interes opusti in se preusmeri na drug interes. Kot zadnji način pa lahko
izpostavimo dominacijo, pri tej metodi gre za popolno podrejenost lastnega interesa
drugemu, z drugimi besedami lahko rečemo, da gre tukaj za manipulacijo.
Ward (1991, 52–53 v: Duh, 2003, 95) navaja nekaj tehnik, za katere meni, da naj bi
pomagale, da bi lahko dosegali prijaznost in složnost v družini ter istočasno tudi ohranjali
zdrave poslovne napetosti:
- Ločenost članov družine v podjetju.
35
- O finančnih in strateških zadevah morajo biti informirani tudi zakonski partnerji i
priženjeni v podjetje
- Ustvarjeno mora biti dobro vzdušje.
Levinson (1996, 184 v: Duh, 2003, 96) je mnenja, da je za pozitivno reševanje konfliktov
med očetom in sinom zelo pomembno, da sin lahko obvladuje problematične odnose , kajti
za večina očetov je znano, da so preveč togi in stari tudi težje razumejo. Stališča ter vrednote
starejših se namreč razlikujejo, zato tudi težje sprejemajo nove navade ter metode, ki jih
sinovi predlagajo. Ko pride do takega pojava je torej zelo pomembno, da so siovi tisti, ki
razmislijo o njihovem odnosu.
Levinson (1996, 386 v: Duh, 2003, 98) obravnavna rivalstvo med otroki in njihovo
obvladovanje, osredotoča se predvsem na rivalstvo med brati in sestrami, priporoča odkrit ter
iskren pogovor. Zelo pomembno je, da se o težavah in strahovih med sabo pogovorijo in v
sebi ne zadržujejo jeze. Nebi smeli imeti občutka krivde, vendar se bi morali pogovoriti kaj
kdo dela narobe in kako zadeve popraviti. Pomembno je, da spregovorijo o svojih občutkih na
odkrit način, kajti le tako lahko dosežejo zaupanje ter se na ta način posledično tudi lažje
dogovorijo glede zadev v podjetju. Če tudi na takšen način ne privede do pravih rezultatov je
Levinson mnenja, da je smiselno poiskati tudi zunanjo pomoč pri svetovalcih ali morda tudi
razmisliti o delu v ločenjih podjetjih.
Tudi avtorja Ward in Arnoff (1996, 419 v: Duh, 2003, 98) menita, da je zelo pogost vzrok, da
so otroci v slabem odnosu prav ta, da se zapostavlja ta odnos, Večina ljudi je mnenja, da je
med brati in sestrami normalno, da imajo dober odnos, saj tudi odraščajo skupaj, vendar pa sta
avtorja mnenja, da je tudi ta odnos potrebno negovati ter mu dajati skrb ter pozornost.
Ward (1987, 54–55 v: Duh, 2003, 98) meni, da se mora postopek reševanja konfliktov med
otroki pa tudi med otroci in starši začeti že zelo zgodaj, še preden njihovi otroci sploh pridejo
v podjetje. Ward je mnenja, da če otroka že doma učimo in otroka postopoma navajamo na
prihod v podjetje, ter z iskrenimi pogovori, preprečitvijo prepira med otroki lahko prepire
omilimo ter se ji izognemo. Tudi ko skupaj delamo v podjetju je po mnenju avtorjev Warda
ter Arnoffa (1996, 419–420 v: Duh, 2003, 99) potrebno, da upoštevamo nekatere napotke, da
se izognemo konfliktom:
- Če je več otrok podjetnika, naj se delo razporedi tako, da eden drugega ne motita in
imata vsak svojo nalogo ter odgovornost
- Priporočljivo je, da bratje in sestre občasno preživljajo prosti čas, ter tako poglobijo
svoj odnos.
- Potrebno je, da jih vključujemo v odločitve ter smo enakovredni pri plačilu.
- Ko se sprejemajo odločitve je potrebno da je korist večja za podjetje kot pa za
ugoditev lastnih interesov otrok.
36
5 PRAKTIČNI DEL NA PRIMERU PODJETJA MANA
OMERZU, D. O. O.
V diplomskem projektu smo v praktičnem delu podrobneje na konkretnem primeru opisali in
preučili družinsko podjetje iz svojega okolja, ki je v bližnji preteklosti prešlo fazo prenosa
družinskega podjetja v drugo generacijo in se soočalo z nasledstvom. Opisali smo podjetje in
njegovo zgodovino ter s pomočjo intervjuja izvedeli več o podjetju kar iz prve roke. Stališča,
ki smo jih spoznali v teoretičnem delu, smo primerjali z realnim primerom v praksi, ali
stališča držijo oziroma kako je potekal prenos nasledstva in s katerimi težavami so se soočali
v njihovem podjetju. Praktičen del je razdeljen na dva dela, v prvem delu smo opisali
podjetje, njegov nastanek in splošne informacije o samem delovanju in razvoju družinskega
podjetja, v drugem, zadnjem delu pa smo s pomočjo pogovora z podjetnikom –
ustanoviteljem podjetja g. Ivanom primerjali teoretična stališča, kako držijo v praksi. S
kratkim intervjujem in odprtim pogovorom smo izvedeli, kako so v podjetju začeli s fazo
planiranja nasledstva, kako je le-to potekalo, več o članih v družinskem podjetju, ali so se
soočali s katerimi od težav, ki se pojavljajo v podjetju, in tudi kakšni so družinski odnosi. S
pogovorom smo postavljene hipoteze, ki smo jih zastavili v začetku naloge, potrdili oz.
ovrgli.
5.1 Opis podjetja Mana Omerzu, d. o. o.
Družinsko podjetje Mana Omerzu, d. o. o., je bilo ustanovljeno leta 1989. Podjetje MANA
Omerzu, d. o. o., je začelo delovati kot popoldanska obrt za izdelavo cistern za olje, ograj in
manjših jeklenih konstrukcij. Ustanovitelj Ivan Omerzu je z dejavnostjo pričel kot samostojni
podjetnik in podjetje je v tej pravni obliki delovalo vse do leta 2016. Njihova dejavnost se je
konstantno širila tudi na področje servisa in trgovine.
Leto 1989 je bilo za njih prelomno, saj so postali tudi distributer za ležaje in ostale izdelke
švedske multinacionalke SKF. Podjetje se ukvarja tudi z laserskim uravnavanjem jermenic,
gredi, sklopk ter z meritvijo vibracij in prediktivnim vzdrževanjem.
Proizvodni, trgovski, skladiščni in upravni prostori so se z večanjem obsega dela konstantno
širili, skupaj z njimi pa je raslo tudi število zaposlenih. Trenutno je v podjetju zaposlenih
okoli 20 ljudi.
V začetku leta 2016 so celotno dejavnost prenesli na sedanje podjetje Mana Omerzu, d. o. o.,
razlog prenosa je bil prenos podjetja na naslednjo generacijo.
Njihovo poslanstvo je, da zagotavljajo zaposlitev prebivalcem iz lastne okolice, primernega
dobička ter tudi omogočajo, da zaposleni delujejo v zdravem okolju. Pomembno jim je tudi,
da uresničujejo tako svoje lastne cilje kot tudi cilje svojih zaposlenih. Njihova poslovna
strategija je,da delujejo kakovostno ter profesionalno, kar pripelje do zadovoljnih kupcev,
dobavitelj ter tudi posledično njihovih zaposlenih
Njihova najpomembnejša vrednota je , da so stranke zadovoljne. Na trgu so že dolgo in v tem
času so si nabrali ogromno izkušenj, na podlagi katerih pomagajo odgovoriti na vsa vprašanja
in rešiti vse težave.
37
5.2 Nasledstvo v družinskem podjetju Mana Omerzu, d. o. o.
V zadnje delu praktičnega dela smo se osredotočili predvsem na nasledstvo in odnose v
družinskem podjetju Mana Omerzu, d. o. o., ter tako teoretična stališča, ki smo jih ugotovili
in spoznali pri pisanju teoretičnega dela diplomskega dela, primerjali ali ta stališča držijo tudi
za njihovo podjetje v praksi, ter kako se je to izkazovalo na primeru v realnem podjetju.
5.2.1 Člani v družinskem podjetju
V tem poglavju bomo opisali člane v družinskem podjetju Mana Omerzu, d. o. o., ki so del
njihovega družinskega podjetja. V družinskem podjetju je zaposlena vsa družina razen hčere,
ki v podjetju ne sodeluje, temveč je nosilka dopolnilne dejavnosti na kmetiji v prehrambeni
industriji ter se ukvarja s predelavo in konzerviranjem sadja in zelenjave.
Ustanovitelj je prvotno delal v službi, v proizvodni dejavnosti, nato se je pojavila priložnost,
za katero pravi, da se je pojavila povsem enostavno: če oseba nekaj zna delati in ima voljo, se
daleč pride. Ko je pustil svojo službo, je sprva delal za dva obrtnika, ki sta želela, da bi delal
za njiju to, kar najbolje zna. Nato je nekaj časa delal za drugega obrtnika, vendar je kmalu
ugotovil, da ima preveliko željo delati zase in tisto, kar si že od nekdaj želi: imeti svoje
podjetje. Tako se je odločil pričeti svojo lastno podjetniško pot ter ustanovil podjetje, ki
posluje še danes. V podjetju je že od samega začetka in mu je popolnoma predan. Direktor
podjetja je bil vse do začetka leta 2016, ko je podjetje predal svojemu sinu.
Žena ustanovitelja je bila zaposlena v šiviljskem podjetju vse do stečaja podjetja. Po
končanem delu v omenjenem podjetju se je tudi žena zaposlila v družinskem podjetju, v
katerem še danes deluje na področju splošnih služb ter tajništva.
Sin ustanovitelja je v podjetje vključen že od malih nog. V začetku leta 2016 je postal direktor
in tako prevzel vodenje družinskega podjetja. V podjetju je bil zaposlen že 6 let. Delo v
domačem podjetju ga veseli in ga z veseljem opravlja, deluje predvsem na področju trgovine
ter komerciale.
5.2.2 Odnosi v družinskem podjetju
Za vsako družinsko podjetje je pomembno, da vladajo v njem zdravi ter pošteni družinski
odnosi. V družinskem podjetju Mana Omerzu, d. o. o., imajo zelo dobre družinske odnose,
ustanovitelj pravi, da se poslovni sistem prenaša na družinskega, saj je celotna družina vpeta v
družinsko podjetje. Kot še dodaja, se s poštenim in zdravim odnosom da ustvariti trdno
družinsko življenje kot tudi poslovno.
Primerjajmo teoretično stališče odnosa oče – sin z odnosom med očetom in sinom v podjetju
Mana Omerzu, d. o. o. V teoretičnem delu smo spoznali, da je tovrsten odnos največji
povzročitelj konfliktov v družinskem podjetju, a ustanovitelj nam je povedal, da je odnos med
njim in njegovim sinom zelo dober, saj se o vsaki zadevi pogovorita na miren način. Sam
pravi, da je vedno pustil izraziti mnenje svojega sina ter mu pustil odločati o nekaterih
zadevah, saj se časi spreminjajo. Torej lahko sklepamo, da teoretično stališče ne drži v vseh
primerih ter je na primeru družinskega podjetja Mana Omerzu, d. o. o., odnos zelo iskren.
38
Za odnos oče – hči smo v teoriji spoznali, da je takšen odnos bolj harmoničen. Na primeru
družinskega podjetja Mana Omerzu, d. o. o., lahko to potrdimo, saj ustanovitelj pravi, da ima
s hčerjo kljub temu, da ne sodeluje v družinskem podjetju, zelo dober odnos ter da med njima
nikoli ni prihajalo do konfliktov. Pravi, da so hčere bolj popustljive.
Z ženo imata zelo dober odnos že od samega začetka, oba sodelujeta v podjetju, pravi, da je
bilo prav zaradi prepletanja družinskega in poslovnega sistema v življenju veliko odrekanja.
Dodaja, da mogoče prav zaradi dela ni mogel nuditi toliko družinskega življenja kot bi si
želeli, vendar pravi, da imata kljub vzponom in padcem z ženo pošten odnos ter da zelo dobro
sodelujeta.
5.2.3 Reševanje konfliktov v družinskem podjetju
Način reševanja konfliktov, ki nastanejo, so zelo pomembni, saj je pomembno, da se konflikti
rešujejo sproti, saj to zelo vpliva na poslovanje.
V družinskem podjetju Mana Omerzu, d. o. o., ne prihaja do večjih konfliktov. Iz pogovora z
ustanoviteljem sem izvedela, da nikoli ni dopustil, da bi v podjetju prihajalo do konfliktov, saj
se tudi sam zaveda, da to zelo negativno vpliva na poslovanje v podjetju. Večji konfliktom so
se izognili na način, da so se o zadevah sproti odkrito pogovarjali ter sporne zadeve sproti
reševali. Če primerjamo s teorijo, lahko potrdimo, da je podjetnik zelo odgovoren ter se
zaveda posledic konfliktov.
5.2.4 Planiranje nasledstva
Za vsakega v življenju se enkrat pot končna, tako je tudi, ko se mora ustanovitelj upokojiti ter
svoje podjetje predati svojemu nasledniku.
Ustanovitelj pravi, da večjega planiranja za nasledstvo niso imeli, sam se je pripravljal že leto,
dve prej, vendar pisnega načrta oz. plana niso imeli izdelanega. Že od začetka so vedeli, da
bodo podjetje predali sinu, ker je v podjetje vpet že od samega začetka in je že v otroštvu
dobil vpogled v podjetje. Ustanovitelj se je z nasledstvom soočil ter je mnenja, da je treba tudi
mladim dati možnost, da napredujejo. Povprašala sem ga, ali je bila ta faza zanj težka. Pravi,
da seveda je težko, saj je to ustvaril ter delal celo življenje, vendar se je s tem soočil in
postopoma delo razporedil. Pravi, da svojemu nasledniku sinu zaupa ter mu dovoli, da
sprejema odločitve. Sam je še vedno del podjetja in še vedno sodeluje, saj se kar tako od
podjetja ne more posloviti, vendar pravi, da je to tudi del razbremenitve.
Ustanovitelj pravi, da so se zaradi velikosti družinskega podjetja, ki spada med manjše,
odločili, da bo naslednik samo sin. Če bi podjetje razdelil, bi lahko prihajalo do težav. Predati
podjetje obema potomcema, vsakemu polovico, bi bilo lažje v primeru, da bi imeli večje
podjetje, ki bi bilo razdeljeno na več ločenih delov, ki bi delovali vsak zase.
V teoriji smo spoznali, da je zelo pomembno, da imamo izdelan plan nasledstva, da se
izognemo morebitnim težavam ob nasledstvu. Ob spoznanju v praktičnem primeru lahko
rečemo, da tudi izdelan plan o nasledstvu ne bo rešil podjetja, če je v podjetju težava, ki
obstaja še iz ozadja in ki se bo prenesla na proces nasledstva. Težavo je potrebno rešiti
sporazumno ter se o tem iskreno pogovoriti.
39
5.2.5 Možni problemi planiranja nasledstva
V procesu nasledstva oz. prenosu podjetja v družinskem podjetju Mana Omerzu, d. o. o., ni
prihajalo do težav oz. problemov. Že od začetka so vedeli, kdo bo prevzel podjetje ter se o
tem sporazumno dogovorili. Hčeri so pomagali na njeni samostojni poti pri dopolnilni
dejavnosti. Tako so se vsi strinjali, kdo prevzame podjetje, saj je sin v podjetju že sodeloval,
bil že zaposlen. Po mnenju ustanovitelja je bila to logična odločitev. Pravi, da težav z
birokracijo niso imeli, saj so v poslovanju vedno imeli pošten odnos.
Kot vplivne dejavnike na proces in realizacijo nasledstva, ki smo jih spoznali v teoriji, smo
navedli tudi zunanji dejavniki kot so kupci ter dobavitelji. Ker je sin vključen v podjetje že
dolgo časa, ga kupci in dobavitelji poznajo ter mu zaupajo. Vplivni dejavniki pri procesu
nasledstva so lahko tudi zaposleni. V tem primeru tudi ni bilo težav, saj zaposleni že dovolj
dolgo poznajo naslednika in z njim sodelujejo.
5.2.6 Realizacija nasledstva
V začetku leta 2016, natančneje 1. 1. 2016, so družinsko podjetje v celoti, v enkratnem
prenosu prenesli na sina, na drugo generacijo v podjetju. Sin je postal večinski lastnik ter
direktor podjetja, ustanovitelj pa je prokurist. Prenesli so tako lastništvo kot tudi vodenje.
Že pred nekaj leti je bil ustanovitelj mnenja, da se bo, ko bo izpolnil pogoje za upokojitev,
upokojil ter podjetje v celoti predal svojemu sinu. Tako se je tudi zgodilo in proces nasledstva
se je zaključil s prenosom podjetja.
Ustanovitelja sem povprašala o mnenju, kako podjetje deluje sedaj, odkar je bil izveden
prenos na naslednjo generacijo. Povedal mi je, da do sedaj ni bilo večjih problemov in da
delujejo dobro, ne ve pa, kaj bo prinesel čas.
40
5.3 ZAKLJUČEK TER SPOZNANJA PRAKTIČNEGA DELA
Vsako družinsko podjetje je posebno in se med seboj močno razlikujejo, vendar je družinskim
podjetjem skupno prav to, da se za obstoj ter razvoj podjetja trudijo vsi družinski člani po
najboljših močeh ter strmijo k istim ciljem. Skozi praktičen del diplomske naloge smo
spoznali veliko o podjetju Mana Omerzu, d. o. o., ter skozi odprt pogovorom z ustanoviteljem
podjetja lahko raziskali in preučili tudi resnično plat delovanja družinskega podjetja.
Spoznali smo, da so glavno vodilo za uspešno družinsko podjetje, dobro vzpostavljeni
družinski odnosi, kajti podjetje Mana Omerzu, d. o. o. prisega na pozitivne odnose, ter so
mnenja, da je zdrav odnos tudi predpogoj za zdravo ter dolgo poslovanje podjetja, kar tudi
dokazujejo že vrsto let. Za podjetje je znano, da so že od samega začetka vztrajni ter resnično
usmerjeni v svoje cilje, še predvsem pa živijo za podjetje in vanj vlagajo vso energijo in čas.
Podjetnik je mnenja, da, ker so že od samega začetka vzpostavljeni dobri družinski odnosi, se
je to odražalo tudi pri vprašanju nasledstva, ker z nasledstvom niso imeli težav. Skozi celoten
praktičen del je bil podjetnik pozitivno usmerjen, kar nam je dalo vedeti, da za podjetje živi.
Pri praktičnem delu smo se naučili,da je pomembno, da podjetje posluje tudi zato, ker jim je
to v veselje, ponos, ter ne samo da posluje za dobiček, kajti to pripelje do pozitivne
naravnanosti ter posledično tudi do dobrih odnosov. Če nekaj delamo z veseljem, se to tudi
pozna na končnem rezultatu. Za zaključek praktičnega dela lahko povzamemo, da so zdravi
družinski odnosi, tudi predpogoj za uspešno nasledstvo vsakega družinskega podjetja.
41
6 SKLEP
Družinska podjetja so zelo pomemben del našega gospodarstva ter prav tako pomembna
oblika podjetništva v razvitem svetu. Čeprav je znano, da so to mala podjetja, smo spoznali,
da družinska podjetja po celem svetu veliko prispevajo h gospodarstvu ter tudi zaposlujejo
veliko število zaposlenih.
Pri raziskavi družinskih podjetij smo ugotovili, da so tovrstna podjetja zelo zapleten sistem, v
katerem se prepletata poslovni ter družinski sistem, ki sta med seboj zelo odvisna in jih je
potrebno med seboj usklajevati, da ne prihaja do konfliktov med družinskimi člani ter
posledično do problemov v poslovanju podjetja. Gre torej za zelo komplicirana sistema, ki
imata vsak svoje cilje ter vrednote, še zlasti zaradi tega lahko prihaja do nasprotij, ki
negativno vplivajo na poslovanje podjetja. Če oba sistema uskladimo, da delujeta optimalno,
lahko zagotovimo pozitivno poslovanje.
Kot smo ob pisanju diplomskega projekta ugotovili, je glavni problem večine družinskih
podjetij prav trenutek, ko podjetje preide v fazo nasledstva na naslednjo generacijo, torej
nasledstvo podjetja. Proces nasledstva je zelo zapleten proces, ki zahteva planiranje. Rečemo
lahko, da je zelo veliko podjetij, ki nimajo izdelanega plana nasledstva, kar lahko pripomore h
konfliktom ter posledično tudi k propadu podjetja. Mnenja smo, da je potrebno, da si vsako
podjetje izdela plan nasledstva in se o teh zadevah pogovorijo že prej ter se na ta način
izognejo konfliktnim situacijam. Statistično gledano prehod v tretjo generacijo preživi zelo
malo podjetij. Za uspešnost podjetja je zelo pomembno, da so vzpostavljeni dobri družinski
odnosi, kajti na ta način si podjetje lahko zagotovi še nadaljnjo pozitivno poslovanje ter tudi
uspešen razvoj podjetja. Kot naslednji večji problem pri družinskih podjetjih smo omenjali
družinske odnose ter njihov vpliv na poslovanje podjetja. Če so odnosi med družinskimi člani
negativni, to negativno vpliva na poslovanje podjetja. Prav zaradi tega smo mnenja, da je
potrebno graditi zdrave odnose in se s tem izogniti morebitnim konfliktom v podjetju.
Naš namen pri pisanju diplomskega projekta je bil podrobneje raziskati družinsko
podjetništvo, probleme nasledstva v tovrstnih podjetjih ter družinske odnose. Skozi
raziskovanje smo s pomočjo različnih literatur opisali teoretična spoznanja ter si razširili
znanje o tovrstni tematiki. Opredelili smo različne pojme o podjetništvu, se osredotočili na
njegove značilnosti, spoznali prednosti in slabosti ter opisali prepletanje. V nadaljevanju smo
se še posebej osredotočili na nasledstvo, opisali pojme, planiranje ter probleme nasledstva. V
diplomskem delu smo se dotaknili tudi teme družinskih odnosov med izbranimi člani ter
opisali možne konflikte.
Namen diplomskega projekta je bil proučiti probleme in spoznanja iz teorije na primeru
podjetja Mana, d. o. o., ter ugotoviti, kako v njihovem primeru družinski odnosi vplivajo na
poslovanje podjetja, kako so se soočali z nasledstvom, ali so imeli izdelan plan nasledstva in
kako to vpliva na uspešnost nasledstva. V začetku praktičnega dela smo opisali podjetje ter
njihove člane, opisali, kako se teoretična spoznanja razlikujejo od dejanskega stanja v
njihovem podjetju. Trditve oz. hipoteze, ki smo jih zastavili v začetku diplomskega dela, smo
kasneje s spoznanji iz teorije preverili v praksi. Ker vemo, da se lahko spoznanja raziskav,
pridobljena v različni literaturi, mnogo razlikujejo od primera v realnem družinskem podjetju,
sem se odločila, da teoretična spoznanja preverim na primeru družinskega podjetja in hipoteze
potrdim oz. ovržem. Analiza podjetja Mana Omerzu, d. o. o., je pokazala, da naša trditev, da
družinski odnosi negativno vplivajo na poslovanje podjetja, ne drži. Lahko rečemo, da odnosi
med člani v omenjenem podjetju nimajo vpliva na poslovanje podjetja, kajti v njihovem
42
podjetju znajo usklajevati tako družinski kot poslovni sistem in do konfliktnih situacij ne
prihaja. O vseh zadevah se znajo pogovoriti, si med seboj zaupajo in trdno sodelujejo. Našo
prvo hipotezo smo ovrgli. Kot drugo hipotezo smo zastavili, da je problem nasledstva največji
problem družinskih podjetij ter da povzroča konflikte. Skozi analizo smo ugotovili, da na
primeru podjetja Mana Omerzu, d. o. o., temu ni tako. V podjetju so nasledstvo uspešno rešili
in pri tem niso imeli težav, o nasledstvu so se iskreno pogovorili in že dlje časa vedeli, kdo bo
podjetje prevzel. V njihovem podjetju do problematike nasledstva ni prišlo, tudi drugo
hipotezo smo ovrgli. Osredotočili smo se na planiranje nasledstva in postavili hipotezo, da se
brez planiranja ne da zagotoviti uspešnega nasledstva. Ovrgli smo tudi zadnjo hipotezo, saj v
podjetju Mana Omerzu, d. o. o., niso imeli izdelanega plana nasledstva in nasledstva tudi niso
natančno planirali. Mnenja smo, da obstajajo tudi podjetja, ki imajo v družinskem podjetju
vzpostavljene dobre ter zdrave odnose in do večjih konfliktov ne prihaja. Prav tako nimajo
problema z nasledstvom in se dogovorijo sporazumno brez večjih težav ter planiranja. Pri
postavljanju hipotez ter potrjevanju hipotez lahko navedem težavo, da se raziskava nanaša
zgolj na eno podjetje, in sicer Mana Omerzu, d. o. o.. Da bi dobili dejanski pogled in
natančnejšo analizo, bi morali glede problematike nasledstva ter odnosov narediti analizo med
vsaj 100 podjetji. Tako bi dobili relevantne podatke, na podlagi katerih bi lahko trdili, da
problem nasledstva ni glavni problem družinskih podjetij.
Za zastavljene cilje, ki smo si jih zadali v diplomskem projektu, lahko rečemo, da smo jih
dosegli, saj smo skozi raziskovanje zelo poglobili znanje o tematiki družinskega podjetja, tako
skozi teoretični kot praktičen del našega diplomskega projekta. Pri tem lahko izpostavimo
težavo, da smo raziskovanje omejili zgolj na eno podjetje.
Sklepamo lahko, da so družinska podjetja zelo zapleten sistem in da je tovrstna podjetja
potrebno obravnavati drugače od ostalih oblik podjetništva. Za družinska podjetja lahko
trdimo, da je zelo pomembno, da gradijo dobre odnose, kajti le tako si lahko zagotovijo
uspešno poslovanje ter nadaljnji obstoj podjetja.
43
7 LITERATURA IN VIRI
Konflikti na delovnem mestu in kako jih rešujemo. (2009). Prevzeto 7. avgust 2016 iz e-
računovodstvo: http://www.eracunovodstvo.org/blog/management/konflikti-na-delovnem-
mestu-in-kako-jih-resujemo/.
Družinsko podjetništvo. (2014). Prevzeto 7. avgust 2016 iz Wikipedia:
https://sl.wikipedia.org/wiki/Dru%C5%BEinsko_podjetni%C5%A1tvo.
Interni viri podjetja Mana Omerzu, d. o. o. (16. julij 2016).
Belak, J. in soavtorji. (1993). Podjetništvo, politika podjetja in management. Maribor: Obzorja
Maribor.
Belak, J. in soavtorji. (2003). Integralni management in razvoj podetja. Maribor: Mer.
Borštnik, M. (2008). Družinsko podjetje. Prevzeto 26. maj 2016 iz
http://mladipodjetnik.si/novice-in-dogodki/novice/druzinsko-podjetje.
Duh, M. (1996). Politika malih in srednje velikih podjetij. Kranj: Organizacija Kranj.
Duh, M. (2003). Družinsko podjetje. Maribor: Mer.
Duh, M. (2012). Family businesses:The Extensiveness of Succession Problems and Possible
solutions. Intech.
Duh, M., Tominc, P. in Rebernik, M. (2005). Nasledstvo v malih in srednje velikih podjetjih
(Zv. 10). Revija Organizacija.
Glas, M., Pšeničny, V. (2000). Podjetništvo - izziv za 21. stoletje. Ljubljana: Gea College.
Glas, M., Mirtič, D. (2002). Family businesses: Their contribution and specific behavior in
countries in transition-case of Slovenia. Ljubljana.
Kelbl, J. (2001). Kaj ogroža družinska podjetja? Prevzeto 15. maj 2016 iz
http://www.podjetnik.si/clanek/kaj-ogro%C5%BEa-dru%C5%BEinska-podjetja-20011007.
Kelbl, J. (2001). Nasledstvo v družinskem podjetju. Prevzeto 7. avgust 2016 iz
http://www.podjetnik.si/clanek/nasledstvo-v-dru%C5%BEinskem-podjetju-20011009.
Kelbl, J. (2002). Pasti in dileme pri tranziciji družinskih podjetij. Ljubljana: Ekonomsko-
poslovna fakulteta Maribor.
Kos, B. (2008). Družinsko podjetništvo. Prevzeto 7. avgust 2016 iz
http://www.blazkos.com/druzinsko-podjetnistvo.php.
Kostanjevec, B., Gomazelj Omerzel, D. (2013). Podjetniška usmerjenost v družinskih
podjetjih. Koper: Univerze na Primorskem.
Leach, P. (1991). The stoy hayward guide to the family busines. London: Kogan page.
Pirc, I. (2007). Nasledstveni načrt in napake pri planiranju nasledstva. Prevzeto 7. avgust
2016 iz http://korporacijsko-pravo.si/nasledstveni-nacrt-in-napake-pri-planiranju-nasledstva,
44
Pirc, I. (2008). Pojem, pomen in posebnosti razmerij v družinskih podjetjih. Prevzeto 4. avgust
2016 iz http://korporacijsko-pravo.si/pojem-pomen-in-posebnosti-razmerij-v-druzinskih-
podjetjih/.
Pirc, I. (2012). Trendi pri upravljanju družinskih podjetij. Prevzeto 6. avgust 2016 iz
http://korporacijsko-pravo.si/trendi-pri-upravljanju-druzinskih-podjetij/.
Pirc, I. (2014). Družinsko podjetje in nasledstvo. Prevzeto 6. avgust 2016 iz
http://korporacijsko-pravo.si/nasledstvo-druzinsko-podjetje.
Platovšek, P. (2010). Družinsko podjetništvo. Prevzeto 29. julij 2016 iz Mladi podjetnik:
http://mladipodjetnik.si/novice-in-dogodki/novice/druzinsko-podjetnistvo.
Pušnik, M. (2013). Družinsko podjetništvo pri nas je v tranziciji. Prevzeto 3. julij 2016 iz
http://www.finance-akademija.si/8342578/Dru%C5%BEinsko-podjetni%C5%A1tvo-pri-nas-
je-v-tranziciji.
Tomašič, M. (2008). Razmišljanja. Organizacija, 6.
Vadnjal, J. (2003). Družinsko podjetništvo. Prevzeto 7. avgust 2016 iz
http://www.podjetnik.si/clanek/dru%C5%BEinska-podjetja-20031006.
Vadnjal, J. (2006). Morda je zdaj pravi čas za spremembo. Podjetnik, 32-33.
Vadnjal, J. (2008). Družinsko podjetje na razpotju. Podjetnik, 46-47.
Vadnjal, J. (2013). Družinsko podjetništvo. Prevzeto 2. junij 2016 iz
http://beta.finance.si/files/2013-06-18/Jaka-Vadnjal-Druzinsko-podjetnistvo-finance.pdf.
Vovk Fink, P. (2008). Družinsko podjetje. Novo mesto.
Ward, S. (2006). Family Business succession planning. Prevzeto 6. avgust 2016 iz
http://sbinfocanada.about.com/cs/buysellabiz/a/succession1.htm. (10.2.2016).
Ward, S. (2006). Succession planning. Prevzeto 6. avgust 2016 iz
http://sbinfocanada.about.com/od/businessplanning/g/successplanning.htm.
Zupanič, E. (2002). Odnosi v družinskem podjetju, vpliv poslovnega na družinsko življenje.
Ljubljana.
Žaler, J. (2008). Družinsko podjetje - prednost ali ovira? Prevzeto 6. avgust 2016 iz Poslovni
bazar: http://www.poslovni-bazar.si/?mod=articles&article=24 (11. 2. 2016).
Žaler, J. (2011). Medsebojni konflikti ter tekmovalnost v družinskih podjetjih. Prevzeto 8. julij
2016 iz http://www.saop.si/poslovne-informacije/kariera-755/motivacija-komunikacija-in-
zdrava-kariera/medsebojni-konflikti-in-tekmovalnost-v-druzinskem-podjetju/.
Žunič, K. (2011). Družinsko podjetništvo. Uspeh, 6-7.
![Nadzor in pregled računalniške opreme v podjetju · 2017. 12. 5. · 2.6 Izbira končnega sistema ... CentOS GNU/Linux, Zentyal [1], OpenBSD, Oracle Solaris in ReactOS [2]. Na strežnikih,](https://img.pdfslide.us/doc/110x75/6149f7fa12c9616cbc691bdb/nadzor-in-pregled-raunalnike-opreme-v-podjetju-2017-12-5-26-izbira-konnega.jpg)
![The Indeterminate Forms Using GSP and The Scientific ... · Matlab , Maple V, Mathematica ,...) za provjeru danih tvrdnji, koje se odnose na QHRGUHÿHQHREOLNH 3UHWSRVWDYND]DþLWDQMHþODQNDMHSR]QDYDQMHXJ](https://img.pdfslide.us/doc/110x75/5e0ff4a7512866561e2916b1/the-indeterminate-forms-using-gsp-and-the-scientific-matlab-maple-v-mathematica.jpg)
