Presentaciòn 8D SIC

WQE World Quality Engineer program

Global 8D`s

Taller de Análisis y Solución de Problemas


Bienvenido


Contenido

del curso

1 Introducción a las 8D`s

2 Proceso de las 8D`s

3 Diseño del reporte de 8D`s

4 Ejercicio de aplicación de las 8 D


Objetivos

del curso

Al finalizar el curso

aprenderás:

1. Cual es el proceso de la

herramienta de Global 8D para

el análisis y solución de

problemas.

2. Cuales son los requerimientos

para la elaboración del reporte

de las 8D`s

3. La correcta aplicación de las

herramientas de análisis de

problemas


1. Introducción

a las G8D`s


El Gobierno de los Estados Unidos fue el primero en

estandarizar el método 8D durante la Segunda

Guerra Mundial, haciendo referencia a él como

Military Standard 1520: Corrective action and

disposition system for nonconforming material (al

español, Estándar Militar 1520: Acción correctiva y

sistema de disposición para material no conforme)

Más tarde se hizo popular gracias a la empresa

automovilística norteamericana Ford en los años 60

y 70.

Antecedentes

1. Introducción a las G8D


• El método 8D se usa para identificar, corregir y

eliminar problemas.

• Esta metodología es de gran utilidad en la

mejora de productos y procesos.

• Establece una práctica estándar basada en

hechos.

• Se concentra en el origen del problema

mediante la determinación de la causa raíz.

Antecedentes



Por que usas las G8D

1. El liderazgo


El método 8D se creó originariamente en la

empresa norteamericana de automóvil Ford,

siendo desarrollado durante varias décadas,

incluyendo

"TOPS", "Team Oriented Problem Solving"

(al español Resolución de problemas con

enfoque en equipo).

Uso de las 8D`s



A final de los años 90 Ford creó y aprobó una nueva versión

del 8D denominada oficialmente "Global 8D" (G8D) que sirve

como estándar actual en Ford y en muchas otras compañías

del sector del automóvil.

Las áreas de mejora desde entonces son las siguientes:

Incluir un paso inicial D0 (D-Cero).

En D0, el equipo documenta los síntomas que dieron paso a

las actividades iniciales junto con actividades de emergencia

para la contención del problema ejecutadas antes de

comenzar formalmente con el G8D. D0 también incorpora

preguntas estándar de evaluación para determinar si es

necesario llevar al cabo el G8D completo. De esta forma se

dedican los recursos en las actividades para las que son

realmente necesarias.

Antecedentes



A final de los años 90 Ford creó y aprobó una nueva versión

del 8D denominada oficialmente "Global 8D" (G8D) que sirve

como estándar actual en Ford y en muchas otras compañías

del sector del automóvil.

Las áreas de mejora desde entonces son las siguientes:

1. Incluir un paso inicial D0 (D-Cero).

2. Incluir una vía de salida en los puntos D4 a D6. La idea es

no solo considerar la causa raíz de un problema sino

también qué falló en el sistema de control para que

ocurriera el problema.

Antecedentes



Incluir un paso inicial D0 (D-Cero).

En D0, el equipo documenta los síntomas que dieron

paso a las actividades iníciales junto con actividades de

emergencia para la contención del problema ejecutadas

antes de comenzar formalmente con el G8D.

D0 también incorpora preguntas estándar de evaluación

para determinar si es necesario llevar a cabo el G8D

completo.

De esta forma se dedican los recursos en las actividades

para las que son realmente necesarias.

Antecedentes



El proceso de las G8D


Entérese del problema

Use el enfoque de Equipo

Describa el problema

Implemente y verifique acciones de contención

internas (ICA)

Identifique Causas Potenciales

Seleccione causas probables

Es la causa

potencial una causa

raíz?

Identifique soluciones alternativas

Seleccione y Verifique Acciones correctivas

Implemente y valide acciones correctivas permanentes (PCA)

Prevenga recurrencias

Felicite al equipo

Si

No


D0. PREPARAR EL PROCESO DE G8 DISCIPLINAS


Preparar el proceso

D0. Preparar el proceso de las 8 DD2

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D8En respuesta a un síntoma evaluar la necesidad del

proceso 8D.

Si es necesario, proporcionar una acción de

respuesta de emergencia para proteger al cliente.

¿Se ha evaluado la necesidad de acciones de

emergencia?.

¿Se han hecho mediciones para cuantificar los

síntomas (severidad, urgencia y tendencia).


Preparar el proceso


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D8¿Se conoce la causa del problema?

¿La complejidad de los síntomas excede la habilidad de una

persona para resolver el problema?

HERRAMIENTAS: Carta de tendencias, Hoja de registro (Tipo de

fallas vs. tiempo y vs. etapas de lanzamiento del producto),

Diagrama de Pareto


Preparar el proceso


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D8Carta de tendencias:

Despliega cambios direccionales de desempeño en el

tiempo (síntomas)

Hoja de registro:

Tipo de fallas vs. tiempo y vs. etapas de lanzamiento del

producto

Diagrama de Pareto:

Muestra gráficamente las prioridades basadas en

frecuencia o costos


Preparar el proceso


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Carta de Paynter

Una carta que puede ser usada para rastrear uno o más

problemas relacionados a un síntoma y para validar las acciones

asociadas (Acción de Respuesta a Emergencias, Acción Interina

de Contingencia y Acción Correctiva Permanente)


Preparar el proceso


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Con que información

contamos


Resumen


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D8El propósito de D0 es evaluar la necesidad del

proceso G8D.

Usar el Criterio de Aplicación G8D para determinar si

se usa o no el proceso G8D para resolver el

problema.

Usar las Preguntas de Evaluación en cada paso del

proceso G8D evaluando si se puede proceder al

siguiente paso del proceso.


D1. ESTABLECER EL EQUIPO


Preparar el proceso

D1. Establecer al EquipoD2

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Formar un pequeño grupo de personas que

conozcan el proceso/producto, con tiempo

asignado, autoridad y habilidad en las

disciplinas técnicas requeridas para resolver

el problema e implementar acciones

correctivas. el grupo debe tener un

“champion “ asignado.

ESTRUCTURA: 4-10 miembros, con un líder

y un Champion, el equipo representa a la

organización / problema, tener buen

ambiente de solución de problemas y Metas

claras para el equipo


Definir roles


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1. Reunir al grupo de trabajo (quienes tengan el

conocimiento y habilidad para atacar al

problema).

2. De ser necesario, convocar a miembros de

otros grupos.

3. Designar al “Líder”, quien es la persona que

monitoreará el progreso de la acción

correctiva.

4. Designar al “champion”, quien es la persona

que tiene la autoridad para aprobar los

fundamentos que haya identificado el grupo


Perfil de los integrantes


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Involucramiento de emleados/

gerencia paticipativa

Habilidades de facilitación de reuniones

Habilidades de liderazgo para dinámica de

equipo

Miembros

• Estar dispuestos a

contribuir

• Ser capaces de

diagnosticar problemas

• Estar dispuestos a recibir

formación en el uso del 8D

• Ser jugadores de equipo, en

lugar de individualistas


Preguntas


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Miembros del equipo

¿Les afecta a las personas el problema?

¿De qué tamaño debe ser el equipo?

¿Están de acuerdo los miembros del equipo en la

membresía?

¿Tiene cada individuo una razón para estar en el equipo?

¿Se tienen definidas las responsabilidades de los miembros?


Preguntas


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D8Conocimiento del producto / proceso

¿Cuál es el asunto sobre el que se debe tomar una

acción?

¿Quién está siendo afectado por el problema?

Administración de equipo

¿Está la autoridad adecuada para toma de decisiones?

¿Está representado el punto de vista del cliente?

¿Cómo se comunica el equipo interna y externamente?

¿Se ha designado un “Champion” para el equipo?


Guía de participación en las reuniones


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D8• Hablar de experiencias y ejemplos personales• Atender a las personas por nombre• Buscar a la persona con la que se esté hablando• Decir “Yo” no nosotros, tu, la gente, etc.• Hacer afirmaciones antes de preguntas

• Describir, no juzgar

• Expresar lo que se quiere antes de lo que se desea

• Reconocer que las emociones afectan a la junta

“ Enfocarse en el problema no en la persona ”


Preparar el proceso


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Preparar el proceso


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D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA


Describir el problema con 5Wy 2H

D2. Describir el problemaD2

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Especificar el problema del cliente interno / externo ,

identificando en términos cuantificables los ( 5W - 2H)

¿Qué está mal con qué?:

• es /no es,

• quién, qué, cuándo,

• dónde, por qué, cómo,

• cuántos del problema.

Usar una “definición operacional”.La definición debe tener un significado común para todos los que la lean.Con frecuencia se usan los mismos síntomas para describir un problema.?


Diagrama de pareto


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Enfocar los recursos al problema

principal desde la izquierda y continuar hacia la

derecha.

La línea acumulativa contesta la pregunta ¿Qué

clases de defectos constituyen el 80%?


Preguntas para definir el problema


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El propósito es describir el problema tan detalladamente

como sea posible.

Es necesario responder ciertas preguntas que nos

ayuden a clarificar al problema:

1. ¿Se ha contestado la pregunta que está mal con qué?

2. ¿Se ha hecho varias veces la pregunta ¿sabemos con

certeza porqué está ocurriendo esto?

3. ¿Se ha definido el problema en términos de OBJETO y

DEFECTO?

4. ¿Se ha hecho el análisis ES / NO ES (qué, dónde,

cuándo y cuánto)?



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5. ¿Se ha definido el flujo del proceso y si ha

habido cambios?

6. ¿Se ha identificado en que paso del proceso

aparece el problema?

7. ¿Se ha revisado si los componentes similares

tienen el mismo problema?

8. ¿Se han colectado y analizado todos los datos?

9. ¿Se ha obtenido evidencia física del problema?




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PREGUNTAS: ¿Qué está saliendo mal?. ¿Sabemos

porqué está sucediendo? Si la respuesta es SI

volver a preguntar. (Pág. 1 de 4 PSW)




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Describamos un problema


D3. Implementar y verificaracciones interinas decontención (ICA)


D3. Acciones interinas de contención D2

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AIC

Definir e implantar acciones de contención para aislar

el efecto del problema de cualquier cliente interno /

externo hasta que se implemente la acción correctiva.

• Verificar la efectividad de la acción

• de contención.

• Minimizar los efectos del problema en el cliente

implementando acciones de contención.

• Arreglos rápidos / prácticos.

• 100% de inspección.

• Verificar la efectividad de esas acciones evaluando en

términos cuantificables.



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Acciones de contención

1.¿Cuáles acciones de contención se han identificado?

2.¿Se ha asegurado que la implementación de la

acción de contención no va a crear otros problemas?

3.¿Podrán aguantar todas las acciones interinas

mientras se implementan las acciones correctivas

permanentes?

4.¿Ha coordinado el plan de acción con el cliente?



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Acciones de Verificación

1.¿Se han tenido pruebas para evaluar la efectividad de

las acciones?

2.¿Puede efectuar experimentos controlados para

predecir el resultado de las acciones?

3.¿Puede probar las acciones en una escala menor

para probar si son efectivas?

4.¿Se está recopilando información actualizada para

asegurarse que las acciones serán efectivas?



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Dianamica

Describa las acciones de

contención para su problema


D4. DEFINIR Y VERIFICAR LA CAUSA RAÍZ Y PUNTO DE ESCAPE


D4. Definir y verificar la causa raíz y punto de

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Causa Raíz

1. Identifique todas las causas potenciales que podrían

explicar por qué ocurrió el problema

2. Aísle y verifique la causa raíz probando cada causa

potencial ante la descripción del problema y la

información de prueba.

3. Identifique las posibles acciones correctivas para

eliminar la causa raiz.



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Causa Raíz

Identifique causas potenciales

1. Analice “por qué” cuantas veces sea necesario para

llegar a la causa raíz.

2. Tenga una lluvia de ideas utilizando un diagrama de

causa - efecto.

3. Si el problema es nuevo, establezca una línea

cronológica.



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Base Line

Es la condición base del proceso.

Flujo del proceso actual



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Tormenta de ideas

El brainstorming es más efectivo con grupos de 8-12

personas y debería ser llevado a cabo en un ambiente

relajado.

Si los participantes sienten libertad para el

relajamiento y bromean alrededor del tema, ellos

expandirán sus mentes más allá de lo normal y por

consiguiente producirán más ideas creativas.

El brainstorming trabaja mejor con un variado grupo de

personas. Los participantes deberían venir de varios

departamentos de la organización y tener diferentes

entornos de trabajo.



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Pasos para la Tormenta de ideas

1. Definir tu problema o asunto como un desafío

creativo.

2. Darse a ustedes mismos un tiempo límite. Nosotros

recomendamos alrededor de 25 minutos, pero la

experiencia mostrará cómo más tiempo es

requerido.

3. Definir tu problema o asunto como un desafío

creativo. Esto es extremadamente importante.

4. Una vez que la lluvia de ideas empieza, los

participantes vociferan sus soluciones para el problema

mientras el facilitador las anota -usualmente sobre una

pizarra- para que todos las vean. o



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Pasos para la Tormenta de ideas

4. Una vez que el tiempo llegó a su fin, se seleccionan cinco ideas que sean las mejores.

5. Poner por escrito más o menos cinco criterios para juzgar cuáles ideas son las mejores para resolver el problema

6. Dar a cada idea un puntaje de 0 a 5 puntos en función de lo bien que cumple con cada uno de los criterios.

7. La idea con el más alto puntaje será la mejor para resolver el problema.



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Tormenta de ideas

1. Ninguna idea de las que se propongan por los participantes son estupidas.

2. Nunca criticar las ideas de los demás.3. Construir sobre las ideas de otros.4. Cambiar el chip de pensar -“ Calidad sobre

cantidad”.



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Los 5 Porque

Los 5 por qué es un método seguido para identificar y

profundizar en las causas que originan un d problema

y encontrar, en el mismo nivel de profundidad las

soluciones correspondientes



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Diagrama de Ishikawa

El Diagrama de Causa y Efecto es un gráfico con la siguiente información:

• El problema que se pretende diagnosticar• Las causas que posiblemente producen la situación que

se estudia.• Un eje horizontal conocido como espina central o línea

principal.• El tema central que se estudia se ubica en uno de los

extremos del eje horizontal. Este tema se sugiere encerrase con un rectángulo. Es frecuente que este rectángulo se dibuje en el extremo derecho de la espina central.



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Diagrama de IshikawaLíneas o flechas inclinadas que llegan al eje principal. Estas representan los grupos de causas primarias en que se clasifican las posibles causas del problema en estudio.

A las flechas inclinadas o de causas primarias llegan otras de menor tamaño que representan las causas que afectan a cada una de las causas primarias. Estas se conocen como causas secundarias.

El Diagrama de Causa y Efecto debe llevar información complementaria que lo identifique. La información que se registra con mayor frecuencia es la siguiente: título, fecha de realización, área de la empresa, integrantes del equipo de estudio, etc.



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Dinámica

Uso de las herramientas

básicas de RCA



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Diagrama de flujo de punto de escape

Establecer la necesidad de un sistema de control nuevo

o mejorado

SALIDA: Necesidad establecida para un sistema

mejorado de control ALGO CAMBIO



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Diagrama de flujo de punto de escape

Hojas de solución del problema (PSW):

Pág. 1 de 4 – Declaración y Descripción del problema

Pág. 2 de 4 – Análisis comparativo

Pág. 3 de 4 – Teorías de la causa raíz

Pág. 4 de 4 – Corridas de prueba de las teorías de la

causa raíz



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Pag. 1 Declaración y descripción del problema• Revisión de la

Declaración del problema

• Describir el problema (Qué, Dónde, Cuándo,

• Cuánto)• Respuestas en Es / No

Es deben ser hechos• Información

contrastante en el Es / No similar



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Pag. 2 Análisis comparativo Diferencias

• Son hechos únicos al ES

• Hechos que no han sido establecidos en la columna del

ES, preguntar:

¿Qué es diferente, único, peculiar, especial o verdadero sólo

en el ES cuándo se compara al NO ES?

Guías: Listar todos los hechos sin prejuicio, que sean

causa o causa potencial, considerar las 6M´s, gente,

métodos, materiales, máquinas, mediciones y medio

ambiente.



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Pag. 2 Análisis comparativo Diferencias

Cambios• Son hechos relacionados con las diferencias, preguntar:

¿Qué ha cambiado dentro, fuera, alrededor o enrelación con la diferencia y cuándo ocurrió el

cambio?

Guías: Listar todos los cambios ocurridos en relación con las diferencias sin importar la fecha o supotencialidad como causa, considerar las 5 M’s.

HRM Human Resources Manager Program



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Pág. 3 Teorías sobre la causa raízSon una forma limitada de tormenta de ideas, sonafirmaciones sobre las formas en que los cambiospudieron haber creado las fallas

Son afirmaciones de las formas para lograr un nivel dedesempeño mejorado, preguntar:

Cómo o de qué forma pudo este cambio haber causadoel efecto en el objeto?

¿Cómo podría mejorar el nivel de desempeño, estadiferencia identificada o cambio sugerido al producto,proceso o sistema?



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D8Pág. 3 Teorías sobre la causa raíz

1. Listar cada teoría en forma individual, sin rechazarla por

su probabilidad o no práctica

2. Iniciar con las de cambios de variabilidad simple y

después seguir con la de variabilidad compleja

3. Motivar al grupo a que siga generando teorías

4. Dejar la crítica de las teorías para el siguiente paso




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Pág. 4 Prueba de teorías y causa raíz1. Prueba o crítica de las teorías sobre la causa raíz

2. Hacer una evaluación crítica de las teorías contra las

3. tablas de ES / NO ES

4. Probar la plausibilidad no posibilidad de cada teoría

5. Hacer una prueba de la probabilidad de la teoría

6. Hacer un proceso de eliminación ¿La teoría de la causa raiz explica

ambos el ES y NO ES?

Guías:

• Probar la teoría contra TODOS los grupos individuales de ES / NO ES

• Si la teoría pasa en ambos el ES y NO ES, marcarla con un signo (+),

en caso contrario marcarla con un signo (-). Si hay incertidumbre

marcarla con ?.

• Probar las teorías simples primero y después las complejas



Verificación de la causa raíz

Describir el método óptimo para que primero en forma pasiva

y después en forma activa se verifique la causa raiz.


D5. SELECCIONAR Y

VERIFICAR ACCIONES

CORRECTIVAS

PERMANENTES (PCA`s)

PARA LA CAUSA RAÍZ Y

PUNTO DE ESCAPE


D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES

CORRECTIVAS PERMANENTES (pca`s) D2

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Acciones correctivas permanentes

1. Seleccionar la mejor alternativa de acción correctiva

2. Por medio de una prueba o preproducción confirmar

cuantitativamente que las acciones correctivas seleccionadas

resolverán el problema del cliente, y no tendrán consecuencias

indeseables.

Verificar los mejores enfoques

- Pruebas de laboratorio

- Manufactura, indicadores de la planta

- Gráficas de control para cambios en la manufactura

- Auditorias a reportes de desperdicio.




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1. Preparar un plan de acción que identifique quién

va a hacer qué acciones y cuándo (5W – 2H)

2. Verificar la solución con el cliente.

3. Hacer un análisis de decisión como parte de la

consideración de costo y tiempo, para resolver el

problema.




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Pasos del proceso de toma de decisiones:

Página 1 de 3 (DMW):

1. Describir el resultado

final

2. Listar los criterios de

decisión (obligatorios y

deseados).

3. Decidir la importancia

relativa de los deseados




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4. Identificar

alternativas

5. Comparar selección

contra criterios de

decisión




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6. Analizar el riesgo

7. Hacer una selección

final balanceada




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D7Pasos del proceso de toma de decisiones:

Definir las acciones de contingencia

si es necesario, basado en estimaciones de

riesgo.

Verificar acciones correctivas antes

de que estas se implanten.


D6. IMPLANTAR Y

VALIDAR ACCIONES

CORRECTIVAS

PERMANENTES

(PCA`s)


D6. Implantar y validar acciones correctivas

permanentes (pca`s) D2

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1. Defina e implemente las acciones correctivas permanentes.

2. Escoja controles continuos para asegurarse que la causa raíz

se elimine.

3. Una vez en producción, monitoreé los efectos a largo plazo e

implemente acciones de contingencia, si es que son

necesarias.

4. Establezca un plan de acción para todas las acciones

permanentes.

5. Establezca controles continuos en el proceso.

6. Inicie un plan estadístico para medir la efectividad de las

acciones correctivas.




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D7Acciones correctivas permanentes

Implemente

cambios de

entrenamiento

apropiados.

Corrija las partes

defectuosos ya

producidas.

Identifique las

acciones de

contingencia.


D7. PREVENIR LA

RECURRENCIA


D7: Prevenir la recurrencia

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Modificar el sistema

• Modificar los sistemas de administración

• Sistemas de operación

• Prácticas y procedimientos para evitar recurrencias

de éste y otros problemas similares.

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Describir las razones por las que¨ocurrió este problema.

- Diagrama de causa - efecto

- Diagrama de flujo de proceso

- Análisis estadísticos

Ayude a los gerentes a comprender por qué su sistema

permitió que se desarrollara un problema.

Revise los sistemas de administración, las prácticas y los

procedimientos, si es necesario.

Documente nuevos procedimientosobsoletos y revise normasanteriores.De entrenamiento adicional si serequiere


D7: Prevenir la recurrencia

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Modificar el sistema

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Ayude a los gerentes a comprender por qué su sistema

permitió que se desarrollara un problema.

Revise los sistemas de administración, las prácticas y los

procedimientos, si es necesario.

Documente nuevos procedimientos obsoletos y revise

normas anteriores.

De entrenamiento adicional si se requiere


D8. RECONOCER AL

EQUIPO Y LAS

CONTRIBUCIONES

INDIVIDUALES


D8: Reconocer al Equipo

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La motivación

D8

1. Dar un reconocimiento a los esfuerzos colectivos

del equipo.

2. Reconocer el significado y valor que tiene el

solucionar un problema.

3. Documentar lo que se aprendió al resolver el

problema.

4. Escribir reportes de casos de estudio.

5. Dar un reconocimiento a los esfuerzos colectivos

del equipo.

Documents

Presentaciòn 8D SIC