politici de gestiunee.docx

8/17/2019 politici de gestiunee.docx

1/25

1. Segmentarea strategica - premisa a gestionarii portofoliului de afaceri alintreprinderii modern

Marea majoritate a întreprinderilor moderne î i desfa oara activitatea în mai multeș șsectoare de afaceri înrudite, complementare, conexe sau complet diferite.

În acest context, portofoliile de afaceri ale acestora includ o gama diversificata de produse destinate comercializarii pe diferite pie e, în vederea satisfacerii anumitor nevoi ale maițmultor categorii de clien i.țCuplurile produs – pia a din componen a portofoliului unei întreprinderi definescț țafacerile în care aceasta este implicata, într-o viziune specifica procesului de produc ie.țPe pia a contemporana, devansarea cererii, individualizata pe segmente de pia a iț ț șcategorii de clien i, de catre oferta de produse, diversificata sortimental i tipologic, asiguraț ș premisele satisfacerii concomitente a aceleia i nevoi de catre produse diferite, similare saușsubstituibile, oferite de catre producatori diferi i sau chiar de acela i producator.ț șa urmare, privita din perspectiva acestei abordari, afacerea este definita bidimensional, pe baza caracteristicilor!

" nevoia primara satisfacuta de catre produsele care fac obiectul acesteia#" grupurile de clien i de pe pia a interesate de satisfacerea acestei nevoi, în condi iileț ț țunor cerin e i exigen e personalizate.ț ș ț$a baza gestionarii portofoliului de afaceri al întreprinderii, sta procesul de segmentarestrategica.%cesta are ca scop delimitarea afacerilor în care este integrata întreprinderea, at&t într-o viziuneinterna, la nivelul portofoliului ei de afaceri, c&t i într-o perspectiva externa, în cadrul mediuluișsau concuren ial.țSegmentarea strategica interna consta în delimitarea i definirea fiecarei afaceri dinș portofoliul întreprinderii, în raport cu celelalte afaceri ale acesteia.În acest sens, se stabilesc componentele i aspectele definitorii ale diferitelor ș

subdiviziuni autonome de abordare strategica a afacerilor din portofoliul întreprinderii.%cestea sunt cunoscute în teoria i practica manageriala sub denumirea deș unita ițstrategice de afaceri/activitate – USA sau centre de afaceri'activitate strategice – %(USA se caracterizeaza prin urmatoarele trasaturi!" este o activitate individuala sau o grupa de activita i conexe ori complementare, care poate fiț planificata i gestionata separat de celelalte activita i din portofoliu# " are proprii sai concuren i,ș ț țcu care se confrunta într-un context competitiv specific, pe pie ele sale de operare# " are unțmanager propriu, formal sau informal, care de ine controlul asupra factorilor determina i aiț țactivita ilor ei, cu responsabilita i privind planificarea i gestionarea lor, rezultatele ob inute,ț ț ș țobiectivele stabilite i performan ele realizate.ș ț

Segmentarea strategica externa presupune stabilirea frontierelor prin care se separadiferiteledomenii de operare a întreprinderii într-un anumit mediu concuren ial al afacerilor sale. )ațreprezinta o proiec ie într-un spa iu competi ional specific a segmentarii strategiceț ț ținterne. Prin intermediul acesteia se delimiteaza i se definesc diferitele subdiviziuni distincte deșabordare strategica a afacerilor de acela i gen din portofoliile mai multor competitorii.ș)le sunt prezentate în literatura de specialitate sub denumirea de domenii'sectoare deafaceri'activitate strategice – *%( sau (%(. În teoria strategica a lui M. Porter, sunt regasite caindustrii, fara referiri exclusive la ramura clasica a industriei# în abordarile sale strategice sunt

1


2/25

înt&lnite i industria bancara, industria turistica, industria alimenta iei publice, .a.ș ț ș*%(-ul'(%(-ul reprezinta un grup de întreprinderi încadrate în acela i contextșconcuren ial, care produc i ofera pe pia a produse similare sau substituibile.ț ș țM. Porter eviden iaza folosirea mai multor criterii pentru segmentareațstrategica a AS-urilor!

" gradul de diversificare tipologica a produc iei#ț" cxanalele de distribu ie folosite#ț" sistemele de v&nzari adoptate#" aria de acoperire geografica#" nivelul tehnologiilor utilizate! de v&rf, avansate, tradi ionale, pu in avansate, etc.#ț ț" gradul de integrare pe verticala#" grupele de cumparatori servite .a.șSegmentarea strategica se poate realiza prin doua metode.Metoda analitica, care presupune parcurgerea urmatoarelor etape!" identificarea aspectelor elementare ce definesc subdiviziunile strategice! produselecu func iile lor de satisfacere a anumitor nevoi, categoriile de clien i care achizi ioneazaț ț ț

produsele i tehnologiile folosite# formarea pe baza acestora a +micro segmentelor strategice deș pia a+#ț" identificarea i cercetarea factorilor cheie de succes pentru fiecare dintre acestea#ș" gruparea micro segmentelor de pia a în func ie de asemanarea factorilor cheie deț țsucces i stabilirea +segmentelor strategice de ac iune+#ș ț" analiza modului de împar ire a resurselor între diferitele segmente de ac iune,ț țdefinindu-se astfel +bazele de activitate strategica+! (%, la nivelul portofoliului, *%(-urile,segmentele 'grupurile strategice, la nivelul mediului concuren ial de afaceri.țÎn acest caz, segmentarea strategica se realizeaza prin folosirea modalita ii de regrupare.ț%ceasta consta în împar irea ansamblului activita ilor pe diviziuni elementare i reunireaț ț șacestora, pe baza unor criterii specifice, în componente mai mari folosite ca subdiviziuni de

abordare strategica.Metoda intuitiva, bazata pe experien a anterioara i pe modalitatea de decupare înț șrealizarea segmentarii strategice.%ceasta consta în identificarea i separarea din ansamblul activita ilor a celor care seș ținclud în fiecare subdiviziune strategica, prin abordari iterative bazate pe îmbunata iri succesive.ț)ste o metoda simpla, dar care prezinta riscul afectarii procesului de diferite prejudeca i,țmituri i subiectivisme anterioare.șriteriile folosite în cele doua metode de segmentare strategica sunt grupate pe trei categorii.riterii principale, referitoare la cele trei caracteristici ce definesc, în viziunea de pia a,țafacerile din portofoliul întreprinderii, implicate în contextul concuren ial al mediului de afaceri.ț%cestea sunt! " concuren a între ofertan ii produselor care satisfac aceea i nevoie a clien ilor#ț ț ș ț

" pia a formata din categoria de clien i a caror nevoi este satisfacuta prin produsele respective#ț ț" tehnologia folosita în ob inerea produselorț" riterii de mareting prezentate la un nivel de agregare superior, cum sunt! tipulclientelei sub raportul destina iei de utilizare a produsului! pentru consum individual, în afacerilețde tip business to customers /01 sau pentru consum de afaceri, în cazul celor de tip businessto business /0/1, motiva ia cumpararii .aț ș" .riterii complementare!, ca de exemplu ! " re eaua de distribu ie folosita# " competen eleț ț țmanageriale, de gestiune i de produc ie dob&ndite# " structura costurilor ș ț

2


3/25

". #undamentarea portofoliului de afaceri al inreprinderii".1 Cerinte si directii de fundamentare

2undamentarea portofoliului de afaceri reprezinta o etapa importanta a procesului global de

previzionare a produc iei întreprinderii, într-o abordare strategica, pe termen lung sau mediu i deț ș politica manageriala, pe termen scurt, la nivelul fiecarui an i pe subdiviziuni de timp aleșacestuia.În contextul imperativelor de eficienta si rentabilitate, fundamentarea rationala a proceselor organizationale necesita respectarea unor cerinte de $aza!- stabilirea elementelor ce definesc portofoliu de afaceri pe baza prevederilor dincontractele si conventiile încheiate cu beneficiarii sau a informatiilor rezultate dinstudiile de piata efectuate#- asigurarea satisfacerii la un nivel superior a cerin elor i a teptarilor personalizate aleț ș șdiferitelor categorii de clien i, referitoare la calitate, nivel tehnologic, func ii deț țutilizare, grad de noutate, varietate tipologica, pre , servicii post vanzare#ț

- respectarea cu strictete a termenelor stabilite pentru onorarea comenzilor#- realizarea concordan ei cu volumul, structura si caracteristicile resurselor fizice iț șintangibile de care dispune întreprinderea în perioada considerata#- realizarea conditiilor necesare pentru folosirea eficienta a capacitatilor de productiesi a fortelor umane existente în întreprindere#

(intetiz&nd aceste cerinte, pot fi stabilite trei directii de fundamentare a portofoliului deafaceri al întreprinderii. a1 #undamentarea %n functie de cerintele i caracteristicile pieteiș $a baza acestei directii de fundamentare stau marimile i evolu iile previzibile ale cererilor ș ți ofertelor de produse, raporturile existente între ele, concuren a, rela iile producatorilor cuș ț ț

partenerii lor de faceri, dimensiunile i extinderea pie elor, gradul de atractivitate a acestora,ș ț barierele existente la nivelul sectoarelor de afaceri .a.ș

b1 #undamentarea %n functie de posi$ilitatile interne ale acesteia Marimea, structura si caracteristicile resurselor tehnice, materiale si umane aflate ladispozitia întreprinderii, posibilitatile de utilizare a acestora, volumul mijloacelor financiare ce potfi alocate, conditiile tehnologice si de gestiune a productiei existente, capacita ile, competen ele,ț țabilita ile i cuno tin ele reprezinta cei mai importanti factori ai potentialului productiv de laț ș ș țnivelul întreprinderii, care conditioneaza si, uneori, limiteaza ceea ce ea poate sa faca subraportul productiei sale.c1 #undamentarea productiei %n functie de strategia si politicile economiceadoptate de aceasta Misiunea i viziunea strategica a întreprinderii, pe de o parte, obiectivele, caile de actiuneș pentru realizarea lor si modul de alocare a resurselor disponibile, stabilite prin strategia si politicile manageriale ale acesteia din perioada considerata, pe de alta parte, determina ceea cevrea sa facaea în domeniul productiei sale.

3


4/25

În condi iile în care +cererea eligibila33 cea care va putea fi acoperita în contextulțconcuren ial specific i al a teptarilor clien ilor existen i i poten iali1, depa e te posibilita ileț ș ș ț ț ș ț ș ș ținterne ale sistemului productiv, fundamentarea portofoliului presupune doua etape de analiza previzionala, cu grade diferite de detaliere. %stfel, într-o prima etapa, din ansamblul cerintelor pietei se vor selecta acelea care corespund prevederilor din strategia si politicile manageriale

adoptate de întreprindere pentru perioada de fundamentare.Prin corelarea concluziilor desprinse pe baza celor trei directii de fundamentare, se vor stabili prevederile referitoare la productia întreprinderii pentru perioada urmatoare. %cestearezultadin raspunsurile la cele cinci întrebari si constau în urmatoarele!- &ce va produce '( - nomenclatura produselor si gama tipurilor, modelelor sauvariantelor de produse care vor fi executate#- &c)t va produce '( - cantitatile de productie pe diferite pozitii din nomenclator#- &cum va produce '( - caracteristicile calitative, functiile specifice de utilizare,costurile, pre urile si marjele de profit pentru fiecare produs din nomenclator#ț

- &c)nd va produce '( - termenele sau perioadele sezoniere de livrare pe comenzi#- &pentru cine va produce '( - pietele de v&nzari, domeniile de utilizare si grupelede clienti pentru fiecare produs oferit de întreprindere.

".". Componen a portofoliuluide afaceriț

Produsele din nomenclator, prezentate i sub denumirea de articole, sunt grupate în treișsubdiviziuni structurale caracterizate, în principal, pe aspecte legate de comercializarea ișutilizarea lor.4. #amilia de produse, care grupeaza toate articolele ce satisfac aceea i nevoie așdiferitelor categorii de consumatori, în acelea i condi ii de utilizare.ș ț0. Clasa de produse, care cuprinde ansamblul articolelor care au o anumita legaturafunc ionala, determin&nd omogenitatea func iilor de folosire a acestora.ț ț5. *inia de produse, care include mai multe articole aflate într-o str&nsa legatura, caurmare a func ionarii similare, a folosirii de catre aceea i categorie de consumatori, aț șexecutarii lor prin aceea i varianta tehnologica, a distribu iei prin canale de acela i tip, aș ț școmercializarii prin unita i de v&nzari identice, a vanzarii la preturi asemanatoare sau ațaltor criterii .

%nsamblul produselor articolelor1 din nomenclatorul întreprinderii, pe care ea le produce laun moment dat pentru a le oferi clientilor sai, reprezinta sortimentul+gama, de produse. (tudiul sortimentului de produse al întreprinderii se realizeaza pe baza unor caracteristicispecifice!- lungimea sortimentului de produse care evidentiaza numarul articolelor incluse în cadrulacestuia#- largimea sortimentului de produse prin care se exprima numarul liniilor de produse pecare sunt grupate articolele#- profunzimea sortimentului de produse care arata numarul mediu al tipurilor, modelelor sau variantelor articolelor oferite clien ilor#ț- omogenitatea sortimentului de produse care evidentiaza gradul de asemanare a diferitelor

4


5/25

linii de produse sub raportul caracteristicilor procesului de productie ca de exemplu, altehnologiei de fabricatie folosite, al materiilor prime din care se executa, al utilajelor la carese prelucreza etc 1, al modului de distributie sau de comercializare, al utilizarii finale sau dinalte puncte de vedere#- lungimea medie a unei linii de produse care se stabileste prin raportul dintre lungimea si

largimea sortimentului de produse. ". Strategii de modificare a liniilor de produse

%. Modernizarea liniei de produse, care consta în adaptarea ei la noile cerin e i exigen e aleț ș țclien ilor. %cesta se realizeaza prin introducerea unor articole moderne, cu anse mari deț șasigurare a succesului în afaceri i prin eliminarea celor nerentabile sau ajunse în etapa deșdeclin a ciclului lor de via a.țModernizarea se poate face treptat, în mai multe etape par iale sau radical, într-un timpțscurt./. ntegrarea liniei de produse, care se bazeaza pe crearea i asimilarea în componen a ei aș ț

unor articole asemanatoare cu cele existente.(copurile urmarite sunt multiple. *intre acestea, mai importante sunt cele care se refera lautilizarea capacita ilor de produc ie excedentare, satisfacerea solicitarilor clien ilor iț ț ț șdistribuitorilor, extinderea pie elor existente, intrarea pe alte pie e sau în noi zone deț țoperare, adoptarea unor noi canale de distribu ie, cre terea cifrei de afaceri, a cotelor deț ș pia a i a profiturilor .a.ț ș ș. 0xtinderea liniei de produse, care se poate realiza în amonte, în aval sau în ambelesensuri, în raport cu modalitatea adoptata de întreprindere pentru intrarea pe o anumita pia ața. )xtinderea în amonte consta în lansarea pe pia a a unor articole noi situate pe treaptațsuperioara a liniei de produse respective, sub raportul calita ii sau niveluluițtehnologic i al pre ului de v&nzare practicat.ș ț

b. )xtinderea în aval presupune lansarea pe pia a a unor articole noi situate pe treaptaținferioara a liniei, sub raportul calita ii sau nivelului tehnologic, dar i al pre uluiț ș ț practicat.

c. )xtinderea în ambele sensuri se bazeaza pe combinarea celor doua forme prezentateanterior.

*. 0purarea liniei de produse, care se materializeaza în eliminarea din componen a liniei ațarticolelor care nu mai sunt cerute pe pia a sau care au o rentabilitate scazuta, precum i a celor ț șscoase din procesul productiv, ca urmare a mic orarii capacita ii de produc ie prin restr&ngereaș ț țtemporara a activita ii întreprinderiiț

". #undamentarea indicatorilor valorici ai produc iei %ntreprinderiiț

În cadrul procesului de fundamentare a portofoliului de afaceri al întreprinderii se determinasi indicatorii valorici care caracterizeaza activitatea productiva a acesteia. Prin intermediul acestor indicatori se asigura posibilitatea masurarii volumului total al unei

5


6/25

produc ii eterogene, pe baza exprimarii ei în unita i valorice, folosindu-se în acest scop pre urileț ț țdev&nzare, costurile de produc ie si tarifele unitare ale bunurilor materiale si serviciilor dințnomenclatorul întreprinderii. ei mai importanti indicatori din aceasta categorie sunt! productia marfa executata,

productia marfa v&nduta, productia exercitiului, valoarea adaugata bruta i valoarea adaugatașneta. A. Productia marfa executata exprima valoarea productiei finalizate sub raportulexecutiei în perioada de fundamentare, care este destinata v&nzarii catre clientii întreprinderii.2. Productia marfa v)nduta cuprinde valoarea elementelor productiei marfaexecutate care au fost furnizate si facturate clientilor întreprinderii în perioada de fundamentare,veniturile aferente fiind încasate sau urmand sa fie încasate de la acestia. elelalte elemente staula baza modificarii pe perioada de fundamantare a stocurilor de produse destinate v&nzarii.C. Productia exercitiului exprima întregul volum al activitatii de productie aîntreprinderii în perioada de fundamentare, concretizat în produse terminate dar si neterminate

subraportul executiei.

. 3aloarea adaugata $ruta reprezinta plusul de valoare care se obtine prin activitatea productiva a întreprinderii, peste valoarea resurselor materiale, lucrarilor si serviciilor primite dinafara acesteia, de la diversi furnizori si consumate în procesul ei de productie. )a evidentiazaaportul întreprinderii în procesul de executare a produselor si capacitatea ei de a creea valoare. 6aloarea adaugata bruta se poate fundamenta prin doua metode! sintetica de productie1 siaditiva de repartitie1.

Metoda sintetica +de productie, presupune stabilirea valorii adaugate brute – 6ab – prindiferenta între productia exercitiului – Pex – si valoarea consumurilor de resurse materiale primitede la terti, a serviciilor si lucrarilor executate de acestia, aferente productiei exercitiului – mt.Metoda aditiva +de repartitie, consta în însumarea elementelor componente ale valoriiadaugate brute. %cestea sunt! cheltuielile cu salariile personalului – sp, cheltuielile privindasigurarile si protectia sociala – aps, cheltuielile cu impozite, taxe si varsaminte asimilate – itv,cheltuielille cu amortizarea imobilizarilor – am si rezultatul activitatii de exploatare c&nd este profit, se aduna, c&nd este pierdere, se scade1 – 7exp.0. 3aloarea adaugata neta comensureaza activitatea de productie a întreprinderii prinvaloarea nou creata în perioada de fundamentare. )a se obtine prin scaderea din valoareaadaugata bruta a cheltuielilor cu amortizarea imobilizarilor.În aceste conditii, fundamentarea analitica a valorii adaugate nete se realizeaza pe bazaacelorasi metode ca si valoarea adaugata. Metoda sintetica +de productie, consta în scaderea din productia exercitiului a cheltuielilor materiale aferente acesteia – m. Pe l&nga valoarea consumurilor de resurse materiale primite de la furnizori, a lucrarilor siserviciilor executate de acestia, în componenta cheltuielilor materiale se includ si cheltuielile cu

6


7/25

amortizarea activelor imobilizate ale întreprinderii. Metoda aditiva +de repartitie, se bazeaza pe însumarea elementelor valorii adaugate netecare sunt acelea i cu cele ale valorii adaugate brute, cu excep ia cheltuielilor cu amortizareaș țimobilizarilor. #. 3aloarea consumului intern productiv +circula ia interna,ț exprima valoarea

produselor, componentelor, lucrarilor si serviciilor executate în cadrul unor verigi de produc iețaleîntreprinderii si consumate în scopuri productive în alte verigi ale aceleia i întreprinderi.ș

".4 Strategii privind stocurile de produse destinate v)nzarii

8ntreprinderile care se confrunta pe piata cu o cerere de produse ce inregistreaza variatiisemnificative, cu caracter neasteptat, la perioade relativ scurte de timp ,trebuie sa adoptestrategii specifice referitoare la stocarea produselor destinate clientilor. Prin intermediul lor, seasigura o reactie adaptata cerintei de a face fata dezechilibrului inregistrat intre cererea de produse pe piata si oferta intreprinderii producatoare pentru acoperirea acesteia.

2ormarea unor stocuri de produse destinate vanzarii, ca urmare a existentei unei cererivariabile pe piata, determina avantaje importante pentru intreprinderea producatoare. Prinintermediul lor, aceasta poate sa acopere in timp scurt cresterea cererii de produse pe piata ,cu efecte mai mari daca ea se produce in mod neasteptat si cu o amploare sporita.1. Strategia de mentinere constanta a productiei si de preluare a variatiilor cu vanzarilede catre stocul de produse%ceasta strategie se foloseste atunci cand costurile suplimentare pentru modificarea productiei sunt mai mari decat cele impuse de variatia stocului de produse. intreprinderii.(trategia poate prezenta doua riscuri demne de luat in considerare prin implicatiile lor!-in perioadele viitoare cu o cerere de produse pe piata mult mai mare, stocul poate scadea atat demult incat se manifesta pericolul de a nu putea acoperi o noua crestere intempestiva a vanzarilor#-in perioadele viitoare cu o cerere de produse pe piata mult mai scazuta ,stocul poate sa creasca la un nivel prea costisitor de pastrat de catre intreprindere.". Strategia de mentinere constanta a stocului de produse si de preluare a variatiilorvanzarii de catre productie.%ceasta strategie se utilizeaza atunci cand costurile impuse de variatia stocului de produsesunt mai mari decat cele determinate de modificarea productiei.(trategia prezinta riscuri determinate de pericolul unei cresteri a productiei inaccesibilesistemului sau a unei scaderi a acesteia in care costul subutilizarii este restrictiv pentru realizareaobiectivelor de eficienta ale intreprinderii.. Strategia de preluare a variatiilor din vanzari atat de productie cat si de stocul deproduse.%ceasta este o varianta strategica intermediara, folosita in mod frecvent de catre mareamajoritate a producatorilor.onform acestei strategii, intreprinderea isi modifica stocul de produse destinate vanzarii insensul apropierii de nivelul optim al acestuia, odata cu adaptarea partiala a ritmului deevolutie a productiei pe baza celui inregistrat de vanzari.%doptarea acestei variante decompromis presupune efectuarea unor calcule de eficienta economica, prin comparareacostului variatiei stocului de produse cu cel al ajustarii productiei executate.

7


8/25

. 5nnoirea i diversificarea ofertei portofoliului de afaceriș al intreprinderii.1 6ecesitatea si continutul acestora

Întreprinderea îsi poate înnoi si diversifica portofoliul afacerilor sale prin achizitia sicrearea de produse noi.Ac7izitia de produse noi se realizeaza prin patru forme principale!- achizitionarea altor întreprinderi sau fuzionarea cu acestea#- cumpararea unor brevete de inventii#- cumpararea de licente de la alte întreprinderi#- încheierea unor contracte de franciza cu al i producatori.țCrearea de produse noi se poate face!

- prin forte proprii, în verigile de cercetare si proiectare din structura saorganizatorica#

- prin colaborarea cu alte firme specializate sau cu cercetatori independenti. Prin produse noi se înteleg acele produse care nu au corespondent în nomenclatoarele de produse comercializate anterior de întreprindere, dar si produsele rezultate prin reproiectareaunora existente.

1. Continutul procesului de asimilare a unor noi produseÎn contextul cerintelor privind înnoirea si diversificarea portofoliului de produse de caredispun, întreprinderile ale caror preocupari nu se axeaza pe linia asimilarii unor noi produse seexpun unor riscuri majore. *ar, crearea sau achizitionarea produselor noi si lansarea lor pe piata sunt si ele riscante,fiind supuse efectelor 9mortalitatii proiectelor+. În acest sens, cercetarile efectuate la mijloculanilor 4:;< au scos în evidenta ca numai 4=> din proiectele de produse noi se transformau în produse comercializate cu succes pe piata.În sistemul concurential clasic, 9valoarea produsului+ era determinata cu prioritate decantitatea de produs oferita pe piata si de pretul de v&nzare al acestuia. ?rasaturile mediului concurential actual genereaza o noua abordare a 9valorii produsului+, bazata pe luarea în considerare si a altor aspecte, ca de exemplu! calitatea produsului oferit,capacitatea producatorului de a livra produsul într-un timp scurt si de a se adapta operativ lacerintele individualizate ale diferitilor clienti, gama si calitatea serviciilor post v&nzare careînsotesc produsul oferit în etapa de utilizare a lui, respectarea termenelor de livrare stabilite,renumele producatorului si al marcii produsului s.a. Pe aceeasi linie de abordare se situeaza si instrumentul de analiza a competitivitatii oferteiunei intreprinderi propus de M. Porter sub numele de 9lantul valorii+. %cesta este format dinansamblul activitatilor creatoare de valoare, destinate conceperii, executarii, distributiei,comercializarii, prestarii de servicii postv&nzare etc si al celor de sustinere care, într-un anumitcontext concurential îsi aduc contributia lor, directa sau indirecta, la formarea 9valorii produsului+respectiv.

8


9/25

. Conceperea noului produs

%cest proces include ansamblul activitatilor de cercetare care au ca obiect transformareaideii de produs nou, selectata din portofoliul celor aflate la dispozitia întreprinderii, într-un

concept de produs nou ce va fi asimilat în productie si lansat pe piata pentru satisfacerea nevoilor si cerintelor particularizate ale anumitor clienti. %ctivitatile din cadrul acestui proces pot fi grupate în patru etape! A. 6asterea ideilor de produse noi )tapa se materializeaza în adoptarea unui sistem organizat de generare si colectare atuturor ideilor de produse noi la nivelul întreprinderii producatoare.deile de produse noi reprezinta produsele potentiale pe care producatorul le-ar puteaoferi pe piata pentru satisfacerea anumitor nevoi si cerinte specifice ale clientilor existenti sau preconizati pentru viitor. Principalele surse de generare a ideilor de produse noi sunturmatoarele! - nevoile, exigentele, dorintele si preferintele diferitelor categorii de clienti,

identificate prin intermediul compartimentului de mareting al întreprinderii#- propunerile facute de cercetatorii, proiectantii si alti specialisti ai întreprinderii producatoare# compania ?o@ota afirma ca salariatii sai propun anual peste 0 milioane deidei inovatoare, din care cca. ;=> sunt puse în practica#- examinarea produselor furnizate de principalii concurenti din sector# în acest scop,

pot fi analiazte direct produsele concurentei sau pot fi consultati distribuitorii, agentii dev&nzari, de publicitate si alti factori ai mediului concurential, în vederea propunerii unor modificari si îmbunatatiri#- sugestiile, propunerile si reclamatiile clientilor, transmise direct sau prinintermediul agentilor de v&nzari si al intermediarilor comerciali#- propunerile facute de managerii întreprinderii producatoare# - ofertele si propunerile prezentate de diversi inventatori, posesori de licente si brevete, consultanti tehnici, de laboratoarele de cercetare universitare sau private, defirmele de mareting si de consultanta, de publicatiile tehnice de specialitate s.a.valorii s.a. 2. Selectarea ideilor de produse noi a$orda$ile În aceasta etapa, din ansamblul ideilor de produse noi ale intreprinderii se aleg cele care prezinta interes în perioada considerata, fiind atractive si realizabile pentru întreprinderearespectiva. Punctul de plecare se refera la stabilirea criteriilor de selectare folosite, acord&ndu-seimportanta aspectelor referitoare la concordanta dintre parametrii ce definesc produsele noi carefac obiectul ideilor analizate si obiectivele strategice ale întreprinderii pe perioada respectiva.În cadrul selectiei este important sa se evite doua tipuri de erori posibile!- eroarea de respingere prin care întreprinderea renunta la idei cu perspective favorabile#.

- eroarea de trecere prin care întreprinderea accepta idei fara perspective atractive delansare pe piata C. Crearea si testarea conceptului de produs nou A idee de produs nou poate fi transformata în mai multe concepte de produs nou, înfunctie de destinatia de utilizare a produsului, categoria de cumparatori ai acestuia,caracteristicile e care le poseda, identitatea stilistica a produsului etc.

9


10/25

Conceptul de produs nou reprezinta o versiune elaborata a ideii de produs nou, care esteexprimata în termeni semnificativi pentru cumparatorii sai. )l poate fi prezentat în modsimbolic, printr-o descriere în cuvinte ori imagini, sau în mod fizic, prin intermediul unor mostre.. Crearea produsului nou

%ceasta etapa consta în transformarea de catre unitatile de proiectare a conceptului de produs nou într-un produs fizic. %ctivitatile realizate în acest scop, intr-o abordare moderna,sunturmatoarele!- crearea avanta8ului de $aza al produsului nou care asigura satisfacerea nevoii primare a cumparatorilor sai# în realitate, utilizatorii produsului achizitioneazaacest avantaj de baza#- materializarea avanta8ului de $aza %ntr-un produs generic prezentat printr-unmodel de baza al produsului nou#- crearea produsului asteptat care presupune asigurarea unui set de caracteristici pe care utiliazatorii produsului le asteapta în momentul achizitionarii lui#

- crearea produsului %m$unatatit care include o serie de avantaje si serviciisuplimentare, multe dintre ele cu caracter optional, prin care se diferentiaza ofertaîntreprinderii de ofertele principalilor sai concurenti#- crearea produsului potential care înglobeaza toate îmbunatatirilor si modificarileviitoare ale produsului nou, prin care întreprinderea cauta noi posibilitati desatisfacere a exigentelor clientilor si de diferentiere a ofertei sale.

În conditiile actuale, concurenta se desfasoeara în principal la nivelul strategiilor de îmbunatatirea produsului oferit, care se pot prezenta sub trei forme cu implicatii economice specifice!

a1 Strategii de %m$unatatire a calitatii produsului prin care se asigura cresterea performantelor sale functionale, în vederea satisfacerii mai bune a cerintelor exprimate de clientiifideli i a oferirii unei valori sporite acestora.ș

b1 Strategii de %m$unatatire a caracteristicilor prin care se adauga produsuluicaracteristici noi, în scopul amplificarii posibilitatilor sale de utilizare, cresterii sigurantei înfolosire, exploatarii mai usoare a acestuia etc. c1 Strategii de %m$unatatire a stilului prin care se asigura cresterea atractieiestetice a produsului oferit, prin variatii de culoare, imprimeu, gust, miros, material, forma,ambalaj etc, în vederea creerii unei identitati unice si a atragerii unor noi clienti.

. Pregatirea productiei noului produs

7ealizarea la un nivel superior a asimilarii noilor produse impune desfasurarea înîntreprindere a unui proces programat de pregatire tehnica, materiala si organizatorica a productieiacestora. 7olul lui consta în crearea conditiilor necesare pentru executarea unor produse capabile sasatisfaca într-o masura c&t mai mare cerintele si exigentele diversilor clienti si sa asigureîntreprinderii producatoare un grad ridicat de rentabilitate si competitivitate.

10


11/25

Procesul de pregatire a productiei include ansamblul actiunilor interdependente care areca scop translatarea nevoilor si cerintelor reale sau potentiele ale clientilor în termenisemnificativi pentru executantii produsului nou. %cesti termeni se concretizeaza în caracteristicide proiectare si specificatii tehnologice str&ns legate de necesitatile si exigentele utilizatorilor produsului asimilat, care stau la baza procesului de productie al acestuia.

În acest context, pregatirea productiei cuprinde doua etape mari!- pregatirea tehnica#- pregatirea material – organizatorica.$a r&ndul ei pregatirea tehnica este formata din patru subetape! - proiectarea produsului# - pregatirea tehnologica# - executarea, încercarea si omologarea prototipului# - executarea si omologarea seriei zero, a capului de serie sau a lotului experimental. Proiectarea produsului se realizeaza fie cu ocazia introducerii în productia întreprinderiia unui produs nou pentru aceasta, fie în cazul modificarii sau îmbunatatirii sub raport constructiva unui produs existent deja în nomenclatorul acesteia reproiectarea produsului1.

a1 9ema de proiectare se întocmeste de beneficiarul principal al produsului asimilatsau de compartiementele de mareting si v&nzari ale producatorului pe baza concluziilor desprinse din studiile de piata efectuate. b1 Studiul te7nico – economic se întocmeste pentru fundamentarea necesitatii,oportunitatii, posibilitatii si eficacitatii asimilarii produsului nou. )l cuprinde o serie de date privind! cererile pe piata interna si posibilitatile de export pe o peioada de 5 – = ani, baza de materii prime existenta, posibilitatile tehnologice de executare,competentele manageriale si de gestiune, capacitatile logistice si retelele de distributie de caredispune producatorul, costul antecalculat al produsului, parametrii de utilizare a acestuia sicaracteristicile sale de calitate în comparatie cu performantele produselor similare oferite pe piatainterna si externa etc. c1 Proiectul te7nic cuprinde calculele necesare pentru dimensionarea produsului si a principalelor sale componente constructive, desenele de ansamblu cu diferite sectiuni si precizeaza formele geometrice ale produsului si ale componentelor lui, solutiile constructiveadoptate, materiile prime folosite si caracteristicile lor s.a. d1 esenele de executie asigura detalierea tuturor aspectelor de ordin constructiv sidimensional pentru fiecare componenta si pe ansamblul produsului. Pe baza lor se va proiectatehnologia de produc ie a produsului si se va executa acesta în verigile întreprinderiiț producatoare.

.4 Pregatirea lansarii pe piata a noului produs

)tapele procesului de pregatire a productiei noului produs se desfasoara în paralel cuactivitatile care au ca obiect asigurarea conditiilor necesare pentru lansarea pe piata a acestuia. %ceste activitati pot fi grupate în doua mari categorii." Într-o prima categorie se includ activitatile efectuate pentru rezolvarea pro$lemelorPrivind distri$utia si comercializarea produsului nou pe piata.

ele mai importanteactivitati din aceasta grupa sunt cele referitoare la!

11


12/25

- proiectarea sistemului de comercializare a produsului#- organizarea retelei canalelor de distributie a acestuiai#- aplicarea politicilor adoptate pentru promovarea pe piata a noului produsului#- efectuarea unor teste de piata privind cunoasterea si acceptarea produsului de catre clienti#- verificarea eficienteieconomice a sistemelor de distributie, de comercializare si de

promovare a produsului adoptate, prin evaluarea v&nzarilor, cotelor de piata, preturilor practicate,marjelor de profit etc.În general, prin solutionarea acestor probleme se urmareste sa se gaseasca raspunsuriadecvate la urmatoarele întrebari!- c)nd se lanseaza produsul pe piata' prin care se stabileste momentul celmai potrivit de lansare#- unde se face lansarea produsului' prin care se precizeaza piata pe care seface lansarea produsului#- cui %i este destinat produsul' prin care se defineste piata tinta, adicacategoria de clienti pentru care se face lansarea#- cum se face lansarea' prin care se stabilesc politicile de mareting folosite

pentru lansarea produsului în contextul unei strategii de piata adoptate." În cea de-a doua categorie se includ activitatile care au ca scop efectuarea unorverificari curente ale renta$ilitatii si competitivitatii produsului lansat pe piata. %ceste verificari se realizeaza prin intermediul unor teste si sondaje de piata privindvolumul v&nzarilor, repartizarea geografica a acestora, numarul clientilor, cotele de piatacucerite, profiturile obtinute s.a., în comparatie cu performantele principalilor competitori din sector. *easemenea, se efectueaza calcule si analize specifice prin care se apreciaza contributia produsuluila situatia comerciala si economico-financiara a intreprinderii care l-a lansat pe piata.A$ordarea secventiala determina lungirea procesului de asimilare a produsului nou. )aeste cauzata de slaba colaborare existenta între compartimentele de cercetare – dezvoltare, de proiectare constructiva si tehnologica, de mareting, de aprovizionare cu resurse materiale, de productie, de v&nzari si celelalte subdiviziuni organizatorice implicate, direct sau indirect, înacest proces amplu si complex. În aceste conditii, diversele activitati componente ale procesuluide asimilare se executa în secvente distincte într-o anumita ordine logica de succesiune. A$ordarea simultana asigura reducerea duratei procesului de asimilare a noului produs sia cheltuielilor alocate în acest scop. )a se bazeaza pe constituirea unor sisteme organizatoricespeciale în structura întreprinderii, cu atributii specifice în domeniul modernizariinomenclatorului de produse al acesteia. %stfel, se formeaza colective multifunctionale pentrucrearea si asimilarea noilor produse. În cadrul acestora se realizeaza conditiile necesare pentru o buna colaborare între specialistii de diverse profesii din componenta lor si pentru un contact permanent cu clientii existenti sau potentiali. (e asigura astfel posibilitatea obtinerii unor efectesinergetice si a satisfacerii superioare a cerintelor si exigentelor individualizate ale diferitelor categorii de clienti.

. iferentierea ofertei portofoliului de afaceri al intreprinderii

12


13/25

Pot fi folosite patru modalitati de diferentiere a ofertei fata de concurentii din sector! 1. 5ntreprinderea ofera ceva mai $un sub raportul calitatii, al serviciilor postv&nzare care însotesc oferta, al tehnologiei folosite etc. – un produs care satisface într-omasura mai mare nevoile, dorintele si exigentele clientilor# implica o îmbunatatire minima, dar

sesizabila si recunoscuta de catre clienti, a produsului existent. ". 5ntreprinderea ofera ceva mai nou – un produs executat pe baza unei solutiiconstructive, functionale, estetice etc, sau a unei alterantive tehnologice inexistente p&na în acelmoment# implica asumarea unor riscuri mai mari, dar si posibilitatea realizarii unor c&stigurisporite, comparativ cu modalitatea anterioara. . 5ntreprinderea ofera ceva mai rapid – implica reducerea sesizabila a timpului deexecutie si de livrare a produsului. . 5ntreprinderea ofera ceva mai ieftin – un produs similar la un pret mai mic# este posibilitatea cea mai putin sigura pentru a putea face fata concurentei, exist&nd doua riscuri!- aparitia unui concurent care poate sa ofere un produs similar la un pret simai mic, bazat pe costuri mai reduse#

situatia nu este aceasta.M. ?reac@ si 2. Biersemo prezinta trei strategii de diferentiere care aduc o intreprindere în pozitia de lider sau urmaritor periculos al acestuiaA. Strategia de perfectiune operationala care asigura posibilitatea de a ofericlientilor produse de calitate, la termenele de livrare stabilite si la preturi competitive. )a se bazeaza pe o gestionare eficienta a proceselor întreprinderii. 2. Strategia de apropiere de clienti care permite cunoasterea exacta a exigentelor ,cerintelor personalizate, preferintelor si dorintelor diferitilor clienti si satisfacearea într-o masurac&t mai buna a acestora. )a se bazeaza pe capacitatea întreprinderii de a sesiza imediat, uneorichiar de a anticipa, modificarile survenite în cerintele clientilor si de a raspunde în timp util laacestea, mai ales atunci c&nd ele corespund criteriilor care conditioneaza decizia lor decumparare. C. Strategia de superioritate a produsului care consta în oferirea unor produse noi,cu o 9valoare+ superioara în raport cu cele ale concurentei. )a se bazeaza pe preocuparea permanenta pentru inovarea produselor din nomenclator..1 iferentierea prin produsul oferit*in acest punct de vedere, exista doua mari grupe de produse!- produse cu un grad mare de standardizare, a caror diferentiere este dificila!otelul, detergentii, medicamentele, produsele alimentare, produsele de panificatie etc. - produse usor diferentia$ile! automobilele, mobila, echipamentele de producties.a. )lementele de diferetiere a produsului în raport cu ofertele concurentei se refera la!caracteristicile functionale, durabilitatea, disponibilitatea si stilul produsului. a, Caracteristicile functionale ale produsului sunt atribute care asigura sau suplimenteaza functiunea de baza a acestuia, permit&nd produsului sa satisfaca o anumita nevoie a celor care îl folosesc. În acest sens, caracteristicile functionale sunt de $aza si suplimentare, cea de-adoua categorie av&nd, de obicei, un caracter optional.În acest sens, sunt posibile trei strategii de gestioanre a performantelor functionale ale produsului oferit pe piata! - strategia %m$unatatirii permanente a performantelor produsului, pentru

13


14/25

cresterea cotei de piata si a veniturilor obtinute#

- strategia mentinerii performantelor produsului, atunci c&nd nu apar deficientedeosebite în sfera lor sau c&nd nu exista posibilitati majore de îmbunatatire a acestora# - strategia reducerii performantelor produsului, pentru a compensa cresterea

costurilor, sau pentru a sporii profiturile pe termen scurt# în astfel de cazuri, se spera ca beneficiarii produselor nu vor sesiza minusurile din performante# totusi, strategia afecteazaeficienta si profitabilitatea pe termen lung.$, ura$ilitatea produsului exprima durata de folosire asteptata a produsuluifurnizat. )a prezinta importanta în diferentierea produselor numai în cazul acelora care nu suntafectate de moda sau de uzura morala. (pre exemplu, pentru calculatoare sau telefoane mobiledurabilitatea nu prezinta interes deosebit deoarece performantele lor sunt supuse unor schimbarirapide. În general, influenta durabilitatii asupra pretului produsului nu trebuie sa fie exagerat demare, diferentele de pret trebuind sa fie mentinute în anumite limite acceptabile. c, isponi$ilitatea produsului reflecta însusirea acestuia de a-si îndeplini misiunea

pentru care a fost creat, fiind disponibil pentru satisfacerea necesitatilor clientilor.)lementele disponibilitatii sunt fiabilitatea si mentenabilitatea produsului. #ia$ilitatea produsului reprezinta însusirea acestuia de a putea fi folosit în anumiteconditii prestabilite la parametrii proiectati, cu o exploatare sigura si continua, pe o anumita perioada de timp. )a se exprima prin probabilitatea ca produsul sa functioneze corespunzator,decisa nu se defecteze, într-o anumita perioada de timp. În acest sens, gradul de fiabilitate al produsului influenteaza direct numarul de caderi ale acestuia. Caderile reprezinta acele defecte care împiedica produsul sa-si îndeplineasca una, maimulte sau toate functiunile prevazute. a urmare, caderile pot fi partiale, atunci c&nd produsulnu-si îndeplineste una sau mai multe functiuni, sau totale, atunci c&nd el nu-si îndeplinestefunctiunile sale. 2iabilitatea poate fi! - preliminata – prevazuta în etapa de proiectare a produsului# - experimentala – stabilita pe baza de încercari experimentale de laborator# - operationala – înt&lnita efectiv la utilizatorii produsului.d, Stilul produsului – se refera la aspectul produsului si sentimentul pe care el îltransmite cumparatorului sau. %stfel se ofera producatorului un avantaj competitiv important prinfaptul ca produsul este greu de copiat, are un stil specific. În cazul unor produse, cum sunt cele cosmetice, alimentare, de toaleta .a. diferentiereaș prin stil se realizeaza si pe baza ambalarii lui i a ambalajului folosit.ș." iferentierea prin serviciile care %nsotesc produsul oferit +post-v)nzare,În acest sens, avantajul competitiv se asigura pe baza amplificarii gamei serviciilor prestate si a îmbunatatirii calitatii acestora. ele mai importante servicii post-v&nzare sunt!- livrarea produsului – modul în care este furnizat cumparatorului, viteza, promptitudinea si grija cu care se desfasoara acest proces#- instalarea produsului – ansamblul actiunilor prin care se realizeazaconditiile necesare pentru functionarea acestuia la locul de utilizare#- instruirea utilizatorului – pregatirea lui în vederea folosirii adecvate sieficiente a produsului#

14


15/25

- consultanta te7nica acordata utilizatorului – datele, sistemeleinformationale si asistenta pe care producatorul sau v&nzatorul le oferacumparatorului, gratuit sau contra cost#- %ntretinerea si repararea produsului – pe perioada de garantie acordatagratuit si contracost dupa expirarea acesteia#

- alte servicii – ca de exemplu! garantii sau contracte de întretinere preferentiale oferite clientilor fideli, modernizari de produse etc.

3ariante organizatorice pentru prestarile de servicii. 1. :rganizarea %n structura %ntreprinderii producatoare a unui compartimentspecializat de prestare a serviciilor postv)nzare. Producatorii adopta aceasta varianta pentru aram&ne în contact cu produsele pe care le executa, în vederea urmaririi lor pe perioada deutilizaresi identificarii eventualelor deficiente ce pot aparea în aceasta perioada.". 5nc7eierea unor %ntelegeri pentru prestarea serviciilor cu distri$uitorii produ-selor sau cu intermediarii autorizati. %cest sistem se bazeaza pe avantajele specificedistribuitorilor sau intermediarilor ca prestatori de servicii, ca de exemplu!sunt mai apropiati de

utilizatorii produsului, cu care au legaturi directe, opereaza pe o scara mai larga, executaserviciile mai rapid, satisfac mai bine asteptarile clientilor. Producatorii asigura doar piesele deschimb necesare întretinerii si repararii produselor.. Prestarea serviciilor de catre firme independente specializate. )ste variantaorganizatorica cu o rasp&ndire larga în unele sectoare, cum sunt cele de producere aautomobilelorcalculatoarelor, echipamentelor de telecomunicatii etc, unde ponderea volumuluide întretineri sireparatii executate de catre unitati specializate depaseste C.. 5ntretinerea si repararea pe cont propriu de catre utilizatorii produselor. )ste sistemul adoptat de catre firmele mari, care achizitioneaza produsele pentru scopuri productive. %cestea dispun de compartimente proprii de întretinere si reparatii si uneori îsi producsi piesele de schimb necesare. În anumite cazuri, utilizatorii pot beneficia de servicii dediagnosticare si de consultantaoferite de producatorul produsului.. iferentierea prin personalPresupune angajarea si pregatirea unui personal cu calitati superioare celor ale personalu-lui concurentei. În acest sens, un personal bine pregatit trebuie sa se caracterizeze prinurmatoarele calitati! - competenta – sa posede cunostintele, aptitudinile si experienta necesare# - ama$ilitate – sa fie respectuos, atent si prietenos# - credi$ilitate – sa prezinte încredere în fata clientilor# - siguranta – sa îndeplineasca cu promptitudine si consecventa obligatiile fata declienti - spirit de raspundere – sa raspunda prompt la cererile si problemele clientilor# - comunicativitate – sa-i înteleaga pe clienti si sa se exprime pe întelesul lor. . . iferentierea prin imaginea produsului si a intreprinderii 8maginea produsului pe piata, se prezinta sub patru forme. 1. maginea dorita pe care ofertantul produsului intentioneaza sa o atinga in sferaconsumatorilor. )a difera in functie de obiectivele urmarite de catre ofertant, dar fara a seindeparta prea mult de caracteristicile reale ale produsului.". maginea transmisa/difuzata prin intermediul actiunilor de publicitate folosite. 8n principiu, imaginea transmisa cumparatorilor nu trebuie sa difere prea

15


16/25

mult fata de cea dorita. *ar, in realitate pot aparea diferente mai mari intre acestea datorate , fieneintelegerii in totalitate a imaginii dorite, fie utilizarii unor modalitati de promovare a produsului inadecvate. . maginea receptionata pe care fiecare consumator din grupul-tinta si-o formeazadespre produs. )a nu trebuie sa fie diferita de cea transmisa .?otusi, pot aparea distorsiuni in

raport cu aceasta datorita, in principal, capacitatii de intelegere a fiecarui consumator sisistemului sau propriu de utilitati. a urmare, pot aparea mai multe imagini receptionate, cu un puternic caracter subiectiv. . maginea efectiva/reala, care exprima felul in care produsul este perceput de catreconsumatori. )a reprezinta o sinteza la un moment dat a imaginilor receptionate individual, prelucrate la nivel social, indiferent daca rezultatul obtinut corespunde sau nu caracteristicilor intrinseci ale produsului respectiv.1. 6otorietatea care este o caracteristica cantitativa ce exprima ponderea persoanelor careauauzit de produsul respectiv. )xista trei tipuri de notorietate, care difera semnificativ intre ele subraaportul marimii. a, 6otorietatea spontana, rezultata din raspunsurile date de persoanele intervievateprintr-o

intrebare deschisa. $, 6otorietatea asistata obtinuta din raspunsurile date de persoanele intervievate la ointrebare inchisa, cu raspunsuri oferite pe o lista limitata. %ceasta lista include si una saumaimulte denumiri fictive ale produsului, introduse pentru a testa onestitatea si atentiarespondentilor. c, 6otorietatea top of mind;;, rezultata din raspunsurile date de persoanele intervievatela ointrebare deschisa, luandu-se in considerare primul nume mentionat sau singurul raspunssolicitat. ". Continutul care este o caracteristica preponderent calitativa ce relecta conotatiileexistente inmintea persoanelor intervievate in legatura cu produsul analizat.. ntensitatea care este o caracteristica preponderent cantitativa ce relevacat de puternica este imaginea formata despre produs. 8n acest sens, ea reprezinta un indicator de dispersie a imaginilor receptionate, a caror sintezadefineste imaginea reala a produsului si reflecta cat de ,, centrata D3 este aceasta. Pentru masurarea ei se pot folosi coeficienti de concentrare a atributelor produsului. .Claritatea, care arata cat de distincta este imaginea produsului in raport cu alte produsesimilare sau substituibile. 4. storicul, care evidentiaza evolutia in timp a imaginii. Pe baza rezultatelor din trecut se pot desprinde tendinte pentru viitor. 8maginea produsului este influientata de imaginea marcii sub care el se comercializeaza si cea aintreprinderii in al carui portofoliu este inclus. maginea marcii pe piata reflecta puterea si valoarea sa, aspecte in functie de care sedefineste si se masoara potentialul acesteia

4. Modele strategice de portofoliuÎn grupa modelelor de reflectie strategica bazate pe portofoliu de activitati se includ!- modelul /oston onsulting Eroup /..E. 1 , bazat pe elaborarea unei matrici a

16


17/25

pozitiei relative pe piata cu patru cadrane#- modelul Eeneral )lectric E.). 1 sau Eeneral )lectric – Mc Finse@Gompan@, bazat pe construirea unei matrici cu noua cadrane#- modelul %rthur *. $ittle %.*.$. 1 sau Hofer – %rthur *. $ittle H.%.*.$. 1, bazat peelabo- rarea unei matrici a evolutiei produs – piata#

- modelul (hell directional al firmei (hell 1 , bazat pe construirea unei matrici deorientare strategica cu noua cadrane#- modelul %/, bazat pe elaborarea unei grile cu noua cadrane.%plicarea modelelor bazate pe portofoliu de afaceri presupune efectuarea în prealabil aunui proces de segmentare strategica a ansamblului activitatilor intreprinderii.Modelul 2oston Cosulting


18/25

- pozitionarea propriu-zisa a firmei pe fiecare segment strategic. A Evaluarea interesului pe care îl prezinta fiecare segement strategic

n domeniu de activitate este cu at&t mai interesant cu c&t ritmul sau de cresteremai mare. aurmare, evaluarea presupune în principal estimarea procentului de crestere previzibilaa fiecarui domeniu de activitate strategic al firmei. În acelasi timp, se vor lua în considerare si

altecriterii, ca de exemplu! masura în care potentialul firmei si competentele detinute de eacorespundfactorilor cheie de succes specifici fiecarui domeniu o concordanta deplina reprezinta o cerintaesentiala pentru reusita firmei pe segmentul strategic considerat 1# eventualele riscuri care pot sa pro-voace modificari profunde în activitatea firmei pe anumite segmente strategice riscuri politice,cumsunt cele de nationalizare, riscuri privind reglementarile, cum sunt cele referitoare la controlul preturilor, legislatia antipoluanta 1. B Determinarea pozitiei concurentiale a firmei pe fiecare segment strategic

Pozitionarea firmei se realizeaza prin intermediul unitatii strategice de afaceri din portofoliul ei care opereaza pe segmentul strategic respectiv. În acest scop, se determinaavantajelesi dezavan- tajele pe care le poseda firma fata de concurentii sai în domeniul costurilor, pediferitesegemente strategice. )valuarea acestora se realizeaza în functie de fenomenul de experienta.onform efectelor acestuia, firma care are productia cumulata cea mai mare va avea costurilecele mai reduse.lider sau a firmei pozitionate imediat înaintea sa.C. Pozitionarea propriu – zisa a firmei pe fiecare segment strategic În functie de variabilele strategice stabilite în primele doua etape, modelul /..E. presupune elaborarea unei matrici cu patru cadrane care permite pozitionarea diferitelor unitatistrategice de afaceri din portofoliul firmei în cadrul domeniilor de activitate strategice pe careopereaza.Matricea /..E., costruita în aceasta etapa, este încadrata într-un sistem de axecorespunzator celor doi indicatori de pozitionare evaluati pe o scala bidimensionala. Pe axaabsciselor se evidentiaza pozitiile concurentiale ale unitatilor strategice de afaceri din portofoliul

firmei pe segmentele strategice în care opereaza, exprimate prin cotele relative de piata specificelor.5n cadranul sunt incluse activitatile dilema + dilemmas1 numite si semne de întrebare Iuestion mars 1 sau copii – problema. )le sunt activitati aflate în etepa de lansare a ciclului lor de viata. %ceste unitati strategice de afaceri opereaza în domenii dinamice, cu ritmuri de cresteremari,unde au cote relative de piata reduse. Pentru mentinerea într-un domeniu cu crestere rapidasi pentru realizarea obiectivului de reducere a decalajului fata de lider, unitatile de activitatestrategice dinaceasta grupa necesita cheltuieli financiare mari cu echipamentele de productie si personalul, curetelele de distributie si promovarea produselor pe piata etc. Pentru a creste, ele au nevoie decash, de aceea, unii analisti le numesc copii – problema. ?oate activitatile debuteaza ca dileme.investite.

18


19/25

5n cadranul se gasesc activitatile vedeta sau stea + star ,. )le sunt activitati aflate înetapa de crestere a ciclului lor de viata. %ceste unitati strategice de afaceri detin pozitii de liderîn cadrul unor domenii dinamice, cu ritmuri ridicate de dezvoltare. )le provin din activitatiledilemacaracteri- zate printr-o profitabilitate crescuta. 6edetele nu sunt întotdeauna surse de venituri

pentru firma. )le cheltuiesc sume importante pentru a putea tine pasul cu ritmurile înalte decrestere a domeniilor în care activeaza si pentru a rezista la atacurile concurentei. *ar, au orentabilitateridicata aduc&nd venituri firmei. 6edetele cresc si se finanteaza singure, av&nd un flux financiaregal cu zero. )le prezinta importanta pentru firma deoarece prin evolutia lor devin vaci de mulsîn portofoliul de activitati al acesteia. %tunci c&nd portofoliul de activitati al unei firme nucuprinde nici o stea, ea are serioase motive de îngrijorare pentru viitorul ei.Cadranul cuprinde activitatile vaci de muls + vac7es a lait cas7 co=s ,. )le suntactivitati aflate în etapa de maturitate a ciclului lor de viata. %ceste unitati strategice de afaceriocupa pozitii de lider în domenii cu o rata anuala de crestere redusa. În aceste conditii, firma nutrebuie sa investeasca în extinderea capacitatilor sale de productie. Pozitia de lider îi permite sa

genereze economii de scara si sa realizeze marje unitare de profit superioare. a urmare, fluxulde resurse financiare este pozitiv. 6acile de muls sunt adevarate 9nestemate+ pentru portofoliulfirmei, produc&nd lichiditati care pot fi folosite pentru finantarea altor activitati. A firma trebuiesa detina mai multe vaci de muls pentru a nu deveni vulnerabila.Cel de-al 3 – lea cadran cuprinde activitatile apuse sau pietre de moara sau rataschioapa. )le sunt activitati aflate în etapa de declin a ciclului lor de viata. nitatile strategicede afaceri din aceasta grupa detin cote relative de piata reduse în domenii cu o crestere lenta. Îngeneral, ele au nevoi scazute de resurse financiare, dar si o rentabilitate redusa. a urmare,fluxul financiar este nul, în unele cazuri înregistr&ndu-se pierderi. %ceste afaceri nu au nici unviitor. )le consuma banii si timpul firmei în încercarea lor de a fi competitive. Avantajele modelului .C.!.

- poate fi aplicat în orice mediu concurential, fie aflat în crestere, fie cu caracterde stagnare# - principala optica pe care se bazeaza este cea de mareting# în acest sens,modelul presupune cercetarea segmentelor strategice, cu preocuparea evidentierii probabilitatilor dea obtine pozitii dominante pe acestea#- aspectele financiare sunt mai bine integrate în ratiunea modelului.

"imitele modelului .C.!.

- singura variabila a maretingului – mix luata în considerare pentru actiunilefirmei este pretul de v&nzare al produselor oferite pe piata fiecarui domeniu# în acelasi timp, el presupune omogenitatea produselor executate si comercializate de firmele concurente# în acesteconditii modelul nu poate fi aplicat în sectoarele unde produsele au un grad ridicat dediferentiere, iar armele concurentei sunt altele dec&t pretul, ca de exemplu, calitatea, gama serviciilor post-v&nzare,volumul cheltuielilor de publicitate sau de promovare, ca în cazul sectoarelor producatoare de bunuri de larg consum#- riscurile strategice bazate pe curba de experienta, ca de exemplu, progresultehnic care poate anula efectele experientei, pericolul diferentierii produselor oferite, saturarearapida a pietii s.a.#

19


20/25

Modelul


21/25

Pozitioanrea se realizeaza într-un context tridimensional de evaluare a celor douacriterii!- nivel scazut (1 - 4 - 0,55 - nivel mediu M1 - 0,55 - 5,JK - nivel ridicat 71 - 5,JK - =

În interiorul matricii se formeaza : cadrane care pot fi grupate în 5 zone cu contexteconcu- rentiale specifice. #ona 1 – grupeaza cadranele 0, 5 si J în care se gasesc unitatile strategice deafaceri puternice din portofoliul firmei, caracterizate prin combinatiile potential – atractivitateM7,77, 7M. În aceste unitati firma trebuie sa investeasca, adopt&nd strategii de dezvoltare sau de protejare a pozitiei concurentiale. #ona 2 – cuprinde cadranele 4, = si : în care se gasesc unitatile strategice deafaceri medii din portofoliul firmei, caracterizate prin combinatiile potential – atractivitate (7,MM,7(. Pentru aceste activitati firma va adopta strategii de selectare sau de valorificare.

#ona $ – cuprinde cadranele C, K si ; în care se gasesc unitatile strategice deafaceri slabe din portofoliul firmei, caracterizate prin combinatiile potential – atractivitate (M,((,M(. Pentru aceste unitati firma va adopta strategii de fructificare sau de eliminare.(trategiile ce vor fi folosite pot fi detaliate pe fiecare cadran, în functie decaracteristicile concurentiale ale unitatilor strategice de activitate din cadrul lui.

Modelul Art7ur . *ittleMatricea de pozitionare strategica se elaboreaza pe baza a doua criteriimultifactoriale!- gradul de maturitate a fiecarei unitati strategice de afaceri din portofoliul firmei, carese structureaza pe patru niveluri corespunzatoare celor patru etape ale ciclului de viata alactivitatii ce

21


22/25

defineste unitatea strategica de afaceri analizata! lansare, crestere, maturitate si declin.- pozitia concurentiala a fiecarei unitati strategice de afaceri din portofoliul firmei încadrul domeniului de activitate în care este integrata# aceasta se divide pe cinci niveluri deintensitate – dominanta, puternica, medie, redusa si marginala# spre exemplu, în cadrulsistemului de evaluare de la 4 la =, prezentat în modelul E.)., scala de evaluare are urmatoarele

limite pe cele cinci niveluri! - marginala 4 - 4,; - redusa 4,; - 0,J - medie 0,J - 5,C - puternica 5,C - C,0 - dominanta C,0 - = Pe baza analizei unitatilor strategice de afaceri din portofoliul firmei, se potindividualiza trei orientari strategice! dezvoltare normala, în partea superioara a matricei,dezvoltareaselectiva, în zona din mijlocul acesteia, si abandon, în partea inferioara a grilei.

Modelul S7ell

Erupul de experimentare (hell a propus o matrice de orientare strategica bazata pedoua criterii multifactoriale cu o evaluare tridimensionala!

- atractivitatea pietei potentiale din cadrul domeniului de operare a fiecarei unitatistrategice de afaceri inclusa în portofoliul firmei# evaluarea se face pe trei niveluri de intensitate!ridicata, moderata si scazuta#- capacitatea potentialul 1 fiecarei unitati strategice de afaceri din portofoliul firmei,structura- ta pe trei niveluri de evaluare! ridicata, normala si scazuta.În functie de factorii care definesc cele doua criterii, se poate realiza evaluarea prinsistemul de notare de la 4 la =, prezentat anterior.Prin intersectarea celor trei dimensiuni specifice pentru fiecare din cele doua criteriide analiza se obtin : cadrane cu orientari strategice specifice. Pe baza lor, se determinadirectiile deevolutie a fiecarei unitati strategice de afaceri din portofoliul firmei.

Modelul A2CPentru elaborarea matricei grilei 1 de pozitionare a activitatilor din portofoliul firmeise folosesc doua criterii multifactoriale!- interesul prezentat de fiecare segment strategic pe care opereaza firma#- atuurile concurentiale de care dispune fiecare unitate strategica de afaceri din portofoliul firmei.%mbele criterii sunt evaluate pe o scala cu trei niveluri! interes ridicat 71, mediu M1 sauscazut (1 si atuuri ridicate 71, medii M1 sau scazute (1. În cele : cadrane ale grilei de pozitionaresunt recomandate trei tipuri de orientari strategice! / pe diagonala matricei, % în parteasuperioara aacesteia si în zona inferioara a grilei.

22


23/25

4 A$ordari stategice $azate pe logica de portofoliu

8n organizatiile cu portofoliu de afaceri diversificat, obiectivul fundamental alabordarii strategice competitive se refera la obtinerea si mentinerea avantajului concurentialdurabilla nivelul fiecarui sector de activitate in care opereaza.onform lui M. Porter, o asemenea organizatie isi elaboreaza strategia sa globala pe

baza unor premise esentiale !- caracterizarea situatiei concurentiale a fiecarei unitati strategice de afaceri, avanduse

8n vedere ca dupa cum precizeaza autorul companiile *iversificate nu concureaza numainitatile lor se afla in stare de concurenta33#- diversificarea presupune costuri si constrangeri pentru diferitele unitati strategice deafaceri#- actionarii isi pot diversifica singuri portofoliul de afaceri, cu preturi mai mici, fara a plati prime de fuziune sau achizitie.1. Managementul portofoliului are un caracter relativ pasiv, concretizat in interventiide importanta minora si putin costisitoare, ce pot fi aplicate imediat in functionarea organizatieidiversificate.)xperienta practica evidentiaza marea varietate a formelor concrete sub care se pot

prezenta activitatile nou achizitionate si demersurile manageriale de portofoliu specifice

strategiei de integrare a acestora in ansamblul productiv beneficiar. (pre exemplu,activitatea preluata poate fi din acelasi sector de afaceri sau dintr-un alt sector inrudit, complementar ,conexori chiar complet diferit. )a este incadrata intr-o anumita etapa a ciclului sau de viata ,definindu-se prin caracteristici corespunzatoare acesteia si printr-un grad specific deautonomie functionala in cadrul portofoliului.0 .(pre deosebire de abordarea strategica anterioara restructurarea se defineste prin

23


24/25

interventii mai complexe in afacerea preluata, care sunt efectuate cu eforturi financiare sporitesi intr-un interval de timp mai indelungat.

8n aceste conditii riscurile ei sunt relativ ridicate, iar timpul in care organizatiaintegratoare poate actiona eficient este limitat. ?otusi, atunci cand se achizitioneaza o afacereatractiva si se adopta un model de restrucurare eficient, pot fi asigurate premise favorabile

pentru crearea de valoare si obtinerea de avantaj competitiv, asgurandu-se astfel succesuldeplin al diversificarii. . 9ransferarea cunostintelor 8n unele sectoare de afaceri, cum sunt cele de electronica , calculatoare, comunicatii,telefonie, produse farmaceutice, servicii financiare s. a.. presiunea concurentiala si dezvoltareatehnologica determina unirea in acelasi portofoliu a mai multor afaceri, in vederea obtinerii peaceasta baza a unor surse importante de avantaj competitiv si a unei valori nou create maimari.8n astfel de situatii, se realizeaza ,,beneficii33 superioare ca urmare a existentei in

lantul valorii a unui tip specific de sinergie. %cesta se refera la abilitatea sistemului

organizational de a transfera competente si cunostinte printre activitatile valorice similare dinstructura lantului. 8n acelasi timp , exista posibilitatea transmiterii de informatii privindmodalitatile de efectuare a unei activitati , care pot fi aplicate in lanturi diferite ale valorii.

depasirea barierelor de intrare intr-un nou sector de afaceri .. Parta8area activitatilor este determinata de actiunea la nivelul lantului valorii aunui alt tip specific de sinergie, care se refera la impartirea activitatilor valorice din structuraacestuia intre diferitele unitati strategice de afaceri implicate. 8n conditiile unei astfel de partajari, avantajul competitiv si valoarea nou creata in organizatie se amplifica prindiminuarea costurilor sau prin diferentiere.*iminuareacosturilor se realizeaza ca urmare a economiilor de scara, cresteriieficientei utilizarii resurselor sau asigurarii premiselor favorabile pentru beneficierea de efectele procesului de invatare.

>. Metode de fundamentare a porofoliului de afaceri>.1 iagrama pragului de renta$ilitate

Pragul de renta$ilitate reprezinta volumul productiei , numite critice, care aduceintreprinderiiincasari din vanzarea lui egale cu costurile necesare pentru obtinerea

24


25/25

acestuia, ceea ce inseamna ca ea realizeaza un profit egal cu zero. (ub pragul de rentabilitate, incasarile din vanzarea productiei sunt mai mici decatcosturile pentru obtinerea ei, asfel ca intreprinderea are pierderi financiare. Peste pragul de rentabilitate, incasarile din vanzarea productiei depasesc costurilenecesare pentru executarea ei , ceea ce determina obtinerea de profit de catre

intreprindere. Pragul de rentabilitate este o masura a flexibilitatii intreprinderii in raport cufluctuatiile activitatii ei de productie si o modalitate de evaluare a riscurilor sale. 8n acest sens, s-a demonstrat statistic ca intreprinderile pot fi incadrate intr-unadin urmatoarele situatii definite sub raportul rentabilitatii sistemului si al riscurilor salede exploatare! - intreprindere instabila , atunci cand cifra de afaceri depaseste cu mai putin de4 pragul de rentabilitate# - intreprindere relativ stabila ,in cazul in care cifra de afaceridepaseste cu pina la 0 pragul de rentabilitate# - intreprindere cu o pozitie relativconfortabila, atunci cand cifra de afaceri depaseste cu mai mult de 0 pragul de rentabilitate.

>." iagrama punctului de ec7ili$ru *iagrama punctului de echilibru este folosita in fundamentarea deciziei deoptiune pentru o varianta din categoria celor comparate, pe baza a doua variabiledependente. Prin intermediul ei se stabilesc punctele de echilibru ale variantelor comparate siintervalele in care fiecare dintre acestea sunt preferate in raport cu celelalte, 8n cazul nostru , cele doua variabile sunt costul unitar – c – sau total – - al produsului care face obiectul deciziei de optiune si cantitatea de productie prevazuta in

care el se va executa pentru vanzare – Lp. c cvN f ' Lp cv.Lp N f, in care!-cv – costurile variabile pe unitatea de produs# -f – costurile fixe pe total productie.

25

Documents

politici de gestiunee.docx