Plenaria 3 Compensación Ejecutiva Tendencias en … · 6 Pero, los niveles de compensación global siguen siendo diferentes ... USD $0 USD $1,000,000 USD $2,000,000 USD $3,000,000

Compensación EjecutivaTendencias en planes de incentivos de corto y largo plazo

Conferencia de Capital Humano 2015Towers Watsonpor Héctor Cobián y Felipe Rebelli27 de Mayo, 2015

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Agenda

Tendencias globales en la compensación a ejecutivos

Latinoamérica: contexto general, prácticas prevalentes y tendencias emergentes

Enfoque en México

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3

Compensación a Ejecutivos… Perspectiva y Entorno Global

Prácticas y Tendencias Actuales


4

Observaciones generales - Todos tenemos algo que ofrecer

Mercado Maduros Mercados EmergentesMayor diversidad en el diseño de Compensación EjecutivaCompensación Ejecutiva como un diferenciador de compañías locales

Oportunidades de pago >P50

Enfoque en la creación de valor con menos protección contra bajo desempeño

Mejor visibilidad de los incentivos

Menos restricciones reguladoras y de divulgación de informaciónInfluencia de fondos de inversiónTransparencia y gobiernoPago a riesgoParticipación más amplia de niveles elegiblesIncentivos más limitados y menos rigurosos

Componentes variables mas altos, especialmente incentivos a largo plazo (ILP)

Enfoque especial en el “pago por desempeño”

Evolución dinámica y continua y mejoras permanentes

Transparencia y fuertes regulaciones

Menor influencia del mercado en ajustes de compensaciones

Say-on-pay: enfoque en el "cumplimiento" y en “prácticas de mercado”

Homogeneidad en los programas de Compensación Ejecutiva

Metricas de desempeño con base en fórmulas y asociadas a TSR (Retorno total al accionista)

+

++

+

–

–

–

–

+

+

+

+––––


5

En general, un balance impulsa el desarrollo de compensación de los ejecutivos en todo el mundo

Talento

Prácticas de pago

Filosofía global de Compensación Total Directa(1) (TDC) (por ej., el modelo de tres partes)

Inversionistas mundiales y representantes de inversionistas

Movilidad mundial de talento Entorno regulatorio

que afecta las empresas multinacionales

Prácticas de beneficios y prestaciones en especie

Estructuras de capital y composición de accionistas

Pool de talento Cultura/tradición Regulaciones Políticas fiscales Poder adquisitivo

Prácticas yfactores

mundiales

Prácticas y factores locales

(1) Compensación Total Directa: Fijo + Variable Corto Plazo + Variable de Largo Plazo


6

Pero, los niveles de compensación global siguen siendo diferentes ...

USD $0 USD $1,000,000 USD $2,000,000 USD $3,000,000 USD $4,000,000 USD $5,000,000 USD $6,000,000

China

Taiwán

Japón

Suecia

Mexico

Bélgica

España

Países Bajos

Italia

France

Alemania

Brasil

Hong Kong

Reino

Suiza

Australia

Canada

United States

Compensación Total Directa a Directores Generales (ingresos de USD $10 mil millones)

Salary

Target bonus

Long-term incentives

México

Inglaterra

Fuente: Towers Watson 2014

Sueldo Base

Bono Target

ILP


7

... así como las prácticas de la compensación a riesgo

19%

18%

30%

39%

35%

33%

36%

35%

49%

44%

39%

53%

58%

44%

36%

65%

68%

58%

19%

22%

28%

25%

30%

33%

32%

35%

22%

29%

36%

26%

22%

36%

46%

23%

21%

42%

61%

60%

42%

35%

35%

33%

32%

30%

29%

27%

25%

21%

20%

20%

18%

13%

11%

0%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Canada

United States

Suiza

Países Bajos

Reino

France

Brasil

Alemania

España

Australia

Hong Kong

Bélgica

Mexico

Italia

China

Suecia

Japón

Taiwán

Mezcla media de Compensación Total Directa a Directores Generales (ingresos de USD$10 mil millones)

Salario

Bono objetivo

Incentivos a largo plazo

Fuente: Towers Watson 2014

Sueldo Base

Bono Target

ILP


8

... y las opciones de vehículos de incentivo a largo plazoUbicación 1 2 3

Canadá Opciones Acciones de desempeño Acciones restringidas

Estados Unidos Planes de desempeño Acciones restringidas Opciones

Brasil Opciones ILP en efectivo Opciones fantasma

México Acciones restringidas Acciones de desempeño Opciones

Bélgica Opciones Acciones de desempeño ILP en efectivo

Francia Acciones de desempeño ILP en efectivo Opciones

Alemania ILP en efectivo Acciones de desempeño Opciones

Países Bajos Acciones de desempeño Opciones ILP en efectivo

España ILP en efectivo Acciones de desempeño Opciones (SARs)

Suecia Plan de co-inversión Acciones de desempeño ILP en efectivo

Suiza Acciones de desempeño Acciones restringidas Opciones

Reino Unido Acciones de desempeño Bono diferido Opciones

China Opciones Acciones restringidas ILP en efectivo

Hong Kong Opciones Acciones restringidas Acciones de desempeño

India ILP en efectivo Opciones Acciones restringidas

Japón Opciones Acciones restringidas ILP en efectivo

Corea Acciones de desempeño ILP en efectivo Opciones

Rusia Opciones/acciones fantasma ILP en efectivo Acciones restringidas

Singapur Opciones Acciones de desempeño Acciones restringidas

Taiwán Opciones Acciones restringidas


9

Principales tendencias para el año 2015 y futuro

Ajuste continuo de planes de ILP

Aumento en valores de ILP en mercados con mercados bursátiles a la alza

Evolución del “say-on-pay”, la divulgacción y el pago por desempeño

Fortalecimiento de los componentes relacionados con el desempeño Evolución continua de los planes relacionados con TSR (Retorno Total al Accionista) Extensión de los periodos de derechos adquiridos y pertenencia

Compensación en efectivo relativamente sin cambios, especialmente para altos ejecutivos Debilidad en Europa y en los Mercados Emergentes en el corto plazo

Canadá: voto voluntario de compensación (say-on-pay) Reino Unido: voto obligatorio de compensación USA: divulgación del múltiplo de la compensación del CEO versus el empleado promedio y

pago por desempeño Definiciones alternativas de pago

Portafolio de planes de ILP típicamente dos o tres vehículos

La mezcla varía por industria y país ILPs con mayor relación al desempeño para los altos ejecutivos y un mayor enfoque en

Acciones Restingidas niveles más bajos


10

América LatinaContexto General, Prácticas Prevalentes y Tendencias Emergentes


11

Contexto económico de América Latina

Crecimiento del PIB, pero manteniendo la tendencia decreciente de los ultimos 5 años.

Proyecciones para el 2015 ligeramente por encima del 1%

Desaceleración económica entre socios comerciales, especialmente China

Precios más bajos de materias primas (metales, minerales, petróleo y agricultura)

Flujos de entrada de capital más restringidos por cambios en la política monetaria

norteamericana

Aumento de los costos de financiamiento externo

Condiciones heterogéneas entre los países y horizonte más brillante en el Norte

Argentina y Brasil enfrentan una inflación creciente, una disminución de PIBs (recesión

potencial) y debates políticos

Chile y Colombia, bajo los escenarios políticos estables, sigue mostrando un crecimiento

positivo, aunque menor que los años anteriores, sobre PIBs pequeños y medianos

México mantiene el crecimiento del PIB y las tendencias de inflación a la baja durante el

2015 (alrededor del 3%) y expectativas positivas en la economía por las reformas


12

Contexto económico de América Latina: tasas de inflación y PIB

Fuentes: FMI + instituciones financieras locales (Argentina)

2.90%2.50%

4.20%4.70%

1.10%

-0.40%

0.10%

2.00%

4.80%

2.50%

-1.30% -1.20%

2.80%

3.80%

2.50%

Argentina Brazil Chile Colombia México

Tasa de crecimiento del PIB

2013

2014

2015

28.0%

6.2%

1.8% 2.0%3.8%

30.0%

6.4%4.4% 2.8% 3.9%

32.0%

8.3%

3.2% 2.6% 3.6%

Argentina Brazil Chile Colombia México

Tasa de crecimiento inflación

2013

2014

2015


13

Efectos del contexto económico en los niveles de compensación y su diseño

Modelo y tamaño de los mercados de capitales

Cambios regulatorios:

Controversias en Brasil sobre impuestos en opciones de acciones

Impuesto a las ganancias de capital en México

Reglas crecientes de publicación de información

Implicaciones de la FSB para Brasil y México (Regla 3921 del Banco Central de Brasil)

Creciente activismo de los accionistas

Local e internacional (ISS – Institutional Shareholder Services)

Enfoque de pago por desempeño

Rol de los comités de compensación y RH

Divulgación de compensación ejecutiva

Contexto de compensación de los ejecutivos de Latinoamérica


14

Prácticas de compensación de los ejecutivos en América Latina

Argentina Brasil Chile Colombia MéxicoAumentos de sueldo base

2015 (Previsiones) 32% a 34% 8% 4.5% a 5.5% 5% a 6% 4.5% a 5.0%

Incentivos a Corto Plazo

% de los ICP actuales x ICP objetivo (pagados en el año 2015 con base al rendimiento de 2014)

95% a 100% 100% 85% a 90% 95% a 100% 85% a 90%

Métricas principales del plan (nivel de finanzas / corporativo)

ROA, ROE, ingresos netos, participación de mercado

EBITDA/EBITIngresos

ROA, ROE, ingresos netos, participación de

mercado

ROA, ROE, ingresos netos, participación de

mercado

EBITDA/ EBITVentas/ Utilidad Neta

Aplazamiento de bonificación con ajuste

Aún no es una práctica del mercado

Aún no es una práctica del mercado, excepto por

Bancos



Aún no es una práctica del mercado, excepto por

Bancos


15


Argentina Brazil Chile Colombia Mexico

Incentivos de Largo Plazo

Elegibilidad Gtes. Sr. Hacia arriba

Gtes. Sr. Hacia arriba

Directores hacia arriba



Número de Planes

Prevalencia por tipo de plan

Acciones Restr.

Opciones

Efectivo a Largo Plazo

SAR

Acciones Rest.

OpcionesAcciones x Desempeño

OpcionesEfectivo a Largo PlazoFantasma

Acciones RestringidasOpciones


SAR

Acciones RestringidasOpciones


SAR

Acciones Restr.

Opciones

Acciones Restr.

Acciones x DesempeñoOpciones

Planes con base de desempeño

No es tendencia

Usual en compañías extranjeras

Tendencia en compañías locales

No es una tendencia No es una tendencia

Usual en compañías extranjeras

Tendencia en compañías locales

41%25%

1

75%60%

1

35%20%

1

33%15%

1

70%50%

1

21

1

Subsidiarias de Extranjeras Compañías Locales

21

1

21

1

21

1

21

1


16


Argentina Brasil Chile Colombia MéxicoGobierno

Aspectos regulatorios

• Regulación de los intercambios de divisas y remesas

• Controversia de inpuestos sobre opciones de acciones

• Sin cambios a corto plazo

• Sin cargos a corto plazo • Nuevo impuesto del

10% sobre ganancias de capital

Papel del comité de compensación de Consejo

• Relevancia creciente• Activismo de los

inversionistasinstitucionales

• Obligatorio para las instituciones financieras

• Rol de los administradores en los planes

• Rol de los administradores en los planes

• Relevancia creciente• Obligatorio para

instituciones financieras y compañías públicas

Publicación de Información

• Sólo cantidades globales

• Creciente presion por más divulgación

• No es un problema actualmente

• No es un problema actualmente

• Sólo cantidades globales

• Creciente presion por más divulgación


17

Cambios en las medidas de desempeño

Nivel corporativo/UN: combinación de 2 o más medidas financieras basadas en estrategias de negocios y comparación con empresas de la industria(>>)

Niveles de equipo e individual: procesos del árbol de valor

Proceso de fijación de objetivos más sofisticados y basados en múltiples fuentes y parámetros (>>)

Métricas individuales / metas en niveles de Alta Dirección (C suite), incluyendo la planeación de sucesión

Tendencias de incentivos a corto plazo


18

Práctica creciente entre empresas de América Latina (prevalencia, elegibilidad y montos target) vs. restricciones entre subsidiarias

Las tendencias incluyen:

Combinación de 2 vehículos de ILP, centrándose en la creación de valor al accionista y retención del ejecutivo

Planes basados en el desempeño corporativo, con más equilibrio entre el mercado (precio de las acciones) y las métricas internas de creación de valor

Enfoque en propiedad de acciones: bloqueos, beneficios adquiridos por periodos mayores, acciones de carrera

Pay-for-performance: mejor relación entre las ganancias de ILPs y la efectiva creación de valor a accionistas (>>)

Tendencias de incentivos a largo plazo


19

Enfoque en México

Prácticas y Tendencias Actuales


20

Prevalencia de los tipos de planes de Incentivos de Largo Plazo

Los planes con base a desempeño y acciones restringidas son ahora el vehículo más común

Fuente: Towers Watson Prácticas de Compensación Ejecutiva

Los otorgamientos anuales conforman la práctica

Tendencias y Prácticas en México

Fuente: Towers Watson Prácticas de Compensación Ejecutiva

Frecuencias de Otorgamiento


21

Escala de Derechos

El tiempo para poder acceder a la totalidad de los otorgamientos está concentrado entre tres y cuatro años

58%

31%

8% 3%

Tres años Cuatro años Siete años Otros

88%

12%

Un solo plan Dos planes

Número de Planes

Hay una tendencia emergente a contar con más de un plan de incentivos

Tendencias y Prácticas en México

Fuente: Towers Watson Prácticas de Compensación EjecutivaFuente: Towers Watson Prácticas de Compensación Ejecutiva


22

Compensación de largo plazoConclusiones / Tendencias México 2015 en adelante…

Los planes de incentivos de largo plazo son hoy una práctica más común en México

La regulación para este tipo de planes implica varios retos:

Prácticas globales y principalmente para el sector financiero

Énfasis en el tratamiento fiscal / impuestos por ganancias de capital

Derechos de accionistas minoritarios

Gobierno Corporativo - Conformación y profesionalización de los Consejos / Comités

Características

Elegibilidad se mantiene para los primeros niveles de la organización

Los planes de desempeño serán más rigurosos

No existe una métrica de desempeño favorita

Objetivos comunes - Alineación de intereses de accionistas y ejecutivos / Retención de talento


23

Preguntas


24

Apéndice


25

Fase de la industria

Crecimiento inicial o

reemergente

Crecimiento maduro

Madurez estable Declinando

Tipo de medida Crecimiento

Rentabilidad contable y/ o flujo de efectivo

Rendimientosfinancieros

Rendimientos financieros

Rentabilidad

Flujo de efectivo

Métricas típicas de incentivos

Crecimiento de ventas

UAFIRDA (EBITDA)

Utilidad neta

Ganancias por Acción

EPS

ROE

ROIC

Flujo de efectivo

ROE

ROIC

Flujo de efectivo

Ingresos

Las mediciones de incentivos deben variar por etapa y ciclo de vida del negocio

Las métricas financieras del plan de incentivos deben soportar tanto la estrategia de negocios de la compañía como la etapa del ciclo de vida


26

Ejecutivo CorporativoSe centra en la rentabilidad general, el crecimiento de ganancias y la gestión del capital

Gerente de ventasSe centra en el servicio al cliente, marketing y prospectación

Retorno sobre el capital

Ingresos

Volumen

Margen operativo

Costo de ventas

Depreciac.

Capital de trabajo

Activos de op. actual NIBCLs

Efectivo

Rotación de capital

Activos fijos netos

PP&E neto

Fondo de comercio

Otros activos

Precio SG&A

Cuentas Cobrar.

Inventario

Cuentas por pagar

Imp. por pagar

Cta. de gastos

Gerente de plantaSe centra en el mantenimiento de equipos

Gerente de finanzasSe centran en la extensión de cuentas por pagar

El despliegue de objetivos en cascada es de vital importancia para apoyar la vinculación de compensación y desempeño(<<)

• Los árboles de valor pueden ayudar a determinar en qué medidas se deben concentrar las empresas para fines de diseño de incentivos

• Una mejor línea de visión se establece entre cada grupo de empleados para afectar el rendimiento financiero en toda la empresa

• Las métricas de nivel inferior se puede identificar y vincular a roles específicos, responsabilidades y planes de incentivos

Administrador de inventarioSe centra en la gestión de los días de inventario

Ejecutivo de la unidad de negociosSe centra en los márgenes de utilidad, el control de costos y la asignación del capital


27

Presupuesto interno (plan)Crecimiento del EBITDA = 18%

Año con año (reciente)Crecimiento del EBITDA = 20%

Juicio basado en el clima de negociosCrecimiento del EBITDA = 18%

Expectativas de analistas (proyecciones de consenso)Crecimiento del EBITDA = 22%

Desempeño del grupo de compañías comparativas(proyecciones de historia y consenso) Crecimiento del EBITDA = 10%

Estándar perdurableCrecimiento del EBITDA = 15%

Objetivo de crecimiento para el plan de incentivos:20%

Se pueden obtener múltiples perspectivas internas y externas para ayudar en la calibración y prueba de los objetivos de desempeño del plan de incentivos ILUSTRATIVO


28

Realizamos un análisis de árboles de valor para identificar las áreas potenciales con una desalineación de desempeño potencial

SG&A como un % de los ingresos

ABC = 76.5%75º% = 66.9%50º% = 74.0%25º% = 79.3%

ABC = 10.7%75º% = 6.2%50º% = 8.3%25º% = 17.7%

PP&E neto como % de ingresos

ABC = 60.4%75º% = 41.0%50º% = 61.5%25º% = 72.8%

Pasivos a largo plazo como % del

ingreso

ABC=20.5%75º% = 16.1%50º% = 21.6%25º% = 27.1%

Cuentas por cobrar como un %

de los ingresos

Inventario como % de ingresos

ABC = 15,4%75º% = 9.8 %50º% = 12.3%25º% = 13.4%

ABC = 9.7%75º% = 7.4%

50º% = 8.3%25º% = 9.2%

Rotación de capital

ABC = 1.175º% = 1.750º% = 1.225º% = 1.0

ABC = 14.3%75º% = 18.5%50º% = 15.0%25º% = 12.4%

ABC = 12.8%75º% = 17.0%50º% = 12.1%25º% = 10.1%

RONA(Antes de

impuestos)

Margen operativo

Cuentas por pagar como un % de los

ingresos

ABC = 6.6%75º% = 7.2%50º% = 6.4%25º% = 5.7%

Efectivo y ST como % de

ingresos

ABC = 20.6%75º% = 3.6%50º% = 10.3%25º% = 18.1%

Crecimiento de ingresos

ABC = 13.4%75º% = 22.6%50º% = 15.5%25º% = 8.5%

LEYENDA ABC

75º porcentual %

50º percentil %25º percentil %

FortalezasÁreas de oportunidad

Gastos laborales como % de los

ingresos

ABC = 27.3%75º% = 18.9%50º% = 24.8%25º% = 34,3%

Capital de trabajo como % de los

ingresos

ABC = 26.2%75º% = 5.5%50º% = 20.8%25º% = 28.6%

Otros activos netos / fondo de comercio

como % de ingresos

ABC = 22.2%75º% = 14.9%50º% = 23.2%25º% = 34.8%

COGS como % del ingreso

Compañía ABCPromedio de retorno sobre activos netos vs. compañías comparables a 1 año

75º percentil %


29

Mejores prácticas: Cada medida podría tener rangos de desempeño diferentes con base en la probabilidad de alcanzar ciertos niveles de desempeño por encima y por debajo del objetivo.

La teoría de establecimiento de objetivos puede servir como base para la fijación de objetivos efectivos (<<)

100% 0%

Umbral (80-90%)

Stretch (10-20%)

Objetivo (50-60%)

Probabilidad de logro

80% 60% 20%

Diseño típico

50% 10%90%

Tabla de dificultad de desempeño de Towers Watson

Probabilidad de logro

Dificultad de desempeño

<20% Extremadamente desafiante

20% - 40% Muy desafiante

40% - 60% Desafiante

60% - 80% Moderadamente desafiante

>80% No es desafiante

Los objetivos basados en probabilidad y el rango sugerirán que el desempeño:

Los umbrales deben establecerse para que el pago de los incentivos al mínimo se pueda lograr el 80% de las veces

Los objetivos deben establecerse para que el pago de los incentivos al target se pueda lograr el 50% de las veces

Las máximas deben establecerse para que el pago de los incentivos al máximo se pueda lograr el 20% de las veces


30

158% 127% 121% 134% 117% 133%187% 143% 141% 168% 150% 163%138% 116% 110% 116% 100% 116%

141%

181%

139%128%

106% 112%125% 100% 131% 107%

124% 118%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

140%

160%

180%

200%

2008 2009 2010 2011 2012 2013

Bonus pool como % del target

Pool Total Pool Ejecutivos Pool Demas Elegíbles% EVA Real/Target % Dividendos Real/Target

Empresa XYZ: histórico de los pagos realizados vs resultados

La gráfica de abajo representa el % de pool de bonos para la compañía en relación al target para el plan; así como la evolución de las principales métricas EVA y Dividendos (real x target)


31

Análisis de desempeño XYZ vs. Benchmarks

TSR*: XYZ vs Benchmarks

TSR*: valorización de cada año (%) + dividendos del año (%

2008 2009 2010 2011 2012 2013 Acum.XYZ -9,40% 77,85% 23,17% 8,39% 64,61% -4,80% 237%1º Quartil -59,34% 48,86% 12,04% -1,68% -9,75% -20,06% -44%Mediana -32,87% 67,97% 24,26% 13,36% 3,70% -10,09% 58%3º Quartil -17,00% 165,00% 36,88% 16,22% 26,59% 3,27% 77%

XYZ


32

La siguiente gráfica representa el valor acumulado a cada año de XYZ entre 2005 y 2014 versus los principales competidores en el mismo período

Análisis de desempeño XYZ: histórico indicadores financieros

HGTX3 734%

LREN3 869%

PCAR4 348%

GUAR3 193%

NATU33 130%

MGLU3 -48%

AMAR3 49%

‐100%

100%

300%

500%

700%

900%

1100%

1300%

1500%

1700%

jul‐05 jul‐06 jul‐07 jul‐08 jul‐09 jul‐10 jul‐11 jul‐12 jul‐13 jul‐14

Acum. LREN3 Acum. GUAR3 Acum. AMAR3 Acum. HGTX3 Acum. MGLU3 Acum. NATU3 Acum. PCAR4


33

La gráfica representa el desempeño anual de XYZ frente a los indiciadores financieros de la empresa

set ‐ 13

Fuentes: XYZ y Standard & Poors Capital IQ(*) Período: Ene/2013 a Sep/2013(**) Comparación com los tres primeros trimestres del mismo período del 2012

FY 2010 FY 2011 FY 2012 FY 2013*Ingresos Brutos (mil) R$ 517.875 R$ 1.373.447 R$ 1.628.144 R$ 1.241.000*EBITDA (mil) R$ 131.363 R$ 315.270 R$ 241.246 R$ 218.000*Utilidad Neta (mil) R$ 118.386 R$ 274.246 R$ 224.305 R$ 166.000*

Márgen Neto*

Crescto. Ingresos**

Márgen EBITDA*

28%

25,2%

165%

22%18,4%16,4%15,2%

17,5%

13%

18,8%

25,3%

Análisis de desempeño XYZ: histórico indicadores financieros(<<)

XYZ3

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