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COLEGIO UNIVERSITARIO DE ESTUDIOS
FINANCIEROS
DOBLE GRADO EN DERECHO Y
ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE LA EMPRESA
Trabajo Fin de GRADO
PLANIFICACIÓN DE MARKETING
PARA EL PLAN ESTRATÉGICO DE
ELSA SPAIN 21/25.
Autora: Cervantes Oria, Carmen
Tutor: Peña Pérez, Enrique
Madrid, enero de 2021
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1. ÍNDICE 1
2. ÍNDICE DE ABREVIACIONES 2
3. INTRODUCCIÓN 3
4. INTRODUCCIÓN A ELSA INTERNATIONAL 4
4.1. LA ESTRUCTURA DE ELSA INTERNATIONAL 4
4.2. LAS CLAVES DE ELSA 7
4.1.1. SU HISTORIA 7
4.1.2. SU PLANIFICACIÓN DE MARKETING 8
3. ELSA SPAIN
17
3.1. NUESTROS GRUPOS LOCALES
17
3.2 NUESTROS SOCIOS Y OFFICERS
18
3.3. NUESTRA PLANIFICACIÓN DE MARKETING
18
3.3.1. NUESTRO MARKETING ESTRATÉGICO
24
3.3.2. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
29
3.3.3. NUESTRA SITUACIÓN ACTUAL
30
3.3.4. NUESTRO MARKETING ESTRATÉGICO
32
3.3.5. NUESTRA PLANIFICACIÓN FINANCIERA
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4. CONCLUSIONES
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5. BIBLIOGRAFÍA
37
6. WEBGRAFÍA
37
7. ÍNDICES
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8. ANEXOS
42
2
2. ÍNDICE DE ABREVIACIONES
CONEDE - Consejo Nacional de Estudiantes de Derecho.
DAFO – Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades.
ELSA – the European Law Students’ Association.
ICM – International Council Meeting.
NCM – National Council Meeting.
STEP – Student Trainee Exchange Program.
VP – Vicepresidente.
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3. INTRODUCCIÓN
El 21 de junio de 2020 la Asamblea General de ELSA Spain (the European Law Students’
Association) me nombró Presidenta de la misma para el curso 20/21. Como tal, me
corresponde hacer durante este curso el Plan Estratégico 21/25, que seguirán todos los
Presidentes y Juntas que vengan después de mí.
Al ser un proyecto tan interesante e importante para la asociación, decidí hacer mi Trabajo
de Fin de Grado de Administración y Dirección de la Empresa sobre la base en la que se
va a fundamentar este plan. A lo largo de este Trabajo, estudio y analizado las razones
por las cuales, a día de hoy, la asociación tanto a nivel nacional como a nivel internacional
tiene problemas para mantenerse en pie, siendo el problema más obvio en España.
A lo largo de mi investigación, utilizaré datos principalmente primarios, porque a
mediados del mes de octubre envié tres cuestionarios distintos a tres tipos de grupos de
interés dentro de la asociación. El primero que veremos serán el que lancé a la Red
Internacional, pero con el objetivo únicamente de llegar a los que forman parte de las
Juntas Nacionales. La finalidad de llegar a este grupo de encuestados era hacer un estudio
que me sirviese para comparar si a nivel internacional existen los mismos problemas que
a nivel nacional. El segundo cuestionario se lo envié a las Juntas de los Grupos Locales
dentro de España, es decir, nuestras universidades. Estos encuestados debían manifestar
de una manera clara cuáles eran los problemas que ellos como socios y como
“trabajadores” dentro de la Asociación veían, así como que destacasen en qué
consideraban importante que enfocásemos nuestros esfuerzos en los próximos años. El
tercer cuestionario se lo envié a nuestros socios locales, es decir, todos aquellos que
participan en las actividades, pero no las organizan. La finalidad era estudiar si los socios,
desde un punto de vista externo a la gestión de la asociación, podían intuir los problemas
de la misma y, de ser así, ver cuáles creían que eran.
Considero que este trabajo va a ser muy interesante porque es un caso real en el que yo
tengo una implicación directa, voy a poder ver cómo las ideas evolucionan hasta diseñar
un Plan que ayude a la asociación de la que llevo formando parte cinco años.
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4. INTRODUCCIÓN A ELSA INTERNATIONAL
ELSA es, por sus siglas en inglés, la Asociación Europea de Estudiantes de Derecho (the
European Law Students’ Association). Cabe destacar que es la asociación de estudiantes
internacional, independiente, apolítica y sin fines de lucro más grande del mundo. Está
dirigida por y para estudiantes y recién graduados que estén interesados en alcanzar la
excelencia académica y personal de la mano de sus estudios universitarios, según la
página web de ELSA (2020). ELSA es una asociación de asociaciones. Tanto a nivel
internacional, como a nivel nacional. Como veremos a continuación, lo que nos une en
ELSA es el nombre y las ganas de ser grandes profesionales y personas en el día de
mañana.
4.1. LA ESTRUCTURA DE ELSA INTERNATIONAL
ELSA es la asociación independiente de estudiantes más grande del mundo y, como tal,
necesita una estructura muy marcada y sólida, que le defina y que le permita funcionar
correctamente. Al final, ELSA es como una empresa internacional compuesta por 44
Grupos Nacionales de toda Europa. Además, nuestra jerarquía afecta a toda la pirámide,
desde ELSA International hasta los Grupos Locales, teniendo incluso una jerarquía dentro
de las Juntas que no varía.
Figura Nº1 – Estructura de la Red ELSA. Fuente: Elaboración propia.
En primer lugar, en la cúspide, tendríamos a ELSA International. Es el órgano supremo
en ELSA, y lo conforma una Junta de ocho miembros que conviven durante un año en la
“ELSA House”, sita en Bruselas, Bélgica, y trabajan por y para la Red ELSA durante este
tiempo. Cobran un sueldo como si fueran empleados de una empresa y se les denomina
la Junta Internacional, o International Board. Ellos proponen a la Asamblea Internacional
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o Council, celebrada dos veces al año en forma de International Council Meeting o ICM,
todas las reformas que consideren importantes para el correcto funcionamiento de la
asociación en el presente y en el futuro. Esta Asamblea es quien les nombra todos los
años, y es el órgano de decisión de toda la asociación, donde están representados todos
los Grupos Nacionales que conforman la asociación, donde se manifiestan, discuten y
finalmente votan.
Mientras que la Asamblea Internacional es el máximo órgano legislativo de la asociación,
la Junta International es el cuerpo ejecutivo supremo de la misma. Representa la
asociación y es responsable de su funcionamiento diario y correcta gestión. También
promueve los propósitos y supervisa los campos de actividad de la asociación.
En el segundo escalón tendríamos a los 44 Grupos Nacionales. Cada uno de nosotros es
totalmente individual del resto. La única vinculación que tenemos entre estos grupos es
que pagamos a ELSA International una cuota anual para poder mantener el nombre y
poder mantener nuestros derechos en la toma de decisiones de la Asamblea Internacional.
Por lo demás, únicamente nos vinculan las alianzas que formemos entre nosotros o las
actividades que organicemos juntos.
En el tercer escalón, tendríamos a nuestros Grupos Locales. Los Grupos Locales son las
diferentes vertientes de nuestra asociación en las diferentes universidades, facultades o
ciudades. No hay una definición ni límite hacia qué es un Grupo Local. Por ejemplo, en
ELSA Spain tenemos Grupos Locales según la universidad en la que están formados,
como ELSA Madrid- CUNEF, o por la ciudad en la que están, ELSA Valladolid. Tampoco
hay ninguna norma escrita, ni recomendación, acerca de la cantidad de Grupos Locales
que puede tener un Grupo Nacional. Hay grupos como ELSA Greece que tienen tres
Grupos Locales: ELSA Athens, ELSA Thessaloniki y ELSA Komotini, y otros que pueden
llegar hasta los cuarenta y siete, como ELSA Italy y, cada Grupo Nacional es responsable
de la salud de sus Grupos Locales y del mantenimiento de la Red que conforman. A nivel
europeo calculamos que, en total, ELSA está formada por un total de 375 facultades de
Derecho.
Además, cabe destacar que todas las Juntas que conforman a los Grupos Nacionales y
Locales, tienen la misma estructura que la de ELSA International, excepto porque ELSA
International tiene un Vicepresidente para los Juicios Simulados que organizan, mientras
que todos los Grupos Nacionales carecen de este puesto pero tienen un Vicepresidente de
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Recursos Humanos, ocupando en total 8 puestos: Presidente, Secretario General,
Tesorero, VP Recursos Humanos, VP de Marketing, VP de Actividades Académicas, VP
de Seminarios y Conferencias y, finalmente, VP del Student Trainee Exchange Program
(STEP), o Programa de Prácticas Internacionales. De todas las áreas que he mencionado,
las dividimos en dos grupos: por un lado, tendríamos las Supporting Areas, que son
aquellas que apoyan al resto y a la totalidad de la Red que haya bajo su cargo, mientras
que por otro lado tenemos las Key Areas, que son aquellas que diseñan y organizan las
actividades que dan sentido a la existencia de ELSA. En el primer grupo tendríamos a
Presidencia, Secretaría General, Tesorería, Marketing y Recursos Humanos, y el resto
forman al segundo grupo.
A todos estos cargos nacionales les vota la correspondiente Asamblea Nacional de cada
país, celebrada dos veces al año bajo el nombre de National Council Meeting, o NCM. Y
a todos los cargos de las Juntas Locales les votan las correspondientes Asambleas Locales
de cada Grupo. Todos cargos entran en vigor el 1 de agosto de cada año, y se mantienen
hasta el 31 de julio del siguiente. La Asamblea Nacional es el máximo órgano legislativo
de cada Grupo Nacional y, si bien es cierto que se mueve bajo las directrices de la
Asamblea Internacional, es supremo en la toma de decisiones que afecten al Grupo
Nacional únicamente. Sin embargo, pese a que los Grupos Locales tienen sus propias
Asambleas, formadas por los socios, tienen muy poco poder legislativo.
Además, para formar parte de cualquier Junta no existen requisitos mínimos, siendo
indiferente el cargo al que uno se presente. El único requisito real y vinculante que
tendríamos sería el de ser aprobado por la Asamblea correspondiente. En este punto es
interesante destacar que la carrera en ELSA no empieza con el inicio de la carrera
universitaria y termina con la misma, sino que se puede empezar en cualquier momento
mientras se sea estudiante de Derecho, y una vez se deja de ser estudiante de Derecho,
todos aquellos que hayan formado parte de alguna Junta de ELSA puede aspirar a formar
parte de ELSA Alumni, donde tiene acceso a todo tipo de contactos y se puede permanecer
como socio el tiempo que se quiera. ELSA Alumni también tiene su propio órgano
legislativo y ejecutivo, por lo que los socios pueden presentarse para formar parte de los
mismos. En España este año estamos formando nuestra propia Red Alumni, por lo que
todo aquel que haya sido miembro de una Junta Local o de la Junta Nacional, podrá
formar parte de la asociación tanto Nacional como Internacional.
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Por último, en la base de la pirámide, tenemos a nuestros socios o miembros. Los socios
los son del Grupo Local al que pertenecen. Esto quiere decir que yo como Junta de ELSA
Spain no puedo tener socios ligados a mi Grupo Nacional, sino que cuando yo organizo
algo, contacto a mis Grupos Locales para que estos hagan llegar a su vez la información
a todos sus socios. Si organizo una actividad internacional, entonces contactaré a los
Grupos Nacionales para que lo mismo.
Todos nuestros socios pueden participar en todas las actividades que se organicen a lo
largo de la Red Internacional, favoreciendo así la interconexión entre Grupos Locales y
socios, enriqueciendo a su vez la asociación. ELSA International hace una recopilación
todos los años de los Grupos Nacionales y Locales, y este año el resultado del número de
socios total ha sido de 70.000.
4.2. LAS CLAVES DE ELSA
Como vamos a ver a continuación, ELSA lleva funcionando casi 40 años. Por ello, para
poder analizar bien cómo podemos mejorar la asociación en España, considero
fundamental estudiar cómo ha trabajado ELSA International a lo largo de estos años, y
porqué ha funcionado tan bien, creciendo cada año más que el anterior. Como parte del
trabajo, lancé un formulario a la Red Internacional (vid Anexo 1 infra) para poder analizar
qué consideran otros países que hacen bien y hacen mal y poder aprender de sus aciertos
y de sus errores.
4.1.1. SU HISTORIA
El 4 de mayo de 1981, durante el Telón de Acero, en Viena, Austria, cinco estudiantes de
Australia, Hungría, Polonia y del Oeste de Alemania, vieron la necesidad de promover la
cooperación internacional y el entendimiento mutuo de entre los estudiantes de Derecho
de Europa. Es por ello que juntos formaron ELSA. Desde ese momento en adelante, la
asociación o ha hecho más que crecer y expandirse por toda Europa, llegando a conseguir
el miembro número cuarenta en el año 2015, hasta la actualidad, que somos el cuarenta y
cuatro.
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4.1.2. SU PLANIFICACIÓN DE MARKETING
En el proceso de la Planificación Estratégica, es fundamental poder definir los cuatro
conceptos básicos que se deben seguir como guía para analizar nuestra actuación: la
visión, la misión, los objetivos estratégicos y los valores. Son conceptos altamente
vinculados entre sí, aunque delimitados por su jerarquía entre su grado de generalidad y
el horizonte temporal al que se refieren. Así, la visión sería el concepto más general y de
más largo plazo, la misión sería más específica y a medio plazo, y, finalmente, los
objetivos estratégicos serían el instrumento más a corto plazo y de carácter más
específico. Por otro lado, los valores estarían presentes en la definición y desarrollo de
cualquiera de los conceptos anteriores, Navas y Guerras (2016).
Figura Nº2 – La definición de la orientación futura de la empresa. Fuente: Fundamentos de dirección
estratégica de la empresa, Navas y Guerras (2016).
La visión de ELSA
La visión es la trayectoria ideal a la que la empresa, en nuestro caso asociación, aspira
llegar en un futuro. Se refiere a la percepción actual de lo que sería la asociación. De todas
las herramientas que se pueden utilizar en la planificación estratégica, esta es la más
general y más a largo plazo.
La visión debería responder a las siguientes preguntas: ¿cómo seremos?, ¿cómo
deberíamos ser?, ¿qué queremos ser en el futuro? Y, a través de las mismas definimos el
propósito estratégico básico de la asociación, según Hamel y Prahalad (1990).
Definir bien la visión es clave a la hora de diseñar el Plan Estratégico. Es un punto de
referencia en el caso de tener muchas opciones que elegir para seguir avanzando, pues
siempre se deberá elegir aquella que nos acerque más a la visión. Además, al estar situada
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en un plano superior al resto de decisiones que se tomen, condiciona la definición de la
misión y los objetivos estratégicos que deberán ir acorde a la misma. Para Hamel y
Prahalad (1990), como en el párrafo anterior, esta representación futura debe reunir tres
características esenciales:
— Incorporar la idea profunda de triunfo.
— Ser estable a lo largo del tiempo.
— Merecer el esfuerzo y el compromiso del personal en su consecución.
Es muy importante que la visión siempre sea una situación deseada pero posible. Nunca
deberá ser una fantasía irrealizable, sino que debe poderse alcanzar mediante un esfuerzo
colectivo. Es decir, la visión debe de tener en cuenta las condiciones del mercado, de las
tecnologías, de quiénes forman parte de la asociación (por ejemplo, nosotros no somos
expertos en materia estratégica, únicamente somos estudiantes de Derecho), además de
aquellas posibles situaciones que se puedan prever.
La visión de nuestra asociación viene impuesta por ELSA International, puesto que de
ella derivamos todos los Grupos Nacionales y Locales, y es nuestro superior jerárquico
en todos los ámbitos, además de ser quien tiene más recursos.
La visión de ELSA International es: “Un mundo justo en el que haya respeto por la
dignidad humana y la diversidad cultural” (ELSA, 2020)
Personalmente creo que es una visión ambiciosa, pero que refleja perfectamente el
espíritu de la asociación, o ELSA Spirit. Dentro de nuestro marco de actuación, ELSA
busca expandir el conocimiento por todos los estudiantes de Derecho para aumentar la
conciencia de la importancia que tienen los Derechos Humanos, la dignidad humana y el
respeto mutuo, porque no podemos olvidar que por esas razones nace ELSA.
Cabe preguntarse en este apartado si nuestra visión cumple con las preguntas que plantean
Hamel y Prahalad (1990): ¿cómo seremos o cómo deberíamos ser? ¿qué queremos ser en
el futuro? Al final a todas estas preguntas se les da la misma respuesta: queremos construir
un mundo justo en el que haya respeto por la dignidad humana y la diversidad cultural.
Como he mencionado antes, es una visión muy ambiciosa porque empieza hablando del
mundo en su totalidad, sin embargo, teniendo en cuenta que nosotros abarcamos a
cuarenta y cuatro países, tenemos mucho camino recorrido.
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La misión de ELSA
La misión es la identidad y personalidad de la asociación en el momento actual y en
previsión del futuro a medio plazo. Se puede entender como la respuesta a la siguiente
pregunta: ¿cuál es la esencia de nuestra asociación y cuál queremos que sea? Aunque esta
pregunta puede parecer muy simple, es una de las preguntas más importantes que
podemos plantearnos puesto que nos permite orientarnos y limitar nuestra actividad
futura, dando un paso más hacia el éxito.
Así pues, formular la respuesta de esta pregunta debe integrar la razón de ser de nuestra
asociación, es decir, por la que justificamos la existencia de la misma. De esta manera
declaramos también los principios mediante los cuales queremos que nuestra asociación
se fundamente. Esta reflexión proporciona a nuestra asociación y a todos los que la
conformamos una referencia en cuanto a su propia identidad, como si fuésemos una única
persona y éste fuera nuestro proyecto vital.
La misión, igual que la visión, debe ser estable en el tiempo, aunque no podemos olvidar
que es un concepto dinámico que debe evolucionar con la asociación a medida que ésta
lo haga. Llegados a un punto, podemos plantearnos de nuevo si nuestra misión sigue
siendo acertada, o si por el contrario hay que variarla para acercarnos de una manera más
precisa a nuestra visión.
ELSA International por su característica tan internacional, no cuenta con una misión
específica para no condicionar a todos los Grupos Nacionales que formamos parte de la
misma. De su visión derivan sus objetivos estratégicos y todo el plan para desarrollarlos,
saltándose este paso. Sin embargo, sí tienen un propósito, que no es otro que proveer a
sus miembros, o socios, de una plataforma en la que puedan desarrollar sus habilidades,
adquirir nuevas, interactuar con estudiantes como ellos de toda Europa, y experimentar la
práctica del Derecho de otros países y sistemas legales (ELSA, 2020). De esta manera, los
miembros estarán equipados para poder desarrollarse profesionalmente en un entorno
internacional, basado en el entendimiento mutuo, la cooperación intercultural y el resto
de las habilidades que se consiguen participando en las actividades y proyectos que la
asociación pone a su disposición.
Por mi parte, considero fundamental que en ELSA Spain sí tengamos una misión clara y
no una visión y unos propósitos únicamente, porque de esta manera nuestros Officers y
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socios pueden entender claramente hacia dónde vamos y cómo queremos llegar. En el
apartado 3.3. Nuestra planificación de Marketing (vis 3.3. Nuestra planificación de
Marketing infra) expongo varios ejemplos de cuál podría ser la misión de ELSA Spain
que propongo a mis Presidentes Locales.
Los objetivos estratégicos de ELSA
Entre el futuro deseado y la realidad de la asociación hay un claro desnivel que hace que
el esfuerzo necesario para llevarlo a cabo sea amplio. Para superar estos desniveles y
avanzar en la dirección correcta, tenemos que dividir nuestra visión en intermedios y
menos ambiciosos, llamados objetivos estratégicos o retos empresariales, Hamel y
Prahalad (1990).
Los objetivos estratégicos responden a la pregunta ¿cómo llegaremos a ser lo que
queremos ser? Para ello, se establecen resultados concretos que se pueden conseguir a
corto y medio plazo. Su diseño es fundamental para conseguir alcanzar nuestra visión y,
además, nos permite tener un identificador para saber si, efectivamente vamos a avanzar
A medida que vamos consiguiendo objetivos nos sirven de estímulos y motivación para
alcanzar y planear nuevos retos que cada vez sean más ambiciosos. Por otro lado, también
nos servirían como referencia de control estratégico, para poder identificar y corregir
aquellos que nos desvían con respecto a lo que habíamos previsto. A nosotros, al ser una
asociación no lucrativa, no nos servirían para obtener beneficios personales para aquellas
personas que trabajamos en la asociación, pero en otros casos, como en empresas, también
podrían servir para dar una rentabilidad a los directivos que han cumplido con sus
objetivos.
Tal y como cita Kotler (2017), Arthur A. Thompson (2015), establece que podemos
identificar nuestros objetivos estratégicos en función de los siguientes criterios:
a. Por su naturaleza
i. Financieros están relacionados con la rentabilidad y creación de valor
(aumento del beneficio, cotización bursátil, rentabilidad sobre activos,
etc.)
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ii. No financieros. tienen que ver con la forma de competir en los mercados
(nuevos negocios, cuota de mercado, reducción de costes, atención al
cliente, etc.).
b. Por su horizonte temporal:
i. A corto plazo primeros presionan a la presentación de resultados a corto
plazo
ii. A largo plazo tratan de asegurar una buena posición de la empresa que
permita la obtención de nuevas rentas.
c. Por su el grado de concreción:
i. Objetivos abiertos («mejorar día a día»)
ii. Cerrados («crecer un 20% anualmente»). Aunque son preferibles los
segundos, en ocasiones es útil definir objetivos abiertos que marquen un
camino de superación constante.
d. Por su alcance: se distingue entre objetivos ambiciosos e «imposibles». Algunos
autores defienden objetivos «imposibles» con el argumento de que el intento de
conseguirlos liberaría una creatividad y una energía adicionales que no
aparecerían si los objetivos fueran simplemente alcanzables.
Los objetivos de ELSA International (ELSA, 2020) son:
1. Desarrollar relaciones profesionales y estudiantiles de carácter internacional en el
ámbito del Derecho.
2. Preparar a los socios y Officers para la vida profesional en un entorno
internacional.
3. Contribuir al intercambio de experiencias académicas.
4. Estimular el entendimiento mutuo y la amistad en base al principio de igualdad de
todos sus miembros.
Como podemos ver, ninguno de estos objetivos es financiero, porque no busca la
rentabilidad ni creación de valor en el sentido económico, aunque considero que, en bases
a la definición de ¨no financiero” propuesta en el manual de Navas y Guerras (2016),
tampoco encajarían en esta definición, puesto que no se relacionan con la forma de
competir con otras asociaciones o entes parecidos, sino que se relaciona con su visión, es
decir, el crecimiento personal y profesional de todos los que formamos parte de ELSA.
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Todos estos objetivos son a largo plazo, según su horizonte temporal, y abiertos, según
su grado de concreción, porque no buscan la inmediatez ni la especificidad, sino el
mantenimiento en el tiempo de los mismos, ayudando a las nuevas generaciones que
entran en ELSA, y manteniéndose con aquellas que se van.
Según su alcance, son objetivos claramente ambiciosos, aunque no imposibles. ELSA está
presente en las carreras universitarias de los socios y Officers, por lo que los objetivos
propuestos son bastante asequibles.
Al final, ELSA lo que busca es brindar oportunidades para que los estudiantes de derecho
y los jóvenes abogados aprendan sobre otras culturas y sistemas legales en un espíritu de
diálogo crítico y cooperación científica. Ayudando a los estudiantes de derecho y
abogados jóvenes a tener una mentalidad internacional y tener habilidades profesionales.
Alentando a los estudiantes de derecho y abogados jóvenes a actuar por el bien de la
sociedad.
Los valores de ELSA
Como hemos visto a lo largo de estas primeras páginas, ELSA se fundamenta en muchos
valores como la lealtad, la excelencia, el compañerismo, la generosidad, el
empoderamiento, la calidad de la enseñanza, el trabajo en equipo, la responsabilidad
social… entre otros. Todos estos valores se ven reflejados en lo que nosotros llamamos
el ELSA Spirit, o el Espíritu Elsiano, que no es otra cosa que estar orgullosos de pertenecer
a ELSA, conocer gente, ayudar, pasarlo bien y crecer para ser mejores personas y mejores
profesionales.
La situación actual de ELSA International
El análisis DAFO, cuyas iniciales hacen referencia a Debilidades, Amenazas, Fortalezas
y Oportunidades, es una herramienta que, en nuestro caso, nos permite analizar la realidad
de la asociación para poder tomar decisiones fundamentadas en el futuro. Para ELSA,
como es una asociación consolidada, puede suponer una herramienta de reflexión sobre
nuestra situación, y nos permitiría analizar cuáles son nuestros puntos débiles y cómo
fortalecerlos.
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El análisis DAFO se divide en dos partes:
Análisis interno: (Fortalezas y Debilidades)
Análisis externo: (Amenazas y Oportunidades)
Según Navas y Guerras (2016), las debilidades son las limitaciones internas que podrían
interferir con la capacidad de la asociación para alcanzar sus objetivos. Estas incluyen las
limitaciones internas y los factores situacionales negativos, así como los factores internos
que podrían interferir con el desempeño de nuestra asociación. Mientras que las amenazas
son los factores actuales y emergentes externos que podrían desafiar el desempeño de la
asociación
Por otro lado, las fortalezas son las capacidades internas que podrán ayudar a la asociación
a alcanzar sus objetivos. Incluyen capacidades, recursos y factores situacionales positivos
e internos que podrían ayudar a la asociación a servir a sus clientes y alcanzar sus
objetivos. Finalmente, las oportunidades son los factores externos que la asociación
podría ser capaz de aprovechar para su beneficio. Son factores o tendencias favorables en
el ambiente externo de la asociación podría ser capaz de aprovechar para obtener una
ventaja.
Figura Nº3 – Análisis DAFO. Fuente: creación propia.
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EL ANÁLISIS DAFO DE ELSA INTERNATIONAL
De los datos recopilados de la Red Internacional (vid Anexo 1 infra), podemos sacar
mucha información relevante con respecto al estado de la Red Internacional para poder
obtener nuestros análisis DAFO de la misma.
DAFO en base a la opinión de los Officers que conforman la Red Internacional:
Fortalezas:
o La gran variedad de actividades que se ofrecen.
o La mayor fortaleza que tiene ELSA es la gente que la conforma, haciendo
que la asociación crezca y se estabilice. Además de la Red en sí misma,
siempre dispuesta a ayudar a quien lo necesite.
o El desarrollo personal y profesional que se adquiere trabajando para
ELSA.
o La magnitud de la asociación a nivel internacional.
Debilidades
o Hay mucha distancia entre los Grupos Locales, Nacionales y ELSA
International.
o No hay una buena gestión del conocimiento sobre ELSA, tanto hacia el
entrenamiento de los Officers para que desarrollen su máximo potencial
como para los socios, que no tienen la suficiente información sobre qué es
ELSA ni cuál es su magnitud.
o Muchos Officers son nuevos y no conocen su cargo ni ELSA, por lo que
hay que formarles una vez que ya ostentan los cargos, lo supone un atraso
durante todo ese tiempo.
Oportunidades:
o Al ser una asociación tan grande podemos llegar a instituciones que de
otra manera no podríamos, apoyándonos entre países y organizando
actividades de gran magnitud.
o No tenemos competencia.
o Podemos firmar alianzas con otros Grupos Nacionales y servirnos de sus
experiencias para crecer más rápido.
Amenazas:
o La presencia de otras asociaciones en nuestros países.
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o La inestabilidad económica que afecta a los socios y a los partners,
reduciendo nuestra capacidad económica.
o Falta de información y de interés por parte de las universidades.
Nuestro mayor potencial se encuentra en nuestros socios que terminan siendo Officers,
por ello es fundamental que seamos capaces de hacerles llegar todo lo que somos y todo
lo que ofrecemos desde el principio. De esta manera, a aquellos socios que quieran ser
Officers les podremos formar cuando aún estamos a tiempo, y a los que ya son Officers
podemos formarles de una manera más específica en función de los cargos que ostenten.
La buena noticia es que realmente todo nuestro potencial está ahí, al alcance de nuestra
mano. Ya tenemos las formaciones, la Red, las oportunidades que ofrecemos, lo único
que nos falta es aprender a hacer llegar toda esta información para que podamos
afianzarnos de verdad y generar así el volumen necesario para mantener y hacer crecer la
asociación.
En cualquier caso, no podemos olvidar que este DAFO viene de la Red Internacional, no
de la Nacional. Por lo que ahora, tras haber expuesto toda esta información, voy a
proceder con la Red de ELSA Spain.
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3. ELSA SPAIN
ELSA Spain se fundó en el año 1989, en Valencia. El grupo nacional nace porque uno de
sus fundadores conoció ELSA al estudiar en el extranjero y, considerando la importancia
que podría tener en el entorno de los estudiantes de Derecho en España, decidió crear el
Grupo Nacional.
3.1. NUESTROS GRUPOS LOCALES
Si bien es cierto que a lo largo de todos estos años han habido muchos Grupos Locales,
actualmente contamos con diecinueve. Nuestros Grupos Locales se dividen según
nuestros estatutos en cuatro categorías:
i. Grupos Promotores: son aquellos grupos que están en proceso de formarse para
entrar en la asociación. Normalmente se conforman por un grupo bastante
reducido de socios interesados que se encargan de recopilar entre ellos toda la
información que necesitan: sus estatutos, el Acta de Fundación y el Acta del
Registro de Asociaciones.
Estos grupos no tienen derecho a asistir a la Asamblea Nacional hasta que la Junta
de ELSA Spain les proponga ante la Asamblea y ésta les acepte.
ii. Grupos Incipientes: son aquellos que han sido declaradas por la Junta de ELSA
Spain como “viables”, y por ello se han presentado ante la Asamblea, quien les ha
aprobado para entrar a formar parte de la asociación.
Estos grupos no tienen derecho a voto en Asamblea, ni a proponer enmiendas, son
meros asistentes.
iii. Grupos Observadores: son los grupos que ya tienen más de un año de vida y han
cumplido con todos los requisitos formales y no formales, entre los cuales destaco:
haber organizado un número mínimo de actividades durante el año, haber asistido
a las dos Asambleas Nacionales que se han celebrado durante ese año y, además,
haber pagado a ELSA Spain la cuota que les corresponde.
Estos grupos tampoco tienen derecho a voto en Asamblea, pero sí pueden
proponer enmiendas y manifestar su opinión.
iv. Grupos de Pleno Derecho: son aquellos que han asistido a dos Asambleas
Nacionales seguidas como Grupos Observadores, habiendo cumplido todos los
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requisitos formales y no formales. Estos grupos pagan el doble de cuota que los
Grupos Observadores, pero tienen derecho a voto y veto.
El título que recibe cada Grupo Local es meramente informativo y afecta únicamente en
el momento de estar en Asamblea. Bajo ningún concepto afecta al tipo de actividades,
socios u otras características del Grupo Local.
3.2 NUESTROS SOCIOS Y OFFICERS
Como hemos visto previamente, (vid apartado “2.1. La estructura de ELSA International”
supra) la pirámide jerárquica de ELSA tiene Juntas colegiadas en todos sus eslabones.
Todo aquel que trabaje dentro de una Junta se denomina Officer. En nuestra normativa
tampoco hay límites sobre quien puede ser Officer mientras pertenezca a un Grupo Local
y sea estudiante de derecho. Tampoco hay límites sobre la duración de su mandato, ni
sobre la cantidad de cargos que pueda ostentar a la vez, mientras su candidatura se
apruebe en la Asamblea correspondiente.
Nuestros Officers son quienes organizan todas las actividades y actúan como cuerpos
directores de la asociación en todos sus niveles. Además, son los que mejor conocen la
asociación porque, al entrar a formar parte de la dirección, se dan cuenta de la magnitud
real que tiene ELSA, y por ello, son también nuestros mayores embajadores.
3.3. NUESTRA PLANIFICACIÓN DE MARKETING
La visión de ELSA Spain
Como hemos visto antes (vid “2.1.2. Su planificación de Marketing (ELSA International)
supra), la visión es la trayectoria ideal a la que la empresa, en nuestro caso asociación,
aspira llegar en un futuro. Como federación dentro de otra internacional, nuestra visión
viene definida por nuestros superior jerárquico, ELSA International, siendo así: “Un
mundo justo en el que haya respeto por la dignidad humana y la diversidad cultural”.
En ELSA Spain siempre nos hemos sentido identificados con esta visión, y todo lo que
hacemos, publicamos, en las actividades y conferencias que organizamos, siempre está
detrás nuestra visión, como un mantra que nos recuerda que todo lo que hacemos lo
hacemos por conseguir un mundo mejor.
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La misión de ELSA Spain
Sin embargo, y como mencionaba antes, considero muy importante que ELSA Spain tenga
su marca dentro de ELSA, por eso es fundamental que nosotros tengamos nuestra propia
misión según lo que queremos conseguir dentro de ELSA.
Así pues, la pregunta que cabe que nos planteemos es la siguiente: ¿cuál es la esencia de
nuestra asociación?
Para saber cuál es nuestra esencia necesitamos ser conscientes de nuestras seis claves
básicas que nos permitirán crear una imagen de marca que realmente nos represente.
Según Brond Studio son las siguientes:
¿Qué hacemos? Somos una asociación que busca el desarrollo personal y
profesional de los jóvenes estudiantes de Derecho fuera de las aulas de la
universidad.
¿Quién y cómo es nuestro cliente ideal? Son los estudiantes de Derecho, desde los
18 hasta los 24 años, aproximadamente. Son socios motivados, que participan en
las actividades que organizamos, y nos dan feedback de aquellas que les ayudan a
desarrollarse y aquellas que no. Además, estos socios están interesados en formar
parte de nuestra Red Local, Nacional e Internacional, por lo que realimentan
nuestra asociación.
¿Quién es nuestro cliente más rentable? Los socios que participan activamente
dentro de la Red y quieren crecer dentro de ella.
¿Quién es y qué hace nuestra competencia? No tenemos competencia como tal.
Las otras asociaciones de estudiantes de Derecho que hay en España no son ni tan
grandes ni tienen la cantidad de actividades como tenemos nosotros. Por ejemplo,
el Consejo Nacional de Estudiantes de Derecho, en adelante CONEDE se dedica
a reunirse en Asambleas donde discuten sobre las reformas políticas, votan a favor
o en contra, y luego envían sus escritos al Ministerio que corresponda. Jóvenes
Juristas únicamente tiene sus Summer Law School y Winter Law School. Han
tenido un gran problema este año porque no han podido organizar ninguna debido
a la Covid-19. Sin embargo, de esta asociación sí que hay que destacar que, a
diferencia de nosotros, tienen muchos partners y sponsors. De hecho, si tenemos
en cuenta el cuestionario que se hizo a los socios (vid Anexo 2 infra) podemos ver
que en base a la pregunta 7: “¿Qué crees que te aporta ELSA que no te aporte otra
20
asociación de estudiantes de Derecho?” un 11% de los encuestados respondieron
que no conocen otra asociación de estudiantes de Derecho.
¿Cuál es nuestra propuesta de valor? Nosotros nos caracterizamos en primer lugar
por nuestra Red Internacional, en segundo lugar, por nuestras actividades, que
cubren todos los campos de posible desarrollo del estudiante de Derecho y, en
último lugar, son accesibles para todo aquel que tiene interés en formar parte de
nuestra asociación o de nuestras actividades.
¿Cuál es nuestro mensaje de marketing? Nuestro mensaje de marketing es que
ayudamos al desarrollo personal y profesional de los estudiantes de Derecho,
aportando, además, una Red Internacional desde 1981.
Algunos de los ejemplos que podríamos proponer serían:
- Nuestra misión es llevar el Derecho fuera de las aulas a todos los estudiantes de
España.
- Nuestra misión es favorecer la conexión internacional entre los alumnos de
Derecho españoles y los del resto de Europa.
- Nuestra misión es ayudar al desarrollo personal y profesional de los estudiantes
de Derecho de España que buscan crecer más allá de los manuales.
- Nuestra misión es la integración del Derecho Internacional en España a través de
nuestra Red Europea.
Los objetivos estratégicos de ELSA Spain
Tal y como he desarrollado antes, (vid “2.1.2. Su planificación de Marketing (ELSA
International) supra), los objetivos estratégicos responden a la pregunta ¿cómo
llegaremos a ser lo que queremos ser? Para ello, se establecen resultados concretos que
se pueden conseguir a corto y medio plazo. Su diseño es fundamental para conseguir
alcanzar nuestra visión y, además, nos permite tener un identificador para saber si,
efectivamente vamos a avanzar en el tiempo estipulado según Philip Kotler (2017).
Como hemos visto antes, según Thompson, podemos identificar nuestros objetivos
estratégicos en función de una serie de criterios según su naturaleza, su horizonte
temporal, su el grado de concreción y por su alcance (Navas y Guerras (2016)).
21
Los objetivos de ELSA Spain son para el año 2025 son:
1. Que cada Grupo Local sea independiente de ELSA Spain en cuanto a la formación
de sus Officers y de sus socios.
2. Tener al menos quince partners con contrato que den apoyo a ELSA Spain en la
organización y logística de las actividades. Actualmente tenemos tres.
3. Organizar al menos dos actividades internacionales al año con la finalidad de
manifestar el interés por el entorno internacional de ELSA Spain.
4. Organizar una actividad a nivel nacional relacionada con la concienciación de los
Derechos Humanos.
5. Enviar a todos los Grupos Locales un cuestionario a principio de año en base a
qué esperan obtener de la Red a lo largo de ese curso y otro a final del curso para
ver si hay coincidencias.
6. Tener al menos un Grupo Local por Comunidad Autónoma, incluidos el
archipiélago Balear y el archipiélago Canario. Actualmente tenemos presencia en
siete.
7. Teniendo en cuenta que el objetivo es un Grupo Local por Comunidad Autónoma,
más los Grupos que ya tenemos, con un crecimiento medio al año de tres socios
por Grupo Local, pasaríamos de los 323 de 2019, a los 420 de este año y
seguiríamos así hasta alcanzar los 1.073 en el año 2025.
Figura Nº4 – El crecimiento esperado del número de socios de la Red ELSA Spain desde el año 2019
hasta el año 2025. Fuente: creación propia.
El último objetivo es fundamental porque a nivel internacional ELSA tiene 75.000 socios,
siendo cuarenta y cuatro países, la media de socios por país están en los 1.704 socios, y
nosotros estamos muy lejos. Por lo tanto, el objetivo sería acercarnos a esta media.
22
Como podemos ver, de estos objetivos tenemos uno financiero, porque cuantos más
partners tengamos, más dinero ingresaremos o menos dinero gastaremos. En cualquier
caso, nos supondrá un crecimiento cuantificable.
Todos estos objetivos son a largo medio, según su horizonte temporal, y cerrados, a
diferencia de los objetivos de ELSA International, (vid 2.1.2. Su Planificación de
Marketing supra) porque nosotros sí necesitamos objetivos medibles en el tiempo y en
cantidades. A fin de cuentas, de nosotros dependen directamente nuestros Grupos
Locales.
Por su el resto las características de estos objetivos, considero que son objetivos
ambiciosos, aunque muy asequibles en cuatro años, aunque destaco que el que más va a
costar es el primero.
Los valores de ELSA SPAIN
Como he mencionado antes, en la asociación tenemos nuestro ELSA Spirit, o el Espíritu
Elsiano, que si bien es común en su mayoría, también es particular en función del país en
el que nos encontremos. Michael R. Solomon (2017) habla en el manual de
Comportamiento del Consumidor de los valores fundamentales, como aquellos que se
comparten dentro de una cultura como la libertad, la juventud, etcétera. Claramente estos
serían los valores que nos impone ELSA International. Sin embargo, para medir las
dimensiones culturales de ELSA Spain, he desarrollado un estudio de posicionamiento
según las cinco dimensiones culturales de Hofstede, comparándolas con ELSA Greece y
ELSA Italia y así poder comparar nuestro posicionamiento con otros países.
Las seis dimensiones se componen del distanciamiento del poder, es decir, la brecha
jerárquica entre el nivel más bajo y la cúspide; el individualismo, es decir, el grado en
que las personas se integran en grupos; la masculinidad, es decir, la distribución de los
roles entre géneros; la evitación de la incertidumbre, es decir, si se tolera o no la
incertidumbre dentro de la asociación; la orientación de la supervivencia en el largo plazo
y, finalmente, la indulgencia, es decir, La indulgencia significa que la una sociedad
permite la gratificación de los impulsos humanos relacionados con disfrutar de la vida y
divertirse (Albert Garriga Rodríguez, 2015) aunque en este estudio no tiene sentido y por
eso no lo he incluido.
23
Para este análisis me reuní con los Presidentes de ELSA Greece y de ELSA Portugal.
Entre los tres establecimos unos parámetros previos para poder ser lo más objetivos
posible. Establecimos que el número 1 iba a ser lo más bajo siempre, y en aquellas
preguntas de sí o no como, por ejemplo, ¿tiene tu Grupo Nacional una orientación a largo
plazo? Establecimos que el “no” iba a ser el 1, siendo el “sí” el 10.
Figura Nº5 – Las dimensiones de Hofstede. Fuente: creación propia con ELSA Greece y ELSA Portugal.
Como podemos ver, con respecto a otros países, nosotros no tenemos casi distanciamiento
al poder. La razón es que en países como Grecia o como Portugal, los Grupos Locales
son menos numerosos, lo que hace que haya mucha más concentración de gente en los
mismos. Por ejemplo, ELSA Athens tiene más de 600 socios. Al haber menos Juntas
Locales, es más difícil acceder a los puestos de las mismas.
En los tres países no hay individualismo, porque forma parte de ELSA la integración de
todo el mundo en todos nuestros grupos.
En cuanto a la masculinidad, en ELSA Spain de los 19 Grupos Locales, 15 tienen una
Presidenta, siendo yo, además, la Presidenta de ELSA Spain. Si bien es cierto que el sesgo
en este punto es más notable porque en Grecia los cuatro Presidentes que hay (uno
nacional y tres locales) son todos hombres, en Portugal también hay más mujeres que
hombres.
Sobre la evitación de la incertidumbre, en Grecia y en Portugal son mucho más laxos en
la toma de decisiones y no tienen en cuenta la opinión de sus Presidentes Locales,
mientras que en mi caso, todas las decisiones que tomo y las estrategias que planteo pasan
24
siempre por mi Junta y por los Presidentes Locales. Además, siempre invito a todos los
miembros de mi Junta y a todas las Juntas Locales a hacer lo mismo con los suyos.
Finalmente, sobre la orientación a largo plazo, en España no nos hemos caracterizado
nunca por pensar más allá del año, ni en el legado que cada Junta Nacional deja a la
siguiente, por eso el Plan Estratégico 21/25 es tan importante. Sin embargo, en otros
países, sí que tienen en cuenta el largo plazo.
Por lo tanto, yo diría que el valor que tenemos en ELSA Spain que nos distingue de los
demás es el compañerismo. Si bien es cierto que nos falta motivación en los socios,
teniendo compañerismo llegaremos a ellos y les integraremos mucho más fácilmente que
en otros sitios.
3.3.1. NUESTRO MARKETING ESTRATÉGICO
El marketing supone involucrar a clientes y administra relaciones redituables con ellos.
El objetivo del marketing es crear valor para los clientes con la finalidad de obtener a
cambio una ganancia (Philip Kotler (2017)). La meta doble del marketing consiste en
involucrar a nuevos clientes prometiéndoles un valor superior y mantener y hacer crecer
a la clientela actual satisfaciendo sus necesidades. Actualmente el marketing consiste en
satisfacer las necesidades del cliente. El marketing es el proceso mediante el cual las
asociacións atraen a los clientes, establecen relaciones sólidas con ellos y crean valor para
los consumidores con la finalidad de obtener, a cambio, valor de éstos.
Figura nº6 – El proceso de marketing: creación de valor para el cliente y obtención de valor a cambio de
ello. Fuente: Philip Kotler (2017).
Paso 1. Entender el mercado, las necesidades y los deseos de los clientes.
Para este punto es fundamental entender lo que son las necesidades humanas. Según
Philip Kotler (2017), las necesidades humanas son los estados de carencia percibida.
Estos incluyen las necesidades físicas básicas de alimento, ropa, calidez y seguridad, las
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necesidades sociales de pertenencia y afecto, y las necesidades individuales de
conocimiento, y expresión personal. Es decir, se conforman por aquellas que Abraham
Maslow representó gráficamente en su pirámide de necesidades. Aquí recoge desde las
necesidades más básicas, orientadas a nuestra mera supervivencia, hasta las más elevadas,
orientadas a nuestra realización personal.
Según Maslow las metas que nos ponemos en nuestro deseo innato de ser felices van
dependiendo de las metas ya cumplidas, por lo que, para aspirar a las metas dentro del
conjunto de seguridad, como conseguir estabilidad económica o buena salud, primero han
de cubrirse las necesidades básicas como comer, conseguir un refugio, dormir, etc. Y asi ́
hasta llegar a aquellas metas del aspecto de la autorrealización como encontrar la misión
de tu vida. Los mercadólogos han adoptado esta jerarquía para explicar las motivaciones
de los consumidores, porque el orden de desarrollo siempre es fijo, primero se debe
alcanzar un cierto nivel antes de que podamos interesarnos por alcanzar el nivel del orden
superior.
Dentro de las necesidades, Maslow distingue 2 clases generales: las deficitarias,
orientadas a cubrir una carencia, y las del desarrollo del ser, orientadas al crecimiento
personal.
Figura Nº 7 – La pirámide de Maslow. Fuente: creación propia.
Además, para Michael R. Solomon (2017), la necesidad tiene una definición tan sencilla
como que es un impulso biológico. Como las necesidades forman parte de los seres
humanos, no fueron creadas por los especialistas en marketing.
Los deseos, por otro lado, son la forma que adoptan las necesidades humanas moldeadas
por la cultura y la personalidad individual. Por ejemplo, si estamos dividiendo por
culturas, un canario puede tener la necesidad de comer y el deseo de comer papas con
mojo. Sin embargo, a un andaluz en la misma situación puede desear pescado y un
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asturiano un cachopo. Los deseos están moldeados por la sociedad en la que se vive y se
describen en términos de objetos que satisfacen esas necesidades. Cuando los deseos
están respaldados por el poder de compra, se convierten en demandas.
Muchos vendedores comen el error de poner mayor atención a los productos específicos
que ofrecen y no a lo beneficios y las experiencias que esto provocan, estos vendedores
sufren miopía del marketing: están tan interesados en sus productos que se concentran
solo en los deseos manifiestos y pierden de vista las necesidades subyacentes del cliente.
Olvida que un producto es solo una herramienta para resolver un problema del
consumidos. Estos vendedores tendrán problemas cuando se lance un nuevo producto que
cubra mejor la necesidad del cliente o que la satisfaga a un menor coste. El cliente tendrá
la misma necesidad, pero deseará el producto nuevo.
Por otro lado, un mercado es el conjunto de todos los compradores reales y potenciales
de un producto o servicio. Tales compradores comparten una necesidad o un deseo en
particular que se puede satisfacer mediante relaciones de intercambio mediante los
productos. Los productos están diseñados para cubrir necesidades existentes, y la
publicidad (o marketing), solo ayuda a comunicar su disponibilidad, según Michael R.
Solomon (2017).
La número 8 muestra los elementos principales de su sistema de marketing, el marketing
implica servir a un mercado de consumidores finales de cara a un conjunto de
competidores. La asociación y los competidores investigan el mercado e interactúan con
los consumidores para entender sus necesidades. Cada elemento del sistema agrega valor
para el siguiente nivel. Las flechas representan relaciones que deben establecerse y
administrarse. Así el excito de una asociación al atraer a los clientes y establecer
relaciones redituables con ellos dependen no solo de sus propios actos, sino de lo bien
que funcione todo el sistema para satisfacer las necesidades de los consumidores finales.
Figura nº 8 – Un sistema moderno de marketing. Fuente: Philip Kotler (2017).
27
Paso 2. Diseño de una estrategia de marketing orientada a crear valor para el cliente.
Para poder diseñar una estrategia de marketing exitosa necesitamos responder a estas
preguntas fundamentales: ¿a qué clientes debemos servir? Y ¿de qué forma podemos
servir mejor a esos clientes?
Selección de los clientes: tenemos que decidir a quién les vamos a brindar el servicio.
Para ello dividimos el mercado en segmentos de clientes (segmentación del mercado) y
elegimos los segmentos en los cuales nos enfocaremos (mercado meta). Es importante
elegir únicamente a aquellos clientes a los que seremos capaces de atender bien y de
manera redituable.
Selección de la propuesta de valor: tenemos que decidir también cómo atendernos a los
clientes meta. Es decir, de qué forma nos diferenciaremos y posicionaremos en el
mercado. La propuesta de valor de una marca es el conjunto de beneficios o valores que
promete entregar a los consumidores para satisfacer sus necesidades. Tiene que responder
a la pregunta que se plantea el cliente de ¿por qué debería comprar su marca en vez de la
del competidor?
Paso 3. Elaboración de un plan y un programa de marketing integrados
La estrategia de marketing de una asociación indica cuales son los clientes a los que
atenderá y la forma en que creará valor para ellos. El programa de marketing establece
relaciones con los clientes al transformar la estrategia de marketing en acciones; consiste
en la mezcla de marketing de la empresa, es decir, en el conjunto de herramientas que la
asociación utiliza para implementar su estrategia de marketing.
Las principales herramientas de la mezcla del marketing se califican en las cuatro P del
marketing: producto, precio, punto de venta y promoción. Para tener una buena propuesta
de valor, la empresa debe crear primero una oferta que satisfaga una necesidad (producto),
luego debe determinar cuánto cobrará por la oferta (precio) y cómo la pondrá a
disposición de sus consumidores meta (plaza). Por último, tendrá que atraer a los clientes
meta, comunicarles la oferta y convencerles de sus méritos (promoción).
Paso 4. Atraer a los clientes y establecer relaciones con ellos.
28
La administración de las relaciones con el cliente es el proceso general de establecer y
mantener relaciones redituables con los clientes al entregarles más valor y mayor
satisfacción.
La clave para forjar relaciones perdurables con el cliente es crear valor y satisfacción
superiores para él. Los clientes satisfechos suelen leales y dar a la asociación mayor
participación en sus negocios.
Definimos el valor del cliente Philip Kotler (2017) como la capacidad de atraer y retener
clientes. Los clientes al final compran a la empresa que ofrece el mayor valor percibido,
lo cual es el resultado de la evaluación que hace el cliente sobre la diferencia entre todos
los beneficios y todos los costes de una oferta de marketing en relación con la de los
competidores.
La satisfacción del cliente depende del desempeño percibido del producto en relación con
las expectativas del comprador. Si el desempeño del producto no cubre las expectativas,
el cliente se sentirá insatisfecho, si lo hace, el comprador se sentirá satisfecho. Si el
desempeño excede las expectativas, se sentirá muy satisfecho o incluso encantado.
Cómo fomentar la lealtad del cliente y conservarlos: una buena administración de las
relaciones con el cliente brinda satisfacción a este último. A la vez, los clientes satisfechos
permanente leales y hablando a otros de manera favorable acerca de la asociación y de
sus productos. Nuestras consecuencias de perder un cliente: (perdemos capacidad de red,
de participación, de retroalimentar a la red)
Debemos administrar a nuestros clientes de forma cuidadosa. Deberíamos considerar a
nuestros socios y Officers como activos que necesitan ser administrados e incrementados
al máximo. Pero no todos los socios significan buenas inversiones. ¿Dónde les metemos?
Figura Nº 9 – Grupos de relaciones con el cliente.
Fuente: Philip Kotler (2017).
En esta matriz, clasificamos a nuestros
socios en cuatro grupos de relación basados
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en su rentabilidad y su lealtad proyectada. Cada grupo requiere una estrategia diferente
de administración de las relaciones.
- Extraños: rentabilidad baja potencial y escasa lealtad proyectada: hay poca
coincidencia entre la oferta de la asociación y sus necesidades. Aquí no hay que
invertir nada en ellos. Si están puntualmente interesados, sacar rentabilidad del
momento
- Las mariposas son rentables, pero no leales; hay una buena coincidencia entre las
ofertas de la asociación y sus necesidades. No compensa intentar hacerles leales.
La asociación debería maximizar los beneficios a corto plazo y dejar de invertir
en ellos hasta que aparezcan de nuevo
- Amigos verdaderos son rentables y leales, existe una buena coincidencia entre sus
necesidades y las ofertas de la asociación. La empresa busca hacer inversiones
continuas para mantener esta relación, agradarles y satisfacerles, retenerles y
hacerles crecer. Busca convertirles en creyentes verdaderos, quienes regresan de
manera regular y cuentan a los demás sus buenas experiencias (resto de juntas
internacionales)
- Las lapas, son bastante leales, pero no muy rentables, existe una conciencia
limitada entre sus necesidades y las ofertas. Son los más problemáticos, porque se
invierte en ellas y al final no se vuelven rentables.
3.3.2. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
El marketing tiene la principal responsabilidad de lograr un crecimiento rentable para la
asociación. El marketing tiene que identificar, evaluar y elegir las oportunidades de
mercado, así como elaborar estrategias para aprovechar esas oportunidades. Una
herramienta útil para identificar oportunidades de crecimiento es la matriz de expansión
de productos y mercados:
Figura Nº 10 – Matriz de expansión de
productos y mercados. Fuente: Philip Kotler
(2017).
30
En primer lugar, hay que considerar si la asociación es capaz de lograr una mayor
penetración de mercado, es decir, si tiene la capacidad de aproximarse a nuevos mercados.
Para ello tenemos que disponer de una base sólida de Grupos Locales y de socios
implicados en el crecimiento de la asociación.
En segundo lugar, hay que considerar la posibilidad para el desarrollo de mercado, es
decir, identificar y desarrollar nuevos mercados para nuestras actividades actuales. En
nuestro caso este punto iría acorde con el objetivo estratégico de tener un Grupo Local
por Comunidad Autónoma.
En tercer lugar, habría que considerar el desarrollo de producto, o actividades, al ofrecer
actividades nuevas o modificadas frente a los mercados actuales. Podríamos innovar en
materia de Derecho, teniendo partners más diversos, haciendo desarrollos de negocio con
startups de Derecho, etcétera, pero realmente este punto no tiene mucho sentido porque
todo lo que innovamos no deja de ir en línea con las actividades que ya organizamos.
Por último, hay que considerar la diversificación, lo que implica iniciar o aliarse con
asociaciones externas, ya que no podemos comprarlas. En materia de diversificación me
parece muy interesante la posibilidad de tener colaboraciones con asociaciones externas
puesto que nos abrirían el mercado a sus socios, ayudándonos a crecer.
Nuestras oportunidades de mercado vienen altamente enlazadas con el hecho de que
seamos capaces de crecer con nuestros socios. Si no somos capaces de llegar a ellos y
plantearles nuestra propuesta de valor, se nos cae todo. Por ello considero que lo principal
es llegar a ellos.
3.3.3. NUESTRA SITUACIÓN ACTUAL
Hasta este momento hemos hablado de hipotéticos. Si bien es cierto que la Red
Internacional tiene sus propias conclusiones, yo quería lanzar la encuesta de situación y
mejora de ELSA Spain a toda mi Red Nacional. Todo ese informe se encuentra en el
Anexo Nº 2 y Nº3, siendo el Nº2 el de la Red de socios de ELSA Spain, y el Nº3 el de los
Officers.
31
EL ANÁLISIS DAFO DE ELSA SPAIN
Para este análisis he empleado los datos recogidos en los Anexos Nº 2 y Nº 3, de donde
extraigo mucha información relevante.
Fortalezas:
- La mayor fortaleza que tiene ELSA es la gente que la conforma y que lo que hace
que la asociación crezca y se estabilice.
- Tenemos un alto atractivo de internacionalidad, prácticas y actividades.
Debilidades
- Mal marketing.
- Tenemos muchos Officers nuevos que no conocen ELSA.
- No consecución en el tiempo de nuestros Officers.
- Abandono de Grupos Locales porque no hay gente que quiera formar parte de la
Junta.
- Desapego de los socios que ya tenemos.
- Inactividad.
Oportunidades:
- No tenemos competencia en España.
- Podemos ser partners con otras universidades en las que no haya Grupo Local.
- Podemos ofrecer premios y competiciones muy variadas.
- Podemos aliarnos con asociaciones en otros países fuera de ELSA como Estados
Unidos.
Amenazas:
- Existen otras asociaciones que pueden ser una amenaza en el futuro.
- Nos faltan fondos por la inestabilidad económica.
- Si no llegamos a nuestros suscriptores potenciales no conseguiremos sobrevivir.
La conclusión de este análisis es que el mismo que en el análisis Internacional. Realmente
no somos capaces de mantener a nuestros socios, por lo cual se van, o se quedan pero sin
comprender la magnitud de todo lo que ofrecemos.
32
3.3.4. NUESTRO MARKETING ESTRATÉGICO
Tras analizar la situación de ELSA International y de ELSA Spain, creo que no cabe
duda de que nuestro mayor problema, y por ello en el que nos tenemos que centrar
principalmente, es la captación de socios y el mantenimiento de los mismos dentro de
nuestra Red. No podemos crecer más allá de lo que ya tenemos si no somos capaces de
soportar la Red por nuestros propios medios.
Así que para diseñar el Plan Estratégico tenemos que tener muy claros los retos a los
que nos enfrentamos, que son:
1. Desconocimiento de los socios, que únicamente participan en las actividades
porque no les llega otra información.
2. Desconocimiento de los Officers, que se presentan a los cargos sin saber en qué
consisten, porque tampoco les llega ni saben dónde encontrar más información.
3. Afianzar a los Grupos Locales, porque sin socios se desvanecen.
Para superar estos retos, nuestro Plan Estratégico de Marketing tendrá tres objetivos
principales.
1. Generar un sistema de formación para nuestros Officers.
2. Afianzar a nuestros socios y a nuestra Red, favoreciendo de esta manera el
crecimiento en todas las Comunidades Autónomas.
3. Crear una propuesta de valor para nuestros partners.
Para conseguir estos objetivos necesitamos transformar nuestro modelo actual, que
claramente es un modelo de negocio tradicional y tardío. Formamos a nuestros Officers
cuando ya están en el cargo, tenemos un marketing demasiado básico porque no transmite
toda la información y no somos capaces de transmitir nuestro potencial a todos los
partners.
Nuestro modelo tiene que estar adaptado a nuestras necesidades. Tenemos que aprovechar
todos nuestros canales de marketing (las universidades, los Officers y las redes sociales)
para generar una base de datos que evolucione constantemente, adaptándose a la
información que cada uno necesite.
Nuestras palancas en este proceso, por lo tanto, son tres:
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1. Transformación digital. Si bien es cierto que utilizamos la tecnología a nuestro
favor, no utilizamos plataformas que nos permitan almacenar la información
como tiene ELSA International.
2. Transformación cultural. Tenemos que dejar de estar en la retaguardia. Para ello,
necesitamos concienciarnos de que está en todos nosotros el ser mejores cada año
y la gente nueva que entre tiene que impregnarse del ELSA Spirit para ser
consciente.
3. Alianzas estratégicas. Con partners, con otras asociaciones y con el resto de la
Red Internacional.
Proyectos que ayudarán a la consecución de los objetivos:
1. Programa Mentoring entre los ELSA Alumni y los socios de ELSA. De esta manera
todos los que una vez formaron parte de ELSA pueden transmitir su conocimiento a
los que están ahora, además de sus experiencias vitales y recomendaciones sobre el
mundo laboral. Este proyecto comenzaría en septiembre del año 2021, cuando la Red
Alumni esté consolidada.
2. Iniciar la relación profesional con periódicos especializados en Derecho, pudiendo
aportar artículos de la creación propia.
3. Organizar seminarios de formación específica de ELSA una vez cada dos meses.
Además, organizar bianualmente una formación para los socios sobre STEP y cómo
aplicar al mismo.
4. Fusionar Grupos Locales entre ciudades que tengan pocas universidades, de esta
manera hay una Junta Local y socios de más de una universidad, por lo que será más
fácil que estos grupos mantengan y consigan más socios. Para este proyecto se ha
ofrecido voluntario ELSA Valencia UV, junto con la Facultad de Derecho de la
Universidad Europea.
5. Organizar actividades de Derechos Humanos, como hacer una competición de
ensayos que se pueda incluir en la revista nacional que organizamos cada dos años.
6. Montar una Clínica Jurídica con aquellas universidades que no tengan Grupos
Locales.
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3.3.5. NUESTRA PLANIFICACIÓN FINANCIERA
Fuente: “Planificación Financiera para el Plan Estratégico 21/25”. Cervantes, Carmen
(Presidenta de ELSA Spain 20/21); Ordoñez, Ainoa (Tesorera de ELSA Spain 20/21).
Dónde estamos ahora
Tenemos un adecuado nivel de ingresos, el problema es que solo vienen de una fuente,
que son los eventos que realizamos, en los que cobramos “más” a los participantes para
sustentar la actividad de toda ELSA Spain.
Respecto a las cuotas de los Grupos Locales, todo lo que ingresamos es un gasto de cuota
a ELSA International. Todos los años tenemos a algún Grupo que no paga esta cuota.
Dónde queremos estar
Necesitamos alcanzar nuestro punto de estabilidad financiera, en la que cada área que
conforma ELSA Spain sea sostenible por sí sola. Es decir, que los gastos que genera
Marketing, por ejemplo, hagan balance con los ingresos que genera Marketing. De esta
manera no tenemos únicamente una o dos áreas que soporten financieramente al resto.
Para alcanzar nuestro punto de estabilidad financiera necesitamos:
Diversidad de fuentes de ingresos: mediante partners, subvenciones,
actividades… De esta manera podemos abaratar el precio de entrada a nuestros
eventos, garantizando que vengan más participantes.
Creación de sinergias con otras organizaciones para reducir nuestros gastos como
ELSA Alumni, despachos con departamentos pro-bono, asesorías que nos lleven
la contabilidad y la asesoría fiscal, entre otros.
Establecimiento de una reserva anual, para garantizar la solvencia de ELSA Spain.
Nuestros Fondos que ya tenemos, no se usan. Necesitamos estudiar distintas
formas para promocionarlos y así dar ayudas a los Grupos Locales.
ELSA Spain deberá:
Optar por una estrategia de aproximación que abarque un espectro más amplio de
posibles partners. Y enfocarse en aquellos cuyas funciones puedan satisfacer las
necesidades de ELSA, incluidos los acuerdos en especie. Utilizar las
especialidades de sus partners y colaborar con ellos en sus proyectos y campañas.
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Investigar las diferentes oportunidades de networking en el ámbito legal e invertir
en el envío de miembros de la Junta Directiva de ELSA Spain a estos eventos.
Además de definir las prioridades sobre los ingresos provenientes de la realización
de los eventos.
Hacer un estudio de las subvenciones que ofrece el Estado, la Unión Europea y
ELSA International para que estas ayudas y subvenciones se conviertan en una
fuente de ingresos más prominente para ELSA Spain
ELSA Spain deberá:
Actualizar cada año la información proporcionada a ELSA International respecto
a las subvenciones disponibles en España y promover la colaboración con los
Grupos Locales para la búsqueda de nuevas subvenciones y ayudas.
Definir las cuotas de los Grupos Locales en base a nuestra normativa interna,
buscando siempre favorecer el crecimiento y afianzamiento de los Grupos
Locales. La Cuota de Membresía no debe considerarse como una fuente común
de ingresos. Cuando el estado financiero de ELSA Spain lo permita, se debe revisar
la cuantía actual por Grupo Local.
Iniciar una relación con una empresa de contabilidad y establecer una forma de
obtener asesoramiento legal.
Fortalecer las relaciones con ELSA Spain Alumni para el apoyo en este proceso de
profesionalización.
Definir las prioridades sobre la reserva y de los requisitos para su mejor empleo.
Constituir una reserva equivalente al 50% de los ingresos anuales para resolver
posibles problemas de liquidez sobrevenidos.
En materia de la Reserva de Fondos, ELSA Spain deberá:
Capitalizar el 5% de los ingresos totales de ELSA Spain cada año.
Actualizar a los grupos locales sobre el estado de la reserva en cada NCM, junto
con la presentación del Presupuesto.
Asegurarse de que se contabilice una reserva en cada proyecto de la Junta
Nacional que requiera un desembolso.
Promocionarlos y definir las prioridades sobre el Fondo Nacional de apoyo.
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4. CONCLUSIONES
La hipótesis original de este trabajo se basaba en que dentro de la asociación había un
problema. Al no saber si el problema era internacional, nacional o de algunos Grupos
Locales en concreto, decidí dirigirme a todos estos focos para ver si de entre todas sus
respuestas podía entender la razón por la cual ELSA Spain no sólo no crecía, sino que
menguaba.
El resultado de este trabajo es que, efectivamente, tenemos un problema. Sin embargo,
no es un problema grave ni irresoluble. Al menos en el corto plazo. Si bien es cierto que
este año no ha ayudado a nuestro crecimiento, ni a conocernos entre nosotros y por lo
tanto a expandir el ELSA Spirit por toda España, es un año en el que hemos crecido como
personas y como profesionales, enfrentándonos todos juntos a las situaciones tan raras
que nos han abordado. Ha sido un año como nunca antes lo ha sido ningún otro, pero no
ha sido un año perdido. Nos servirá como fundamento para poder actuar en situaciones
parecidas en el futuro, y nos servirá para incluir en el Plan Estratégico 21/25 soluciones
que nos permitan adaptarnos a los imprevistos.
Lo que queda claro después de haber hecho toda la investigación, es que ELSA es una
asociación fuerte, basada en el entendimiento mutuo y en el compañerismo. Es una
asociación destinada a ir en el ADN de los estudiantes de Derecho de Europa, a través de
la cual crecen personal y profesionalmente, y sin la cual su experiencia universitaria no
es excepcional. A partir de las encuestas a toda la Red, nos hemos dado cuenta de que nos
falta capacidad para comunicarse desde las Juntas con nuestros socios, por lo que esto
será la prioridad en el Plan Estratégico.
Además, contamos siempre con el refuerzo de nuestros compañeros europeos, quienes
ayudan en todo lo que pueden, así me lo han demostrado rellenando mis encuestas y
participando en los pequeños estudios de nuestras culturas. Gracias a todos ellos este es
un trabajo realista y será la base sobre la cual diseñaremos nuestro Plan Estratégico 21/25.
Su finalidad será servir a todos mis predecesores durante los próximos años, mostrándoles
el camino a seguir para alcanzar todos nuestros objetivos.
37
5. BIBLIOGRAFÍA
Kotler, P. (2017) Fundamentos de Marketing. 13ª Ed. Editorial: Pearson.
Solomon, Michael R. (2017) Comportamiento del Consumidor. 11ª Ed. Editorial:
Pearson.
Navas López, J. y Guerras Martín, L. (2016) Fundamentos de Dirección Estratégica de
la Empresa. 2ª Ed. Editorial: Civitas.
Hamel, G. y Prahalad C. (1990) El propósito estratégico. Revista Harvard.
6. WEBGRAFÍA
Brond Studio (2020) Descubre la esencia de tu marca [en línea] disponible en
<https://brond.es/vamos-a-comernos-el-mundo-descubre-la-esencia-de-tu-marca/ >
[consulta: 13 diciembre 2020].
ELSA (2020) About ELSA [en línea] disponible en < https://ELSA.org/about/ > [consulta:
10 octubre 2020].
Garriga Rodriguez, A. (2015) Qué son las dimensiones de Hofstede [en línea] disponible
en < https://www.recursosenprojectmanagement.com/dimensiones-de-hofstede/ >
[consulta: 25 octubre 2020].
38
7. ÍNDICES
Gráficos obtenidos de fuentes externas:
Figura Nº2 – La definición de la orientación futura de la empresa. Fuente: Fundamentos de dirección
estratégica de la empresa, Navas y Guerra (2016).
Figura Nº6 – El proceso de marketing: creación de valor para el cliente y obtención de valor a cambio de
ello. Fuente: Fundamentos de Marketing, Kotler, P. (2017).
Figura Nº 8 – Un sistema moderno de marketing. Fuente: Fundamentos de Marketing, Kotler, P. (2017).
39
Figura Nº 9 – Grupos de relaciones con el cliente. Fuente: Fundamentos de Marketing, Kotler, P. (2017).
Figura Nº 10 – Matriz de expansión de productos y mercados. Fuente: Fundamentos de Marketing,
Kotler, P. (2017).
Gráficos de creación propia:
Figura Nº3 – Análisis DAFO. Fuente: creación propia.
40
Figura Nº1 – Estructura de la Red ELSA. Fuente: creación propia.
Figura Nº4 – El crecimiento esperado del número de socios de la Red ELSA Spain desde el año 2019
hasta el año 2025. Fuente: creación propia.
41
Figura Nº5 – Las dimensiones de Hofstede. Fuente: creación propia con ELSA Greece y ELSA Portugal.
Figura Nº 7 – La pirámide de Maslow. Fuente: creación propia.
ANEXO 1. INFORME DEL ESTADO DE LA RED DE ELSA
INTERNATIONAL
Fuente: formulario para la Red Internacional. En total se han obtenido 40 respuestas.
1. ¿Cómo conociste ELSA?
A través de estas respuestas podemos analizar que el mayor número de socios se captan
porque las universidades se implican con ELSA y le ayudan a expandirse a través de sus
Newsletters, emails de información, profesores que animan a sus alumnos, etcétera.
Mientras que al resto de socios se les consigue a través de amigos y contactos que ya
están dentro de la asociación (un 24.1%), por amigos que forma parte de ELSA en otras
universidades (un 10,3%) y al resto a través de las redes sociales.
La conclusión de este punto es que nuestros mejores embajadores son los socios y Officers
que trabajan para expandir ELSA en sus universidades, y los que captan más socios tanto
de para su Grupo Local, como para otros (sumando un total de 34,4%).
2. ¿Cuándo te hiciste socio de ELSA?
La finalidad de esta pregunta era averiguar si los Officers Internacionales que tenemos
ahora llevan mucho tiempo en ELSA. La respuesta es que sí. La mayor parte de los
encuestados entraron en ELSA entre el año 2016 y 2017, lo que quiere decir que hace más
de tres años que forman parte de la Red. Es completamente normal que se den estas
estadísticas, puesto que lo normal es que nuestros socios entren en ELSA en el año que
sea, al año siguiente formen parte de las Juntas Locales de sus Grupos y, como mínimo,
al siguiente tengan interés en formar parte de la Red Nacional. Es decir, de media un socio
tarda tres años en formar parte del núcleo de la Red Internacional.
En mi caso, yo fui socia en 2015, pero el Grupo Local ELSA Madrid CUNEF no se llegó
a formar hasta que no fui nombrada Presidenta, en el año 2016. Desde ese momento han
pasado cuatro años hasta que decidí presentarme a Presidenta de ELSA Spain.
3. ¿Por qué decidiste hacerte socio de ELSA?
Las respuestas a esta pregunta ponen en valor lo que realmente se aprecia de ELSA. La
mayor parte de los encuestados dicen que las actividades que organizamos son la razón
por la cual quisieron apuntarse en un primer lugar a ELSA. El siguiente porcentaje de
mayor peso es por la gente que conforma ELSA. Es decir, este porcentaje coincide con el
de la primera pregunta de aquellos que se unieron por sus amistades, y tiene un poco más
de margen porque una vez que entras en ELSA te das cuenta del compañerismo y las
amistades que surgen de una manera única.
El siguiente porcentaje que hace referencia a “Alguna otra razón”, resume respuestas
concretas como que metieron en ELSA por distintos convenios, por seminarios o
características únicas que se dieron en sus universidades.
El último porcentaje, el de STEP (Student Trainee Exchange Programme) me sorprende
que sea tan bajo porque la posibilidad de hacer prácticas en el extranjero suele ser una de
las razones principales por las cuales yo conseguí socios en ELSA Madrid-CUNEF.
4. ¿Por qué decidiste hacerte Officer de ELSA?
En esta pregunta vemos que la mayor parte de los Officers internacionales forman parte
de ELSA porque se dan cuenta de lo importantes que son para el desarrollo y asentamiento
de la misma, y quieren ayudar.
Otra razón del mismo peso es que ven que el hecho de ser un Officer les da oportunidades
de desarrollar habilidades específicas (como liderazgo, capacidad de trabajar en equipo,
de búsqueda de oportunidades, capacidad de organización de actividades, etcétera) que
no se consiguen siendo socio.
Residualmente tenemos que otro pequeño porcentaje de Officers decidieron serlo por la
gente, bien de sus Juntas, es decir, trabajo con gente que conozco, o bien por las
actividades que podían organizar, para aumentar su networking en despachos y otras
organizaciones.
3. ¿Crees que ELSA ha mejorado tu experiencia universitaria?
¿Por qué?
100%
0%
Yes No
El 100% de los encuestados afirman que ELSA ha mejorado su experiencia universitaria,
cuando un porcentaje mayoritario dice que la razón ha sido por la gente que ha conocido
y otros tantos lo dicen porque han aprendido las habilidades que mencionaba antes.
Siendo residuales razones como que ELSA motiva, es divertido o se ha aprendido Derecho
Internacional.
4. ¿Qué crees que ELSA necesita mejorar?
Según los encuestados a nivel internacional, ELSA tiene que acortar la distancia entre los
socios y ELSA International. Es cierto que desde el punto de vista de un socio no te
imaginas el potencial que tiene ELSA porque parece inexistente.
Lo siguiente a mejorar sería el conocimiento sobre ELSA y el marketing que se da de la
información, actividades, etcétera.
De manera un poco más residual aunque también importante, hay que mejorar los
Recursos Humanos y el contacto con los partners, además de la motivación de la Red para
formar parte de ELSA.
CONCLUSIONES
La Red ELSA tiene un gran potencial en todos sus aspectos, sin embargo, pese a la
capacidad de crecimiento que tenemos, no somos capaces de afianzar a nuestros socios
y mostrarles la verdadera magnitud de todo lo que tenemos. Como hemos visto, la
manera a través de la cual adquirimos más socios es mediante las universidades, por lo
que ellas son nuestro punto clave de enfoque para crecer más y mejor.
ANEXO 2. INFORME EN BASE A LAS RESPUESTAS DE LOS
SOCIOS DE LA RED ELSA SPAIN
En total se han obtenido 45 respuestas.
1. ¿Cómo conociste ELSA?
La mayor parte de la Red conoció ELSA a través de la universidad, mediante sus
newsletters o emails. El siguiente mayor porcentaje es que se conoce a ELSA a través de
alguien del Grupo Local, normalmente mediante amigos, compañeros de clase, o incluso
profesores, quedando un porcentaje residual de contacto por alguien de otro Grupo Local
o por Redes Sociales.
2. ¿En qué año entraste como socio?
2%7%
2%
9%
42%
38%
2015 2016 2017 2018 2019 2020
La mayor parte de nuestros socios de este año forman parte de ELSA desde el año 2019,
siendo el siguiente porcentaje mayor del año 2020. Esto quiere decir que la mayor parte
de nuestros socios los conseguimos en el año y, además, al resto no conseguimos
fidelizarles lo bastante como para quedarse con nosotros durante más tiempo.
3. ¿Por qué decidiste ser socio de ELSA?
Como vemos, muchos socios forman parte de ELSA porque ofrece una alta variedad de
actividades interesantes. De manera importante también, se inscriben para poder aplicar
a STEP y para ponerlo en el currículum.
5. ¿Querrías ser Officer de tu Grupo Local o de la Junta Nacional?
16%
31%
11%4%
38%
Por las prácticas STEP Por las actividades
Para ponerlo en el currículum Todo lo anterior
ELSA es interesante
69%
31%
Sí No
6. ¿Por qué querrías o no ser Officer?
Las respuestas de esta pregunta las he divido en función de la respuesta inicial, es decir,
entre aquellos que inicialmente respondieron que No o que Sí.
De las respuestas negativas derivan las siguientes razones:
De aquellas respuestas que inicialmente fueron positivas, derivan las siguientes razones:
50%
36%
7%
7%
No tengo tiempo Me falta formación Sin respuesta No me interesa
35%
6%
13%
39%
6%
Para adquirir habilidades Por STEP
Para hacer contactos Ayudar
Para el CV
7. ¿Qué crees que te aporta ELSA que no te aporte otra asociación de estudiantes de
Derecho?
Mayoritariamente, nuestros socios quieren formar parte de ELSA por la Red que tenemos,
nacional e internacional. Además, otra parte lo hace porque recibe una formación distinta
a la universidad, es decir, que complementamos sus estudios y favorecemos su interés por
otras materias que no se ven en las universidades.
8. ¿Crees ELSA ha mejorado tu experiencia universitaria?
4%
11%
16%
13%
16%4%
36%
Oportunidades laborales No conozco otra asociación
Actividades únicas Formación distinta a la universidad
Sin respuesta Las prácticas STEP
La Red Nacional e Internacional
100%
0%
Sí No
9. ¿Qué actividad (local, nacional o internacional) has disfrutado más?
Como vemos, muchos participantes están atraídos por la multitud de conferencias que
ofrecemos, además de viajes institucionales con la finalidad de aprender de otros
Derechos Nacionales, así como la participación en nuestras Asambleas Nacionales.
10. En tu opinión, ¿qué crees que se podría mejorar de ELSA?
Muchos de nuestros socios consideran que no les llega la suficiente información, además
de que otros querrían una mayor variación de las actividades. Otro porcentaje destacable
dice que no hay nada que cambiar, y el resto se dividen entre mejorar STEP, ayudar a los
22%
31%13%
7%
4%
22%
Viaje Conferencias NCM Todo ESMCC Sin respuesta
Grupos Locales, tener más contacto con ELSA International y el resto de la Red y que sea
gratuita la inscripción a ELSA.
ANEXO 3. INFORME EN BASE A LAS RESPUESTAS DE LOS
OFFICERS DE LA RED ELSA SPAIN
En total se han obtenido 52 respuestas.
1. ¿Cómo conociste ELSA?
La mayor parte de nuestros Officers conocieron ELSA por la universidad, lo cual coincide
con las cifras del informe de los socios y de los Officers internacionales. Podemos ver
que mucha gente se unió a ELSA por la gente que forma parte de la asociación, y que,
además, es lo que más valoran de la misma. Es decir, la gente que forma parte de ELSA
es el mayor activo que tenemos. El siguiente porcentaje mayor es por contacto de alguien
del mismo Gruops Local, seguido de otro grupo local y, finalmente, por redes sociales.
14%
45%
31%
10%
Por contacto de alguien de otro Grupo Local
Por la universidad
Por contacto de alguien del Grupo Local de mi universidad
Por redes sociales
2. ¿En qué año entraste como socio?
Nuestros Officers entraron como socios mayoritariamente en el año 2019, coincidiendo
con los socios. El siguiente porcentaje indica que otros muchos entraron en 2018 y
2015, siendo estos los más antiguos. Por último, también tenemos Officers de 2016 y
2017. Está claro en comparación con el Anexo de los socios que fidelizamos mucho
mejor a nuestros Officers que a nuestros socios.
¿Cuánto tiempo llevabas de socio cuando te hiciste Officer?
Muchos de nuestros Officers entraron directamente como Officers, sin formación previa
ni experiencia como socios.
6%8%
10%
16%
43%
18%
2015 2016 2017 2018 2019 2020
49%
31%
18%
2%
0 años 1 año 2 años 3 años
3. ¿Por qué decidiste hacerte socio de ELSA?
Estos resultados coinciden más o menos con el informe de los socios.
4. ¿Por qué decidiste hacerte Officer de tu Grupo Local?
Muchos socios quieren organizar las actividades a las que se apuntan. Muchas veces
sirve para conseguir contactos en los despachos en los que quieren trabajar, de ahí que
quieran ser Officers. Otros tantos lo hacen para incluirlo en el currículum, mientras que
otros quieren formar parte de la Red como Officers para ayudar o por la Red
Internacional.
43%
4%
49%
4%
Por las actividades Por las prácticas STEP
Lo que ofrece es interesante Por la gente
39%
24%
18%
16%
4%
Para organizar actividades Para el currículum
Para ayudar Por la Red Nacional e Internacional
Para adquirir habilidades
Según muchos de los comentarios “querían formar parte de algo más grande que ellos
mismos”, junto con la búsqueda de su desarrollo profesional. Como podemos ver, muchos
han desarrollado habilidades que no tenían antes (liderazgo, empatía, volverse
extrovertido…).
5. ¿Crees ELSA ha mejorado tu experiencia universitaria?
Excepto un 2%, todos los Officers afirman que ELSA ha mejorado su experiencia
universitaria. Esto nos hace ver que realmente tenemos un valor añadido para todos
aquellos que forman parte de la asociación. Sin embargo, yo creo, y lo repetiré en el
apartado de la estrategia para ELSA Spain, los Officers son realmente conscientes del
potencial que tiene ELSA, y por eso mismo quieren seguir formando parte de la misma.
Creo que uno de los puntos más débiles que tiene ELSA es que no es capaz de transmitir
todo su potencial a los socios, para que estos lo vean, lo entiendan, y quieran ser activos
en la misma.
98%
2%
Sí No
6. ¿Cuáles deberían ser las prioridades para el Plan Estratégico 21/25?
La mayor parte de los Officers coinciden en que hay que conseguir fidelizar a nuestros
socios, además de afianzar a nuestros Grupos Locales y expandirnos. El resto considera
importante planear y solidificar la relación con los partners.
20%
45%
31%
4%
Planear y solidificar la relación con los partners
Fidelizar a los socios
Afianzar a los Grupos Locales y conseguir más
Todas
