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Plan de negocio mediante Lean Canvas: Sadako Technologies Página 1
RESUMEN
Este proyecto tiene como objetivo principal crear un plan de negocio que permita gestionar de
una manera estratégica y asimismo obtener la financiación necesaria para que la start-up Sadako
Technologies sea viable.
Para definir el plan de negocio mencionado anteriormente, se utilizarán las metodologías Lean
Start-up y Canvas como herramientas estratégicas empresariales.
La estructura de la presente memoria contiene una primera parte dedicada a la explicación de las
metodologías utilizadas. Se cree necesario dicha explicación para que el lector entienda como
crear un plan de negocio en una start-up (empresa de nueva creación), puesto que el proceso
difiere de una empresa con ya varios años de funcionamiento.
Posteriormente, se muestran las conclusiones del amplio estudio sobre el mercado del producto a
desarrollar, el sector del tratamiento de residuos sólidos urbanos. Con este estudio, ha sido
necesario conocer bien el sector donde se implantará el producto para así evitar posibles
fracasos.
A continuación, se utiliza la metodología del Lean Canvas enfocado al sector del tratamiento de
residuos, de esta manera se diseña un modelo de negocio viable. En especial, se concretan las
necesidades del cliente y se encuentra un producto que las solucionará: el Wall-B.
Una vez identificados los problemas del cliente y hallado el modelo de negocio viable, se crea el
plan de negocio de Sadako Technologies, profundizando en la planificación de actividades y el
plan financiero con previsiones de 2013-2018.
Finalmente, se incorpora un estudio de impacto ambiental del proyecto Wall-B, además de un
presupuesto y un estudio de impacto ambiental de la realización del presente Proyecto Final de
Carrera.
El presente proyecto ha sido conclusión del trabajo realizado por Rosa Delia García Martínez
durante la beca de Marzo a Septiembre de 2013 en la start-up Sadako Technologies S.L.
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Plan de negocio mediante Lean Canvas: Sadako Technologies Página 3
SUMARIO
RESUMEN ........................................................................................................................................... 1
SUMARIO ............................................................................................................................................ 3
1. GLOSARIO ................................................................................................................................... 5
2. PREFACIO .................................................................................................................................... 6
2.1. Origen del proyecto............................................................................................................ 6
2.2. Motivación ......................................................................................................................... 6
3. INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................... 7
3.1. Objetivos del proyecto ....................................................................................................... 7
3.2. Alcance del proyecto .......................................................................................................... 7
4. LA METODOLOGÍA ...................................................................................................................... 8
4.1. Metodología Lean Start-up basada en el libro The Lean Start-up ..................................... 8
4.2. El Canvas........................................................................................................................... 11
4.3. Proceso de Customer Discovery ....................................................................................... 14
5. LA EMPRESA SADAKO TECHNOLOGIES S.L. .............................................................................. 16
5.1. Presentación de la empresa ............................................................................................. 16
5.1.1. Misión ....................................................................................................................... 16
5.1.2. Visión inicial .............................................................................................................. 16
5.1.3. Responsabilidad Social ............................................................................................. 17
5.2. La historia de la empresa ................................................................................................. 17
5.2.1. RadSEE ...................................................................................................................... 17
5.2.2. El pivote .................................................................................................................... 18
6. EL MERCADO ACTUAL DEL TRATAMIENTO DE RESIDUOS SÓLIDOS URBANOS (RSU) .............. 19
6.1. Reciclaje de RSU. Gestión: recogida, transporte y tratamiento ....................................... 19
6.2. Tratamiento de RSU: tipos de centros ............................................................................. 22
6.3. Oportunidad de negocio y tamaño del sector nacional ................................................... 22
6.4. Oportunidad de negocio y tamaño del sector extranjero ................................................ 24
6.5. Tecnología actual de los centros de tratamiento............................................................. 25
7. LEAN CANVAS DEL PLAN DE NEGOCIO DE SADAKO TECHNOLOGIES ....................................... 27
7.1. Segmentos de clientes ..................................................................................................... 27
7.2. Problema .......................................................................................................................... 28
7.2.1. Estudio económico de un centro de tratamiento de residuos ................................ 29
7.3. Proposición de Valor Única .............................................................................................. 32
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7.4. Solución ............................................................................................................................ 33
7.4.1. WALL-B ..................................................................................................................... 33
7.5. Canales/Relaciones con los clientes ................................................................................. 34
7.6. Flujo de ingresos ............................................................................................................... 35
7.7. Estructura de Costes ......................................................................................................... 36
7.8. Activos Clave ..................................................................................................................... 36
7.9. Ventaja Competitiva ......................................................................................................... 37
7.10. Canvas completo en el caso Sadako Technologies ....................................................... 38
8. PLAN DE NEGOCIO DE SADAKO TECHNOLOGIES ...................................................................... 39
8.1. Planificación de actividades ............................................................................................. 39
8.2. Plan Financiero ................................................................................................................. 41
8.2.1. Estrategia de ventas ................................................................................................. 41
8.2.2. Hipótesis de ventas .................................................................................................. 42
8.2.3. Plan Financiero para el producto Wall-B .................................................................. 44
8.2.4. Estudio de Rentabilidad del proyecto Wall-B ........................................................... 65
8.2.5. Conclusiones del plan financiero .............................................................................. 66
9. ESTUDIO DE IMPACTO AMBIENTAL .......................................................................................... 67
9.2. Impacto Ambiental del Proyecto Wall-B .......................................................................... 67
9.3. Impacto Ambiental del PFC .............................................................................................. 67
10. PRESUPUESTO ...................................................................................................................... 69
CONCLUSIONES ................................................................................................................................ 71
AGRADECIMIENTOS .......................................................................................................................... 72
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................... 73
Otras referencias bibliográficas ................................................................................................ 73
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1. GLOSARIO AMB: Àrea Metropolitana de Barcelona.
ARC: Agència Catalana de Residus.
BAII: Beneficio antes de impuestos e intereses.
BAI: Beneficio antes de impuestos.
BdI: Beneficio después de impuestos.
ECOEMBES: Ecoembalajes España S.A.
EIA: Estudio de Impacto Ambiental.
EBIT: Earnings Before Interest and Taxes.
EBITDA: Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization.
MAGRAMA: Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente.
MOU: Memorandum Of Understanding.
MVP: Minimum Viable Product.
P/C: Papel y cartón.
PEAD: Polietileno de Alta Densidad.
PET: Tereftalato de Polietileno.
PTMB: Planta de Tratamiento Mecánico-Biológico
RD: Real Decreto
RSU: Residuos Sólidos Urbanos.
SDDR: Sistema de Depósito, Devolución y Retorno.
TIR: Tasa Interna de Rentabilidad.
VAN: Valor Actual Neto.
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2. PREFACIO El presente Proyecto Final de Carrera que tiene por título Plan de negocio de una empresa de
nueva creación mediante la metodología Lean Canvas: Sadako Technologies se ha realizado a
partir del trabajo llevado a cabo como becaria en la start-up Sadako Technologies S.L.
2.1. Origen del proyecto
En Febrero de 2013 se publicó una beca en la facultad para un trabajo como ingeniero en
prácticas en la empresa Sadako Technologies, para estudiantes que preferiblemente estuviesen
realizando la intensificación de gestión.
Durante el periodo que ha durado esta beca, las tareas realizadas han servido para analizar el
mercado actual del tratamiento de residuos, encontrar motores de financiación y elaborar un plan
de negocio que haga viable a la empresa en un futuro a corto y medio plazo.
Conjunto a estas tareas, realicé el curso Next impartido en el periodo del 18 de Abril al 16 de
Mayo por parte de la empresa Ynicia en colaboración con la Universitat Pompeu Fabra y su Unitat
d’Innovació-UPF Business Shuttle. En la Ilustración 2.1 se muestra una sesión ordinaria del curso.
Este programa utilizaba la metodología Customer Discovery y la herramienta estratégica Canvas
(explicadas ambas al detalle durante el presente proyecto) para ayudar a las start-ups a trabajar
sus modelos de negocio, enfrentando sus hipótesis a la realidad y sometiéndolas a la valoración
de sus clientes potenciales.
Ilustración 2.1. Sesión del curso NEXT de Ynicia. Fuente: web de ynicia.
2.2. Motivación
A partir del curso Next realizado, pareció extremadamente interesante y útil la idea de aplicar el
concepto de customer discovery y la metodología Canvas, para crear el nuevo modelo de negocio
de la empresa Sadako Technologies y así poder hacer de ella una empresa viable
económicamente en el tiempo.
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3. INTRODUCCIÓN
3.1. Objetivos del proyecto
En el presente proyecto se han empleado la metodología Lean Start-up y la metodología Canvas
como herramientas estratégicas empresariales.
El objetivo principal del presente proyecto es crear un plan de negocio que permita gestionar
estratégicamente y asimismo obtener la financiación necesaria para que la start-up Sadako
Technologies sea una empresa viable.
3.2. Alcance del proyecto
En este proyecto:
Se define un modelo de negocio que permita llevar adelante el producto Wall-B,
encargado de maximizar la recuperación de residuos sólidos urbanos.
Se analiza al detalle el mercado del tratamiento de residuos sólidos urbanos.
Se realiza un proceso de customer discovery para poder fabricar un producto que
solucione las necesidades del mercado al que va dirigido.
Se crea un plan de negocio Canvas que permita detectar errores y planificar
adecuadamente la puesta en marcha de la empresa. Para ello se realiza también un plan
financiero a 5 años vista que contemple varios escenarios posibles para poder definir la
mejor estrategia de ventas a realizar del producto Wall-B.
Se realiza una búsqueda de diferentes fuentes de financiación pero no se incluye en este
proyecto la adecuación del formato de los diferentes archivos presentados para
conseguir dicha financiación.
Queda excluida la ejecución del plan de negocio y la ejecución del plan financiero. Pese a que
dentro de un plan de negocio está detallado un análisis de la competencia, no se ha incluido en
este proyecto. Tampoco se incluye en este proyecto los acuerdos Memorandum of Understanding
(MOU) planificados con otras organizaciones.
Por último, también se elabora un presupuesto y un estudio de impacto ambiental de este
Proyecto Final de Carrera.
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4. LA METODOLOGÍA
4.1. Metodología Lean Start-up basada en el libro The Lean Start-up
En este apartado se pretende introducir, de cara a la posterior comprensión del resto del
proyecto que es la metodología Lean Start-up. Las definiciones aquí mostradas se toman desde el
punto de vista de Eric Ries1, su creador.
Concepto de start-up
Previamente a la explicación del método lean start-up, se considera necesario hacer una
introducción al concepto de start-up (Blank, 2011).
“Una start-up es una institución humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio bajo
condiciones de incertidumbre extrema.”
El concepto de start-up se refiere a pequeñas empresas de nueva creación. Es un negocio donde
predomina claramente el riesgo y la incertidumbre, pero que por otra parte tiene unas grandes
posibilidades de crecimiento (escalabilidad exponencial), son negocios de un crecimiento
acelerado. Suelen ser empresas asociadas a la innovación y desarrollo de nuevas tecnologías. Las
start-ups deberían tener la filosofía de despilfarrar lo menos posible y operar con costos mínimos
para obtener ganancias que crezcan exponencialmente.
Las start-ups deben tener una gran capacidad de cambio desarrollando producto o servicios
requeridos por el mercado. Este producto o servicio está muy enfocado al futuro cliente con el
que la start-up tiene una comunicación continua y abierta.
Una de las maneras más comunes de financiarse una start-up es mediante los conocidos business
angels, estos inversores apuestan pequeñas inversiones en diversas start-ups con la esperanza de
que alguna de ellas crezca exponencialmente. Esto es posible porque si la start-up triunfa, la
escalabilidad es mayor que la de un negocio establecido, ya que se mueven en nichos de mercado
recién creados o poco explotados.
El método Lean Start-up
La siguiente explicación sobre el método Lean Start-up está basada en el libro The Lean Start-up
(Ries, 2012).
A la hora de crear una start-up se ha de ser consciente de que la mayoría de ellas fracasan. Pese a
ello, la probabilidad de éxito de una start-up se puede aumentar siguiendo el proceso y las
metodologías correctas, por tanto, esto significa que se pueden aprender enseñar. Al fin y al cabo,
el método Lean Start-up es un conjunto de prácticas que ayuda a los emprendedores a
incrementar las probabilidades de crear una start-up con éxito.
La idea de Lean Start-up proviene de aplicar lean manufacturing2 con algunos cambios, en
definitiva, es aplicar el pensamiento lean al proceso de innovación diferenciando que actividades
1 Eric Ries (nacido en 1979) es un emprendedor de Silicon Valley y un reconocido autor por ser pionero en el
movimiento Lean Start-up, un nuevo concepto estratégico empresarial que dirige a las nuevas compañías para asignar sus recursos de la manera más eficiente posible.
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crean y valor y cuáles crean derroche, y mostrar cómo incorporar calidad a los productos. El
método lean start-up adapta estas ideas al contexto del espíritu emprendedor, proponiendo a los
emprendedores que juzguen su progreso de una forma diferente a como lo hacen otro tipo de
empresas.
El proceso del lean start-up, se basa en los cinco principios siguientes:
Los emprendedores están en todas partes: no importa el tamaño de la empresa, ni el
sector o actividad.
El espíritu emprendedor es management: la start-up no es sólo un producto, sino que es
una institución que se ha de gestionar, y en la que normalmente no se sabe que va a
ocurrir con ella.
Aprendizaje validado: las start-ups existen para crear negocios sostenibles.
Crear-medir-aprender (ver Ilustración 4.1): la actividad principal de una start-up es crear
productos a partir de ideas e interpretar la reacción que éstos crean en los consumidores.
A través de este proceso, se puede saber si ha llegado el momento de dar un giro drástico
llamado pivote o si hay que perseverar. Todos los procesos de creación de start-ups que
quieran tener éxito deberían orientarse a acelerar este circuito de feedback.
Contabilidad de la innovación: se ha de ver cómo medir el progreso, cómo establecer
hitos y cómo priorizar tareas.
Para conocer el progreso en una empresa del sector industrial se puede cuantificar la producción
de bienes físicos o la calidad de los mismos; en una start-up esto es imposible, ya que no hay aún
productos en curso. Para solucionar esta dificultad, el método lean start-up usa una unidad
diferente de progreso, llamada aprendizaje validado.
El aprendizaje validado intenta mostrar hacia dónde seguir en momentos de incertidumbre
(típicos de las start-ups). Este aprendizaje permite demostrar de manera empírica si se ha
descubierto información valiosa o no sobre las posibilidades presentes y futuras del negocio.
Primero se han de crear una serie de hipótesis que hacen predicciones sobre lo que
supuestamente ocurrirá con el producto o servicio a ofrecer. Posteriormente, se han de probar de
manera empírica estas predicciones. De esta manera, se pueden validar o no las hipótesis y
analizar los cambios a realizar.
Al fin y al cabo, una start-up transforma las ideas en productos. A medida que los consumidores
interaccionan con estos productos, generan feedback y datos. El feedback es tanto cualitativo (si
les gusta o no) como cuantitativo (cuánta gente lo usa y lo encuentra valioso). Los productos que
crean las start-ups son experimentos; el aprendizaje sobre cómo crear un negocio sostenible es el
resultado de dichos experimentos.
El circuito de feedback queda, por tanto, de la siguiente manera:
2 Filosofía originaria de Japón que tiene el objetivo de incrementar la eficiencia a partir de una reducción del
despilfarro, de esta manera la calidad mejora y se reducen el tiempo de producción y los costes. Se aplicó por primera vez en la producción de la multinacional automovilística Toyota.
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Ilustración 4.1 Circuito de feedback de la metodología Lean Start-up. Fuente: Elaboración propia.
Siempre se ha de intentar minimizar el tiempo y coste total de este circuito de información,
basándose siempre en el conocimiento validado para evitar el despilfarro.
Crear: El primer paso para acelerar el proceso es fabricar el llamado producto mínimo
viable (MVP: minimum viable product). El MVP es la versión del producto que permitirá
recorrer por completo el circuito de Crear-Medir-Aprender de la manera más rápida
posible y gastando el mínimo esfuerzo. El MVP no ha de ser el producto definitivo, pero si
ha de mostrar al cliente la proposición de valor que la empresa quiere mostrar. El objetivo
de un MVP es validar las hipótesis de negocio para comenzar el proceso de aprendizaje
tan pronto como sea posible.
Medir: La fase de Medir permite crear unos hitos de aprendizaje que permiten calcular el
progreso de la start-up de una forma rigurosa y objetiva.
Aprender: Finalmente, y lo más importante, está el pivote. Al acabar el circuito, viene la
parte más difícil para la start-up y es decidir si pivotar de la estrategia inicial o perseverar.
Si una de las hipótesis que se ha planteado es falsa, simplemente se ha de hacer un
cambio hacia otra hipótesis y de nuevo realizar el circuito. Para pivotar es necesario tener
muy claras las cosas y tener un objetivo en mente. A la hora de pivotar no es necesario
abandonarlo todo y empezar de nuevo, sino que hay que replantearse lo que se ha creado
hasta el momento y lo que se ha aprendido para de aquí encontrar la correcta dirección a
seguir. Un pivote se puede considerar como una nueva hipótesis estratégica que necesita
de un nuevo producto mínimo viable para poder verificarla.
Una start-up siempre ha de tener claro dónde se encuentra en el momento actual y, una vez lo
sabe, tratar de crear experimentos para descubrir cómo hacer avanzar las cifras reales hacia las
reflejadas en su plan de negocios ideal.
Cuando una start-up empieza a tener problemas de tesorería, puede solucionarlo de dos
maneras: reducir costes o conseguir fondos adicionales. Si se decide por la primera opción se ha
de tener cuidado de que esta reducción de costes no afecte al circuito de feedback de manera
negativa, es decir, si los recortes tienen como resultado una ralentización del circuito de feedback,
al fin y al cabo se está contribuyendo a que la empresa deba abandonar el negocio de manera
más lenta.
Algunas de las empresas de alta tecnología que han empleado públicamente la filosofía Lean
Start-up son: Intuit, DropBox, Votizen, Grockit, Aardvark… Destacar que los principios de esta
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filosofía son enseñados a día de hoy en multitud de escuelas de negocio, como por ejemplo, la
Escuela de Negocios de Harvard.
4.2. El Canvas
El Canvas es una herramienta de estrategia empresarial, creada por Alex Osterwalder3 que
permite diseñar modelos de negocios. Esta herramienta es muy usada en el entorno del lean
start-up. A través del Canvas se puede describir el modelo de negocio como un conjunto de nueve
bloques que pretenden mostrar la lógica de cómo una empresa pretende ser viable
económicamente. Estos nueve bloques permiten cubrir las áreas principales de un negocio:
clientes, oferta, estructura y viabilidad financiera. Para ir rellenando estos bloques, dentro del
entorno del lean start-up, se han de ir creando hipótesis e ir verificándolas/probándolas a lo largo
del proceso de customer discovery (Blank, HOW TO BUILD A STARTUP, 2013). El nombre de cada
uno de estos nueve bloques según la versión de Canvas, Lean Canvas (versión de la herramienta
Canvas que mejor se adapta a una start-up) es:
Segmentos de clientes
Problema
Proposición de Valor Única
Solución
Canales
Flujo de Ingresos
Estructura de Costes
Activos Clave
Ventaja competitiva
A continuación, se muestra la plantilla de Lean Canvas (ver Ilustración 4.2) y se describe cada uno
de estos nueve bloques según el orden en que deberían de ser rellenados.
Ilustración 4.2. Plantilla de Lean Canvas para un modelo de negocio. Fuente: Internet.
3 Alex Osterwalder es un prestigioso autor, conferenciante, director de formación y asesor en todo lo
relacionado con el diseño del modelo de negocio y la innovación. Ha creado la metodología sistemática y práctica para lograr la innovación del modelo de negocio, llamado business canvas.
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Segmentos de clientes
En este bloque se definen los grupos de personas u organizaciones a las que una empresa
pretende alcanzar y dar servicio. Siempre se ha de tener claro que los clientes son lo más
importante en todo modelo de negocios, ya que el fin último de cualquier empresa es satisfacer la
necesidad de éstos.
La empresa ha de segmentar los clientes y agruparlos según características comunes, con el fin de
satisfacerlos de una manera eficiente. La empresa ha de tener muy claro quiénes pueden ser
considerados clientes para el negocio y quiénes no.
Para las start-ups existen 4 tipos de mercado diferentes:
Mercado existente: los clientes son conocidos así como las necesidades de éstos. Es un
mercado ya conocido por el cliente. El problema es que existen muchos competidores y
por tanto hay un alto riesgo por la falta de ventas/distribución.
Mercado resegmentado: referido a aquel gran mercado del cual se ha tomado un nicho
específico. Los clientes son posiblemente conocidos. Existen muchos competidores malos
o pocos y buenos. Existe un gran vacío entre lo que se podría pensar que el cliente quiere
o necesita. El riesgo está en no tener un buen producto definido.
Mercado nuevo: se refiere a aquel mercado totalmente desconocido en la actualidad,
algo inexistente. Los clientes son completamente desconocidos. No hay competidores. El
cliente no sabe por tanto de su necesidad. Existe un inmenso agujero entre lo que el
cliente quiere y el sistema para cubrir sus necesidades. El crecimiento en este tipo de
mercados es muy lento los primeros años.
Mercado clonado: gran mercado existente en otra parte, pero nuevo en la zona
geográfica a implantar. Los clientes son posiblemente conocidos. Existe la necesidad en la
región donde se trabaja, se necesita una versión local en la que no existen competidores.
El cliente no existe para comprar el producto, sino que el producto existe para él. Se ha de
analizar su entorno geográfico, social y demográfico. De esta manera se puede determinar quién
es realmente quién tiene el problema, por tanto, que segmentos de clientes hay. Se han de
conocer perfectamente las preocupaciones de los clientes, problemas, las características que le
faltan a los productos que los clientes ya tienen…
Problema
Aquí deben describirse, cuales son las verdaderas necesidades a satisfacer de los clientes, que
problemas tienen los clientes hoy en día y por qué no están resueltos. Será clave para determinar
la Proposición de Valor Única cuáles son los verdaderos problemas que tienen los clientes.
Proposición de Valor Única
La proposición de valor describe aquello que satisface y crea valor a un segmento específico de
clientes. Cada proposición por tanto, va dirigida a un segmento de clientes de manera que le está
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aportando beneficios a éstos. Este bloque es de suma importancia ya que será la razón por la cual
los clientes se decanten por comprar en una u otra empresa. La proposición de valor soluciona
principalmente un problema del cliente, o se satisface una necesidad de mercado.
Una propuesta de valor no tiene porqué ser únicamente innovadora y representar una oferta
nueva o radical, simplemente puede ser similar a las que ofrece el mercado actual pero con algún
elemento añadido (o retirado).
Solución
Serán el mínimo conjunto de características necesarias para resolver los principales problemas. Se
ha de hallar una solución primaria para cada problema. Estas características serán la base para el
mínimo producto viable.
Canales
Este es el sistema a través del cual la empresa se comunica y alcanza sus segmentos de mercado
con el fin de entregar una propuesta de valor y así poder maximizar las ventas.
Los canales pueden ser directos o indirectos, así como canales propios (pueden ser directos o
indirectos) o asociados (canales indirectos).
Flujo de ingresos
Es el dinero generado por la empresa de cada segmento de mercado.
Las fuentes de ingresos pueden ser muy diferentes y variadas, como por ejemplo:
Venta de activos
Prima por uso
Renting
Leasing
Alquiler
Un frecuente error es creer que la fuente de ingresos es tan sólo el precio que se les cobra a los
clientes. Para fijar el precio no hay que basarse sólo en el coste de construirlo, por otra parte, el
precio no tiene porqué ser menor que el de los competidores. Fijar el precio muchas veces es más
arte que ciencia. El precio incluye la imagen de marca y el posicionamiento que se determina en
los clientes.
Algunas de las cuestiones clave sobre el modelo de ingresos es determinar: quienes son los
clientes, que capacidad de pago tienen…
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Estructura de Costes
En este bloque se muestran todos los costes incurridos para operar el modelo de negocio. En todo
modelo de negocios los costes deben ser minimizados, aunque las estructuras de costes serán
más o menos importantes dependiendo de la clase de negocio.
Por lo tanto, es útil distinguir entre dos tipos de estructuras de costes:
Impulsadas por el valor
Impulsadas por el coste
Sin embargo, habitualmente muchos modelos de negocios al final intentan hacer una mezcla de
las dos.
La estructura de costes va estar fuertemente relacionada con el flujo de ingresos. Para el correcto
funcionamiento de la empresa el coste ha de ser menor al flujo de ingresos.
Activos Clave
Aquí se describe los activos más importantes para hacer funcionar el plan de negocio. Estos
activos permiten a la empresa crear y ofrecer una proposición de valor, mantener relaciones con
los segmentos de mercado, generar ingresos…
Los recursos clave pueden ser categorizados, por ejemplo, como físicos, financieros, intelectuales
o humanes; por otro lado pueden ser categorizados como, por ejemplo, propios o alquilados.
Ventaja Diferenciadora
Quizás este sea el bloque más difícil a rellenar, motivo por el que muchas veces se deja para el
final, a pesar de que es de suma importancia para garantizar la supervivencia de la empresa. Una
verdadera ventaja competitiva es aquella que no puede ser fácilmente copiada o comprada. Qué
es lo que tiene la empresa que la competencia no tiene.
Algún ejemplo para conseguir ventajas competitivas podría ser el crear alianzas para optimizar los
modelos de negocios, reducir el riesgo, adquirir recursos, tener socios que puedan aportar
experiencia o conocimiento…
4.3. Proceso de Customer Discovery
Según Steve Blank4 (creador de la metodología customer development). Antes de ejecutar un plan
de negocio, primero se ha de asegurar que tendrá sentido y futuro. Para ello, primero se ha de
4 Steve Blank (nacido en 1953) es un emprendedor y asesor procedente de Silicon Valley y profesor en la
universidad de California. Steve Blank es reconocido mundialmente por desarrollar la metodología de Customer Development, la cual explica en su libro The Four Steps to the Epiphany (Blank, The Four Steps to the Epiphany, 2010).
Plan de negocio mediante Lean Canvas: Sadako Technologies Página 15
realizar un proceso de customer discovery (Blank, 2011). Esta metodología de desarrollo orientada
hacia el cliente se basa en descubrir cuál es el verdadero mercado del negocio y producto,
descubriendo y aprendiendo de los propios clientes a lo largo de su proceso de desarrollo. Hasta
hace unos años, cuando se creaba una empresa primero se empezaba realizando el plan de
negocio para así tener un plan de operación y un modelo de financiación de un producto ya
creado. Así posteriormente se lanzaba al mercado el producto, esperando que los clientes
realizasen las compras previstas.
En cambio, con la metodología de customer discovery se apuesta hacia descubrir de los propios
clientes cuál es el producto necesario a desarrollar. Este es un proceso continuo de aprendizaje en
el que el contacto con los clientes y la información proporcionada por éstos son esenciales.
En el proceso de customer discovery se explora si hay potenciales clientes o no para la idea que
hay en mente. Fase en la que se han de validar o no las hipótesis que se han escrito en el Business
Model Canvas. Es muy importante realizar el Get out of the building, es decir, salir fuera de la
oficina y tener contacto con los potenciales clientes.
Ilustración 4.3. Esquema ilustrativo del proceso de customer discovery. Fuente: web de Steve Blank.
Para acabar esta sección, destacar que el customer discovery, el lean canvas y la metodología lean
start-up permiten crear, cuando son usadas de manera conjunta, provechosos modelos de
negocios evitando un despilfarro de costes innecesarios.
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5. LA EMPRESA SADAKO TECHNOLOGIES S.L. A continuación se realiza una presentación de la empresa Sadako Technologies así como la
trayectoria que ha seguido y los pivotes por los cuáles ha pasado hasta llegar a la situación de
partida del presente Proyecto Final de Carrera.
Ilustración 5.1. Logo de la empresa Sadako Technologies S.L. Fuente: web de sadako.
5.1. Presentación de la empresa
La empresa Sadako Technologies es una sociedad limitada, inscrita en el registro mercantil de
Valencia. Tomo 9502, Libro 6784, Folio 167, Sección8, H V 149606, I/A 4.
5.1.1. Misión
La empresa Sadako Technologies se constituye en julio de 2012 de la inquietud de sus fundadores
en la siguiente misión: contribuir, mediante el uso de la ingeniería y las nuevas tecnologías, a
construir un mundo mejor.
Con esta filosofía se asumen las siguientes responsabilidades:
Frente a los inversores: usar los recursos que han depositado de la mejor manera posible
para poder así retornar los beneficios económicos pactados y cumplir con la misión
descrita anteriormente. Se proporciona total transparencia en la toma de decisiones y en
los procesos de gestión.
Frente a los clientes: proporcionar sistemas y servicios de calidad que resuelvan los
problemas que deben afrontar. Las relaciones comerciales estarán basadas en la
honestidad, la confianza mutua y la cooperación entre organizaciones.
Frente a los trabajadores: proporcionarles un modo de vida digno para ellos y sus familias,
mientras trabajan por un mundo mejor.
5.1.2. Visión inicial
La primera visión de Sadako, con la que fue fundada (Julio 2012) fue convertirse en un referente,
a nivel internacional, en la tecnología de detección y medida de las radiaciones ionizantes usando
el formato de realidad aumentada.
En el momento de fundarse la empresa se creía que existía una demanda latente importante de
ese tipo de tecnología, la de la realidad aumentada, que supliese uno de los grandes problemas
de la industria nuclear (la imposibilidad de ver la radiación).
Tal y como se explica en el punto 5.2. La historia de la empresa, la visión actual de la empresa ha
cambiado pero nunca sin dejar de lado la misión con la que se creó.
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5.1.3. Responsabilidad Social
El nombre de la empresa está tomado en memoria de Sadako
Sasaki, una niña japonesa que tenía dos años cuando una bomba
atómica explosionó el 6 de agosto de 1945, cerca de su casa en
Hiroshima. Apenas diez años después le fue diagnosticada una
leucemia como consecuencia de la radiación recibida, con una
esperanza de vida de menos de doce meses. Inspirada por su
mejor amiga, Sadako comenzó a construir grullas de papel en el
hospital, siguiendo la creencia popular de que quién logre hacer
1.000 de estas grullas verá cumplido su deseo. Tras meses de
trabajo, Sadako murió el 25 de octubre de 1955, a la edad de doce
años. Hoy en día, su lugar de conmemoración en Hiroshima es el hogar de millones de grullas de
papel que llegan, enviadas desde escuelas y otros grupos, de todos los lugares del mundo. Sadako
no vio cumplido su deseo de superar la leucemia, sin embargo ella y sus grullas de papel siguen
vivas como símbolo de esperanza en un mundo mejor.
Siguiendo esos símbolos, la empresa Sadako Technologies tiene un fuerte compromiso en trabajar
para construir un mundo mejor. Esto queda materializado en:
Solo trabajar en proyectos en los que sea cómodo éticamente para la empresa..
Ofrecer a los inversores la posibilidad de uso de su porcentaje de beneficios económicos
generados en proyectos sociales.
Ofrecer a los empleados la posibilidad de participación en programas de educación y
sensibilización en materias sociales. Creando condiciones laborales favorables.
5.2. La historia de la empresa
Tal y como se ha comentado en el punto Visión, Sadako Technologies empezó siendo una
empresa enfocada al mercado nuclear, ya que debido a la trayectoria profesional de gran parte de
los socios fundadores, conocían muy bien el mercado de la radiación nuclear.
Aplicando la herramienta estratégica Canvas se fue desarrollando el modelo de negocio, hasta
llegar a tener finalmente, un producto bien definido a desarrollar. El radSEE (ver Ilustración 5.3).
sin embargo, tal y como se explica en los siguientes apartados, la metodología customer discovery
hizo necesario un pivote hacia otro modelo de negocio.
5.2.1. RadSEE
El radSEE, estaba concebido para ser un detector manual de radiación
ionizante que mostrase la contaminación radiológica superficial mediante
realidad aumentada. Tenía por objeto facilitar las actividades de protección
radiológica realizadas en instalaciones nucleares durante su operación o
desmantelamiento, en posibles escenarios de emergencia, así como en la
prevención de tráfico de materiales ilícitos relacionados con la seguridad
nacional. Ilustración 5.3. Boceto del producto radSEE. Fuente: web de Sadako Technologies
Ilustración 5.2. Monumento de Sadako Sasaki en Hiroshima. Fuente: web de squidoo.
Página 18 Memoria
Una vez estuvo el modelo bien definido, y aplicando la metodología de customer discovery, llegó
el momento de toda start-up seguir adelante con la construcción del producto, o por otra parte,
pivotar. En esta ocasión, en función del proceso de contacto con los clientes se decidió pivotar, ya
que, realmente radSEE no suplía necesidades críticas del mercado. Aunque era un aparato que
permitía ver la radiación (una analogía simplificada sería las cámaras termográficas) que es una
función que los equipos actuales nucleares no hace, el operario debía desplazarse al lugar para
medir la radiación igualmente. Por tanto, para cumplir lo que el cliente realmente quería, sería
necesario crear producto que se desplazase a medir la radiación de una manera remota. Se
comprobó también que mercado nuclear es un mercado relativamente pequeño, son pocas las
compañías inmersas en él, si no se tenía un primer cliente sería difícil conseguirlo. Por tanto, se
decidió pivotar.
5.2.2. El pivote
Siguiendo el lema de Sadako Technologies de crear tecnología e ingeniería para construir un
mundo mejor y con la motivación del equipo de integrar la robótica y las nuevas tecnologías, se
decidió realizar una búsqueda general sobre posibles mercados donde introducirse, estos fueron:
Mercado de la seguridad: seguridad nacional, seguridad privada…
Mercado de la agricultura, la ganadería y la pesca: ayuda en tareas agrarias, pesqueras…
Mercado del reciclaje: gestión de los residuos, contaminación actual de los residuos…
Tras una primera exploración general, que incluyó contacto con posibles clientes, se consideró lo
más apropiado abrir una línea hacia el mercado del reciclaje, ya que, es uno de los que hoy en día
y en un futuro más proyección tiene.
En una búsqueda más en profundidad en el mercado del reciclaje, se consideró una vía apropiada
el mercado de la gestión de los residuos sólidos urbanos (RSU), desde su recogida a la deposición
final. Finalmente, se decidió decantarse por el proceso de tratamiento de los residuos, ya que se
creyó el más fácil para implantar tecnologías de última generación. Se intuyó que había un
problema que no estaba cuantificado (se estaba perdiendo mucho dinero pero no se sabía
cuánto) ni verificado (realmente se tenía que preguntar a los potenciales clientes si las hipótesis
que se intuían eran ciertas). Así pues, se hizo un cambio en la visión de Sadako Technologies
hasta la actual que es convertirse a medio plazo en un referente, a nivel nacional e internacional,
en la recuperación de residuos usando tecnologías de robótica y visión artificial. Como
consecuencia del trabajo realizado en el presente Proyecto Final de Carrera, se comenzó este
pivote hacia el mercado del reciclaje, finalizándose con un nuevo plan de negocio.
Basados en el amplio estudio de mercado (sección 6) y los contactos realizados con la industria
(punto 7.1.), se ha comprobado que, a día de hoy, un gran porcentaje de residuos recuperables
acaban en vertederos o incineradoras, como consecuencia del elevado coste que conlleva su
recuperación. Es por ello que se considera que existe una demanda latente de tecnología que
permita la viabilidad económica en la maximización de la cantidad de residuos recuperados. Esto
no sólo tiene sentido económico sino que reduce el impacto ambiental producido por la actividad
humana. En los siguientes puntos de este proyecto se prosigue más en detalle a lo comentado
anteriormente.
Plan de negocio mediante Lean Canvas: Sadako Technologies Página 19
6. EL MERCADO ACTUAL DEL TRATAMIENTO DE RESIDUOS
SÓLIDOS URBANOS (RSU)
En el siguiente apartado y como primer paso del proceso de customer discovery, se introduce al
sector de los residuos, en concreto el del tratamiento de residuos sólidos urbanos. Para ello, se
hará una breve explicación sobre el proceso que pasa el residuo desde que el ciudadano lo
deposita en el contenedor hasta el tratamiento final de éste.
Tal y como se ha comentado anteriormente, se profundizará en concreto en el mercado del
tratamiento de residuos, el más atractivo para la empresa para poder implantarse en el sector. Se
analizará el mercado a nivel nacional y se comentará a nivel internacional. Se describirá la
tipología de clientes existentes y la competencia actual.
6.1. Reciclaje de RSU. Gestión: recogida, transporte y tratamiento
En este apartado se pretende explicar la vida de un residuo sólido urbano, es decir, que ocurre
con aquel material que el ciudadano ha depositado en el contenedor. Es en este momento
cuando empieza la gestión de los Residuos Sólidos Urbanos (RSU).
Gestión
Se podría definir la gestión de los RSU como aquel conjunto de procesos que se realizan con los
RSU desde que son generados en los hogares y servicios hasta la fase final de tratamiento. La
gestión consta de tres etapas principales:
Recogida
Transporte
Tratamiento y Disposición
En la siguiente ilustración (ver Ilustración 6.1) se ve esquematizado el proceso de gestión de los
RSU que se explica con detalle tras ésta:
Ilustración 6.1. Esquema de la Gestión de los RSU. Fuente: web de saedsurnaturales.
Página 20 Memoria
Depósito y Recogida
La recogida de los RSU consiste en la recolección de los mismos para realizar su transporte hasta
las plantas de tratamiento.
De manera general, existen dos tipos diferentes de recogida:
La recogida no selectiva
La recogida selectiva
En la recogida no selectiva se depositan todos los residuos mezclados en el mismo contenedor, sin
ningún tipo de separación. Hasta hace relativamente pocos años este era el sistema habitual en
España y aún es usado en muchos otros países.
En la recogida selectiva se separan los residuos según su clase, depositándolos en los
contenedores correspondientes. En España existen normalmente contenedores para: papel y
cartón, envases, vidrio y resto. La fracción resto correspondo a aquellos residuos domésticos que
por su naturaleza no han de ser depositados en ninguno de los otros contenedores de recogida
selectiva, por ejemplo, uno de estos residuos sería el polvo generado en el hogar. Cabe destacar,
que dependiendo de la zona geográfica se puede diferenciar también otro contenedor: el de la
fracción materia orgánica.
Los contenedores pueden estar situados en el contexto ciudadano o en zonas diferenciadas
(Puntos Limpios, Ecopuntos, etc.). En estas zonas diferenciadas se efectúa también la recogida de
los residuos peligrosos generados en el hogar, como por ejemplo, pinturas, pilas, radiografías,
etc.; así como la recogida de voluminosos, es decir, colchones, muebles, viejos
electrodomésticos…
Para que la ciudadanía pueda identificar correctamente donde ha de depositar cada residuo, se
estableció un código de colores unificado para los contenedores, que queda de la siguiente
manera:
Contenedor verde para el vidrio.
Contenedor azul para el papel y cartón.
Contenedor amarillo para los envases.
Contenedor gris o marrón para los residuos orgánicos. En el caso de las zonas que
distinguen también la fracción resto, existe: contenedor marrón para la fracción orgánica
y contenedor gris para la fracción resto.
En cuanto al sistema de recogida en sí, existen dos métodos básicamente:
Recogida por medio de vehículos
Recogida neumática
La primera es la más habitual hoy en día (ver Ilustración 6.2) y se realiza mediante vehículos
especiales preparados para dicha tarea. Dependiendo del tipo de residuo a recoger se utiliza un
tipo de vehículo u otro. Por ejemplo, en el caso de los encargados de recoger materia orgánica, es
muy adecuado que dispongan de un sistema de compactación, por el contrario, en el caso del
vidrio no se emplea dicha compactación.
Plan de negocio mediante Lean Canvas: Sadako Technologies Página 21
Ilustración 6.2. Vehículo de recogida de residuos. Fuente: web de la voz de Galicia.
El segundo tipo de recogida, la recogida neumática, actualmente no es la más habitual debido a
que exige una importante inversión inicial para la construcción de la instalación subterránea (ver
Ilustración 6.3). Por el contrario, el desembolso en posteriores costes de personal es menor y
genera muy pocas molestias a los ciudadanos.
Transporte
En esta etapa se realiza el transporte de los residuos hacia los diferentes centros de tratamiento,
ya sea, a estaciones de transferencia, plantas de clasificación, reciclado, valorización energética o
vertederos.
Las estaciones de transferencia son instalaciones donde simplemente se compactan y almacenan
temporalmente los residuos para trasladarlos posteriormente en vehículos de mayor capacidad a
otro tipo de centro de tratamiento.
Tratamiento y Disposición
Corresponden a las últimas etapas del proceso de gestión de RSU. Si el sistema de recogida ha
sido mediante recogida selectiva, los residuos del tipo vidrio, papel y cartón se envían
directamente a sus plantas recicladoras correspondientes. En el caso de los envases se envían a
plantas de clasificación, ya que, se han de separar según material.
En el caso de la fracción resto, pese a que predomina la materia orgánica, existen residuos de otra
naturaleza que no deberían estar aquí, pero debido a errores o a la falta de concienciación de la
Ilustración 6.3. Sistema subterráneo de recogida neumática. Fuente: web de la comunidad de Madrid.
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ciudadanía han sido depositados incorrectamente. Por tanto se han de llevar a centros donde se
separen y clasifiquen.
Una vez separados los residuos se ha de realizar la parte posterior de su tratamiento. A grandes
rasgos pueden ser una de estas opciones, que se aplicará dependiendo de la naturaleza y el
estado de los residuos, así como, del sistema de gestión implantado por el municipio:
Reciclado.
Valorización energética.
Vertido controlado.
6.2. Tratamiento de RSU: tipos de centros
El tratamiento de residuos sólidos urbanos tiene como objetivo la valorización de la mayor
cantidad posible de estos y la minimización del impacto ambiental que puedan producir los
desechos que no han sido reciclados.
El tipo de planta de tratamiento a la que van destinados los residuos depende de qué tipo sea y
dónde han sido depositados por los ciudadanos.
En España, se puede hacer una clasificación de los diferentes centros de tratamiento de residuos
en función de las fracciones que tratan y/o del proceso que realizan. Así pues, una primera
clasificación podría distinguir entre:
Plantas de Tratamiento Mecánico-Biológico (PTMB)
Plantas de Clasificación de la fracción resto
Plantas de Selección de Envases
Plantas de Compostaje
No todos los tipos centros tienen exactamente ni el mismo tipo de maquinaria ni ésta está
distribuida de la misma manera, pero a grandes rasgos el proceso que realizan es muy similar.
En el ANEXO I, se realiza una descripción detallada del proceso que realizan cada uno de los
diferentes tipos de centros de tratamiento de RSU que existen en España.
6.3. Oportunidad de negocio y tamaño del sector nacional
En el año 2010 se generaron en España 20.000.000 de toneladas de residuos susceptibles de ser
tratadas en los centros de tratamiento. Un 94,4% del total de toneladas provenía de los
contenedores de la fracción resto, un 2,4% era del tipo de recogida selectiva orgánica y un 3,2%
era del tipo recogida selectiva de envases y PyC.
Hoy en día, en España tan sólo se está recuperando un 15% del total de residuos de envases
valorizables que llegan a los centros de la fracción resto (fracción de recogida no selectiva). Del
85% restante que no se está recuperando, un 10% se está enviando a plantas incineradoras y un
75% se está enviando a depósitos controlados, ver Gráfico 6.1.
Plan de negocio mediante Lean Canvas: Sadako Technologies Página 23
En España hay aproximadamente unas 285 líneas de clasificación de residuos urbanos repartidas
por el territorio tal y como se puede observar en el ANEXO II. Cabe destacar, que actualmente se
están construyendo nuevas plantas y existen proyectos de futuras construcciones de centros de
tratamiento de residuos en el territorio español.
A continuación, se muestra una tabla con las diferentes líneas distribuidas según comunidades
autónomas y clasificadas según el tipo de proceso que realizan:
Tabla 6.1. Distribución geográfica de las líneas de tratamiento de residuos en España. Fuente: Elaboración propia.
Clas. de envases Compostaje Clas. de resto PTMB
Andalucía 27 17 17 6
Aragón 2 1 - 1
Asturias 1 1 - 1
Baleares 3 5 1 1
Canarias 4 1 1 2
Cantabria 3 - 1 -
Castilla-La Mancha 7 5 7 1
Castilla-León 14 7 8 4
Cataluña 13 25 3 7
Com. de Madrid 6 5 1 3
Com. Valenciana 6 7 7 3
Extremadura 7 1 6 -
Galicia 1 2 2 1
La Rioja 1 - - 1
Murcia 3 3 6 -
Navarra 4 3 - 1
País Vasco 4 2 - 1
TOTAL 106 85 60 33
En el ANEXO III se muestra detallado por municipios donde se encuentran dichas líneas.
75%
10% 15%
A depósito controlado A incineración Recuperación
Gráfico 6.1 Disposición de los residuos valorizables de la fracción resto a 2010. Fuente: Elaboración propia.
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6.4. Oportunidad de negocio y tamaño del sector extranjero
Europa
La producción de residuos aumenta cada vez más en la Unión Europea. Por este motivo, es
esencial la recuperación del mayor porcentaje de material valorizable con el fin de regular mejor
las actividades de gestión de residuos. El objetivo último es fomentar la valorización de los
residuos para preservar los recursos naturales. De esta manera se introdujo la Directiva
2008/98/CE (Europea, 2013), que obliga a los Estados Europeos a que cada vez más disminuyan la
cantidad vertida en depósitos controlados e incitan a la mayor recuperación de residuos.
A día de hoy, la normativa europea exige que todo residuo antes de ser incinerado o vertido ha de
tener un mínimo tratamiento. Cada vez, además, se percibe una tendencia a ir endureciendo esta
normativa en cuanto a recuperar lo máximo posible y así poder reducir el impacto ambiental que
los residuos conllevan. En especial la Directiva 2008/98/CE (Europea, 2013) especifica que en el
año 2020 se deberá recuperar un 50% de todo el material valorizable que se genere como
residuos domésticos.
En el siguiente gráfico se muestra el tipo de gestión de los residuos de cada país de la Unión
Europea (a datos de 2010).
Gráfico 6.2: Gestión de los residuos generados en los países de la Unión Europea a 2010. Fuente: web de la Unión Europea.
Como se puede observar, son muchos los países que tienen un porcentaje de recuperación de
residuos muy bajo. Países como por ejemplo, Bulgaria y Rumania envían la mayor parte de sus
residuos directamente a vertederos. Como se ha comentado anteriormente, según las nuevas
regulaciones de la Unión Europea cada vez se irán imponiendo tasas más altas para verter
residuos, con lo cual estos países necesitarán tener un sistema bastante mejorado de tratamiento
de residuos respecto el que tienen actualmente, ya sea, mediante construcción de plantas de
tratamiento u otros sistemas. Por tanto, aquí se muestra que existe también una importante
oportunidad de negocio en el mercado europeo.
Plan de negocio mediante Lean Canvas: Sadako Technologies Página 25
Resto del mundo
La historia en gran parte del resto del mundo respecto al tratamiento de residuos ha sido
tradicionalmente desechar directamente toda la basura a vertederos, sin ningún tipo de control ni
ningún tipo de tratamiento sobre ellos. Actualmente, se están promulgando leyes en la mayoría
de países encaminadas a eliminar vertederos y llevar una política similar a la aplicada en Europa.
6.5. Tecnología actual de los centros de tratamiento
Actualmente, existen varias tecnologías usadas para la recuperación de material valorizable en los
centros de tratamiento de RSU. A continuación se presenta una breve descripción de cada uno de
ellos. Cabe destacar que no todos los equipamientos se utilizan en todos los centros.
Criba rotativa: cilindro con orificios de diferentes tamaños. De
esta manera separa los residuos más pequeños y medianos
(normalmente, los que contienen material orgánico) del resto,
que pueden contener material reciclable. A continuación, en la
Ilustración 6.4, se puede apreciar una criba rotativa.
Separador balístico: equipo basado en un sistema de
pedales con cribas rodantes que gracias a un
determinado grado de inclinación, permite la
discriminación de tres tipos de materiales: los rodantes,
tipo envases ligeros y latas, los planares, tipo papel y
cartón, y los restos de materia orgánica y pequeños
impropios. A continuación, en la Ilustración 6.5, se puede
apreciar un tipo de separador balístico.
Electroimán: tipo de imán en el que el campo magnético se
produce mediante el flujo de una corriente eléctrica,
desapareciendo en cuanto cesa dicha corriente. Usados para
separar magnéticamente metales que contienen hierro. En la
Ilustración 6.6 se puede apreciar un electroimán trabajando en un
centro de reciclaje.
Ilustración 6.6. Electroimán. Fuente: web de COGERSA.
Ilustración 6.4. Criba rotativa. Fuente: web de Tusa.
Ilustración 6.5. Separador balístico. Fuente: web de Masias.
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Inductor de Foucault: mediante corrientes de Foucault se encarga de separar los brics y las latas
de aluminio. En la siguiente imagen, se puede apreciar un inductor de Foucault.
Ilustración 6.7. Inductor de Foucault. Fuente: web de Steinert.
Separador óptico: contiene unos sensores de imagen que analizan los residuos individualmente y
mediante chorros de aire, expulsan los materiales según su naturaleza (normalmente según el
tipo de plástico). Junto a este texto se muestra un separador óptico.
Cabinas de triado: cabinas de separación manual, donde diversos operarios separan los envases
reciclables según su naturaleza. A continuación, se muestra una imagen de dichas cabinas.
Ilustración 6.8. Separador óptico. Fuente: web de TITECH.
Ilustración 6.9. Cabinas de separación manual. Fuente: web de color comunicación.
Plan de negocio mediante Lean Canvas: Sadako Technologies Página 27
7. LEAN CANVAS DEL PLAN DE NEGOCIO DE SADAKO
TECHNOLOGIES
Como se ha comentado en puntos anteriores el business plan de Sadako Technologies se ha
basado en la metodología lean start-up y la herramienta estratégica empresarial Canvas en su
versión lean (lean Canvas). Como hechos destacables, mediante dicha metodología se ha
asegurado que el producto a desarrollar va a tener un cliente final y la empresa va a ser viable
económicamente. Para ello, primero se ha realizado un proceso de customer discovery donde se
han visitado diferentes plantas de tratamiento de residuos y se han mantenido reuniones con
titulares y gestores de las mismas, así como con otras personas del sector de tratamiento de
residuos. A partir de aquí se ha podido verificar que los centros de tratamiento tienen un
importante problema respecto a la poca recuperación de material reciclable, con las
consiguientes pérdidas económicas y los altos costes de explotación.
Una vez contrastadas las necesidades de mercado, se ha diseñado un producto que satisfaga la
mayor parte de dichos requisitos. Éste ha sido el producto Wall-B, un dispositivo robótico que se
ubicará en las cintas transportadoras actuales de los centros de tratamiento. Mediante
tecnologías de última generación, Wall-B será capaz de recuperar, de forma autónoma, gran parte
de los residuos valorizables que actualmente no se están recuperando.
7.1. Segmentos de clientes
Para analizar los potenciales clientes del tratamiento de residuos se plantearon varias tipologías
de distintas de éstos. Tal y como se puede observar en el ANEXO IV, dónde se encuentran las
conclusiones de cada una de las reuniones realizadas durante el proceso de customer discovery,
se empezó analizando el sector de tratamiento de los residuos generados en el sector de la
industria. Este sector quedó rápidamente descartado, ya que era un mercado bastante explotado
y cerrado que no tenía grandes proyecciones de futuro para Sadako Technologies.
Posteriormente, se procedió a realizar el customer discovery en los centros de tratamiento de
residuos domésticos. Se realizaron visitas a diferentes plantas de tratamiento mecánico-biológico,
plantas de triado, plantas de clasificación de resto, plantas de compostaje, puntos verdes… así
como también se realizaron reuniones con l’Agència de Residus de Catalunya (ARC), titulares y
gestores de los diferentes centros de tratamiento y otras personas de interés del sector de
tratamiento. Por cercanía a la oficina de la empresa, las visitas se han realizado dentro de la
Comunidad de Catalunya.
A partir del proceso de customer discovery realizado se han llegado a las siguientes conclusiones
para poder segmentar el mercado del tratamiento de RSU:
Principalmente, existen 4 tipos de centros de tratamiento de residuos:
o Plantas de Tratamiento Mecánico-Biológico.
o Clasificación de resto.
o Clasificación de envases.
o Compostaje.
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Cada centro de tratamiento dispone de un titular y
un gestor. El titular suele ser el Consorcio de
Residuos Comarcal y el gestor se otorga mediante un
contrato con una concesión de explotación de la
planta de 15 años.
En función del tipo de recogida y calidad que hace el
municipio, el ayuntamiento recibe un retorno de las
tasas que paga por la gestión de los residuos de su
población.
Las plantas de triado están subvencionadas por
Ecoembes. Si se maximiza la tasa de recuperación
ganaría tanto Ecoembes (vendería más material)
como la gestora de la planta (separaría más, y por
tanto, cobraría más).
Titular y gestor firman contractualmente el porcentaje
de recuperación anual que se debe conseguir.
Junto a la explicación anterior se encuentra la casilla completa de Segmentos de clientes del
Canvas, ver Ilustración 7.1.
Tal y como se puede apreciar en el ANEXO V, se ha estudiado el mapa de stakeholders para poder
examinar quienes pueden afectar o son afectados por la actividad de Sadako Technologies,
enfocada en el tratamiento de residuos domésticos.
7.2. Problema
A partir del proceso de customer discovery se ha podido descubrir que hay unas necesidades
importantes de mercado a cubrir en los centros de tratamiento, es decir los problemas que están
teniendo éstos actualmente. Éstos son los siguientes:
Actualmente, se están perdiendo alrededor de 2.000.000 € anuales en cada PTMB.
Debido a la crisis económica actual, las plantas están sobredimensionadas y cada vez
llegan menos residuos a éstas, por este motivo no funcionan las 24h del día.
El porcentaje actual de recuperación de las PTMB está entorno al 8% tan sólo.
El coste de depósito controlado e incineración dependen de la cantidad vertida, cuánto
menos material recuperen, más han de verter y más han de pagar.
El grado de recuperación de las cabinas de triado depende de la motivación del
trabajador. Han de realizar descansos cada dos horas seguidas de trabajo, esto impide al
centro a trabajar en continuo. Se podría maximizar el % de recuperación poniendo a
muchas más personas a lo largo de la cinta, pero esto no es viable económicamente.
Los residuos voluminosos sino se quitan del proceso, atascan las máquinas y se ha de
parar la planta entera.
El vidrio obstruye las máquinas y esto implica altos costes a causa de la reparación, es
importante quitarlo al principio del proceso.
El compost obtenido en la línea de RESTO es de muy baja calidad, debido a las impurezas
que tiene. Finalmente se acaba regalando al consumidor.
Ilustración 7.1. Casilla Canvas Segmentos de Clientes. Fuente: Elaboración propia.
SEGMENTOS DE CLIENTES
Planta de compostaje: titular y gestor
Planta de clasificación de resto: titular
y gestor
Planta de Tratamiento Mecánico-
Biológico: titular y gestor
Planta de clasificación de envases:
titular y gestor
Ayuntamientos
ECOEMBES
Plan de negocio mediante Lean Canvas: Sadako Technologies Página 29
La criba rotativa no deja pasar los envases grandes, este material se envía a vertedero y
por tanto, se acaba perdiendo su valor.
Los separadores ópticos en las plantas de triado tienen una eficiencia muy alta, en
cambio, en PTMB/clasificación de resto la eficiencia es mucho menor, ya que, la materia
es mucho más heterogénea.
Las balas de material recuperado contienen aún un porcentaje de impropios. En algunos
centros sería conveniente realizar una selección negativa para eliminarlos y así
incrementar el grado de pureza y el precio de la bala.
Se pierde mucho material valorizable actualmente porque no es viable económicamente
recuperarlo con la tecnología actual.
El triado manual realiza balas de una calidad excelente pero es mucho más caro que la
maquinaria electromecánica.
Los separadores ópticos no detectan el plástico de color negro.
Hay algunos equipos que no detectan bien el aluminio.
Es difícil alcanzar los objetivos del porcentaje de recuperación pactado.
El separador de óptico muchas veces incluye por error PET y PEAD en la fracción plástico
mixto. Las balas de plástico mixto tienen un precio mucho menor que el de las de PEAD o
PET.
Existe maquinaria con rendimientos mejores que las actuales, pero son mucho más caras.
A continuación, se muestra la casilla del Canvas Problem rellenada con las principales
conclusiones sobre los problemas actuales de las plantas de tratamiento de residuos:
Ilustración 7.2. Casilla Canvas Problema. Fuente: Elaboración propia.
7.2.1. Estudio económico de un centro de tratamiento de residuos
Una vez definidos los problemas actuales de los centros de tratamiento, se considera conveniente
cuantificar las pérdidas económicas que se ha confirmado durante el customer discovery. Para
ello, se ha analizado una Planta de Tratamiento Mecánico-Biológico de la comunidad de
Catalunya, en concreto el Centre de Tractament de Residus del Vallès Occidental (CTRVO). A partir
de los datos de entrada a la planta y las caracterizaciones de la línea de rechazo (Valles, 2011) de
este centro que trata alrededor de 170.000 toneladas al año, se puede estimar la oportunidad de
negocio que existe en otros centros de tratamiento de España similares. Señalar que este centro
envía todo su rechazo a un depósito controlado, es decir, no envía nada a incineración. No todos
los centros tienen el mismo tipo de maquinaria ni situada de la misma manera, por tanto, el
porcentaje de recuperación varia un poco de unos a otros. Destacar que los costes por enviar
residuos a depósito controlado varia de forma notable según la Comunidad Autónoma, siendo
Catalunya la más cara de toda la península.
PROBLEMA
Costes de explotación muy elevados
Tecnología actual poco eficiente y/o precio elevado
Pérdida de mucho material valorizable
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Junto a esta explicación, la Tabla 7.1 muestra la siguiente información:
ENTRADA: cantidad de toneladas, clasificadas según tipo de residuo, que llegan al centro
de tratamiento.
RECUPERACIÓN: porcentaje y cantidad que se recupera de cada tipo de residuo.
DEPÓSITO CONTROLADO: porcentaje y cantidad que se envía a depósito controlado de
cada tipo de residuo.
Tabla 7.1. Flujo de residuos en un centro tipo de tratamiento mecánico-biológico. Fuente: Elaboración propia.
ENTRADA RECUPERACIÓN DEPÓSITO CONTROLADO
RESIDUO % ponderado t/año %recuperado t/año %rechazo t/año
Biodegradable 35,5% 61.047,58 0,00% -
Restos comida 32,2% 55.372,73 100,00% 55.372,73 -
Jardinería 3,3% 5.674,85 100,00% 5.674,85 -
Plástico 12,6% 21.667,59 9.544,06 12.123,53
PEAD 1,4% 2.407,51 39% 945,81 61% 1.461,70
PET 1,5% 2.579,48 39% 997,40 61% 1.582,08
Film 6,2% 10.661,83 53% 5.692,04 47% 4.969,79
Mixto 1,5% 2.579,48 74% 1.908,81 26% 670,66
Otros plásticos 2,0% 3.439,30 0% 100% 3.439,30
Brics 1,1% 1.891,62 19,09% 361,13 80,91% 1.530,49
Metales 3,1% 5.330,92 3.026,58 2.304,33
Férricos 2,3% 3.955,20 69,13% 2.734,24 30,87% 1.220,95
No férricos 0,8% 1.375,72 21,25% 292,34 78,75% 1.083,38
Vidrio 4,3% 7.394,50 0,00% 100,00% 7.394,50
PyC 18,3% 31.469,60 6,28% 1.977,60 93,72% 29.492,00
Voluminosos 8,0% 13.757,20 1,25% 171,97 98,75% 13.585,24
> 500 5,3% 9.114,15
Otros 2,7% 4.643,06
Especiales 0,2% 343,93 100,00% 343,93
Runas 1,4% 2.407,51 100,00% 2.407,51
Rechazo 15,5% 26.654,58 100,00% 26.654,58
TOTAL 100% 171.965,00 9% 14.909,37 56% 95.836,09
Como se puede observar, en la Tabla 7.1. Flujo de residuos en un centro tipo de tratamiento
mecánico-biológico. Fuente: Elaboración propia., del total de residuos recuperados, tan sólo un
9% se puede considerar material valorizable. Se ha considerado que se recupera toda la materia
orgánica de entrada (caso ideal) y aun así todavía se siguen enviando 96.000 toneladas
aproximadamente a depósito controlado.
La precio final que cobra cada centro de tratamiento por tonelada tratada depende de la zona
geográfica donde éste se sitúe. En el caso estudiado es de 70,43 €.
A continuación, en la Tabla 7.2 se muestra la cantidad pagada por tonelada según el material
recuperado, estos valores corresponden a los fijados por Ecoembes en 2010.
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Tabla 7.2. Precio de venta por tonelada de material recuperado. Fuente: Elaboración propia.
INGRESOS
Precio venta PEAD de residuo en masa (€/t) € 260,00
Precio venta PET de residuo en masa (€/t) € 301,00
Precio venta Films de residuo en masa (€/t) € 5,00
Precio venta Mixto de residuo en masa (€/t) € 60,00
Precio venta Brics de residuo en masa (€/t) € 6,00
Precio venta Férricos de residuo en masa (€/t) € 201,00
Precio venta No Férricos de residuo en masa (€/t) € 820,00
Precio venta Vidrio de residuo en masa (€/t) € 41,70
Precio venta Pape/Cartón de residuo en masa (€/t) € 15,00
Como se puede observar los materiales mejor pagados son, por orden descendente de precio:
Aluminio, PET, PEAD, Férricos.
En la Tabla 7.3 se muestra las tarifas de tratamiento de residuos municipales que fijó la Agència
de Residus de Catalunya (ARC) en el año 2010.
Tabla 7.3. Coste de gestión por tonelada por el material no recuperado. Fuente: Elaboración propia.
COSTES
Canon residuos depósito controlado (€/t) € 12,40
Canon residuos incineración (€/t) € 5,70
Tarifa por residuos a depósito controlado (€/t) € 34,67
Tarifa por residuos a incineradora (€/t) € 50,17
Por tanto, por cada tonelada de material vertido se ha de pagar por un lado el canon de residuos
de 12,40 € y por otro lado la tarifa por verter los residuos de 34,67. Es decir, por cada tonelada
vertida a depósito controlado se ha de pagar 47,07 €.
Tal y como se puede observar en la Tabla 7.4, la planta tiene unos ingresos aproximados anuales
de:
Tabla 7.4. Ingresos que reciben anualmente el centro de tratamiento de residuos estudiado. Fuente: Elaboración propia.
INGRESOS
Tratamiento de residuos anual € 12.111.495 88,91%
Venta a recicladoras € 1.510.248 11,09%
PEAD € 245.910 16,28%
PET € 300.216 19,88%
Films € 28.460 1,88%
Mixto € 114.529 7,58%
Brics € 2.167 0,14%
Férricos € 549.583 36,39%
No férricos € 239.719 15,87%
Vidrio € - 0,00%
Papel y Cartón € 29.664 1,96%
TOTAL INGRESOS € 13.621.743 100,00%
Página 32 Memoria
Del total de ingresos, tan solo un 11% procede de la venta del material recuperado, el resto (89%)
procede del precio de tratamiento (70,43€/t) que cobra la planta a las autoridades por procesar la
materia.
Llegados a este punto se procede a estudiar las pérdidas económicas por el material no
recuperado. Comparando con un hipotético caso en que se consiguiese recuperar todo el material
valorizable que actualmente se está llevando a vertedero. Para realizar este cálculo se ha
supuesto unos porcentajes para los envases del total de material recuperado, es decir, por
ejemplo se considera que del 100% de materiales no férricos, tan sólo un 38% de ellos pertenecen
a envases de aluminio. Las pérdidas serían las siguientes:
Tabla 7.5. Pérdidas anuales del material valorizable que se envía a depósito controlado. Fuente: Elaboración propia.
PERDIDAS POR NO RECICLAJE Venta residuos recuperados € 2.060.835 49,72% PEAD € 380.043 18,44% PET € 476.205 23,11% Films € 9.461 0,46% Mixto € - 0,00% Brics € 9.183 0,45% Férricos € 102.052 4,95% No férricos € 333.139 16,17% Vidrio € 308.372 14,96% Papel y Cartón € 442.380 21,47% Canon depósito controlado € 548.910 13,24% Tarifa depósito controlado € 1.534.734 37,03% TOTAL € 4.144.479 100,00%
Como se puede observar en la Tabla 7.5., cada centro de las características de la planta que se ha
estudiado está perdiendo anualmente unos 4 millones de euros por no recuperar todo el material
valorizable que procesa. Estos 4 millones provienen de:
Venta de las balas del nuevo material recuperado: 2 millones de euros.
Ahorro de verter en el depósito controlado: 2 millones de euros.
Las pérdidas por material no recuperado de aproximadamente 2 millones de euros, son del orden
de magnitud que el personal de las plantas con el que se ha mantenido las reuniones estima
correcto.
7.3. Proposición de Valor Única
Una vez analizados los problemas actuales del sector, se ha llegado a la conclusión de que el
producto a diseñar ha de:
Permitir la viabilidad de aumentar la recuperación de material valorizable y así poder
disminuir la cantidad que se está perdiendo actualmente. De esta manera se incrementan
los ingresos de la planta.
Tener menor coste de operación que la tecnología actual que se encarga de la
recuperación de material valorizable.
Plan de negocio mediante Lean Canvas: Sadako Technologies Página 33
Ha de permitir al centro de tratamiento trabajar en continuo, sin necesidad de pausas por
descanso de personal.
Aumentar la calidad de las balas de material recuperado.
Reducir el impacto ambiental.
Eliminar el vidrio del principio del proceso para que no obstruya las máquinas.
Eliminar las impurezas para aumentar la calidad del compost de la línea de RESTO.
Poder realizar la selección negativa de la línea de recuperado con el fin de eliminar
impropios.
Saber detectar perfectamente el material a recoger para que no existan impropios en las
balas.
Junto a esta explicación se encuentra la casilla completa de Proposición de Valor Única del Canvas,
ver Ilustración 7.3.
7.4. Solución
Después de saber cuáles son las proposiciones de valor que ha de contener el producto, y
siguiendo con las ideas de Sadako Technologies de usar robótica y tecnologías de última
generación para crear un mundo mejor, se ha propuesto la solución: el producto WALL-B.
7.4.1. WALL-B
El producto Wall-B está diseñado para maximizar las tasas de recogida de material valorizable en
centros de tratamiento de residuos sólidos urbanos. Está concebido para ser instalado en las
cintas transportadoras de estos centros a lo largo del proceso de tratamiento de residuos.
El producto Wall-B será un robot provisto de una tecnología que permitirá el reconocimiento
visual de residuos a recuperar. El Wall-B constará básicamente de un brazo robótico industrial con
su pinza correspondiente, anclado a la cinta transportadora, y un sistema integrado de control por
visión artificial con cámaras 3D. Para hacerse una idea del sistema ver Ilustración 7.4.
Ilustración 7.3. Casilla Canvas Proposición de Valor Única. Fuente: Elaboración propia.
PROPOSICIÓN DE VALOR ÚNICA
Menor coste de operación que la tecnología actual
Maximizar el porcentaje actual de recuperación de material valorizable
Aumentar los ingresos
Aumentar la calidad de las balas de material recuperado
Reducir el impacto ambiental
Mayor calidad del compost
Página 34 Memoria
Ilustración 7.4. Croquis del sistema Wall-B. Fuente: Elaboración propia.
Situándolo en la cinta transportadora no será necesaria
ninguna variación de la situación de la maquinaria actual de
los centros. Está concebido para actuar de la misma forma
que un operario de la cabina de triado pero a un coste
sensiblemente menor. De esta manera es viable
económicamente el aumento de la recuperación de material
valorizable de los centros de tratamiento de residuos sólidos
urbanos.
El robot funcionará de forma totalmente autónoma, pero para ello se le realizará un
entrenamiento dónde se le enseñarán tareas repetitivas. Wall-B será capaz de identificar, a partir
de los patrones de visón artificial, los residuos que ha de recuperar o no. En concreto, recuperará
residuos de aluminio, PEAD, PET, vidrio, papel y cartón.
Junto a la explicación anterior se encuentra la casilla completa de Solución del Canvas, ver
Ilustración 7.5.
7.5. Canales/Relaciones con los clientes
Una vez se ha definido la solución, se ha de plantear la estrategia de entrada en el mercado. Se
plantea realizar una venta directa con el cliente/titular de las plantas. En particular, se considera
de gran importancia haber firmado un acuerdo (MOU) y tener el prototipo funcionando
perfectamente en una planta del cliente inicial, y se realizarán las negociaciones de los primeros
contratos del producto. Durante estas negociaciones con los clientes potenciales se usará el
prototipo instalado en la planta del cliente conserje como exposición de la tecnología.
Debido a que el sector del tratamiento de residuos sólidos urbanos es un sector relativamente
pequeño y las tecnologías que existen en el mercado son bastante conocidas por los expertos del
sector, en principio no será necesario realizar una extensa campaña de marketing. Los futuros
Ilustración 7.5. Casilla Canvas Solución. Fuente: Elaboración propia.
SOLUCIÓN
WALL-B. Sistema robótico que maximizará las tasas de recogida de material valorizable en centros de tratamiento de RSU
Coste inferior al del personal de la cabina de triado
Plan de negocio mediante Lean Canvas: Sadako Technologies Página 35
clientes son conocidos entre sí, es por este motivo que
cuando el sistema Wall-B funcione y comience a generar
beneficios para el cliente inicial, se podrá usar este
prototipo como escaparate para el resto de clientes.
Aun así, paralelamente se asistirá a congresos y ferias
del sector, se publicitará en revistas relacionadas con el
medio ambiente y los residuos. También se mantendrá
actualizada la página web de la compañía
www.sadako.es.
Junto a la explicación anterior se encuentra la casilla completa de Canales/Relaciones con los
clientes del Canvas, ver Ilustración 7.6.
7.6. Flujo de ingresos
Las fuentes de ingreso de Sadako Technologies procederán principalmente de la venta del
producto Wall-B.
Wall-B está concebido para ser un producto low-cost dentro de su sector. Tal y como se ha
comentado anteriormente, su coste ha de ser inferior al de su competencia directa actual, es
decir, ha de ser más rentable que el personal de la cabina de triado o añadir equipos
electromecánicos.
Primeramente, se empezará instalando este producto en plantas de tratamiento mecánico-
biológico o de clasificación de resto, ya que, son las que están teniendo más pérdidas actualmente
y se prevé que será más rápida y fácil la implantación del sistema Wall-B. Tal y cómo se comenta
en el punto 8.2 Plan Financiero, no se contempla por el momento realizar un servicio de renting o
alquiler del equipo Wall-B. Se realizará por tanto una venta del producto con un periodo de pago
por parte del cliente de 60 días. Quizás se pueden establecer diferentes plazos de pago pero como
mucho el cliente habrá pagado el equipo en 90 días. Esta manera de compra del producto por
parte del cliente se ha estimado razonable teniendo en cuenta la gran cantidad de dinero que
realizan en compras de equipamiento nuevo los centros de tratamiento de residuos.
La venta del producto Wall-B incluirá:
Equipamiento completo del Wall-B.
Servicio de mantenimiento durante los 3 años de garantía del producto.
Desmantelamiento al final de su vida útil.
Licencia de uso del producto y certificación europea.
A continuación, se muestra la casilla del Canvas Flujo de Ingresos rellenada:
Ilustración 7.6. Casilla Canvas Canales/Relaciones con los clientes. Fuente: Elaboración propia.
CANALES/RELACIONES CLIENTES
Cliente conserje
Premios, congresos, ferias, revistas...
Web: www.sadako.es
Contacto directo con titulares de las
plantas
Página 36 Memoria
Ilustración 7.7. Casilla Canvas Flujo de Ingresos. Fuente: Elaboración propia.
7.7. Estructura de Costes
Esta casilla del Canvas se explica al detalle en el punto 8.2 Plan Financiero donde se han tenido en cuenta todos los costes que tiene la empresa. De manera resumida, se puede diferenciar dos secciones en los costes de Sadako:
Antes de la comercialización de Wall-B: o Costes de I+D para el desarrollo del producto: aquí se incluyen los gastos de
personal, convenios de colaboración para el desarrollo de Wall-B, compra de materiales para las pruebas y prototipos, etc.
o Gastos generales: material de oficina, alquiler del local, seguros, gastos financieros, gastos de publicidad, etc.
o Recursos humanos: gastos de personal no dedicado exclusivamente al desarrollo del producto.
Durante la comercialización de Wall-B: o Coste de ventas: coste de los equipos que se integran en el Wall-B, costes de
transporte e instalación del producto en la planta, costes de mantenimiento del producto durante los 3 años de garantía, etc.
o Gastos generales: serán muy parecidos a los comentados anteriormente pero habrá que incluir también los gastos del taller de montaje, equipos de montaje, etc.
o Recursos humanos: igual que el apartado anterior, pero se deberán tener en cuenta los gastos del personal comercial.
A continuación, se muestra la casilla del Canvas Estructura de Costes rellenada:
Ilustración 7.8. Casilla Estructura de Costes. Fuente: Elaboración propia.
7.8. Activos Clave
En esta casilla figuran los activos más importantes que harán funcionar el plan de negocio de
Sadako. Los recursos clave de los que dispone Sadako serán:
ESTRUCTURA DE COSTES
Costes de I+D
Gastos generales: material oficina, publicidad, alquiler local, seguro...
Gastos de personal
COSTE DE VENTAS: materia prima, montaje, transporte, instalación,
mantenimiento, desmantelamiento
FLUJO DE INGRESOS
VENTA DIRECTA DE WALL-B, incluyendo: equipamiento completo,
training, mantenimiento y servicio post-venta durante 3 años
Premios de carácter medioambiental
Plan de negocio mediante Lean Canvas: Sadako Technologies Página 37
Servicio postventa de 3 años. Durante los 3 años
siguientes a la instalación del producto, el cliente
dispondrá de asistencia técnica y un servicio de
mantenimiento todo incluido en el precio de
venta. Por tanto, habrá un contacto directo con el
cliente de seguimiento del sistema Wall-B.
Contacto e influencia con las autoridades
importantes del sector:
o Área Metropolitana de Barcelona (AMB)
o Agència de Residus de Catalunya (ARC). La
ARC es el organismo que marca todas las
pautas y normativa que han de seguir los
centros de tratamiento de residuos sólidos
urbanos.
Junto a la explicación anterior se encuentra la casilla completa de Activos Clave del Canvas, ver
Ilustración 7.9.
7.9. Ventaja Competitiva
Las ventajas de las que dispone Sadako respecto a la competencia con la implantación del
producto Wall-B en el mercado serán:
Posesión de una tecnología de última generación (con posibilidad de patentar)
ampliamente versátil a un precio low-cost dentro del sector.
Elevado conocimiento intelectual del personal de Sadako para desarrollar tecnologías
punteras. Cultura y know-how de la empresa.
Actualmente, no se usa tecnología española puntera en
el campo del tratamiento de residuos porque no existen
empresas españolas que la creen. Normalmente, la
maquinaria proviene del norte-centro de Europa.
Tener acuerdos de colaboración para el desarrollo de la
tecnología, con prestigiosos institutos y centros de
investigación nacionales.
Estar en contacto con partners dedicados al sector de
residuos, empresas como, MASIAS, TORVIL, etc.
dedicadas a la construcción de cribas rotativas, cintas
transportadoras, y demás maquinaria de los centros de
tratamiento.
Junto a la explicación anterior se encuentra la casilla completa de Ventaja Competitiva del
Canvas, ver Ilustración 7.10.
Ilustración 7.9. Canvas casilla Activos Clave. Fuente: Elaboración propia.
Ilustración 7.10. Canvas casilla Ventaja Competitiva. Fuente:
Elaboración propia.
ACTIVOS CLAVE
CONTACTO DIRECTO CON EL CLIENTE. Servicio post-venta durante 3
años
CONTACTO CON LAS AUTORIDADES importantes del sector.
AMB, ARC.
VENTAJA COMPETITIVA
Tecnología puntera low cost
Elevado conocimiento intelectual
del personal. Know-how
Acuerdos de colaboración de
investigación con clara
orientación al mercado
Contacto con partners del sector
Página 38 Memoria
7.10. Canvas completo en el caso Sadako Technologies
A continuación, se muestra el Canvas completado de Sadako Technologies para el producto Wall-
B.
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1. C
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.
Plan de negocio mediante Lean Canvas: Sadako Technologies Página 39
8. PLAN DE NEGOCIO DE SADAKO TECHNOLOGIES
El alcance de esta sección será estudiar al detalle la planificación de actividades a realizar y
desarrollar el plan financiero del proyecto Wall-B para los próximos 5 años. Es conocido de que
un plan de negocio completo contempla el desarrollo, la sistematización e integración de las
actividades, las estrategias de negocio, el análisis de la situación del mercado, como también otras
áreas de recursos humanos, los aspectos jurídico-legales, la estructura, etc. Aquí solo se realiza la
planificación de actividades y el desarrollo el plan financiero, pero no la ejecución de los mismos.
8.1. Planificación de actividades
Las actividades a desarrollar en Sadako Technologies para el diseño, fabricación y
comercialización del Wall-B se pueden dividir en las diferentes fases que se muestran en la
Ilustración 8.1 y se explican a continuación. Además, en el ANEXO VI se muestra una planificación
de las actividades con un nivel de detalle mayor.
Ilustración 8.1. Cronograma de actividades previstas de Sadako Technologies. Fuente: Elaboración propia.
Parte I+D
Estudios iniciales: estos estudios tratan de buscar la confirmación de la viabilidad de la
parte de I+D del proyecto, así como la familiarización con la tecnología que se usará
durante el tiempo que dura la parte de I+D.
Instalación equipo toma de datos: se instalará un equipo con cámaras que capturen en
continuo imágenes en 3D en un centro de tratamiento. Se transmitirá la información vía
nube a los servidores de Sadako Technologies. Las imágenes a registrar serán
provenientes de una cinta de rechazo de una planta de tratamiento mecánico-biológico.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Estudios iniciales
Instalación equipo toma datos
Prototipo Wall-B0
Construccion maqueta
Prototipo Wall-B1 en maqueta
Prototipo Wall-B en planta
Firma convenios de colaboración (IRI, IOC)
Exploración del sector
Customer Discovery + Negociación Contrato prototipo Customer Discovery + Contrato prototipo (firma MOU)
Negociación Contrato 2
Montaje e instalación contrato 2
Negociación Contrato 3
Montaje e instalación contrato 3
Ronda de financiación
Ampliación de capital
2013 2014 2015
PARTE
I+ D
PARTE
COMERCIAL
PARTE
FINANCIERA
Página 40 Memoria
Prototipo Wall-B 0: está diseñado como un sistema que sea capaz de tomar imágenes de
una cinta de rechazo y muestre en pantalla el reconocimiento de piezas de PET, PEAD,
brics, aluminio y acero. El sistema, además de mostrar en tiempo real el reconocimiento
de piezas, realizará el acumulado de las mismas. Esta información por sí sola, ya es
interesante para las plantas de tratamiento de residuos, pues les proporciona en tiempo
real indicaciones de posibles problemas en la operación.
Construcción maqueta/prototipo Wall-B1 en maqueta: se realizará construcción de una
maqueta a escala real de una cinta transportadora para poder ir entrenando al
dispositivo. En la maqueta se realizarán también las pruebas de la programación del brazo
robótico, definición y maniobras de trayectoria.
Prototipo Wall-B1 en planta: éste será un equipo completo y funcional que deberá
realizar el entrenamiento mediante observación de maniobras humanas y
simultáneamente realizar la selección de material. Este prototipo se instalará una vez las
pruebas en la maqueta hayan sido satisfactorias.
Una vez el prototipo Wall-B1 esté funcionando correctamente en una planta de tratamiento de
residuos, se considerará terminada la parte de I+D, para dar paso a la fase de producción.
Parte Comercial
Firma convenios colaboración: se realizará una búsqueda de los posibles
centros/instituciones de investigación y poder así firmar un convenio de colaboración con
el fin de dar soporte a la parte de I+D.
Exploración del sector: búsqueda de información del sector, tecnologías actuales,
competencia… La finalidad de esta tarea es conocer bien el sector del tratamiento de
residuos sólidos urbanos.
Customer Discovery + Contrato prototipo (firma MOU): parte muy importante del
proyecto, a través del trabajo de customer discovery ya realizado se puede asegurar el
sentido del producto en el mercado una vez esté la tecnología desarrollada. Una vez
conocidos quienes son los clientes potenciales, se fija un cliente conserje con el que se
firmará un memorándum of understanding (MOU). El MOU servirá para poder hacer uso,
en alguna de las plantas del cliente conserje, de las instalaciones de dicho cliente para la
realización de todas las pruebas e instalación del prototipo. Una vez el prototipo funcione
de la manera correcta, el producto Wall-B estará listo para ser comercializado.
Negociación contrato 2-3/ Montaje e instalación contrato 2-3: una vez se haya conseguido
el primer cliente se procederá a la búsqueda mediante visitar y reuniones a los posibles
clientes ya conocidos del sector. Se procederá a las negociaciones de los contratos del
producto ya preparado para comercializar, y su consiguiente instalación en planta.
Parte Financiera
Ronda de Financiación: esta tarea corresponde a la realización de la ronda de financiación
necesaria para poder llevar a cabo el proyecto Wall-B. Como se puede observar en el
Plan de negocio mediante Lean Canvas: Sadako Technologies Página 41
apartado 8.2 Plan Financiero, serán necesarias varias vías de financiación para llevar a
cabo el proyecto.
Ampliación de Capital: es probable que se haya de realizar una ampliación de capital para
acomodar la parte de financiación privada, ya que, debido a la envergadura del proyecto,
será necesario un mayor porcentaje de capital social.
8.2. Plan Financiero
En este apartado, se elabora el plan financiero de Sadako Technologies para los próximos 5 años,
es decir, hasta diciembre de 2018. Primeramente, a raíz del análisis del plan financiero detallado
con los resultados finales en el apartado, 8.2.3. Plan Financiero para el producto Wall-B, se
establece una estrategia de ventas y unas hipótesis de ventas que permiten llegar al resultado
final del precio de venta del producto, 90.000 €. El análisis completo del plan financiero con el
precio de venta final se encuentra en el apartado comentado anteriormente.
8.2.1. Estrategia de ventas
Estrategia de entrada en el Mercado
Tal y como se ha comentado anteriormente, se realizará la firma de un MOU con un primer
cliente/usuario inicial importante del sector. Con este acuerdo se permitirá instalar en uno de los
centros de tratamiento del cliente el primer prototipo de Wall-B. A este prototipo se le aplicará el
proceso de aprendizaje para que posteriormente pueda funcionar de forma autónoma
seleccionando aquellos residuos para los que ha sido entrenado. Para realizar el aprendizaje no
será necesario interrumpir el proceso que se sigue actualmente en la PTMB dónde vaya a ser
instalado, ya que, está previsto instalar el sistema al final de la línea de tratamiento, es decir,
donde ya solo queda el residuo que se envía al depósito controlado.
A la vez que se realiza el entrenamiento y pruebas del primer prototipo, se realizarán las
negociaciones de los primeros contratos del producto, para así a finales de 2014 empezar a
comercializar el producto Wall-B en diversas plantas. Durante estas negociaciones, el prototipo
instalado en la planta del “usuario inicial” se usará como exposición de la tecnología.
Tal y como se puede ver en el punto 8.2.2. Hipótesis de ventas después de analizar diferentes
situaciones se ha optado por vender el producto a un precio de 90.000 € con una garantía de 3
años. Este es un precio que se considera razonable, teniendo en cuenta tanto los beneficios
esperados del producto así como el coste competitivo del personal laboral. Se realizará una Venta
Directa del producto al cliente final.
Cabe destacar que se ha realizado un análisis de sensibilidad del cliente y su punto de equilibrio se
sitúa entorno a los 145.000€. Por criterios de prudencia se establece un precio tentativo de
90.000 € que en un futuro puede ser revisado al alza.
Página 42 Memoria
Previsiones y sistema de distribución y ventas
La Tabla 8.1 muestra las previsiones de venta del producto Wall-B para los próximos 5 años.
Tabla 8.1. Previsiones de ventas para los 5 próximos años. Fuente: Elaboración propia.
AÑO
2014 2015 2016 2017 2018
VENTAS (UD) 1 8 12 15 19
TOTAL VENTAS 90.000 € 720.000 € 1.080.000 € 1.350.000 € 1.710.000 €
Como se ha comentado anteriormente, durante el año 2014 se realizará el proceso de
entrenamiento del prototipo y su preparación para poder comercializar el producto. De esta
manera, se prevé que a finales de 2014 se pueda realizar la primera venta del producto.
Se prevé instalar en cada centro de tratamiento varios dispositivos Wall-B para poder recuperar
una mayor cantidad de material valorizable y así aumentar notablemente el beneficio del centro.
Considerando que cada una de las líneas podría albergar 8 sistemas Wall-B, el mercado potencial
sólo en España y a día de hoy es de 2280 unidades.
De manera muy aproximada y realizando una extrapolación en función de las toneladas de
residuos generadas en la unión europea y el caso español, se estima que el mercado europeo es
mayor de 20.000 unidades.
Se prevé la incorporación de un director comercial en un futuro para dedicarse en exclusiva a
realizar reuniones con los posibles clientes, hacer demostraciones del producto y visitas a la
planta dónde estará el prototipo en marcha.
8.2.2. Hipótesis de ventas
A continuación se realizan una serie de hipótesis para llegar a establecer un precio de venta del
producto Wall-B. En todos los casos se considera que Wall-B tiene una garantía de 3 años y el
servicio de mantenimiento está siempre incluido mientras dure dicha garantía. Se ha analizado el
plan financiero para cada uno de los casos con la previsión de ventas establecida en el punto
anterior. Aquí solo se muestra el Gráfico de previsión de Tesorería de cada caso. Las barras rojas
de los gráficos muestran el cash-flow, la línea verde muestra el cash-flow acumulado.
Caso 1: Venta por 40.000 €
Se considera este primer caso considerando a Wall-B como un producto a un precio low-cost, que
en tan solo un año ya cubriese el coste de 2 personas del personal de la cabina de triado.
Tal y como se puede observar en el Gráfico 8.1, está opción es totalmente inviable para la
empresa, ya que, ni siquiera cubre los gastos de producción y mantenimiento. Se puede observar
un cash-flow positivo durante el primer año, esto es gracias a los fondos que tiene la empresa
actualmente.
Plan de negocio mediante Lean Canvas: Sadako Technologies Página 43
Gráfico 8.1. Previsión de tesorería para el caso 1. Fuente: Elaboración propia.
Caso 2: Venta por 60.000 €
Debido a la inviabilidad del primer caso, se hace el análisis subiendo el precio por unidad a
60.000€, precio con el que el gestor de la planta sigue obteniendo un amplio beneficio
Tal y como se puede observar en el Gráfico 8.2, está opción sigue siendo inviable a medio plazo
para la empresa Sadako Technologies.
Gráfico 8.2. Previsión de tesorería para el caso 2. Fuente: Elaboración propia.
Caso 3: Venta por 90.000 €
De nuevo se decide incrementar el precio de Wall-B a 90.000€. Tal y como se puede observar en
el Gráfico 8.3, esta opción si resulta muy atractiva para la empresa Sadako. Pensando que el brazo
robótico se amortiza en 3 años, y que es capaz de trabajar todos los días del año los dos turnos de
trabajo, este precio de compra sigue siendo muy interesante para el cliente.
-800.000
-600.000
-400.000
-200.000
0
200.000
400.000
600.000
800.000
ene.-13 ene.-14 ene.-15 ene.-16 ene.-17 ene.-18 ene.-19Te
sore
ría
(€)
-800.000
-600.000
-400.000
-200.000
0
200.000
400.000
600.000
800.000
ene.-13 ene.-14 ene.-15 ene.-16 ene.-17 ene.-18 ene.-19
Teso
rerí
a (€
)
Página 44 Memoria
Gráfico 8.3. Previsión de tesorería para el caso 3. Fuente: Elaboración propia.
8.2.3. Plan Financiero para el producto Wall-B
Una vez definido el precio de venta final según el caso 3 del apartado anterior (90.000 €), se
detalla en este apartado el plan financiero de Sadako Technologies para los próximos 5 años, es
decir, hasta diciembre de 2018. Con este plan se pretende analizar la viabilidad económico-
financiera del proyecto Wall-B. Se tendrán en cuenta las inversiones necesarias, la financiación
requerida, las necesidades de personal, el coste de las operaciones relacionadas con el proceso
productivo, etc.
A continuación se describen cada una de las partidas que aparecen en el plan financiero. Estas
partidas se han agrupado en diferentes hojas que como se verá más adelante corresponden a
diferentes hojas de un archivo de Microsoft Excel (donde se ha elaborado el Plan Financiero). A
continuación se muestra la Tabla 8.2 con las hojas (detalladas después de la tabla) que forman el
plan financiero:
Tabla 8.2. Hojas que forman el plan financiero. Fuente: Elaboración propia.
Hoja de balance
Hoja de Cuenta de Pérdidas y Ganancias
Hoja de Previsión de Tesorería
Hoja de Ventas
Hoja de Coste de Ventas
Hoja de Recursos Humanos
Hoja de Gastos Generales
Hoja de Inmovilizado
Hoja de Amortizaciones
Hoja de Financiación
-800.000
-600.000
-400.000
-200.000
0
200.000
400.000
600.000
800.000
ene.-13 ene.-14 ene.-15 ene.-16 ene.-17 ene.-18 ene.-19
Teso
rerí
a (€
)
Plan de negocio mediante Lean Canvas: Sadako Technologies Página 45
Hoja de balance
Activo: corresponde al conjunto de bienes y derechos que posee la empresa. Representa la
utilización o donde están invertidos los recursos de los que dispone la empresa. El activo se puede
separar en:
Activo no corriente: corresponde a bienes y derechos que no son convertidos en efectivo
por Sadako en el año, y permanecen en durante más de un ejercicio.
Activo corriente: o activo circulante, es aquel activo líquido a la fecha de cierre del
ejercicio o que se convertirá en dinero en los próximos doce meses.
A continuación, se proceden a explicar las partidas que figuran dentro del activo:
Activo No Corriente:
Inmovilizado inmaterial: aquí se consideran todos los bienes intangibles y aquellos
derechos susceptibles de valoración económica, que cumplen además las características
de permanencia en el tiempo. Los datos reflejados en esta partida provienen de la hoja
Inmovilizado.
Inmovilizado material: aquellos bienes materiales que utiliza la empresa en su ciclo de
explotación. Los datos reflejados en esta partida provienen de la hoja Inmovilizado,
explicada más adelante.
Inmovilizado financiero: inversiones financieras que la empresa ha realizado con el dinero
de sus activos: cuentas a plazo fijo, inversión en bonos del estado…
Activos por impuestos diferidos: referido a créditos por el derecho a compensar en
ejercicios posteriores las bases imponibles negativas pendientes de compensación, en
este caso este dato proviene de la hoja Tesorería de un impuesto de sociedades positivo
para la empresa, debido a un resultado del ejercicio negativo.
Activo corriente:
Existencias: corresponde a la suma de las existencias finales de producto acabado, de
producto en curso y de materia prima (todas ellas en la hoja Coste ventas).
Clientes: indica el valor que los clientes tienen pendiente de pagar a Sadako a final de
año. En la hoja de Tesorería se especifica cómo se ha obtenido este valor.
HP deudora IVA + IS: corresponde al saldo deudor de IVA y al impuesto deudor de
sociedades. En la hoja de Tesorería se indica como calcular dichos valores.
Bancos y caja: corresponde al dinero líquido del que dispone la empresa al finalizar el
ejercicio. Este valor proviene de la hoja Tesorería.
Patrimonio Neto: constituye la parte residual de los activos de la empresa, una vez deducidos
todos los pasivos. Incluye las aportaciones realizadas, ya sea en el momento de su constitución o
en otros posteriores, por los socios o propietarios, que no tengan la consideración de pasivos, así
como los resultados acumulados.
Página 46 Memoria
Fondos propios: son fondos aportados por los propietarios o bien generados por la propia
empresa. Este valor corresponde a la suma de Capital social, prima, reservas, resultado
del ejercicio y resultados de ejercicios anteriores.
o Capital social: corresponde al dinero aportado por los socios al constituir la
empresa y a las posteriores ampliaciones de capital. El valor reflejado de esta
partida proviene de la hoja Financiación.
o Resultado del ejercicio: valor formado por los ingresos y los gastos del ejercicio.
Este valor proviene de la partida beneficio neto de la hoja PyG.
o Resultado de ejercicios anteriores: corresponde al valor acumulado de los
resultados de la cuenta de pérdidas y ganancias de años anteriores. Se calcula
como la suma del ejercicio actual y el resultado de ejercicio acumulado de años
anteriores.
Pasivo: aquí se consideran el conjunto de deberes y obligaciones que la compresa ha contraído
con sus creditores. El pasivo se puede separar en:
Pasivo No Corriente: hace referencia a las obligaciones que no van a ser satisfechas por
parte de Sadako en el ejercicio económico siguiente, su vencimiento es por tanto a más
de 12 meses.
Pasivo Corriente: o pasivo circulante, hace referencia a las obligaciones que Sadako debe
pagar en un plazo igual o inferior a un año.
Pasivo no corriente:
Deudas a largo plazo: tal y como su nombre indica son aquellas deudas que Sadako debe
con un plazo superior a un año. Este valor va asociado a las maneras en que se ha
financiado la empresa, se refleja por tanto en la hoja Financiación.
Pasivo corriente:
Deudas a corto plazo: deudas que tienen como vencimiento el año en curso.
Proveedores y acreedores: aquel dinero que todavía se debe por compras realizadas. Este
valor será la suma del saldo final de proveedores y el saldo final de acreedores y
distribuidores de la hoja Tesorería.
HP acreedora IVA + ret + IS: corresponde a la suma del saldo acreedor IRPF, saldo
acreedor IVA y saldo acreedor del impuesto de sociedades de la hoja Tesorería.
Hoja de PyG (cuenta de pérdidas y ganancias)
Ventas: corresponde a los ingresos totales de los productos vendidos según la hoja Ventas.
Coste de producto vendido: corresponde al coste que han tenido para la empresa la producción
de las ventas, este valor se ve reflejado en la hoja Coste ventas.
Gastos de mantenimiento: corresponde al coste de mantenimiento que conllevan los productos
instalados, ya que, se les da una vida útil de 3 años en la que el servicio de mantenimiento está
incluido.
Plan de negocio mediante Lean Canvas: Sadako Technologies Página 47
Margen bruto: corresponde al valor de ventas menos los costes directos asociados a éstas (coste
de producto vendido y gastos de mantenimiento).
Trabajos realizados para el activo: corresponde a los gastos de personal activados. Son aquellos
salarios que tienen que ver con el desarrollo de I+D+i.
Sueldos y salarios: correspondiente al coste total que representan para la empresa los gastos de
personal. Este valor se detalla en la hoja RRHH.
Gastos generales: corresponde a la suma de todos los gastos, éstos se explican con más detalle en
la hoja Gastos generales.
EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization): este valor muestra el
beneficio bruto de explotación sin tener en cuenta las amortizaciones.
Amortizaciones: corresponde a la suma de las amortizaciones de inmovilizado inmaterial y
material de la hoja Amortizaciones.
EBIT (BAII): este valor muestra el beneficio bruto de explotación antes de impuestos e intereses.
Resultado Financiero: diferencia entre el valor de los ingresos y gastos financieros.
Ingresos Financieros: corresponde al importe de beneficios que la empresa obtiene por
prestar dinero (depósitos en el banco, plazo fijo…), se detalla en la hoja Financiación.
Gastos Financieros: tal y como su nombre indica es el total de intereses a pagar por parte
de la empresa relacionados con las deudas de corto y largo plazo, este importe se detalla
en la hoja Financiación.
Beneficio antes de impuestos (BAI): este valor muestra el beneficio obtenido antes de impuestos.
Es decir, el resultado del EBIT más el resultado financiero.
Impuesto de Sociedades: al tratarse Sadako de una PYME corresponde al 25% del valor del BAI.
Beneficio neto (BdI): es el resultado del ejercicio, este valor muestra el beneficio obtenido
después de impuestos.
Hoja de Tesorería
Esta hoja describe todos los movimientos de caja realizados durante el periodo.
Retención de IRPF a Personal y Profesionales: valor de la retención media de IRPF de la hoja
RRHH. El IRPF se puede separar en:
IRPF retenido: corresponde al importe total de IRPF retenido a todos los trabajadores.
IRPF pagado: corresponde al desembolso del importe retenido en el periodo anterior.
Saldo acreedor IRPF: corresponde al saldo de IRPF que figura en el haber de la cuenta.
Tipo IVA: el valor actual del IVA es del 21%. La sección IVA se ha desglosado en:
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Saldo inicial IVA: proviene del valor de saldo final IVA del periodo anterior.
IVA devengado: es el resultado de multiplicar el tipo impositivo del 21% por la cantidad de
unidades vendidas.
IVA soportado: resultado de multiplicar el tipo impositivo por la cantidad del coste de
ventas y los gastos generales del periodo.
IVA pagado (cobrado): importe de saldo final que se recibe o se ha de pagar
trimestralmente, en función de si el saldo final IVA es positivo o negativo.
Tipo Impuesto de sociedades: como se ha comentado anteriormente, al tratarse Sadako de una
PYME este valor es 25 %. Dentro de la sección de impuesto de sociedades, se puede encontrar:
EBT acumulado del ejercicio: corresponde al valor del beneficio antes de impuestos
acumulado durante el ejercicio.
IS devengado del ejercicio: es el resultado de multiplicar el EBT acumulado hasta
diciembre de cada año por el tipo de impuesto de sociedades del 25%.
IS pagado: este valor corresponderá con el saldo acreedor, si la empresa no ha tenido
beneficio durante el ejercicio este valor será 0.
Saldo final IS: corresponde a la suma del IS devengado, IS pagado y el saldo final IS del
ejercicio anterior.
Saldo deudor IS (activo): cuando el valor del saldo final IS sea negativo, éste será el
importe a pagar por parte de la empresa.
Saldo acreedor IS (pasivo): cuando el valor del saldo final IS sea positivo, éste será el
importe que recibirá la empresa por parte de Hacienda.
Proveedores mercancía: en esta sección se contemplan los pagos a realizar a los proveedores. Se
considera que se pagará un 35% del importe total de la factura al realizar la compra. El resto se
pagará a 60 días. Se ha llegado a esta decisión a partir de lo estudiado en el análisis de los
suministradores.
Acreedores y distribuidores: en esta sección se tienen en cuenta el resto de gastos que no son
directos de las ventas. Es decir, los gastos generales producidos durante el periodo, los gastos del
convenio universitario del personal becado, etc. Se considera que se paga el 100% del importe al
contado.
Proveedores inmovilizado: corresponden a los gastos de inmovilizado. Este valor se calcula como
la suma de las entradas de inmovilizado material e inmaterial, exceptuando los gastos de personal
activados. Se considera que se paga el 100 % del importe al contado.
Clientes: corresponde al importe recibido por las ventas durante el periodo. Este valor es el
importe de la venta más el importe correspondiente al IVA (21%). Se considera que los clientes
realizan el 100% del importe de las facturas a los 60 días de la venta.
Movimiento tesorería: corresponde a los movimientos de tesorería realizados durante el periodo,
es decir, a la diferencia entre los ingresos y los cobros que se han tenido que realizar. En esta
sección se ha considerado: el saldo inicial a principio de periodo, los cobros por parte de clientes,
el pago a proveedores, pagos a la administración, pagos de personal, valor a pagar de la deuda,
etc.
Plan de negocio mediante Lean Canvas: Sadako Technologies Página 49
Saldo final: corresponde al saldo de tesorería que hay al finalizar el periodo, este valor será igual
al saldo inicial del siguiente periodo.
Hoja de Ventas
Unidades Instaladas Nuevas: corresponde a las unidades nuevas vendidas del producto durante
ese periodo.
Unidades Instaladas Acumuladas: corresponde a las unidades totales instaladas, que por tanto
necesitarán de un mantenimiento durante los 3 años de vida útil que se prevé que tendrá el
dispositivo. Cuando una unidad ha cumplido los 3 años, se resta de esta partida.
Unidades Desinstaladas: corresponde a aquellas unidades que ya han acabado su vida útil y por
tanto no necesitan de un mantenimiento.
Precio de venta: este es el valor del precio de venta del producto.
Ingresos Totales (Eur): este valor proviene de multiplicar el número de unidades vendidas en el
periodo por el precio de venta.
Hoja Coste Ventas
Nº unidades de nueva instalación: es el igual que la partida unidades instaladas nuevas de la hoja
Ventas.
Coste Materiales: corresponde a las compras que se han realizado de los componentes del
producto a fabricar, es por tanto, un coste directo al producto. Esta partida depende de la partida
compras de esta misma hoja.
Coste Transporte: este es un coste directo del producto, se ha fijado en 250 €. Representa los
gastos que conllevan llevar el producto desde fábrica a la instalación donde se implantará
finalmente, en esta partida va multiplicado por el número de unidades a transportar.
Coste Ventas: este coste es por tanto, la suma de Coste Materiales y Coste Transporte.
Nº de unidades en garantía: aquellas unidades que llevan instaladas un tiempo menor o igual a 36
meses.
Coste Mantenimiento/Unidad: este será el coste por periodo que representa para la empresa el
mantenimiento de cada unidad. Se ha aproximado a un 10% sobre el coste total de materias
primas del producto. Como ya se ha comentado anteriormente el mantenimiento de los 3 años
está incluido en el precio de venta.
Coste Mantenimiento: este coste será por tanto, el coste mantenimiento/unidad multiplicado por
el número de unidades que hay en garantía. Se supone que le mantenimiento lo realizará el
Página 50 Memoria
mismo personal de la empresa, por tanto, ya se tienen en cuenta en la hoja RRHH el coste del
operario.
Ventas a precio de coste: corresponde al precio de coste del producto. Según el precio de compra
de materia prima el precio total de los componentes es de 36.350 €.
Salidas a taller Existencia final PC: corresponde al número de unidades vendidas a precio de coste
pero un periodo antes de la venta prevista. Se estima que la materia prima llega al taller un
periodo después de haber realizado la compra (y un periodo antes de la fecha de instalación).
Compras: corresponde al valor monetario de las compras de materia prima realizadas en el
periodo. Se estima un periodo de entrega de 60 días antes de la instalación del producto, por
tanto, siempre se realizarán 2 meses a la venta del producto.
Precio Compra unitario Materia Prima: corresponde al precio unitario de compra de cada
componente, estos precios se han establecido en base a precios reales de dichos componentes,
pese a ello estos precios difieren con respecto a los escogidos por Sadako. A continuación se
detallan los componentes del producto final:
Computer: ordenador portátil que será el encargado de procesar la información enviada
por las cámaras con visión artificial y enviar al brazo robótico los movimientos a realizar.
Se ha fijado un precio de 2300€, ya que, deberá ser un ordenador con rápida capacidad de
procesar datos.
Brazo robótico: brazo encargado de realizar los movimientos para recuperar los residuos
valorizables. El precio en el mercado del tipo de brazo que se requiere ronda los 20.000-
30.000 €.
Pinza: de manera figurada actuarán siendo los dedos de la mano del brazo. Se ha fijado un
precio de 6.800€.
Soporte Brazo: estructura de la plataforma mecánica donde irá apoyado el brazo robótico.
Precio de 630€.
Raspberry-Comunicaciones: estos serán todos los componentes intermediarios de
conexionado entre el computer y el brazo robótico. Se ha establecido un precio
aproximado de 400€.
Cámaras: corresponde a las cámaras con visión artificial integrada, serán del tipo kinetic y
el precio aproximado es de 300 €.
Jaula: corresponde a la estructura donde estará el eje del brazo robótico, de esta manera
se evitan posibles daños a los operarios de la planta que trabajen en el mismo entorno
que el brazo. Se ha fijado un precio aproximado de 350 €.
Instalación eléctrica + UPS: conexión con la instalación eléctrica del centro de tratamiento
de residuos donde irá el sistema y con la instalación eléctrica de emergencia en caso de
fallo de la corriente. Se ha establecido un precio aproximado de 260 €.
Packaging: el embalaje correspondiente donde irá el producto final a instalar en planta.
Este será un embalaje resistente para evitar daños durante el transporte desde el taller a
la planta de tratamiento de residuos. Precio aproximado de 300 €.
Hoja RRHH
Plan de negocio mediante Lean Canvas: Sadako Technologies Página 51
Sueldos y salarios (total coste empresa): corresponde a la suma de los salarios brutos y a los
gastos de seguridad social que corren a cargo de la empresa.
Activación I+D: parte de los salarios correspondientes a la fase de desarrollo e innovación del
producto. De esta manera forman parte del activo.
Sueldos y salarios (bruto): corresponde a la suma de los salarios de todos los departamentos de la
empresa, es decir, management, técnico y comercial.
Management: coste de los salarios del departamento de management. En este departamento
está el Chief Executive Officer (CEO).
Técnicos: dentro de esta partida se engloba los salarios del departamento técnico. En este
departamento está todo el personal técnico de la empresa.
Comercial: corresponde a los costes de los salarios del departamento comercial. A priori esta
partida está vacía, ya que, para el alcance de este proyecto no se prevé necesario con la previsión
de ventas futuras. Pero está previsto contratarlo en un futuro a medio plazo.
Seguridad social a cargo de la Empresa: corresponde al importe que ha de pagar la empresa a la
Seguridad social. Este importe está relacionado con el sueldo de cada trabajador y la retención de
Seguridad social que tiene asociada.
Retenciones: correspondiente al valor monetario de la retención de IRPF que se les realiza a los
trabajadores en función de su salario.
Otros gastos sociales: esta partida incluye los gastos correspondientes a:
PRL: prevención de riesgos laborales, se paga una vez al año (enero) y se ha calculado un
valor medio de 700 €.
Convenio universidades: precio a pagar a la universidad a la que pertenecen los becarios,
la UPC estipula que sea un 15,7% del sueldo bruto del estudiante.
Hoja de Gastos Generales
En esta hoja se encuentran los gastos generales que tiene una empresa, en este caso los gastos
generales de Sadako.
Alquiler oficina/taller: precio de alquiler del periodo de las instalaciones. Debido a las dimensiones
de la oficina actual se ha fijado un precio de 650 € mensuales, con un incremento anual del 3%.
Mantenimiento: mantenimiento general de la oficina, principalmente el mobiliario.
Asesoramiento contable, legal y laboral: corresponde a los gastos de gestoría y consultoría. Se fija
un precio mensual de 105 € con un incremento anual del 3%. En el caso de que en algún periodo
se haya de realizar alguna auditoría, ampliación de capital, etc. se imputa el coste a esta partida.
Página 52 Memoria
Responsable de Administración y Finanzas: corresponde a los gastos del colaborador externo de la
empresa encargado de los temas administrativos y financieros. Al igual que el resto de casos tiene
un incremento anual del 3%.
Servicios para financiación: Comisiones de las correspondientes consultorías que ayudan a
conseguir la financiación necesaria. Estas comisiones corresponden a un porcentaje de la
financiación solicitada.
Seguros (local + RC): esta partida es en concepto a los pagos realizados por el seguro del local
(contra robos, incendios, etc.) y el seguro de responsabilidad civil.
Gastos bancarios: gastos ordinarios de la empresa con las administraciones financieras. Se ha
estipulado un valor mensual fijo con un incremento anual.
Publicidad, RRPP, marketing: gastos mensuales de la empresa por asistir a congresos, publicitarse
en revistas del sector, material promocional, etc. se ha fijado un gasto mensual que incrementa
anualmente.
Suministros (luz, agua): tal y como su nombre indica son los gastos del periodo correspondientes a
los suministros. También tienen un incremento porcentual anual.
Gastos de viaje: corresponde al coste de los viajes realizados por la empresa en su exploración
comercial, búsqueda de financiación, etc.
Material de oficina: como su nombre indica corresponde a todo el material de papelería,
ferretería, etc. que necesita la empresa durante el periodo.
Comunicaciones (telefonía y ADSL): corresponde al coste de telefonía móvil y fija, y al coste del
servicio de conexión a internet.
Mantenimiento Informático: existe un pequeño coste mensual y se ha indicado que cada inicio de
año haya una previsión importante para reparar o cambiar el hardware/software informático.
Otros gastos (varios e imprevistos): partida para posibles gastos imprevistos, se ha fijado un valor
del 12% total de los gastos generales ocasionados durante el periodo.
Hoja de Inmovilizado
Aquí se detallan aquellos elementos patrimoniales reflejados en el activo, tienen un carácter
permanente y no están destinados a la venta. Se distingue entre inmovilizado material e
inmaterial.
Inmovilizado inmaterial. En esta partida se tiene en cuenta tanto las entradas de inmovilizado
como la amortización, así pues, el valor final será el inmovilizado acumulado hasta el periodo
menos las amortizaciones correspondientes. En este inmovilizado se incluyen los siguientes
bienes:
Plan de negocio mediante Lean Canvas: Sadako Technologies Página 53
I+D (Desarrollo): se tienen en cuenta los gastos de personal activados y todos aquellos
gastos de asesoramiento y material correspondientes a investigación, desarrollo e
innovación. Incluye además:
o Certificaciones: referente a los productos que requieran la CE (certificación
europea).
o Patente: correspondiente a la patente que se prevé obtener del sistema Wall-B
durante el año 2014, año en el que se instalará el primer prototipo.
Otro inmovilizado Inmaterial: aquí se han considerado las aplicaciones informáticas y el
software informático necesario para llevar adelante el proyecto, así como la página web
de la empresa.
Inmovilizado material: como el inmaterial se tienen en cuenta las entradas de inmovilizado hasta
el momento y su amortización. En este inmovilizado se incluyen los siguientes bienes:
Mobiliario: corresponde al mobiliario y equipo de oficina.
Equipos proceso de información: referido al mobiliario informático, ordenadores,
pantallas, periféricos, etc.
Documentación y libros: aquellos documentos, revistas, libros de carácter técnico que
ayudan al desarrollo de la innovación en la empresa.
Wall-B 0: corresponde a todos los bienes asociados al primer prototipo del proyecto. Para
la construcción del primer prototipo será necesario un brazo robótico, un ordenador
portátil, etc. todo el equipamiento necesario para poder entrenar al robot y hacer las
primeras pruebas, estos gastos se prevén todos en 2013 ya que será cuando se empiece a
desarrollar el proyecto.
Wall-B 1: aquí se contabilizan los gastos correspondientes al primer prototipo que se vaya
a instalar en planta, los gastos asociados se realizarán en 2014, año en el que se instalará
el dispositivo en planta. Destacar que algún equipamiento utilizado en Wall-B 0 será
también utilizado en Wall-B 1, con lo cual no se debe volver a contabilizar.
Hoja de Amortización
En esta hoja se encuentra la amortización del inmovilizado material e inmaterial. Las partidas
mostradas de esta hoja tienen relación directa con la hoja Inmovilizado, por este motivo no se
vuelven a comentar. Cada fila de esta hoja consta de un inmovilizado separado según sea de
carácter material o inmaterial, el coste en el momento de adquisición, el momento de adquisición
y la cantidad de periodos en que se ha de amortizar. De esta manera, se obtiene el valor
amortizable por periodo. La cantidad total amortizada anual va relacionada con la casilla
Amortizaciones de la hoja PyG.
Hoja de Financiación
En esta hoja se muestra los medios de financiación previstos para llevar adelante la empresa.
Según se ha calculado para el proyecto Wall-B será necesaria una inversión adicional de 357.000€
Primeramente se encuentra el apartado de capital:
Página 54 Memoria
Capital inicial: capital social de la empresa a inicio del periodo.
Ampliación de capital: ampliaciones de capital que se han realizado durante el periodo. El
capital social del siguiente año será las del capital inicial que tenía el año X más la
ampliación de capital de ese año.
A continuación se encuentran las deudas a corto y largo plazo:
Deudas a c/l plazo inicial: corresponde al valor de la deuda que existe al inicio del periodo.
Intereses: suma total de intereses que conlleva cada tipo de deuda.
Amortización: valor que se ha pagado durante el periodo de la deuda total existente.
Deuda a c/l plazo final: valor actual de la deuda una vez pagado la amortización pendiente
del periodo.
En la zona de ingresos financieros se reflejan los ingresos obtenidos en función del saldo final de
tesorería del periodo. Se considera que estos ingresos tiene un rendimiento del 2,5%.
La última sección de la hoja Financiación es la zona de los préstamos solicitados. En cada
préstamo se detalla:
Importe del préstamo
Tipo de préstamo: carácter del préstamos, si es participativo o no, el tipo de amortización
que tiene, etc.
Tipo de interés: tanto el fijo como el variable. Normalmente el fijo es un número ya
escrito en la petición del préstamo. El interés de tipo variable depende del préstamo
solicitado, por ejemplo, el tipo de interés va en función del beneficio bruto generado en el
ejercicio.
Comisión de apertura: aparte de los tipos de interés fijo y variable puede existir una
pequeña comisión de apertura a desembolsar en el momento de adquirir el préstamo.
Esquema del plan financiero
A continuación, se presenta una pequeña muestra con valores numéricos de cada una de las hojas
comentadas anteriormente con sus partidas correspondientes. Para elaborarlo, se ha utilizado el
software de Microsoft Excel. Se ha separado primero según años y cada uno de ellos en periodos
de un mes, ya que se considera la manera más fácilmente comprensible del plan. En las
ilustraciones que se presentan a continuación, no se muestran por cuestiones de espacio, todos
los meses hasta diciembre de 2018, por tanto, se ha hecho un pequeño recopilatorio en cada una
de ellas.
Cabe destacar, como ya se ha comentado, el trabajo de este Proyecto Final de Carrera ha tenido
por objeto, entre otros, la elaboración en detalle del plan financiero real hasta 2018 de la
empresa Sadako Technologies. En el presente documento, sin embargo, los datos que se
muestran no corresponden a datos reales del citado plan anterior. De esta manera, se preserva el
derecho de confidencialidad y protección de datos de la empresa. Los valores ilustrados están en
cantidad de euros.
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Plan de negocio mediante Lean Canvas: Sadako Technologies Página 57
Hoja de Previsión de Tesorería
Previsión de tesorería 2013 2014 2015 2016 2017 2018 jul-13 mar-14 dic-15 jul-16 oct-17 jun-18
Retención IRPF a Personal y Profesionales (% media) 9% 15% 15% 15%
IRPF retenido 1.868 2.075 2.470 2.609 2.713 2.794
IRPF pagado -2.785 -7.827 -8.138
Saldo acreedor IRPF 1.868 8.043 9.276 4.476 4.580 10.250
Tipo IVA 21% 21% 21% 21% 21% 21%
Saldo inicial IVA -2.688 -21.381 37.490 29.916 49.129 46.141
IVA devengado 0 0 18.900 18.900 18.900 18.900
IVA soportado -445 -1.417 -8.662 -16.688 -10.212 -11.052
IVA pagado (cobrado) -29.916 -49.129
Saldo final IVA -3.133 -22.798 47.728 2.212 8.688 53.989
Saldo deudor IVA (activo) 18.028 9.189 0 0 0 0 3.133 22.798 0 0 0 0
Saldo acreedor IVA (pasivo) 0 0 47.728 28.581 37.024 56.259 0 0 47.728 2.212 8.688 53.989
Tipo impuesto sociedades 25% 25% 25% 25% 25% 25%
EBT acumulado del ejercicio -25.214 -14.740 93.423 87.213 266.327 282.511
IS devengado del ejercicio 23.356
IS pagado 0 -6.971
Saldo final IS 11.200 -1.405 6.971 0 0 88.333
Saldo deudor IS (activo) 1.405 16.384 0 0 0 0 0 1.405 0 0 0 0
Saldo acreedor IS (pasivo) 0 0 6.971 57.498 88.333 134.375 11.200 0 6.971 0 0 88.333
Proveedores mercancía
Saldo inicial PMP 0 32.076 63.521 100.403 106.555
Facturas recibidas 35% 0 47.213 93.391 56.009 60.773
Pago (días) 60 0 46.737 64.328 55.294 60.017
Saldo final 0 32.553 92.584 101.118 107.311
Acreedores y distrib.
Saldo inicial PMP 0 0 0 0 0 0 7.895 0 0 0 0 0
Facturas recibidas 100% -26.069 -38.275 -35.466 -36.449 -36.339 -37.250 -2.164 -4.809 -2.736 -2.816 -2.894 -2.968
Pago (días) 0 -26.069 -38.275 -35.466 -36.449 -36.339 -37.250 -10.059 -4.809 -2.736 -2.816 -2.894 -2.968
Saldo final 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Proveedores inmovilizado
Saldo inicial PMP 0 0 0 0 0 0
Facturas recibidas 100% 423,50 3.388 0 0 0 0
Pago 0 424 3.388 0 0 0 0
Saldo final 0 0 0 0 0 0
Clientes
Saldo inicial 100% 0 217.800 217.800 326.700 435.600
Facturas emitidas PMC 0 108.900 108.900 108.900 108.900
Cobro 60 0 108.900 108.900 108.900 217.800
Saldo final 0 217.800 217.800 326.700 326.700
Movimiento tesorería
Saldo inicial 0 226.417 10.096 89.504 286.638 456.098 44.026 218.702 104.789 173.594 420.829 671.734
Cobros clientes 0 0 762.300 1.306.800 1.524.600 2.069.100 0 0 108.900 108.900 108.900 217.800
(-) Pagos proveedores Materia Prima 0 -80.934 -338.418 -601.294 -790.834 -983.779 0 0 -46.737 -64.328 -55.294 -60.017
(-) Pagos acreedores, distrib y comisiones-36.127 -38.275 -35.466 -36.449 -36.339 -37.250 -10.059 -4.809 -2.736 -2.816 -2.894 -2.968
(-) Pagos Hacienda -5.090 -4.362 -49.443 -167.476 -215.405 -298.047 -2.785 0 0 -44.714 -57.267 0
(-) Pagos Seg.Social -5.343 -29.325 -45.536 -56.833 -59.299 -61.134 -595 -2.398 -4.481 -4.759 -4.958 -5.107
(-) Pagos Personal -40.561 -140.077 -145.586 -171.463 -178.341 -183.691 -6.098 -11.942 -13.513 -14.289 -14.862 -15.308
(+) (-) Deuda (intereses incluidos) 315.536 92.921 -47.062 -80.232 -84.156 -64.635 19.900 -6.482 -13.199 -4.416 -3.196 -13.469
+ Rendimientos financieros 1.296 4.044 1.571 4.081 9.235 17.406 92 456 218 362 877 1.399
Ampliaciones de capital 57.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
(-) Pagos Proveedores Inmovilizado -60.294 -20.314 0 0 0 0 -424 -3.388 0 0 0 0
SALDO FINAL 226.417 10.096 89.504 286.638 456.098 914.066 44.058 190.137,85 ######### 147.534 392.135 794.065,94
Ilustración 8.4. Muestra dde la hoja de Previsión de Tesorería. Fuente: Elaboración propia
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Hoja de Inmovilizado
Ilustración 8.9. Muestra de la Hoja de Inmovilizado. Fuente: Elaboración propia.
Inmovilizado 2013 2014 2015 2016 2017 2018 jul -13 jul -16 nov-18
Inmovilizado
Total Saldo anterior 151.506 174.433 330.313 268.366 208.106 150.538 64.505 305.118 284.726
Total Entradas del periodo 97.386 168.828 0 0 0 0 8.785 0 0
Total amortizaciones 3.948 12.948 61.947 60.260 57.568 55.511 456 5.035 4.377
Total Saldo final 244.943 330.313 268.366 208.106 150.538 95.027 73.601 304.171 284.402
Inmovilizado Inmaterial
Saldo anterior Inmov.Inmat. 116.440 130.717 295.977 245.393 196.341 147.428 68.262 297.649 297.649
Entradas del periodo Inmov.Inmat. 53.670 166.932 0 0 0 0 8.785 0 0
Entradas acumuladas Inmov.Inmat. 77.047,06 297.648,98 297.648,98
I+D (Desarrollo) 112.385 165.672 0 0 0 0 8.785 0 0
Otro Inmovilizado Inmaterial 0 1.260 0 0 0 0 0 0 0
Web 0 1.260 0 0 0 0
Software Diseño mecánico (Sol id Works) 0 0 0 0 0 0
Amortización Inmov.Inmat. 1.532 1.672 50.584 49.052 48.912 48.632 128 4.088 4.053
Saldo final Neto Inmov.Inmat. 168.578 295.977 245.393 196.341 147.428 98.796 76.919 293.561 293.596
Inmovilizado Material
Saldo anterior Inmov.Mat. 35.066 43.716 34.336 22.973 11.765 3.109 0 45.612 45.612
Entradas del periodo Inmov.Mat. 43.716 1.896 0 0 0 0 0 0 0
Wall-B 0 34.705
Wall-B 1 8.886 1.896
Amortización Inmov.Mat. 2.416 11.276 11.363 11.208 8.656 6.879 328 947 324
Saldo final Neto Inmov.Mat. 76.366 34.336 22.973 11.765 3.109 -3.769 -3.318,71 10.610,04 -9.194,76
Plan de negocio mediante Lean Canvas: Sadako Technologies Página 63
Hoja de Amortizaciones
Ilustración 8.10. Muestra de la hoja de Amortizaciones. Fuente: Elaboración propia.
Amortizaciones 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Total Amortizaciones 6.150 12.946 61.944 60.258 57.565 55.509
coste mes compra # meses últ mes amort
Amortización Inmovilizado Inmaterial 1.532 1.672 50.584 49.052 48.912 48.632
coste mes compra # meses últ mes amort
Amortización Inmovilizado Material 4.618 11.274 11.360 11.206 8.653 6.876
MOBILIARIO Y EQUIPO DE OFICINA
EQUIPOS PARA PROCESOS DE INFORMACIÓN, ORDENADORES
EQUIPOS PARA PROCESOS DE INFORMACIÓN, PERIFÉRICOS
OTRO INMOVILIZADO MATERIAL, EQUIPOS VISUALIZACIÓN
OTRO INMOVILIZADO MATERIAL, EQUIPOS ELECTRÓNICA
OTRO INMOVILIZADO MATERIAL, EQUIPOS NUCLEARES 60
OTRO INMOVILIZADO MATERIAL, EQUIPOS CARCASA MECÁNICA 60
OTRO INMOVILIZADO MATERIAL, LIBROS TÉCNICOS
Aportación no dineraria 2.197,72 jul.-12 120 jun.-22 220 220 220 220 220 220
…
Compra de 2013 - Julio 132,24 jul.-13 120 jun.-23 6 13 13 13 13 13
OTRO INMOVILIZADO MATERIAL, EQUIPOS ROBÓTICA
Compra de 2012 - Diciembre 296,00 dic.-12 60 dic.-17 59 59 59 59 59 0
Wall-B 0
Brazo robótico 18.000 oct.-13 60 oct.-18 600 3.600 3.600 3.600 3.600 3.000
Ordenador portátil 1.300 oct.-13 48 oct.-17 54 325 325 325 271 0
Pantalla PC 269 oct.-13 48 oct.-17 11 67 67 67 56 0
Soporte Mecánico 630 nov.-13 60 nov.-18 11 126 126 126 126 116
Cámara 450 nov.-13 80 jun.-20 6 68 68 68 68 68
Pinza 6.800 nov.-13 80 jun.-20 85 1.020 1.020 1.020 1.020 1.020
Varios 250 nov.-13 60 nov.-18 4 50 50 50 50 46
Set de micropc's - Raspberry + acelerómetros… 0 nov.-13 60 nov.-18 0 0 0 0 0 0
Wall-B 1
Soporte Mecánico Laboratorio 230 feb.-14 60 feb.-19 0 38 46 46 46 46
Maqueta - Cinta 8.000 dic.-13 60 dic.-18 0 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600
Cámaras 650 dic.-13 60 dic.-18 0 130 130 130 130 130
Conexionado eléctrico 156 ene.-14 60 ene.-19 0 29 31 31 31 31
EPI's 175 ene.-14 60 ene.-19 0 32 35 35 35 35
Soporte Mecánico planta 565 jun.-14 60 jun.-19 0 57 113 113 113 113
Varios 1.000 ene.-14 60 ene.-19 0 183 200 200 200 200
Brazo robótico 0 feb.-14 60 feb.-19 0 0 0 0 0 0
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Hoja de Financiación
Ilustración 8.11. Muestra de la hoja de Financiación. Fuente: Elaboración propia.
Financiación 2013 2014 2015 2016 ago-13 feb-14 sep-15 jul-16 mar-17
Capital inicial 26.960 95.220 95.220 95.220 38.220 95.220 95.220 95.220 95.220
Ampliación de capital 68.260 0 0 0
Capital final periodo 95.220 95.220 95.220 95.220 38.220 95.220 95.220 95.220 95.220
Deuda a corto plazo inicial 0 0 0 0 0 0 0 0
Intereses 0 0 0 0 0 0 0 0
Amortización (-) 0 0 0 0
Nueva deuda (+) 0 0 0 0
Deuda corto plazo final 0 0 0 0 0 0 0 0
Deuda a largo plazo inicial 0 408.929 512.500 475.794 109.643 408.929 501.786 440.079 404.167
Intereses 5.302 10.650 10.356 14.160 100,00 750,00 955,56 1.637,90 560,76
Amortización (-) -16.071 -21.429 -36.706 -66.071 0 0 -8.135 -2.778 -13.194
Nueva deuda (+) 350.000 125.000 0 0 0 0 0 0 0
Deuda a largo plazo final 408.929 512.500 475.794 409.722 109.642,86 408.928,58 493.650,82 437.301,64 390.972,26
Ingresos financieros
Importe invertido 44.058 241.127 94.432 174.101 371.970
Rendimiento 2,5% 1.460 4.044 1.571 4.081 92 502 197 363 775
CUADROS AMORTIZACIÓN DEUDA
IVF 75.000 Saldo inicial 40.000 75.000 75.000 75.000 75.000
Condiciones s/contrato préstamo participativo Cuota
Devolución en 12 trimestres Intereses FIJOS + com apert
Tipo de interés fijo 2,50% Intereses s/ EBIT 100 188 188 188 172
Tipo de interés variable s/EBITDA 15% Dev K 0 6.250
Saldo final 40.000 75.000 75.000 75.000 68.750
ENISA 75.000 Saldo inicial 69.643 58.929 26.786 5.357
Préstamo sist. amortización trimestral Cuota
Tipo de interés fijo 7,00% Intereses+ com apert 150
Tipo de interés variable máx 4,50% Interés variable 964
Dev K 0 5.357
Saldo final 69.643 58.929 21.429 5.357
LA CAIXA 50.000 Saldo inicial 50.000 50.000 37.500 29.167
Condiciones s/contrato préstamo participativo Cuota 250 250 188 4.312
Tipo de interés 6,00% Intereses+ com apert 250 250 188 146
Tipo interés variable (S/EBIT) 15% Interés variable
Máximo conjunto 10% Dev K 4.167
Saldo final 50.000 50.000 37.500 25.000
CDTI-NEOTEC 250.000 Saldo inicial 125.000 250.000 250.000 250.000
Condiciones s/contrato préstamo participativo Cuota 63 125 125 125
Tipo de interés 0,60% Intereses+ com apert 63 125 125 125
Dev K
Saldo final 125.000 250.000 250.000 250.000
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8.2.4. Estudio de Rentabilidad del proyecto Wall-B
A continuación, se muestra un estudio de rentabilidad realizado para el desarrollo y posterior
comercialización del producto Wall-B.
El estudio de rentabilidad presentado a continuación está realizado en función de las siguientes
hipótesis (consideradas a lo largo de este proyecto):
Periodo considerado: 2013-2018.
Tasa de interés: 8%5.
Inversión total en I+D: 357.000€.
Inversión en circulante necesaria: 153.000 €.
Coste de producción por equipo: 36.350€
Precio de Venta: 79.990 €
Unidades Vendidas: ver Tabla 8.3.
Tabla 8.3. Previsión de venta para los próximos 5 años. Fuente: Elaboración propia.
Año 2014 2015 2016 2017 2018
Und. vendidas 1 8 12 15 19
Para realizar el cálculo del VAN, la TIR, el Pay-Back y la dimensión del proyecto (ver Tabla 8.4) se
ha calculado mediante la diferencia entre los fondos invertidos y fondos generados durante el
periodo considerado, para ello se ha utilizado el plan financiero explicado en el apartado anterior
de esta sección, 8.2.3. Plan Financiero para el producto Wall-B.
De esta manera tal y como se puede observar en el Gráfico 8.4, se ha obtenido el Cash Flow
operativo y el Cash Flow total acumulado.
5 Se ha considerado una tasa de interés del 8% en base al tipo de interés actual de otras fuentes de
financiación externas de Sadako Technologies.
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Gráfico 8.4. Cash Flow previsto para el periodo 2013-2018. Fuente: Elaboración propia
Tabla 8.4. Resultados previstos de la inversión. Fuente: Elaboración propia.
VAN 422.237 €
TIR 32,8%
Dimensión del proyecto -460.194 €
Pay back 3 años y medio
Como se puede observar según la tabla anterior, se obtiene un VAN positivo, alrededor de
420.000 €, con lo cual a priori es rentable realizar la inversión. Analizando la tasa interna de
rentabilidad, se puede percibir que es muy superior a la tasa de interés/coste del capital, con lo
cual la rentabilidad obtenida es superior al coste de financiación.
8.2.5. Conclusiones del plan financiero
Las principales conclusiones que se pueden extraer, del plan financiero estudiado durante este
punto, son:
Si el producto Wall-B funciona tal y cómo está concebido y en los plazos previstos, la
empresa Sadako Technologies empezará a crecer exponencialmente a partir del año 2016.
Consiguiendo la financiación necesaria requerida, la empresa será capaz de salir adelante
y poder pagar la devolución de capital y los intereses que conllevan.
En el movimiento de tesorería, la partida más importante es la compra de materia prima.
Otra partida importante son los gastos de personal, que representan un coste importante
para la empresa.
-600.000
-500.000
-400.000
-300.000
-200.000
-100.000
0
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
600.000
2013 2014 2015 2016 2017 2018
€
Cash Flow operativo
Cash Flow Acumulado
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9. ESTUDIO DE IMPACTO AMBIENTAL
El presente estudio de impacto ambiental está dividido en dos partes. La primera parte se
explicará las ventajas medioambientales que comporta instalar el sistema Wall-B en un centro de
tratamiento de residuos sólidos urbanos. En la segunda parte se realiza un estudio de impacto
ambiental cuantificando los residuos generados para la elaboración del presente Proyecto Final
de Carrera.
9.2. Impacto Ambiental del Proyecto Wall-B
Como se ha comentado a lo largo de este proyecto, el sistema Wall-B está concebido para
maximizar la recuperación de residuos valorizables en plantas de tratamiento de RSU, en
particular, para hacer viable su recuperación y reducir notablemente el impacto ambiental que
producen estos residuos si acaban en un depósito controlado. El hecho de recuperar material
valorizable evita además la extracción de materia prima para la fabricación de un nuevo envase.
Por tanto, son numerosas las ventajas medioambientales que comporta la implantación del
sistema Wall-B. De manera cuantitativa se ha realizado el estudio para una planta considerada
estándar en entornos urbanos de grandes ciudades6. Los beneficios por la recuperación de
aluminio, vidrio, PET y papel y cartón que se obtienen con la implantación del sistema Wall-B en
este estudio son de manera aproximada:
Reducción de 1.800.000 kg de emisiones de gases de efecto invernadero (CO2, NOx, SOx,
etc.).
Ahorro de 155.000 m3 de agua (equivalente al consumo de agua anual de unas 2.000
personas).
Reducción en la extracción de materia prima de 145.000 t/año (bauxita, sosa, sílice, etc.).
Reducción de tala de 59.000 m3 de madera (aproximadamente unos 200.000 árboles).
Ahorro energético de 97.500 MWh (consumo anual de 9.300 hogares españoles).
El plástico PET recuperado equivaldría a 3.800 barriles de petróleo; con su reciclaje se
podrían fabricar, por ejemplo, unos 3,4 millones de camisetas.
9.3. Impacto Ambiental del PFC
Este análisis de impacto medioambiental se realiza dentro del marco legal del estado español,
regulado según la Ley 6/2010 (MAGRAMA, 2013), “24 de marzo, modificación del texto refundido
de la Ley de Evaluación de Impacto Ambiental de proyectos, aprobado por el Real Decreto
1/2008, de 11 de enero”. Debido a las características del presente proyecto llevado a cabo y
según la legislación vigente, no se considera necesario realizar el proceso administrativo del EIA
(Estudio de Impacto Ambiental).
6 Se ha considerado como planta estándar un centro de tratamiento mecánico-biológico con una recepción
anual de 170.000 toneladas anuales. Para hacerse una idea de la capacidad de dicha planta en Catalunya habría el equivalente a 7 plantas de este tipo.
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Para la redacción de este proyecto cabe destacar que los residuos generados, exceptuando el
transporte utilizado para realizar las visitar y trasladarse diariamente al lugar de trabajo, se
consideran prácticamente nulos. Siempre se ha intentado seguir una política respetuosa con el
medio ambiente, por ejemplo, en el lugar de elaboración del proyecto:
Se ha realizado separación de los residuos según recogida selectiva.
Se ha minimizado la impresión de documentos, y los impresos han sido con papel
reciclado.
Se ha accedido al lugar de trabajo y a las visitas/reuniones en transporte público siempre
que ha sido posible.
No ha sido necesaria la compra de ordenadores ni equipos periféricos nuevos, se han
usado los ya existentes.
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10. PRESUPUESTO
En este último apartado se estima el coste que ha conllevado la realización de este proyecto.
El proyecto ha sido realizado en dos fases. La primera fase ha tenido lugar en el periodo de Marzo
a Julio de 2013 (104 días laborables en la Comunidad de Cataluña), esta fase ha consistido en
analizar en profundidad el mercado actual del tratamiento de residuos sólidos urbanos, realizar
parte del proceso de customer discovery y definir una solución objetiva que solucione los
problemas actuales en los centros de tratamiento. La segunda fase ha tenido lugar de Agosto a
Septiembre de 2013 (44 días laborables en la Comunidad de Cataluña), en la que se ha elaborado
el plan financiero y se redactado la memoria escrita del presente proyecto. Dado que la
realización del proyecto se ha compaginado con el trabajo laboral, se ha considerado una
dedicación media al proyecto de 5 horas diarias laborables.
Para valorar el coste unitario se han tenido en cuenta los recursos destinados a la confección del
proyecto, el equipo ha estado formado por un estudiante de último curso, encargado de realizar
el presente proyecto y por un tutor que ha guiado la elaboración y el contenido de éste.
Las partidas están calculadas según los siguientes criterios:
Recursos humanos: se considera un coste de 10€/hora para el tiempo dedicado por parte
del estudiante que realiza el proyecto y de 50€/hora para el tiempo dedicado por parte
del tutor.
Gastos de viaje: gastos destinados a la realización del proceso de customer discovery,
estos gastos se estiman en 30€/visita.
Recursos materiales: coste mensual de las licencias de Microsoft Windows 8 (10€/mes) y
Microsoft Office 2010 (35€/mes), coste del acceso a Internet (5€/mes), y por último, los
costes de material de oficina, amortización del PC, mobiliario y consumo de electricidad
se estiman en 25€/mes.
Documentación: documentación necesaria para la elaboración del proyecto se ha
estimado en 115 €, referente a libros, artículos, estudios económicos que se han tenido
que comprar.
Curso Next: realización del curso de emprendedores y modelos de negocio 150 €.
Impresión y encuadernación del proyecto: 150€ (iva incluído).
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A continuación, se muestra una tabla con el coste con y sin IVA (21%) de las diferentes partidas
comentadas anteriormente con el fin de calcular el coste total del presente proyecto.
Tabla 10.1. Presupuesto del proyecto. Fuente: Elaboración propia.
Cantidad Coste unitario Coste Total
Estudiante 740 h 10 €/h 7.400,00 €
Tutor 12 h 50 €/h 600,00 €
Gastos Customer Discovery 14 visitas 30 €/visita 420,00 €
Curso Next 150,00 €
Microsoft Windows 8 7 meses 10 €/mes 70,00 €
Microsoft Office 2010 7 meses 35 €/mes 245,00 €
Internet 7 meses 5 €/mes 35,00 €
Material oficina, PC, mobiliario 7 meses 20 €/mes 140,00 €
Documentación
115,00 €
Impresión y encuadernación del proyecto 150,00 €
COSTE 9.325,00 €
IVA (21%) 1.958,25 €
COSTE TOTAL 11.283,25 €
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CONCLUSIONES
Una vez finalizada la implantación de lean Canvas y el análisis del plan de negocio para el
producto Wall-B de la empresa Sadako Technologies, se pueden extraer las siguientes
conclusiones.
Por una parte, tal y como se ha descrito en las secciones iniciales de este proyecto, el uso de las
metodologías lean start-up y Canvas permiten a la start-up crear su modelo de negocio de una
manera rápida gastando los mínimos recursos posibles. También, mediante el uso del customer
discovery se asegura que el producto/servicio tendrá, en principio, éxito en el futuro, ya que
cubrirá las necesidades actuales de los clientes. De esta manera, aplicando dichas metodologías
se llega a la conclusión de que el producto que cubrirá las necesidades actuales de los potenciales
clientes pertenecientes al tratamiento de residuos sólidos urbanos será el producto Wall-B. Una
vez se sabe la solución, se han estudiado cuáles son los mejores medios para hacer llegar al
mercado lo más rápido posible el producto, concluyendo que la mejor manera es una venta
directa con el cliente final, es decir, sin intermediarios de por medio. Se establece un precio
competitivo en el sector con la tecnología actual. Este precio tal y cómo se verifica en el plan
financiero, permite que la empresa pueda ser viable económicamente a lo largo de los años.
Por otra parte, la realización de la planificación de actividades y el plan financiero permite a
Sadako Technologies establecer una preparación de las tareas a realizar en un futuro a corto plazo
y unas previsiones de recursos a 5 años vista, respectivamente. El plan financiero permite
consolidar el modelo de negocio y según los resultados previstos, la financiación inicial es esencial
para el futuro de la empresa, ya que hasta finales de 2014 no se comercializará el producto Wall-B
y por tanto se carecerá de ingresos hasta entonces.
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AGRADECIMIENTOS
No me gustaría acabar este Proyecto Final de Carrera sin dedicar unas líneas de agradecimiento a
aquellas personas que me han permitido poder realizarlo y hacerlo posible.
En primer lugar, me gustaría dar las gracias a mi tutor y jefe de trabajo, Eugenio Garnica, por la
implicación mostrada a tanto a nivel profesional como personal durante la realización del
proyecto. También por tener siempre el carácter del emprendedor positivo y haberme dejado
formar parte de una start-up. Esto me ha permitido poder conocer de primera mano las
dificultades y ventajas de fundar una empresa.
En segundo lugar, a todo el personal de la empresa Sadako Technologies por haberme apoyado y
dado soporte en todos los momentos buenos y malos que ha conllevado el proyecto. También
agradecer a la empresa Ynicia el permitirme realizar el curso Next aprender a diseñar tu modelo
de negocio, ya que, la base teórica de este proyecto se basa en los conocimientos aprendidos en
el curso.
Por último lugar y no menos importante, agradecer a mis padres la posibilidad de haber realizado
este proyecto. Gracias por haberme dado la oportunidad de estudiar y formarme en aquello que
quise, sin ellos no hubiese sido posible llegar hasta aquí.
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