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José Manuel Laó Luque José Antonio Pascual Sanchez
Luis Gonzalez Romero Francisco José Fernández Olmedo
Cristina Huertas Olivares
Fecha: 07 Mayo 2010
Edición: 01
PLAN DE NEGOCIO
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
Página 1 de 159
HOJA DE CONTROL DEL DOCUMENTO
Denominación : Plan de Negocio Hawaice
Edición : 01
Fecha : 07 de Mayo de 2010
Modifica a : VV -1
Realizado por : Equipo de Proyecto
Aprobado por : ____________
CONTROL DE MODIFICACIONES
EDICIÓN FECHA COMENTARIOS AUTOR
00 04. 2010 Primera versión Equipo de Proyecto
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
Página 2 de 159
ÍNDICE
1. IDEA DE NEGOCIO .................................................... 6
1.1 Misión ................................................................................. 6
1.2 Visión .................................................................................. 6
1.3 Tendencias .......................................................................... 6
1.3.1 La Crisis económica mundial (2008-2010) .......................... 6
1.3.2 Conciencia Ambiental ...................................................... 6
1.3.3 Menos es más ................................................................ 7
1.3.4 Diversidad, Globalización Multiculturalidad y fusión ............. 7
1.3.5 Productos Light y naturales .............................................. 7
1.3.6 Ocio ............................................................................. 8
1.4 Análisis de la Industria y Competencia ............................... 8
2. ANALISIS INTERNO .................................................. 9
2.1 Equipo Promotor ................................................................. 9
2.2 Matriz de capacidades ....................................................... 12
2.3 Red de Contactos .............................................................. 13
3. DAFO/CAME ........................................................... 14
4. OBJETIVOS ............................................................. 15
4.1 Estratégicos ...................................................................... 15
4.1.1 EJE Crecimiento ............................................................ 15
4.1.2 EJE Eficacia y Rentabilidad .............................................. 15
4.1.3 EJE Orientación al Cliente .............................................. 15
4.1.4 EJE Integración de los Recursos Humanos ......................... 15
4.2 CMI (CUADRO DE MANDO INTEGRAL) ............................... 16
4.3 Definición de Estrategias .................................................. 16
4.4 Definición de indicadores tácticos ..................................... 17
5. PLAN DE MARKETING ............................................. 18
5.1 Mercado Global ................................................................. 18
5.1.1 Sevilla ......................................................................... 18
5.1.2 Málaga Marbella ............................................................ 20
5.2 Segmentación, criterios y decisiones ................................ 21
5.3 Mercado potencial ............................................................. 22
Frenos al consumo ................................................................... 23
5.4 Estimaciones de ventas ..................................................... 23
5.5 Análisis de las preferencias del consumidor (test de concepto y producto) ........................................................ 25
5.5.1 Realización del test de concepto ....................................... 26
5.5.2 Realización del Test de producto ...................................... 27
5.5.3 FOCUS GROUP. ............................................................. 28
5.6 Posicionamiento ................................................................ 29
5.7 Producto ........................................................................... 29
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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5.8 Precio ................................................................................ 33
5.9 PLACE ................................................................................ 34
5.10 Marca ................................................................................ 36
5.10.1.1 Desarrollo de la marca ............................................. 36
5.10.1.2 Protección de la marca ............................................. 36
5.10.1.3 Identidad Corporativa............................................... 37
5.11 COMUNICACIÓN ................................................................ 42
5.11.1 Mensaje .................................................................... 42
5.11.2 Plan de medios ........................................................... 42
5.12 MARKETING 2.0 ................................................................ 45
5.12.1 ESTRATEGIA HAWAICE 2.0 ........................................... 46
5.12.1.1 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS ...................................... 46
5.12.1.2 PRESENCIA Y POSICIONAMIENTO WEB ....................... 47
5.12.1.3 POSICIONAMIENTO EN BUSCADORES (SEO) ................ 49
5.12.1.4 COMUNIDAD ........................................................... 51
5.12.1.5 MEDICIÓN MARKETING 2.0 ....................................... 53
6. PLAN DE RECURSOS HUMANOS ............................. 55
6.1 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA Y ORGANIGRAMA .......... 55
6.2 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL Y LEGISLACION LABORAL
APLICABLE ........................................................................ 56
6.3 HORARIO DE APERTURAS DE LOCALES Y CORNERS ........... 58
6.4 GESTION INTEGRAL DE RRHH Y LOS SISTEMAS DE GESTION POR COMPETENCIAS ......................................................... 58
6.5 PERFILES Y FUNCIONES DEL PERSONAL DIRECTIVO Y DEL PERSONAL LOCALES .......................................................... 59
6.5.1 Funciones y responsabilidades del Comité de Dirección ........ 59
6.5.2 Perfiles, funciones y responsabilidades del personal de la Empresa ................................................................................. 59
6.5.2.1 Gerente .................................................................. 59
6.5.2.2 Responsable de Marketing ......................................... 60
6.5.2.3 Responsable Económico Financiero ............................. 60
6.5.2.4 Responsable de Operaciones y locales ......................... 60
6.5.2.5 Responsable de Desarrollo y Expansión ....................... 61
6.5.3 Perfil, funciones y responsabilidades Personal Locales ......... 62
6.5.3.1 Encargado o Responsable del Espacio o corners ........... 62
6.5.3.2 Ayudante del Espacio ................................................ 62
6.6 SUBCONTRATACIÓN .......................................................... 63
6.7 CALENDARIO LABORAL ..................................................... 63
6.8 LA RETRIBUCION DIRECTA ............................................... 65
6.9 LA RETRIBUCION INDIRECTA ........................................... 67
6.10 FORMACION Y PROMOCION INTERNA .............................. 67
6.11 PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES ............................. 68
7. OPERACIONES ........................................................ 71
7.1 LOCALIZACIÓN: ................................................................ 71
7.1.1 Sevilla ......................................................................... 71
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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7.1.2 Marbella ....................................................................... 74
7.1.3 Málaga ......................................................................... 76
7.1.4 Puerto de Santa María: ................................................... 78
7.2 DESCRIPCIÓN DE LOS ESPACIOS Y CORNERS. ................. 79
7.2.1 Descripción de cada zona: .............................................. 79
7.2.2 istribución en planta de un local tipo: ............................... 80
7.2.3 Imágenes en 3D del local tipo.......................................... 81
7.2.4 Desglose equipamiento y presupuesto local tipo: ................ 84
7.3 Descripción de los CORNERS. ............................................ 86
7.3.1 Desglose equipamiento y presupuesto corner tipo ............... 86
7.3.2 Representación corner tipo .............................................. 87
7.4 PROCESOS: ....................................................................... 88
7.4.1 Mapa de procesos: ......................................................... 88
7.4.1.1 Procesos operativos: ................................................ 89
7.4.1.2 Procesos Estratégicos: .............................................. 89
7.4.1.3 Procesos de Apoyo: .................................................. 90
7.4.2 Fichas de procesos: ....................................................... 91
7.5 DEFINICIÓN PRODUCTO ................................................. 102
7.5.1 Definición cuantitativa: ................................................. 102
7.5.2 Definición de costes unitarios: ....................................... 102
7.6 PROGRAMA DE PRODUCCIÓN .......................................... 103
7.6.1 Análisis de tiempos: ..................................................... 103
7.6.2 Análisis de recursos: .................................................... 104
7.6.2.1 Empleados ............................................................ 104
7.6.2.2 Máquinas afeitadoras .............................................. 105
7.6.3 Estimación capacidad máxima ....................................... 106
7.6.4 Estimación de Ventas / Temporadas / Horarios de apertura:
108
7.6.5 Carga vs Capacidad ..................................................... 110
7.6.5.1 TEMPORADA BAJA .................................................. 110
7.6.5.2 TEMPORADA MEDIA: .............................................. 111
7.6.5.3 TEMPORADA MEDIA-ALTA: ...................................... 112
7.6.5.4 TEMPORADA ALTA .................................................. 113
7.6.6 Conclusion .................................................................. 114
7.7 Consumos mensuales de materias primas ....................... 115
7.8 PROVEEDORES ................................................................ 116
7.8.1 Máquinas afeitadoras: .................................................. 116
7.8.1.1 Prerequisitos: ........................................................ 116
7.8.1.2 Selección: ............................................................. 116
7.8.1.3 Distribuidor: .......................................................... 116
7.8.1.4 Especificaciones ..................................................... 117
7.8.1.5 Precio por unidad: .................................................. 117
7.8.2 Siropes: ..................................................................... 117
7.8.3 Hielo ......................................................................... 119
7.8.4 Vasos y cucharas ......................................................... 120
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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7.8.5 Máquinas Expendedoras de tickets. ................................ 121
7.8.6 Obra Civil/ Tematización / Acuarios ................................ 123
7.8.7 Menaje bar/decoración/ Uniformes del personal. ............... 124
7.8.8 Servicios Externalizados. .............................................. 124
7.8.9 Otros suministros. ....................................................... 125
8. ENTORNO JURIDICO Y FISCAL ............................. 126
8.1 Escenario Legal ............................................................... 126
8.1.1 Entorno Jurídico Específico ............................................ 126
8.1.2 LEGISLACIÓN GENERAL APLICABLE ................................ 130
8.1.2.1 Constitución de la empresa ...................................... 130
8.1.2.2 Antes de empezar la actividad .................................. 131
8.1.2.3 Después de comenzar la actividad ............................ 135
8.1.3 Creación de un corner o espacio .................................... 135
8.1.4 Legislación laboral y Seguridad Social ............................. 137
8.1.5 Propiedad intelectual, marca y competencia ..................... 137
8.1.5.1 Estrategia de Actuación ........................................... 137
8.1.5.2 Elementos Susceptibles de Protección ........................ 137
8.1.5.3 Registro ................................................................ 138
8.2 FISCAL ............................................................................ 139
8.2.1 Régimen jurídico tributario de la creación de la empresa .... 139
8.2.1.1 Trámites con repercusión tributaria: ......................... 139
8.2.2 Fiscalidad de las operaciones realizadas por la empresa ..... 143
8.2.3 Fiscalidad del beneficio de la empresa ............................. 143
9. ANALISIS FINANCIERO ........................................ 144
9.1 Hipótesis de Partida: ....................................................... 144
9.2 PLAN DE INVERSIONES ................................................... 147
9.3 Cuenta de explotación previsional .................................. 149
9.4 Punto de Equilibrio y tesorería primer año ...................... 150
9.5 Calculo del VAN y el TIR .................................................. 154
9.6 Tesoreria a 5 años ........................................................... 155
9.7 Ratios .............................................................................. 155
9.8 Plan de contingencia ....................................................... 156
10. PLAN DE IMPLANTACIÓN ..................................... 158
10.1 Fase 1: Desarrollo de espacios propios ........................... 158
10.2 Fase 2: Consolidación Espacios propios, lanzamiento
corners ............................................................................ 158
10.3 Fase 3. Desarrollo de negocio a través de franquicia. ..... 159
10.4 Fase 4: Lanzamiento de Nuevos productos y Conceptos. DRINKICE ....................................................................... 159
10.5 Fase 5: PLAN O PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN . 160
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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1. IDEA DE NEGOCIO
1.1 Misión
Ayudamos a las personas a vivir una nueva y asombrosa experiencia, divertida y
saludable, la experiencia Hawaice, creando para ello entornos que la faciliten y productos
de la máxima calidad. Con este fin queremos conseguir los beneficios necesarios para
hacer una compañía sostenible que contribuya al bienestar de sus socios y empleados
1.2 Visión
Ser reconocidos como líderes españoles de la nueva categoría de producto, alcanzando
una elevada notoriedad de marca y situándonos en el primer lugar de las preferencias del
consumidor.ANÁLISIS EXTERNO
1.3 Tendencias
1.3.1 La Crisis económica mundial (2008-2010)
La crisis económica mundial que fue originada en los Estados Unidos tiene entre los
principales factores causantes, los altos precios de las materias primas, la
sobrevalorización del producto, una crisis alimentaria mundial, una elevada inflación
planetaria y la amenaza de una recesión en todo el mundo, así como una crisis crediticia,
hipotecaria y de confianza en los mercados. Esta crisis ha sido señalada por muchos
especialistas internacionales como la "crisis de los países desarrollados", ya que sus
consecuencias se observan fundamentalmente en los países más ricos del mundo.
Muchos autores consideran que no se trata de una verdadera crisis, sino que más bien es
una oportunidad de crecer y tener nuevas ideas . Según algunas hipótesis, se prodrán
ver algunos signos positivos en la economía a partir del periodo 2011-2012.
Una de las consecuencias de esta crisis es la caída en el consumo de bienes en todos los
sectores.
Ante esta crisis, las estrategias deben ser desarrollar nuevos productos y nuevos nichos
de mercado que le permitan mediante la innovación, generar nuevos recursos.
1.3.2 Conciencia Ambiental
La percepción que la sociedad ha adquirido sobre el deterioro ambiental y la necesidad de
impulsar acciones que lo detengan ha aumentado considerablemente. Esta circunstancia
se ha convertido en un motor novedoso para el desarrollo de nuevos productos y
servicios. Todos los productos o servicios que sean respetuosos con el medio ambiente
tienen un valor añadido para la mayoría de los consumidores.
HawaICE puede incorporar esta imagen ofreciendo envases reciclables. Según un estudio
(Datamonitor, 2007) sobre las tendencias que imperan en el sector del envase y
embalaje, la sostenibilidad, los aspectos sobre la salud, la comodidad, el envejecimiento
de la población y el diseño de los envases son los factores que definirán el futuro
inmediato de los envases y embalaje.
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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1.3.3 Menos es más
En la actualidad, el consumidor está abrumado por tantas opciones. Demasiada
información hace que la vida sea más complicada. Por ello, la simplicidad es vista como
algo positivo. Esta realidad ya la han aprovechado empresas como APPLEl, que tienen
éxito debido a su diseño y aplicaciones simples
La Cultura Snack: se basa en el deseo de los consumidores de obtener satisfacción
inmediata a través de alimentos fáciles de comer y digerir o productos que simplifican en
un instante sus actividades cotidianas, y a aumentar el número de experiencias en lapsos
cortos de tiempo.
El concepto de HawaICE es simple, se aprovecha la tendencia al gusto por lo simple para
comunicar este valor añadido de nuestro producto.
1.3.4 Diversidad, Globalización Multiculturalidad y fusión
En los últimos años, ha aumento el número de personas que viajan, y por tanto, las
exigencias del consumidor. La necesidad de ampliación de sabores es una de las
consecuencias. Ciertos clientes buscan ya alimentos del mundo, sabores universales. Es
un nuevo concepto, globalización alimentaria, que aúna integración y diversidad en la
elección de alimentos.
Hawaice se adapta a esta tendencia claramente al ser un producto universal y
multicultural no explotado aún en España.
1.3.5 Productos Light y naturales
La salud y la buena forma física son dos aspectos cada vez más valorados por los
consumidores desde hace algunos años. Esto ha tenido consecuencias, por ejemplo, en
los envases y embalajes.
Los consumidores desean obtener de forma inmediata la información nutricional del
producto, y las iniciativas tomadas en algunos países refuerzan dicha tendencia. En el
futuro se condensarán los símbolos como el contenido de materia grasa o azúcar, y se
recurrirá mucho más a información sobre equilibrio nutricional. Esto reforzará una vez
más la función informativa del envase.
Los plásticos ofrecen hoy en día soluciones estancas al vapor de agua y a los gases más
duraderas, que hacen la competencia directa a las latas y a los tarros de vidrio. Las
futuras generaciones de conservas serán irrompibles y se diseñarán en formas muy
diversas y serán aptas para el microondas.
La tendencia Green: está asociada no sólo al consumo de alimentos light o saludables
sino también a lo natural, a la conciencia ecológica y al cuidado de la naturaleza. En
2007, el mercado global de productos saludables y sustentables superó los u$s 200 mil
millones y para el año 2015 la tendencia indica que este número se cuadruplicaría.
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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HawaICE es un producto natural. Se utilizan siropes naturales fabricados en España con
una fórmula absolutamente confirmada.
1.3.6 Ocio
Es un hecho que las personas cada vez están más ocupadas y estresadas, y dan a su
tiempo de ocio un valor cada vez mayor.
Sensación de estrés un 38% de la población global se siente estresada. Debido a esta
sensación los consumidores tienden a buscar productos que los ayuden a desconectarse,
a divertirse y a aprovechar mejor el tiempo. - El Movimiento hacia la diversión: refleja
que los consumidores necesitan encontrar un escape a su agitado ritmo de vida a través
de la compra de productos que les brinden diversión o esparcimiento.
Vivir la experiencia: es lo que cada vez más consumidores anhelan en lugar de simples
posesiones. Por esto, algunas marcas ofrecen cada vez más experiencias multi-
sensoriales que motivan a los consumidores a interactuar con sus productos.
Hawaice es una experiencia de ocio y divertimento asociada al mundo de los deportes (
surf, snoe,etc…), a los espacios abiertos y a lo natural. Toda esta experiencia es la que
podrán sentir los consumidores al adquirir y tomar nuestro producto.
1.4 Análisis de la Industria y Competencia
A. Competencia: no existen referencias actuales al ser un mercado nuevo, pero por
analogía a otros mercados como el del helado, se puede establecer que se
convertirá en un mercado muy fragmentado, pues existirán un gran número de
competidores por productos escasamente diferenciados, salvo excepciones. Ésto
determina una elevada intensidad competitiva.
HawaICE es un producto actualmente no comercializado en nuestro país, por lo
que podemos afirmar que no existen empresas que provean al mercado de este
mismo producto, siendo esta una de las principales fortalezas del proyecto. No
obstante, si tiene productos de carácter sustitutivo (fundamentalmente helados
artesanales y similares), por lo que interpretaremos que son estas empresas las
principales competidores de nuestra compañía, con las particularidades que en
cada caso se citarán, y cuyas características principales serán: Compañía de todos
los tamaños con presencia en el mercado nacional cuyo negocio se centra en la
venta al menor de helados artesanales.
Entre las más importantes deben citarse las siguientes:
• Haagen-Dazs
• La Ibense Bornay
• Rayas
• Heladerías Villar
• Jijona
• Los Valencianos
• Flanela
• Mascarpone
• La Alicantina
• Ferreti
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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• Gelatissimo
Igualmente puede considerarse competencia aquellos otros establecimientos de
productos sustitutivos que generen compras de impulso.
B. Ritmo de Crecimiento de la Industria: Dada la novedad del producto, estamos ante
una industria emergente y un sector de elevado potencial de crecimiento, lo que
provocará una elevada intensidad competitiva a medio plazo.
C. Barreras de Movilidad: No se aprecian barreras de movilidad para HawaICE en el
mercado, no siendo además objetivo de nuestra compañía la asunción de
posiciones distintas a las inicialmente previstas dentro del sector. Sin embargo, la
especificidad y especialización de la actividad, junto a su novedad, hace difícil la
movilidad en esta actividad.
D. Barreras de entrada: existen dos barreras de entrada principales, las derivadas de
la tecnología necesaria para la realización de las operaciones de transformación
del producto y las del licenciamiento de marcas y patentes. La maquinaria está
licenciada de manera exclusiva por la compañía ShaveIce UK, como distribuidor
exclusivo mundial de los japoneses (Hatsuyuki Ice Shave Machines)(Chubu
Corporation). Esto supone la necesidad de, o bien establecer un acuerdo comercial
(exclusivo o no con ShaveIce UK) o bien buscar otros proveedores de tecnología.
No se conoce la existencia de Economías de Escala, altos requerimientos de capital
ni acceso a canales de distribución. HawaICE tiene patentado y licenciados todas
las marcas, logos, productos y mezclas.
E. Barreras de Salida: El negocio no requiere de elevadas inversiones en activos, si
bien es cierto que, dada la especificidad de los mismos, si suponen una cierta
barrera de salida.
F. Estructura de costes: la estructura de costes de la compañía es un factor que
contribuye a incrementar la intensidad competitiva.
G. Diferenciación de productos: La diferenciación de productos será tan elevada que
será un factor limitante de la intensidad de la competencia.
2. ANALISIS INTERNO
2.1 Equipo Promotor
El análisis interno se basa en el estudio de las capacidades del equipo promotor del
negocio. Es importante detectar las fortalezas y debilidades, de cara a aprovechar los
recursos internos de la forma más eficiente y proponer soluciones para las debilidades.
El análisis interno se desarrolla en base a cuestiones formales como la formación,
experiencia profesional, etc. y a otras relacionales o de capacidades intrínsecas. El
método de análisis se basa en una descripción de cada uno de los componentes del
equipo junto a un lema que define la motivación por el proyecto. Posteriormente se
analiza cada una de las características, tanto formales como intrínsecas o de situación de
cara a tener una visión objetiva del equipo. Finalmente, se elevan unas conclusiones
sobre este análisis.
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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Cristina Huertas
Olivares
“Lo probé en Hawai y
desde entonces no he
parado de pensar en la
idea”
Cristina Huertas Olivares es Doctora en Medio Ambiente y trabaja como directora de
energías marinas del Dpto.I+D+i de Inabensa, Abengoa y profesora en diversos másters
de energías renovables (Universidad de Huelva, Cádiz y Madrid).
Asímismo, ha trabajado en la rama de hostelería: restaurante Indio Kuri y Escobar pub
(Aberdeen, Escocia), Travelling, Samoa (Huelva), etc. En Samoa ha participado en
campañas de marketing y promoción. También se ha dedicado varios años al sector ocio
siendo Azafata de Congresos y monitora de campamentos para la Fundación El Monte
“Club Saltamontes”.
Cristina también ha sido comercial de Eygema, adquiriendo una importante experiencia
en el trato con clientes potenciales.
Como una de sus iniciativas destaca su papel como co-fundadora de INORE, Internacional
Network of Offshore Renwable Energy, desarrollando el área de Comunicación.
Con su trabajo en Abengoa y I`D tiene acceso a metodologías para fabricar a bajo coste
y en serie. En la gestión de recursos humanos, tiene a un equipo a su cargo, ha
organizado conferencias internacionales.
José Manuel Laó Luque
“ Quiero que mi ciudad sea
la primera en disfrutar de
esta nueva experiencia”
José Manuel es Ingeniero Industrial y trabaja en Airbus como responsable de Calidad de
Fabricación de la Línea de Montaje Final del A400M. Imparte formación de Calidad y
Legislación Aereonáutica
José Manuel, además del Executive MBA, ha recibido formación en sistemas de calidad y
es un experto en sistemas de Lean Manufacturing.
José Manuel, por su experiencia, ha tratado con diversos proveedores internacionales u
domina tres idiomas.
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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Luis González Romero
“ La idea es hacer disfrutar
a todos”
Luis es Licenciado en Derecho y experto en Comercio Exterior. Ha desarrollado su
actividad profesional dentro y fuera de España; trabajo para el Instituto Español de
Comercio Exterior y para el Ministerio de Economía en la Red de Oficinas Económicas y
Comerciales en el Exterior. Posteriormente en la empresa privada en Departamentos de
Internacional.
Actualmente trabaja en la Agencia Andaluza de Promoción Exterior-Extenda;
responsabilizándose del asesoramiento, formación e información de proyectos de
internacionalización de empresas de Ingeniería y consultoría mediante licitaciones
internacionales multilaterales y bilaterales.
Luis ha desarrollado toda su carrera profesional analizando mercados y planes de negocio
de internacionalización. Asimismo es docente en varios master y cursos de
internacionalización de pymes y de licitaciones internacionales.
José Antonio Pascual
“ Una nueva experiencia de
consumo”
José Antonio es Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales, y ha completado su
formación con postgrados en Gestión de la Innovación y la Tecnología (Institute for
Prospective Technological Studies y la Universidad de Sevilla), en Programas Europeos
(CEA y FSE) y en Inteligencia Competitiva (U. Pompeu Fabra).
Su actividad profesional actual radica en la Agencia de Innovación y Desarrollo de
Andalucía (Agencia IDEA) en la que ocupa la posición de Responsable de Evaluación y
Análisis Tecnológicose responsabiliza de las actividades de evaluación de proyectos,
financiación de la innovación, transferencia de tecnología, protección de la innovación,
programas internacionales de fomento de I+D+i. Es responsable en Andalucía de la
Enterprise Europe Network. Dentro de la Agencia IDEA ha participado y coordinando
procesos de reestructuración empresarial, diseño de planes estratégicos y evaluación de
proyectos.
Con anterioridad ha trabajado en la Fundación FAICO. Centro de Innovación y Tecnología
de naturaleza privada (Director), Instituto Tecnológico AIDO (Responsable Andalucía),
Ayuntamiento de Dos Hermanas y DESADOS, S.A. (Servicios a Empresas), así como ha
desarrollado diferentes colaboraciones en el ámbito de la consultoría a empresas e
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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instituciones públicas y privadas, participando o coordinando equipos multidisciplinares
de trabajo.
Jose A. Pascual es igualmente profesor del Departamento de Dirección de Empresas en la
Universidad Pablo de Olavide (desde 2003) impartiendo clase de Gestión de la Innovación
y la Tecnología, Dirección de Entidades No Lucrativas y Organización de Empresas.
Francisco José
Fernández Olmedo
“ Creo que es un negocio
rentable”
Fran Fernández Olmedo es Ingeniero Informático y desarrolla su carrera profesional en el
ámbito de la consultoría en Tecnologías de la Información (TIC). Actualmente es Gerente
de Negocio, centrado en la administración pública, y su principal misión es la gestión
comercial de los clientes de SADIEL.
En su trayectoria profesional ha trabajado en otras empresas del sector TIC. En todas
ellas ha recibido formación orientada a la gestión de clientes, comercial, gestión de
equipos, negociación, etc…
2.2 Matriz de capacidades
RECURSOS FINANCIEROS
Relaciones
Habilidades
Formación
Experiencia empresarial
Operaciones
Poca experiencia/ conocimento/posibilidades
Limitada experiencia/ conocimento/posibilidades
Mucha experiencia/ conocimento/posibilidades
Restauración
Emprendedores
Administración de Empresas y MBA
Legal
Liderazgo
Finanzas
Idiomas
Negociación
Comerciales
Directivas
Empresariales
Sociales
Institucionales
Financieros
Fisicos
Reputación (proveedores)
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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Los puntos fuertes del equipo de trabajo son la formación en administración y dirección
de empresas, la innovación y la comercialización. Así como las relaciones institucionales
y sociales. Otra capacidad a destacar es la capacidad de relación con proveedores
internacionales.
Además todos los componentes del equipo tienen vasta experiencia profesional.
La mayor debilidad del equipo es la falta de experiencia en el mundo de la hostelería,
turismo y ocio. Además, no se dispone de experiencia como emprendedores reales. Por
último, se carece de una red de contactos en dichos sectores de relevancia.
2.3 Red de Contactos
El equipo promotor dispone de una amplia red de contactos a todos los niveles,
desarrollados en su ámbito profesional y personal. Esta amplia red permitirá disponer del
apoyo de estos contactos en la medida que sea necesario.
Sectorialmente la red de contactos se extiende por:
La administración pública, tanto autonómica como local.
Multinacionales y grandes compañías de influencia nacional
Bancos y entidades financieras
Profesionales y sociedad civil
Medios de comunicación
Además, se disponen de contactos específicos de apoyo al proyecto:
Empresas líderes en el producto a nivel internacional
Entramado local de relaciones con representantes del sector.
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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3. DAFO/CAME
Factores externos Factores internos
OPORTUNIDADES FORTALEZAS
Alto crecimiento
Posibilidad de diversificación negocio
(bebidas alcohólicas, combinado con
helado, con chocolate, etc.)
Producto de acuerdo con las
tendencias sociales y ambientales
Cambios en los estilos de vida hacia
una preponderancia del ocio
Más ocio, más consumo
Internacionalización de los gustos y
de los hábitos de consumo
Novedad del producto
Diversidad sabores
Experiencia exitosa importada
Modelo de negocio progresivo y
escalable
Operaciones sencillas
Motivación en el equipo promotor
Tecnología sencilla, no es necesaria
mucha formación
Formación en gestión empresarial
Capacidad de generación de
recursos internos
Diferenciación de la empresa
Posible lealtad de clientes
AMENAZAS DEBILIDADES
Negocio de marca potente
Dependencia de proveedores externos
Fácilmente copiable
Pocas barreras de entrada
Coyuntura económica desfavorable
Escasez de suministro de materias
primas o servicios
Aparición de productos o servicios
sustitutivos
Nueva legislación que afecten
negativamente a la actividad
Respuestas de la competencia
Dificultad de diferenciación
Desconocimiento del producto
Imagen artificial
Conversión en negocio estacional
Falta de experiencia real en gestión
empresarial del equipo promotor
Falta de conocimiento del sector
del equipo promotor
Conocimiento del sector de
actividad
Diferenciación de la empresa
Numero de clientes y lealtad de los
mismos
Tecnología utilizada
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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4. OBJETIVOS
4.1 Estratégicos
Son objetivos que se han formulado con un alcance a largo plazo ( mínimo 5 años).
Serán responsabilidad de la alta dirección.
4.1.1 EJE Crecimiento
Objetivos estratégicos:
Incremento en la cifra de negocio
Aumento del Número de Clientes
Expansión del Negocio
4.1.2 EJE Eficacia y Rentabilidad
Objetivos estratégicos:
Profesionalización de la Gestión
Incremento de los márgenes
Incremento de la rentabilidad
4.1.3 EJE Orientación al Cliente
Objetivos estratégicos:
Proporcionar un trato diferenciado a los segmentos estratégicos
Adaptar la oferta a la demanda
Aumentar la notoriedad
Aumentar la satisfacción de la clientela
4.1.4 EJE Integración de los Recursos Humanos
Objetivos estratégicos:
Formación de los trabajadores
Conocimiento y compromiso con los objetivos de la empresa
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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4.2 CMI (CUADRO DE MANDO INTEGRAL)
4.3 Definición de Estrategias
Ejes Objetivos Estratégicos Estrategias
Eficacia y
Rentabilidad
Profesionalización de la
Gestión
Incremento de los márgenes
Incremento de la
rentabilidad
Control sobre los activos de la
empresa
Implantación de herramientas de
gestión
Definición de procedimientos de
gestión de stocks
Crecimiento Incremento de la cifra de
negocio
Aumento del Número de
Clientes
Expansión del Negocio
Aumento de la capacidad de venta
Estructura y flexibilidad de la franja
horaria
Promociones y Ventas Cruzadas
Orientación al
cliente
Proporcionar un trato
diferenciado a los
segmentos estratégicos
Adaptar la oferta a la
demanda
Aumentar la notoriedad
Aumentar la
satisfacción de la clientela
Segmentación del mercado
Cuestionarios de satisfacción
Potenciar la comunicación con el
cliente: marketing directo y
experiencial
Integración de
los Recursos
Humanos
Formación de los
trabajadores
Conocimiento y compromiso
con los objetivos de la
empresa
Desarrollo de planes de formación
Definición de procedimientos de
motivación e integración del
personal
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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4.4 Definición de indicadores tácticos
PERSPECTIVA
FINANCIERA
RENTABILDIAD Y EFICIENCIA
Ratio
Autonomía:
Fondos
Propios/
Fondos
Ajenos
Rentabilidad
sobre Fondos
propios: ROE
Evolución de la
rentabilidad sobre
ventas
Rentabilidad
por tipo de
punto de
venta
Índice de
precio/competidor
Evolución de la
estructura de
costes
Evolución
de la
facturación
Evolución del
ticket medio
Incremento de
ventas/incremento
de Clientes
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
Evolución
ticket
medio
cliente
Valoración
de la
marca
Puntuación obtenida en
los cuestionarios.
PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
INTEGRACIÓN DE LOS TRABAJADORES
Evolución de ventas
por hora efectiva de
trabajadores
Nº de propuestas de
mejora por empleado
Horas de formación
por empleado
Nivel de absentismo
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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5. PLAN DE MARKETING
5.1 Mercado Global
La población de España a 1/01/2009 es de 46,666 millones de personas, de las que
5,900 millones es población inmigrante (nacida fuera de España). En Andalucía la
población es de 6,9 millones. La provincia de Sevilla tiene 1,5 millones de habitantes.
Por sexo, 23,1 millones son de sexo masculino y 23,5 millones son de sexo femenino.
Por grupos de Edades:
- Entre 1 año y 18 años: 8,6 millones
- Entre 19 y 35 años: 11,8 millones
- Entre 36 y 49 años: 10,3 millones
- Entre 50 y 84 años: 14,7 millones
Fuente : Elaboración propia con datos del Instituto Nacional de Estadística
5.1.1 Sevilla
Según datos del Instituto Nacional de Estadística en adelante INE en base a datos de los
diferentes padrones municipales* -explotación estadística del padrón municipal-, la
población existente en Sevilla a 1/01/2009 era de 703.206 personas en el término
municipal de Sevilla, y de 781.312 personas en el área metropolitana de Sevilla (sin
contar con la población de Sevilla capital) que la componen además de Sevilla capital 45
municipios cercanos de donde procede mucha de la población flotante en la capital.
Descartamos aquí la población existente fuera del área metropolitana de Sevilla y que
son otros municipios de la provincia que en total tiene una población aproximada de
1.900.000 personas.
El total de población del área metropolitana es de 1.484.518 personas.
Por sexo:
De estas personas un 47,65% son hombres y un 52,35 son mujeres.
Como vemos hay el mismo casi porcentaje de mujeres que de hombres en Sevilla en
nuestra potencial clientela, lo que va a hacer que no tengamos que realizar una
segmentación para cada uno de estos dos grupos ya que son en porcentajes similares y
no predominantes uno sobre el otro
Por edades:
Dentro de la población objetiva que estamos tratando hemos restado los niños de menos
de un año que suponen unos 18.445 personas en todo el area metropolitana (7.378 en
Sevilla capital)que aún sólo se alimentan de comidas para bebés y que suponen ,y las
personas mayores de 85 años que son 21.176 personas en todo el area metropolitana
(11.966 en Sevilla capital y 8.210 en el resto del area metropolitana ) y que es difícil que
el producto llegue a ellos debido en parte a su poca movilidad y en segundo a su
alimentación limitada.
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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Por ello estaríamos hablando de un publico objetivo general tras restar estos dos
componentes poblacionales de los de 0 años y más de 85 años de:
-en Sevilla capital de 683.862 personas,
-de 741.691 personas en el area metropolitana sin Sevilla capital
-de 1.425.553 personas en todo el Area metropolitana.
Por edades y según sea término municipal de Sevilla o todo el Área metropolitana de
Sevilla (Sevilla capital y 45 municipios próximos tenemos la siguiente población:
EDADES
01-04
05-09 10-14 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44
POBLACION MUNICIPIO SEVILLA
29612
34328 33008 36776 42501 54748 61413 57633 56727
POBLACION AREA METROPOLITANA SIN SEVILLA CAPITAL
44419
47456 43016 46960 49755 63461 77554 72116 66082
POBLACION AREA METROPOLITANA
74031
81784 76024 83736 92256 118209 138967 129749 122809
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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Además de esta población, Sevilla cuenta con una población turística flotante, según
datos de la Encuesta de coyuntura turística de la Ciudad de Sevilla, a lo largo del año que
en el año 2008 fue de 2.456.516 personas, de las que 1.302.610 era nacional y el resto
del extranjero. Si extrapolamos esta población durante los 12 meses del año nos da una
media de 204.709 turistas por mes en Sevilla aproximadamente.
No hacemos clasificación por poder adquisitivo porque consideramos el producto para
cualquier nivel de renta al ser un producto que va a tener un precio no alto y del tipo de
producto donde el precio no es determinante para su adquisición.
Cada tipo de cliente objetivo con los que trabajaremos en el proyecto requerirá de
actuaciones específicas para él.
Como comentamos en la idea de negocio, el mercado objetivo de Hawaice será
segmentado, pues se trata de un producto versátil en función de los perfiles de los
consumidores.
Posteriormente mediante un conteo manual durante horas y dias en semana
determinaremos la media de entrada de personas en establecimientos similares en la
ciudad de Sevilla.
5.1.2 Málaga Marbella
Según datos del Instituto Nacional de Estadística en adelante INE en base a datos de los
diferentes padrones municipales* -explotación estadística del padrón municipal-, la
población existente en Marbella a 1/01/2009 es de 134.623 personas.
De las mismas nuestro público objetivo es de 126.902 tras no considerar a los menores
de 1 año y los mayores de 85 años.
EDADES 45-49
50-54 55-59 60-64 65-69 70-74 75-79 80-84
POBLACION MUNICIPIO DE SEVILLA 50850
44743 39419 38726 32338 27844 25189 16705
POBLACION AREA METROPOLITANA SIN SEVILLA CAPITAL 54707
45819 38433 34717 26157 21599 18679 11407
POBLACION AREA METROPILITANA DE SEVILLA 105557
90562 77852 73443 58495 49443 43868 28112
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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No obstante datos del Ayuntamiento de Marbella estiman en 250.000 personas la
población flotante del municipio, más del doble de los datos facilitados por el INE. Por lo
que podríamos extrapolar en su caso estos datos en cuanto a edades con los del censo.
En el cuadro que se adjunta podemos ver por edades la población objetiva en Marbella
ciudad.
EDADES Total 1-4 05-09 10-14 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39
126902 6251 7545 6969 7635 8245 10658 12768 12681
40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65-69 70-74 75-79 80-84
11936 10854 8696 7144 6570 4928 3909 2947 1854
Málaga capital tiene una población de 524.000 habitantes y todo la provincia 1.287.000
habitantes; lo que se considera el área metropolitana de Málaga llega a 750.000
habitantes.
El turismo en Málaga provincia, a diferencia de Sevilla que el mismo se mueve solo en la
capital, cuenta con una población turística flotante, según datos del el Observatorio
Turístico de Málaga ciudad y el Instituto Nacional de Estadística-INE, a lo largo del año
que en el año 2008 fue de 4.875.996 personas las que 2.391.318 era nacional y el resto
del extranjero. Hablamos de pernoctaciones.
En cuanto a Marbella el número de turistas es de más de 100.000 mensuales.
5.2 Segmentación, criterios y decisiones
Se buscan criterios de segmentación que permitan agrupar a los clientes objetivo en
grupo homogéneos entre sus componentes y heterogéneos entre los miembros de cada
grupo. Se ha tomado la edad como el mejor criterio de segmentación, a cada segmento
le corresponderá un hábito y una motivación de consumo semejante. Entendemos que
para activar la palanca de compra, especialmente en productos de impulso, es necesario
conocer de manera profunda la motivación que moviliza a consumir al potencial cliente, y
utilizarla como elemento de segmentación.
Dadas las características del producto, la segmentación que realizamos atendiendo a tres
grupos fundamentales de clientes:
Jóvenes:
Edad: 16-23 años. Sin distinción por sexo (no es aplicable a efectos de consumo)
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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Localizados en ciudades grandes o medianas, pertenecientes a clases sociales media o
media-alta, con las siguientes necesidades: Encontrar nuevas experiencias de consumo/
pasar un buen rato. Fácil de consumir
Adultescentes:
Personas que por su edad les podría corresponder un comportamiento y segmentación de
adulto pero que teniendo poder adquisitivo se comportan como adolescentes.
Edad: 23-36 años. Sin distinción por sexo (no es aplicable a efectos de consumo)
Localizados en zonas urbanas, pertenecientes a clase media o media-alta.
Buscan nuevas experiencias que les evoquen su adolescencia, divertidas y de evasión
Consumo Evocador y experiencial. Están dispuestos a pagar algo más siempre y cuando
la relación calidad-precio sea coherente y la experiencia les merezca la pena
Familias:
Parejas o familias uniparentales, con edades comprendidas entre 34 y 45 años, de 1 a 3
hijos de edades entre 4 y 12 años. El tamaño familiar oscila entre 2 y 5 personas.
Localizados en zonas urbanas o ciudades de más de 250.000 habitantes. Pertenecientes a
clase social media y media alta.
Les gusta disfrutar en familia de los escasos ratos de ocio.
- Buscan una alimentación sana.
- Consumen de manera esporádica.
- Buscan un momento divertido en familia
5.3 Mercado potencial
Para la determinación del tamaño total del mercado nos centraremos, al menos, en la
cuantificación del tamaño del mercado del consumidor de helados.
Según los datos secundario manejados, el 86,7 % de las personas consumen helados.
Hábitos de Consumo: Tomando como referencia los datos de consumo de helados tenemos lo siguiente:
(Asociación española de Fabricantes de Helados)
En el verano de 2008, últimos datos publicados, el 86, 7% de la población española
afirmó haber consumido helados, lo que supone una tendencia alcista de un 3,6% con
respecto al año anterior. Por segmentos de edad, el grupo de mayor consumo representó
el de 26 a 34 años. Por regiones Andalucía, Levante y Cataluña son las zonas donde se
registro el mayor porcentaje de consumo. En relación a la frecuencia de consumo, el
30,3% de la población afirma consumir helados dos o tres veces por semana, y el 23,3%
una vez por semana. Esto es, casi el 55% de la población afirma consumir helados una
vez a la semana, porcentaje este que se incrementa en el periodo comprendido entre
mayo y septiembre.
El mercado de helados tiene tres grupos de oferta:
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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- Restauración
- Consumo en Hogar
- Compra de impulso
La compra de helados por impulso supone el 29,9% de la compra total de helados.
Extrapolando ese dato, tendríamos como hipótesis de partida que el 25,9 % de la
compra de helados corresponde a helados por impulso.
Frenos al consumo
Analizadas las principales causas manifestadas que suponen un freno al consumo de
productos sustitutivos, a continuación se analizan sus discrepancias o semejanzas con
nuestro producto, a efectos igualmente de detectar sus fortalezas, puntos de afinidad y
puntos de discrepancia:
Motivo
de
rechazo
Preocupación
por el
contenido en
calorías
Problemas
de salud
No les
gusta
Precio
elevado
Desconocimiento
de ingredientes
20% 23,08% 40% 1,54% 3,08%
Si utilizamos los datos obtenidos, los mayores frenos a la compra de helados por parte
del mercado son características que no se cumplen en los atributos y beneficios de
HawaICE, pues es un producto que no engorda ni empalaga ni genera problemas de salud
(al utilizarse azúcares y grasas), elementos no utilizados en HawaICE. Por tanto,
podemos definir como puntos de discrepancia, entre otros: No engorda ni produce
problemas de salud.
El precio no es un freno al consumo destacado, por lo que la determinación del precio
asimilándolo a precio de mercado no supondrá una barrera al consumo de HawaICE.
5.4 Estimaciones de ventas
Unidades Vendidas por año, por punto de venta y tipo de producto.-
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Espacio 1 Tamaño Mediano 21.564,00
24.804,00
28.524,60 31.377,06 33.573,45
Tamaño Grande 43.128,00
49.608,00
57.049,20 62.754,12 67.146,91
Premium 7.188,00
8.268,00
9.508,20 10.459,02 11.191,15
Total 71.880,00
82.680,00
95.082,00 104.590,20 111.911,51
Espacio 2 Tamaño Mediano 31.377,06 33.573,45
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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21.564,00 24.804,00 28.524,60
Tamaño Grande 43.128,00
49.608,00
57.049,20 62.754,12 67.146,91
Premium 7.188,00
8.268,00
9.508,20 10.459,02 11.191,15
Total 71.880,00
82.680,00
95.082,00 104.590,20 111.911,51
Espacio 3 Tamaño Mediano 11.724,00
21.564,00
24.804,00 28.524,60 31.377,06
Tamaño Grande 23.448,00
43.128,00
49.608,00 57.049,20 62.754,12
Premium 3.908,00
7.188,00
8.268,00 9.508,20 10.459,02
Total 39.080,00
71.880,00
82.680,00 95.082,00 104.590,20
Espacio 4 Tamaño Mediano -
13.500,00
20.250,00 26.325,00 28.957,50
Tamaño Grande -
27.000,00
40.500,00 52.650,00 57.915,00
Premium -
4.500,00
6.750,00 8.775,00 9.652,50
Total 45.000,00
67.500 87.750 96.525
Espacio 5 Tamaño Mediano 21.564,00 24.804,00
Tamaño Grande 43.128,00 49.608,00
Premium 7.188,00 8.268,00
Total 71.880,00 82.680,00
Espacio 6 Tamaño Mediano 21.564,00 24.804,00
Tamaño Grande 43.128,00 49.608,00
Premium 7.188,00 8.268,00
Total 71.880 82.680
Corner 1 Tamaño Mediano -
11.161,80
12.836,07 14.119,68 15.108,05
Tamaño Grande -
22.323,60
25.672,14 28.239,35 30.216,11
Premium -
3.720,60
4.278,69 4.706,56 5.036,02
Total -
37.206,00
42.786,90 47.065,59 50.360,18
Corner 2 Tamaño Mediano -
11.905,92
13.691,81 15.060,99 16.115,26
Tamaño Grande -
23.811,84
27.383,62 30.121,98 32.230,52
Premium -
3.968,64
4.563,94 5.020,33 5.371,75
Total -
39.686,40
45.639,36 50.203,30 53.717,53
Corner 3 Tamaño Mediano 15.626,52 18.751,82
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
Página 25 de 159
- - 11.161,80
Tamaño Grande -
-
22.323,60 31.253,04 37.503,65
Premium -
-
3.720,60 5.208,84 6.250,61
Total -
37.206,00 52.088,40 62.506,08
Corner 4 Tamaño Mediano -
-
8.901,00 12.461,40 14.953,68
Tamaño Grande -
-
17.802,00 24.922,80 29.907,36
Premium -
-
2.967,00 4.153,80 4.984,56
Total -
29.670,00 41.538,00 49.845,60
Corner 5 Tamaño Mediano -
-
11.280,00 15.792,00 18.950,40
Tamaño Grande -
-
22.560,00 31.584,00 37.900,80
Premium -
-
3.760,00 5.264,00 6.316,80
Total -
37.600,00 52.640,00 63.168,00
Corner 6 Tamaño Mediano -
-
5.730,00 8.022,00 9.626,40
Tamaño Grande -
-
11.460,00 16.044,00 19.252,80
Premium -
-
1.910,00 2.674,00 3.208,80
Total -
19.100,00 26.740,00 32.088,00
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Total Medio
54.852,00 107.739,72
165.703,88 198.686,31 220.987,08
Total Grande
109.704,00 215.479,44
331.407,76 397.372,61 441.974,17
Total Premium
18.284,00 35.913,24
55.234,63 66.228,77 73.662,36
TOTAL
182.840,00 359.132,40
552.346,26 662.287,69 736.623,62
5.5 Análisis de las preferencias del consumidor (test de concepto y producto)
Se ha realizado un test de concepto con el objetivo de medir la ventaja que el consumo
del producto puede reportar al usuario.
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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HawaICE es un producto de una categoría nueva, por lo que se ha considerado necesario
realizar un test de concepto para averiguar hasta qué punto puede ser aceptado por el
consumidor, definiendo sus atributos, beneficios y valores, así como los frenos al
consumo y con qué categorías de producto sería asociable.
Nos permitirá definir a qué consumidores dirigir el producto, en qué segmentos y en qué
canales debemos posicionar HawaICE. Nos servirá también para definir los elementos de
comunicación como la marca y el packaging.
5.5.1 Realización del test de concepto
Objetivo:
Conocer la opinión del potencial consumidor sobre las características de Hawaice antes de
su lanzamiento al mercado.
Herramienta:
Cuestiones: Indagación respecto de los actuales hábitos de compra respecto a los
productos sustitutivos de Hawaice y el rechazo o aceptación que este puede producir.
Dar a conocer el concepto de producto con el máximo de detalles posibles, describiendo
sus atributos, beneficios y valores y la posible aceptación y rechazo que estos pudieran
tener sobre el clientes.
Se solicita igualmente opinión sobre la declaración de posicionamiento.
Se describe de manera detallada y con apoyo gráfico el producto, así como el espacio en
el que el mismo se consume.
Una vez descrito el producto se solicita la valoración en una escala entre 1 y 7 puntos,
siendo 1 la valoración menos favorable y 7 la más favorable.
Se solicita opinión sobre aspectos relativos a la valoración otorgada.
Por último se realizan cuestiones relativas a la disposición de compra y uso, la
probabilidad y frecuencia de compra, la propuesta de valor y la identidad de marca.
Se muestran igualmente propuestas de diseño del espacio Hawaice.
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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1. Con toda seguridad lo compraría
2. Creo que sí lo compraría
3. No lo sé
4. Creo que no lo compraría
5. Definitivamente no lo compraría.
Entre 2€ y
2,5 €
Entre 2,5€
y 3 €
Entre 3€ y
3,5 €
Con toda seguridad lo compraría
Creo que sí lo compraría
No lo sé
Creo que no lo compraría
Definitivamente no lo compraría
5.5.2 Realización del Test de producto
Objeto: Medir la ventaja que el consumo del producto puede reportar al usuario.
Se trata de un producto de una categoría nueva, por lo que se realiza un test de concepto
para averiguar hasta qué punto puede ser aceptado por el consumidor, definiendo sus
atributos, beneficios y valores, así como los frenos al consumo y con qué categorías de
producto sería asociable.
Nos permitirá definir a qué consumidores dirigir el producto, en que segmentos y en qué
canales debemos posicionar Hawaice.
Actuaremos sobre la hipótesis de que no existe categorías de producto similares.
Nos servirá también para definir los elementos de comunicación como la marca y el
packaging.
Objetivo del test de Concepto.
¿Está el consumidor dispuesto a adquirir el producto?
Cinco son las cuestiones que plantea el test de producto?
¿A quien? ¿Dónde? ¿Cuál es el estímulo? ¿qué variables se medirán?
¿quién? Clientes potenciales e influenciadores.
¿Dónde? A grupo reducidos sin validez estadística a través de descripción escrita, con
apoyo verbal y soporte gráfico.
Nos centraamos en definición de producto, atributos (beneficios) clave, lugar de consumo
y precio.
Variables a medir:
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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1) Posibilidad de compra.
2) Intención de compra.
3) Comprensión del concepto. (qué gusta y qué no gusta)
4) Precio.
Se realiza un test monódico (ver anexo).
Otras herramientas:
a) Observación Directa sobre el comportamiento de los consumidores en heladerías y
sitios similares. Toma de datos de frecuencia y presencia de uso
b) Dinámicas de grupo.
c) Encuestas.
d) Análisis de datos de comportamiento
e) Investigación experiencial.
5.5.3 FOCUS GROUP.
FICHA TÉCNICA.
Objetivos del Focus Group:
- Generar hipótesis sobre las características de Hawaice (nueva categoría de
producto) que pueden probarse más adelante en forma cuantitativa.
- Generar información útil en la estructuración de los cuestionarios del consumidor.
- Suministrar información global de los antecedentes de una categoría de producto.
- Obtener impresiones sobre los conceptos del nuevo producto acerca de los cuales
hay poca información disponible.
- Estimular nuevas ideas acerca de puntos de paridad y puntos de discrepancia de
Hawaice con respecto a productos sustitutivos y competidores.
- Generar ideas para nuevos conceptos y sabores y combinación de los mismos.
- Interpretar resultados cuantitativos obtenidos previamente.
Participantes
Entre 6 y 8 personas pertenecientes a los 3 grupos de segmentación de mercado:
Jóvenes, adultescentes y familias.
Número de Focus Group: 3, una por grupo de segmentación.
Periodicidad: Se realizan tres Focus Group para la fase de lanzamiento del producto
Entorno: En sala cerrada, creando el moderador un ambiente distendido que genere la
participación de los asistentes. Se graban las sesiones en video para su análisis posterior.
Duración: 45 minutos.
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5.6 Posicionamiento
Declaración de posicionamiento:
Para los consumidores jóvenes, dinámicos y con ganas de aventuras y nuevas
experiencias HawaICE es un nuevo sabor refrescante que le permitirá vivir nuevas
sensaciones.
Queremos posicionar HawaICE en la mente del cliente como una experiencia de consumo
refrescante y divertida, que los acerca al paraíso. Vamos a comunicar que HawaICE es
distinto y mejor que las otras opciones de consumo que el mercado ofrece.
Los puntos de paridad con los competidores son que HawaICE es refrescante, combate el
calor y la sed. Las Ventajas Diferenciales competitivas son las siguientes: Es una nueva
sensación refrescante y evocadora. Como puntos de discrepancia, no engorda, empalaga
ni genera problemas de salud. Es más divertido y variado. Nueva experiencia de ocio y
consumo vinculada al disfrute del momento y a la juventud. Es como hacer surf o
snowboard.
Atributos: Refresco de hielo afeitado al que da sabor una combinación de siropes o
zumos naturales.
Beneficios: Refresca, divierte, no engorda y se puede personalizar.
5.7 Producto
Una combinación de Hawaice tiene los siguientes componentes: Hielo afeitado,
aderezado con siropes de diferentes sabores.
Presentación del producto: El producto se presentará en un envase con tapa,
fabricado de material plástico y diseñado y decorado con varios colores y el logo de la
compañía. Se presentará en dos formatos atendiendo a un criterio de tamaño: 125 ml
y 250 ml.
En cada formato el cliente podrá escoger entre tres opciones: Monosabor,
combinación de dos sabores y sabor Premium.
1) Monosabor: En las dos presentaciones de 125 ml y 250 ml, el cliente elegirá entre
una oferta de 16 sabores que se relacionan en la oferta de sabores:Batido de fresa
Caramelo
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Cerveza
Frambuesa
Fresa
Guayaba
Lima
Limón
Mango
Maracuyá
Melón
Naranja
Piña
Plátano
Te verde
Uva
La carta de sabores se renovará de manera periódica, actualizando las experiencias,
que serán previamente testadas en el espacio ubicado en C/ Larios de Málaga,
analizando nuevos sabores y verificando su aceptación por parte del cliente.
2) Bisabor (Combinación de dos sabores):
El cliente podrá elegir, en los dos formatos de tamaño posibles, una consumición con
dos sabores, no teniendo el producto incremento en el precio con respecto al Hawaice
monosabor.
La relación de sabores se ha diseñado tomando en cuenta tres criterios:
a) Resultados de las pruebas de las investigaciones fácticas: test de concepto,
focus Group y test de producto.
b) Análisis de la oferta de sabores de oferentes de productos sustitutivos.
c) Análisis de la oferta de sabores de empresas de shave-ice en EEUU.
3) Premium.
La oferta Premium va destinada al consumidor habitual de Hawaice. Está compuesta
por una relación cerrada de 10 combinaciones distintas de sabores que reciben otros
tantos nombres de playas mundialmente afamadas por su idoneidad para la práctica
del surf.
El sabor se proporciona por una combinación premezclada de siropes y, de manera
periódica, y previo testeo en el espacio de Calle Larios-Málaga, se modificará tanto la
nomenclatura de la carta como la combinación de siropes que da sabor a la misma.
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Dreamland Pipeline
Jeffreys Bay Rocky Point
La Serena Tamarindo
Mundaka Tavarúa
Nambuca Waikiki Beach
Ola Perfecta
Se contempla la posibilidad de introducir en un futuro nuevos sabores “andaluces “ (Ej.
piñón, torrija, etc.) o de la ubicación de las futuras franquicias (Ej. Pistacho en Turquía,
etc.)
Envase
Son varias las funciones que queremos que desempeñe el recipiente en el que se va a
servir HawaICE:
- Función de protección contra el frío y la pérdida de líquido (sirope ó hielo derretido)
- Comunicación: que transmite la imagen de marca
- Fidelización: utilizarlo en campañas promocionales
Se han analizado las tendencias en el packaging y la conveniencia o no de adaptarlas a
HawaICE:
a) Personalización: diseños para jóvenes, envases ergonómicos y divertidos que
reflejen su propio estilo de vida.
Se considera esencial el diseño de un envase divertido, ya que HawaICE ofrece una
experiencia de ocio. No es fundamental la ergonomía más allá de que no sea incómodo.
La personalización se podría hacer en otra etapa del ciclo de vida del producto analizando
costes del proyecto, pero no en la etapa inicia.
b) Diseños estacionales y ediciones especiales y limitadas
Se podrían realizar ediciones especiales y limitadas en campañas promocionales.
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c) Funcionalidad y conveniencia: uso práctico, cómodos (fácil almacenar, q
mantengan frío, envases ligeros, sencillos...)
Es necesario que mantenga el frío y a la vez aisle a cliente. Debe ser cómodo para
acceder a la toma del producto y para llevarlo en la mano, ya que puede consumirse
fuera del local.
d) Ecología
Será un valor añadido que el envase sea recicable y más que esté fabricado con material
reciclado.
Se puede utilizar para marketing, un concurso de ideas para reutilizar el envase.
e) Evocadores
Existe una tendencia ha el gusto por los productos naturales , con códigos
nostálgicos q evoquen el pasado, la naturalidad.
Se considera que el envase trae un valor añadido a la experiencia de consumo, por lo que
casa año se realizará un proyecto de Packaging, analizando la necesidad de cambio, las
ventajas que traería en función del aumento de ventas previsto y qué acciones técnicas
conllevarían. A esto le seguirá un análisis de viabilidad económica: Volumen, costes
variables, costes fijos, respecto precio de venta.
El diseño inicial del envase será:
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5.8 Precio
Para la determinación del precio de venta hemos tenido en cuenta los siguientes
factores y criterios:
a) Resultado del test de concepto y elasticidad demanda/precio
b) Comparación con productos sustitutivos
c) Valor percibido por el cliente
d) Indicadores de gasto
e) Costes de producto y punto de equilibrio
a) Resultado del test de producto y elasticidad demanda/precio: En el test de
concepto realizado (ver anexos) se observa que el consumidor potencial establece
una correlación entre precio, calidad y experiencia de un producto, no resultando
alta la elasticidad demanda precio del producto. Los resultados del test de
concepto nos indican que el 85% del mercado potencial estaría dispuesto a pagar
por una consumición de HawaICE entre 2,5 y 3,5 euros, no siendo relevantes los
movimientos a lo largo de este intervalo.
b) Comparación con productos sustitutivos: Determinamos el precio a través de la
comparación con productos de categorías semejantes para competidores de
posicionamiento similar para conocer el precio de referencia. Hemos establecido como
categoría semejante la venta de helados de calidad y precio alto, en puntos de venta
minorista, nuestro principal competidor. En los mercados objetivos, hemos
seleccionado las marcas líderes: Rayas, Haguen Dans, Ferretti y la Florentina.
Incluimos igualmente dos productos que pueden funcionar como sustitutivos en algún
caso concreto: el café de Starbucks y un refresco.
Se incluye el café de Starbukcs al suponer de igual forma una propuesta de valor
basada en una experiencia distinta, además de por su estrategia de localización. Se
entiende que las consumiciones de café y refrescos del establecimiento Starbucks son
sustitutivos, en menor grado.
En la siguiente tabla se muestra la distribución del par precio/producto de los
competidores:
Tarrina
Pequeña
Tarrina
Mediana
Helado
Pequeño
Helado
Mediano
Rayas 3,40 4 3,5 4
Haagen-Dazs 3,5 4,3 3 4
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Ferreti 2,8 3.5 2,5 3,5
La Veneciana 2,5 3 2,5 3,5
StarBucks* 2,7 3,5 n/a n/a
n/a: no aplica.
La estrategia de producto es la de un producto de calidad alta, y dadas las inferencias
precio-calidad y el condicionamiento mutuo que entre estas dos variables se da en
muchos productos de consumo, debemos fijar un precio que posicione HawaICE como
un producto de calidad alta, y que instintivamente lo posicione junto a las compañías
líderes en una categoría similar.
Además, y según se ha inferido en varias fuentes de carácter secundario, el precio no
supone un freno al consumo de productos semejantes, especialmente en el campo de
la heladería y similares.
b) Valor percibido por el cliente: El precio de venta de HawaICE debe ser coherente
con la identidad e imagen de marca que pretende trasladarse al consumidor. La
estrategia de marketing de HawaICE va dirigida a que el cliente no lo perciba
como un trozo de hielo y sirope, sino por sus atributos adicionales no tangibles,
sus beneficios y valores. Por ello consideramos que es adecuado fijar un precio
próximo o superior a los 3 euros.
c) Indicadores de gasto: El gasto medio por individuo y año oscila en torno a 19
euros, lo que supone un consumo medio de 6 unidades año (encuesta de
presupuesto familiares del INE, ejercicio 2008-2009).
d) Costes de producto y punto de equilibrio: Este análisis se realiza para fijar el
precio mínimo, para nunca perder. El cálculo del punto de equilibrio (ver apartado
correspondiente en finanzas) hace viable un precio de venta como el determinado
atendiendo a los criterios anteriores.
Teniendo en cuenta los criterios anteriormente mencionados hemos fijado el precio de la
unidad de HawaICE:
2,4 Euros tamaño mediano, 3,2 Euros tamaño grande, 3,5 Euros premium
5.9 PLACE
Variables a tener en cuenta en la decisión de ubicación:
Tamaño y características de la población.
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Renta y poder adquisitivo cliente potencial.
Accesibilidad
Conexión a transporte público.
Desarrollo comercial y nivel de competencia.
Cantidad y calidad de locales en la zona.
Coste de alquiler.
Restricciones legales.
Otros factores.
Población Volumen y densidad
Pirámide de edad
Educación y renta
Tipo de ocupación
Disponibilidad mano de
obra
Nivel de desempleo
Centros de Formación
Salarios habituales
Medios de Promoción Disponibilidad de medios
Cobertura
Costes
Tejido Económico Industria existente y dominante
Estacionalidad
Competencia Número y Tamaño
Puntos fuertes y débiles
Nivel de saturación
Perspectivas futuras
Disponibilidad de locales Número y tipo
Acceso a transporte público
Propiedad y/o alquiler
Coste
Régimen Legal Tributos
Licencias
Normativas
Distrito Céntrico:
Es el eje del comercio en pleno centro de la ciudad, la zona comercial más grande y de
mayor actividad y tradición. Elevado tráfico de vehículos y peatones. Amplia oferta de
ocio y comercio que realiza por si misma un importante efecto atracción.
Ventajas:
Gran variedad de productos.
Locales con distintos tipos de imágenes.
Gran abanico de precios.
Acceso al transporte público.
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Alto nivel de tráfico peatonal.
5.10 Marca
5.10.1.1 Desarrollo de la marca
Para una adecuada transmisión de los atributos, beneficios y valores de nuestro proyecto
se han diseñado y seleccionado los siguientes elementos de marca, que permitirán tener
una identidad propia y personal.
Todos los elementos de marca deben tener coherencia con los beneficios y valores que la
empresa quiere trasladar al cliente
Nombre de marca, logotipo, símbolo, diseño, caracteres, página web, elementos de
publicidad, etc…
Hawaice, como marca cabecera de los productos del grupo, cumple todos los requisitos
para su elección, habiéndose realizado un test a un grupo de potenciales consumidores
para la verificación de estos requisitos: a) Memorable: Hawaice es un elemento de marca fácilmente recordable tanto en
situaciones de compra como de consumo. Su corta extensión unida a su sonoridad
facilita su recuerdo.
b) Significativo: Traslada al potencial consumidor los elementos de valor y beneficio
distintivos del producto. Realiza sugerencias sobre los atributos del producto
(hielo), sobre los beneficios (refrescante) y sobre los valores (sensación única y
divertida), vinculando también el producto a sus orígenes, tanto geográficos como
histórisoc
c) Agradable: Tanto el nombre como el logo trasladan agrado y bienestar.
d) Transferible: El nombre de marca y el logo son fácilmente transferibles a otros
soportes y utilidades, así como permiten su posterior utilización en otros
productos, añadiendo capital de marca.
e) Adaptable: Los diferentes elementos de marca son adaptables a diferentes
formatos.
f) Protegible: Todos los elementos de marca de la familia de productos Hawaice son
protegibles, tal como queda indicado en otro apartado de este Plan de Negocio,
habiéndose realizado el pertinente estudio de antecedentes y protección de los
diferentes elementos, como paso fundamental para la creación del capital de la
marca Hawaice.
5.10.1.2 Protección de la marca
Se estima de vital importancia, por ser una barrera de entrada a este mercado a
futuros competidores, el registro de todas las marcas, logos, lemas y demás
elementos del negocio.
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Esta estrategia se encuentra definida en el punto 9.1.5 de este documento.
5.10.1.3 Identidad Corporativa
La identidad corporativa es la identidad visual y física (concreta) con la que relacionarán
a HAWAICE, es la imagen que detentará el aspecto mediático de nuestra organización, y
es el impacto directo que le darás a nuestros clientes cuando nos conozcan o escuchen
hablar de la compañía o sus productos
Como es de esperar, la identidad corporativa, o imagen corporativa (aspecto visual de
suma importancia de una marca) es lo que (en principio) conocemos como logotipo, logo,
isotipo, etc…, pero este es solamente una parte de los componentes de la identidad de
HAWAICE, ya que ésta juega el papel de impacto visual primario, pero los factores (tal
vez ambientales) que lo envuelven son tan importantes como el logotipo mismo.
Expertos en marketing llegaron a la conclusión que la Imagen Corporativa es uno de los
factores decisivos que condiciona más fuertemente a los clientes potenciales a inclinarse
por una marca. Es por eso que consideramos oportuno contratar una empresa
internacional para el desarrollo de la identidad corporativa.
Se selecciona a la empresa para el desarrollo de la identidad
corporativa inicial de la compañía que servirá de base para la generación de la identidad
final. En el proceso de generación de la identidad corporativa hay que tener varios
aspectos clave bien definidos y transmitidos al equipo de diseño:
La imagen corporativa es la manera por la cual trasmite, quién es, qué es, qué
hace y como lo hace
es la personalidad de la empresa, lo que la simboliza, dicha imagen tiene que
estar impresa en todas partes que involucren a la empresa para darle cuerpo,
para repetir su imagen y posicionar esta en su mercado
En la fase de generación de la imagen corporativa con la consultora especializada se
mantienen distintos briefing de cara a trasladar y compartir los distintos aspectos
necesarios sobre el producto/compañía, de manera resumida serían los siguientes:
Antecedentes: se posiciona el producto como un elemento de consumo masivo y
con gran éxito en otros lugares del mundo: EEUU, etc… Se presentan fotografías,
videos, establecimientos para poder contextualizar el producto.
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Mercado total
Mercado específico
Producto: Se explica cómo es el producto , sus rasgos técnicos, ventajas al cliente,
sabores,… Se realizan una serie de pruebas del producto con los consultores de
LOGOPIE para que puedan disponer de información de primera mano
Precio: Se trasladan los precios y rangos de producto
Competencia: Se ponen a disposición de los consultores el informe de competencia
del producto/marca. Este informe refleja que la competencia de HAWAICE sería
toda aquella actividad de ocio que, tomando un producto básico como centro de la
experiencia, aporta un valor añadido a los clientes.
Consumidor: Identificación del consumidor tipo y su caracterización
Tendencias de mercado
Objetivos de Marketing: Lanzamiento de una marca/producto y posicionamiento
En base a toda esta información se desarrolla una serie de procesos evolutivos que van
dando como resultado una serie de prototipos del logo.
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La tipografía seleccionada será la basada en el tipo de letra MumboDisplaySSK
(TrueType)
Logotipo
Será la imagen corporativa por excelencia que define a nuestra organización, es el
principal elemento para representar los valores, objetivos e ideas de una compañía.
Cuando pensamos en el diseño del logo corporativo de HAWAICE tuvimos que tener
presentes tres características fundamentales.
Durabilidad: la imagen representativa por excelencia no puede ser tratada como algo
efímero y que se puede cambiar cuando. Es necesario, para que la asociación inmediata
que tiene que producirse entre el logo y la empresa o producto, se dé sin problemas que
éste se mantenga inmutable a través del tiempo y se fije en la memoria de los
consumidores. Por otro lado, la importancia de mantener firme el diseño del logo
corporativo radica en que si en él están materializados los valores e ideas de nuestra
empresa y el diseño cambia, el público podrá pensar que los valores e ideas de HAWAICE
también lo hacen.
Elocuencia: el diseño de nuestro logo corporativo tenía que ser un muy buen conductor
de información. Es necesario que en él se observe claramente el mensaje que la empresa
queremos transmitir. No basta con tener un diseño llamativo a la vista o con un
desarrollo visual impresionante, la elocuencia es lo primero. Sin embargo, no se trata
sólo de que el mensaje sea transmitido con fidelidad sino que también debe ser
instantáneo: si un conductor ve nuestro loso un segundo mientras pasa por delante de él
con su coche, debe comprender al instante qué es lo que el logo le está diciendo.
Capacidad para ser recordado: necesitábamos un logo efectivo es un diseño que se
recuerda con facilidad. No olvidemos que el público reconoce a las empresas por su logo
y si no recuerda su logo no recuerda a la empresa misma. Así, la capacidad que un
diseño de logo tiene para ser recordado es fundamental. Como regla general podríamos
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decir que cuanto más complejo es un diseño también es más difícil de recordar. Por ello
optamos por un logo sencillo
Existen tres diferentes tipos de logo: el logotipo, el isotipo y el isologotipo. El primero
es el que se compone exclusivamente de tipografía. A través de ella transmite el mensaje
de modo verbal (a través de las palabras) y de modo no verbal (a partir de un significado
que la tipografía tiene en sí misma independientemente de las palabras). El segundo, el
isotipo, se constituye exclusivamente de ícono (de una imagen figurativa). Esta imagen le
da a la empresa y a su logo una sensación de universalidad ya que no utilizan palabras ni
idiomas para trasmitir su mensaje sino que utilizan una simbología al alcance de
cualquier persona en el mundo. El tercero, finalmente, el isologotipo, es el que combina
la tipografía y el ícono. Este tipo de logo es sumamente elocuente ya que suma la
capacidad expresiva de los dos anteriores, este será el elegido para HAWAICE.
Leyenda
Mediante la leyenda se pretende dar un mensaje directo y recurrente en el cliente.
Cuando se vea el logo el cliente tiene que pensar automáticamente en la leyenda.
La leyenda no debe ir centrada en una característica del producto, debe ser por el
contrario una frase que incite a una acción o emoción.
Dado el carácter novedoso del producto en el mercado español, el mensaje deberá incitar
a la prueba y fomentar el espíritu de pertenecía a un nuevo grupo: los Hawaices.
QUIEN LO PROBÓ, LO SABE
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5.11 COMUNICACIÓN
5.11.1 Mensaje
Hawaice es la puerta de entrada a una sensación nueva, refrescante y evocadora. No engorda,
empalaga ni ocasiona problemas de salud. Refresca y calma la sed. Su consumo es divertido y
personalizable. No es un helado. Es Hawaice. Quien lo probó lo sabe.
5.11.2 Plan de medios
Los medios convencionales que se van a utilizar son los siguientes: radio, prensa y
exterior. Se ha descartado emitir publicidad a través de la televisión porque nuestro
producto va a comercializarse inicialmente en dos localidades. Por lo tanto no es rentable
anunciar HawaICE en televisión nacional. En relación a la televisión local no es muy
seguida por nuestros clientes objeto.
A continuación se describirán las acciones que se tomarán en casa uno de los medios:
Radio:
Se va a crear una cuña de radio con una duración de 20 segundos, esto se encargará a
una empresa especializada. Tanto en Sevilla como en Málaga y Marbella se han elegido
emisoras de Cadena Ser por ser la que presenta una mayor audiencia.
Durante un mes, comenzando el 15 de Mayo todos los días no consecutivos. Se evaluará
la repercusión.
Hacer una cuña a las 14:15 y 15:30, hora prevista de que parte de nuestro público
objetivo vuelta a casa del trabajo en coche. También otra cuña a las 17h, hora prevista
que se despierten de una posible siesta con calor y preparen los planes de la tarde.
Prensa gratuita: hemos elegido este medio ya que tiene un impacto rápido, con un
índice muy alto de atención y credibilidad.
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En ambas localidades se han elegido los periódicos 20 minutos. El Diario Qué y ADN
tienen un menor número de lectores.
20 minutos es el segundo periódico de información general y local más vendido de
España y el mundo. Se reparte gratuitamente en las zonas en las que queremos
comercializar HawaICE, Sevilla y Málaga.
Figura x. Ranking de audiencia de los diarios de información general en España.
El perfil del lector del 20 minutos 50% hombres y 50% mujeres, con edades
comprendidas entre 18 y 44 años (57%). El 80% de nuestros lectores son de clase social
alta, media alta y media. Un lector urbano y activo al que le gusta disfrutar del ocio en su
tiempo libre.
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En Málaga y en Sevilla se van a realizar 1 contraportada y cuatro cuartos de página.
La contraportada se lanzará el primer jueves de mayo en ambas localidades. Y los cuatro
cuartos de página, los cuatro jueves consecutivos.
Publicidad directa:
HawaICE enviará publicidad a través de emailing debido a la alta selectividad
demográfica que ofrece. Las bases de datos serán tomadas de varias fuentes.
Se ha descartado en buzoneo por ser un medio en desuso y poco ecológico. Irían en
contra de nuestro posicionamiento. No obstante se contempla el reparto de panfletos, la
cartelería en gimnasios, cines y universidades. Este material será distribuido por azafatos
vestidos de hawaianos.
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5.12 MARKETING 2.0
Tradicionalmente el trabajo de marketing se ha centrado en el “MI”: mi producto, mi
empresa, mi marca,…. Ha sido el eje y sobre el cual se desarrollado un modelo, un
análisis y una planificación de las acciones de marketing.
Esto está cambiando de manera radical, se forma parte de un mercado abierto en los que
forman conversaciones, espacios conectados en los que los clientes ya no son seres
inertes, se transforman en elementos sociales que consumen contenidos y en medios
sociales ya que generan contenidos. Los consumidores se convierten en prosumidores (
productor+consumidor). Se pasa a estar “en red, donde las conversaciones entre
todos los actires fluyen de forma publica y te exigen dejar de hacer un “marketing basado
en uno mismo” para hacer un “marketing basado en nosotros”. Basado en la figura de un
consumidor colaborativo, participativo e interactivo.
En el escenario actual existe una saturación total de publicidad. Silvia Sivera (profesora
en la Universitat Oberta de Catalunya y experta en temas de marketing viral) nos
recuerda que estamos expuestos a más de 2.000 mensajes publicitarios al día;
prestamos algún tipo de atención a 52; leemos, vemos o escuchamos con ciertas ganas
unos 24; nos gustan 10; y recordamos, de forma positiva, como mucho a 4.
Por tanto, debemos evolucionar hacia una nueva forma de transmitir los mensajes y
nuestro posicionamiento. El paradigma de la conversación abandona la interrupción, las
viejas formas de abordar al consumidor en, quizás, un momento no deseado.
Debemos acudir donde esté el cliente en Internet, blogs, redes sociales…, y desde
cualquier dispositivo. Hablamos con ellos en plano de igualdad: nos interesa lo que dicen
y cómo lo dicen. Hay que ofrecer a los clientes la oportunidad de participar e interactuar
con la marca y productos, buscando la experiencia y el compromiso y conseguiremos
aumentar el recuerdo y la afinidad con la marca.
La idea es dejar de perseguir para empezar a atraer, a buscar conceptos y valores
relacionados con la marca y el producto y dedicar esfuerzos a pensar como compartirlos
con nuestros clientes.
Al final la estrategia es clara, utilizar la recomendación como acelerador del proceso de
posicionamiento, del proceso de compra. La idea es que si me fío de los que son como
yo, y los que son como yo me sugieren un producto, yo tendré una opinión positiva del
mismo.
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Este nuevo enfoque nos proporcionará una serie de beneficios.
• Escuchar a los mercados. va a permitir escuchar a los mercados, a tus clientes de
una forma distinta, más cercana. La forma de hacerlo y la información obtenida
permitirán, también, poder establecer diálogos y conversaciones.
¿Who is Who? A través de estas herramientas y de los procesos derivados puedes
acercarte mucho más al día a día de tus clientes y poder entender qué es exactamente lo
que quieren y lo que no quieren de ti, podremos conocer cuáles son sus expectativas
reales y, de esta forma, tratar de acertar en su satisfacción.
• Construcción participativa. La participación de los clientes y otros usuarios en la
transformación de las ideas permitirá mejorar y hacer nuevos productos y servicios.
• Mejorar la visibilidad. Las conversaciones, la participación, la voluntad de interactuar
te situarán, persona o empresa, en el mapa. De forma natural mejorará tu posición en los
buscadores y en la mente de los consumidores.
• Eficiencia Publicitaria. El uso de las herramientas 2.0 permite dirigir la publicidad, el
mensaje, a públicos más pequeños pero con una mayor capacidad de respuesta y de
difusión…opinan, transforman, critican, alaban. La inversión se convierte en más eficiente
y la marca recogerá los beneficios.
• Experiencia. Dejarás de tener una convivencia basada en un mensaje, para pasar a
tener una relación basada en la experiencia entre tu cliente y tu empresa o entre tus
clientes.
5.12.1 ESTRATEGIA HAWAICE 2.0
5.12.1.1 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
El plan de marketing 2.0 no es más que una de las partes del propio plan. La definición
de objetivos, posicionamiento, mensajes, etc… son comunes a todo el plan. No obstante
estos objetivos deben ser adaptados para su incorporación a los paradigmas 2.0 y la
forma específica de medir en este entorno.
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Los objetivos estratégicos a largo plazo serán:
Conocimiento general de marca, no sólo en los mercados iniciales
Asociación de la marca a los siguientes conceptos
o Diversión
o Referscante
o …..
Creación en la mente de los consumidores de una nueva categoría de producto
Posicionar la experiencia HAWAICE como una de las principales alternativas de
ocio de consumo
Generación de la demanda suficiente para cumplir con los objetivos del plan
estratégico
Los objetivos tácticos a corto plazo serían:
Desarrollo de imagen de marca HAWAICE. Conocimiento por parte de los clientes
objetivo
Desarrollo de una comunidad 2.0
Cosntitución de un grupo de PRESCRIPTORES
Presencia activa en los medios 2.0
Posicionamiento en buscadores
5.12.1.2 PRESENCIA Y POSICIONAMIENTO WEB
De cara al desarrollo de la imagen de marca se construye un sitio WEB con todas las
capacidades 2.0 necesarias para generar conversaciones de marketing con el cliente.
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5.12.1.3 POSICIONAMIENTO EN BUSCADORES (SEO)
El posicionamiento en buscadores será un elemento básico para fortalecer la presencia de
HAWAICE y posibilitar que la imagend e marca y producto se difunda viralmente. Para
ello se tomarán las siguientes acciones:
Se generaran los códigos fuentes adecuados para que puedan ser indexables las
páginas
Se utilizará correctamente los títulos y otras etiquetas HTML de ayuda al buscador
Se establecerán las palabras clave
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5.12.1.4 COMUNIDAD
La estrategia de creación y generación de comunidad se desarrollará desde las principales
redes sociales. En un primer estadio de creación de comunidad se selecciona Facebook
por se la red social que más centrada se encuentra en nuestro targest: Adultescentes.
Este primer estadio se basará en la creación de la comunidad y , en lo que es realmenet
iteresante y aporta valor, establecer diálogos con los consumidores y convertirlos en
prescriptores de la experiencia HAWAICE.
Para ello se diseñarán campañas mediante aplicaciones o widgets en Facebook con la
siguiente estrategia:
STAGE 1
o Objetivo: Generación de expectación hacia algo nuevo y sorprendente
o Objetivo cuantificable: 1000 recomendaciones por dia
o Herramienta Frase del día
Acción: ATREVETE A!!!!
Resultado
Evadirte
Divertirte
Surfea
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Disfruta
o Tiempo : 5 días
STAGE 2
o Objetivo: Conocimiento de Marca
o Objetivo cuantificable: 2000 recomendaciones por dia
o Herramienta Frase del día
Acción: SUMERGETE EN!!!
Resultado
Algo divertido, HAWAICE
Surfea en HAWAICE
…..
…….
o Tiempo : 20 días
STAGE 3
o Objetivo: Conocimiento de Producto
o Objetivo cuantificable: 2300 recomendaciones por dia
o Herramienta Frase del día
Acción: TOMATE UN!!!!!!
Resultado
KAWAI
HULA
…..
…….
o Tiempo : 20 días
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5.12.1.5 MEDICIÓN MARKETING 2.0
La medición de las acciones que se desarrollen en las acciones de marketing en el
entrono 2.0 son vitales para poder ir ajustando mensajes y propuestas. Además, se
deben de tener una vigilancia en los objetivos medibles de las acciones tácticas de cara a
poder medir el impacto de su consecución en la cifra de negocio y en otros objetivos
estratégicos.
Las herramientas de medición las ofrecen tanto las redes sociales como las distintas
herramientas de análisis WEB.
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6. PLAN DE RECURSOS HUMANOS
6.1 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA Y ORGANIGRAMA
Nuestro negocio se basa en conseguir los objetivos establecidos –éxito de venta del
producto-, contando para ello con personas involucradas en el negocio para que el
resultado sea satisfactorio.
El éxito del negocio va a depender en gran parte de las personas que estarán atendiendo
al cliente por varias razones principales:
- porque del trato recibido por parte de ellos, dependerá que el cliente que acuda a
nuestro local, quede totalmente satisfecho y vuelva varias veces más, repita, y
- porque la satisfacción del empleado y el que éste perciba el negocio como suyo,
depende en gran parte de una política empresarial óptima en formación continua
de los trabajadores, y en una política retributiva apropiada.
La política de personal debe ser una de las herramientas importantes en la manera de
gestionar de manera eficaz el personal humano de la empresa.
Esta se articula a través de:
- el establecimiento de un organigrama eficaz a la hora de establecer tareas y
responsabilidades,
- mediante una delimitación clara de perfiles y funciones de personal,
- a través de una buena gestión integral de los RRHH en la empresa,
- y mediante una buena política retributiva y de vacaciones etc..
La empresa está formada por 5 socios directivos con suficiente capacidad y solvencia
financiera para este emprendimiento.
Todos son profesionales en ejercicio con titulación universitaria en diferentes campos y
con MBA en dirección de empresas.
En cuanto al organigrama general de la empresa, la misma está establecida de la
siguiente manera en el año 1 :
La toma de decisiones la hace la dirección de la empresa que estará formada por los 5
socios directores de la misma; que conforman el Consejo de Administración.
Cada uno de los mismos ejercerá una de las funciones que se establecen en el
organigrama según sus capacidades; siendo uno de ellos el gerente de la empresa con
poderes ejecutivos.
En cuanto al organigrama de los locales, el mismo es el siguiente:
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Los locales estarán dotados por tres personas, de las cuales dos serán al menos hombre
y mujer, con dos responsabilidades diferentes uno como encargado o responsable de
barra o espacio y otros dos como ayudantes de barra o espacio que se definen en los
perfiles y funciones del personal.
En cada corner habrá dos trabajadores con paridad hombre/mujer.
En el año 4 el organigrama pasaría a modificarse en este sentido y podría aumentar las
funciones del responsable de marketing con un nuevo área de Desarrollo de Negocio y
Expansión, o bien quedando de esta manera:
6.2 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL Y LEGISLACION LABORAL APLICABLE
El objetivo es abrir 3 establecimientos en el primer año en Sevilla capital, Málaga capital
y en Marbella -Puerto Banús-.
Además de abrir en el segundo año un establecimiento y dos corners en dos centros
comerciales de la zona donde hemos abierto las tiendas.
En el tercer año la idea es abrir 4 corners más y en el cuarto año 4 tiendas más.
ORGANIGRAMA ESPACIOS Y CORNERS
1 Encargado Espacio 2 Ayundantes Espacio 2 Personal de Corner
Responsable Locales y Corners
ORGANIGRAMA EMPRESA AÑO 4
Económico
Financiero
Marketing y Desarrollo
Negocio Expansión
Operaciones y Locales
Gerente
Consejo de Administración
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Los establecimientos se van a dotar de personal (3) por espacio, con cierto conocimiento
de hostelería y que cuenten con ciertas características especiales en cuanto a atención al
público y clientela, don de gentes y capacidad de trabajo en equipo. En cada corner habrá
(2) personas.
Además al ser la idea de negocio una experiencia nueva y fresca, se tendrá en cuenta la
paridad hombre mujer en cuanto a la contratación de personal así como ciertos
parámetros de belleza y edad que hagan asociar la idea del negocio con un publico de
edades comprendidas entre los 18 hasta los 35 años como público objetivo principal al
que nos dirigimos.
Para la selección del personal se utilizarán buscadores de empleo con cero coste
mediante acuerdos con paginas webs de búsqueda de personal intermedio tipo infojobs
(privadas), o la Red Trabaja del Ministerio de Trabajo de España y las especificas de las
Comunidades Autónomas (públicas ).
Otro de los medios de búsqueda del personal son las diferentes agencias de modelos que
están establecidas en las provincias de Málaga y Sevilla mediante la firma de acuerdos
con las mismas que permitan la contratación de personal que responda a los criterios de
los puestos de trabajo ofertados.
Se establecerá un manual de imagen corporativa del producto y de la marca. La imagen
de los empleados deberá ir acorde con la idea del negocio y la imagen de marca del
producto y del local; para lo que se establecerán unos criterios específicos para que los
candidatos a los puestos ofertados estén en concordancia con los mismos.
Los criterios para los puestos de trabajos se basarán en los establecidos para cada
puesto de trabajo en cuanto a habilidades y perfil profesional del puesto, requisitos
deseables en relación con las funciones y responsabilidades a desarrollar. Estos serían
criterios objetivos detallados más adelantes.
En cuanto a criterios más específicos que vayan en concordancia con la imagen del
producto y marca estableceríamos:
- Imagen exterior cuidada,
- Imagen jovial y juvenil,
- Imagen sana y deportista del personal,
- Imagen moderna.
La legislación laboral aplicable a los trabajadores de nuestros establecimientos es la
siguiente:
1. La Constitución Española de 1978
2. El Estatuto de los Trabajadores
3. Los Convenios Colectivos de la Hostelería en Sevilla y Málaga
En cuanto al convenio de aplicación al personal que se tiene previsto contratar para el
este negocio son de aplicación los convenios de la hostelería de la provincia de Sevilla y
el de la provincia de Málaga, que establecen una serie de normas por la que se habrán
que regir el personal que realice su trabajo en este tipo de establecimiento.
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Para la contratación de los mismos se realizará primando el hacerlo en condiciones
agradables, seguras y de estabilidad, y en condiciones de trabajo que permitan la
conciliación de la vida familiar y laboral.
La contratación que se ofertará en cada uno de los puestos de trabajo será mediante
contrato con periodo de prueba; siendo la política de la empresa que esta situación sea
lo más corta posible para que el trabajador una vez pasado este período pueda
incorporarse de manera permanente y estable a la estructura de la empresa.
No hemos tenido en cuenta la política de subvenciones previstas que pueda haber en
temas de contratación de trabajadores, ya que éstas son aprobadas y reembolsadas a los
dos tres años de producirse.
6.3 HORARIO DE APERTURAS DE LOCALES Y CORNERS
El horario de la apertura de los establecimientos de nuestro negocio es el siguiente, de
lunes a domingo según sea temporada baja, temporada media, temporada media alta y
alta que varia según los meses del año:
HORARIOS DE APERTURA
TEMPORADA
BAJA
TEMPORADA
MEDIA
TEMPORADA
MEDIA ALTA
TEMPORADA
ALTA
ESPACIOS 13.00-19.00 13.00-19.00 13.00-23.00 13.00-23.00
CORNERS 12.00-22.00 12.00-22.00 12.00-22.00 12.00-22.00
La apertura de los corners dependerá del horario del centro comercial respectivo.
6.4 GESTION INTEGRAL DE RRHH Y LOS SISTEMAS DE GESTION POR
COMPETENCIAS
La compañía tiene la voluntad de establecer una gestión integral de los RRHH mediante
la adecuación óptima de todos los aspectos que en ella intervienen desde el
reclutamiento de personal, la adecuación d los perfiles del personal a los puestos de
trabajo ofertados, planes de formación, motivación de los trabajadores, políticas
retributivas adecuadas tanto directas como indirectas etcc.
En resumen todo aquello que tenga que ver con los RRHH en sentido amplio.
Para ello se contará con un programa de evaluación del desempeño. Las mimas se
establecerán mediante contacto directo entre responsable y empleados, con una
involucración directa por parte de la gerencia de la empresa
Cada uno de los perfiles del puesto de trabajo tendrá definido bien sus competencias lo
que facilitará la evaluación de las mismas que se harán de manera constante durante el
año.
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6.5 PERFILES Y FUNCIONES DEL PERSONAL DIRECTIVO Y DEL PERSONAL
LOCALES
Todo ello está encuadrado dentro de la política de igualdad de genero en los centros de
trabajo así como la conciliación de la vida laboral y familiar.
6.5.1 Funciones y responsabilidades del Comité de Dirección
El comité de dirección es el órgano de decisión de política general de la compañía; y
tiene encomendadas las siguientes responsabilidades:
-Liderar y establecer la estrategia de la compañía mediante el establecimiento de una
serie de objetivos específicos.
-Identificación de las necesidades de la empresa y sus necesidades de inversión.
-Búsqueda de financiación en caso de necesidad para el establecimiento de la estrategia
de la compañía.
-Aprobación de los presupuestos de la empresa, contratos, inversiones previstas .
-Aprobación de las selecciones de personal y políticas de personal.
-Aprobación de las políticas retributivas.
-Evaluación anual de resultados e implementación de las medidas pertinentes.
6.5.2 Perfiles, funciones y responsabilidades del personal de la Empresa
6.5.2.1 Gerente
Habilidades y perfil profesional del puesto:
-Requisitos exigibles
Edad mínima de 30 años
Master en dirección de empresas
Visión global de negocio
Conocimientos contrastado y sólidos del mercado de la restauración
Capacidad de Trabajo
Dotes de liderazgo de equipos
-Requisitos deseables
Conocimiento de idiomas
Conocimiento sector ocio
-Funciones y responsabilidades
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Deberá colaborar en la elaboración del presupuesto anual estableciendo objetivos
cuantitativos y cualitativos.
Supervisar todas las variables del negocio
Cuidar la imagen y las relaciones con el sector
Planificación anual de el desarrollo del negocio
Análisis exhaustivo del negocio, junto con los diferentes departamentos, que le permitan
adoptar medidas necesarias en cualquier sentido
6.5.2.2 Responsable de Marketing
Habilidades y perfil profesional del puesto:
-Requisitos exigibles
Edad mínima de 30 años
Licenciatura superior o experiencia demostrable
Persona con iniciativa , muy dinámica
Persona con visión de futuro y creatividad
Trabajo en equipo
Habilidades directivas
-Requisitos deseables
Conocimientos de idiomas
Conocimientos del sector
-Funciones y responsabilidades
Poner en marcha campañas publicitarias
Responsabilidad en la actualización y contenido web
Realizar previsiones de ventas/ inversión publicitaria
Evaluación de l producto e imagen de marca
6.5.2.3 Responsable Económico Financiero
Habilidades y perfil profesional del puesto:
-Requisitos exigibles
Licenciatura en económicas o empresariales o experiencia asimilable
Experiencia 3 años en Departamentos de Contabilidad
-Requisitos deseables
Experiencia en planificación económica
Experiencia en habilidades negociadoras
-Funciones y responsabilidades
Seguimiento y elaboración documentos contables
Tramitación de impuestos
Negociaciones con los trabajadores
6.5.2.4 Responsable de Operaciones y locales
Habilidades y perfil profesional del puesto:
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-Requisitos exigibles
Ingeniero industrial
Conocimiento de procesos
-Requisitos deseables
Conocimiento del sector hostelero
Conocimiento de Idiomas
Conocimiento de l sector bebidas y alimentación
-Funciones y responsabilidades
Identificar, agrupar y lanzar los pedidos para satisfacer las necesidades de suministro de
la empresa y las distintas tiendas
Mantener al mínimo los inventarios
Identificar los proveedores asegurando la Calidad de los mismos
Realizar los pedidos
Gestionar la logística hasta la entrega en la tienda
Una vez al mes realizar inspección de albaranes recibidos
Una vez al mes realizar en cada tienda inspección del nivel de inventarios
Implementación sistema de Calidad ISO 9001.
Realizar auditorias internas de cada uno de los procesos
Liderar y focalizar todas las acciones de mejora de la empresa
Establecer el cuadro de mando integral de la empresa indicando las responsabilidades de
cada función.
6.5.2.5 Responsable de Desarrollo y Expansión
(lo podría asumir en el año 4 el responsable de Marketing)
Habilidades y perfil profesional del puesto:
-Requisitos exigibles
Titulación superior
Master MBA
-Requisitos deseables
Conocimiento de Idiomas
Conocimiento de l sector hostelería
Conocimientos de Comercio exterior
Conocimientos del sector franquicias
-Funciones y responsabilidades
Liderazgo e identificación en nuevas líneas de negocio
Liderazgo e identificación en nuevas líneas de productos
Identificación de Nuevos mercados
Planificación y cronograma de actuaciones
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6.5.3 Perfil, funciones y responsabilidades Personal Locales
6.5.3.1 Encargado o Responsable del Espacio o corners
Habilidades y perfil profesional del puesto:
-Requisitos exigibles
Edad mínima 25 años
Ciclo superior de hostelería
Carné manipulador alimentos
Experiencia mínima de 3 años
Actitud de orientación al cliente
Capacidad de trabajo en equipo
Capacidad de trabajo bajo presión(tiempos)
Buena presencia y amabilidad en el trato
Espíritu dinámico
-Requisitos deseables
Conocimientos de idiomas
-Funciones y responsabilidades
Apertura local
Atender al cliente
Cierre caja
Servir pedidos
Supervisión del local
Apertura y cierre del mismo
Recepción y Atención suministros
Cierre Local según horarios
Alimentar las máquinas de afeitado con hielo
Limpieza elemental del corner
Realizar animaciones con los clientes
Preparar muestras de producto a los clientes
6.5.3.2 Ayudante del Espacio
Habilidades y perfil profesional del puesto:
-Requisitos exigibles
Edad mínima 25 años
Carné manipulador alimentos
Experiencia mínima de 2 años
Actitud de orientación al cliente
Capacidad de trabajo en equipo
Capacidad de trabajo bajo presión(tiempos)
Buena presencia y amabilidad en el trato
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Espíritu dinámico
-Requisitos deseables
Conocimientos de idiomas
-Funciones y responsabilidades
Atender al cliente
Reposiciones internas
Servir pedidos
Supervisión del espacio
Apertura y cierre del mismo
Atención suministros
Limpieza básica de espacio y menaje.
6.6 SUBCONTRATACIÓN
Se piensa en la subcontratación de determinados servicios que hay que desarrollar dentro
del negocio pero que no son parte esencial del mismo ni tienen valor añadido.
Los mismos serían en principio:
-Tintorería.
-Servicio de Seguridad conectado.
-Servicio informático.
-Servicio integral de Limpieza
El tema de la limpieza básica del local sería realizada por el personal del local al comienzo
de la jornada laboral, solo se subcontrataría la tintorería de la ropa y demás utensilios .
La subcontratación tiene más ventajas que inconvenientes en actividades no esenciales
de la empresa como :
-Evitar sobredimensionar el personal de la empresa,
-Contar con empresas subcontratadas especializadas en su sector,
-Centrar la actividad de los empleados en lo que es la esencia de la empresa la venta de
una nueva experiencia.
6.7 CALENDARIO LABORAL
El calendario laboral que se aplica a nuestros establecimientos es el establecido para
Andalucía por la Consejería de Empleo de la Junta de Andalucía para el 2011y siguientes.
En nuestro negocio la apertura está prevista para todo el año en domingos y festivos.
Los espacios y los corners permanecerán abiertos durante todos los meses del año.
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Los días festivos para Andalucía el 2011 son los siguientes:
1 de enero - Año Nuevo
6 de enero - Epifanía (Reyes Magos)
28 de febrero - Día de Andalucía
1 de abril - Jueves Santo
2 de abril - Viernes Santo
1 de mayo - Día del Trabajo
15 de agosto - Asunción de la Virgen
12 de octubre - Fiesta Nacional de España
1 de noviembre - Fiesta de Todos los Santos
6 de diciembre - Día de la Constitución
8 de diciembre - La inmaculada
25 de diciembre - Navidad
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A estos se les añaden los festivos locales en cada localidad que son de dos días más
según el lugar.
Para nuestro negocio el calendario laboral vigente es meramente indicativo para los
turnos entre los trabajadores ya esta previsto la apertura en domingos y festivos debido
a que esos días hay mucha población flotante nacional y extranjera alrededor de
nuestros puntos de venta.
6.8 LA RETRIBUCION DIRECTA
El sistema retributivo a adoptar se va a basar principalmente en la retribución directa en
función del puesto de trabajo con alguna retribución en especie.
Para ello hemos tenido en cuenta los convenios colectivos de la Hostelería en Sevilla y
Málaga y las tablas de retribuciones actualizadas cada año con el ipc.
Durante el primer año solo se producirá el alta del gerente como autónomo. Los demás
miembros de la sociedad no recibirán ningún salario durante los primeros cinco años.
Sólo a partir del tercer año se producirá la remuneración del Gerente de la empresa.
La tabla que se adjunta se pueden ver los salarios brutos mensuales a ser abonados a
cada uno de los empleados de los locales y de las oficinas centrales en el primer año:
Categoría
Profesional
Nº de
trabaj
adores
Salario mensual
por categoría Salario anual S.S. Empresa Saldo final
Gerente 1 2.000 € 28.000 € 10.360 € 38.360 €
Responsable
Marketing 1 1.500 € 21.000 € 7.770 € 28.770 €
Responsable
Económico
Financiero 1 1.500 € 21.000 € 7.770 € 28.770 €
Responsable
Operaciones y
locales 1 1.500 € 21.000 € 7.770 € 28.770 €
Responsable de
Desarrollo Negocio
Expansión 1 1.500 € 21.000 € 7.770 € 28.770 €
TOTAL EMPRESA
5 8.000 € 112.000 € 41.440 € 153.440 €
Responsable
Espacio 3 1.050,00 € 44.100 € 15.876,00 € 59.976,00 €
Ayudante Espacio 6 850,00 € 71.400 € 25.704,00 € 97.104,00 €
TOTAL LOCALES 9 1.900,00 € 115.500,00 € 41.580,00 € 157.080,00 €
TOTAL HAWAICE 14 227.500,00 € 83.020,00 € 310.520,00 €
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Gastos de personal Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Espacios 3 4 4 6 6
Corner 2 6 6 6
Sueldos y salarios 2011 2012 2013 2014 2015
Tienda 96.250 157.850 169.400 259.875 266.372
Corner 53.200 163.590 88.767 90.986
Socios 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
Total Sueldos y
Salarios 96.250 211.050 332.990 348.642 357.358
Seguros Sociales 2011 2012 2013 2014 2015
Tienda 35.225 57.769 61.996
95.108
97.485
Corner 19.470 58.410
58.410
59.870
Socios - - -
-
-
Total Seguros
Sociales 35.225 77.239 120.406 153.518 157.355
Altas y bajas de
personal 2011 2012 2013 2014 2015
Altas y bajas de
socios 0 0 0 6 0
Altas de empleados 9 7 4 0 0
Total Altas y bajas 9 7 4 6 0
9 16 20 26 26
Total Gastos de
Personal 131.484 288.296 453.400 502.166 514.714
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6.9 LA RETRIBUCION INDIRECTA
La retribución indirecta de los responsables de barra van a venir en primer lugar de las
propinas que reciban.
En segundo lugar a los empleados de HawaICE, se les va a retribuir de manera indirecta
en base a indicadores objetivos. Estos son los siguientes:
- Volumen de ventas anual del producto que será del 1% que representa
aproximadamente un 5% sobre el salario.
Además se puede incentivar a los empleados de HawaICE en base a salarios en especie
como pueden ser sorteos de viajes para el trabajador al año, estancias en spas o cheques
regalos en grandes establecimientos.
6.10 FORMACION Y PROMOCION INTERNA
La compañía tiene previsto poner en marcha un plan de formación que pueda satisfacer
las expectativas de sus empleados así como la propia evolución del negocio. Siempre con
la vista puesta en los cambios del mercado y los clientes.
Asimismo y como consecuencia de nuestra voluntad, a partir del quinto año de establecer
un sistema de franquicias, queremos involucrar de manera constante al personal que
trabaje con nosotros con el objetivo de que en el futuro este pueda ser uno de los
franquiciados de nuestro producto; teniendo preferencias sobre personas que soliciten
franquicias y que no hayan trabajado en la compañía.
Para ello se tiene que formar desde el inicio en todo lo referente a :
-operaciones
-negocio
-habilidades
-competencias
La formación es esencial para el desarrollo del negocio.
El plan de formación anual se pondrá en marcha por parte de la gerencia de la empresa
según las necesidades detectadas en los diferentes áreas de la empresa que serán las
encargadas de priorizarlas.
También se tendrá en cuenta las demandas de formación por parte de los trabajadores
que estén directamente relacionados con expuesto de trabajo. Para ello se utilizarán los
cursos gratuitos programados por la administración laboral local y autonómica y por los
sindicatos y asociaciones del sector hostelería.
Para la promoción interna se aplicarán mecanismos de evaluación según competencias y
responsabilidades.
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6.11 PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES
Los artículos 149.1.7 de la Constitución Española y 17.2 del Estatuto de Autonomía para
Andalucía otorgan a nuestra Comunidad, la función ejecutiva de la legislación laboral
estatal, lo cual supone la asunción de importantes competencias y facultades en materia
de seguridad y salud en el trabajo.
Para ello, la Administración Autonómica interviene activamente en la mejora de las
condiciones de trabajo en Andalucía, en orden a una adecuada política de prevención de
riesgos laborales y a la consecución de una optima salud de los trabajadores en los
lugares de trabajo.
La legislación aplicable es la Ley de prevención de riesgos laborales (B.O.E. 10-11-95, nº
269). Los principales artículos en los cuales nos vamos a centrar son:
El artículo 17 la obligación por parte del empresario de adoptar las medidas necesarias
para que los equipos de trabajo sean adecuados para el trabajo que deba realizarse y
además convenientemente adaptados a tal efecto.
El artículo 19 establece que el empresario deberá garantizar que cada trabajador una
formación práctica y teórica , suficiente y adecuada tanto en el momento de su
contratación cualquiera que sea la misma, como cuando se les encomienden nuevas
funciones o haya incorporaciones de nuevas tecnologías o cambios en los equipos
de trabajo.
El artículo 18 establece la obligación del empresario de informar a sus trabajadores
sobre los riesgos que pueden afectar a su salud y las medidas preventivas que deben
aplicar para evitarlas.
Formación y Manual:
Para ello nuestra empresa tiene establecido un manual de medidas preventivas de
riesgos laborales propio que se entrega a cada trabajador que entra en la empresa y que
detalla estos aspectos. En él se deberán especificar las medidas preventivas que evitan
los tipos de riesgos definidos.
Además de dedicar 2 horas de formación con cargo a la empresa al año y al inicio de su
relación laboral con la empresa, donde se informa a los trabajadores sobre los riesgos
que les pueden afectar si los hubiera, las medidas que tiene la empresa así como las
medidas que contempla la empresa para que los equipos de trabajo no produzcan ningún
riesgo laboral.
Los accidentes y las enfermedades que afectan a los trabajadores del sector de la
hostelería y restauración, no solo dañan la salud del trabajador, sino también el éxito en
la gestión de la empresa. El proceso óptimo de trabajo en la empresa se puede ver
afectado por enfermedades, accidentes, así como también por maquinarias que
funcionen no correctamente o productos mal elaboradas:
Además una cause de posibles accidentes y enfermedades puede ser la falta de
organización en la empresa que cause desajustes y tensiones entre trabajadores y/o
dirección.
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Nuestra empresa tiene una política eficaz de prevención de riesgos laborales con la
implementación de medidas preventivas antes riesgos generales y riesgos particulares
en el lugar de trabajo:
- Medidas preventivas en Riesgos generales:
1. Orden y limpieza en los lugares de trabajo evitando caídas al mismo nivel por
resbalones y tropiezos; golpes contra objetos y salientes que ocupan zonas de
paso; caídas de objetos almacenados y durante su manipulación; y la producción
de Incendios.
2. Manipulación manual de cargas correctas que eviten lesiones en la espalda por
sobreesfuerzos; y golpes contra objetos durante las operaciones de reposición de
productos.
3. Seguridad frente a riesgos eléctricos evitando contactos eléctricos, con partes de
la instalación habitualmente en tensión; contactos eléctricos indirectos, con
partes o elementos metálicos; o quemaduras por arco eléctrico.
4. Riesgo de explosión por acumulación de gas evitando orificios o rejillas de
ventilación obstruidas; o vertidos sobre quemadores durante la cocción de
alimentos; o uso indebido o encendido incorrecto de calentadores y hornos a gas.
5. Manejo correcto de productos de limpieza evitando ingestión accidental;
quemaduras e irritaciones cutáneas; salpicaduras en ojos o inhalación de gases
tóxicos o nocivos.
- Medidas preventivas en Riesgos generales:
1. Espacio (Barra): herramientas manuales, equipos de trabajo, trabajos con
permanencia en el interior de Cámaras frigoríficas.
2. Ayudantes de Barra: caídas con resbalones y tropiezos con objetos.
Prácticas higiénico sanitarias
También contamos con la aplicación efectiva de medidas para la implementación de
prácticas higiénico sanitarias como:
1. Comprobación y Recepción de materias primas e ingredientes: comprobación de la
caducidad y estado de los suministros:
-Se comprobará el estado de los siropes.
-Se controlaran las temperaturas de los productos.
-Se verificará el estado de los envases.
-Los envases no aptos serán devueltos.
-Las materias primas serán suministradas siempre solamente por proveedores
autorizados (con registro sanitario)
2. Almacenamiento y conservación de materias primas e ingredientes:
-Se almacenarán inmediatamente los productos que necesiten temperaturas de
refrigeración, congelación o mantenimiento en caliente.
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-Se comprobarán periódicamente las temperaturas de los productos.
-Se comprobará la no ruptura cadena del frío en su caso.
-Las materias primas y los ingredientes se ordenarán para evitar contaminaciones
cruzadas.
-El almacenamiento de los productos de limpieza, desinfección o cualquier otro producto
químico, se hará de forma independiente para evitar contaminantes indeseables.
-Los alimentos en las cámaras y almacenes se mantendrán en orden para permitir la
rotación de las existencias.
3. Preparado del producto :
-El producto se preparara inmediatamente a su solicitud.
-Los restos de producto así como basura (papeles) serán eliminados inmediatamente,
utilizando para ello recipientes con tapadera y sistema de cierre y apertura mediante
pedal.
6. Recuperación de los siropes y el hielo:
-Los siropes se guardaran en sitios adecuados con la temperatura pertinente para
mantener sus condiciones óptimas.
-Los restos de productos no susceptibles de recuperación serán eliminados
inmediatamente, utilizando para ello recipientes con tapadera.
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7. OPERACIONES
7.1 LOCALIZACIÓN:
El primer año se van a abrir 3 locales propios, uno en Sevilla, uno en Marbella y uno en
Málaga, en buenas zonas en las que residan gran número de clientes potenciales y que
atraigan a personas de otros barrios y turistas.
Así mismo en los siguientes años, se implantarán corners en los principales centros
comerciales de dichas ciudades. Así como se emplazarán nuevas tiendas propias
empezando por el Puerto de Santa María y la zona de Levante español.
Las localizaciones principales son las siguientes:
7.1.1 Sevilla
Avenida de la Constitución. Es la zona de mayor paso y concentración de turistas de la
Capital andaluza. Así mismo al ser recientemente peatonalizada se ha convertido en el
gran paseo de la ciudad.
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Airesur: Su estratégica ubicación en la zona de crecimiento del Aljarafe sevillano, permite
un fácil acceso tanto a los habitantes del Aljarafe, como a los de Sevilla y Huelva. Cuenta
con una original arquitectura que lo convierte en un lugar muy agradable donde pasear,
ver tiendas, tomarte un cafelito...., con mucha luz y unas vistas preciosas de toda Sevilla.
Es el nuevo balcón de Sevilla
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Metromar: Es un centro comercial ubicado en la localidad sevillana de Mairena del
Aljarafe. Presenta un diseño vanguardista, y está situado frente a la estación de la línea
uno del metro de Sevilla y el intercambiador Aljarafe Central. Cuenta con una superficie
bruta de 25.000 metros cuadrados, y 65 locales comerciales distribuidos en tres plantas.
Acoge en su planta baja las tiendas de alimentación, moda, electrónica y hogar, deporte,
viajes y complementos, con marcas como Mercadona, Master Cadena, Vips, Visionlab,
Viajes El Corte Inglés, Café de Indias. La primera planta está destinada exclusivamente a
la moda y cuenta con la presencia de Zara, Máximo Dutti, Bershka, Pull&Bear, Oysho,
Stradivarius, Amichi, Sfera, Mango, Springfield, Trucco y Tintoretto. La parte superior del
edificio está dedicada al ocio, con una oferta de restauración en la que se incluyen los
100 Montaditos, Cervecería El Tirolés, La Espumosa, , Cantina Mariachi, Pizza Hut, Burger
King, Foster´s Hollywood, etcétera. Además, en esa planta se encuentran las 12 salas de
cine y una novedad diferenciadora del centro comercial, el spa El Bosque.
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7.1.2 Marbella
Puerto Banús. Es una zona altamente turística con gran rotación de público y con un alto
nivel adquisitivo. Zona frecuentada por “adultescentes” y por creadores de tendencias.
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Centro comercial “La Cañada”: Lo primero que llama la atención en este Centro, es el
tamaño ya que ocupa más de 50000 metros cuadrados. El estilo recuerda a los centros
comerciales que podemos visitar en Estados Unidos. La oferta de ocio va desde una
bolera hasta los clásicos cines, incluyendo una amplia propuesta gastronómica. Así mismo
también aloja un hipermercado Alcampo. En cuanto a las tiendas en sí, las mejores
marcas están presentes, Máximo Dutti, Adolfo Domínguez, Sfera, Zara, Stradivarius,
Cortefiel, Levi´s, y las británicas Top Shop y Dorothy Perkins. Y algo muy interesante
como un Leroy Merlíny un FNAC
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7.1.3 Málaga
Calle Marqués de Larios. Es la zona de mayor paso y concentración de turistas de la
capital de la Costa del Sol. Es el gran paseo de la ciudad.
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Centro Comercial Vialia. Abarca una superficie construida de 64.000 m2 y cuenta con
más de 122 establecimientos, entre los que figuran H&M, todas las firmas de la gran
familia Inditex, Cortefiel, Blanco, Coronel Tapioca, Grupo Sigla y Sfera (cadena de moda
joven de El Corte Inglés). Asimismo, el edificio alberga un multicines de última
generación, con salas en grada dotadas con los más modernos sistemas de imagen y
sonido. Se incorpora además un gimnasio que cuenta con las más avanzadas y completas
instalaciones, entre las que se incluye un solarium y una sauna.
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Centro Plaza Mayor. Está localizado en la costa, cerca de Málaga, la segunda mayor
ciudad de Andalucía y cerca de los más importantes destinos turísticos de la Costa del Sol
– Torremolinos y Marbella. A sólo 2 km del aeropuerto y perfectamente visible desde las
principales carreteras. Reúne un amplio número de restaurantes, zonas de ocio familiar,
animaciones en directo y tiendas con la típica Plaza española como base.
7.1.4 Puerto de Santa María:
Es una zona altamente turística con gran rotación de público y con un alto nivel
adquisitivo. Zona frecuentada
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7.2 DESCRIPCIÓN DE LOS ESPACIOS Y CORNERS.
Los locales objetivo son de aproximadamente 50 a 60m2.
Todos los locales van a tener cuatro zonas bien diferenciadas:
7.2.1 Descripción de cada zona:
Zona de Barra: (10 m2). Una barra elíptica con una zona central baja donde
se instalarán las máquinas de Shaved-Ice. En el perímetro de la barra se
dispondrán los surtidores de sirope.
Zona de Clientes: (24 m2) La entrada con cristaleras automáticas estará
despejada dando la sensación de espacio y claridad. La luminosidad
proporcionada será la adecuada para lograr el mejor confort y ambiente
agradable para los clientes. En dicha zona se instalarán dos máquinas TPV
para la impresión de tickets y cobro automático a clientes.
Zona auxiliar: (10m2) Está integrada en la propia decoración y tematización
del local. Contendrá los depósitos y las bombas que distribuyen el sirope a
los surtidores de la barra, así como congeladores para almacenar el hielo y
refrigeradores para conservar los siropes.
Baños: (12m2). Constará de dos baños, uno para hombre y otro para mujer
adaptado a minusválidos, con zona central para lavabo.
Como medidas de seguridad cada local dispondrá de una cámara de seguridad en
su interior y de una alarma exterior conectada a la empresa de seguridad.
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7.2.4 Desglose equipamiento y presupuesto local tipo:
Concepto Importe
Maquina Shave 1.450,00
Congelador 2.132,00
Surtidor 450,00
Deposito y Sistema de Sirope 3.500,00
Obra Civil 52.200,00
Mobiliario Mesas (precio Unitario) 109,00
Mobiliarios Sillas (precio unitario) 64,90
Fuente 504,00
Acuario 7.815,00
Iluminación 1.500,00
Corner 18.100,00
Máquina Expendedora Grande 2.300,00
Máquina Expendedora Pequeña 680,00
Rótulo 1.650,00
Cartelería Interior 80,00
Pantallas Interiores 900,00
Equipo de Música 650,00
Equipos Informáticos 700,00
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Escandallo por tienda:
Concepto Cantidad Importe total
Maquina Shave 2 2.900,00 €
Congelador 1 2.132,00 €
Surtidor 3 1.350,00 €
Deposito y Sistema de Sirope 1 3.500,00 €
Obra Civil 1 52.200,00 €
Mobiliario Mesas 5 545,00 €
Mobiliarios Sillas 20 1.298,00 €
Fuente 1 504,00 €
Acuario 2 15.630,00 €
Iluminación 1 1.500,00 €
Máquina Expendedora Grande 1 2.300,00 €
Rótulo 1 1.650,00 €
Cartelería Interior 2 160,00 €
Pantallas Interiores 2 1.800,00 €
Equipo de Música 1 640,00 €
Ajuar 1 427,00 €
Equipos Informáticos 1 700,00 €
TOTAL 89.236,00 €
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7.3 Descripción de los CORNERS.
El tipo de corner estándar de 2,5 m de largo, es perfecto para situarlo en eventos y en
centros comerciales, permitiéndonos estar donde se encuentran nuestros clientes.
7.3.1 Desglose equipamiento y presupuesto corner tipo
Concepto Unidades Importe
Maquina Shave 1 1.450,00 €
Congelador 1 2.000,00 €
Surtidor 1 450,00 €
Deposito y Sistema de Sirope 1 2.000,00 €
Máquina expendedora pequeña 1 680,00 €
Cartelería Interior 1 80,00 €
Corner 1 18.000,00 €
Ajuar 1 400,00 €
TOTAL
25.060,00 €
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7.4 PROCESOS:
7.4.1 Mapa de procesos:
PROCESOS ESTRATÉGICOS
CALIDAD MARKETING GERENCIA
PROCESOS DE APOYO
MANTENIMIENTO ECONÓMICO /
FINACIERO RRHH
APROVISIONAMIENTO VENTA Y PRESTACIÓN SERVICIO A CLIENTES
PREPARACIÓN PRELIMINAR
PROCESOS OPERATIVOS
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7.4.1.1 Procesos operativos:
Los procesos operativos de la empresa son:
Proceso de aprovisionamiento: Su misión es la de identificar, agrupar y lanzar los
pedidos para satisfacer las necesidades de suministro de la empresa y las distintas
tiendas. Todo ello manteniendo al mínimo los inventarios. Identificar los proveedores
asegurando la Calidad de los mismos. Realizar los pedidos. Gestionar la logística hasta
la entrega en la tienda.
Proceso de preparación preliminar: Incluye todas las actividades previas de
preparación del local necesarias para la prestación del servicio y venta del producto.
Así mismo incluye las actividades de cierre diario de la tienda, para dejarla preparada
para el día posterior.
Proceso de Venta y prestación del servicio al cliente: Tras recibir de los clientes los
pedidos se preparan y se entregan lo antes posible manteniendo el concepto de
personalización y de experiencia refrescante y única de nuestro producto, haciéndoles
sentir únicos y especiales.
A efectos de este Plan de Operaciones, los procesos impactados en la gestión de
Corners frente a los de las tiendas son los procesos Operativos.
Como premisa de gestión, cada corner es, a efectos de gestión, una extensión de una
tienda y los suministros los recogerán y se servirán desde tienda, por lo tanto los
procesos que se ven afectados por la gestión de corners son exclusivamente los de “
Preparación Preliminar” y el de “ Venta y Prestación del Servicio al Cliente”. Dichos
procesos tienen dos fichas de procesos asociadas, una para tienda y otra para corners.
7.4.1.2 Procesos Estratégicos:
Los procesos estratégicos de la empresa son:
Proceso de Calidad: Su misión es mantener en la empresa un sistema de Calidad ISO
9001, basado en la satisfacción de los clientes y en la mejora e innovación continúa.
Realizando auditorías internas de cada uno de los procesos de la empresa. Liderando
las acciones de Mejora Continua así como el seguimiento de Satisfacción a los Clientes.
Proceso de Gerencia: Responsable último de la gestión de la empresa frente a los
socios para conseguir maximizar el beneficio y cumplir los objetivos establecidos por
los socios.
Proceso de Marketing: Establecer y llevar a cabo la estrategia de marketing de la
empresa, de acuerdo con los conceptos y líneas trazadas en este plan de negocio.
Identificar nuevas necesidades de los clientes planteando nuevos productos/servicios
para satisfacerlas.
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7.4.1.3 Procesos de Apoyo:
Los procesos de apoyo de la empresa son:
Proceso de Mantenimiento: Establecer e implementar el plan de mantenimiento de la
empresa, alcanzando a todas las máquinas e instalaciones de la misma. Incluye la
limpieza e higienización de tiendas/baños y máquinas.
Proceso de RRHH: Establecer e implementar el plan de RRHH de la empresa.
Gestionando todos los aspectos relacionados con el personal de la misma y su
capacitación. Así mismo establecerá y gestionará la política salarial. Este proceso está
subcontratado en todos los aspectos legales y rutinarios del mismo (nóminas, SSSS,
ect…)
Proceso Económico/Financiero: Establecer e implementar el plan Económico-Financiero
de la empresa, estableciendo los objetivos para cada una de las áreas de la empresa.
Incluye toda la gestión contable y fiscal de la misma, actividad que estará
subcontratada a una gestoría.
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7.4.2 Fichas de procesos:
A continuación para cada uno de los procesos se adjuntan la ficha de procesos
correspondiente.
PROCESO: Aprovisionamiento PROPIETARIO: Responsable
Operaciones y Locales
MISIÓN Identificar, agrupar y lanzar los pedidos para satisfacer las
necesidades de suministro de la empresa y las distintas
tiendas. Todo ello manteniendo al mínimo los inventarios.
Identificar los proveedores asegurando la Calidad de los
mismos
Realizar los pedidos.
Gestionar la logística hasta la entrega en la tienda.
ALCANCE
Empieza: Al recibir los datos de consumo de las distintas
tiendas
Incluye: Ofertas/Pedidos/Contratos / Evaluación
suministradores
Termina: Con la mercancía aceptada por la tienda.
ENTRADAS: 1.- Datos de consumo de las tiendas.
SUMINISTRADORES: 1.- Cada tienda vía telemática.(Kanban electrónico)
RESULTADOS: 1.- Pedidos lanzados
2.- Mercancía recibida a tiempo en las tiendas.
CLIENTES: 1.- Proveedores.
2.- Responsable de locales
INSPECCIONES:
- Una vez al mes realizar inspección de
albaranes recibidos por parte de los
suministradores en cada tienda.
- Una vez al mes realizar en cada tienda
inspección del nivel de inventarios.
REGISTROS: Pedidos, contratos,
albaranes de entrega, evaluaciones de
proveedores.
VARIABLES DE CONTROL:
Inventario medio
Plazo de entrega medio
Nivel de Calidad de Suministro
INDICADORES:
% Inventario medio vs volumen ventas
Tasa pedidos entregados a tiempo
Tasa pedidos rechazados por
suministrador
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PROCESO: Preparación preliminar
(TIENDA)
PROPIETARIO: Responsable
Operaciones y Locales con el equipo de
personal en tienda.
MISIÓN Incluye todas las actividades previas de preparación del local
necesarias para la prestación del servicio y venta del
producto.
Así mismo incluye las actividades de cierre diario de la tienda,
para dejarla preparada para el día posterior.
ALCANCE
Empieza: Apertura del local según los horarios establecidos.
Incluye: - Recepcionar y almacenar en tienda todos suministros recibidos,
alimentando la base de datos de consumos. - Despachar del almacén a los corners asociados. - Orden y limpieza de nivel elemental de todas las áreas del local. - Reposición de rollo de tickets de máquina expendedora. - Comprobar los niveles de los surtidores de sirope y rellenar/cambiar
los tanques para el consumo del día. - Chequeo periódico de las fechas de caducidad de los suministros
perecederos. Política FIFO. - Cierre de Caja diario. - Fiabilidad de los niveles de inventario en local.
Termina: Cierre del local según los horarios establecidos.
ENTRADAS: 1.- Mercancías de los proveedores.
SUMINISTRADORES: 1.- Proveedores / Proceso Aprovisionamiento.
RESULTADOS:
1.- Mercancía recepcionada en tienda y aplicación
cumplimentada
2.- Local listo para recibir clientes.
3.- Niveles de inventarios declarados fiables.
4.- Cierre de caja diario.
CLIENTES:
1.- Proceso de aprovisionamiento.
2.- Proceso de venta y prestación del servicio
3.- Proceso de aprovisionamiento.
4.- Proceso Económico / Financiero
INSPECCIONES:
- Una vez a la semana el responsable de
locales, revisará los check-lists.
- Una vez al mes realizar inspección de
albaranes recibidos por parte de los
suministradores en cada tienda.
- Una vez al mes realizar en cada tienda
inspección del nivel de inventarios.
REGISTROS:
Albaranes de entrega.
Inventario en tienda.
Check list diario a ser utilizado como
control.
VARIABLES DE CONTROL:
Fiabilidad nivel Inventario declarado
Recepciones realizadas
Check list ejecutado diariamente.
INDICADORES:
Tasa fiabilidad Inventarios.
Tasa de check-lists no ejecutados
completamente.
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PROCESO: Preparación preliminar
(CORNER)
PROPIETARIO: Responsable
Operaciones y Locales con el equipo de
personal asignado a corner.
MISIÓN Incluye todas las actividades previas de preparación del corner
necesarias para la prestación del servicio y venta del producto.
Así mismo incluye el recoger los suministros necesarios desde
la tienda asociada, apertura del corner así como las actividades
de cierre diario del mismo, para dejarlo preparado para el día
posterior.
ALCANCE
Empieza: Recogida suministros necesarios en la tienda
asociada.
Incluye:
- Recoger los suministros de un día y medio de trabajo
necesarios en la tienda asociada, transportándolos en
vehículo propio al corner. Se alimentará la base de
datos de consumos como stock disponible en corner.
- Almacenar en corner todos suministros recibidos.
- Orden y limpieza de nivel elemental del corner.
- Chequeo periódico de las fechas de caducidad de los
suministros perecederos. Política FIFO.
- Cierre de Caja diario en tienda asociada.
- Fiabilidad de los niveles de inventario en corner.
- Confirmar en la base de datos de consumos el stock
remanente en el corner para recalcular el suministro del
próximo día.
Termina: Cierre del local según los horarios establecidos.
ENTRADAS: 1.- Suministros recepcionados en tienda.
SUMINISTRADORES: 1.- Proceso Aprovisionamiento.
RESULTADOS: 1.- Consumos diarios informados en la aplicación.
2.- Corner listo para recibir clientes con los suministros
del día dentro del corner.
3.- Niveles de inventarios declarados fiables.
4.- Cierre de caja diario.
CLIENTES: 1.- Proceso de aprovisionamiento.
2.- Proceso de venta y prestación del servicio
3.- Proceso de aprovisionamiento.
4.- Proceso Económico / Financiero
INSPECCIONES:
- Una vez a la semana el responsable de
locales, revisará los check-lists.
- Una vez al mes realizar en cada corner
una inspección del nivel de inventarios.
REGISTROS:
Inventario en Corners.
Check list diario a ser utilizado como
control.
VARIABLES DE CONTROL:
Fiabilidad nivel Inventario declarado
Check list ejecutado diariamente.
INDICADORES:
Tasa fiabilidad Inventarios.
Tasa de check-lists no ejecutados
completamente.
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PROCESO: Venta y prestación del
servicio (TIENDA)
PROPIETARIO: Responsable
Operaciones y Locales con el equipo de
personal en tienda.
MISIÓN Tras recibir de los clientes los pedidos se preparan y se entregan
lo antes posible manteniendo el concepto de personalización y de
experiencia refrescante y única de nuestro producto, haciéndoles
sentir únicos y especiales.
ALCANCE
Empieza: Tras recibir de los clientes los tickets expedidos por las
máquinas automáticas.
Incluye:
- Leer los tickets
- Preparar los productos demandados.
- Entregar al cliente la comanda pedida.
- Alimentar las máquinas de afeitado con hielo.
- Limpieza elemental de la zona de barra del local.
- Realizar animaciones con los clientes
- Preparar muestras de producto a los clientes.
Termina: Entrega al cliente de la comanda realizada y despedirlo
con una gran sonrisa y un “hasta luego”.
ENTRADAS: 1.- Local con las actividades previas realizadas.
2.- Ticket con la comanda.
SUMINISTRADORES: 1.- Proceso Preparación Preliminar.
2.- Clientes del local.
RESULTADOS: 1.- Producto preparado y entregado
2.- Consumo de materias primas.
CLIENTES: 1.- Público – clientes externos.
2.- Proceso de Preparación Preliminar.
INSPECCIONES:
- El responsable de locales, una vez por
semana medirá los indicadores y
evaluará la situación de cada tienda.
REGISTROS:
Número de tickets despachados.
Consumo de materias primas.
Encuestas de satisfacción al cliente
VARIABLES DE CONTROL:
Lead-time atención al cliente
Nivel de satisfacción de los clientes
Nivel de rechazos/inutilidades de
producto/materia prima.
INDICADORES:
Tiempo medio de prestación del servicio.
Tasa de inutilidades de producto/materia
prima.
Satisfacción cliente
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PROCESO: Venta y prestación del
servicio (CORNER)
PROPIETARIO: Responsable
Operaciones y Locales con el equipo de
personal en Corners.
MISIÓN Recibir de los clientes los pedidos, prepararlos y entregándolos lo
antes posible manteniendo el concepto de personalización y de
experiencia refrescante y única de nuestro producto, haciéndoles
sentir únicos y especiales.
ALCANCE
Empieza: Tras recibir de los clientes el pedido
Incluye:
- Recibir de los clientes directamente los pedidos.
- Preparar los productos demandados.
- Entregar al cliente la comanda pedida.
- Alimentar las máquinas de afeitado con hielo.
- Limpieza elemental del corner.
- Realizar animaciones con los clientes
- Preparar muestras de producto a los clientes.
Termina: Entrega al cliente de la comanda realizada y despedirlo
con una gran sonrisa y un “hasta luego”.
ENTRADAS: 1.- Corner con las actividades previas realizadas.
2.- Pedido.
SUMINISTRADORES: 1.- Proceso Preparación Preliminar.
2.- Clientes del corner.
RESULTADOS: 1.- Producto preparado y entregado
2.- Consumo de materias primas.
CLIENTES: 1.- Público – clientes externos.
2.- Proceso de Preparación Preliminar.
INSPECCIONES:
- El responsable de locales, una vez por
semana medirá los indicadores y
evaluará la situación de cada tienda.
REGISTROS:
Número de pedidos despachados.
Consumo de materias primas.
Encuestas de satisfacción al cliente
VARIABLES DE CONTROL:
Lead-time atención al cliente
Nivel de satisfacción de los clientes
Nivel de rechazos/inutilidades de
producto/materia prima.
INDICADORES:
Tiempo medio de prestación del servicio.
Tasa de inutilidades de producto/materia
prima.
Satisfacción cliente
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PROCESO: CALIDAD PROPIETARIO: Responsable
Operaciones y Locales
MISIÓN Mantener en la empresa un sistema de Calidad ISO 9001, basado
en la satisfacción de los clientes y en la mejora e innovación
continua.
ALCANCE
Empieza: En cualquiera de las actividades de la empresa.
Incluye:
- Mantener un sistema de Calidad ISO 9001.
- Realizar auditorías internas de cada uno de los procesos
de la empresa.
- Proponer y realizar encuestas y cualquier otra actividad
para medir la satisfacción de los clientes.
- Liderar y focalizar todas las acciones de mejora de la
empresa.
- Establecer el cuadro de mando integral de la empresa
indicando las responsabilidades de cada función.
Termina: Es una actividad continua.
ENTRADAS: 1.- Resultados auditorías internas/externas.
2.- Propuestas de mejora.
3.- Peticiones/reclamaciones/encuestas a clientes
SUMINISTRADORES: 1.- Equipos auditores internos/externos.
2.- Trabajadores de la empresa.
3.- Clientes
RESULTADOS: 1.- Certificación ISO 9001
2.- Sistema de Calidad implantado y empresa enfocada
hacia la satisfacción de clientes y la mejora continua.
3.- Resultados encuestas satisfacción clientes.
4.- Cuadro de Mando de la empresa
CLIENTES: 1.- Público y Gerente General.
2.- Todos los procesos de la empresa.
3.- Gerencia
4.- Gerencia
INSPECCIONES:
- Auditorías externas de certificación.
- Análisis de las inspecciones de los
distintos procesos.
- Revisión anual por parte de la dirección
del sistema de Calidad.
REGISTROS:
- Informes auditorías.
- Actas revisiones por la Dirección.
- Resultados encuestas satisfacción
clientes.
VARIABLES DE CONTROL:
Discrepancias encontradas en auditorías.
Satisfacción de los clientes
Planes de mejora continua
INDICADORES:
Nivel de implementación de los planes de
mejora.
Nivel de satisfacción de clientes
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PROCESO: GERENCIA PROPIETARIO: Gerente
MISIÓN Responsable último de la gestión de la empresa frente a los
socios para conseguir maximizar el beneficio y cumplir los
objetivos establecidos por los socios.
ALCANCE
Empieza: En cualquiera de las actividades de la empresa.
Incluye:
- Liderar la estrategia de la compañía, declinando la misma
en objetivos concretos a cada proceso de la empresa.
- Identificar y aprobar las necesidades de inversión.
- Aprobación última de los presupuestos, contratos e
inversiones de la empresa.
- En base a la evolución de los indicadores del cuadro de
mando tomar las decisiones oportunas en cada caso.
Termina: Es una actividad continua.
ENTRADAS: 1.- Cuadro de Mando.
2.- Decisiones y objetivos de la empresa.
3.- Peticiones/reclamaciones/encuestas a clientes
SUMINISTRADORES: 1.- Calidad.
2.- Junta General
RESULTADOS: 1.- Estrategia de la compañía.
2.- Objetivos de la empresa satisfechos y cumplidos
CLIENTES: 1.- Público y Gerente General.
2.- Junta General.
INSPECCIONES:
- Análisis sistemático de la evolución del
cuadro de mando.
- Reuniones temáticas y periódicas del
consejo de Administración para tomar
las decisiones en la empresa.
REGISTROS:
- Histórico Cuadro de Mando.
- Actas reuniones del Consejo de
Administración.
VARIABLES DE CONTROL:
Objetivos anuales
INDICADORES:
Evolución de los objetivos marcados por la
Junta así como su declinación en el resto
de procesos de la empresa.
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PROCESO: MARKETING PROPIETARIO: Responsable Marketing
MISIÓN Establecer y llevar a cabo la estrategia de marketing de la
empresa, de acuerdo con los conceptos y líneas trazadas en este
plan de negocio. Identificar nuevas necesidades de los clientes
planteando nuevos productos/servicios para satisfacerlas.
ALCANCE
Empieza: En cualquiera de las actividades de la empresa.
Incluye:
- Elaborar plan de Marketing anual.
- Desarrollar todas las acciones identificadas en el Plan de
Marketing evaluando su retorno.
- Investigar nuevas líneas de producto.
- Posicionar correctamente a cada línea de producto.
- Identificar y evaluar la satisfacción de los clientes, con
objeto de captar nuevas necesidades y/o ajustes en el
posicionamiento de Marca/Producto.
Termina: Es una actividad continua.
ENTRADAS: 1.- Encuestas de Satisfacción Clientes.
2.- Decisiones y objetivos de la empresa.
SUMINISTRADORES: 1.- Calidad.
2.- Consejo administración.
RESULTADOS: 1.- Estrategia de Marketing.
2.- Plan de Marketing anual implementado
3.- Retroalimentación al resto de la empresa
CLIENTES: 1.- Gerencia.
2.- Gerencia.
3.- Resto Procesos empresa / Consejo de Administración
INSPECCIONES:
- Consecución objetivos anuales.
- Reuniones temáticas y periódicas del
consejo de Administración para tomar
las decisiones en la empresa.
REGISTROS:
- Plan de Marketing anual.
- Histórico de indicadores.
VARIABLES DE CONTROL:
Objetivos anuales
INDICADORES:
Evolución de los objetivos marcados por el
consejo de administración.
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PROCESO: MANTENIMIENTO PROPIETARIO: Responsable
Operaciones
MISIÓN Establecer e implementar el plan de mantenimiento de la
empresa, alcanzando a todas las máquinas e instalaciones de la
misma. Incluye la limpieza e higienización de tiendas/baños y
máquinas.
ALCANCE
Empieza: Al inicio de la operación.
Incluye:
- Elaboración Plan de Anual de Mantenimiento de la
empresa, así como la política de repuestos.
- Adquisición de maquinaria e instalaciones.
- Seguimiento gestión contrato de gestión diaria de limpieza
e higienización de tiendas.
- Seguimiento gestión contrato gestión periódica de
higienización de corners.
Termina: Es una actividad continua.
ENTRADAS: 1.- Peticiones de reparaciones y repuestos.
2.- Decisiones y objetivos de la empresa.
SUMINISTRADORES: 1.- Proceso de preparación del producto.
2.- Consejo administración.
RESULTADOS: 1.- Plan de mantenimiento anual.
2.- Servicio de limpieza activo
3.- Retroalimentación al resto de la empresa
CLIENTES: 1.- Gerencia.
2.- Proceso de preparación del prestación del servicio.
INSPECCIONES:
- Seguimiento y satisfacción de las
tiendas respecto al servicio de limpieza.
- Nivel de inventario de repuestos
mínimo.
REGISTROS:
- Plan de Marketing anual.
- Histórico de indicadores.
VARIABLES DE CONTROL:
Pérdida de capacidad por falta de
mantenimiento/repuesto.
Nivel de inventario de repuestos
INDICADORES:
Número de veces que se pierde capacidad
por falta de mantenimiento/repuesto
Nivel de inventario de repuestos mínimos.
Número de quejas respecto a la limpieza
locales.
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PROCESO: RRHH PROPIETARIO: Responsable RRHH
MISIÓN Establecer e implementar el plan de RRHH de la empresa.
Gestionando todos los aspectos relacionados con el personal de la
misma y su capacitación. Así mismo establecerá y gestionará la
política salarial. Este proceso está subcontratado en todos los
aspectos legales y rutinarios del mismo (nóminas, SSSS, ect…)
ALCANCE
Empieza: Al inicio de la operación.
Incluye:
- Elaboración Plan de RRHH de la empresa.
- Prevención de Riesgos laborales.
- Formación del Personal.
- Política salarial.
- Gestión de nóminas y todos los aspectos retributivos.
- Gestión de contratos y de obligaciones frente SSSS y
Hacienda.
- Selección de personal en base a las necesidades y
requisitos de la operación.
- Seguimiento de las actividades del contrato de gestión de
actividades “rutinarias”/administrativas.
Termina: Es una actividad continua.
ENTRADAS: 1.- Peticiones personal.
2.- Decisiones y objetivos de la empresa.
SUMINISTRADORES: 1.- Procesos operativos.
2.- Consejo administración.
RESULTADOS: 1.- Plan de RRHH aprobado y operativo.
2.- Obligaciones frente SSSS y Hacienda al día.
3.- Política salarial en marcha y al día.
CLIENTES: 1.- Gerencia y Procesos Operativos.
2.- Gerencia.
3.- Empleados de la empresa.
INSPECCIONES:
- Revisiones por parte de la inspección
de trabajo de la situación laboral de la
empresa.
- Sesiones monotemáticas del Consejo
de Administración.
REGISTROS:
- Plan de RRHH.
- Formación por empleado.
- Capacidades de cada empleado.
- Contratos y nóminas.
VARIABLES DE CONTROL:
Pérdida de capacidad por falta de
personal.
Masa salarial de la empresa.
INDICADORES:
Número de veces que se pierde capacidad
por falta de personal.
% Absentismo
Número de discrepancias de la Inspección
de Trabajo.
Horas Formación/persona.
Masa Salarial
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PROCESO: ECONÓMICO / FINANCIERO PROPIETARIO: Responsable
Económico/Financiero
MISIÓN Establecer e implementar el plan Económico-Financiero de la
empresa, estableciendo los objetivos para cada una de las áreas
de la empresa. Incluye toda la gestión contable y fiscal de la
misma, actividad que estará subcontratada a una gestoría.
ALCANCE
Empieza: Al inicio de la operación.
Incluye:
- Elaboración Plan de Económico-Financiero de la empresa,
así como la política de presupuestaria y fiscal.
- Control caja.
- Seguimiento grado de avance presupuestario.
- Mantenimiento de toda la documentación contable de la
empresa.
- Seguimiento gestión contrato con Gestoría.
- Búsqueda de fuentes de financiación.
Termina: Es una actividad continua.
ENTRADAS: 1.- Objetivos de la empresa.
SUMINISTRADORES: 1.- Consejo administración.
RESULTADOS: 1.- Plan de Económico-Financiero anual.
2.- Obligaciones Fiscales al día.
3.- Solvencia económica/financiera.
CLIENTES: 1.- Gerencia.
2.- Gerencia.
3.- Gerencia.
INSPECCIONES:
- Revisiones por parte de la Agencia
Tributaria de la situación fiscal de la
empresa.
- Sesiones monotemáticas del Consejo de
Administración.
REGISTROS:
- Plan de Económico Fiscal
- Libros contables.
VARIABLES DE CONTROL:
Flujos de Caja.
Liquidez.
Nivel de apalancamiento
INDICADORES:
Liquidez
Nivel de apalancamiento
Rentabilidad
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7.5 DEFINICIÓN PRODUCTO
7.5.1 Definición cuantitativa:
Desde el punto de vista de operaciones interesa analizar al producto a través de
las cantidades de materia prima para su elaboración.
Tamaño de la copa 125ml 250 ml
Sirope 45-50
ml/und
85-90
ml/und
Hielo 0,10 - 0,08
kg/und
0,20 – 0,15
kg/und
7.5.2 Definición de costes unitarios:
El escandallo de costes unitarios y de aportación de cada componente al
producto final es:
Tamaño de la copa 125ml 250 ml PREMIUM
Sirope 0,13 € 0,21 € 0,25 €
Hielo 0,05 € 0,10 € 0,10 €
Vaso/Tapa/Cuchara 0,11 € 0,16 € 0,16 €
TOTAL 0,29 € 0,47 € 0,51 €
Dentro de cada concepto se han estimado unas mermas del 10%
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7.6 PROGRAMA DE PRODUCCIÓN
7.6.1 Análisis de tiempos:
Partimos de la premisa de que cada puesto de trabajo tiene todos los materiales
auxiliares implantados de tal forma que el personal no tiene que desplazarse desde el
puesto de preparación del HAWAICE.
Las operaciones elementales en las que se divide la preparación de un HAWAICE son:
1.- Recoger el ticket, preguntar tamaño y sabores.
- Tiempo estimado: 6”
2.- Coger vaso del tamaño pedido:
- Tiempo estimado: 2”
3.- Afeitado de hielo y preparación la bola de nieve:
- Tamaño 125ml Tiempo estimado: 3”
- Tamaño 250ml Tiempo estimado: 5”
4.- Servicio de sirope:
- Tamaño 125ml Tiempo estimado por sabor elegido: 3”
- Tamaño 250ml Tiempo estimado por sabor elegido: 4”
5.- Colocación tapa vaso + cuchara:
- Tiempo estimado: 3”
6.- Escribir nombre cliente y entregarselo:
- Tiempo estimado: 6”
7.- Elaboración PREMIUM: Se estima en que de media consumirían 15” más.
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La siguiente tabla resumen los lead-time (segundos) de preparación de los
Hawaice tipo:
7.6.2 Análisis de recursos:
7.6.2.1 Empleados
Los recursos los evaluamos desde un punto de vista de utilización del tiempo
disponible.
Según el convenio la jornada laboral útil tipo es de 7:40h, descontando los 20 minutos
de descanso.
Las actividades relativas a la preparación y limpieza elemental del local / y o corner
las estimamos en 1 h por turno y empleado.
En el caso del corner, al tener que ir a la tienda antes de empezar la actividad,
implicaría 1 hora adicional de merma sobre el tiempo efectivo real.
Esto hace que nos queden 6:45 h para las actividades relativas al proceso de Venta y
prestación del servicio en el caso de las tiendas y de 5:45h en el caso de corners.
A partir de aquí estimamos una utilización efectiva del tiempo restante disponible del
80%. Con lo que a efectos de cálculo de capacidades los tiempos disponibles serán:
Empleado tienda = 5:24 h
Empleado corner = 4:36 h
Todo esto lo resumimos en la siguiente tabla:
Tiempo disponible por empleado 7:40
Tienda Corner
Tiempo Proceso Preparación 1:00 1:00
Tiempo Logístico (Sólo Corner y una vez día) 0:00 1:00
Tiempo bruto Proceso Venta 6:40 5:40
Rendimiento Proceso Venta 80% 80%
Tiempo Neto Proceso Venta 5:20 4:32
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7.6.2.2 Máquinas afeitadoras
Analicemos la cantidad necesaria de máquinas afeitadoras. Para eso necesitamos los
datos unitarios de cada una de las actividades del proceso de venta y preparación del
producto. Estos tiempos se resumen en la siguiente tabla:
Operación Tiempo (s)
Recoger el ticket, preguntar
tamaño y sabores.6
Coger vaso del tamaño
pedido:2
Afeitado de hielo y
preparación la bola de nieve:
125ml 3
250ml 5
Servicio de sirope:
125ml 3
250ml 4
Colocación tapa vaso +
cuchara:3
Escribir nombre cliente y
entregarselo:6
El afeitado no es el cuello de botella del proceso y su utilización para servicios de
125ml es de un 13%.
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El afeitado no es el cuello de botella del proceso y su utilización para servicios de
250ml es de un 19%.
Con estos datos, idealmente, una única máquina podría dar servicio a 5 empleados.
Sin embargo optaremos por un ratio 2 máquinas por cada 3 empleados por los
siguientes motivos:
- El costes de adquisición de la máquina (1470€) no es muy elevado.
- Utilizar de una forma más óptima todo el espacio de la barra., trayendo como
consecuencia una mejor distribución de los clientes en el local, dándole
sensación de amplitud.
- Para optimizar reduciendo al mínimo los movimientos del personal durante todo
el proceso de venta y preparación del producto.
- Para absorber los picos de demanda en los horarios de máxima afluencia de
público.
- Aumentar la fiabilidad de la instalación en caso de avería.
7.6.3 Estimación capacidad máxima
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Con una estimación de ventas que se estima en:
30% ventas tamaño mediano (125ml)
De las cuales 15% un sabor y 15% 2 sabores
70 % tamaño grande (250ml)
De las cuales 30 % un sabor, 30% dos sabores y 10% Premium
Con los datos anteriores de ventas más los lead-time de cada producto, la capacidad
real de cada empleado será en una jornada de:
En base a estos datos se ha calculado la ponderación entre tiempos de ventas de cada
producto y el % de ventas previsto.
Con esto analizamos el tiempo disponible por empleado en tienda para cada producto:
Tienda Corner
Horas 5:24 4:36
Segundos 19440 16560
Tiempos Netos disponibles por
empleado
Nº SABORES\TAMAÑO 125ml 250ml
1 sabor 15% 15%
2 sabores 30% 30%
PREMIUM N/A 10%
Distribución Ventas
Nº SABORES\TAMAÑO 125ml 250ml
1 sabor 3,45 3,9
2 sabores 7,8 9
PREMIUM 4,9
TOTAL(s) 29,05
Ponderación tiempos
venta vs % ventas
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Saliendo la capacidad de cada empleado en tienda:
Análogamente realizamos el mismo ejercicio para los corners. La siguiente tabla
muestra el tiempo disponible por empleado en corner para cada producto:
Obteniendo la siguiente capacidad por empleado en corner.
7.6.4 Estimación de Ventas / Temporadas / Horarios de apertura:
Nº SABORES\TAMAÑO 125ml 250ml
1 sabor 2309 2610
2 sabores 5220 6023
PREMIUM 3279
TOTAL(s) 19440
Tiempos disponibles por
producto en tienda
Nº SABORES\TAMAÑO 125ml 250ml
1 sabor 100 100
2 sabores 201 201
PREMIUM 67
TOTAL(und) 669
Carga/capacidad por producto
en tienda (und)
Nº SABORES\TAMAÑO 125ml 250ml
1 sabor 1967 2223
2 sabores 4446 5130
PREMIUM 2793
TOTAL(s) 16560
Tiempos disponibles por
producto en corner
Nº SABORES\TAMAÑO 125ml 250ml
1 sabor 86 86
2 sabores 171 171
PREMIUM 57
TOTAL(und) 570
Carga/capacidad por producto
en corner (und)
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Las estimaciones de ventas provenientes del Plan de Marketing se complementan con
el horario laboral de las tiendas por cada una de las cuatro temporadas que hemos
considerado.
Se resumen en la siguiente tabla
TEMPORADA MESES VENTAS DÍA POR TIENDA HORARIO LABORAL
BAJA NOV-DIC-ENE 70 12:00 a 20:00
MEDIA FEB-MAR 140 12:00 a 20:00
MEDIA-ALTA ABR-MAY-SEPT-OCT 300 12:00 a 00:00
ALTA JUN-JUL-AGO 500 12:00 a 00:00
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7.6.5 Carga vs Capacidad
7.6.5.1 TEMPORADA BAJA
HORARIO LABORAL 12:00 20:00
HORARIO APERTURA 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00
% SOBRE VENTAS DIARIAS 20% 30% 10% 20% 15% 5%
DEMANDA UNIDADES POR HORA 14 21 7 14 10,5 3,5
CAPACIDAD POR PERSONA 127 127 127 127 127 127
NÚMERO PERSONAS MÍNIMO 1 1 1 1 1 1
CAPACIDAD MÁXIMA PERSONAL 127 127 127 127 127 127
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7.6.5.2 TEMPORADA MEDIA:
HORARIO LABORAL 12:00 21:00
HORARIO APERTURA 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00
% SOBRE VENTAS DIARIAS 20% 17% 8% 15% 20% 10% 7% 3%
DEMANDA UNIDADES POR HORA 28 24 11 21 28 14 9,8 4
CAPACIDAD POR PERSONA 127 127 127 127 127 127 127 127
NÚMERO PERSONAS MÍNIMO 1 2 2 2 2 2 2 1
CAPACIDAD MÁXIMA PERSONAL 127 254 254 254 254 254 254 127
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7.6.5.3 TEMPORADA MEDIA-ALTA:
HORARIO LABORAL 12:00 0:00
HORARIO APERTURA 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00 22:00 23:00
% SOBRE VENTAS DIARIAS 10% 15% 3% 11% 13% 10% 13% 12% 10% 3%
DEMANDA UNIDADES POR HORA 30 45 9 33 39 30 39 36 30 9
CAPACIDAD POR PERSONA 127 127 127 127 127 127 127 127 127 127
NÚMERO PERSONAS MÍNIMO 1 1 1 2 2 2 2 1 1 1
CAPACIDAD MÁXIMA PERSONAL 127 127 127 254 254 254 254 127 127 127
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7.6.5.4 TEMPORADA ALTA
HORARIO LABORAL 12:00 0:00
HORARIO APERTURA 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00 22:00 23:00
% SOBRE VENTAS DIARIAS 10% 15% 3% 11% 13% 10% 13% 12% 10% 3%
DEMANDA UNIDADES POR HORA 50 75 15 55 65 50 65 60 50 15
CAPACIDAD POR PERSONA 127 127 127 127 127 127 127 127 127 127
NÚMERO PERSONAS MÍNIMO 1 1 1 2 2 2 2 1 1 1
CAPACIDAD MÁXIMA PERSONAL 127 127 127 254 254 254 254 127 127 127
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7.6.6 Conclusion
En base a los datos anteriores se identifica que el dimensionamiento de la plantilla no
está condicionado por la capacidad de la misma. Se decide que la plantilla será de:
Tres personas por espacio
Dos personas por corner.
Con esto cubrimos
o Las rotaciones de turnos
o Los horarios de apertura continuados
o Vacaciones, enfermedades
o Objetivos de imagen de marca y del espacio
Además, está perfectamente soportado por la cuenta de resultados.
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7.7 Consumos mensuales de materias primas
Con la estimación de ventas (unds) por mes el primer año en cada tienda y con
la distribución por tamaños ya conocida, los consumos mensuales en cada tienda
se sitúan en:
Estimación Mensual
Ventas
Consumo sirope
(litros)
Consumo
Hielo (kg)
Enero 840 66 143
Febrero 1.680 131 286
Marzo 1.680 131 286
Abril 7.800 608 1326
Mayo 7.800 608 1326
Junio 13.000 1014 2210
Julio 13.000 1014 2210
Agosto 13.000 1014 2210
Septiembre 7.800 608 1326
Octubre 3.600 281 612
Noviembre 840 66 143
Diciembre 840 66 143
Siendo la distribución del hielo servida diariamente desde el proveedor, y
manteniendo una política de pedidos al suministrador de siropes de mantener al
mínimo los stocks teniendo en tienda a finales de mes el consumo estimado del
mes siguiente.
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7.8 PROVEEDORES
7.8.1 Máquinas afeitadoras:
7.8.1.1 Prerequisitos:
Funcionar con cubitos de hielo, por ser estos más accesibles que los
bloques de hielo.
Marcado CE
7.8.1.2 Selección:
A CHUBU Hatsuyuki HC-S32A.
La única máquina de este tipo certificada CE.
Fácil el acceso y desmontaje de las zonas en contacto con el hielo para
limpiar y sanizar.
7.8.1.3 Distribuidor:
Shave Ice (UK) Ltd. se basa en el Parque Empresarial Tokenspire en
Beverley, East Yorkshire.
CHUBU es el fabricante de la famosa máquina de afeitado de hielo
Hatsuyuki la cuál se ha convertido en el estándar de la industria en Japón,
China, Singapur, Malasia y los EE.UU..
La máquina Hatsuyuki es el líder mundial con más del 80% de cuota
sobre las ventas a nivel mundial de este tipo de máquinas.i
Shave Ice (UK) Ltd. ha sido elegido por la Corporación de Chubu para
ser sus distribuidores exclusivos para la Unión Europea. La máquina Hatsuyuki
HS32A es la única homologada CE en la actualidad.
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7.8.1.4 Especificaciones
Dimensiones 306 Ancho x 402 Fondo x 429 mmAlto
Peso Neto 15 Kgs
Electricidad 220 V, 1CV, 50 Hz
Capacidad de afeitado
1.4 Kgs/min (220 V, 50 Hz)
Depósito de
hielo
Unos 35 cubitos.
(3cm lado)
Accesorios Cuchillas 1 Tubo de drenaje 1 Bandeja 1
Mantenimiento cuchillas: Entre 2.000 a 4.000 servicios.
7.8.1.5 Precio por unidad:
1470 €
7.8.2 Siropes:
Optamos por los siropes “listos para usar” con formulación propia.
Especialmente relevante para la preparación de nuestra gama PREMIUM.
Condiciones de almacenamiento. No necesitan estar refrigerados pero sí fuera
de la luz directa del sol.
Ventajas:
Menores requerimientos en cuanto a la manipulación de alimentos.
Menor espacio de almacenamiento.
Evitamos una sala de mezcla.
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Desventajas:
Caducidad 6 meses
Cantidad por servicio:
Tamaño de la copa 125ml 250 ml
Sirope 45-50 ml 85-90ml
Suministrador elegido:
DALLANT
Precio estimado
Jarabes listos para usar de sabores de cartera actual:
2,24 € / litro
Jarabes listos para usar - combinación sabores existentes:
2,45 €/litro.
Suministradores alternativos. Contactados, analizados y evaluada su viabilidad hemos optado por la opción nacional. En cualquier caso sirven como alternativa a la contingencia de rotura de cadena de suministro
SHAVE ICE (UK) LTD. Tel: 01482 870000 Fax: 01482 886422 Email: [email protected] PACIFIC FOOD & HAWAIIAN ICE, INC. 200 Technology Dr #A Irvine, CA 92618 Tel= (949)453.9412 Fax= (949)450.1263 Email- [email protected] HAWAIIANSHAVEDICE.COM PO Box 10 301 Raleigh Street Newton Grove NC 28366
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Toll Free: 1-800-742-8334 Direct: 910-594-1691 fax 770-234-6333 [email protected]
7.8.3 Hielo
Contactada la empresa HIELOSOL.
Presupuesto contemplando la distribución hasta la puerta de cada local y corner
una vez al día con la cantidad requerida.
Precio: 0,38 € / kilo
Cantidad por servicio:
Tamaño de la copa 125ml 250 ml
Hielo 0,10 - 0,08
kg/und
0,20 – 0,15
kg/und
Comprar vs Hacer.
Inicialmente optamos por comprar directamente por:
- La flexibilidad que nos permite para atender a demandas
variables.
- Menores requisitos legales y sanitarios.
- Evita inversiones iniciales elevadas y gastos fijos. El coste
mensual estimado de las máquinas fabricación del hielo:
1ª cifra: Gasto Electricidad
2ª cifra: Gasto Agua
3ª cifra: Amortizaciones
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4ª cifra: Mantenimiento
Cubito de hielo vs barra de hielo.
La opción cubito de hielo (bolsas de 2 kgrs) es más versátil, flexible y
sencilla de utilizar. Permite en un momento determinado evitar una rotura de
stock debido a la mayor disponibilidad de proveedores locales.
7.8.4 Vasos y cucharas
Después de analizar el mercado internacional en cuanto a modelos y
suministradores, optamos por el GRUPO SOLERA como proveedor.
El envase constará de un vaso y de una tapa con orificio superior desde
donde se accederá al producto con una cuchara.
Vista representativa del envase:
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Vista representativa de las cucharas
Precio unitario:
0,16 € envase y cuchara 250 ml
0,11 € envase y cuchara 125ml
Grupo Solera
Sede Central
San Cesáreo, 13
28021 Madrid (Spain)
Telf. (+34) 902 220000 (+34) 902 220000
(+34) 917 109 525 (+34) 917 109 525
7.8.5 Máquinas Expendedoras de tickets.
Cada tienda y cada corner dispondrá de una máquina expendedora de tickets
para que los clientes puedan directamente ordenar su comanda y así optimizar
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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el proceso de atención al cliente, agilizar el de gestión de cobros y cierre de caja
diario. Así mismo nos permitirá obtener información sobre los pedidos
realizados por nuestros clientes de una forma más fiable.
En la tienda se dispondrá el Terminal Punto de Venta Automática 15”
Precio: 2.300€/unidad
En el corner se dispondrá el Terminal Punto de Venta Automática 10”
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Precio: 680€ /unidad
El proveedor de dichas máquinas es:
Delegación Andalucia
C/ Parque Sierra Mágina, 2
41015 – Sevilla
Tel 954 067 514
Fax 954 067 514
7.8.6 Obra Civil/ Tematización / Acuarios
El presupuesto de obra se ha conseguido de la empresa PÓRTICO 21.
Ver anexo.
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El mismo se ha incrementado en 12.000€ para la tematización del
espacio, según contacto con empresa DECO
Se instalarán dos acuarios por tienda con un precio unitario de
7.815,00 €
7.8.7 Menaje bar/decoración/ Uniformes del personal.
De diferente proveedores a través de sus páginas web y de contactos
directos estimamos el siguiente escandallo de costes para terminar la
equipación del local
Surtidor 450,00 €
Deposito y Sistema de Sirope 3.500,00 €
Mobiliario Mesas (precio Unitario) 109,00 €
Mobiliarios Sillas (precio unitario) 64,90 €
Fuente 504,00 €
Iluminación 1.500,00 €
Rótulo 1.650,00 €
Cartelería Interior 80,00 €
Pantallas Interiores 900,00 €
Equipo de Música 650,00 €
Ajuar 427,00 €
Uniformes (por trabajador) 100,00 €
7.8.8 Servicios Externalizados.
Limpieza: 113 € mensuales por tienda
Mantenimiento : 100 € mensuales por tienda.
Asesoría Fiscal – Laboral – Contable: 500 € mensuales por tienda.
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7.8.9 Otros suministros.
Seguros (anual por tienda) 1.000,00 €
Teléfono (mensual/tienda)+ seguridad conectada 125,00 €
Agua (mes/tienda) 150,00 €
Electricidad (mensual/tienda) 300,00 €
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8. ENTORNO JURIDICO Y FISCAL
8.1 Escenario Legal
El escenario legal para la creación, operación y ampliación de la compañía debe ser
estudiado a fondo. Este análisis incluye la normativa tanto de los aspectos generales
como de las específicas del negocio.
8.1.1 Entorno Jurídico Específico
La primera cuestión sería establecer la naturaleza jurídica del producto que la
compañía va a comercializar. Aunque el producto no existe en España y no se puede
catalogar como un helado o una granizada, se opta por acogerse a la legislación
aplicable a la distribución y comercio de helados y mezclas envasadas.
De cara a establecer la naturaleza del producto y de la actividad se toma como
referencia el “Real Decreto 618/1998, de 17 de abril, por el que se aprueba la Reglamentación técnico-sanitaria para la elaboración, circulación y comercio de helados y mezclas envasadas para congelar”. Es,
en este Real Decreto, donde están recogidas distintas definiciones, entre las que
tomamos las siguientes como de aplicación para la compañía y productos:
Establecimiento
“Establecimiento de venta: establecimiento o punto de venta en el que se realiza la venta al consumidor final, de los productos contemplados en la presente Reglamentación “ Actividad
“Transformadores de mezclas envasadas para congelar: son aquellas personas naturales o jurídicas que se dediquen a la elaboración de helados, partiendo de mezclas para congelar para su venta directa al consumidor final” Producto
“Helado de agua. Esta denominación está reservada a un producto que, conforme a la definición general, contiene en masa como mínimo un 12 por 100 de extracto seco total” Materia prima
“Mezclas envasadas para congelar: se entiende por mezclas envasadas para congelar, aquellos productos preparados, debidamente envasados, que en forma líquida o en polvo se destinen a la elaboración de helados, sea en máquinas automáticas elaboradoras-expendedoras, o bien en los establecimientos definidos en este artículo que se dediquen a la elaboración de helados, y cuya composición cuanti-cualitativa, una vez reconstituidos con agua potable o leche esterilizada, se ajuste a algunos de los tipos de helados definidos en el artículo 3.1” Una vez que se ha acotado la naturaleza del negocio y de los productos a
comercializar se establece el resto de legislación, específica, aplicable al negocio:
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Normativa Técnico Sanitaria del Helado, publicado en el BOE de 29 de Abril de
2003
Real Decreto 2001/1998 de 7 de diciembre , por el que se aprueba la lista
positiva de aditivos colorantes autorizados para su uso en la elaboración de
productos alimentarios
Real Decreto 2002/1995, de 7 diciembre, por el que se aprueba la lista positiva
de aditivos edulcorantes autorizados para su uso en la elaboración de productos
alimenticios, así como sus condiciones de utilización, modificado por el Real
Decreto 2027/1997, de 26 de diciembre
Real Decreto 145/1997, de 31 de enero, por el que se aprueba la lista positiva
de aditivos distintos de colorantes y edulcorantes para su uso en la elaboración
de productos alimenticios, así como sus condiciones de utilización.
i. En base a esta normativa se establecen los ingredientes y
aditivos autorizados.:
Solamente se podrán utilizar en la elaboración de los productos contemplados, los
aditivos autorizados para helados y mezclas envasadas para congelar, por las siguientes disposiciones:
a.Real Decreto 2001/1995, de 7 de diciembre, por el que se aprueba la lista positiva
de aditivos colorantes autorizados para su uso en la elaboración de productos
alimenticios, así como sus condiciones de utilización.
b.Real Decreto 2002/1995, de 7 de diciembre, por el que se aprueba la lista positiva
de aditivos edulcorantes autorizados para su uso en la elaboración de productos
alimenticios, así como sus condiciones de utilización, modificado por el Real Decreto
2027/1997, de 26 de diciembre.
c.Real Decreto 145/1997, de 31 de enero, por el que se aprueba la lista positiva de
aditivos distintos de colorantes y edulcorantes para su uso en la elaboración de
productos alimenticios, así como sus condiciones de utilización.
ii. Requisitos relativos a las máquinas elaboradoras expendedoras:
La preparación del helado se realizará en un recipiente o cilindro cerrado.
El depósito de la mezcla en reserva estará refrigerado a una temperatura de 5 °C, con
una oscilación de ± 1 ° C. El producto terminado deberá ser sacado de la máquina a
una temperatura igual o inferior a -4 ° C.
Al finalizar la venta del día el producto sobrante de la máquina deberá eliminarse no
siendo recuperable
Únicamente se podrá utilizar esta máquina para elaborar-expender helado.
La preparación de la mezcla se hará en lugar adecuado sanitariamente y próximo a la
máquina elaboradora-expendedora, en el mismo local de su expedición. Si la mezcla
líquida procede de distinto local en que está situada la máquina expendedora, deberá
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estar debidamente protegida, y, en ambos casos, deberá ajustarse a lo indicado en el
apartado 1 de este artículo.
El contenido de cada envase utilizado de la mezcla envasada para congelar, ya sea
líquida, líquida concentrada o deshidratada, así como el de leche esterilizada, será
utilizado íntegramente una vez abierto el envase.
Una vez preparada la mezcla líquida, a partir de la concentrada o deshidratada, deberá
colocarse inmediatamente en su totalidad en el depósito que para este fin existe en la
máquina automática elaboradora-expendedora.
Todas las piezas en contacto con el helado serán desmontables y de fácil limpieza,
incluidas las juntas de goma o de otro material apropiado.
Deberán disponer de dispositivos que garanticen la lectura de la temperatura fijada del
helado.
iii. Condiciones de los establecimientos de venta.
Los utensilios que se empleen para la venta a granel cumplirán permanentemente las
debidas condiciones higiénicas. Estos utensilios deberán ser de un material tal que no
transmitan sustancias extrañas al helado ni modifiquen sus características
organolépticas y se limpiarán con agua corriente potable cada vez que se utilicen. En
los casos en los que no se estén utilizando de forma continuada, se mantendrán en
recipientes resistentes a los ácidos, conteniendo una solución al 1,5 % de ácido cítrico
o tartárico, que se renovará las veces necesarias para mantener un perfecto estado de
limpieza y desinfección del utillaje.
Los barquillos y galletas que se expendan con los helados, se guardarán en recipientes
cerrados y debidamente protegidos.
Las máquinas automáticas elaboradoras-expendedoras de helados y las vitrinas de
exposición y venta de helados a granel, se situarán lejos de fuentes calóricas que
incidan directamente sobre ellas y de cualquier causa contaminante, autorizándose
dicha situación por las autoridades competentes.
iv. Personal.
El personal dedicado a la elaboración, almacenamiento, distribución y venta de
helados, así como el de elaboración y transformación de mezclas envasadas para
congelar, estará en posesión del carné de manipulador de alimentos y se ajustará, a
estos efectos, a lo dispuesto en la legislación vigente.
Se exigirá del personal el más perfecto estado de limpieza, sobre todo cuando se trate
de personas que manipulen materias primas y productos contemplados sin envasar y
que puedan contaminarse. En particular:
Llevará ropa de trabajo adecuada y limpia y un gorro limpio que cubra
totalmente el cabello.
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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Se lavará las manos por lo menos cada vez que reanude el trabajo y en caso de
contaminación; las heridas en la piel serán cubiertas con un vendaje estanco.
Estará prohibido fumar, escupir, beber y comer en los locales de trabajo y de
almacenamiento de las materias primas y de los productos contemplados en la
presente Reglamentación.
Los empresarios tomarán todas las medidas necesarias para evitar que manipulen los
productos contemplados en la presente Reglamentación las personas que puedan
contaminarlos, hasta que se demuestre su aptitud para hacerlo sin peligro de
contaminación.
v. Envasado
Cuando los helados se expendan en los establecimientos de venta, podrán presentarse
en vasos, copas, tarrinas o bandejas de materiales aptos para tal fin, que no puedan
modificar sus características ni trasmitir sabores u olores extraños, ni ocasionar
alteraciones al producto. Según la presentación solicitada por el consumidor, el helado
podrá ir acompañado de otros productos, tales como barquillos, galletas, pastas,
jarabes, licores y frutas.
La elaboración y las operaciones de envasado de helados podrán efectuarse, no
obstante lo dispuesto anteriormente, en el mismo local si el envase posee las
características mencionadas anteriormente y si se cumplen las siguientes condiciones:
A. El local es lo suficientemente amplio y está acondicionado de forma que
garantice la higiene de las operaciones.
B. El envase es transportado al establecimiento de elaboración o de venta en un
envoltorio, en el que han sido introducidos los productos inmediatamente
después de su elaboración y que los protege contra todo daño durante el
transporte al establecimiento, y se almacenan en condiciones higiénicas en un
local o lugar destinado a este efecto.
C. Los locales o lugares de almacenamiento del material de envasado están
desprovistos de polvo, no hay presencia de animales y están separados de los
locales o lugares que contienen sustancias que puedan contaminar los
productos. Los envases no deben almacenarse en contacto con el suelo.
D. Los envases se ensamblan en condiciones higiénicas antes de introducidos en el
lugar de envasado; puede obviarse este requisito cuando los envases se
ensamblen automáticamente, siempre que no haya ningún peligro de
contaminación de los productos.
E. Los envases se introducen en condiciones higiénicas en el local, se utilizan
inmediatamente y no son manipulados por el personal encargado de manipular
los productos sin envasar, salvo que el establecimiento no disponga de
suficiente personal para tener diferenciadas ambas actividades. En este caso la
persona que realice ambas actividades, debe tomar las medidas adecuadas para
realizarlas de forma higiénica.
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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F. Inmediatamente después del envasado, los productos se depositan en los
locales o lugares de almacenamiento o conservación previstos para tal fin.
vi. Productos procedentes de países terceros
Los productos importados de países terceros, deberán cumplir, en todo caso,
condiciones equivalentes a las establecidas en la misma. En ningún caso, podrán
disfrutar de un régimen más favorable al establecido en ésta.
En el caso de helados no elaborados con leche y productos lácteos, sólo podrán
importarse productos:
A. Que cumplan los requisitos establecidos en el apartado anterior
B. Que hayan sido controlados en el momento de su importación en territorio
nacional, de acuerdo con lo establecido en la Orden del Ministerio de Sanidad y
Consumo de 20 de enero de 1994
8.1.2 LEGISLACIÓN GENERAL APLICABLE
8.1.2.1 Constitución de la empresa
Se establecerá una Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.L. o S.R.L.) llamada
NO SON HELADOS que será una sociedad mercantil cuyo capital está dividido en
participaciones iguales, acumulables e indivisibles, que no pueden incorporarse a
títulos negociables ni denominarse acciones. La responsabilidad de los socios se limita
al capital aportado.
El número mínimo de socios es 1, en el caso de NO SON HELADOS serán 5 y el capital
inicial mínimo será de 90.000 €.Este capital debe ser íntegramente desembolsado.
La tabla de aportación de los socios será la siguiente
SOCIO APORTACIÓN
José Antonio Pascual 18000 €
Cristina Huertas 18000 €
Luis Gonzalez 18000 €
José Manuel Laó 18000 €
Francisco Fernández Olmedo 18000 €
La administración puede ser desempeñada por un Administrador Único, dos o más
Administradores solidarios o mancomunados, o por un Consejo de Administración
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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compuesto por un mínimo de tres y un máximo de doce consejeros. En el caso de
ShaveIce será desempeñada por un Consejo de Administración con 5 consejeros
8.1.2.2 Antes de empezar la actividad
1. Presentar la declaración censal (modelos 036 y 037)
La Administración Tributaria dispone de un Censo de Obligados Tributarios. Dentro de
este, se encuentra el Censo de Empresarios, Profesionales y Retenedores, en el que
deben darse de alta las personas o entidades que vayan a desarrollar actividades
empresariales o profesionales o satisfagan rendimientos sujetos a retención.
Están obligados a comunicar el comienzo de sus actividades a través de una
declaración censa las personas o entidades que desarrollen o vayan a desarrollar en
territorio español:
Actividades empresariales o profesionales.
Satisfagan rendimientos sometidos a retención.
Por tanto la empresa NO SON HELADOS tendrá que darse en el alta censal que, esta
declaración servirá para los siguientes fines:
Solicitar la asignación del número de identificación fiscal provisional o definitivo
Comunicar el régimen aplicable en el IVA.
Renunciar al método de estimación objetiva y a la modalidad simplificada del
régimen de estimación directa en el Impuesto sobre la Renta de las Personas
Físicas o a los regímenes especiales simplificado y de la agricultura, ganadería y
pesca del Impuesto sobre el Valor Añadido.
Indicar, a efectos del Impuesto sobre el Valor Añadido, si el inicio de la
realización habitual de las entregas de bienes o prestaciones de servicios que
constituyen el objeto de la actividad será posterior al comienzo de la adquisición
o importación de bienes o servicios destinados al desarrollo de la actividad
empresarial o profesional.
Proponer a la Agencia Estatal de Administración Tributaria el porcentaje
provisional de deducción a que se refiere el artículo 111.dos de la Ley 37/1992,
de 28 de diciembre, del Impuesto sobre el Valor Añadido.
Optar por el método de determinación de la base imponible en el régimen
especial de las agencias de viajes a que se refiere el artículo 146 de la Ley
37/1992, de 28 de diciembre, del Impuesto sobre el Valor Añadido y por la
determinación de la base imponible mediante el margen de beneficio global en
el régimen especial de los bienes usados, objetos de arte, antigüedades y
objetos de colección a que se refiere el apartado dos del artículo 137 de la
misma Ley.
Solicitar la inclusión en el Registro de operadores intracomunitarios.
Optar por la no sujeción al Impuesto sobre el Valor Añadido de las entregas de
bienes a que se refiere el artículo 68.cuatro de la Ley de dicho impuesto.
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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Comunicar la sujeción al Impuesto sobre el Valor Añadido de las entregas de
bienes a que se refieren el artículo 68. tres y cinco de la Ley de dicho impuesto,
siempre que el declarante no se encuentre ya registrado en el censo.
Optar por la aplicación de la regla de prorrata especial en el Impuesto sobre el
Valor Añadido, prevista en el artículo 103.dos.1º de la Ley 37/1992, de 28 de
diciembre, del Impuesto sobre el Valor Añadido.
Optar por la determinación del pago fraccionado del Impuesto sobre
Sociedades, de acuerdo con la modalidad prevista en el artículo 45.3 del texto
refundido de la Ley del Impuesto sobre Sociedades, aprobado por Real Decreto
Legislativo 4/2004, de 5 de marzo.
Comunicar el periodo de liquidación de las autoliquidaciones de retenciones e
ingresos a cuenta del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas, del
Impuesto sobre la Renta de no Residentes y del Impuesto sobre Sociedades, en
atención a la cuantía de su último presupuesto aprobado cuando se trate de
retenedores u obligados a ingresar a cuenta que tengan la consideración de
Administraciones públicas, incluida la Seguridad Social.
Optar por la aplicación del régimen general previsto para los establecimientos
permanentes, en los términos del artículo 18.5.b del texto refundido de la Ley
del Impuesto sobre la Renta de no Residentes, aprobado por Real Decreto
Legislativo 5/2004, de 5 de marzo, para aquellos establecimientos permanentes
cuya actividad en territorio español consista en obras de construcción,
instalación o montaje cuya duración exceda de seis meses, actividades o
explotaciones económicas de temporada o estacionales, o actividades de
exploración de recursos naturales.
Optar por el régimen fiscal especial previsto en el título II de la Ley 49/2002, de
23 de diciembre, de régimen fiscal de las entidades sin fines lucrativos y de los
incentivos fiscales al mecenazgo.
Comunicar aquellos otros hechos y circunstancias de carácter censal previstos
en la normativa tributaria o que determine el Ministro de Economía y Hacienda.
2. Obtención del CIF provisional
Cuando se trate de sociedades, personas jurídicas y entidades sin personalidad
jurídica, que vayan a ejercer actividades empresariales o profesionales, podrán
solicitar, mediante la presentación de la declaración censal de alta, que les sea
concedido un CIF provisional, aunque estén en período de constitución.
La Delegación o Administración de la Agencia Estatal de Administración Tributaria
competente asignará el número de identificación fiscal en el plazo máximo de 10 días.
Este número, tendrá carácter provisional mientras la entidad interesada no haya
aportado copia de la escritura pública o documento fehaciente de su constitución y de
los estatutos sociales o documento equivalente, así como certificación de su
inscripción, cuando proceda, en un registro público.
Cuando se asigne un número de identificación fiscal provisional, la entidad concernida
quedará obligada a la aportación de la documentación pendiente necesaria para la
asignación del CIF definitivo tan pronto como disponga de toda ella. Cumplida esta
obligación, se asignará el número de identificación fiscal definitivo; para solicitarlo
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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deberá presentarse la oportuna declaración censal "de modificación", en la que se
harán constar, en su caso, todas las modificaciones que se hayan producido respecto
de los datos consignados en la declaración presentada para solicitar el número de
identificación fiscal provisional que todavía no hayan sido
3. Contenido de la solicitud, plazo
Como primer requisito esencial, la declaración censal deberá reflejar los datos
identificativos del obligado tributario:
Nombre y apellidos o razón social completa, así como el anagrama si lo hubiese.
NO SON HELADOS S.L.
Dirección:
Leonardo daVinci, 12. 41092 Isla de la Cartuja, Sevilla
Logo:
NIF (salvo que se trate de petición del mismo)
Petición
Domicilio fiscal en España
Leonardo da Vinci, 12. 41092 Isla de la Cartuja, Sevilla
Domicilio Social
Leonardo da Vinci, 12. 41092 Isla de la Cartuja, Sevilla
Fecha de cierre del ejercicio fiscal
31 de Diciembre
Si se trata de persona o entidad residente o no en España
Residente
Se trata de una entidad en España
Entidad en España
Las declaraciones o declaraciones-liquidaciones que está obligado a presentar
por su condición de empresario o profesional o por satisfacer rentas sometidas
a retención o ingreso a cuenta.
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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En el caso de entidades residentes en España y sujetas al Impuesto sobre Sociedades,
deberá consignar el domicilio social si fuese distinto del fiscal, así como la fecha de
cierre del ejercicio social.
Si la entidad no residente opera con varios establecimientos permanentes en España,
deberá hacer constar la denominación de cada uno, así como los datos identificativos y
declaraciones y declaraciones-liquidaciones que cada uno de ellos tuviese que
presentar. Para el caso de NO SON HELADOS S.L se irán dando de alta a medida que
se abran los nuevos establecimientos.
Junto a los datos de identificación, la declaración censal debe contener otra
información con trascendencia tributaria que permita elaborar un censo con las
obligaciones fiscales de los distintos sujetos pasivos; de esta manera, mediante cruces
informáticos, la Administración conocerá el grado de cumplimiento de las mencionadas
obligaciones para cada contribuyente.
Así, NO SON HELADOS S.L. deberán hacer constar:
La condición de entidad exenta a efectos del Impuestos sobres Sociedades. No
aplicable en el caso concreto de NO SON HELADOS S.L.
La sujeción o no del obligado tributario al régimen especial del recargo de
equivalencia del IVA.
La renuncia al régimen especial simplificado y de agricultura, ganadería y pesca
del IVA.
La renuncia al método de estimación objetiva y a la modalidad simplificada del
régimen de estimación directa en el IRPF.
La no aplicación de las exenciones de los materiales de recuperación.
Habrá de presentarse con anterioridad al comienzo efectivo de las actividades
empresariales o profesionales. Se entenderá producido el comienzo de una actividad
empresarial o profesional desde el momento que se realicen cualesquiera entregas,
prestaciones o adquisiciones de bienes o servicios, se efectúen cobros o pagos o se
contrate personal laboral, con la finalidad de intervenir en la producción o distribución
de bienes o servicios.
De igual manera, cuando se refiera a declaraciones de obligados a retener o que
realizaran adquisiciones intracomunitarias, la declaración censal se habrá de presentar
antes del nacimiento de la obligación de retener o de realizar operaciones
intracomunitarias, respectivamente.
Si se tratase de petición de NIF, los empresarios o profesionales deben realizarlo antes
del inicio de la actividad, mientras que las entidades que no tengan la consideración de
empresario o profesional tendrán un plazo de 30 días desde su constitución o
establecimiento en España, si bien podrá solicitarse dentro del período de constitucion.
Con carácter general se presentará en la Administración o, en su defecto, en la
Delegación de la AEAT correspondiente al domicilio fiscal. Puede presentarse el
impreso presencialmente o a través de Internet (si se dispone de certificado de usuario
- firma digital).
El procedimiento para la presentación telemática de las declaraciones será el siguiente:
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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El presentador se pondrá en comunicación con la Agencia Estatal de
Administración Tributaria a través de Internet o de cualquier otra vía
equivalente que permita la conexión, en la Oficina Virtual en
http://www.aeat.es y seleccionará el modelo de declaración a transmitir. A
continuación, procederá a transmitir la correspondiente declaración con la firma
electrónica, generada al seleccionar el certificado de usuario X.509.V3 expedido
por la Fábrica Nacional de Moneda y Timbre-Real Casa de la Moneda o cualquier
otro certificado admitido a efectos del cumplimiento de obligaciones tributarias.
Si la declaración es aceptada, la Agencia Estatal de Administración Tributaria le
devolverá en pantalla los datos del formulario validados con un código
electrónico de 16 caracteres, además de la fecha y hora de presentación. En el
supuesto de que la presentación fuese rechazada, se mostrarán en pantalla los
datos del formulario y la descripción de los errores detectados. En este caso, se
deberá proceder a subsanar los mismos volviendo a cumplimentar el formulario.
El presentador deberá imprimir y conservar la declaración aceptada,
debidamente validada con el correspondiente código electrónico.
Se presenta a través de los siguientes modelos: Modelo 036 y Modelo 037 (Declaracion
Simplificada), presencialmente o por vía telemática.
8.1.2.3 Después de comenzar la actividad
Como se realizarán pagos pagos sometidos a retención, ya sea por tener empleados o
efectuar pagos a profesionales, ya sea por abonar rendimientos del capital mobiliario
(modelos 110 y 190).
Se realizará la declaración anual de operaciones con terceros durante el mes de marzo,
cuando en el año anterior hayan realizado operaciones con otra persona o entidad que
en su conjunto hayan superado los 3.006 Euros (modelo 347) como será nuestro caso
Se presentará las declaraciones del IVA y declarar los ingresos:
Si tributa por el IRPF, trimestralmente deberá efectuar los pagos fraccionados a
cuenta (130 y 131) y anualmente la declaración del IRPF (modelo D-100)
Si tributa por el Impuesto de Sociedades, trimestralmente deberá efectuar los
pagos fraccionados a cuenta (modelo 202) y anualmente la declaración del
Impuesto de Sociedades.
8.1.3 Creación de un corner o espacio
Licencia de actividades e instalaciones (Apertura)
Es una licencia municipal que acredita la adecuación de las instalaciones proyectadas a
la normativa urbanística vigente y a la reglamentación técnica que pueda serle
aplicable. Sólo debe solicitarse cuando va a abrirse un local.
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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Las actividades se dividen en Inocuas (aquellas que no producen molestias ni daños y
que son más fáciles de conseguir y más baratas) y Calificadas (aquellas que pueden
resultar molestas, insalubres, nocivas y peligrosas, y que por lo tanto son más difíciles
de conseguir y más caras). El caso de los locales de NO SON HELADOS S.L. serán de
actividades inocuas.
Documentos a presentar: Impreso normalizado, Alta en el IAE, Contrato de
arrendamiento o escritura de propiedad del local, DNI del solicitante o escritura de
sociedad y CIF, Memoria descriptiva de la actividad y del local, Planos de planta y
sección del local, Plano o croquis de la situación del local, Presupuesto de las
instalaciones.
Plazo: Antes de abrir el local. Una vez concedida la actividad debe comenzar dentro de
los 6 meses siguientes a la concesión de la licencia.
Lugar: Junta Municipal de Distrito o Gerencia Municipal de Urbanismo, en función de
las instalaciones a acometer y de la calificación de la zona en que se encuentre ubicado
el local o establecimiento. En otras poblaciones consultar al Ayuntamiento.
Licencia de obras
Es la necesaria para efectuar cualquier tipo de obras en un local, nave o
establecimiento. Por lo tanto si no se va a abrir local o no se van a hacer obras, no
será necesaria.
Bastará una comunicación previa, junto con la presentación de los siguientes
documentos: Planos de situación, descripción de las obras y valoración de las mismas.
Documentos a presentar: Impreso normalizado, presupuesto de las obras, planos de
planta, alzado y sección acotados y a escala, del estado actual y del reformado,
Memoria descriptiva de las obras, Plano parcelario de la finca. Si las obras afectan a la
estructura del local se presentará Proyecto firmado por Técnico Competente, visado
por el Colegio Profesional correspondiente y con Dirección facultativa que incluya;
Planos, Presupuesto y Memoria.
Plazo: Antes de realizar las obras. Una vez concedida la licencia las obras pueden
ejecutarse hasta 6 meses después de la fecha de concesión.
Lugar: Junta Municipal de Distrito o Gerencia Municipal de Urbanismo, en función de
las instalaciones a acometer y de la calificación de la zona en que se encuentre ubicado
el local o establecimiento. En otras poblaciones consultar al Ayuntamiento.
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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8.1.4 Legislación laboral y Seguridad Social
Reglamento sobre inscripción de empresas y afiliación, altas, bajas y variaciones de
datos de trabajadores en la Seguridad Social
- Real Decreto 84/1996, de 26 de enero, por el que se aprueba el Reglamento General
sobre inscripción de empresas y afiliación, altas, bajas y variaciones de datos de
trabajadores en la Seguridad Social.
8.1.5 Propiedad intelectual, marca y competencia
8.1.5.1 Estrategia de Actuación
FASE 1: ¿Es posible?
Esta primera etapa consistirá en evaluar si la idea de negocio establecida es posible
dentro del marco legal existente. Para ello nos preguntaremos:
1. Producto: ¿Infrinjo alguna patente? ¿Existen licencias de exclusividad de
proveedores?
2. Maquinaria: ¿Existen licencias de exclusividad?
3. Imagen: ¿Existe alguna marca igual o similar registrada? ¿Diseño? ...
FASE 2: Protección
1. Producto – Maquinaria: Contratos de exclusiva
2. Imagen Corporativa: Marca, eslogan, Diseños (envases), Catálogos, Videos etc...
8.1.5.2 Elementos Susceptibles de Protección
IMAGEN:
- Marca (Logotipo, eslogan, símbolos etc...) – Propiedad Industrial
- Diseños (Envases, catálogos*, elementos decorativos...) – Propiedad Industrial
(* también P. Intelectual o deposito legal)
- Videos publicitarios – Propiedad Intelectual
CALIDAD DEL SERVICIO:
Manuales de Procedimientos (atención al cliente, preparación de helados ...)
- Propiedad Intelectual o Secreto Industrial
- Bases de datos (proveedores, clientes...)
- Propiedad Intelectual (*Sólo la estructura, no el contenido!)
FRANQUICIA:
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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- Relaciones contractuales de confidencialidad y licencias de uso.
8.1.5.3 Registro
1. REGISTRO DE MARCA:
Clases: Son necesarias 2 clases: 30 (Helados ) y 42 (Servicios de
restauración) (Recomendables la clase 29 – Productos lácteos etc...)
a. MARCA NACIONAL: (OEPM)
Precio en papel: 1º Clase = 154,38€ - 2º Clase y sucesivas = +100€
Total: 2 Cl = 254,38 € - 3Cl = 354,38 €
Precio electrónico: 1º Clase = 131,22€ - 2º Clase y sucesivas = +85€
Total: 2 Cl = 216,22 € - 3Cl = 301,22 €
b. MARCA COMUNITARIA: (OAMI)
Precio: 900 € (Solicitud Electrónica) hasta 3 clases
1050 € (En papel) hasta 3 clases
2. REGISTRO DE DISEÑO INDUSTRIAL:
a. DISEÑO NACIONAL: (OEPM)
Precio en papel: 80 € los 10 primeros diseños
+ 70 € del 11 al 20
+ 58,14€ del 21 al 30...
Precio electrónico: 68€ los 10 primeros diseños...
b. DISEÑO COMUNITARIO: (OAMI)
Tasa de registro 1º modelo: 230 €
Tasa adicional del 2º al 10º modelo: 115€
Tasa adicional del 11º en adelante: 50€
Tasa de publicación 1º modelo: 120 €
Tasa adicional de publicación del 2º al 10º modelo: 60€
Tasa adicional de publicación del 11º en adelante: 30€
3. DEPOSITO EN PROPIEDAD INTELECTUAL: (Delegación de Cultura)
Precio: 12,55 € (Puede hacerse electrónicamente a través del servicio
NINFA de la consejería de cultura)
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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8.2 FISCAL
8.2.1 Régimen jurídico tributario de la creación de la empresa
8.2.1.1 Trámites con repercusión tributaria:
A. Procedimiento en Hacienda.
i. Presentación de la declaración censal. Ver apartado 8.1.2.1 del
documento
ii. Declaración de alta en el Impuesto de Actividades Económicas.
La declaración de alta en el Impuesto de Actividades
Económicas (IAE) es un requisito indispensable para el ejercicio
de todo tipo de actividades económicas. Los promotores de una
nueva empresa deberán darse de alta en la matrícula del
impuesto, en el epígrafe correspondiente a la actividad que
proyecten realizar, con anterioridad al desarrollo de esta,
además han de efectuarse tantas altas como actividades
diferentes vayan a ejercerse.
El IAE es un tributo directo de carácter real y local que se
inscribe en el nuevo marco impositivo municipal implantado por
la Ley 39/1988, de 28 de diciembre, reguladora de las
Haciendas Locales, cuyo hecho imponible está constituido por el
mero ejercicio en territorio nacional, de actividades
empresariales, profesionales o artísticas, se ejerzan o no en
local determinado y se hallen o no especificadas en las tarifas
del impuesto.
Están exentos del Impuesto sobre Actividades Económicas:
o Las personas físicas.
• Los sujetos pasivos del Impuesto sobre
Sociedades, las sociedades civiles y las entidades
del artículo 33 de la Ley 230/1963, General
Tributaria, que tengan un importe neto de la cifra
de negocios inferior a 1.000.000 de euros.
Las cuotas a satisfacer se determinan para cada actividad en
función de las tarifas del impuesto, estas están divididas en tres
secciones, actividades empresariales, profesionales y artísticas.
La tarifa del impuesto contempla tres tipos de cuotas:
municipales, provinciales y nacionales, dependiendo del ámbito
territorial en el que se vaya a ejercer la actividad, a la hora de
efectuar el alta en el IAE, habrá que tener en cuenta este
aspecto pues el valor de la cuota varía según los casos.
Además de aplicar las tarifas del impuesto, la cuota tributaria
será la resultante de aplicar también sobre aquellas los
coeficientes y las bonificaciones previstos y, en su caso,
acordados por cada Ayuntamiento.
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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El esquema de determinación de la cuota tributaria es el
siguiente:
1º. Cálculo de la cuota mínima municipal, provincial o
nacional que se determina para cada actividad en función de las
tarifas del impuesto en base a elementos fijos y a la superficie
de los locales.
2º. A la cuota mínima municipal, provincial o nacional se
le aplica el coeficiente de ponderación determinado en función
del importe neto de la cifra de negocios, de acuerdo con el
siguiente cuadro:
A los efectos de la aplicación del coeficiente, el importe neto de
la cifra de negocios será el correspondiente al conjunto de
actividades económicas ejercidas.
3º. El resultado del punto 2º) se multiplica por el
coeficiente que pondera la situación de los locales en los que se
ejerce la actividad en función de la categoría asignada a la calle
en que se encuentre, este coeficiente varía entre el 0,4 y 3,8 y
se determina por cada Ayuntamiento.
4º. Al resultado del punto 3º) se le suma el Recargo
provincial, que podrá ser establecido por las Diputaciones
provinciales. Este recargo consiste en un porcentaje sobre la
cuota mínima municipal y no podrá superar el 40% de esta.
Sobre las cuotas provinciales y nacionales no se aplicará el
coeficiente de situación ni el recargo provincial.
Sobre la cuota del IAE se aplicarán las siguientes bonificaciones:
• Bonificación del 50% para los que inicien el ejercicio de
cualquier actividad profesional, durante los cinco años
siguientes posteriores a la finalización de la exención prevista
por inicio de la actividad.
Además, los Ayuntamientos podrán establecer otras
bonificaciones. Las más importantes son:
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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• Bonificación de hasta el 50% para quienes inicien el
ejercicio de cualquier actividad empresarial y tributen
por cuota municipal, durante los cinco años siguientes
posteriores a la finalización de la exención prevista por
inicio de actividad.
• Bonificación de hasta el 50% por creación de empleo.
• Bonificación de hasta el 50% por utilizar o producir
energía a partir de instalaciones para el aprovechamiento
de energías renovables o sistemas de cogeneración.
• Bonificación de hasta el 50% con renta o rendimiento
neto de actividad económica inferiores a los
determinados por la correspondiente ordenanza fiscal.
En principio durante el primer año se está exento por
inicio de actividad. A partir del segundo hasta el sexto,
se tiene bonificación del 50%. Se estima una cuota anual
de unos 600€.
.
B. Procedimiento en el Ayuntamiento.
b.1) Solicitud de licencia de obras.
La solicitud de licencia de obras se efectuará cuando para la
puesta en marcha de la empresa sea preciso llevar a cabo obras
en los locales o terrenos donde se va a ejercer la actividad.
El procedimiento se encuentra descrito en el punto 8.1.3 del
presente documento
Para espacio tienda tipo se estima en un 1% de
Presupuesto de Ejecución y Materiales - 520 €
b.2) Impuesto sobre Construcciones Instalaciones y Obras.
Este impuesto pertenece al sistema impositivo municipal
previsto en la Ley de Haciendas Locales y no es de naturaleza
obligatoria, lo que significa que no se establece en todos los
municipios.
El Impuesto sobre Construcciones Instalaciones y Obras, es un
tributo indirecto cuyo hecho imponible consiste en la realización
de cualquier construcción, instalación y obra que requiera
licencia de obras o urbanística por parte del Ayuntamiento.
La base imponible será el coste real y efectivo de la
construcción, instalación u obra.
La cuota resulta de aplicar a la base imponible el tipo de
gravamen aplicable puede alcanzar el 4%.
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El devengo del impuesto se producirá en el momento en que se
inicie la construcción, instalación u obra.
Para una tienda tipo se estima en un 4% de Presupuesto
de Ejecución y Materiales - 2080 €
b.3) Licencia de actividades e instalaciones.
Para la apertura de un local para actividades comerciales,
industriales, de servicios o profesionales se debe solicitar la
correspondiente licencia de actividades e instalaciones.
Una vez obtenida la licencia y abonado el importe
correspondiente a la Tasa por Licencia de instalación de
actividades, la puesta en marcha de la industria o negocio
estará supeditada al resultado de la inspección que realizarán
los Servicios Técnicos Municipales, que comprobarán la
adecuación de lo realizado con el proyecto presentado y
aprobado, concediendo el Acta de Ocupación y funcionamiento
si el resultado de la inspección es favorable.
La obtención de la licencia, su tramitación y la documentación a
aportar depende de la calificación de las actividades a
desarrollar, esta “calificación” puede ser como Actividades
Inocuas o actividades calificadas (molestas, insalubres, nocivas
y peligrosas). El pago de la Tasa correspondiente dependerá
también de la calificación de la actividad a desarrollar. Se
encuentra descrito en el punto 8.3.1 del presente documento
En el supuesto de actividad calificada por cada licencia, la cuota
a pagar resultará de la suma de las tarifas establecidas, en
función de la superficie del local afectado y de la potencia
nominal expresada en Kilovatios de todas las instalaciones,
máquinas, aparatos y elementos existentes en la actividad o
instalación.
Para una tienda tipo se estima alrededor de 900 €.
c) Otros trámites.
c.1) Arrendamiento de locales.
En el supuesto de que la actividad de la empresa se desarrolle
en locales arrendados hay que tener en cuenta que los
contratos de arrendamientos de viviendas, locales de negocio,
oficinas, almacenes, etc., se encuentran sujetos a la Ley de
Arrendamientos Urbanos, y en su formalización, las partes
contratantes estipularán las cláusulas que van a regir durante la
vigencia del contrato.
Aparte de las precauciones necesarias relativas a la
constatación de que el local objeto de arrendamiento tenga la
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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calificación urbanística correspondiente a la actividad que se
pretende desarrollar, y que, por lo tanto, el empresario va a
poder obtener las licencias necesarias, es necesario tener en
cuenta los siguientes aspectos de índole económica y tributaria.
Los contratos de arrendamiento de locales de negocio llevarán
consigo el depósito, por parte del arrendatario de una fianza
equivalente a dos mensualidades de renta.
8.2.2 Fiscalidad de las operaciones realizadas por la empresa
El impuesto sobre el Valor Añadido (IVA) en las operaciones realizadas por los
titulares de la actividad. Es importante destacar que este impuesto presenta un
régimen general y varios regímenes especiales.
El IVA es un impuesto indirecto que grava el consumo de bienes y servicios
producidos o comercializados en el desarrollo de las actividades empresariales o
profesionales cuyo coste asume el consumidor final del bien o del servicio. El IVA a
ingresar se determina por la diferencia entre el IVA efectivamente devengado y el
IVA soportado (deducible) en las compras, este sistema de deducción permite que a
lo largo del proceso productivo se grave exclusivamente el valor añadido del bien o
servicio.
En términos generales los empresarios para las actividades que se declaren, según
la Ley del IVA, sujetas y no exentas están obligados a emitir factura en cada
entrega de bien o prestación de servicio, en esta factura deberán especificar el
precio del bien/servicio sobre el que repercutirá el tipo de IVA correspondiente
(16%, 7%, 4%). Al estar sometidos a esta obligación, de forma automática
adquieren el derecho de poder deducirse de estas cuotas de IVA devengadas, el IVA
soportado deducible por sus compras en territorio de aplicación del impuesto
(Península e Islas Baleares).
Tipos impositivos
a) Tipo general: 16%, a partir de primero de Julio 18%.
b) Tipo reducido: 7%, a partir de primero de Julio 8%.
Este tipo impositivo se aplica a:
• Productos de nutrición humana o animal, excepto bebidas
alcohólicas.
• Aguas aptas para la alimentación humana o animal.
c) Tipo reducido del 4%. Se mantiene a partir de Julio
8.2.3 Fiscalidad del beneficio de la empresa
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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En el caso de la empresa societaria, la tributación del beneficio está sometida a la
Ley del Impuesto de Sociedades (IS). Es de destacable importancia el régimen
especial establecido en la Ley del IS para las empresas de reducida dimensión.
Se consideran empresas de reducida dimensión a efectos fiscales, aquellas cuyo
importe neto de la cifra de negocios habida en el periodo impositivo inmediato
anterior sea inferior a 8 millones de euros.
Para sociedades con cifra de negocios inferior a 8 millones de euros:
• Hasta 120.202,41 euros de base imponible, tipo de gravamen:
25%
• Resto de base imponible, tipo de gravamen: 30%.
9. ANALISIS FINANCIERO
9.1 Hipótesis de Partida:
La base financiera de Hawaice esta basada en la creación de 6 espacios y 6
corners a lo largo de los primeros 4 años de actividad. Una vez consolidada
la identidad e imagen de marca, desarrollar el negocio a través de
franquicias y nuevos productos.
Este reducido numero de restaurantes, así como la expansión a través de
franquicias esta basada en el hecho de los altos costes de inversión
necesarios en la implantación de los restaurantes. Por tanto la estrategia de
implantación será la minimizar los costes mediante el alquiler de los locales
y no la compra.
Hipótesis para la realización del Plan Financiero.-
El cobro a clientes se realiza de contado y siempre en efectivo.
El pago a proveedores de materias primas se efectúa a 30 días desde el
primer año de apertura del negocio. Se paga con este plazo igualmente las
siguientes partidas: Servicios Exteriores y Profesionales Independientes, y
Gastos de Representación. Los conceptos de Alquiler y suministros se pagan
en el mes que se devenga el gasto. Por simplificación se entiende que al
alquiler no se le realiza retención.
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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El nivel de existencias se mantiene constante, permitiendo el diseño de las
operaciones unas existencias medias de 30 días de siropes y envases. Dadas
las características del negocio no existen existencias de producto terminado
ni se consideran existencias significativas de hielo, dada la naturaleza del
producto.
Se consideran como costes los costes de adquisición de materias primas,
teniendo la consideración de gastos generales los gastos salariales.
Como gastos financieros se toman exclusivamente los del préstamo de
161.000 € necesarios para la inversión inicial.
Política de Amortizaciones: Las maquinarias y útiles de producción se
amortizan al 12%.El surtidor se amortiza al 20% por entender que tiene un
mayor deterioro. La obra civil se amortiza al 8%. Los equipos informáticos,
de imagen y sonido se amortizan al 25%. Al resto del inmovilizado se le
aplica una tasa de amortización del 10%.
Se incluye una partida de gastos de representación destinada a sufragar las
gestiones del equipo directivo en la búsqueda de localizaciones, proveedores
y otras gestiones propias de su condición. A efectos de tesorería esos gastos
empiezan a producirse a partir del tercer mes del primer año de actividad.
La retención del IRPF es del 10%.
Las contribuciones a la cuota patronal de la Seguridad Social supone el 36%.
La tasa de inflación se estima constante a lo largo de todo el periodo que
contemplan este Plan de Negocio, por una cuantía del 2,5%
Préstamo: inicialmente un préstamo de 161.000 euros a 5 años al 4% de
interés sin aplicar carencia.
Se aplica el tipo de IVA del 8% I(reducido) para la venta del producto (IVA
repercutido) y para la compra de hielo como principal mercadería. El resto
del IVA considerado es al tipo del 18%. Ambos tipos reflejan la actualización
que entra en vigor el 1 de julio de 2010.
La partida de Tributos recoge las tasas y precios públicos por licencias de
apertura, ICIO (Impuesto de Construcciones) y Licencias de Obra.
Se considera de aplicación el tipo reducido del Impuesto sobre el Beneficio
de Sociedades.
Estimación de las ventas en la cuenta de resultados
De los estudios de mercado realizados se estima la siguientes cifras de ventas:
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30 % ventas tamaño mediano (15% un sabor y 15% dos sabores)
70 % tamaño grande (30% un sabor, 30% dos sabores y 10% Premium)
1 sabor 2 sabores Premium
Mediano 15% 15% -
Grande 30% 30% 10%
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9.2 PLAN DE INVERSIONES
Dada la escalabilidad del modelo de negocio, planteamos una inversión tipo para los
espacios comerciales y otra inversión tipo para los corners.-
Los importes no incluyen IVA.
INVERSIÓN ESPACIO COMERCIAL
Concepto Importe Amortización Anual
Maquina Shave 2.900,00 348,00
Congelador 2.132,00 255,84
Surtidor 1.350,00 162,00
Deposito y Sistema de Sirope 3.500,00 700,00
Obra Civil 52.200,00 4.176,00
Mobiliario Mesas (precio
Unitario)
545,00 54,50
Mobiliarios Sillas (precio
unitario)
1.298,00 129,80
Fuente 504,00 50,40
Acuario 2 15.630,00 1.953,75
Iluminación 1.500,00 150,00
Máquina Expendedora Grande
2.300,00 1.810,00
Rótulo 1.650,00 460,00
Cartelería Interior 160,00 16,00
Pantallas Interiores 1.800,00 450,00
Equipo de Música 640,00 160,00
Ajuar 427,00 140,91
Equipos Informáticos 700,00 175,00
89.236,00 11.192,20
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INVERSIÓN CORNER-HAWAICE Concepto Importe Amortización Anual
Maquina Shave 1.450,00 174,00
Congelador 2.000,00 240,00
Surtidor 450,00 54,00
Deposito y Sistema de Sirope 2.000,00 240,00
Cartelería Interior 80,00 8,00
Corner 18.000,00 3.600,00
Ajuar 400,00 132,00
Máquina Expendedora Pequeña 680 -
24.380,00 4.448,00
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Tamaño Mediano 131.644,80 258.575,33 407.631,54 500.689,49 570.146,68
Tamaño Grande 351.052,80 689.534,21 1.087.017,44 1.335.171,97 1.520.391,14
Premium 63.994,00 125.696,34 198.154,22 243.390,72 277.154,64
Totales
546.691
1.073.805
1.692.803
2.079.252,19
2.367.692,46
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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9.3 Cuenta de explotación previsional
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
VENTAS
Tamaño Mediano 131.644,80 258.575,33 407.631,54 500.689,49 570.146,68
Tamaño Grande 351.052,80 689.534,21 1.087.017,44 1.335.171,97 1.520.391,14
Premium 63.994,00 125.696,34 198.154,22 243.390,72 277.154,64
Totales 546.691,60 1.073.805,88 1.692.803,20 2.079.252,19 2.367.692,46
COSTE MERCANCIAS VENDIDAS 783.278,07 861.605,87
Tamaño Mediano 15.739,48 30.915,31 48.736,50 59.862,53 68.166,84
Tamaño Grande 51.211,82 100.589,72 158.574,85 194.775,80 221.795,70
Premium 9.309,88 18.286,37 28.827,58 35.408,61 40.320,60
Totales 76.261,18 149.791,40 236.138,93 290.046,94 330.283,14
MARGEN BRUTO 470.430,42 924.014,47 1.456.664,27 1.789.205,25 2.037.409,32
GASTOS DE PERSONAL
SUELDOS Y SALARIOS 96.250,43 211.050,43 332.990,43 348.642,43 357.358,48
retribucion variable 5.466,92 10.738,06 16.928,03 20.792,52 23.676,92
SEGURIDAD SOCIAL + Autónomos 37.193,09 81.104,70 126.500,09 161.002,81 165.879,13
DOTACION AMORTIZACION
AMORTIZACION 27.980,50 53.664,80 71.456,80 93.841,20 93.841,20
SERVICIOS
ALQUILER 67.200,00 157.032,00 261.432,00 323.190,00 331.269,75
SUMINISTROS 17.250,00 37.302,00 52.104,00 87.768,00 89.962,20
OTROS GASTOS DE EXPLOTACIÓN
Gastos de Representación 20.000,00 23.000,00 26.450,00 29.095,00 29.822,38
SERVICIOS EXTERIORES 115.860,00 126.648,00 154.848,00 176.672,00 181.088,80
tributos 12.580,00 5.300,00 1.800,00 3.500,00
BAIT 70.649,49 218.174,48 412.154,92 544.701,30 764.510,46
GASTOS FINANCIEROS 6.440,00 5.152,00 3.864,00 2.576,00 1.288,00
IMPUESTO OPERACIÓN SOC+NOTARIO
RESULTADO ANTE DE IMPUESTOS 64.209,49 213.022,48 408.290,92 542.125,30 763.222,46
IMPUESTOS 16.052,37 53.255,62 102.072,73 135.531,32 190.805,61
RESULTADO 48.157,11 159.766,86 306.218,19 406.593,97 572.416,84
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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9.4 Punto de Equilibrio y tesorería primer año
A efectos de la determinación del umbral de rentabilidad, se ha calculado el
punto de equilibrio del proyecto, que se sitúa necesario para alcanzar el punto
de equilibrio, que se sitúa en el entorno del 60% de la previsión de ventas.
Estimación del Punto de Equilibrio
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Gastos laborales 138.910 302.893 476.419 530.438 546.915
Otros Gastos 232.890 349.282 496.634 620.225 632.143
Amortizaciones 27.981 53.665 71.457 93.841 93.841
Total Gastos
Fijos 399.781 705.840 1.044.509 1.244.504 1.272.899
Resultados Financieros 6.440 5.152 3.864 2.576 1.288
Ventas anuales
previstas 546.692 1.073.806 1.692.803 2.079.252 2.367.692
Venta mensual media prevista
45.558 89.484 141.067 173.271 197.308
Beneficio Bruto
Estimado (B.A.I.I.)
70.649 218.174 412.155 544.701 764.510
Beneficio
Estimado (B.A.I.) 64.209 213.022 408.291 542.125 763.222
Margen Medio de
Contribución 86,1% 86,1% 86,1% 86,1% 86,1%
Punto de
Equilibrio (sin gastos financ.)
464.589 820.263 1.213.834 1.446.250 1.479.248
P.E. Mensual medio 38.716 68.355 101.153 120.521 123.271
0,850 0,764 0,717 0,696 0,625
Punto de
Equilibrio (con gastos financ.)
472.073 826.250 1.218.324 1.449.243 1.480.744
P.E. Mensual medio 39.339 68.854 101.527 120.770 123.395
Coef. de
seguridad (sin gastos financ.)
1,16 1,30 1,39 1,43 1,60
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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Distribución de Ventas (en Euros) y de márgenes
Año 1
Producto Ventas % / Vtas Coste % / Ctes Margen % de margen
MEDIANO 131.645 24,08% 15.739 20,64% 115.905 88,0%
GRANDE 351.053 64,21% 51.212 67,15% 299.841 85,4%
PREMIUM 63.994 11,71% 9.310 12,21% 54.684 85,5%
Totales 100,00% Totales
546.692 76.261 470.430 86,1%
Año 2
Producto Ventas % / Vtas Coste % / Ctes Margen % de margen
MEDIANO 258.575 24,08% 30.915 20,64% 227.660 88,0%
GRANDE 689.534 64,21% 100.590 67,15% 588.944 85,4%
PREMIUM 125.696 11,71% 18.286 12,21% 107.410 85,5%
Totales
1.073.806 100,00% 149.791 924.014 86,1%
Año 3
Producto Ventas % / Vtas Coste % / Ctes Margen % de margen
MEDIANO 407.632 24,08% 48.737 20,64% 358.895 88,0%
GRANDE 1.087.017 64,21% 158.575 67,15% 928.443 85,4%
PREMIUM 198.154 11,71% 28.828 12,21% 169.327 85,5%
Totales
1.692.803 100,00% 236.139 100,00% 1.456.664 86,1%
Año 4
Producto Ventas % / Vtas Coste % / Ctes Margen % de margen
MEDIANO 500.689 24,08% 59.863 20,64% 440.827 88,0%
GRANDE 1.335.172 64,21% 194.776 67,15% 1.140.396 85,4%
PREMIUM 243.391 11,71% 35.409 12,21% 207.982 85,5%
Totales
2.079.252 290.047 100,00% 1.789.205 86,1%
- -
Año 5
Producto Ventas % / Vtas Coste % / Ctes Margen % de margen
MEDIANO 570.147 24,08% 68.167 20,64% 501.980 88,0%
GRANDE 1.520.391 64,21% 221.796 67,15% 1.298.595 85,4%
PREMIUM 277.155 11,71% 40.321 12,21% 236.834 85,5%
Totales
2.367.692 100,00% 330.283 100,00% 2.037.409 86,1%
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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Evolución de Ventas y Gastos
-
500.000,00
1.000.000,00
1.500.000,00
2.000.000,00
2.500.000,00
1 2 3 4 5
Ventas Costes Fijos Costes Variables Punto de Equilibrio
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Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre
Octubre Noviembre
Diciembre
COBROS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Cobro de
ventas
5.425 10.850 10.850 50.376 50.376 83.959 125.939 125.939 75.563 34.875 8.138 8.138
Devolución IVA 32.124
Total COBROS
5.425 10.850 10.850 82.500 50.376 83.959 125.939 125.939 75.563 34.875 8.138 8.138
PAGOS
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre
Octubre Noviembre
Diciembre
Costes de Mercaderías
726
1.452
1.452
6.740
6.740
11.234
16.851
16.851
10.110
4.666
1.106
Personal
5.672
5.672
5.672
5.672
5.672
8.508
8.508
8.508
8.508
8.508
8.508
8.508,00
Seguridad Social 2.893
2.893
2.893
2.893
2.893
2.893
4.339
4.339
4.339
4.339
5.301
Alquiler y Suministros
8.304
8.304
8.304
8.304
8.304
8.304
8.304
8.304
8.304
8.304
8.304
8.304
Gastos de Representación y SSEE
13.362
26.700
13.362
13.362
13.362
13.362
13.362
13.362
13.362
13.362
Devolución de principal de
préstamos / Leasing
32.200
Intereses Préstamo 533
533
533
533
533
533
533
533
533
533
533
533
IRPF
2.543
2.543
2.544
Inversión Nuevo Espacio
-
35.100
35.100
35.100
Otros pagos (Imp. Soc./IRPF) 12.580
Total PAGOS 14.510 31.490 18.854 48.097 72.604 85.184 82.477 51.897 84.097 47.700 39.713 37.114
Enero
Flujos de caja anuales (Cash Flow) 9.085 20.640 8.004 34.403 22.229 1.225 43.462 74.042 8.534 12.825 31.575 28.977
Tesorería acumulada
40.403 31.318 10.679 2.675 37.077 14.849 13.624 57.086 131.128 122.595 109.770 78.195 49.073
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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9.5 Calculo del VAN y el TIR
TASA DESCUENTO (i) 0,03
AÑO
0 1 2 3 4 5
ACTIVO FIJO 178.472,00 267.708,00 405.704,00 503.224,00 681.696,00 681.696,00
INVERSIÓN (=ACTIVO FIJO n - ACTIVO FIJO n-1) 178.472,00 89.236,00 137.996,00 97.520,00 178.472,00 -
RESULTADO (=Bº NETO) - 48.157,11 159.766,86 306.218,19 406.593,97 572.416,84
AMORTIZACIÓN - 27.980,50 53.664,80 71.456,80 93.841,20 93.841,20
(-INVERSIÓN+RESULTADO+AMORTIZACIÓN)/(1+i)^n - 178.472,00 - 12.968,70 73.949,28 271.915,67 309.400,28 633.921,66 1.097.746,19 VAN
- 178.472,00 - 7.919,22 27.574,38 61.914,43 43.019,38 53.822,63 - 60,40 VAN
CALCULADO CON FORMULAS EXCEL
(-INVERSIÓN+RESULTADO+AMORTIZACIÓN) - 178.472,00 - 13.098,39 75.435,66 280.154,99 321.963,17 666.258,04 968.037,00 € VAN
65% TIR
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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9.6 Tesoreria a 5 años
CLIENTES AÑO ANTERIOR
CLIENTES DEL AÑO 590.426,93 1.159.710,35 1.828.227,46 2.245.592,37 2.557.107,85 43.735,33 85.904,47 135.424,26 166.340,18
CLIENTES FINAL AÑO
devolucion iva 32.124,96 22.226,15 18.042,30
PROVEEDORES 77.928,82 160.151,40 255.334,59 317.937,58 363.726,59
PROVEEDORES AÑO ANTERIOR 7.084,44 13.915,18 21.619,65 26.535,93
PROVEEDORES DEL AÑO 85.013,25 166.982,14 263.039,06 322.853,86 367.386,83 8.752,07 17.190,73 26.900,13 32.806,93
PROVEEDORES PTE FINAL AÑO 7.084,44 13.915,18 21.619,65 26.535,93 30.196,18
SUELDOS Y SALARIOS 85.086,56 185.526,07 292.706,79 309.032,34 318.736,12
SUELDOS AÑO ANTERIOR
SUELDOS AÑO 101.717,35 221.788,49 349.918,46 369.434,95 381.035,40
SUELDO PTE FINAL AÑO 1 TRIM COM
RETENCION IRPF 10% MEDIA 10.171,73 22.178,85 34.991,85 36.943,50 38.103,54
RETENCION S.S. 6,35% 6.459,05 14.083,57 22.219,82 23.459,12 24.195,75
RETENCION IRPF 7.628,80 19.177,07 31.788,60 36.455,58 37.813,53
AÑO ANTERIOR 2.542,93 5.544,71 8.747,96 9.235,87
AÑO 10.171,73 22.178,85 34.991,85 36.943,50 38.103,54
PTE 1 TRIMESTRE AL FINAL AÑO 2.542,93 5.544,71 8.747,96 9.235,87 9.525,89
SEGURIDAD SOCIAL 40.014,46 90.893,59 144.258,94 181.483,43 189.607,13
AÑO ANTERIOR 3.637,68 7.932,36 12.393,33 15.371,83
AÑO EN CURSO CTA EMPRESA 37.193,09 81.104,70 126.500,09 161.002,81 165.879,13
AÑO EN CURSO CTA TRABAJADOR 6.459,05 14.083,57 22.219,82 23.459,12 24.195,75
PTE FINAL AÑO CTA EMPRESA 3.099,42 6.758,73 10.541,67 13.416,90 13.823,26
PTE FINAL AÑO CTA TRABAJADOR 538,25 1.173,63 1.851,65 1.954,93 2.016,31
ALQUILERES 79.296,00 185.297,76 308.489,76 381.364,20 390.898,31
PTE AÑO ANTERIOR
AÑO EN CURSO 79.296,00 185.297,76 308.489,76 381.364,20 390.898,31 12.096,00 28.265,76 47.057,76 58.174,20
SUMINISTROS 20.355,00 44.016,36 61.482,72 103.566,24 106.155,40
AÑO EN CURSO 20.355,00 44.016,36 61.482,72 103.566,24 106.155,40 3.105,00 6.714,36 9.378,72 15.798,24
SERVICIOS EXTERIORES 125.321,90 148.383,82 179.947,64 206.326,93 213.250,47
PTE AÑO ANTERIOR 11.392,90 12.453,72 15.226,72 17.372,75
AÑO EN CURSO 136.714,80 149.444,64 182.720,64 208.472,96 213.684,78 20.854,80 22.796,64 27.872,64 31.800,96
PTE AFINAL AÑO 30 DIAS 11.392,90 12.453,72 15.226,72 17.372,75 17.807,07
Gastos Representación 21.633,33 26.845,00 30.871,75 34.072,01 35.118,88
PTE AÑO ANTERIOR 1.966,67 2.261,67 2.600,92 2.861,01
AÑO EN CURSO 23.600,00 27.140,00 31.211,00 34.332,10 35.190,40 3.600,00 4.140,00 4.761,00 5.237,10
PTE AFINAL AÑO 30 DIAS 1.966,67 2.261,67 2.600,92 2.861,01 2.932,53
GASTOS FINANCIEROS 6.440,00 5.152,00 3.864,00 2.576,00 1.288,00
COMISION APERTURA LINEA 20 M
INTERESES PTE AL FINAL AÑO
INTERESES AÑO 6.440,00 5.152,00 3.864,00 2.576,00 1.288,00
PRESTAMO 32.200,00 32.200,00 32.200,00 32.200,00 32.200,00
DEVOLUCIÓN PTMO AÑO ANTERIOR 32.200,00 32.200,00 32.200,00 32.200,00 32.200,00
inversion nueva tienda 105.298,48 105.298,48 210.596,96 17.553,60 16.062,48 0,00 32.124,96
inversion corner 57.536,80 115.073,60 8.776,80 17.553,60 0,00
VARIACION EXISTENCIAS 0,00 4.339,52 7.208,12 8.642,85 9.612,94
AJUSTE 30 DIAS COMPRAS 0,00 4.339,52 7.208,12 8.642,85 9.612,94 2.130,20 -5.274,50 -15.527,72
DECLARACIÓN IVA 0,00 0,00 5.381,17 6.237,86 43.808,83
IVA PTE AÑO ANTERIOR 0,00 1.793,72 1.481,38
IVA DEL AÑO 7.174,90 5.925,51 56.436,60 IVA REPERC 43.735,33 85.904,47 135.424,26 166.340,18
IVA PTE AL FINAL AÑO 0,00 0,00 1.793,72 1.481,38 14.109,15
IVA SOPOR 65.961,47 103.946,77 128.249,36 160.414,66
pago tributos 12.580,00 5.300,00 1.800,00 3.500,00 0,00 IVA A INGRE -22.226,15 -18.042,30 7.174,90 5.925,51
PAGO IMPUESTO SOCIEDADES AÑO ANTERIOR 16.052,37 53.255,62 102.072,73 135.531,32
TOTAL COBROS 622.551,89 1.181.936,49 1.846.269,76 2.245.592,37 2.557.107,85
TOTAL PAGOS 613.783,35 1.086.170,24 1.523.663,31 1.936.064,71 1.877.747,50
9.7 Ratios
Fórmulas 2.011 2012 2013 2014 2015Beneficio Neto / Patrimonio Neto x 100 34,86 53,63 53,63 81,88 86,41
Beneficio antes Intereses e Impuestos / Activo Total x 100 22,8% 44,6% 75,0% 65,6% 61,9%
Beneficio antes de Intereses e Impuestos / Ingresos de Explotación x 100 12,9% 20,3% 24,3% 26,2% 32,3%
FórmulasIngresos de Explotación / Activo Total 1,77 2,19 2,38 2,41 2,51
Ingresos de Explotación / Activo Corriente 7,83 6,48 5,30 5,10 5,00
Ingresos de Explotación / Existencias 247,60 209,73 234,85 240,57 216,30
Fórmulas(Activo Corriente - Existencias) / Pasivo Exigible a Corto 0,90 1,26 1,29 1,38 1,44
Activo Corriente / Pasivo Exigible a Corto 0,93 1,30 1,36 1,70 1,72
Pasivo Exigible Total / Patrimonio Neto 1,24 0,64 0,57 0,62 0,43
( B.A.I. / B.A.I.I. ) x ( Activo Total / Patrimonio Neto ) 2,04 1,60 1,60 1,63 1,63
(Patrimonio Neto + Pasivo Exigible a Largo) / Activo No Corriente 0,98 1,12 1,18 1,60 1,52
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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9.8 Plan de contingencia
Contingencia Medidas Planteadas No se consiguen las
ventas esperadas
Análisis de las causas.
Mayor promoción y reposicionamiento de producto.
Desarrollo de nuevos productos.
Si la variación de los objetivos es superior al 30% (función Punto
Equilibrio) se realizará ajustes en la dotación de personal, sin
minorar la calidad del servicio.
Inicialmente no se modificarán los PVP.
Nuevas entradas de
competidores
Mantenimiento de la estrategia de la compañía, reforzando el
posicionamiento y realzando los puntos de diferenciación de la marca
y el producto con los competidores.
Proceso de expansión no
exitoso
Para la puesta en marcha de la política de expasión de la compañía se
establecerán unos ratios de rentabilidad y eficiencia (incluidos en el
Cuadro de Mando) en función de los cuales se reformulará la Política
de Expansión, tomando decisiones de cierre de punto de venta si las
circunstancias lo aconsejarán.
Fallos en los resultados
de la comunicación y
posicionamiento de la
Marca.
Reestructurar la política de Marketing. Reorientar la promoción de la
compañía.
El proveedor de materias
primas incumple los
compromisos de servicio
Se han establecido contactos con proveedores sustitutivos de
aprovisionamientos críticos en España y en el mercado internacional,
no afectando sensiblemente a los resultados de la compañía una
variación de los precios de compra.
Riesgo Tecnológico. El proveedor de la máquina incumple el contrato de licencia: Existen
en el mercado mundial varias empresas suministradoras de
maquinaria.
Este riesgo solo es crítico en la etapa de puesta en marcha, en la cual
se realizan la mayoría de las inversiones.
Cambio en la normativa
sanitaria de
alimentación
Reformulación de los productos. Adaptación del proveedor.
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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No sen consigue la
financiación inicial
La ser el negocio muy escalable, permite una secuenciación de la
apertura de puntos de venta en base a los recursos financieros
disponibles.
Retardar el plan de expansión. Ampliar las aportaciones de los
socios.
Los propietarios de los
locales no renuevan el
contrato de alquiler.
Establecimiento de condiciones y cláusulas que garanticen la
continuidad de los contratos de alquiler, con penalizaciones por
cancelación anticipada para el arrendador.
Rechazo del consumidor Reformulación de sabores.
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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10. PLAN DE IMPLANTACIÓN
10.1 Fase 1: Desarrollo de espacios propios
Plazo: Meses 1 a 12.
Objetivos: Difusión de concepto, pruebas y conciencia de marca.
Fase Ciclo de Vida: Lanzamiento de producto.
Marketing: Viralidad, redes sociales, promoción directa.
Plan de apertura: Tres puntos de venta (espacios) propios
Estrategia principal: Producto de compra por impulso, prioridad zonas
comerciales de elevada frecuencia de paso.
Criterios de selección:
Saturación de la zona
Tiempo y afluencia de cliente
Zonas seleccionadas:
1) Localidad Sevilla. Zona centro. Avda. de la Constitución.
2) Localidad Marbella. Puerto Banús, Muelle Ribera o CC Marina
Banús.
3) Localidad: Málaga. Calle Larios. (Centro de pruebas).
10.2 Fase 2: Consolidación Espacios propios, lanzamiento corners
Plazo: Meses 13 a 48.
Objetivos: Consolidación concepto, consolidación imagen de marca.
Fase Ciclo de Vida: Crecimiento. Desarrollo de cierta escalabilidad..
Marketing: Viralidad, redes sociales, promoción directa, plan de mass
media.
Plan de apertura: Un nuevo punto de venta (Puerto de Santa María) y 4
corners en los años 2 y 3.
Estrategia principal: Consolidación de concepto de espacio. Lanzamiento
del concepto de corner.
Criterios de selección:
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Espacios: Mercados no cubiertos con amplio radio de cobertura
(operaciones con los corners)
Corners: En centros comerciales inicialmente en las mismas zonas de
los espacios o en zonas costeras del área de influencia.
Saturación de la zona
Tiempo y afluencia de cliente
10.3 Fase 3. Desarrollo de negocio a través de franquicia.
Plazo: Meses 48 en adelante.
Objetivos: Ampliación de actividad franquiciando el modelo de espacios
(posibilidad posteriormente corners). Ampliar modelo corners.
Fase Ciclo de Vida: Madurez. Modificaciones en los productos y rentabilidad
portfolio de producto.
Marketing: Promoción del sistema de franquicias. Plan de Mass Media.
Viralidad.
Estrategia principal :
En el quinto año, una vez montados los 6 primeros espacios y al menos
6 corners, y totalmente testado el producto y el modelo de negocio se
creará el departamento de desarrollo de negocio, que se ocupará de la
expansión via Franquicias:
• Preapertura: Apoyo búsqueda, Negociación, Acuerdo financiero,
• Apertura: Presencial, Formación, Primer pedido, Puesta en marcha,
instalación de sistemas
• Postapertura: Apoyo, traspaso de know-how, Marketing, Control de
ventas, Innovación, Cliente misterioso (control de calidad)
• Empresas de servicios como nuevo modelo de negocio.
A partir del sexto año se comenzará la apertura de Franquicias por todo
el territorio nacional.
10.4 Fase 4: Lanzamiento de Nuevos productos y Conceptos. DRINKICE
Plazo: meses 48 a 60.
Objetivos: Revitalización del negocio.
Fase Ciclo de Vida: Madurez. Lanzamiento de nuevos productos
Marketing: viralidad, redes sociales, promoción directa.
Estrategia Principal:
Desarrollo de un nuevo concepto de negocio DRINKICE, basado en
la formulación de Hawaice con ingredientes de baja graduación
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alcohólica, buscando un nuevo tipo de cliente o bien la ampliación de
la frecuencia de consumo.
Canales de distribución: Corners en zonas de ocio y copas. El
producto es sustancialmente el mismo, cambia la imagen de marca
(más moderna y rotunda) el mensaje y la propuesta de valor.
10.5 Fase 5: PLAN O PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN
La intención de nuestra compañía es a partir del 6 año la expansión
del negocio a través de franquicias; también en el ámbito
internacional.
Organismos de Apoyo
Para ello vamos a intentar llevarlo a cabo a través de apoyos por parte
de los diferentes organismos de promoción exterior en nuestro ámbito de
actuación:
1. EXTENDA, Agencia Andaluza de Promoción Exterior, SA
2. ICEX, Instituto Español de Comercio Exterior
3. Cámaras de Comercio de Sevilla y Málaga
4. CEA Confederación de Empresarios de Andalucía
Tipos de Apoyo
Los apoyos serán tanto de apoyo técnico como de Apoyo económico.
El apoyo técnico se realizará principalmente a través de los diferentes
programas técnicos de asesoramiento que para cada etapa en que se
encuentre la empresa tienen EXTENDA y el ICEX.
El apoyo económico se realizará a través de EXTENDA e ICEX y en
menor medida a través de las cámaras de comercio y la CEA, en
posibles misiones prospectivas, agendas individuales en países o
participación en ferias.
Acciones concretas
Las acciones que realizaremos en primer lugar serán de búsqueda de
información de mercados y de búsqueda de foros/feria sobre franquicias
para darnos a conocer y buscar posibles clientes internacionales.
La intención es empezar por el mercado portugués por diferentes
motivos:
-proximidad geográfica,
-conocimiento de lo que se mueve en España por parte de los
portugueses que acuden o transitan anualmente por España (
más de 5 millones )
-proximidad cultural.
HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”
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Para ello realizaremos una primera aproximación al mercado portugués
de la hostelería y al mercado portugués de la franquicia, esto lo
haremos través de la Oficina de Promoción de Negocios de EXTENDA en
Lisboa y a través de la OFECOMES Oficina Comercial de la Embajada de
España en Lisboa.
El problema con que nos encontramos es que aunque los portugueses
vienen de vacaciones a España habitualmente o están de transito no se
conoce nuestro producto por nuestro cliente potencial que asumiría la
franquicia en el país.
Para ello evaluaremos la participación en alguna o algunas de las ferias
más importantes del sector:
-Alimentaria que es le feria de referencia en el mercado iberico
y europeo de la alimentación que se celebra en España.
-Feria Internacional de la Franquicia para ir detectando
posibles franquiciados internacionales
-Ferias importantes en Lisboa de ocio, hostelería, alimentación
y/o franquicia.
Una vez abiertos contactos en este mercado realizaremos una selección
de posibles socios para las franquicias con apoyo técnico y económico de
EXTENDA a través de:
-Agendas en Portugal para establecer segundos contactos y
cerrar acuerdos con posibles franquiciadores de nuestros
productos. Para ello se contará con apoyo técnico y económico
(en líneas generales apoyo del 50% del billete y alojamiento
hasta un tope).
Con ello cerraremos acuerdos con empresas locales portuguesas o
socios inversores que abrirán franquicias de nuestro producto en el país
de norte a sur.
Esta misma estrategia se puede aplicar a otros mercados en el futuro a
los que se quiera acudir.