Manual RSE PDGE Renfe VI - api.eoi.esapi.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:75061/componente75122.pdf · a los derechos humanos que surgen de la relación y el diálogo transparentes

PDGE Responsabilidad Social de la Empresa

EOI Escuela de Organización Industrial http://www.eoi.es

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Índice 1. Introducción……………………………………………….…………..….………..2 2. El concepto de la RSE………………………………………………….………..3 3. El contexto socio-económico………………………….….………….…...7

4. El desarrollo sostenible: una exigencia de la sociedad……..9

5. Los stakeholders…………..……………………………………………………..11

6. La ética empresarial y el buen gobierno corporativo.……..13

7. Argumentos a favor y en contra de la RSE…………..…………..14

8. El interés de interesarse por los grupos de interés.

Beneficios para todos …..……………………………………………………17

9. La implantación de la RSE…………………………………………........23

10. Iniciativas para la promoción de la RSE. ………..………….......27 Referencias

Bibliográficas………………………………………………………..............30



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1. INTRODUCCIÓN

Responsabilidad Social de la Empresa (RSE), RSC, Buen Gobierno Corporativo, Compromiso

Empresarial, Sostenibilidad, Acción Social, Inversión Socialmente Responsable, Grupos de

Interés, Código Ético… Estos son algunos de los conceptos que desde no hace muchos años

están incorporándose a la agenda las empresas, grandes y no tan grandes, con visión global

de lo que un negocio significa y del valor que sus organizaciones están llamadas a aportar

al conjunto de la Sociedad.

¿Son todos estos términos sinónimos? Evidentemente, no. Pero, ¿cómo se relacionan? ¿Por

qué es justo ahora que están resultando relevantes? ¿De dónde surge el interés por su

interpretación, divulgación e implantación? En este breve manual vamos a tratar de dar

respuesta a estas preguntas con el objetivo de:

• comprender el fenómeno de la Responsabilidad Social de la Empresa;

• enmarcar dentro de la realidad socioeconómica actual la necesidad de orientar el

negocio hacia esta nueva filosofía de gestión;

• sondear los beneficios que reporta para todos los implicados (los grupos de interés);

• analizar la profundidad de la Teoría del Stakeholder y de los planteamientos éticos

sobre los que se sustenta la RSE;

• identificar iniciativas de fomento e impulso que pueden servir de apoyo a las

organizaciones para afianzar su compromiso cono la sociedad;

• conocer las herramientas con las que cuentan las empresas para implantar la RSE.



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2. EL CONCEPTO DE LA RSE.

“La RSE es, además del cumplimiento estricto de las obligaciones legales vigentes, la

integración voluntaria en su gobierno y gestión, en su estrategia, políticas y

procedimientos, de las preocupaciones sociales, laborales, medioambientales y de respeto

a los derechos humanos que surgen de la relación y el diálogo transparentes con sus

grupos de interés, responsabilizándose así de las consecuencias y los impactos que se

deriven de sus acciones”.

Esta definición con la que el Foro de Expertos de la RSC1, promovido por el Ministerio de

Trabajo y Asuntos Sociales definía un fenómeno que estaba ya tomando forma en las

empresas, parte de otra realizada previamente por la Unión Europea en 2001 y recogida en

el Libro Verde. Analizándola en detalle encontramos algunas características sobre las que

merece la pena detenerse:

a. Va más allá de lo que exigen “las obligaciones legales”. Es decir, el cumplimiento

de la ley es condición necesaria para ser considerada una empresa responsable,

pero no suficiente.

b. De “integración voluntaria”; no se puede forzar a una empresa para que sea

responsable, más allá de las obligaciones morales cuyo compromiso de

cumplimiento debiera emerger de la propia empresa.

c. Ha de “integrarse en su gobierno y en su gestión, a través de su estrategia, sus

políticas y sus proyectos”. O, lo que es lo mismo, debe tener una aplicación

transversal en toda la organización.

d. Dicha integración ha de “incluir preocupaciones sociales, laborales,

medioambientales y de respeto a los derechos humanos”, lo que implica un

enfoque tridimensional que se conoce como la “triple bottom line”.

1 Este foro de expertos finalizó su trabajo en junio de 2006 y en febrero de 2008 fue constituido el Consejo Estatal de la RSE, un órgano adscrito al Ministerio de Trabajo e Inmigración de carácter "asesor y consultivo", que se encarga de apoyar e impulsar las políticas públicas de apoyo y promoción de la responsabilidad social.



5

Contar con esta definición, que parece actualmente aceptada por todos, no significa que la

RSE haya sido ya entendida como una forma de gestionar las empresas. Como demuestran

estudios recientes, aún existe un alto porcentaje de la población empresaria que no tiene

muy clara la precisión del concepto (ver figura 3).

La gestión empresarial resulta ser una tarea compleja a desarrollar en un mundo donde

todo parece estar tan interrelacionado que cualquier decisión a tomar en la empresa

afecta a un gran número de personas más allá de los vínculos directos que se producen

entre la oferta y la demanda en el mercado. La globalización nos lleva a incluir en la

valoración de consecuencias derivadas de la gestión empresarial no tan sólo las

repercusiones potenciales en distintos lugares del mundo al mismo tiempo, sino también a

lo largo del tiempo, ya que la empresa incide, inevitablemente, en el desarrollo de

generaciones actuales y futuras.

Figura 3. El concepto de la RSE en la sociedad 2.

De ahí la importancia de que la actuación organizacional se plantee desde una visión

amplia y profunda de lo que significa ser una empresa. Prácticas consideradas “poco

2 Informe RSE de Forética 2008.



6

responsables3” acontecidas dentro de pequeñas y grandes organizaciones han llevado en el

pasado a la desaparición de corporaciones tan conocidas como Enron, Arthur Andersen,

Lehman o WorldCom, por citar algunos ejemplos, o han incidido negativamente en la

reputación de otras como Nike o Parmalat.

La RSE supone una manera de gestionar las organizaciones que modifica y supera el

concepto neoclásico de empresa según el cual su único objetivo era “maximizar el

beneficio para el accionista”. Que la empresa es una “unidad de organización dedicada a

actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos”4 es

una definición por todos aceptada. Que las empresas se crean para organizar una serie de

recursos (financieros, humanos, materiales, naturales,…) de tal manera que permitan

obtener un beneficio económico como contrapartida, queda implícito en la afirmación

anterior. Pero, ¿es ese el único tipo de “beneficio” que la sociedad espera de una

empresa?

Resulta evidente que una empresa que no arroje unos resultados económicos positivos no

es sostenible en el largo plazo. A la sociedad tampoco le interesan este tipo de empresas,

pues agotan recursos sin rentabilizar su utilización. Así no se puede ganar ni mucho menos

mantener la confianza del mercado, imprescindible para que cualquier organización

sobreviva. De hecho, grandes empresas que arrojaban interesantes dividendos se han visto

obligadas a cerrar. ¿Por qué?

Toda empresa para “ganarse” la legitimidad que le permite seguir adelante ha de

satisfacer las demandas de la sociedad. A lo largo de la historia económica y a medida que

la competencia aumentaba ha sido preciso incorporar nuevas variables a la gestión

empresarial para hacerse con la confianza de los decisores: las políticas comerciales,

encaminadas a identificar necesidades; la calidad, aplicada al producto y, posteriormente,

al servicio, para satisfacer esas mismas demandas; o el marketing, para crear necesidades

y/o para influir en las decisiones de compra, son sólo algunos ejemplos de lo que se ha

venido sucediendo en los últimos tiempos en la evolución de la gestión empresarial.

Cada empresa ha de buscar su razón de ser, su contribución específica a la Sociedad; es lo

que se conoce en estrategia empresarial como la misión de la empresa. Su formulación

3 Responsabilidad entendida aquí según la acepción de la RAE que la define como “capacidad existente en todo sujeto activo de derecho para reconocer y aceptar las consecuencias de un hecho realizado libremente”. 4 Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española.



7

debe responder a preguntas tales como ¿qué hacemos en esta empresa? ¿para qué y para

quién lo hacemos? ¿qué aportamos a la sociedad? Cuanto más “diferencial” resulte el valor

de esta aportación a la sociedad, la empresa contará con un mayor grado de

“autorización” para sobrevivir.

Además de la misión, es preciso definir cuál es la visión de la empresa, es decir, dónde

pretende estar en un futuro. Para poder llegar a ese punto, deberá actuar de una

determinada manera, de acuerdo a los valores con los que se identifica y que deberán

marcar las conducta de todos los que trabajan en la empresa y la representan. El conjunto

de esos valores y el cómo se aplican al quehacer diario de la organización configurarán su

cultura empresarial. Muchas empresas establecen mecanismos de control para asegurarse

que el comportamiento de todos en la organización está alineado con sus planteamientos.

Entre ellos, los Códigos Éticos o Códigos de Conducta han ganado protagonismo como pauta

de actuación para los empleados y directivos. En ocasiones, la gestión ética en las

organizaciones se plantean Programas Corporativos de Ética que, más allá de Códigos,

incluyen un conjunto de actuaciones que van desde la formación y la sensibilización al

apoyo de comités de expertos en Ética, normalmente, miembros del equipo directivo al

más alto nivel.

Asentados así los pilares de la empresa, habrá que ir marcando los pasos que van a permitir

materializar la misión (objetivos, políticas y planes de acción), definidas a través de su

estrategia corporativa. De todas las decisiones que se vayan tomando para hacer realidad

lo planificado - desde el nivel más estratégico al más operativo- la empresa tendrá que

rendir cuentas ante la sociedad.

Pero, ¿cuáles son aquellas cuestiones sobre las que la Sociedad va a exigir

responsabilidades a la empresa? ¿En qué aspectos la va a someter a un mayor escrutinio?

Esto puede depender de muchas variables en función del contexto en el que la empresa

opere, cambiante según el momento histórico, y que actualmente cuenta con unas

peculiaridades que analizaremos en el siguiente apartado. Sean cuales sean, si la empresa

no satisface las expectativas del mercado en estos puntos y en el contexto que le toca

vivir, está condenada a desaparecer.



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3. EL CONTEXTO SOCIO-ECONÓMICO

Cada momento histórico se puede describir desde múltiples y muy variados prismas.

Referidos a la realidad socio-económica que más directamente afecta a la empresa y se ve

afectada por la ella éstas son algunas de las características que definirían la situación

actual:

• Nos encontramos en la era de la globalización, donde existen empresas de gran tamaño

–algunas con presupuestos superiores al PIB de muchos países- que operan a nivel

transnacional. Las decisiones que se toman dentro de la organización pueden tener grandes

impactos más allá de las fronteras del país donde fueron creadas. Incluso empresas no tan

grandes realizan transacciones comerciales cuyo origen o destino se encuentra a miles de

kilómetros, pueden servir a clientes de muy variadas culturas sitos incluso en alejadas

zonas geográficas –las nuevas tecnologías y el abaratamiento del transporte lo hacen

posible incluso para pequeñas empresas.

• Esta globalización también se entiendo en términos de multiculturalidad, como el

hecho de que pautas de consumo de un país lleguen a otro, que los movimientos

migratorios nos traigan nuevos trabajadores de distintas culturas –añadiendo así nuevos

retos al departamento de recursos humanos- o nuevos clientes que propician cambios

comerciales –que afectan no sólo a compras, sino también al marketing- y un mayor

impulso a determinados negocios.

• Esto acontece en mercados cada vez más liberalizados, donde el peso del sector

público va disminuyendo paulatinamente al tiempo que aumenta el protagonismo de los

mercados de capitales, llevando a una infinita segmentación de la propiedad de algunas

empresas, principalmente las cotizadas. Los inversores siguen primando el beneficio

económico, ciertamente, pero empiezan a considerar, además, otras variables que

representan nuevas demandas específicas. Ya no vale el “dividendo a cualquier precio”.

• Esta liberalización conduce inequívocamente a un gran aumento de la competencia,

con el impacto que tiene esta circunstancia en cuestiones como el precio, la diferenciación

de productos y servicios, o el marketing, para empezar.



9

• La competencia implica una mayor velocidad de rotación de negocios, productos,

técnicas comerciales, etc… para tratar de salvar la homogeneización de la oferta que se

produce en algunos sectores poco diferenciados a un ritmo vertiginoso –nótese esta

circunstancia en sectores como el energético, las telecomunicaciones o los servicios

bancarios, por ejemplo.

• En las decisiones de compra, por tanto, ya no sólo se valoran los activos tangibles de

un producto, sino también los intangibles, que van ganando protagonismo (¿qué hace que

un usuario compre un determinado vehículo de marca exclusiva? ¿las cualidades del

producto o cómo la adquisición de éste le hace sentirse?).

• En las últimas décadas han aparecido nuevos modelos organizacionales necesarios para

dar respuesta a estos mercados que estamos describiendo. Es preciso contar con

estructuras flexibles para adaptarse rápidamente a los cambios; hay que captar y retener

talento para diferenciarse de la voraz competencia; los profesionales deben contar con

habilidades concretas para operar en mercados globales; y así podríamos continuar.

• La crisis energética de 1973 supuso el punto de partida para que la sociedad tomara

conciencia de que los recursos naturales son limitados. Las investigaciones de la ciencia

anuncian continuamente la escasez de oferta de determinados recursos y los peligros de

prácticas abusivas. Digamos que la sociedad está más sensibilizada ante la limitación de

los recursos naturales.

• Esta sensibilidad de los consumidores ha elevado el listón de las exigencias a las

empresas que no actúan acorde a un comportamiento responsable, sometiéndolas incluso a

boicots o presentando denuncias judiciales. Conocemos más nuestros derechos como

consumidores y los mecanismos de denuncia de que disponemos; somos incluso capaces de

organizarnos y responder al reclamo de movimientos sociales de vigilancia. Esto está

haciendo que las Organizaciones No Gubernamentales (ONG) –también conocidas como

Entidades No Lucrativas (ENL) vengan ganando un mayor protagonismo en nuestras

sociedades.

• La divulgación de esos llamamientos colectivos se ha podido realizar en muchos casos a

través de Internet, de los SMS o de los medios de comunicación. Sin duda, la importancia y



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el protagonismo que han adquirido en los últimos años la tecnología y los medios de

comunicación han facilitado el acceso a la información.

• Gracias al poder que han ganado tanto algunos colectivos sociales (ONG, Asociaciones,

Sindicatos, Fundaciones, etc.) como los medios de comunicación, sus exigencias de

transparencia son más escuchadas por las empresas, muy vulnerables a los controles

férreos y las denuncias que estos agentes que configuran el “Tercer Sector” vienen

realizando con creciente interés y profesionalidad. Algunos escándalos financieros

destapados en la última década han abierto los ojos a todo el mercado que ya no perdona

la opacidad, ni tan siquiera la sombra de la duda.

En definitiva, la empresa se ve tremendamente influenciada por la idiosincrasia del

contexto en el que opera. Pero junto a esta circunstancia, y debido a la dimensión de los

impactos que genera la empresa hoy en día, podemos afirmar, al mismo tiempo, que la

empresa incide directamente en su propio entorno, contribuye a crear o destruir el

desarrollo de la comunidad en la que opera. Esto le lleva a la necesidad y la obligatoriedad

moral de gestionar dichos impactos.



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4. EL DESARROLLO SOSTENIBLE: UNA EXIGENCIA DE LA SOCIEDAD

Teniendo en cuenta las circunstancias descritas en los apartados anteriores, podríamos

afirmar que la sociedad demanda de las empresas unos objetivos y unas pautas de

comportamiento para alcanzarlos a las que los ejecutivos deben obligatoriamente escuchar

si quieren que sus organizaciones sobrevivan. Y por lo que vamos viendo en los últimos

tiempos, estas exigencias incluyen no sólo cuestiones económicas, que también, sino

además otras consideraciones de carácter social y medioambiental.

Pues bien, atender a esta triple cuenta de resultados (o “triple bottom line”) cuando se

genera progreso en el largo plazo es a lo que llamamos Desarrollo Sostenible.

Figura 1. La Triple Bottom Line en la Empresa Sostenible.



12

Se entiende así el Desarrollo Sostenible como el “proceso a largo plazo generador de

progreso económico, social, cultural, político y medioambiental para las comunidades

humanas (“desarrollo polivalente de carácter integral”)5.

Aplicado a la empresa se trata de un desarrollo o visión que tiene en cuenta la triple

dimensión económica, social y medioambiental (‘triple bottom line’ o ‘3P’s Model’, en

inglés)

Economía

SociedadMedioAmbiente

Economía

SociedadMedioAmbiente

A menudo encontramos que Desarrollo Sostenible y Sostenibilidad son conceptos que se

utilizan de manera indistinta, entendiendo que Sostenibilidad como “la capacidad de

generar desarrollo sostenible”6. Aún así, es más frecuentemente que al referirnos a

Sostenibilidad7 hablemos del modo en que son utilizados los recursos por parte de la

empresa. Es decir, nos centremos más la dimensión medioambiental.

El origen de esta preocupación medioambiental se encuentra en que los recursos naturales

son de propiedad inalienable, si bien la sociedad “permite” su utilización a distintos

agentes, a cambio de proporcionar algo a cambio (en el caso de las empresas, un bien o

servicio). Al demandar que una empresa sea sostenible, se le está pidiendo que satisfaga

las necesidades del presente sin comprometer las necesidades de generaciones futuras.

Esto implica que los recursos naturales sean utilizados de tal manera que sea posible su

reposición.

Entre los recursos naturales podemos encontrar de distintos tipos:

5 AECA: Doc. 3 (2003): La semántica de la RSC. 6 AECA (2003), Ibidem. 7 Comisión Brundtland (1989): “Our Common Future’”

Planet

People

Profit



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a. recursos inagotables: los que se recuperan o regeneran pos sí mismos (el aire, el

agua,…)

b. recursos renovables: los que pueden recuperarse por sí mismos, pero que deben

utilizarse racionalmente para evitar su agotamiento (la flora, la fauna,…)

c. recursos no renovables: no se pueden recuperar por sí mismos, por lo que es aún

más importante su uso racional (los depósitos minerales)

Puede extrañar que las preocupaciones actuales incluyan no sólo la utilización de recursos

agotables (renovables y no renovables) sino también la de recursos inagotables, como el

agua. Esto es debido a que el modo en que se viene haciendo uso de este recurso está

provocando una degradación en su calidad que tiene un impacto directo sobre el medio

ambiente. Mantener no sólo la cantidad sino la calidad de los recursos es esencial para

garantizar la diversidad biológica.

Para responder a estas inquietudes las empresas y muchos organismos e iniciativas públicas

y privadas estén dedicando esfuerzos a replantear estrategias que permitan la reducción

del impacto medioambiental y, al mismo tiempo, promuevan la utilización eficaz de los

recursos naturales (mediante la reutilización y/o el reciclaje), lo que queda sintetizado en

la figura 2. El empleo sostenible de los recursos naturales implica, en definitiva:

• garantizar la disponibilidad de los recursos;

• gestionar el impacto ambiental derivado de su utilización.8

Figura 2. El Enfoque Sostenible

8 Club de Excelencia en Sostenibilidad (2005): “Manual de la Empresa Responsable. La gestión sostenible de los recursos” Biblioteca Empresarial Cinco Días, fascículo 3.

4R’s

Replantear Reducir

Reutilizar Reciclar



14

5. LOS STAKEHOLDERS

El Desarrollo Sostenible que la empresa ha de poder generar para la Sociedad no se realiza

para todos y cada uno de los individuos que la componen. Sería iluso pensar que la

empresa tiene capacidad de generar desarrollo para todos. Su granito de arena contribuirá

al progreso de la Sociedad al suponer una aportación a parte de esa Sociedad; pero ¿a qué

parte? ¿A quién afectará la actuación de la empresa? Al mismo tiempo, esa “nueva”

Sociedad que se derive de la contribución empresarial, facilitará un mayor grado de

desarrollo, un mejor espacio para la actividad empresarial. Por tanto podemos concluir

que también lo que la Sociedad hace le afecta a la empresa, al entorno en el que ésta

opera. Pero ¿toda la Sociedad influirá? ¿Todos de la misma manera?

Los Stakeholders, o Grupos de Interés, son “todos aquéllos que tienen algo que ver con la

empresa o esperan algo de ella”.

Es cierto que la influencia de unos sobre otros no tiene carácter general. Cada empresa

deberá decidir no sólo quiénes son sus grupos de interés sino también en qué medida le

afectan o se ven afectados, a fin de que el equipo ejecutivo pueda marcar prioridades en

la toma de decisiones.

Así, nos encontraremos con grupos de interés que para una empresa serán clave en el

desarrollo de su actividad (son los Stakeholders Primarios) y otros grupos que sin resultar

clave sí influyen o se ven influidos por ella de algún modo (Stakeholders Secundarios).

Insistimos en que cada empresa deberá realizar un Mapa de Stakeholders que refleje las

interrelaciones de la organización con sus grupos de interés.

Cuadro 1. Clasificación de Stakeholders



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Edward Robert Freeman, padre de la Teoría de los Stakeholders que aquí estamos

definiendo, proclama que “el objetivo [del directivo] es trabajar para alcanzar el

equilibrio sostenido entre los intereses de los distintos stakeholders, en aras de la

supervivencia de la empresa”9.

El objetivo resulta ambicioso y desafiante, en tanto en cuanto parece poco menos que

imposible satisfacer las expectativas de TODOS los grupos de interés de la organización ya

que a menudo entran en conflicto. Por ejemplo, si trato de complacer a los clientes de mi

cafetería ampliando el horario, probablemente los empleados protestarán por la carga de

trabajo adicional o el vecindario por el aumento del ruido en horas intempestivas. Sus

intereses no coinciden y, como vemos, hasta pueden ser contrapuestos.

Pero analizando detalladamente la definición de Freeman, no se trata tanto de satisfacer a

todos sino de “armonizar” los intereses de todos, que es algo distinto.

Figura 2. Mapa de Stakeholders

9 Ver EVAN, W.M. y FREEMAN, R.E. (1993): “A stakeholder theory of the modern corporation: kantian capitalism”. T. Beauchamp and N. Bowie (eds.). Ethical Theory and Business. Prentice Hall. Englewood Cliffs. P. 75-93.



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¿Qué hacer cuando entran en conflicto los intereses de los distintos Stakeholders?

Seguridad Salarios Ventajas Sociales Realización person

al

Stakeholders

Primarios

Empresa

Propietarios

Dirección

Comunidad Local

Proveedores

Empleados

Clientes

Capital

Materias Primas

Trabajo

Recursos ·Económicos ·Humanos

Instalaciones

Trabajo Defensa intereses de la Empresa*

Rendimiento financier

o

Recursos Económico

s

Productos Servicios

Impuestos

Es un emplead

o más



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6. LA ÉTICA EMPRESARIAL Y EL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO COMO PAUTAS DE UNA

CONDUCTA RESPONSABLE.

Cuando nos hallamos ante una disyuntiva con alternativas tales que ninguna de ellas

satisface plenamente y a la vez a todos los afectados por la decisión que se tome, decimos

que nos encontramos ante un dilema. En realidad, el día a día de un directivo pasa por

tomar continuamente decisiones y, en muchos casos, resolver dilemas.

Para resolver este tipo de situaciones complejas y poder tomar la decisión óptima -que no

la mejor- para todas las partes implicadas es necesario aplicar la ética.

La ética es un “proceso de reflexión vivo y abierto, que busca actuar bien desde el punto

de vista moral, decidiendo entre valores y derechos en conflicto. Trata de iluminar la

toma de decisiones y servir de guía en situaciones complejas”10.

Aplicada al mundo de la empresa, la Ética Empresarial “estudia, fundamentalmente, la

naturaleza, el fin, la función y la justificación de las normas morales en la gestión

empresarial, en las relaciones mercantiles -transacción de bienes o prestación de

servicios- y en la estructura organizativa –conexión entre persona, empresa y sociedad-;

preocupándose, no sólo por el impacto inmediato, sino también por el equilibrio y la

sostenibilidad del proceso a plazo largo”11.

No existe una única metodología de cómo aplicar el razonamiento ético para obtener una

resolución exacta de los dilemas. La respuesta obtenida va a depender en buena medida de

los valores sobre los que se actúe, en este caso, de los valores de la empresa. Pero,

además, dependerá también del modo en que los empleados y directivos pongan en

práctica esos valores empresariales. Para evitar fisuras que puedan conducir a escándalos

es importante que quienes han de tomar decisiones en las empresas (es decir, todos y cada

uno de sus miembros) entiendan perfectamente y cumplan las pautas de conducta que

vengan marcadas por su empresa, respetando así los valores de su organización.

MARCO DE DECISIÓN ANTE UN DILEMA ÉTICO 10 AECA. Ibidem. 11 AECA. Ibidem.



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1.- Reconocer la cuestión ética

2.- Recopilar datos, conocer los hechos y las personas afectadas

3.- Evaluar acciones alternativas desde distintas perspectivas éticas

4.- Tomar una decisión y contrastarla

5.- Actual y reflexionar posteriormente sobre la decisión

Puesto que en muchos casos el mayor peso ético de la organización recae en la Alta

Dirección, resulta conveniente que los directivos sean el primer ejemplo de excelencia

empresarial dentro de la organización. Con ese propósito, las empresas vienen

promoviendo en los últimos tiempos el Buen Gobierno Corporativo (BGC), nombre con el

que se conoce a “la manera en que las corporaciones se organizan, son dirigidas y

controladas para alcanzar unos fines determinados”. Establece un conjunto de derechos y

deberes exigibles a los administradores así como mecanismos de protección de los

derechos de los accionistas, que es principalmente a favor de quienes se establece el BGC.

Sin embargo, todos los grupos de interés se verán afectados por cómo se apliquen las

pautas de comportamiento que se indican en los Códigos de Buen Gobierno de las

empresas. Digamos que de una BGC se benefician todos los stakeholders.

Las empresas cotizadas y las entidades financieras en España, cuentan con un conjunto de

recomendaciones sobre cómo actuar recogidas en el Código Unificado de Buen Gobierno

(conocido como Código Conthe) que la Comisión Nacional del Mercado de Valores aprobó el

19 de mayo de 2006 y que amplia las recomendaciones anteriores del Informe Aldama y del

Código Olivencia12. Las pautas, de carácter voluntario para las empresas, están dirigidas a

instar a los Consejos de Administración a cumplir o, en su defecto, explicar por qué no se

cumplieron, las indicaciones de actuación detalladas en estos códigos.

12 Consultables en www.cnmv.es.



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7. ARGUMENTOS A FAVOR Y EN CONTRA DE LA RSE

No son pocos los académicos y ejecutivos contrarios al fomento de la RSE dentro de las

organizaciones. El principal paladín de esta corriente fue el Premio Nobel Milton Friedman,

afamado economista con una muy clara postura ante la responsabilidad social de las

empresas, sintetizada en el título de uno de sus artículos más leídos y conocidos: “La RSC

de la empresa consiste en incrementar sus beneficios”13.

Según Friedman y sus seguidores carece de sentido que la empresa dedique recursos a la

gestión de la RSE. En defensa de su postura argumentan:

• “Los directivos trabajan para defender los intereses de los accionistas”, de acuerdo

con la Teoría de Agencia que rige el gobierno de buena parte de las empresas,

especialmente de las cotizadas.

• De aplicar al RSE, los directivos “estarían invadiendo competencias que ni les

corresponden ni para las que están preparados”. Según Friedman y sus seguidores, el rol

que las empresas tratan desempeñar a través de la RSE debiera ser desempeñado por el

Estado.

• “Estos directivos “gastan” dinero de terceros (accionistas, empleados y clientes)”,

enfoque que se fundamenta en interpretar la RSE como un gasto y no como una inversión

en el largo plazo.

• “Quienes invierten en RSE están en desventaja frente a empresas competidoras free-

riders en el corto plazo”. Probablemente sea éste el argumento más fuerte de los

presentados aquí, pues es totalmente cierta esta afirmación y no cabe objetar nada:

quienes dedican recursos –lo que normalmente lleva aparejado un coste económico- a

gestionarse siguiendo pautas de RSE están realizando una aportación al Desarrollo

Sostenible de toda la sociedad del que se van a ver beneficiados incluso aquellos

competidores que hayan renunciado a gestionar de esta forma. Sin embargo, el

cuestionamiento ético de este aprovechamiento ilícito es evidente.

13 FRIEDMAN, Milton: “The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits”, New York Times Magazine, Septembre, 1970.



20

A pesar de estos argumentos, siempre hizo referencia Friedman a la necesidad de respetar

la ética y las reglas del juego, quitando así legitimidad a quienes defienden que el

beneficio económico prima por encima de todo.

Por el contrario, las razones que exponen quienes impregnan su filosofía de gestión

empresarial con la RSE pueden clasificarse de distinta manera en función de la motivación

en la que basen su decisión. De este modo, encontramos cuatro tipos de argumentos:

a) Motivación Moral (Moral Case)

a. Imperativo categórico kantiano: “actúa siempre de manera que la máxima de tu

actuación se convierta en ley universal”; “trata a los demás como un fin en sí

mismo”.

b. Existen contratos incompletos en la economía que deben ser equilibrados en pro de

un mundo más justo y solidario.

b) Motivación Social (Social Case)

a. La empresa debe realizar su aportación al Bien Común.

b. La actividad empresarial provoca externalidades negativas que debe compensar

para alcanzar el equilibrio sostenible del planeta.

c) Motivación Económica (Economic Case)

a. Reducir riesgos no diversificables (ecoeficiencia).

b. Potenciar el aprendizaje organizacional (innovación).

d) Motivación de Negocio (Business Case)

a. Reducir los riesgos reputacionales minimizando los conflictos con los grupos de

interés.

b. Acumular intangibles para incidir positivamente en la reputación y en la imagen

comercial de la compañía.



21

c. Obtener, en el largo plazo, rentabilidad financiera de la inversión (hipótesis que

aún no ha encontrado un sólido contraste real, pues las investigaciones destinadas a

medir la rentabilidad de los intangilbes todavía están lejos de ofrecer resultados

fiables).

Independientemente de los motivos que empujan a las empresas a incorporar la RSE a su

gestión, los beneficios recíprocos que se pueden llegar a obtener son muy diversos y tienen

un efecto multiplicador en el valor de la compañía en el largo plazo. Fidelidad de los

clientes, diferenciación de la competencia, atracción de talento, captación de inversiones

o de consumos “responsables”, mejora en el clima laboral,… son algunas de las ventajas

parciales que, en definitiva, conducen a la obtención de una mayor legitimidad por parte

de la sociedad en general.



22

8. EL INTERÉS DE INTERESARSE POR LOS GRUPOS DE INTERÉS. BENEFICIOS PARA TODOS.

La teoría vista hasta ahora no queda exenta de dificultades de aplicación. Ya hemos

analizado cuan compleja resulta la resolución de dilemas a los que se enfrentan los

directivos y quienes toman decisiones para armonizar los intereses de los stakeholders.

Existe también una incógnita constante en el panorama de la gestión: asumiendo que

hemos identificado correctamente a nuestros grupos de interés, ¿cuáles son realmente sus

intereses? ¿Qué es lo que esperan de la empresa?

El esfuerzo de tener actualizada esta información es muy elevado para las empresas, pues

no sólo resulta una ardua tarea el averiguar qué quieren los stakeholders, sino que,

además, los deseos de éstos pueden ir variando con relativa frecuencia dependiendo del

sector de actividad, del producto o del dinamismo de la sociedad en la que opera, por citar

algunos factores.

El diálogo con los grupos de interés supone ir más allá de establecer comunicación con

ellos. Implica un ejercicio continuo para empatizar, para ponerse en el lugar del otro y

entender sus necesidades. Ha de nacer de una voluntad sincera de buscar espacios de

beneficio mutuo para todos los implicados. Aún así, no siempre resulta sencillo este

diálogo; podemos encontrarnos con dificultades tales como:

• que la empresa no tenga vocación sincera de diálogo, sino que sólo pretenda

simularlo para justificar su actuación;

• que la empresa no se dote de suficientes canales para facilitar una comunicación

fluida de carácter bidireccional o no los dinamice suficientemente;

• que los grupos de interés se encuentren muy segmentados y existan múltiples

deseos contrapuestos incluso dentro del mismo grupo;

• que no se encuentren suficientemente organizados como para identificar y

encontrar representantes legítimos para dialogar en nombre del grupo de interés,

recogiendo los intereses de todos;

• que no sepan exactamente qué quieren;



23

• que no quieran o no sepan comunicar sus deseos y expectativas;

• que éstos varíen con mayor rapidez de la capacidad que tenga la empresa para

darles respuesta (especialmente complicado si la empresa no cuenta con una

estructura flexible);

• que el coste del diálogo no repercuta en un mayor valor para la empresa (obsérvese

que hablamos de valor para la empresa, superando aquí el concepto de beneficio

económico, pues a menudo los resultados positivos del diálogo se observarán más

en el largo que en el corto plazo).

No resultarán fructíferos estos intentos de diálogo si no se facilitan canales para que

ambas partes, empresa y grupo de interés, puedan comunicarse de manera fluida y

sincera. Las opciones deben ser seleccionadas en función de los recursos disponibles y de la

accesibilidad de todos los agentes, pero en el Cuadro 2 se detallan algunas alternativas que

están ya siendo utilizadas, sin menoscabo de otras que puedan existir y no estén recogidas

o del ingenio que las empresas pongan en idear nuevas formas de relacionarse con sus

grupos de interés.

Los resultados que se deriven de este diálogo dependerán de la efectividad de los

interlocutores y de los mecanismos implantados. El fin último de este diálogo transparente

es buscar esos espacios que hacen mejor a ambas partes en tanto en cuanto exista una

ganancia para los implicados que, además, no perjudique al resto de stakeholders.

Cuadro 2. Canales de diálogo con los Stakeholders



24

Inversores

Tomando en consideración a los accionistas, la empresa pone un gran énfasis tanto en

atraerlos como en retenerlo pues son ellos quienes aportan su dinero para que el negocio

pueda desarrollarse. A los accionistas, cómo no, les interesa obtener rendimiento

económico por el riesgo que asumen apostando por el negocio. Pero además de la

rentabilidad económica, exigirán también una información transparente y fiable de la

empresa por la que “apostar”.

Existe un número creciente de inversores que a la hora de decidir entre las múltiples

opciones con las que cuentan sopesan, también, si la empresa cumple con criterios de

responsabilidad social, es decir, que valoran positivamente a aquellas alternativas que se

preocupan por las cuestiones sociales y medioambientales además de, por supuesto, las

económicas. Cuando alguien decide tener en cuenta todas estas dimensiones se dice que

está realizando una Inversión Socialmente Responsable (ISR).

El conocimiento específico sobre las empresas se ha profesionalizado tremendamente y son

los analistas financieros quienes por su preparación pueden dedicar tiempo y recursos a

realizar un seguimiento exhaustivo de la gestión empresarial. Las recomendaciones de esos

SAC - Servicio de atenci

ón al cliente

Buzones de sugerencias

Canales de Di álogo

P ágina

web

Publicaci

ón de la memoria

Líneas abiertas

Hoja informativa, folleto, correo electr

ónico

Ferias comerciales, presentaciones

Reuniones, comunicaci

ón directa (comités, Meetings

etc. , )

Tabl

ón de anuncios

Comunidades 2.0



25

profesionales son tenidas muy en cuenta por los inversores, pero existe una feroz

competencia también en este sector. De ahí que para llegar a un público objetivo más

amplio las agencias y sociedades de valores estén haciendo que sus analistas también

emitan informes para este tipo de inversores responsables.

El modo en que se realiza la valoración de empresas que son gestionadas de manera

socialmente responsable se recoge a menudo a través de índices bursátiles. Así, si una

empresa satisface una serie de criterios establecidos por un índice de sostenibilidad, será

probablemente más atractiva para los inversores que toman sus decisiones con criterios de

ISR.

Los índices de Sostenibilidad más conocidos son el Footsie 4Good (de la bolsa de Londres) y

el Dow Jones Sustainability Index (de la bolsa de Nueva York). En España, desde marzo de

2008, existe también un índice que incluye a las empresas españolas que cumplen con los

criterios de ISR indicados por la bolsa de Londres. Es el “Footsie4Good IBEX Index”.

Para los inversores que en lugar de adquirir directamente acciones de empresas invierten

en ellas a través de fondos de inversión para diversificar su riesgo o para delegar la tarea

de análisis y decisión, se han creado en los últimos años los Fondos de Gestión Ética14. Este

tipo de fondos invierte únicamente en empresas que han sido reconocidas por su gestión

responsable (criterios positivos de selección) o bien en empresas que no guardan relación

ninguna con negocios vetados por el fondo, como nucleares o armamento, por ejemplo

(aquí se usan criterios excluyentes).

Empleados

Cada vez resulta más crítico para una empresa contar con empleados comprometidos,

eficientes y con talento que proporcionen un valor añadido y diferencial. Una plantilla

descontenta fácilmente creará conflictos en la organización de manera que se haga muy

complicada su gestión. Sin embargo, con un buen clima laboral es muy probable que la

productividad se vea positivamente afectada y el trabajador se implique más a fondo.

14 No se deben confundir los fondos de gestión ética con los fondos éticos, que son aquellos otros en los que un porcentaje de los ingresos que la gestora obtiene como comisión de su trabajo los dona a Organizaciones No Lucrativas (ONL)



26

Estos son sólo algunos de los motivos que las empresas tienen para invertir buena parte de

sus recursos en mejorar el dialogo con sus empleados. Tratan de satisfacer sus demandas,

que a menudo van más allá de lo económico, con el fin de atraer y retener a los mejores.

Desde las guarderías, los horarios flexibles, las primas al cumplimiento de objetivos,

seguros de todo tipo, ampliación de excedencias y periodos de baja,.. el abanico de

propuestas resulta muy variado y continuamente encontramos nuevas ideas originales y

atractivas que sirven para enriquecer la relación empleado-empleador.

El empleado es un socio clave para la empresa además de por los motivos expuestos

porque es quien mejor puede optimizar la utilización de recursos en la empresa, con el

consiguiente ahorro económico y energético. Este uso eficiente de recursos se conoce

como ecoeficiencia.

Otra práctica habitual que un buen número de empresas está poniendo en marcha es el

Voluntariado Corporativo. Este tipo de programas propician el acercamiento de las

empresa y sus empleados a causas sociales con las que colaborar y ”tiene como finalidad

facilitar la movilización del talento, tiempo y energía de la plantilla de una empresa a

favor del desarrollo social de las comunidades donde opera”15. Se dice que el voluntariado

es “corporativo” porque aún siendo los empleados quienes realizan la colaboración es la

empresa la que facilita que se lleve a cabo, permitiendo que sea materializado dentro del

contexto profesional (normalmente dentro de la jornada laboral y recibiendo el trabajador

su salario íntegro).

Clientes

Es evidente que las empresas están interesadas en captar y fidelizar clientes, que con sus

decisiones de compra son quienes van a adquirir los bienes y servicios de la empresa,

facilitándole así los recursos económicos necesarios para subsistir. Puesto que en el

mercado, como se comentó anteriormente, existe una gran y creciente competencia,

apostar por una gestión responsable puede hacer que una empresa se diferencie de sus

competidores y pueda ser percibida de manera más positiva por los clientes reales y

potenciales. Esta cuestión es especialmente sensible en sectores con escasa diferenciación

15 www.voluntariadocorporativo.org (promovido por la Fundación Chandra)



27

como pueden ser el energético, el financiero o el de las telecomunicaciones, que están

siendo los más activos en su apuesta por la RSE.

La búsqueda de estos nichos en el mercado ha hecho aflorar también conductas

responsables por parte de los consumidores y usuarios que resultan muy atractivas para las

empresas. Así lo constata todo el movimiento por lo ecológico, lo bio, lo verde, lo solidario

o como nos queramos referir a la preocupación por lo medioambiental y/o lo social que

demuestran algunas personas al elegir entre las múltiples alternativas de consumo. Es lo

que se conoce como Consumo Responsable y aunque aún supone una práctica minoritaria,

el número de seguidores de esta tendencia continúa creciendo progresivamente año a año.

Muchas empresas se han visto envueltas en los últimos años en escándalos de distinta

dimensión que han salpicado a la empresa y, normalmente, a toda la industria relacionada.

Uno de los ejemplos más recurrentes que encontramos es el de Enron, donde la mala

gestión de los directivos no sólo implicó la desaparición de la empresa sino que hizo

tambalear a toda la industria energética y representó, además, la reestructuración del

negocio de auditoría al arrastrar en su caída a su auditora Arthur Andersen, hasta entonces

número uno a nivel mundial en su sector. Para tratar de superar la imagen negativa de

estos escándalos muchas han sido las empresas que se han puesto manos a la obra para

plantear una RSE que les permita una mejora de imagen.

Probablemente donde mejor se vea el beneficio mutuo que proporciona el diálogo

transparente entre empresa y clientes para ambos es a la hora de mejorar la eficiencia y

aplicar procesos innovadores. Nadie mejor que un usuario sabe lo que necesita tener un

producto o servicio. El acercamiento de la empresa para absorber esa información le va a

permitir incorporar las mejoras necesarias a su oferta de tal manera que resulten del

agrado del potencial comprador.

Hay una parte importante de la población mundial que hasta ahora no ha sido considerada

por el capitalismo como agentes del mercado, a pesar de que su potencial sería inmenso si

se crearan bienes y servicios a su alcance. Se tratan de todos aquellas personas con

ingresos inferiores al umbral de la pobreza –estadísticamente, a quienes viven con menos

de dos dólares al día-, que el economista hindú C.K. Prahalad16 denominó Base de la

16 Prahalad, C.K. (2006), The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty Through Profits. Wharton School Publishing.



28

Pirámide (BoP). Dinamizar el potencial socioeconómico de este inmenso colectivo de más

de 4.000 millones de personas, supone un auténtico reto empresarial, pues implica

replantear la gestión en aras de producir bienes y servicios que propicien la escala

económica y social de este amplio colectivo en el que se encuentra el 80% de la población

mundial.

Proveedores

Para cualquier negocio es importante que exista una buena relación con los proveedores.

Siempre que puedan alinearse las estrategias de ambas partes se reducen

considerablemente los riesgos de rotura de aprovisionamiento que pueden desestabilizar

las planificaciones presupuestarias y organizativas, por el lado de la empresa cliente. El

principal interés del proveedor es también contar con un cliente satisfecho, que

proporcione estabilidad a todos los niveles, desde el presupuestario (lo que implicará que

las negociaciones de precios no supongan un estrangulamiento para el proveedor), al de

planificación (facilitando plazos razonables y especificaciones concretas) o el de ingresos

(realizando los pagos en los plazos y condiciones acordados).

Por eso resulta clave para la buena marcha del negocio que la vinculación entre empresa y

proveedor sea fluida, transparente y fiable. No será posible alcanzar esta situación idónea

sin un esfuerzo por parte de todos de mantener unas buenas relaciones y el cumplimiento

estricto de los acuerdos alcanzados.

Aquellos proveedores cuyo comportamiento pueda ser éticamente cuestionable o actúen

sin la responsabilidad que el mercado les exige, no sólo pueden hipotecar su propio futuro;

también van a incidir negativamente en la imagen y la buena marcha de sus empresas

cliente. En este sentido el escándalo que la revista Life17 denunció en su portada sobre el

uso de mano de obra infantil por parte de subcontratas de Nike para confeccionar sus

balones, supuso una auténtica catarsis en la relación que las empresas tenían hasta

entonces con los proveedores. Ahora son mucho más conscientes de cuánto pueden verse

afectadas si no cuidan el modo en que realizan el escrutinio de sus proveedores. El

impacto que una mala práctica de un proveedor puede tener sobre un negocio podría, en

17 Life, Junio 1996.



29

última instancia, conducir incluso a la desaparición de ambos. Tratando de huir de estos

peligros, se ha elevado el cuidado por mantener cierta coherencia ética en la cadena de

aprovisionamientos y algunas empresas empiezan a exigir compromisos éticos y

responsables a sus proveedores, cuya validez contrastan a través de auditorías sociales y

medioambientales.

No sólo la empresa cliente obtiene beneficios de este tipo de vínculo. Muchos proveedores

que tradicionalmente tenían muy difícil el acceso a unas condiciones mercantiles óptimas

ven ahora cómo son considerados “socios comerciales” de aquellas empresas preocupadas

por diversificar y fortalecer su cadena de aprovisionamiento a través de “negocios

inclusivos”. De este modo, se incorporan al mercado colectivos vulnerables y de bajos

ingresos en forma de proveedores o distribuidores, pudiendo así mejorar su calidad de

vida. Para que esto sea posible deben abandonarse las prácticas abusivas que a menudo

han ejercido algunas empresas –normalmente grandes, con gran poder de negociación

gracias a un volumen importante de compra- a favor de aquellas otras en que se ofrecen

mejores condiciones comerciales y se aseguran los derechos de productores y trabajadores

desfavorecidos -especialmente de los Países del Sur-. Este sistema comercial se conoce con

el nombre de Comercio Justo y cuenta con un número creciente de adeptos, pues muchos

consumidores responsables incluyen en su cesta de compra productos que se obtienen

gracias a estas relaciones justas entre proveedores y empresas.

Competidores

Para muchos resulta difícil entender las ventajas del diálogo transparente con la

competencia, a pesar de ser una fuente de información importantísima para cualquier

negocio. Visto así, pudiera comprenderse mejor la necesidad de que esta información sea

transparente, e otro modo no contribuye al mejor entendimiento del negocio. Claro que

siempre preferiremos que sean “los demás” transparentes y no el negocio de uno, pues

esto proporciona ventaja competitiva al opaco –al menos en el corto plazo, hasta que

despierte el recelo de los stakeholders y empiecen a “boicotear” su actuación-.

No significa esto que toda empresa deba airear a los cuatro vientos su estrategia

empresarial pero ser competitivo no es incompatible con aceptar y promover unas reglas



30

de juego justas entre competidores. Analizado en su conjunto, resulta más beneficioso que

perjudicial sentarse juntos a negociar cómo establecer una competencia leal o a acordar

un código de autorregulación que tenga la fuerza y legitimación suficiente como para

reducir la normativa legal que pueda limitar su libre competencia. Tampoco la publicidad

engañosa es conveniente para el buen hacer del sector, pues puede provocar desconfianza

en todos los stakeholders y traer consecuencias negativas a las cuentas de resultados

empresariales.

Si nos centramos en el impulso de la RSE, encontramos varias iniciativas sectoriales para

promover conjuntamente el compromiso ético y responsable, que se detallan en el Cuadro

3.

Cuadro 3. Ejemplos de iniciativas voluntarias de autorregulación sectorial

EITI Extractive Industy Transparency Initiative, multinacional.

ETI Ethical Trade Initiative -> Sector Textil, Reino Unido.

BSCI Business Social Compliance Initiative (sector minorista,

también abierto a importadores y fabricantes de bienes

de consumo)

CÓDIGO ÉTICO PARA LA

PROMOCIÓN DE

MEDICAMENTOS

Farmaindustria.

PROYECTO ETHOS

Sector hostelería.

CONFIANZA ON-LINE Autorregulación integral del comercio electrónico y la

publicidad interactiva.



31

aDeSe Representante del sector del videojuego en España

elaboró el Código de Autorregulación impulsado por las

Administraciones Públicas de Consumo y de protección

del Menor.

Comunidad

La mayor parte de las preocupaciones sociales de las empresas solían estar orientadas a

este stakeholder en forma de programas de patrocinio o mecenazgo. Sin embargo, en los

últimos tiempos el diálogo con Entidades No Lucrativas del Tercer Sector que representan

los intereses de la comunidad ha ampliado este enfoque, arrojando resultados muy

interesantes de acuerdos que van más allá de las donaciones económicas.

El acercamiento entre empresa y comunidad está proporcionando a la primera un

conocimiento importante de necesidades específicas que en un buen número de ocasiones

se incorporan a la cartera de productos y servicios que ofrece. Por ejemplo, las entidades

financieras colaborando con asociaciones de discapacitados han podido conocer de cerca

las dificultades de accesibilidad de este colectivo y para paliarlo en muchos casos se han

acondicionado las oficinas bancarias para facilitar la entrada de estos clientes. En algunas

ocasiones incluso el servicio se ha adaptado y así encontramos entidades que ofrecen un

servicio de intérprete en lenguaje de signos para que personas sordas puedan informarse

mejor y negociar en condiciones más equitativas18. Personas ciegas pueden sacar dinero en

los cajeros de varias entidades, donde es posible manejarse si se conoce el lenguaje

Braille.

Otros ejemplos de trabajos conjuntos entre empresas y su comunidad a través de la

intermediación del tercer sector están orientados a las innovaciones medioambientales

para repercutir en una mejora de la calidad de vida de las personas. En algunos casos esto

puede llegar más lejos, proporcionando beneficios directos sobre los resultados

económicos de la empresa, como con la colaboración entre Coca Cola y la ONL USAID para

promover proyectos relacionados con la limpieza de las aguas en todo especialmente en el

18 Iniciativa promovida por Bankinter.



32

Tercer Mundo, que además de repercutir en el acceso a agua potable de esas

comunidades, permite no encarecer la materia prima básica para producir refrescos19. O el

de empresas del sector de la automoción que trabajan con ENL en el desarrollo de

productos específicos para la reducción de CO2, lo que les permite aumentar y diversificar

su cartera de productos.

Como vemos el diálogo de las empresas con el Tercer Sector puede proporcionar

innovaciones originales en muchos negocios, En cualquier caso, va a facilitar la integración

de la empresa en su entorno social más próximo, entendiendo que para una multinacional

esto puede significar la totalidad del planeta mientras que en un pequeño negocio tal vez

se circunscriba al barrio donde opera. Al fin y al cabo, la empresa va a necesitar la

legitimidad de la comunidad para poder seguir existiendo y trabajar codo con codo en

mejorar la calidad de vida de su entorno es, sin duda, un beneficio mayúsculo para ambas

partes.

Las políticas que se ponen en marcha en las empresas para atender a las necesidades de la

comunidad se denominan Políticas de Acción Social. Este concepto se enmarca en la

estrategia de RSE de la empresa pero en contra de lo que algunos confundidos promulgan,

la RSE va más allá de devolver a la comunidad parte de los beneficios obtenidos. Como

hemos podido observar a través de los distintos ejemplos la RSE implica trabajar

conjuntamente en pro del Desarrollo Sostenible del conjunto de la Sociedad desde muy

variados aspectos.

Podemos concluir en este punto que el diálogo con los grupos de interés resulta una

práctica beneficiosa para la propia empresa, además de para la sociedad, siempre que tras

el intercambio de impresiones, el debate y las posteriores reflexiones conjuntas exista una

aplicación en la gestión empresarial que se corresponda con los acuerdos alcanzados y los

compromisos adquiridos. Veremos en los siguientes apartados qué más pasos son necesarios

para traducir este diálogo en auténtico Desarrollo Sostenible.

9. LA IMPLANTACIÓN DE LA RSE.

19 Acuerdo entre Coca-Cola y USAID firmado en 2005.



33

Antes de ponerse manos a la obra en la implantación de la RSE es preciso que la empresa

evalué sus características intrínsecas y los recursos de que dispone para alcanzar un

determinado grado de compromiso en su desarrollo. No resultará efectivo imitar al pie de

la letra lo que otras empresas están desarrollando en términos de responsabilidad social,

pues cada organización tiene sus propias peculiaridades. Conocer prácticas de

competidores u otras empresas sí puede servir para tomar ideas o poder identificar las

mejores prácticas del mercado. Pero insistimos en la necesidad de realizar una profunda

introspección antes de tomar ninguna decisión estratégica y, posteriormente, adaptar la

implantación a la organización.

Figura 3. Grado de compromiso con la RSE

Cualquiera que sea el tamaño de la empresa, siempre va a poder desarrollar un sistema de

gestión de la RSE que le ayude a planificarla y desarrollarla. Existen, sin embargo, algunos

modelos de gestión estandarizados que pueden servir de guía a las empresas en su camino

hacia la implantación de la RSE. Los más conocidos son, en España, el Sistema de Gestión

Ética SGE21 que promueve Forética y, fuera de nuestras fronteras, los sistemas AA1000 y

SA8000. Todos ellos suponen una referencia para aquellas empresas que quieran incorporar



34

sistemas estandarizados de gestión que incorporen criterios éticos y responsables.

Cualquiera de ellos es certificable a través de agencias certificadoras autorizadas que se

encargan de verificar que los sistemas de las empresas se corresponden con las

indicaciones de estos estándares, consultables a través de las referencias bibliográficas al

final de este manual. A este grupo se sumó a finales de 2010 la ISO 26000, de

Responsabilidad Social, si bien en este caso no se trata de un sistema de gestión

estandarizado, sino de una guía práctica útil para las empresas que quieran implantar RSE.

En cualquier caso, sea la implantación de la RSE en la estrategia organizativa resultado del

seguimiento de un modelo estandarizado o una propuesta propia de la empresa, las

características que debe tener son:

• Debe tratarse de una implantación transversal dentro de la organización que

abarque todas las áreas de la empresa a todos los niveles: desde el nivel estratégico

al operativo

• Ha de contar con el apoyo explícito de la Alta Dirección.

• Tendrá que promover la participación activa y convencida de todas las partes de la

empresa

• Su desarrollo deberá hacerse a través de procesos sistemáticos, transparentes y

fiables, siguiendo un calendario realista.

• La implicación de los empleados resulta crítica, por lo que habrá que prestar

especial atención a este stakeholder sin cuyo apoyo el proceso estará condenado al

fracaso. Cualquier incoherencia les puede generar desconfianza sobre las

intenciones de la empresa por lo que es preciso ser tremendamente cauteloso en el

proceso de diseño y posterior implantación. Además, si el cambio les parece

demasiado radical y complejo pueden aparecer resistencias importantes al cambio

organizativo.

Toda implantación de un proceso, de una forma de actuar en las organizaciones, tiene

obligatoriamente que contar con un plan de trabajo. En el caso de la implantación de la

RSE, las fases a seguir serían:



35

Cuadro 4. Fases para la implantación de la RSE

Lo primero que toda organización debe preguntarse es cuál es su aportación a la sociedad y

hasta dónde espera cumplir con ella. Estas cuestiones, que se conocen como misión y

visión, constituyen, junto a los valores que marcarán su actuación, los pilares de partida

para que la existencia legitimada de la organización. Será imprescindible que este

conocimiento de lo que es la organización y lo que representa para la Sociedad se

enmarque en un determinado contexto que previamente ha de haber sido exhaustivamente

analizado.

Ya se ha indicado en anteriores apartados la importancia de realizar un diálogo sincero y

fluido con los stakeholders para identificar sus expectativas y encontrar “espacios de

beneficio mutuo”. Lo primero aquí será conocer exactamente quiénes son los grupos de

interés de la empresa y promover con ellos canales de diálogo eficaces que permitan

obtener un conocimiento real a las partes de cuáles son las expectativas mutuas que la

empresa y sus respectivos stakeholders tienen.



36

Llegado el momento de exponer los planteamientos estratégicos que harán que la empresa

pueda materializar sus propósitos es necesario marcarse unas metas (alineadas, cómo no,

con la misión y visión de la empresa) y unos planes de actuación que permitan alcanzarlos,

y que deben ser concretados de manera mensurable -con metas cuantificables, indicadores

de desempeño y plazos-, cuestión nada sencilla tratándose de medir un desempeño social

que es intangible. Pero sólo así será posible realizar una gestión y seguimiento adecuados y

con datos fiables tanto para la propia organización como para toda la sociedad, por lo que

deberá la empresa ingeniárselas para seleccionar y crear indicadores que faciliten dicha

medición. En este sentido, la aparición de algunos índices bursátiles, como el Dow Jones

Sustainability Index o el Footsie4Good han realizado un inestimable esfuerzo para

contribuir a la medición de la RSE de las empresas –sus analistas financieros valoran desde

la TBL la gestión responsable de las empresas que incluyen en sus índices, lo que permite a

su vez a otros analistas de fondos de inversión y, en general, a otros inversores tomar

decisiones-.

Cuadro 5. Definición Estratégica

Como ya vimos anteriormente, existen muchas formas de enfocar las políticas de RSE

algunas orientadas hacia la parte externa de la empresa -como las políticas de “Acción

Social” o las políticas de “marketing”- y otras a la parte más “interna de la empresa” -

como las políticas de Recursos Humanos o de Organización de la Producción-. Las políticas

se definen por áreas pero para hacerlas realidad han de ejecutarse proyectos y programas

Estrategia

Objetivos Pol ítica

s

Proyectos

Metas Planes de Acción



37

que permitan conseguir las metas que de manera cuantitativa se han marcado dentro de

una determinada política. Así, por ejemplo, si dentro de la política de Recursos Humanos

queremos limitar la rotación de la plantilla de nuestra empresa a un máximo de un 5%

anual (algo sencillo en algunos sectores pero muy complicado en otros), tal vez hay que

desarrollar proyectos que permitan que eso suceda: programas de formación, proyectos de

voluntariado corporativo, proyectos de rotación interna de plantilla, programas de

promoción en base al desempeño,…

El seguimiento del Plan Estratégico debe estar programado desde un principio con el fin de

contrastar qué actuaciones están consiguiendo los resultados esperados y cuáles no. En

este último caso, será preciso establecer medidas correctoras orientadas a alinear el

escenario operativo con los objetivos marcados.

Todo el empeño y la energía que la empresa pone en desarrollar su política de

responsabilidad social puede quedar en saco roto si no se da a conocer. Es importante esta

labor de comunicación puesto que muy difícilmente los stakeholders podrán percibir que

sus expectativas han quedado satisfechas si no se les hace llegar esta información.

Además, el hecho de que una organización comunique su RSE puede servir también de

ejemplo y estímulo a otras empresas. Por ello, las memorias20 resultan una herramienta

muy útil para divulgar todo el trabajo que la empresa sostenible desempeña, pues recoge

la triple cuenta de resultados económica, social y medioambiental.

Si todo el planteamiento de una gestión responsable y su posterior comunicación no

consiguen generar confianza en sus grupos de interés las empresas no resultarán

ciertamente empresas “excelentes”. Un factor que puede contribuir a aumentar la

certidumbre sobre la gestión empresarial y las comunicaciones de la organización son las

verificaciones que entidades externas puedan realizar para garantizar la fiabilidad de los

datos. Estas “auditorias externas” garantizan a los grupos de interés una información

veraz, muy útil para los intereses de cada uno en su relación con la empresa (por ejemplo,

para los accionistas, reales y potenciales, a la hora de tomar decisiones sobre a qué

empresa y en qué medida destinar parte de sus inversiones).

20 Existen muchas acepciones para denominar estos informes emitidos por las empresas: Memorias de Sostenibilidad, Memorias de RSE, Informes de RC,…



38

Para la realización de estas auditorías, algunas instituciones han desarrollado modelos de

gestión que pueden resultar certificables. Sin entrar en el detalle de los mismos –nos

remitimos a las referencias bibliográficas para profundizar en su conocimiento-

mencionaremos como ejemplo el modelo AA1000, el SA8000 o las normas SGE21 (española,

creada por Forética) e IS026000 (AENOR la ha aprobado sólo con carácter de guía, no de

norma), todos ellos de carácter voluntario pero que permiten:

• a las empresas, un modelo estandarizado que facilita la implantación de la RSE en

la organización;

• para los grupos de interés, una homogeneización útil para facilitar la

“comparabilidad” de la gestión de distintas empresas.



39

10. INICIATIVAS PARA LA PROMOCIÓN DE LA RSE.

Para el objetivo de este documento de presentar una visión general del concepto de la RSE

y posibilidades de implantación, resultaría inapropiado dar cabida aquí al sinfín de

iniciativas que a tenor del fenómeno de la RSE han surgido tanto en España como en el

resto del mundo destinadas a divulgar y fomentar la responsabilidad social entre las

empresas. Sin embargo, y a modo ilustrativo, se recogen a continuación las más

renombradas:

a) Declaración OIT (1998): La Declaración de la OIT relativa a los principios y

derechos fundamentales en el trabajo es la expresión del compromiso de los

gobiernos y de las organizaciones de empleadores y de trabajadores

(“declaración tripartita”) de respetar y defender los valores humanos

fundamentales -valores de vital importancia para nuestras vidas en el plano

económico y social-.

b) Directrices de la OCDE para empresas multinacionales (2000): Estas directrices

se aprobaron con el objetivo de "garantizar que las empresas multinacionales

lleven a cabo sus actividades sin entrar en conflicto con las políticas públicas

locales, fortalecer la base de confianza mutua entre las empresas y las

sociedades donde desarrollan su actividad, contribuir a mejorar el clima para la

inversión extranjera y potenciar la contribución de las empresas

multinacionales al desarrollo sostenible".

c) El Libro Verde y La Comisión Europea: Varias han sido las cumbres llevadas a

cabo dentro de la Comisión Europea para promover la RSE en sus países

miembros.



40

a. Cumbre de Lisboa (marzo de 2000; concl. 39): “El Consejo Europeo hace un

llamamiento especial al sentido de responsabilidad de las empresas con

respecto a las practicas idóneas en relación a la formación continua, la

organización del trabajo, la igualdad de oportunidades, la integración social

y el desarrollo sostenible”.

b. Cumbre de Niza (diciembre de 2000): “apoyar las iniciativas relativas a la

responsabilidad social de las empresas y a la gestión del cambio, por medio

de una Comunicación de la Comisión”.

c. Consejo Europeo de Gotemburgo (junio de 2001) inscribe el medio ambiente

en las políticas comunitarias, lo que lleva a incluirlo en la RSE.

d) Los documentos aprobados donde se recogen las políticas de impulso que se

promueven desde la Comisión Europea son:

a. Publicación del Libro Verde (2001): define la RSE como: “integración

voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y

medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus

interlocutores”.

b. 2002 “La RSC: una contribución empresarial al desarrollo sostenible”:

Resume el debate generado por el libro verde.

c. 2002 – 2004 Foro Europeo Multi-Stakeholder de RSC confirma la

voluntariedad de la RSC; la UE se limita a generar un “entorno favorable”.

d. 2005 Relanzamiento de la estrategia de Lisboa: debate centrado en

“Crecimiento y empleo”

e. 2006: “Poner en práctica la asociación para el crecimiento y el empleo:

Hacer de Europa un polo de la excelencia de la RSE”

e) El Foro de Expertos, promovido por el Ministerio de Trabajo y Asusntos Sociales

(Español) ha venido trabajando durante varios años con el triple objetivo de:



41

a. Actuar con los consumidores para que éstos demanden la aplicación de estas

prácticas.

b. Incidir en los aspectos de las relaciones laborales, en particular los relativos

a la igualdad de género, conciliación de la vida familiar y laboral, reducción

de la precariedad en el empleo, apoyo a la empleabilidad mediante el

estímulo a la formación profesional continua de los trabajadores, mayor

esfuerzo en la prevención de los riesgos laborales y apoyo a la inserción

laboral de personas con discapacidad y excluidos sociales.

c. Incorporar los principios de la RSE en las Administraciones Públicas.

Finalizó su trabajo en junio de 2006 con la aprobación de 29 recomendaciones

destinadas a distintas organizaciones sociales (entre ellas, las empresas).

Posteriormente, el Gobierno ha aprobado la constitución en 2008 de un Consejo

Estatal de la RSE, que tiene un carácter "asesor y consultivo", ya que se encarga

de apoyar e impulsar las políticas públicas de apoyo y promoción de la

responsabilidad social. Comenzó a trabajar en mayo de 2009.

f) Global Compact (en España conocido como Pacto Mundial y organizado a través

de ASEPAM, la Asociación Española para el Pacto Mundial): “Es una iniciativa

[voluntaria] de compromiso ético destinada a que las entidades de todos los

países acojan como una parte integral de su estrategia y de sus operaciones,

diez principios de conducta y acción en materia de Derechos Humanos, Trabajo,

Medio Ambiente y Lucha contra la Corrupción, que funciona como una red

integrada de trabajo”.



42

Los 10 principios del Pacto Mundial:

Derechos Humanos

1. Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos proclamados en el

ámbito internacional y

2. Las empresas deben asegurarse de no ser cómplices en abusos a los derechos humanos.

Normas Laborales

3. Las empresas deben respetar la libertad de asociación y el reconocimiento efectivo del derecho

a la negociación colectiva;

4. Las empresas deben eliminar todas las formas de trabajo forzoso u obligatorio;

5. Las empresas deben abolir de forma efectiva el trabajo infantil y

6. Las empresas deben eliminar la discriminación con respecto al empleo y la ocupación.

Medio Ambiente

7. Las empresas deben apoyar los métodos preventivos con respecto a problemas ambientales;

8. Las empresas deben adoptar iniciativas para promover una mayor responsabilidad ambiental y

9. Las empresas deben fomentar el desarrollo y la difusión de tecnologías inofensivas para el

medio ambiente.

Lucha contra la corrupción

10. Las empresas deben trabajar contra la corrupción en todas sus formas, incluyendo la extorsión y

el soborno.

El Pacto Mundial fue promovido en el año 2000 por la ONU y actualmente cuenta en España

con más de 1.200 miembros entre empresas, instituciones públicas, académicas y del

tercer sector.



43

g) Global Reporting Initiative: El Global Reporting Initiative (GRI) es un proceso

multistakeholder y una institución independiente cuya misión es desarrollar y

promover la divulgación de pautas para la elaboración de Memorias sobre

Sostenibilidad globalmente aplicables.

Estas pautas son de uso voluntario para las organizaciones y tienen el fin de

divulgar las dimensiones económicas, ambientales, y sociales de sus actividades,

productos, y servicios. Se ha lanzado ya la tercera versión de la guía en la que

se recogen dichas pautas, conocida como G3.

Estas son sólo algunas de las miles de iniciativas que en todo el mundo existen para

promocionar y promover la RSE. El dinamismo con el que se mueve la sociedad queda

reflejado en la cantidad y variedad de iniciativas que continuamente surgen y en su

evolución, muy profesionalizada en muchos casos, lo que nos da esperanza de que la RSE

seguirá creciendo en el futuro.



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BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA:

CAMACHO, Ildefonso; FERNÁNDEZ, José L.; MIRALLES, Josep (2002) “Ética de la Empresa”, Bilbao, 3ª Edición (2005), Desclée.

BIBLIOTECA EMPRESARIAL CINCODIAS (2008): “Manual de Gestión de la Responsabilidad Social Empresarial”. REAL ACADEMIA DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS (2008): “La Responsabilidad Social de la Empresa (RSE). Propuesta para una nueva economía de la empresa responsable y sostenible”.

REFERENCIAS ELECTRÓNICAS:

INICIATIVAS DE PROMOCIÓN A LA RSE:

Consejo Estatal para la RSE: http://www.mtas.es/es/empleo/economia-soc/RespoSocEmpresas/ConsejoRSE.htm

Declaración de la OIT sobre derechos y principios fundamentales en el trabajo:

http://www.ilo.org/declaration/lang--en/index.htm

Directrices de la OCDE para empresas multinacionales:

http://www.oecd.org/department/0,3355,en_2649_34889_1_1_1_1_1,00.html

Documentos de la Comisión Europea: http://ec.europa.eu/employment_social/soc-dial/csr/index.htm

Global Compact: www.unglobalcompact.org

Global Reporting Initiative (GRI): www.globalreporting.org

Pacto Mundial: www.pactomundial.org

SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA RSE:

AA1000: www.accountability21.net/aa1000series

ISO/WD26000: www.iso.org/sr

SA8000: www.sa8000.org

SGE21: http://www.sge21.foretica.es/es/

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Manual RSE PDGE Renfe VI - api.eoi.esapi.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:75061/componente75122.pdf · a los derechos humanos que surgen de la relación y el diálogo transparentes