Innovation ohne Geheimwissenschaft Düsseldorf, 26. Januar 2012 Innovation ohne Geheimwissenschaften Dr. Michael Ohler, Principal bei BMGI Michael.Ohler@bmgi.com http://www.bmgi.com http://blog.ohlermichael.de

2

Erwartungen an diesen Workshop

Wir haben die Erwartungen zu Beginn des Workshops von allen Teilnehmerinnen und Teilnehmern abgefragt. Nach Beendigung des Workshops haben wir abgestimmt, wie gut sie getroffen wurden. Skala: • Rot: überhaupt nicht getroffen • Gelb: Verbesserungsbedarf • Grün: voll getroffen

3

Eindrücke aus dem Workshop

4

Agenda

Bis 09:30 Registrierung 09:30 – 09:45 Eröffnung 09:45 – 11:15 Innovation – die Herausforderung 11:15 – 11:30 Pause 11:30 – 12:30 Adaptives und innovatives Lösen von Problemen 12:30 – 13:15 Mittagessen 13:15 – 13:45 Ausgewählte Werkzeuge der Innovation 13:45 – 16:45 Team-Übungen dazu inkl. Pausen 16:45 – 17:00 Zusammenfassung und Feedback 17:00 – 19:00 Der gemütliche Teil bei Snacks und Getränken

5

Ein Verständnis von „Innovation“?

6

… Und unser (vorläufiges) Verständnis von Innovation …

Verbesserung – auch unkonventionell

Methodischer Ansatz, Ideen zu generieren

Sammlung unserer Gedanken auf Post-it…

7

Die Zukunft des Unternehmens schaffen: Die Chancen stehen gegen uns!

Etwa 80% aller Risikokapital-Investitionen schlagen fehl Über 90% der Unternehmen können sich langfristig nicht auf

einem Wachstumskurs halten Etwa 75% aller Produkte, die etablierte Unternehmen in ihren

Märkten lancieren, bleiben hinter den Erwartungen zurück.

D. Leonard-Barton, “Wellsprings of Knowledge” HBS Press, (1995).

Aktuelles Geschäft Zukünftiges Geschäft

8

Yahoo! … oder der Fehler, nicht bei dem „Search“ Paradigma zu bleiben

9

Kodak – oder der Fehler, das „Film“-Paradigma zu verlassen

Das aktuelle Geschäft steuern

Das zukünftige Gschäft finden

10

„Die Stimme des Kunden“ basiert auf der Lösung von heute

Wenn ich meine Kunden gefragt hätte, dann hätten sie ein schnelleres Pferd gewollt.

Henry Ford

11

Menschliche Bedürfnisse lösungsunabhängig erfassen:

„Job-To-Be-Done“ und „Outcome Expectations“

Manage meine Finanzen zuhause

Säubere meine Kleider zuhause

Aktionsverb Objekt der Aktion Kontext der Aktion

Maximiere die Genauigkeit, wenn ich meine Finanzen zuhause manage

Minimiere die Zeit, die es dauert, meine Kleider zuhause zu säubern

Richtungsverb Attribut des Objekts Kontext

12

„Jobs“ und „Outcome Expectations“ sind stabiler als die Stimme des Kunden

„Job to be done“ Alte Lösung Neue Lösung

Bringe Medizin in den Körper Pillen und Spritzen Hautpflaster

Mache Dinge bei Nacht sichtbar

Scheinwerfer Restlichtverstärkung

Halte Fenster sauber Seife und Schwamm Selbstreinigendes Glas

Putze die Zähne Zahnbürste und Zahnpasta Ultraschall

Suche nach Information Bücherei Internet

13

Extrahieren Sie „Jobs to be done“ und „Outcome Expectations“

Der Chulha Ofen

http://www.youtube.com/watch?v=_qbnyuGfXt0

14

Extrahieren Sie „Jobs to be done“ und „Outcome Expectations“

Die Erfahrung von BMGI-Workshops zeigt, dass die Konzepte von „Job to be Done“ und „Outcome Expectation“ zwar einfach sind. Es erfordert aber Übung, sie auf die Praxis zu übertragen. Teams lernen dies typischerweise im Laufe eines Tages. Am schwersten fällt es häufig, im Rahmen des eigenen erfinderischen Problems diese Konzepte anzuwenden und sich von der aktuellen, einer gewünschten oder einer „erträumten“ Lösung zu trennen.

15

Strategiefindung über “Opportunity”

Wie wichtig ist es für Sie, dass … ?

Wie

zu

frie

den

sin

d S

ie m

it Ih

rer

aktu

elle

n F

ähig

keit

, ...

Reif für radikal neue Konzepte (*)

Bedürfnisse richtig adressiert

Wichtige Bedürfnisse zu wenig adressiert

(*) Englisch: „disruptive concepts“

16

Strategie der Innovation – Die vier Wachstumsquadranten

Akt

ue

ller

Job

N

eu

er

Job

Aktueller Konsument Neuer Konsument

Kernmarkt

Verstehe den JTBD genau

Betrachte soziale und emotionale Jobs

Betrachte „Outcome Expectations“

Neue Marktteilnehmer

Verstehe Barrieren für Konsum (Preis, Zugang, …)

Verstehe höhere Ziele (kann der Job obsolet gemacht werden?)

Angrenzende Märkte

Verstehe, was Menschen vorher, während und nach dem Job tun

Neue Märkte

Verstehe die Fähigkeiten des Unternehmens

Welche neuen Jobs können mit diesen adressiert werden?

17

Klassifikation neuer Produkte, Dienstleistungen, Geschäftsmodelle

Untersuchen Sie die ausgeteilten Beispiele von Neuerungen Klassifizieren Sie diese mithilfe der vier Quadranten des

Wachstums (in Zweiergruppen).

Dauer: 10 min

Gemeinsame Betrachtung: 5-10 min.

18

Klassifikation neuer Produkte, Dienstleistungen, Geschäftsmodelle

Bestehende Erfindungen in dieses Schema zu bringen erfordert ebenfalls Übung und ist nicht immer eindeutig. Es „richtig“ zu machen ist allerdings wichtig, um die richtige Strategie des Wachstums zu finden.

19

Die D4 Roadmap für Innovation: Wiederholbar, erlernbar, unternehmensweit einführbar

Opportunity verstanden

Konzepte entwickelt

„Plastik“-Prototyp

Roadmap für die Durchführung eines Innovationsprojektes. Vergleichbar der DMAIC-Roadmap für die Durchführung eines Verbesserungsprojektes.

20

Das zukünftige Geschäft mit grundsätzlich anderen Methoden erfolgreich machen

Nachhaltiges Wachstum Heutiges Geschäft

erfolgreich führen (Ausführen & verbessern)

Zukünftiges Geschäft erfolgreich machen (“Innovation”)

Vorhersagbares Ergebnis bei bekannten Eingaben

Bestimmt durch Kennzahlen

Verantwortung für Ergebnisse

Unsichere Ursache-Wirkungs-Verhältnisse

Bestimmt durch Experimente

Verantwortung für Handeln und Lernen

21

Roadmap für die „Einführung von X“: … auch für die Einführung von „Innovation“

SUSTAINDEPLOYDESIGNALIGN

Review

Financial

Results

KPI

Improvement

Project

Selection

Competency

Development

Structured

Problem

Solving

Stakeholders

Strategic

Objectives

Deployment

Strategy

Deployment

Plan

Infrastructure

Programme

Management

Leadership

Development

Review Review Review

Wesentliche Herausforderung: „Change Leadership“.

22

Agenda

Bis 09:30 Registrierung 09:30 – 09:45 Eröffnung 09:45 – 11:15 Innovation – die Herausforderung 11:15 – 11:30 Pause 11:30 – 12:30 Adaptives und innovatives Lösen von Problemen 12:30 – 13:15 Mittagessen 13:15 – 13:45 Ausgewählte Werkzeuge der Innovation 13:45 – 16:45 Team-Übungen dazu inkl. Pausen 16:45 – 17:00 Zusammenfassung und Feedback 17:00 – 19:00 Der gemütliche Teil bei Snacks und Getränken

23

Vielfalt als wahrer Wettbewerbsfaktor

„Der Wettbewerb über die nächsten zehn Jahre hinweg kann sehr wohl davon geprägt sein, welche Unternehmen die vielfältigen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter und Teams am besten einsetzen können.

Um in diesem Wettbewerb zu bestehen, müssen Unternehmen die Vielfalt der Menschen von einem wissenschaftlichen Standpunkt aus begreifen, Teams bilden und ein guten Rahmen aufbauen, damit diese wertvollste aller Ressourcen zur vollen Entfaltung kommen kann“.

David Silverstein, CEO of BMGI

24

Das menschliche Leben ist geprägt von “Probleme lösen” Ganze Industrien lösen Probleme: „Wie komme ich zu einem weit entfernten Ort?“ „Wie kommuniziere ich mit einer weit entfernten Person?“ ...

Prozesse lösen Probleme: „Wie wird das Finanzergebnis des nächsten Quartals aussehen?“ „Wie können wir Rohmaterialien ständig verfügbar halten?“ ...

Das menschliche Leben besteht aus Problemlösung: „Wie erhalte ich Essen, Schlaf, Anerkennung, ...?“ „Wie kann ich meine freie Zeit am schönsten verbringen?“ ...

Wenn dem so ist: was ist dann „Probleme lösen“?

25

Teams lösen schwierige Probleme

Schwieriges Problem A: Wir brauchen ein Team … … und müssen deshalb auch Problem B lösen! Können wir in einen Vorteil ummünzen, was zunächst nach Aufwand und Nachteil aussieht?

Beschreibe Problem A

Kann eine Person es

lösen?

Problem = „Problem A“

Lass eine Person das Problem lösen

Bilde und führe ein Team (Problem B).

Wähle eine geeignete Methode der Problemlösung

Löse Problem A und Problem B

j

n

26

Das Paradox der Struktur: Struktur hilft und Struktur engt ein

Außergewöhnliche Ergebnisse dank (einer gewissen) Struktur: Blues Schema, klassisches Menuett, ... Verkehrsregeln ...

Außergewöhnliche Ergebnisse dank eines (gewissen) Verzichts auf Struktur:

Jazz Improvisationen Brainstorming ... Wir brauchen aber immer den richtigen „Mix“!

Menschen in ihrer Vielfalt liefern diesen „richtigen Mix“!

27

Stil und Fähigkeiten dürfen nicht verwechselt werden

Stil („Wie“)

Fähigkeiten („wie gut“)

Der kognitive Stil der Problemlösung

Akzeptiert die Definition des Problems und nutzt sie, um das Problem zu lösen.

Fokus: Dinge besser machen

Betrachtet schon die Problembeschreibung als Teil des Problems.

Fokus: Dinge anders machen

Mehr adaptiver Stil Mehr innovativer Stil

Im System

Veränderungen

herbeiführen

Das System

verändern

Thomas Edison

(1847-1931)

Albert Einstein

(1879-1955)

Kontinuum von Stilen

Dr. Kirtons Theorie

Adaptive und innovative Problemlösung: „Ein jeder auf seine Weise“

Mehr „wilde“ und oft nicht praktikable

Ideen

Geringere Einschränkung durch Regeln

Geringere

Einschränkung durch Konsens

Wenige, aber oft gut

überlegte Ideen

Bessere

Ausnutzung der Regeln

Bessere

Einbindung aller

Beteiligten

30

Gegenseitige Wahrnehmung

Unsolide, “Traumtänzer” Destruktiv Ohne Respekt für andere Ideen Unruhestifter Quelle von Verwirrung Stiften schlechte Stimmung Viel zu risikofreudig Fordern Regeln & Ordnung heraus

Ängstlich bei der Ideenfindung Obrigkeitshörig Im System verhaftet Wählerisch Engstirnig “lahme Enten” Viel zu vorsichtig Zu gruppenorientiert Können Zweifel und Fragen

nicht ertragen

So sehen Adaptoren die Innovatoren

So sehen Innovatoren die Adaptoren

31

Unser kognitiver Stil ... Ist schon bei jungen Kindern sichtbar Kann ab dem Teenage-Alter zuverlässig

gemessen werden Ändert sich nicht mit Alter oder

Erfahrung.

Kognitiver Stil und Verhalten sind zwei verschiedene paar Stiefel!

Unser Verhalten ... Wird durch Umwelt beeinflusst Kann von unseren Vorlieben abweichen. Zurecht kommen mit Unterschieden zwischen

Verhalten und Vorlieben Verlangt uns zusätzliche Energie ab Kann Stress erzeugen.

Wir wollen uns vor allem konform mit unserem eigenen Stil verhalten können.

Wir können durchaus einen anderen Stil simulieren.

32

Fallbeispiele

33

“Unterschiede erkennen” Nutzen Sie “Brücken” zu Gruppen eines anderen Stils

45 Beobachtete KAI-Ergebnisse 145

Team (Finance) Teamleiterin (vorher HR)

Brücken- Rolle

34

“Unterschiede wertschätzen”: Ein deutscher Zivildienstleistende in Brasilien

45 Beobachtete KAI-Ergebnisse 145

Zivildienstleistender: „Warum vergeben wir überhaupt Stipendien? Wir sollten uns auf den Studienraum konzentrieren“.

Leitung vor Ort in Brasilien: “Ich bin stolz auf unser Dokumentations- system. Das habe ich von einer Bank übernommen und perfektioniert.“

35

„Unterschiede als Bereicherung erfahren“: Kontinuierliche Verbesserung

45 Beobachtete KAI-Ergebnisse 145

OPEX Team: „Kontinuierliche Verbesserung schaut über den Zaun des Tagesgeschäftes hinaus“.

Schwerpunkt des Unternehmens: “Klare Abläufe und Verantwortlichkeiten haben uns aus vielem Ärger herausgehalten. Wir haben zudem viele regulatorische Vorgaben zu erfüllen.“

36

“Das menschliche Leben besteht aus dem Lösen von Problemen”

Γνωτι σεαυτον ~ ´ „Erkenne dich selbst“

Inschrift über dem Orakel von Delphi

37

Der kognitive Stil der Problemlösung

Stil der Teilnehmerinnen und Teilnehmer des Worshops

Mehr adaptiver Stil Mehr innovativer Stil

Im System Veränderungen herbeiführen

Das System verändern

Dr. Kirtons Theorie

Diese Verteilung ist nicht ungewöhnlich für Workshops mit dem Titel „Innovation“. „Creation of novelty“ ist jedoch auch möglich und geschieht häufig über adaptive Problemlösung. Dr. Kirton sagt deshalb: „Die Welt macht einen Fehler, ‚creation of novelty‘ und ‚innovation‘ zu wie Synonyme zu verwenden: Wir grenzen so adaptiv denkende Menschen aus und verschwenden sehr viel kreatives Potenzial“.

38

Agenda

Bis 09:30 Registrierung 09:30 – 09:45 Eröffnung 09:45 – 11:15 Innovation – die Herausforderung 11:15 – 11:30 Pause 11:30 – 12:30 Adaptives und innovatives Lösen von Problemen 12:30 – 13:15 Mittagessen 13:15 – 13:45 Ausgewählte Werkzeuge der Innovation 13:45 – 16:45 Team-Übungen dazu inkl. Pausen 16:45 – 17:00 Zusammenfassung und Feedback 17:00 – 19:00 Der gemütliche Teil bei Snacks und Getränken

39

Werkzeuge der Innovation selbst erleben

Station 1: Widersprüche aufspüren mittels TRIZ Ihr Problem ist schon von anderen gelöst worden

Station 2: Schauen Sie den Menschen zu - Ethnographie Grenzen Sie das Problem mittels Beobachtungen ein

Station 3: Denken Sie auf sechs Arten über ein Problem nach Jenseits des „Advocatus Diaboli“

40

TRIZ – Theorie der erfinderischen Problemlösung

Probleme und deren Lösungen haben eine Struktur

Diese ist durch zu lösende Widersprüche gegeben

TRIZ ist systematisch und vorhersagbar

Über 3 Millionen Patente weltweit analysiert.

TRIZ Roadmap

N J

Ja

Effekte Lösungs-

baum

Widerspruchs-

Matrix

Weg der

Lösung

bekannt?

Widerspruch?

Trennungs-

Prinzipien

Lösung

gefunden?

Bewerten der

Lösung

Yes

Braucht

Verbesserung?

Trend-

Analyse

Evolutions-

Potenzial?

Ressourcen-

Analayse

Neun

Fenster

Funktionale

Analyse

Ideales

Endergebnis Idealität

TRIZ Analyse-Werkzeuge

Ja Ja

Technischer

Widerspruch

Physischer

Widerspruch

Diese Übung

42

TRIZ: Den Widerspruch zu finden ist mehr als die „halbe Miete“

Beispiele:

Ein Workshop sollte kurz sein UND möglichst viel Wissen vermitteln

Die Produkt-Entwicklungszeit sollte kurz sein und die Produktqualität hoch

„Wenn ich eine Stunde hätte, um ein Problem zu lösen,

dann würde ich 50 Minuten darauf verwenden, es genau zu beschreiben.“

A. Einstein

43

Produktivität

Grad der Automatisierung

Gewicht eines bewegten Objekts

Gewicht eines stationären Objekts

1

2

39

38

Was sich nicht verschlechtern soll

Was wir verbessern wollen

Widersprüche in einer 39 x 39 Matrix erfasst

In jeder Zelle finden sich typische Lösungswege

Insgesamt gibt es 40 Lösungswege.

Typische Lösungswege:

28 Mechanisches System durch ein nicht- mechanisches ersetzen

27 Teures, dauerhaftes Objekt durch ein günstiges, kurzlebiges ersetzen 18 Mechanische Vibration 40 Zusammengesetzte Materialien

Pro

du

ktiv

ität

Gra

d d

er

A

uto

mat

isie

run

g

Ge

wic

ht

ein

es

stat

ion

ären

Ob

jekt

s

Stab

ilitä

t

14 38 39 2 G

ew

ich

t ei

nes

b

eweg

ten

Ob

jekt

s

1

28, 27, 18, 40

TRIZ Widerspruchsmatrix

44

Ethnographie

Verlassen Sie sich nicht (nur) auf das, was Menschen Ihnen sagen (“Voice of the customer”)

Beobachten Sie, wie Menschen den “Job” erledigen.

ChotuKool Kühlschrank. Entwickelt mit umfangreichen ethnographischen Studien und Kundeneinbindung.

Mehr zu Chotukool: Harvard Business Review, Sep 2010

45

Sechs Modi des Denkens

„Lassen Sie mich den ‚Advocatus Diaboli‘ spielen“ … Konträre Sichtweisen sind wichtig, oder? … aber dann werden Teams oft ineffektiv.

Bei „heißen Themen“ denken Menschen oft kontrovers „Optimisten“ verteidigen die Veränderung „Pessimisten“ heben die Risiken hervor.

Diese Denkrichtungen sind wichtig, aber ... Es sind nur zwei Modi des Denkens und … Teams sind besser, wenn sie lateral, nicht kontrovers denken.

46

„Opportunities“ ausloten für innovative Lösungen …

„Welche Eigenschaften stecken noch in diesem System?“ Wie verwenden es Menschen eigentlich?

Widersprüche aufdecken ist „die halbe Miete“. Hier mittels der TRIZ-„Matrix 2010“.

47

„Ebay Outlets“ – Innovationswerkzeuge helfen, die neue Strategie zu finden

Sechs Modi des Denkens …

Typen von Innovation, die auf jeden Fall

gebraucht werden, um dies Strategie robust zu

machen

Ebay Outlets

Der Wachstumsquadrant definiert wesentliche Elemente der neuen

Strategie …

Wichtige Aspekte bei der Entwicklung der Strategie.

51

Fragen: Michael.Ohler@bmgi.com http://www.bmgi.com +49 (0) 151 28 41 51 03 Trainings für Innovation: 26.-30. März Innovation & Design, München 16.-20. Juli TRIZ, München Andere Trainings, auch in USA / Asien: http://www.bmgi.com. Besuchen Sie auch http://www.bmgi.org für Werkzeuge, Fallstudien, online Lernen und vieles mehr über “problem solving”.

Falls Sie mehr wissen möchten …