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Proyecto de Asistencia Técnica:

Plan Estratégico de

PETROPAR Programa de Preinversión

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LPN Nº 54/2010: PLAN ESTRATEGICO PETROPAR

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PETROLEOS PARAGUAYOS (PETROPAR) PLAN ESTRATEGICO 2011 -2015

Agosto de 2011




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Índice

DEFINICIÓN DE TÉRMINOS .......................................................................................... 4

1. RESUMEN EJECUTIVO .............................................................................................. 7 2. CONDICIONES DEL ENTORNO ............................................................................... 18

2.1 El Contexto económico .............................................................................................. 18 2.2 El entorno externo internacional ................................................................................. 18

2.3 Análisis del Mercado y la competencia ....................................................................... 19 2.4 Políticas estatales en hidrocarburos ............................................................................ 21

3. CONDICIONES INTERNAS ...................................................................................... 23 3.1 Dimensión Organizacional y Recursos Humanos ........................................................ 23

3.1.1 Hallazgos y Oportunidades de Mejora ................................................................. 24 3.2 Dimensión Operativa.................................................................................................. 24

3.2.1 Instalaciones y Activos ........................................................................................ 24 3.2.1.1 Planta de VILLA ELISA............................................................................... 25

3.2.1.2 Planta de Producción de Alcohol MAURICIO JOSE TROCHE .................... 25 3.2.1.3 Planta de Almacenaje y Despacho de HERNANDARIAS ............................. 26

3.2.1.4 Planta de Almacenaje y Despacho de CALERA CUE ................................... 26 3.2.2 Procesos Productivos ........................................................................................... 26

3.2.3 Procesos Comerciales .......................................................................................... 26 3.2.4 Hallazgos y Oportunidades de Mejora ................................................................. 27

3.2.4.1 Planta Villa Elisa ......................................................................................... 27 3.2.4.2 Planta de Producción de Alcohol Mauricio José Troche ................................ 28

3.2.4.3 Aspectos Comerciales. .................................................................................. 28 3.3 Dimensión Financiera ................................................................................................ 28

4. CAPACIDAD DE PETROPAR PARA IMPLEMENTAR SU PLAN

ESTRATEGICO .............................................................................................................. 30

5. PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA ................................................................ 31 5.1 Propuesta de Valor a Nuestros Grupos de Interés ....................................................... 32

5.1.1 El Estado Paraguayo ............................................................................................ 32 5.1.2 Las Instituciones Financieras ............................................................................... 32

5.1.3 Nuestros Empleados ............................................................................................ 33 5.1.4 Nuestros Clientes................................................................................................. 33

5.1.5 Las Instituciones Rectoras del Sector Hidrocarburos y Energía ............................ 33 5.1.6 Los Proveedores y Contratistas ............................................................................ 33

5.1.7 La Comunidad ..................................................................................................... 33 5.2 Cadena de Valor de PETROPAR ............................................................................... 34

5.3 Definición de la Visión, Misión, Valores Organizacionales y Objetivos Estratégicos .. 35 5.3.1 VISIÓN de PETROPAR...................................................................................... 35

5.3.2 MISIÓN de PETROPAR ..................................................................................... 35 5.3.3 Valores Clave ...................................................................................................... 36

5.3.4 Objetivos Estratégicos ......................................................................................... 37 5.3.5 Objetivos Estratégicos Específicos ...................................................................... 37

5.4 Acciones Estratégicas ................................................................................................. 39




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5.4.1 Control del ciclo financiero global ....................................................................... 39

5.4.2 Optimización de costos ........................................................................................ 39 5.4.2.1Mejora y mantenimiento de equipos del área operativa .................................. 39

5.4.2.2 Revisión y mejora de procedimientos organizacionales. ................................ 40 5.4.3 Fortalecimiento de la capacidad Organizacional y Estratégica ............................. 40

5.4.3.1 Gestión del plan estratégico .......................................................................... 40 5.4.3.2 Implementación del MECIP y de un Sistema de Gestión Integrada (SGI) ...... 40

5.4.4 Uso y aprovechamiento de TIC............................................................................ 41

5.4.5 Gestión integrada de los Recursos Humanos ........................................................ 41 5.4.6 Establecimiento de redes internacionales y de benchmarking ............................... 41

5.5 Proyectos Estratégicos ................................................................................................ 42 5.6 Aspectos de Acción Inmediata ................................................................................... 45

5.6.1 Organización y consolidación de la nueva empresa PETROPAR ......................... 45 5.6.2 Modificación del financiamiento del subsidio ...................................................... 46

5.6.3 Modificación de Normas y Procedimientos .......................................................... 46 5.6.4 Fortalecimiento Institucional del Sector ............................................................... 46

5.7 Acciones de Mediano Plazo........................................................................................ 47 5.8 Acciones de Largo Plazo ............................................................................................ 47

6. MAPA ESTRATEGICO DE PETROPAR ................................................................... 48 7. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE PETROPAR .......................................... 49

ANEXOS:

ANEXO 1: OBJETIVOS, PROGRAMAS Y PROYECTOS ESTRATEGICOS

PETROPAR

1 Perspectiva Financiera 2. Perspectiva del Cliente

3. Perspectiva de Procesos Internos 4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

ANEXO 2: MODELO DE NEGOCIOS ANEXO 3: ESTRATEGIA COMERCIAL

ANEXO 4: ESTRATEGIA PRODUCTIVA Y TECNOLÓGICA ANEXO 5: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA, GERENCIAMIENTO, Y RECURSOS

HUMANOS ANEXO 6: PROYECCIONES ECONÓMICO-FINANCIERAS A 4 AÑOS

Introducción Metodología

Proyectos Plan Estratégico Resultados de las Proyecciones Financieras

ANEXO 7: Plan de implementación y factores críticos




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DEFINICIÓN DE TÉRMINOS

A continuación se presentan algunos términos y definiciones que pueden ser de ayuda para la interpretación e implementación del Plan Estratégico.

Actividades de apoyo: Las actividades empresariales internas que posibilitan aproximarnos al logro de la misión y/o de la visión. Son actividades no permanentes no ligadas con específicas.

Actividades estratégicas: Actividades o iniciativas orientadas a lograr metas estratégicas.

Benchmarking: Proceso de comparación de indicadores con respecto a otra organización similar o de una industria diferente, para determinar tendencias en un proceso dado o comparar la eficiencia de la organización en determinada materia.

Clientes: En el sector privado, los clientes son aquellos que pagan por los productos o servicios. En el gobierno y las organizaciones sin fines de lucro, los clientes pueden ser los contribuyentes; los receptores de los productos o

servicios de la organización o la unidad.

EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, And Amortization) (Beneficios Antes de Intereses Depreciación y Amortización) o (Utilidad Bruta): como su nombre lo indica es la utilidad antes de descontar los intereses, las depreciaciones, las amortizaciones y los impuestos. Esta cifra se obtiene a partir del estado de resultado (o estado de pérdidas y ganancias) y suele ser útil como medida de los beneficios generados por una compañía a partir de sus actividades operativas durante un determinado periodo ya que prescinde de cuestiones financieras y tributarias así como de gastos contables que no implican pago efectivo de dinero.

Estrategia: Hipótesis que propone la dirección a la que debería apuntar para cumplir a cabalidad su Visión y maximizar la posibilidad de su éxito futuro.

Factores claves de éxito (KSF): Las áreas en las cuales una organización se debe enfocar para lograr su Visión. Pueden ser debilidades principales que deben ser corregidas antes de que se puedan lograr otras metas.

Imperativos estratégicos: Los valores de compañía.

Indicadores: Una simple métrica que sea fácil de medir. Su objetivo es

obtener información general acerca de las tendencias de desempeño por medio de encuestas, entrevistas, etc.




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Indicadores claves de desempeño (KPI): Una pequeña lista de mediciones que los gerentes de la compañía han identificado como las variables más importantes para reflejar el éxito de la misión o la actuación organizacional.

Iniciativas estratégicas: Las actividades específicas o las acciones emprendidas para lograr una meta estratégica, incluyendo los planes e hitos.

Mapa Estratégico: Herramienta visual en dos dimensiones para diseñar estrategias e identificar metas estratégicas. Usualmente muestra las perspectivas del Balanced Score Card en cuatro niveles, con el aprendizaje y

crecimiento al final, seguido por los procesos comerciales internos, satisfacción del cliente, y resultados financieros (o el valor de misión en caso de organizaciones sin fines de lucro).

Mejora de Procesos de Negocios (MPN): Una metodología para el cambio enfocado en negocios logrado por el análisis de “cómo está” el proceso, utilizando diagramas de flujo y otras herramientas, luego desarrollar un proceso de cómo “debe ser”, en el cual la automatización puede agregarse para lograr que el proceso sea mejor, más rápido, y más barato. Las metas de la MPN se convierten en reducciones de costos de 10-40%, con riesgo moderado. Puede considerarse también como una de las iniciativas para el logro de los resultados buscados.

Oportunidad de Mejora: Actividad emprendida basada en las metas estratégicas. Todos los esfuerzos de mejora deben estar asociados a la estrategia.

Meta estratégica o meta general: Una elaboración de la declaración de misión, planteada con una especificidad mayor de cómo llevará a cabo su misión. La meta puede ser una política programática, o la naturaleza de

gestión, y es expresada de cierto modo que permita una valoración futura de lo que se hizo o de una meta alcanzada o que está siendo lograda.

Meta: Una medida cuantitativa de actuación para ser lograda en un tiempo dado. Ambos, la medición y el tiempo, necesitan ser especificados para cada meta.

Metas estratégicas: Los números a lograr en cada indicador estratégico en un tiempo especificado.

Objetivo: Una meta o un resultado pretendido de una estrategia.

Objetivo estratégico o general: A menudo se considera sinónimo de una meta general. En un plan estratégico, un objetivo puede complementar una meta general cuyo logro no puede ser directamente medido. La valoración es hecha sobre el objetivo en vez de la meta general.




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Rendimiento del capital invertido (ROI): El dinero obtenido o el que se obtiene después de una mejora menos el costo de la mejora. Una importante medida en compañías del sector privado. También puede ser aplicado en el sector público por la reducción de costos utilizados o puede evitar costos en lugar del dinero ganado.

Rentabilidad sobre activos totales (ROA): Rentabilidad sobre activos totales. Se calcula dividiendo el beneficio después de impuestos entre el valor contable de todos los activos de la empresa.

Retroalimentación: Análisis ex post de la información obtenida de los

resultados de un proceso que es utilizada para guiar la forma en que ese proceso puede ser mejorado.

Sistema de Gestión Integral (SGI): Sistema de organización empresarial basado en la gestión por procesos, donde la empresa es concebida como un todo en el que cada una de sus partes colabora en la obtención de un resultado final, de manera que si una de sus partes falla, el resultado final se ve disminuido. Se entiende que toda organización está constituida por tres sistemas interrelacionados entre sí, a saber: el tecnológico, el de gestión y el humano. En el contexto de PETROPAR, este sistema soportará los modelos de gestión aplicables a los aspectos de calidad (ISO 9000:2000), medio ambiente (ISO 14001:2004) y seguridad y salud ocupacional (OHSAS 18001:2000).

Temas estratégicos: Son los aspectos o categorías en torno a los cuales se centra la reflexión de una empresa, por considerar que inciden claramente en el éxito global, como la satisfacción del cliente, reducción de costos, crecimiento del empleado, etc.

Utilidad: El logro financiero, o las ganancias menos los gastos.

Valores: Los principios guía generales para gobernar todas las actividades de

la organización.

Visión: La meta de largo plazo del plan estratégico.




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1. RESUMEN EJECUTIVO

El Plan Estratégico de la Empresa, tiene la finalidad de estructurar e identificar objetivos y metas de corto, mediano y largo plazo, y debe implementarse a partir del tercer trimestre de 2011 en adelante. Este Plan, es cuantitativo pues establece en cifras las metas que debe alcanzar la compañía, es manifiesto pues describe el modo de conseguirlas, perfilando la estrategia a seguir, y temporal porque indica los plazos de los que dispone la compañía para alcanzar esas cifras. El Plan Estratégico se resume en: Objetivos, Políticas, Valores y Acciones Siguiendo la estructura de la Cadena de Valor de PETROPAR, la Presidencia de PETROPAR se ha propuesto ejercer el liderazgo interno necesario, para impulsar la introducción de los mejores programas y prácticas para el mejoramiento continuo del desempeño de la organización y para la

ampliación de su presencia en toda la cadena de los hidrocarburos. Una de estas mejores prácticas es la administración de la organización bajo un enfoque de procesos, por lo cual la empresa adoptará una estructura organizacional basada en tres tipos de procesos organizacionales: operativos de creación de valor, de soporte y procesos estratégicos. El Taller de Planificación Estratégica realizado en PETROPAR, ha propuesto una Nueva Visión, Misión, Valores Corporativos y Objetivos Estratégicos de corto, mediano y largo plazos. La nueva Visión: “Ser la empresa estratégica del Estado, con presencia predominante en toda la cadena de hidrocarburos y biocombustibles. Referente nacional e internacional, reconocida por su eficiencia, calidad, transparencia y responsabilidad socio-ambiental”. La nueva Misión: “PETROPAR responde a los requerimientos energéticos del mercado, ejecutando la política de hidrocarburos y biocombustibles del

Estado, administrando racionalmente sus recursos, impulsando la innovación y la mejora continua de la calidad de sus procesos y productos, para contribuir así al desarrollo sostenible del Paraguay”. Por otra parte, el proceso de elaboración del Plan Estratégico identificó siete (7) Valores Organizacionales que servirán de soporte al logro de la Visión, veinticuatro (24) Objetivos Estratégicos Específicos que han sido clasificados en las cuatro dimensiones organizacionales (perspectiva Financiera, del Cliente, de Procesos y Organización, y de Aprendizaje y Crecimiento) que maneja el Cuadro de Mando Integral, herramienta de seguimiento y control




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que ha sido sugerida a PETROPAR para garantizar la adecuada implantación del Plan Estratégico. Para alcanzar los objetivos identificados, se propone efectuar un conjunto de Acciones Estratégicas (Anexo 1) como parte de diferentes Programas Estratégicos, subdivididos en Proyectos Estratégicos, mediante los cuales se espera aprovechar las oportunidades identificadas. Las principales Acciones Estratégicas a ser realizadas por PETROPAR son: i) Control del ciclo financiero global, en el marco de las normas establecidas para las entidades del sector público (Ley No. 1535 de Administración

Financiera del Estado y su Decreto Reglamentario), con un control real de sus operaciones financieras, aumentar la eficiencia y transparencia en la gestión financiera, mejorando en particular su manejo de flujo de efectivo, la administración de crédito, el registro contable y el manejo presupuestario; ii) Optimización de costos, hacer más eficiente el uso de los recursos y activos de la empresa; iii) Mejora y mantenimiento de equipos del área operativa, orientadas a garantizar la continuidad del servicio y su optimización, innovación tecnológica mediante la investigación y capacitación del personal; iv) Revisión y mejora de procedimientos organizacionales. Los procesos organizacionales deben estar descritos y permitir la trazabilidad como parte del ciclo PDA (Planificar, Desarrollar y Actuar), estas acciones permitirán a la organización certificar procesos ISO y OHSAS, para alcanzar la categoría de clase mundial que establece la visión organizacional. Todas estas últimas acciones enmarcadas también en el Modelo Estándar de Control Interno para las Instituciones y organismos del Estado (MECIP). En línea con la Visión de la empresa y coherente con los Objetivos

Estratégicos, se han identificado Programas y Proyectos Estratégicos tanto a corto, mediano y largo plazo, que se resumen a continuación: Corto Plazo: Generar los mecanismos de control establecidos por la Ley 1535 y su reglamento y las condiciones para que PETROPAR adopte el MECIP; La reactivación de la refinería; presencia directa en el mercado mayorista y minorista de combustibles; instalación de una planta de concentración de vinaza y producción de fertilizante orgánico en MJ Troche; optimización tecnológica y de procesos; estudio sobre la habilitación de una Terminal en Zárate (Argentina) y de una Terminal en Encarnación, sobre el río Paraná; centralizar las oficinas de PETROPAR en Villa Elisa, manteniendo su domicilio real en el municipio de Asunción; modificar las normas de contratación para dar agilidad de los procedimiento; trabajar con autoridades del Ejecutivo en la elaboración de una visión y política estratégico-energética del Paraguay, y como resultado elaborar de un proyecto de ley refundacional de PETROPAR que le otorgue capacidad legal para ejecutar su Plan Estratégico de manera óptima; obtener información respecto al potencial hidrocarburífero del




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Paraguay; conformar un equipo de negociación para atraer socios estratégicos al país; estudios de factibilidad, entre otras acciones, para: i) importar GNL, ii) alquilar o construir las plantas de regasificación, iii) construir gasoductos, iv) construir redes de distribución de gas natural, iv) construir EESS GNV, y v) promocionar el uso de gas natural en plantas termoeléctricas. Como complemento a Programas y Proyectos Estratégicos, se establecen acciones inmediatas como: Organización y Consolidación de la nueva empresa, Reforma del Financiamiento del Subsidio, Modificación de Normas y

Procedimientos, Fortalecimiento Institucional del Sector, y la conformación de una Unidad de Gestión del Cambio a partir del Departamento de Planificación Estratégica. Mediano Plazo: Adquisición de una Flota de Barcazas, Obtención de áreas reservadas para PETROPAR como parte de su Ley refundacional y la construcción y compra de información sobre potencial hidrocarburífero, cambio en la Matriz Energética a gas natural en el Paraguay condicionado a los resultados de estudios de factibilidad e implementación de los proyectos para: i) importar GNL, ii) alquilar o construir las plantas de regasificación, iii) construir gasoductos, iv) construir redes de distribución de gas natural, iv) construir EESS GNV, y v) promocionar el uso de gas natural en plantas termoeléctricas. Adicionalmente las acciones principales a Mediano Plazo son: incorporar como un componente del cambio de matriz energética los biocombustibles (en particular el alcohol); impulsar la creación de un Nuevo Marco Regulatorio y

un Ente Regulador del Sector; participar en toda la cadena de combustibles; gestionar políticas para imponer tasas mayores a la importación de automóviles a gasoil en consulta con autoridades del MERCOSUR, para contrarrestar el incentivo del precio bajo; e introducir en PETROPAR un sistema de evaluación por desempeño. Una actividad que puede constituir un hito dentro de PETROPAR, es lograr participar con un socio estratégico con capacidad técnica, administrativa y financiera en las actividades de exploración y explotación petrolera, el descubrimiento de algún reservorio puede situar al Paraguay y a PETROPAR en una dimensión diferente y posicionarlos dentro de los países con potencial petrolero, lo que posibilitaría la atracción importante de capitales. Conceptualmente y a priori, el hecho de que los principales reservorios bolivianos y algunos argentinos se encuentren en el Chaco, y teniendo el Paraguay una parte de su territorio en dicho sector geográfico hace pensar la posibilidad de contar con dicho potencial, que sólo podrá ser averiguado con inversiones importantes.




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Para ello, la actividad de corto plazo de contar con información hidrocarburífera de las aéreas aledañas a las fronteras Boliviano Argentina, más los estudios de prospección, pero principalmente poseer áreas reservadas, colocarían a PETROPAR en una situación privilegiada para negociar con posibles socios estratégicos, ya que poseería un intangible valioso (derechos de explorar, explotar y comercializar). El hecho que PETROPAR tenga el rol protagónico en el Paraguay al: “Ser la empresa estratégica del Estado, con presencia predominante en toda la cadena de

hidrocarburos y biocombustibles” posibilitaría que empresas importantes estén interesadas de participar en el desarrollo del sector, en vista de la seguridad que ofrece el coparticipar con una empresa estatal, dada la nueva política de nacionalizaciones y el fortalecimiento del Estado en el nuevo contexto latinoamericano. En el Largo Plazo, se apunta a la diversificación o cambio de la Matriz Energética en el Paraguay, incorporando el gas natural como energético y combustible priorizado por su precio y contribución a las políticas de consumo de energías limpias, mediante el desarrollo de los proyectos de importación de Gas Natural Licuado (GNL), transporte (barcazas o barcos metaneros) de GNL, construcción y operación de Plantas de Regasificación, construcción y operación de Gasoductos, construcción de Redes de Distribución a Gas Natural para el consumo industrial, comercial y doméstico, establecimiento de Estaciones de Servicio de Gas Natural Vehicular (GNV) y la promoción de plantas termoeléctricas a gas natural, que apoyen la exportación de electricidad al Brasil, Argentina y Uruguay. El desarrollo de los

biocombustibles, debe ser parte importante de la matriz energética, en virtud al potencial del Paraguay en este sector, teniendo en cuenta la seguridad alimentaria. El nuevo modelo de negocios que PETROPAR, estará basado en una gestión con Gerenciamiento de Riesgos y Oportunidades, a través de la identificación de los mismos, su análisis, control y monitoreo. Dentro los cuatro años siguientes, una vez estructurada la organización, saneada su situación económica y financiera, reforzada su presencia en los mercados, incluso el minorista, PETROPAR podrá generar un modelo de negocios Corporativo, donde las líneas de negocios podrían constituirse en empresas subsidiarias y donde la Corporación PETROPAR actúe a través de su participación en Directorios de dichas empresas. La Corporación PETROPAR se deberá desarrollar por etapas y deberá acompañar a la nueva Política Energética del Paraguay. La composición accionaria de PETROPAR, deberá tener predominancia Estatal (mayor o igual




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al 51%), sin embargo al transformarse en una corporación, es también viable que tenga cierto componente privado en todas o algunos sectores de la cadena, siguiendo lineamientos exitosos de empresas como Petrobras y Ecopetrol. Ello implicará analizar la conveniencia de que las empresas subsidiarias sean constituidas bajo criterios de sociedades comerciales regidas por el Código de Comercio, sin más restricción que los controles comunes de este tipo de sociedades (directorios y síndicos). PETROPAR, deberá mantener la gestión de negocios sostenible, priorizando el

respeto por la seguridad y preservación del medio ambiente, la eficiencia económica y excelencia operacional, de acuerdo con la estructura de este Plan Estratégico. En cuanto a las perspectivas financieras de PETROPAR y en virtud de los diferentes escenarios testeados (de precios de importación y precios de venta), es evidente que de presentarse situaciones en los que los precios de venta del gasoil se fijen por debajo de los precios de compra, será necesaria la incorporación de un esquema de subsidios. Este esquema de subsidios debería formularse de una manera clara y transparente, de manera tal de que el mismo sea totalmente identificable para que no se siga atribuyendo a una supuesta ineficiencia de PETROPAR, la existencia de pérdidas que emergen del subsidio al gasoil. La incorporación de las acciones establecidas en el Plan Estratégico permitirá el fortalecimiento institucional de PETROPAR, mejora en su gestión y

consecuente mejora en sus resultados financieros. En todos los escenarios testeados se evidencia un incremento de los resultados que redunda en una mejoría de la situación patrimonial existente hacia el horizonte de proyección. Se testearon veinticuatro escenarios, los cuales reflejan diferentes expectativas de precios (escenario medio o de referencia, alto y bajo) de importación y venta así como también escenarios en los cuales se incluyen o no, las acciones derivadas del Plan Estratégico. Asimismo, se combinaron con los diferentes escenarios de refinanciación de la deuda de largo plazo remanente con PDVSA (optimista, medio y pesimista) en función de las tasas modeladas. A continuación una breve descripción de los escenarios planteados:

Escenario A.1.1: Este es un escenario base, considerando que no se

instrumenta el plan estratégico. Se asume el escenario de Referencia o Medio, tanto para los precios de importación como para los precios de




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venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciación de la porción de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario optimista en cuanto a tasa de refinanciamiento.


instrumenta el plan estratégico. Se asume el escenario de Referencia o Medio, tanto para los precios de importación como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciación de la porción de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario medio en cuanto a tasa de refinanciamiento.

Escenario A.1.3: Este es un escenario base, considerando que no se instrumenta el plan estratégico. Se asume el escenario de Referencia o Medio, tanto para los precios de importación como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciación de la porción de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario pesimista en cuanto a tasa de refinanciamiento.

Escenario A.2.1: Este es un escenario base, considerando que no se instrumenta el plan estratégico. Se asume el escenario Alto, tanto para los precios de importación como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciación de la porción de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario optimista en cuanto a tasa de refinanciamiento.


instrumenta el plan estratégico. Se asume el escenario Alto, tanto para los precios de importación como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciación de la porción de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario medio en cuanto a tasa de refinanciamiento.

Escenario A.2.3: Este es un escenario base, considerando que no se instrumenta el plan estratégico. Se asume el escenario Alto, tanto para los precios de importación como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciación de la porción de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario pesimista en cuanto a tasa de refinanciamiento.

Escenario A.3.1: Este es un escenario base, considerando que no se instrumenta el plan estratégico. Se asume el escenario Bajo, tanto para los precios de importación como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciación de la porción de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario optimista en cuanto a tasa de refinanciamiento.


instrumenta el plan estratégico. Se asume el escenario Bajo, tanto para los precios de importación como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciación de la porción de




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deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario medio en cuanto a tasa de refinanciamiento.


instrumenta el plan estratégico. Se asume el escenario Bajo, tanto para los precios de importación como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciación de la porción de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario pesimista en cuanto a tasa de refinanciamiento.

Escenario A.4.1: Este es un escenario base, considerando que no se instrumenta el plan estratégico. Se asume el escenario Alto, para los precios de importación de todos los combustibles, escenario Alto para los precios de venta de todos los combustibles excepto Gasoil y para el Gasoil se asume el precio de venta de Referencia o Medio. Dado que el gasoil es un combustible cuyo precio es determinado fundamentalmente por cuestiones políticas, es interesante poder evaluar esta situación. Como

podrá verse este escenario es el único en el que se evidencia la necesidad del subsidio al gasoil. Asimismo, se considera la refinanciación de la porción de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario optimista en cuanto a tasa de refinanciamiento.

Escenario A.4.2: Este es un escenario base, considerando que no se instrumenta el plan estratégico. Se asume el escenario Alto, para los precios de importación de todos los combustibles, escenario Alto para los precios de venta de todos los combustibles excepto Gasoil y para el Gasoil se asume el precio de venta de Referencia o Medio. Dado que el gasoil es un combustible cuyo precio es determinado fundamentalmente por cuestiones políticas, es interesante poder evaluar esta situación. Como podrá verse este escenario es el único en el que se evidencia la necesidad

del subsidio al gasoil. Asimismo, se considera la refinanciación de la porción de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario medio en cuanto a tasa de refinanciamiento.

Escenario A.4.3: Este es un escenario base, considerando que no se instrumenta el plan estratégico. Se asume el escenario Alto, para los precios de importación de todos los combustibles, escenario Alto para los precios de venta de todos los combustibles excepto Gasoil y para el Gasoil se asume el precio de venta de Referencia o Medio. Dado que el gasoil es un combustible cuyo precio es determinado fundamentalmente por cuestiones políticas, es interesante poder evaluar esta situación. Como podrá verse este escenario es el único en el que se evidencia la necesidad del subsidio al gasoil. Asimismo, se considera la refinanciación de la

porción de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario pesimista en cuanto a tasa de refinanciamiento.

Escenario B.1.1: Este es un escenario que considera la instrumentación del plan estratégico y sus recomendaciones. Se asume el escenario de




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Referencia o Medio, tanto para los precios de importación como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciación de la porción de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario optimista en cuanto a tasa de refinanciamiento.

Escenario B.1.2: Este es un escenario que considera la instrumentación del

plan estratégico y sus recomendaciones. Se asume el escenario de Referencia o Medio, tanto para los precios de importación como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciación de la porción de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario medio en cuanto a tasa de refinanciamiento.

Escenario B.1.3: Este es un escenario que considera la instrumentación del plan estratégico y sus recomendaciones. Se asume el escenario de Referencia o Medio, tanto para los precios de importación como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciación de la porción de deuda de largo plazo con PDVSA

considerando un escenario pesimista en cuanto a tasa de refinanciamiento.

Escenario B.2.1: Este es un escenario que considera la instrumentación del plan estratégico y sus recomendaciones. Se asume el escenario Alto, tanto para los precios de importación como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciación de la porción de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario optimista en cuanto a tasa de refinanciamiento.


plan estratégico y sus recomendaciones. Se asume el escenario Alto, tanto para los precios de importación como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciación de la porción de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario medio en cuanto a tasa de refinanciamiento.

Escenario B.2.3: Este es un escenario que considera la instrumentación del plan estratégico y sus recomendaciones. Se asume el escenario Alto, tanto para los precios de importación como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciación de la porción de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario pesimista en

cuanto a tasa de refinanciamiento.

Escenario B.3.1: Este es un escenario que considera la instrumentación del plan estratégico y sus recomendaciones. Se asume el escenario Bajo, tanto para los precios de importación como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciación de la porción de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario optimista en cuanto a tasa de refinanciamiento.


plan estratégico y sus recomendaciones. Se asume el escenario Bajo, tanto para los precios de importación como para los precios de venta de todos los




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combustibles. Asimismo, se considera la refinanciación de la porción de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario medio en cuanto a tasa de refinanciamiento.


plan estratégico y sus recomendaciones. Se asume el escenario Bajo, tanto para los precios de importación como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciación de la porción de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario pesimista en cuanto a tasa de refinanciamiento.

Escenario B.4.1: Este es un escenario que considera la instrumentación del plan estratégico y sus recomendaciones. Se asume el escenario Alto, para los precios de importación de todos los combustibles, escenario Alto para los precios de venta de todos los combustibles excepto Gasoil y para el Gasoil se asume el precio de venta de Referencia o Medio.

Dado que el gasoil es un combustible cuyo precio es determinado

fundamentalmente por cuestiones políticas, es interesante poder evaluar esta situación. En este escenario se evidencia la necesidad de subsidio para cubrir el diferencial entre el precio de compra y el de venta del Gasoil.

Asimismo, se considera la refinanciación de la porción de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario optimista en cuanto a tasa de refinanciamiento.

Escenario B.4.2: Este es un escenario que considera la instrumentación del plan estratégico y sus recomendaciones. Se asume el escenario Alto, para los precios de importación de todos los combustibles, escenario Alto para los precios de venta de todos los combustibles excepto Gasoil y para el Gasoil se asume el precio de venta de Referencia o Medio.

Dado que el gasoil es un combustible cuyo precio es determinado fundamentalmente por cuestiones políticas, es interesante poder evaluar

esta situación. En este escenario se evidencia la necesidad de subsidio para cubrir el diferencial entre el precio de compra y el de venta del Gasoil.

Asimismo, se considera la refinanciación de la porción de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario medio en cuanto a tasa de refinanciamiento.


plan estratégico y sus recomendaciones. Se asume el escenario Alto, para los precios de importación de todos los combustibles, escenario Alto para los precios de venta de todos los combustibles excepto Gasoil y para el Gasoil se asume el precio de venta de Referencia o Medio.

Dado que el gasoil es un combustible cuyo precio es determinado fundamentalmente por cuestiones políticas, es interesante poder evaluar esta situación. En este escenario se evidencia la necesidad de subsidio para cubrir el diferencial entre el precio de compra y el de venta del Gasoil.




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Asimismo, se considera la refinanciación de la porción de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario pesimista en cuanto a tasa de refinanciamiento.

A continuación se presenta un resumen de los resultados del ejercicio para cada uno de los veinticuatro casos mencionados anteriormente.

Como puede observarse, en todos los escenarios que plantean la inclusión de las acciones derivadas del Plan Estratégico se verifica un mayor resultado que de mantenerse la situación actual de PETROPAR. Conforme a lo expuesto en el plan estratégico, se recomienda fuertemente que PETROPAR emprenda un proceso de transformación y adecuación organizacional, bajo un enfoque de gestión del cambio, enfocado en la propuesta de nueva Visión y Misión de la empresa y estructurado siguiendo los lineamientos del Plan Estratégico. El proceso de implantación del Plan

Escenario Concepto Unidad 2011 2012 2013 2014 2015

A.1.1 Rtdo Ejercicio MMPYG 470 476 435 050 467 032 500 168 530 875









A.4.1 Rtdo Ejercicio MMPYG 424 617 178 694 34 813 -40 117 -37 631



B.1.1 Rtdo Ejercicio MMPYG 469 907 441 683 610 521 650 306 686 680















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Estratégico, debe iniciarse con el compromiso de la alta dirección y la conformación de un equipo de liderazgo a la cabeza del Presidente, para asegurar su ejecución y seguimiento, y establecer herramientas de medición de indicadores estratégicos. La implantación debe iniciarse con el fortalecimiento de una unidad de gestión del cambio encargada del monitoreo y seguimiento de ejecución del plan, la creación de los Comités i)) de Control Interno al que hace referencia el MECIP, ii) de Calidad, iii) de Seguridad Industrial y Medioambiente y con la

adopción de una estructura orgánica de corto plazo que den a la organización y a los stakeholders los mensajes que son esenciales para iniciar un proceso de cambio sostenible. Finalmente, dada la complejidad que resulta la implementación de un ambicioso Plan Estratégico como el adoptado por PETROPAR, se hace necesario dotar a la empresa y a sus ejecutivos de los instrumentos ágiles para realizar el seguimiento oportuno del grado de implantación y de realizar los ajustes que sean necesarios en tiempo oportuno. Para este efecto, el Plan Estratégico ha adoptado como su herramienta de aplicación y seguimiento el Balance Score Card (Cuadro de Mando Integral.




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2. CONDICIONES DEL ENTORNO

El proceso de validación del Plan Estratégico incluyó un análisis exhaustivo de las principales tendencias del ambiente interno y externo, en el ámbito social, demográfico y económico. Incluyó, asimismo, una investigación de la percepción de PETROPAR desde la perspectiva de los agentes externos a la empresa. Los resultados del diagnóstico fueron presentados con mayor detalle en el Informe de Diagnóstico, en el presente documento, sólo con fines de mejor contextualización y comprensión del Plan Estratégico en su integridad, se exponen los aspectos más relevantes de dicho diagnóstico.

2.1 El Contexto económico

Entre las tendencias económicas más relevantes para la definición del Plan Estratégico de PETROPAR, se encuentran las siguientes:

Tasas altas en el crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB), resultantes

de una política macroeconómica acertada en medio de un contexto externo de precios favorables para los bienes exportables del país.

Ese proceso expansivo podría prolongarse durante el período de vigencia del Plan Estratégico, contribuyendo así a un aumento en la demanda de hidrocarburos, particularmente del gasoil.

Tendencia alcista de los precios internacionales del petróleo, lo que

representa, a la vez, una fuerte presión sobre PETROPAR, bajo las condiciones actuales y el rol asignado a la empresa para el sostenimiento del precio interno del gasoil.

Restricciones fiscales que limitan la capacidad del Gobierno Central para subsidiar el precio del gasoil, lo que exige un cambio en las reglas internas del mercado y aumento de la eficiencia de PETROPAR.

2.2 El entorno externo internacional

En América Latina y el Caribe se pueden identificar tres grandes grupos de países: 1) los productores de petróleo; 2) los países no productores pero que realizan actividades de refinación y; 3) países que importan productos terminados. Entre estos últimos se ubica Paraguay. En los países productores la tendencia actual es clara, el Estado ha retomado

una mayor participación, en particular en la etapa de explotación. En general, los precios de los principales derivados del petróleo se encuentran fijados por debajo de su “oportunidad internacional”.




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Aquellos países que no cuentan con producción suficiente de petróleo y gas natural pero que poseen refinerías y plantas de procesamiento, mantienen una política de apertura a la inversión extranjera y los precios del mercado interno no se alejan de su oportunidad internacional. Finalmente en el tercer grupo de países, en general, el Estado sólo se limita a fiscalizar la eficiencia de las operaciones de importación, de tal manera que el consumidor tenga el menor precio posible; la normativa legal vigente, si

bien es compatible con la participación privada, con frecuencia necesita actualizarse

2.3 Análisis del Mercado y la competencia

El Paraguay es un país mediterráneo con más de seis millones de habitantes en un territorio de 406,900 kilómetros cuadrados, tiene una economía de mercado con un sector informal muy grande dedicado a la re-exportación a los países vecinos de productos de consumo masivo. Un gran porcentaje de la población está dedicado a la agricultura que aporta aproximadamente el 25% del producto bruto interno (PIB), el PIB per cápita a 2010, fue de 2637 U$ (Fuente Banco Central). La mayoría de la población tiene ingresos bajos (35% de la población vive bajo el nivel de pobreza) y el uso de poca tecnología en el sector agrícola ha contribuido a una deforestación marcada de buena parte de su territorio. Su alto grado de integración con países vecinos del Grupo MERCOSUR, hace que sea dependiente básicamente de su agroindustria, generación eléctrica y comercio. El mayor socio comercial de Paraguay es el Brasil con el que tiene aproximadamente 38% de sus negocios.

El Paraguay con ITAIPU y Yacyreta, juega un rol primordial en la exportación de hidroelectricidad. Por su parte, la demanda del mercado interno, se concentra en el consumo industrial, residencial y comercial. El segundo tipo de energía primario generado en el país proviene de la biomasa, en particular, la leña, representando el 20.5% del total, del cual 24.4% es consumido por el sector industrial y 48.5% por las familias. El consumo de leña es 3.7 veces mayor al de electricidad y 11.8 veces mayor al de GLP. El país depende exclusivamente de la importación de productos petroleros, en el pasado la producción doméstica era muy limitada y provenía de la única refinería de 7,500 Bpd, propiedad de PETROPAR.




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Paraguay no produce ni consume gas natural pero ha estado estudiando como introducir este recurso en su matriz energética. Al respecto, surgieron iniciativas del ejecutivo paraguayo y otros países de construir un gasoducto que uniera Bolivia, Paraguay y Uruguay, en el llamado Proyecto URUPABOL, así como otros proyectos para interconectar Paraguay con gasoductos de Argentina o finalmente suministrar Gas Natural Licuado (GNL) a través de la hidrovía Paraguay Paraná. Paraguay ha tenido un sostenido crecimiento en los requerimientos de

derivados de petróleo, llegando a tener en los últimos cinco años un crecimiento entre 2,5 a 3,8 % anual. Para el 2015, se prevé un consumo de 37 mil barriles por día de derivados de petróleo. El mercado de combustibles en el Paraguay es libre, pero con un inadecuado entorno regulatorio y de control del mercado para la existencia de una competencia saludable.Las instituciones encargadas del monitoreo y control del mercado, defensa del consumidor, estándares de calidad y cantidad, seguridad del suministro, etc., no cumplen su cometido por falta de recursos tanto humanos como financieros y por una estructura legal inadecuada. El mercado sufre una gran distorsión pues la fuerte penetración del gasoil en el mercado (80% de la demanda total de combustibles), se ha originado principalmente por la inadecuada política de precios, el descontrol en la fiscalización de calidad de los combustibles, el mantenimiento a niveles muy bajos del Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) al gasoil en relación al impuesto a las gasolinas.

El subsidio al gasoil es absorbido por PETROPAR, esto ha originado una serie de problemas a la empresa y al gobierno. Sin la adecuada información, el consumidor final no comprende cómo funcionan los precios ni tiene una idea de la estructura de los mismos. Cualquier incremento del precio es relacionado con una acción orientada a cubrir ineficiencias de PETROPAR, lo cual deteriora la imagen de la empresa y provoca mayor rechazo a la medida. La comercialización de los productos en el mercado doméstico se realiza a través de empresas distribuidoras privadas - nacionales y extranjeras – que pueden importar libremente todos los productos pero, por los subsidios al gasoil, prefieren comprar este producto a PETROPAR. A la fecha, PETROPAR se dedica exclusivamente a la importación y posterior comercialización de productos derivados de petróleo como el gasoil tipo III y Naftas ECONO 85 y ECOPLUS 95. El Gasoil vendido por PETROPAR representa alrededor del 71% del total del mercado nacional. Las naftas representan




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aproximadamente el 23% del mercado nacional sus precios son establecidos por el mercado. PETROPAR vende sus productos en la Planta Villa Elisa a las empresas distribuidoras y a otros clientes como Entidades del Estado y otros. Adicionalmente, PETROPAR participa en las ventas minoristas a través de “alianzas estratégicas” con algunos emblemas. PETROPAR también cuenta con una planta de producción de Alcoholes

(Mauricio José Troche), que produce Etanol Anhidro y Etanol Hidratado. Si bien PETROPAR mantiene un monopolio de facto de importación de gasoil, debido a la política de precios, algunas empresas distribuidoras han incrementado las importaciones aprovechando las fluctuaciones de precios en el mercado internacional y las medidas del gobierno.

2.4 Políticas estatales en hidrocarburos

Las autoridades estatales han denotado interés en apoyar al potenciamiento de PETROPAR y, en general, al potenciamiento de las actividades del upstream en el sector hidrocarburos y el cambio de la matriz energética a favor de otras energías, entre ellas el gas natural. Empero, pese a contar con instrumentos legales e incluso un regulador de gas, existe desconexión entre la norma sectorial y las políticas, verificándose acciones dispersas, más en respuesta a hechos coyunturales que a un plan de acción para fortalecer a PETROPAR. La Ley N° 779/95, que modifica la Ley N° 675 de hidrocarburos de la República del Paraguay, admite la propiedad privada de los hidrocarburos y su libre disposición para la comercialización en mercado interno y exportación, con la única reserva de proveer al mercado interno a través del Estado o las refinerías en operación.

El gas natural está regulado específicamente por la Ley Nº 1.948 de 22 de julio de 2.002. La política pública básica es la integración vertical en la cadena del gas natural. El concesionario de explotación, tiene el derecho de ejercer el servicio público de transportar, distribuir gas natural por redes como comercializar incluso al mercado externo. Este derecho es extensivo para PETROPAR. En resumen, la legislación paraguaya en materia hidrocarburífera, es amplia y permite la participación privada, restando por desarrollar normas reglamentarias de segundo nivel, necesarias para el desarrollo de las




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actividades concretas de almacenamiento, transporte y distribución y comercialización de gas natural. Se podría decir que PETROPAR y el Paraguay cuentan con varias normas para atraer inversiones y trabajar en todas las actividades que conforman la cadena productiva de los hidrocarburos.




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3. CONDICIONES INTERNAS

3.1 Dimensión Organizacional y Recursos Humanos

La organización de PETROPAR, es de tipo vertical, el actual organigrama funcional de PETROPAR, presenta: - una (1) Presidencia (nivel jerárquico A), - una (1) Gerencia General (nivel jerárquico B), - quince (15) Gerencias de Área (nivel jerárquico C), - siete (7) departamentos (nivel jerárquico D), y - entre secciones de Departamento y operativos totalizan cuarenta y ocho (48). Aun cuando por la existencia de quince gerencias operativas daría la impresión de tener una organización altamente desconcentrada, las decisiones están concentradas en la Presidencia, lo que caracteriza a PETROPAR como una organización altamente vertical que no tiene mecanismos institucionales de consulta. La dotación de personal está sobredimensionada. Caracterizada por un manejo de recursos humanos sin sustento técnico para la óptima asignación de las personas. El departamento de Personal no tiene un manejo planificado de una capacitación interna y externa. En la contratación de personal, las decisiones se centralizan en la presidencia, y se observa una duración exagerada de los procesos. PETROPAR además de mostrar un exceso de personal (713 trabajadores en planilla al 2010 y un número adicional de eventuales), se encuentra desequilibrada en cuanto a la relación de personal operativo y administrativo: se tienen alrededor de 200 personas dedicadas a labores administrativas y de apoyo. Las gerencias de área se encuentran excesivamente burocratizadas, se aglutina personal bajo el concepto de asesores y asistentes, por ejemplo en la Gerencia de Gestión Empresarial existen siete (7) empleados entre asesores y asistentes, y diecinueve (19) entre asesores de la gerencia y apoyo a los diferentes departamentos. PETROPAR no cuenta con un sistema de gestión del desempeño; sus manuales de funciones no tienen una descripción precisa de las competencias requeridas para el ejercicio de los puestos ni de los objetivos de los mismos, tampoco es clara la dependencia funcional y las funciones y responsabilidades asignadas. Tampoco existe un criterio de asignación por competencias. Finalmente, la incorporación de nuevos trabajadores no contempla un proceso previo de capacitación y adaptación a la organización. Aun cuando la comunicación es uno de los factores que más contribuye al éxito de las organizaciones en PETROPAR no existe práctica de difusión organizada de los aspectos que afectan al clima organizacional. En general, existe una falencia en




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temas de comunicación a todo nivel y se ha encontrado que no se da la importancia necesaria a los temas relacionados a la Asistencia Social.

3.1.1 Hallazgos y Oportunidades de Mejora

PETROPAR ofrece como pocas empresas públicas paraguayas, beneficios de tipo monetario y no monetario, a sus empleados que son apetecibles para otros sectores, este hecho debería traducirse en fuente de mayor productividad. A la luz del diagnóstico se han identificado las siguientes oportunidades de mejora:

Planificación Estratégica para el desarrollo de los Recursos Humanos, alineada con la visión institucional, los valores, objetivos y necesidades de las diferentes áreas de la empresa.

Implementación de cuatro subsistemas para la gestión del recurso

humano: i) dotación y movilidad del personal, ii) evaluación del desempeño y políticas de premios y sanciones, iii) capacitación, y iv) registro y control de personal.

Establecimiento de un nuevo organigrama, que desconcentre las

decisiones, establezca instancias de consulta y coordinación y, en general, que ayude a mejorar la gestión en la empresa.

Actualización de los manuales de funciones y procedimientos,

previamente a ello, realizar un estudio de carga laboral, que permita determinar las necesidades de cada una de las áreas de trabajo.

Determinación del clima laboral imperante en la entidad

Actualización de los reglamentos Internos de Trabajo y el Código de Ética,

para su aplicación y vigencia, en todos los ámbitos de la empresa. Diseño de un Plan de Retiro Voluntario para redimensionar PETROPAR de

acuerdo con los resultados del estudio de carga laboral propuesto.

3.2 Dimensión Operativa

3.2.1 Instalaciones y Activos

En la actualidad PETROPAR cuenta con las siguientes instalaciones: • Planta de Villa Elisa (Conocida también como Refinería Villa Elisa). • Planta de producción de alcohol de Mauricio José Troche. • Planta de recepción, almacenaje y despacho de Hernandarias. • Planta de recepción, almacenaje y despacho en Calera Cué.




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PETROPAR también cuenta con 2 cisternas para transporte de combustibles (una de 24.500 litros y otra recién adquirida de 33.000 litros), pudiendo ofrecer el servicio de transporte con un flete de 20 Gs/litro, dentro de un radio de 50 km.

3.2.1.1 Planta de VILLA ELISA

Se encuentra ubicada en el Municipio de Villa Elisa, a 15 Km. del centro de Asunción, con lindero sobre el Río Paraguay. Ocupa un predio de aproximadamente 64 hectáreas. Las Principales Instalaciones que se encuentran dentro de la Planta de Villa Elisa son las siguientes:

REFINERÍA. Una unidad de Destilación Atmosférica y estabilización de

naftas, cuya capacidad nominal de operación es de 7.500 Bbl/día (1.200 m3/día) de petróleo crudo para producir fuel oíl, Gasoil, Kerosén, Nafta Virgen y GLP. Actualmente se encuentra en proceso de rehabilitación.

TANQUES DE ALMACENAMIENTO. Un parque de 42 tanques de petróleo crudo y combustibles líquidos, cuya capacidad nominal total asciende a 320.000 m3.

CARGADERO DE CAMIONES. Automatizado, con 16 bahías y 27 brazos de

carga, con una capacidad de despacho de 10.000 m3/día.

MUELLES. Tres muelles para operaciones de recepción y descarga de productos líquidos y GLP, diseñados para trabajar los 365 días del año y 24 horas al día.

PLANTA DE GAS LICUADO DE PETROLEO (GLP). Con equipamiento completo

para la recepción (en muelle), almacenamiento y despacho (en camiones). Actualmente los Tanques Esferas e encuentran arrendadas.

3.2.1.2 Planta de Producción de Alcohol MAURICIO JOSE TROCHE

Se encuentra ubicada en el Municipio de Mauricio José Troche, a 168 Km. de Asunción, ocupa un predio de aproximadamente 140 hectáreas. Cuenta con las siguientes instalaciones principales: Área cubierta para acopio de caña de azúcar con capacidad para 2.000

ton. Área de molienda con capacidad nominal de 3.600 ton. Caña /día. Área de generación de vapor con capacidad de 100.000 Kg. Vapor/hora. Área de Destilación con capacidad de 240.000 Lts/día de alcohol anhidro. Planta de Tratamiento de vinaza con capacidad nominal de 2.400 m3/día. Parque de tanques con capacidad de 21.000 m3. Cargadero de camiones tanque. Planta de tratamiento de agua.




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Área de captación de agua de río con capacidad instalada de 3.000 m3/h. Oficinas administrativas, talleres, laboratorio y depósitos.

3.2.1.3 Planta de Almacenaje y Despacho de HERNANDARIAS

Actualmente fuera de servicio. Ubicada en la ciudad de Hernandarias, a 22 Km del centro de Ciudad del Este. Ocupa un predio de 5,5 hectáreas. Cuenta con las siguientes instalaciones: Cuatro tanques con capacidad nominal total de 26.000 m3. Cargadero de camiones con 3 bahías de carga. Patio de recepción desde camiones con 4 posiciones.

Oficinas administrativas, talleres, laboratorio y depósitos.

3.2.1.4 Planta de Almacenaje y Despacho de CALERA CUE

Actualmente fuera de servicio. Ubicada en la ciudad de Asunción, sobre el Río Paraguay. Ocupa un predio de 1 hectárea aproximadamente. Cuenta con las siguientes instalaciones: Dos tanques de almacenamiento (de 10.400 m3 y 12.400 m3). Cargadero y descargadero de camiones tanque. Muelle de H°A° para recepción de barcazas y descarga de productos.

3.2.2 Procesos Productivos

En la Planta de Villa Elisa no existen actividades productivas de transformación como tales, se ejecutan actividades operativas relacionadas con la recepción de combustibles (vía terrestre o fluvial), almacenamiento, preparación (en caso de la Nafta ECONO 85) y carga a camiones cisterna. La planta de Alcohol José Mauricio Troche produce alcoholes para uso como combustible, a partir de la caña de azúcar. Su primera operación data del año 1980. En el año 2007 su capacidad de producción fue ampliada en un 60%, llegando a 240.000 litros por día. Los productos elaborados en dicha planta son los siguientes: Etanol anhidro para mezcla con naftas. Etanol hidratado como combustible para vehículos. Alcohol desnaturalizado para uso industrial.

3.2.3 Procesos Comerciales




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La actividad Comercial desarrollada por PETROPAR actualmente, bajo responsabilidad de la Gerencia Comercial, se resume básicamente en dos procesos principales: Ventas y Despacho de Productos y Facturación. En la actualidad se está realizando un despacho aproximado de 5.000.000 de litros por día, (de los cuales cerca del 95% corresponde a Gasoil y el saldo a las Naftas ECONO 85 y ECOPLUS 95), equivalente a unos 180 camiones cisterna por día con un promedio de 28.000 litros de capacidad cada uno. La facturación correspondiente alcanza un monto aproximado de 20 – 22 millones de Guaraníes por día. La venta de combustibles se realiza a través de contratos de provisión de combustibles, tanto a Entidades del Estado paraguayo como a empresas Distribuidoras. Actualmente PETROPAR tiene suscritos 3 contratos con Entidades del Estado (MOPC, Regimiento Escolta Presidencial, ANDE) y 14 contratos con empresas Distribuidoras, de los cuales 3 son los más importantes: Gas Corona, Petrosur y Compasa. Estos 3 son por cinco años con ventas al crédito por 20 días el primero y 30 días los dos últimos, a una tasa de interés anual de 9%). Los demás contratos fueron suscritos por un año y con 24 horas de financiamiento. Adicionalmente, se tienen dos contratos de arrendamiento de Tanques Esferas de almacenamiento de GLP, mismos que tienen vigencia hasta el 31 de agosto de 2011 con las empresas GAS TOTAL y PETROBRAS GAS.

3.2.4 Hallazgos y Oportunidades de Mejora

Se han detectado los siguientes hallazgos y Oportunidades:

3.2.4.1 Planta Villa Elisa

Refinería. Para determinar si es conveniente o no poner nuevamente en operación la refinería, debería realizarse un estudio de evaluación técnico económica del proyecto. Tanques de Almacenamiento. La empresa cuenta con un Sistema de Monitoreo Automático de Inventario en 20 Tanques. Para mediano plazo es recomendable instalar un sistema de medición automático y una sala de PLC para la operación automática de válvulas. Cargadero de Camiones. Se requiere un sistema automatizado para minimizar los errores humanos y posibles fraudes. Muelles. Es necesaria la compra de una bomba para alquilar a las barcazas que no cuenten con la misma y para optimizar y agilizar la descarga. Asimismo, se debe realizar un estudio de costos para fijar el monto de los cobros por uso de sistemas de bombeo, conforme al costo de oportunidad de PETROPAR.




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Planta de Gas Licuado de Petróleo. Se deben retomar las actividades en el mercado del GLP, porque esto fortalecería su presencia en el mercado, como un paso hacia el mercado del gas natural.

3.2.4.2 Planta de Producción de Alcohol Mauricio José Troche

La planta de alcoholes resulta estratégicamente interesante de fortalecer, por ser generadora de excedentes y porque ayuda a consolidar la presencia de PETROPAR en el mercado. Área de Molienda. Es recomendable realizar un estudio para mejorar la capacidad de molienda hasta el total de la capacidad instalada. Área de Destilación. Se debe agilizar la adquisición de un reboiler pues esto permitirá optimizar la producción de alcohol y reducir la producción de vinaza que actualmente supera la capacidad de tratamiento instalada en la planta. Recepción y Acopio de Caña de Azúcar. Se requiere una Mesa Alimentadora que permita recibir caña picada o trozada, para ampliar el mercado a productores que cuentan con maquinaria de cosecha para picar o trozar caña.

3.2.4.3 Aspectos Comerciales.

PETROPAR no cuenta con un sistema informático que maneje simultáneamente el Despacho de productos y la Facturación. Se requiere fortalecer la dotación de personal en las operaciones de despacho. PETROPAR debe desarrollar una unidad de Marketing.

3.3 Dimensión Financiera

Las principales conclusiones que surgen del análisis de la dimensión financiera, y las oportunidades de mejora, son:

Los estados financieros de PETROPAR muestran una empresa quebrada desde el punto de vista económico financiero: sus pasivos totales representan el 196,3% de los activos totales al año 2010. Estos pasivos están principalmente vinculados a la financiación de la compra de gasoil que luego es vendido a precios por debajo de su costo para PETROPAR. La empresa tenía una deuda con proveedores a diciembre de 2010 de 1.842.631.550.469 guaraníes (aproximadamente 399 millones de dólares), la cual representa (a diciembre de 2010) el 86% del total de deuda de la empresa. Por otra parte, el proveedor PDV SA concentra más del 80% del total adeudado a los abastecedores.




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PETROPAR debe renegociar su deuda con el Tesoro Nacional para no seguir debilitando la situación financiera de la empresa. A pesar de haberse detectado evidencias de fallas en los controles internos y que se rescata que la empresa se encuentre dando pasos en el sentido de mejorar sus mecanismos de control, es necesario adoptar decisiones que profundicen y modernicen los sistemas de control, por ejemplo, mediante la adopción de un sistema integrado de contabilidad, finanzas y administración de activos y recursos.




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4. CAPACIDAD DE PETROPAR PARA IMPLEMENTAR SU PLAN ESTRATEGICO

Como parte del proceso de elaboración del Plan Estratégico se realizaron

consultas tendientes a obtener una evaluación de las capacidades internas de PETROPAR para implementar exitosamente su Plan Estratégico, incluyendo la motivación, participación y compromiso de su equipo directivo. Los aspectos más relevantes de esta evaluación se resumen a continuación. A nivel Ejecutivo se ha manifestado una valoración positiva del Plan Estratégico. Sin embargo, se observa que es necesario mayor involucramiento del equipo gerencial para internalizar el plan estratégico y el plan operativo.

Se requiere la conformación de un equipo de liderazgo para la asegurar la implementación, ejecución y seguimiento del Plan Estratégico de PETROPAR; Este equipo debe estar liderado por el Presidente, los

Gerentes de Planificación, Comercio Exterior, Administración y Finanzas y los Gerentes de Planta de Villa Elisa y Troche.

El equipo señalado precedentemente, debe ser apoyado por personas con autoridad y liderazgo, capaz de instrumentalizar el plan estratégico, la medición de indicadores clave tales como nivel de satisfacción de clientes (externos e internos), suplidores, clima organizacional, imagen empresarial, liderazgo y alineamiento estratégico.

Con el fin de garantizar la consecución de los objetivos estratégicos, es

necesario asociar el cumplimiento de los resultados del plan a un programa de evaluación del desempeño y de compensaciones.

PETROPAR no cuenta con una herramienta informática para la mejor y más eficiente administración de la medición de los resultados de los planes estratégico y operativo.




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5. PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA

El diseño de un plan estratégico tiene la finalidad de la identificación y logro de objetivos y metas de corto, mediano y largo plazo. En la elaboración del plan estratégico, la adecuada declaración de misión es fundamental, ya que ésta debe expresar las funciones operativas que va a ejecutar a organización y los productos y servicios que va a suministrar a los usuarios/consumidores. A su vez, la declaración de la Visión, es el norte que se impone la organización, es el ideal que espera alcanzar en el largo plazo, es la imagen o fotografía plasmada en una descripción que debe ser capaz de inspirar entusiasmo en la organización. La declaración de visión tiene, además, la particularidad de establecer el nivel de exigencia que se impone la organización en la perspectiva de alcanzar su status deseado.

En el caso concreto, PETROPAR está enfrentando retos difíciles no solo para mejorar su desempeño, sino también para atender una creciente demanda futura de combustibles y de otros productos y servicios. Por ello, en el camino a cumplir con estos retos, es necesario implantar sistemas adecuados de gestión en el plazo más breve y al menor costo. Toda organización tiene grupos de interés cuyas expectativas en relación a los resultados y beneficios que esperan recibir, son los que en última instancia marcan el futuro y viabilidad de la organización, en el otro extremo, existen también grupos que estarán interesados en la performance negativa de la organización. Ambos aunque por razones totalmente opuestas, deben ser adecuadamente atendidos. De allí la importancia de identificar y tratar adecuadamente a los grupos de interés. En el caso de PETROPAR se han identificado los siguientes grupos de interés:

a. El Estado Paraguayo como propietario de la empresa b. Las Instituciones Financieras -banca local e internacional- c. Los empleados de la empresa d. Los clientes: importadores, distribuidores y comercializadores e. Las Instituciones públicas del sector hidrocarburos. f. Los Proveedores y contratistas g. La comunidad en su conjunto




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Las restricciones presupuestarias y de recursos existentes, imponen repensar las formas de administrar la empresa para beneficio de sus grupos de interés

En ese sentido PETROPAR debe utilizar un Sistema de Gestión de Negocios Sostenible, que involucre la eficiencia en todas sus dimensiones, así como la gestión de la calidad, el medio ambiente y la seguridad. El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, en este contexto, constituye un mecanismo eficiente para gestionar el desempeño y para realizar un seguimiento riguroso de los resultados que se van alcanzando.

5.1 Propuesta de Valor a Nuestros Grupos de Interés

Los principales grupos de interés de PETROPAR incluyen: El Estado Paraguayo, las Instituciones Financieras, nuestros Empleados, nuestros Clientes, las Instituciones Rectoras del Sector Hidrocarburos y Energía, los proveedores y Contratistas y la comunidad.

A continuación, resumimos cómo desarrollaremos nuestras relaciones con estos grupos de interés.

5.1.1 El Estado Paraguayo

Compartimos la responsabilidad y compromiso del Estado Paraguayo de resolver la crisis del sector hidrocarburos y de preservar el medioambiente, bajo el enfoque de desarrollo de actividades sostenibles y sustentables; cumpliremos con las políticas trazadassiendo una empresa financieramente financiera y técnicamente eficiente, amigable con el medioambiente, incrementando la capacidad de producción y nuestra presencia en toda la cadena de los hidrocarburos y mejorando la calidad de nuestros productos.

Asimismo, bajo la premisa de que debemos ser la entidad del Estado que dé ejemplo de buen manejo de sus finanzas y de eficiencia, asumimos nuestra responsabilidad para generar los mecanismos y controles establecidos por las normas como la Ley 1535 y su reglamento y para adoptar el MECIP en nuestra administración.

5.1.2 Las Instituciones Financieras

Cumpliremos cabal y oportunamente todos nuestros compromisos financieros con la banca nacional e internacional de acuerdo con los términos contractuales, disminuyendo continuamente nuestro nivel de riesgo, a fin de tener acceso a préstamos a las más bajas tasas de interés del mercado.




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5.1.3 Nuestros Empleados

Asumimos el compromiso de trabajar en la conformación de un equipo humano de clase mundial, a través de una mayor eficiencia en los procesos de selección, capacitación, seguridad y compensación, para garantizar la motivación y el desarrollo de nuestros Recursos Humanos.

5.1.4 Nuestros Clientes

Trabajaremos estrechamente con nuestros clientes a fin de satisfacer sus requerimientos. Aumentaremos nuestra presencia en el mercado, continuaremos enfocando nuestros esfuerzos de mejorar la calidad de los

productos que ofrecemos y para llegar directamente al consumidor Paraguayo.

5.1.5 Las Instituciones Rectoras del Sector Hidrocarburos y Energía

Nos comprometemos a cumplir con las normas y resoluciones establecidas por las instituciones del sector Hidrocarburos y Energía, actuando como agente proactivo en la identificación de oportunidades de mejora en las leyes, reglamentos, resoluciones y cualesquier instrumento normativo, con la finalidad de lograr una mejora continua del marco normativo del sector.

5.1.6 Los Proveedores y Contratistas

Como empresa con un programa de elevados montos de inversión y gastos, reconocemos el impacto positivo que las buenas prácticas y estándares de compras de bienes y servicios pueden tener en la calidad de nuestra cadena de compras. El desempeño de la seguridad, la salud, el medioambiente y la calidad con la que desarrollan sus actividades los contratistas y suplidores, serán considerados como parte del proceso de evaluación de compras.

Adoptaremos un sistema de evaluación continua de nuestros suplidores, con la finalidad de limitar el riesgo de adquisiciones no conformes con los estándares adoptados por la empresa, en correspondencia con las exigencias y estándares del enfoque de gestión integrada de la calidad, el medioambiente y la seguridad y salud ocupacional.

5.1.7 La Comunidad

Creemos que mediante un adecuado desarrollo de nuestras actividades, entendiendo y considerando nuestro impacto en la comunidad, es posible crear valor para la empresa y para la sociedad.




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5.2 Cadena de Valor de PETROPAR

La administración de PETROPAR se ha propuesto ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la introducción de los mejores programas y prácticas para el mejoramiento continuo del desempeño de la organización y para la ampliación de su presencia en toda la cadena de los hidrocarburos, como una organización corporativa con unidades de negocios. Una de estas mejores prácticas es la administración de la organización bajo un enfoque de procesos, por lo cual la empresa adoptará una estructura organizacional basada en procesos. Los procesos organizacionales son de tres tipos: procesos operativos de creación de valor, procesos de soporte y procesos estratégicos.

PROCESOS DEL CORE BUSINES:

PROCESOS ESTRATÉGICOS:

Adquisición y

Administración

de Derechos

Exploración y desarrollo

de reservas

Transporte y oferta

Ventas

Por

Mayor

Refinación /

Almacenaje

Producción Alcohol / Crudo / Gas

Natural … Refinación / Almacenamiento

Ventas

al Detalle

Gestión integrada de la Calidad, el medioambiente y la Salud Ocupacional

Planificación Estratégica y Planificación Operativa Corporativas

Gestión Corporativa de la Tecnología de la Información y de las Comunicaciones

Gestión de la Administración Financiera Corporativa

Gestión de los Recursos Humanos

Gestión Logística de Servicios Generales, mantenimiento de infraestructura, vehículos y Materiales y Servicios

Auditoría Interna

Servicios Jurídicos Corporativos

Gestión Corporativa de las Relaciones Públicas y Responsabilidad Social Empresarial

PROCESOS DE APOYO:




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5.3 Definición de la Visión, Misión, Valores Organizacionales y Objetivos Estratégicos

La Visión, Misión y Valores Organizacionales son los enunciados del estado final deseado, de los propósitos de más alto nivel de una organización, de la metodología para lograr ese estado final, de sus sistemas de negocios y de los principios que servirán de base para la toma de decisiones. Todos los objetivos, indicadores y metas deben apoyar estos enunciados. Tomando como elemento principal el Taller de Planificación Estratégica realizado en PETROPAR, con la participación de los principales ejecutivos y mandos de liderazgo, se ha propuesto una nueva visión, misión, valores corporativos y objetivos estratégicos de corto, mediano y largo plazos.

5.3.1 VISIÓN de PETROPAR

El proceso de elaboración del Plan Estratégico permitió establecer la visión de la empresa en los términos siguientes:

DECLARACION DE VISIÓN:

“Ser la empresa estratégica del Estado, con presencia predominante en toda la cadena de hidrocarburos y

biocombustibles. Referente nacional e internacional, reconocida por su eficiencia, calidad, transparencia y

responsabilidad socio-ambiental”

De la visión de PETROPAR se rescatan los siguientes objetivos estratégicos:

i) PETROPAR es la empresa estratégica del Estado

ii) PETROPAR tiene la mayor presencia en toda la cadena de hidrocarburos y biocombustibles del país.

iii) PETROPAR es un referente nacional e internacional, por su eficiencia, calidad, transparencia y responsabilidad socio-ambiental.

5.3.2 MISIÓN de PETROPAR

El proceso de elaboración del Plan Estratégico estableció la Misión para la empresa, en los siguientes términos:

DECLARACION DE MISIÓN:

“PETROPAR responde a los requerimientos energéticos del mercado, ejecutando la política de hidrocarburos y

biocombustibles del Estado, administrando racionalmente sus




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recursos, impulsando la innovación y la mejora continua de la calidad de sus procesos y productos, para contribuir así al

desarrollo sostenible del Paraguay”

De la misión de PETROPAR se destacan los mandatos imperativos, por tanto objetivos generales para todo el accionar de la organización:

i) PETROPAR responde a los requerimientos energéticos del mercado, ejecutando la política de hidrocarburos y biocombustibles del Estado.

ii) PETROPAR administra racionalmente sus recursos e impulsa la

innovación y la mejora continua de la calidad de sus procesos y productos.

Como resultado, PETROPAR contribuye al desarrollo sostenible del PARAGUAY

5.3.3 Valores Clave

El proceso de elaboración del Plan Estratégico identificó los siguientes valores organizacionales que servirán de soporte al logro de la Visión.

1. Calidad: Nos esforzamos en suministrar productos y servicios que satisfagan las expectativas y requerimientos de nuestros clientes internos y externos.

2. Transparencia: Actuamos con claridad, honestidad y disposición manifiesta de rendición de cuentas sobre nuestras actuaciones.

3. Innovación: Somos innovadores en el uso de nuevas tecnologías y en la exploración y desarrollo de oportunidades para la empresa. i) Tecnología: Utilizamos los equipos, herramientas y sistemas

más actualizados para operar con máxima eficiencia. ii) Desarrollo: Exploramos constantemente nuevas oportunidades

de crecimiento y expansión auto sostenibles a largo plazo.

4. Responsabilidad Social y Ambiental: i) Compromiso con la sociedad: Cumplimos con las promesas y

obligaciones contraídas con nuestros clientes, empleados, suplidores, organismos reguladores y comunidad.

ii) Compromiso con nuestros trabajadores: Protegemos la salud y el bienestar de nuestros empleados. Estimulamos las alianzas entre los individuos y los departamentos para que la empresa opere a su máximo potencial, como equipo podemos tener mejores logros que cualquier persona individual. Estimulamos el desarrollo continuo de los individuos y el aprendizaje a lo largo de la vida.

iii) Compromiso con las generaciones futuras: Somos respetuosos del medio ambiente en todas nuestras actividades, propendiendo




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a la preservación de un Paraguay sostenible, para ello buscamos energías cada vez más limpias.

5. Integración: Atendemos cada una de las etapas del negocio, con nuestros actos alineados a la visión, misión y responsabilidades organizacionales establecidas en nuestro plan estratégico.

6. Seguridad: Priorizamos que las actividades de nuestros trabajadores y de quienes nos prestan servicios directos, sean realizadas en condiciones de seguridad y con pleno cumplimiento de normas de seguridad, legales y administrativas que son exigibles para nuestra

propia organización. 7. Conocimiento: reconocemos que el conocimiento es una función primaria,

y el activo fundamental del desempeño de nuestra organización. El conocimiento tiene la capacidad de crear valor agregado. Por ello, nos esforzamos en la Gestión integral del conocimiento, para la “creación del conocimiento organizacional” entendida como la capacidad orgánica de PETROPAR para generar nuevos conocimientos, diseminarlos y materializarlos en productos, servicios y sistemas”.

5.3.4 Objetivos Estratégicos

La Empresa Petróleos Paraguayos (PETROPAR) ha adoptado como su objetivo estratégico general:

“Ser la empresa estratégica del Estado con la mayor presencia en toda la cadena de hidrocarburos y biocombustibles del país”

Asimismo, considerando las declaraciones de visión y misión de la empresa, ha establecido los siguientes objetivos estratégicos de largo plazo:

i) PETROPAR tiene la mayor presencia en toda la cadena de hidrocarburos y biocombustibles del Paraguay.

ii) PETROPAR es un referente nacional e internacional, por su eficiencia, calidad, transparencia y responsabilidad socio-ambiental.

iii) PETROPAR administra racionalmente sus recursos.

iv) PETROPAR impulsa la innovación y la mejora continua de la calidad de sus procesos y productos.

5.3.5 Objetivos Estratégicos Específicos

Los objetivos estratégicos antes mencionados, se han traducido en veinticuatro (24) objetivos estratégicos específicos, los que han sido clasificados de acuerdo a perspectivas asociadas al modelo de Balanced Score Card (BSC), herramienta de seguimiento y medición del logro estratégico que ha sido adoptada por la organización.




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Los objetivos estratégicos específicos son los siguientes:

Perspectiva Financiera

F1 Incrementar Ingresos F2 Mejorar Uso de Activos con rentabilidad F3 Optimizar Estructura de Costos F4 Mejorar los mecanismos de control interno F5 Identificar y desarrollar proyectos para que PETROPAR participe

en todos los eslabones de la cadena de los hidrocarburos

Perspectiva del cliente

C1 Maximizar Satisfacción del Cliente C2 Fortalecer Imagen Empresarial C3 Mejorar Calidad de los Productos, principalmente del gasoil C4 Procurar un precio del gasoil acorde a las condiciones de

mercado y de una operación eficiente C5 Buscar nuevas áreas de negocios en hidrocarburos C6 Promover la reforma institucional para la creación de un ente

regulador y controlador del mercado de los hidrocarburos

Perspectiva de procesos y Organización

I1 Concebir a la Organización como un modelo de procesos gestionados mediante el ciclo PHDA

I2 Implementar una nueva estructura organizacional más ágil y eficiente, que se oriente hacia una organización corporativa con unidades de negocios.

I3 Implementar Procesos Gestión Comercial & Servicio al Cliente

I4 Lograr Excelencia Procesos de Soporte Financiero y Administrativo I5 Impulsar Excelencia Procesos Estratégicos

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento A1 Asegurar Disponibilidad Capital Humano Estratégico A2 Desarrollar Capacitación Estratégica A3 Gestionar el Desempeño A4 Fortalecer Cultura y Alineamiento Empresarial A5 Fortalecer Liderazgo Empresarial A6 Asegurar Disponibilidad Sistemas Información A7 Diseminar Información Estratégicas A8 Asegurar Disponibilidad de Infraestructura




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5.4 Acciones Estratégicas

Como resultado del análisis en el proceso de elaboración del Plan Estratégico, y del Taller de Planificación Estratégica realizado en mayo del 2011, PETROPAR ha decidido implementar un conjunto de Acciones Estratégicas, las mismas que en el Anexo 1 se recogen como parte de diferentes programas estratégicos, mediante los cuales se espera aprovechar las oportunidades identificadas y evitar las amenazas que se ciernen sobre la empresa, al tiempo que se aumentan sus fortalezas y se disminuyen sus debilidades. Una breve descripción de las distintas acciones estratégicas que deben ser realizadas por PETROPAR, se presenta a continuación.

5.4.1 Control del ciclo financiero global

El diagnóstico interno de PETROPAR indica que una de las principales debilidades de la empresa proviene de la ausencia de un control efectivo de su ciclo financiero.

PETROPAR enfrenta el reto de avanzar rápidamente hacia un control real de sus operaciones financieras. En particular, este conjunto de acciones procura aumentar la eficiencia y transparencia en la gestión financiera de PETROPAR, mejorando en particular su manejo de flujo de efectivo, la administración de crédito, el registro contable y el manejo presupuestario.

5.4.2 Optimización de costos

Este conjunto de acciones tiene el objetivo de mejorar y hacer más eficiente el uso de los recursos y activos de la empresa, con ellos se propone alcanzar el enriquecimiento de los procesos operativos de PETROPAR, con la participación de cada una de las direcciones, para reducir progresivamente los costos operativos de la empresa.

5.4.2.1Mejora y mantenimiento de equipos del área operativa

Estas acciones están orientadas a garantizar la continuidad del servicio y su optimización, en base a una planificación mensual, semestral y/o anual de los programas de mantenimiento de los equipos principales del área operativa, identificando los recursos requeridos (humanos,

monetarios, tecnológicos, etc.) y los responsables del cumplimiento del mismo. Dicho programa debe contemplar además un seguimiento continuo a los programas de mantenimiento establecidos. Otro factor importante de estas acciones se refiere a la mejora e innovación tecnológica de los equipos, mediante la investigación y capacitación del personal en relación a nuevas tecnologías que se




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aplican en la industria nacional e internacional, logrando de esta manera mantener la competitividad de la empresa y la optimización de costos operativos en el corto y mediano plazo.

5.4.2.2 Revisión y mejora de procedimientos organizacionales.

PETROPAR, debe a futuro administrarse bajo una visión de procesos, para ello requiere realizar un relevamiento de todos sus procesos organizacionales. En el apartado 5.2 se muestra la cadena de valor de PETROPAR, la que debe servir de guía para que la organización identifique y documente sus procesos organizacionales.

Los procesos organizacionales no solo que deben estar claramente identificados, deben estar descritos y permitir la trazabilidad como parte del ciclo PDA (Planificar, Desarrollar y Actuar) Estas acciones permitirán a la organización prepararse para en el futuro embarcarse en procesos de certificación ISO y OHSAS, como requisito imprescindible para alcanzar la categoría de clase mundial que establece la visión organizacional.

5.4.3 Fortalecimiento de la capacidad Organizacional y Estratégica

5.4.3.1 Gestión del plan estratégico

Estas acciones procuran la divulgación y seguimiento de la implementación del Plan Estratégico, mediante la asignación del personal requerido para las labores de monitoreo y seguimiento. Asimismo, procuran la rápida implementación de un sistema para la medición de indicadores que actualmente no son gestionados.

5.4.3.2 Implementación del MECIP y de un Sistema de Gestión

Integrada (SGI)

Este conjunto de acciones están orientadas a la implantación del MECIP en PETROPAR y de un Sistema de Gestión Integrada (SGI) en PETROPAR. Esta gestión integrada implica desarrollar la capacidad organizacional para alcanzar certificaciones ISO (calidad, seguridad) y OHSAS (medio ambiente). PETROPAR, por una parte ha establecido que es una empresa eficiente y el MECIP ha sido concebido en el Estado Paraguayo como un modelo de gestión orientado a la excelencia, por otra parte, también ha establecido que su visión es alcanzar clase mundial, lo que sólo puede ser viable mediante la obtención de las certificaciones indicadas, en un proceso que suele demorar alrededor de tres a cuatro años.




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5.4.4 Uso y aprovechamiento de TIC

PETROPAR no cuenta con un plan estratégico propio en materia de desarrollo de tecnologías de la información y comunicación, por lo cual sus decisiones en ese sentido han tenido un carácter en gran parte ad hoc y cortoplacista. PETROPAR deberá desarrollar un programa estratégico tendente a promover y administrar el uso y aprovechamiento de las nuevas tecnologías de información y comunicación, las cuales deben constituir

instrumentos de soporte a la mayor eficiencia de la gestión de PETROPAR, en los procesos del core business, estratégicos y de soporte.

5.4.5 Gestión integrada de los Recursos Humanos

El objetivo de este conjunto de acciones es garantizar la implementación de un sistema de gestión del recurso humano que abarque, desde la identificación de necesidades, pasando por un apropiado sistema de reclutamiento y selección del recurso humano y su posterior incorporación a la organización mediante un adecuado proceso de inducción, para luego gestionar en lo interno el desarrollo y crecimiento de los recursos mediante apropiados sistemas de evaluación del desempeño que involucre premios y penalidades así como la capacitación orientada a las necesidades de la organización y de la persona.

El desarrollo de los recursos humanos fue identificado como un aspecto clave del Plan Estratégico. Las acciones de capacitación se deben dirigir a garantizar avances en los siguientes aspectos: i) desarrollo organizacional, ii) desarrollo conductual, iii) desarrollo gerencial, y iv) desarrollo técnico

de PETROPAR.

5.4.6 Establecimiento de redes internacionales y de benchmarking

Como se establece en la Visión de la empresa, PETROPAR quiere participar en toda la cadena de los hidrocarburos, por sí misma o en asociación con terceros para ello requiere establecer una red internacional de contactos y relaciones. PETROPAR debe trabajar en una política de atracción de socios estratégicos para las actividades de prospección, exploración y explotación de hidrocarburos, y el resto de las actividades de la cadena. Dado que PETROPAR quiere el reconocimiento internacional, estas acciones estratégicas tienen como objetivo la ampliación de la red de relaciones internacionales y el desarrollo de un sistema de benchmarking para la mejora continua de la empresa.




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5.5 Proyectos Estratégicos

En línea con la Visión de la empresa, PETROPAR ha identificado que debe desarrollar los siguientes proyectos estratégicos, en coherencia con los objetivos estratégicos señalados en el Punto 4.1.5:

Corto Plazo: Reactivación de la Refinería

PETROPAR ha visto como una oportunidad para la empresa rehabilitar la refinería de 7500 BPD, con el propósito de poner en operación un activo importante de Villa Elisa, para reducir las importaciones de productos derivados (en especial el Gasoil), optimizar ciertos RRHH que actualmente no son productivos en la planta.

Para este efecto y con la finalidad de asegurar que el proceso de rehabilitación implicará alcanzar resultados exitosos, es necesario completar la decisión de rehabilitación con un estudio de factibilidad que debe ser realizado a la brevedad. Se estima que este estudio y la evaluación financiera del proyecto deben estar elaborados y ejecutados hasta el cuarto trimestre de la gestión 2011 y debe entrar en operación el 2012. Para la puesta en operación de la Refinería, PETROPAR debe previamente asegurar el suministro continuo de petróleo con el Grado API apropiado para la refinería. Presencia directa en el Mercado Mayorista y Minorista

El objetivo estratégico de PETROPAR, es participar en la comercialización final de combustibles, mantener presencia, garantizar la calidad de los productos PETROPAR y participar de beneficios económicos de los márgenes del comercio minorista.

Para este efecto, la empresa estaría en proceso de instalar la primera Estación Piloto en predios de Villa Elisa para 2011 con una inversión de 250.000 U$ y posteriormente otra en la Planta de Troche, que iniciaría operaciones en 2012.

Previamente a realizar mayores erogaciones, PETROPAR debería de efectuar los estudios técnicos y económicos, sobre la viabilidad y oportunidad de contar con una determinada porción de mercado y participar como Emblema en el mercado mayorista.




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Instalación de una Planta de Concentración de Vinaza y Producción

de Fertilizante Orgánico en MJ Troche.

El objetivo es tratar la vinaza generada en la Planta, para que con otros subproductos de difícil deposición, producir un fertilizante orgánico de

bajo costo, solucionando de esta forma el serio problema ambiental y mejorando el rendimiento agrícola en la producción de caña de azúcar.

Desarrollo de Combustibles Sintéticos. La empresa debe emprender un Estudio de Pre Factibilidad, sobre la obtención de combustibles sintéticos (diesel y kerosene jet), obtenidos a partir de bio refinerías o procesos tipo BTL .

Optimización Tecnológica y de Procesos En el Anexo 4, se mencionan los lineamientos estratégicos correspondientes a la Estrategia Productiva y Tecnológica, en materia de operaciones, instalaciones, equipamiento, Materiales e Insumos, Almacenamiento, Abastecimiento y Transporte, Recursos Humanos y Distribución. Es importante que en las diferentes aéreas de la empresa, se realicen las mejoras tecnológicas, se elaboren procesos certificados y se modernicen las instalaciones, en algunos casos se tiene que prescindir de ciertos activos y o instalaciones.

Centralizar oficinas de PETROPAR en Villa Elisa.

1. El proyecto consiste en aprovechar el terreno con el que se cuenta en

Villa Elisa para centralizar todas las unidades operativas y

administrativas de PETROPAR en dichas instalaciones. Se debe tomar en

cuenta lo establecido en la Ley N° 1182/85 y sus modificaciones, que

establece que el domicilio de PETROPAR debe estar en el Municipio de

Asunción. Si es necesario ver cualquier modificación.

Específicamente dicho proyecto contempla 7 bloques de oficinas, con un avance en el diseño de un 80%.

Mediano Plazo;




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Adquisición de una Flota de Barcazas PETROPAR hoy es 100% dependiente de empresas privadas proveedoras del servicio de transporte de combustibles, desde el Km 171 en el Rio de La Plata hasta Villa Elisa.

Como empresa estratégica del Estado, requiere asegurar el suministro de combustibles al Paraguay, por lo que es importante para la empresa tener un determinado control de la logística, desde los puertos hasta

las plantas de almacenamiento de la empresa.

Inicialmente se tiene pensado en dos convoyes de 15 a 21 mil m3 cada uno. Se estima que los estudios iníciales podrían concretarse el 2011 y contar hasta el 2012 con por lo menos 1 convoy, quedando el segundo para el 2013. No se tiene un monto estimado de inversión para este proyecto, salvo el monto destinado para el estudio, que ascendería a aproximadamente a 75.000 $US.

Es importante efectuar los estudios necesarios (Factibilidad, Diseño, Ingeniería, Construcción, Financiamiento, etc.), para determinar la inversión final.

Obtención de concesión para actividades de exploración

Iniciar un proceso de “apropiación”, de la dinámica de exploración y desarrollo de hidrocarburos en el Paraguay, la empresa emprendería los estudios necesarios y trabajos de exploración, ya sea por si sola con y o a través de terceros. Esta actividad puede constituir un hito dentro de PETROPAR, el lograr participar con un socio estratégico con capacidad técnica, administrativa y financiera en las actividades de exploración y explotación petrolera, y eventualmente el lograr descubrir algún reservorio puede situar al Paraguay y a PETROPAR en una dimensión diferente y posicionarlos dentro de los países con potencial petrolero, lo que posibilitaría la atracción importante de capitales. Conceptualmente y a priori, el hecho de que los principales reservorios bolivianos y algunos argentinos se encuentren en el Chaco, y teniendo el Paraguay una parte de su territorio en dicho sector geográfico hace pensar la posibilidad de contar con dicho potencial, que sólo podrá ser




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averiguado con inversiones importantes. Para ello, PETROPAR debe contar con información relevante de las aéreas aledañas a las fronteras Boliviano Argentina, mismas que pueden ser adquiridas de los Centros de Información Petrolera de ambos países, asimismo podría encarar estudios preliminares de prospección para mostrar una verdadera intención de convertirse en un país petrolero. El hecho que PETROPAR tenga el rol protagónico en el Paraguay al: “Ser la empresa estratégica del Estado, con presencia predominante en toda

la cadena de hidrocarburos y biocombustibles” posibilitaría que empresas importantes estén interesadas de participar en el desarrollo del sector, en vista de la seguridad que ofrece el coparticipar con una empresa estatal, dada la nueva política de nacionalizaciones y el fortalecimiento del Estado en el nuevo contexto latinoamericano.

De esta forma, la empresa liderará la estrategia estatal de producción y abastecimiento de hidrocarburos en Paraguay.

Cambio en la Matriz Energética del Paraguay

Iniciar el proceso de transformación de la matriz energética del Paraguay, sustituyendo los líquidos por el gas natural y Gas Licuado de Petróleo.

Se debe realizar los estudios necesarios sobre la posibilidad de compra de Gas Natural Licuado de Bolivia a través de la Hidrovía, la

construcción de un gasoducto de transporte de gas natural, la conversión del parque vehicular a Gas natural Comprimido, instalación de redes de distribución de gas y la generación termoeléctrica.

En el Anexo 1, se describe cada programa y proyecto estratégico de PETROPAR, apropiado a la dimensión organizacional correspondiente.

5.6 Aspectos de Acción Inmediata

En adición a la implementación de los programas y proyectos estratégicos, al momento actual la PETROPAR enfrenta algunos retos que requieren acciones inmediatas. En este apartado se presentan aquellos aspectos sobre los cuales PETROPAR debe asumir acciones inmediatas.

5.6.1 Organización y consolidación de la nueva empresa PETROPAR




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PETROPAR debe encarar una reorganización institucional, en un proceso por etapas hasta alcanzar una estructura corporativa de largo plazo. En esta estructura un componente importante es el fortalecimiento de la unidad responsable de planificación, como brazo ejecutor y gestor del proceso de cambio y de la implantación del MECIP. En lo inmediato la organización debe adoptar la estructura organizativa sugerida en el Anexo 5 del presente documento. La adopción de esta nueva estructura debe procurar cambios de personal no traumáticos y en lo posible debe operar con el concurso y

compromiso de sus empleados.

Encarar un Plan de Retiros Voluntarios, que presenten opciones razonables a quienes se acojan al mismo. Enmarcado dentro las leyes del país y aceptable para la Empresa y los trabajadores que se acojan al mismo.

Elaborar un Plan de Desarrollo Gerencial, que permita a sus ejecutivos

desarrollar habilidades gerenciales y de liderazgo para enfrentar shocks inmediatos y de largo plazo.

Establecer como norma o política de la empresa “Reuniones Semanales

o Quincenales de Staff”, con la participación del Presidente y todo el equipo de liderazgo de la empresa.

Elaborar un Plan Comunicacional

5.6.2 Modificación del financiamiento del subsidio

Tramitar ante las autoridades la eliminación y o reducción de subsidios directos cargados a PETROPAR; o en su defecto se trabaje en el diseño de un reglamento de precios que identifique ganancias extraordinarias en el sector de combustibles que ayude al subsidio del gasoil, genere un cuenta de estabilización, ponga en igualdad de condiciones a todos los actores de comercialización incluido PETROPAR, así como proteja a los usuarios en caso de bajas de los productos derivados del petróleo.

5.6.3 Modificación de Normas y Procedimientos

PETROPAR debe gestionar la flexibilización de normas y procedimientos para un manejo operativo de PETROPAR más ágil y oportuno, en particular para decisiones de importación de gasoil.

5.6.4 Fortalecimiento Institucional del Sector

Con miras a promover el desarrollo de un mercado con competencia equilibrada y roles y funciones bien definidos, PETROPAR debe promover




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ante organismos del Estado como una acción inmediata, el fortalecimiento de la Dirección Nacional de Combustibles dependiente del Ministerio de Industria y Comercio.

5.7 Acciones de Mediano Plazo

Tramitar una nueva “Ley PETROPAR” que permita a PETROPAR desarrollar con plenitud sus funciones en materia de hidrocarburos para que la empresa pueda operar en toda la cadena productiva, incorporando con marcado énfasis al desarrollo del gas natural en el Paraguay.

Impulsar la creación de un Nuevo Marco Regulatorio y un Ente Regulador del Sector (regulación económica y defensa de la competencia).

Trabajar con las autoridades en la elaboración de una Visión y Política Estratégica Energética del Paraguay.

Participar en toda la cadena de combustibles

Las autoridades deberían de Imponer tasas mayores a la importación de automóviles a gasoil, para contrarrestar el incentivo del precio bajo.

Introducir en PETROPAR un sistema de evaluación por desempeño.

5.8 Acciones de Largo Plazo

PETROPAR debe promover la diversificación de la matriz energética en el Paraguay introduciendo el uso del gas natural, privilegiando el uso como combustible vehicular y la construcción de redes de gas natural para el consumo industrial, comercial y doméstico.




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6. MAPA ESTRATEGICO DE PETROPAR

EMPRESA PETROLEOS PARAGUAYOS (PETROPAR)

PLAN ESTRATEGICO 2011 - 2015

Fecha: JUNIO 2011

MATRIZ DEL CUADRO DE MANDO

Pers

pecti

va P

roceso

s In

tern

os Impulsar Excelencia de los Procesos Internos de Negocios

Impulsar Excelencia Gestión Activos Intangibles de la Empresa

Pers

pecti

va A

pre

nd

izaje

y C

recim

ien

to

Mejorar ProductividadCrecimiento de Ingresos

Pers

pecti

va

Fin

an

cie

ra

MAXIMIZAR VALOR PARA TODOS

LOS GRUPOS DE INTERES DE PETROPAR

Optimizar uso de Activos

Pers

pecti

va d

el

Clien

te

Optimizar las Relaciones con el Cliente

F1. Incrementar Ingresos con rentabilidad

I1. Concebir a la Organización como un

modelo de procesos

gestionados mediante el ciclo PHDA

C1. Maximizar Satisfacción del Cliente

F4. Mejorar Mecanismos de Control Interno

F2. Uso de Activos con rentabilidad

F3. Optimizar Estructura de Costos

F5. Identificar y desarrollar proyectos para que PETROPAR

participe en toda

C2. Fortalecer Imagen Empresarial

C3. Mejorar Calidad de los Productos

C4. Precio justo del gasoil

C5. Buscar nuevas áreas de negocios en

hidrocarburos

C6. Promover la creación de un regulador del

mercado

I2. Nueva estructura organizacional orien tada a unidades de

negocios.

I3. Procesos de Gestión Comercial &

Servicio al Cliente

I4. Excelencia Procesos de Soporte

Financiero y

Administrativo

I5. Excelencia en Procesos

Estratégicos

Desarrollar el Capital Humano

Desarrollar el Capital Organizacional

Desarrollar el Capital Información e Infraestructura

A1. Asegurar Disponibilidad

Capital Humano

Estratégico

A2. Desarrollar Capacitación Estratégica

A3. Gestionar el Desempeño A4. Fortalecer

Cultura y Alineamiento

Empresarial

A5. Fortalecer Liderazgo

Empresarial

A6. Asegurar Disponibilidad

Sistemas

Información

A7. Diseminar Información Estratégicas

A8. Asegurar Disponibilidad de

Infraestructura




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7. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE PETROPAR

A continuación se presenta el Cuadro de Mando Integral – CMI (Balance Score Card) de PETROPAR, el mismo que debe servir para que se gestione la implantación del Plan Estratégico.

Mapa Estratégico

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas/Actividades Presupuesto

• F1.1. EBITDA (Ganancia

antes de de intereses,

impuestos, depreciación y

amortización)

• Medir, Levantar Línea de

Referencia y Fijar Meta a Partir

del 3er Trim.

• F1.2. EVA

EVA = RN - (CPPC * Cap.)

Donde:

RN: Resultado Neto .

CPPC: Costo promedio

ponderado de capital.

Cap.: Capital invertido



del 3er Trim.

• F1.3. índice de

Endeudamiento (Deuda sobre

Patrimonio)



del 3er Trim.

• F1.4. Ingresos Anual Total

(G$)

Establecer meta, Segundo

semestre 2011

• Capitalizar Activos

• Descargar Activos Obsoletos

• F4.1. Indicadores de liquidez

(corriente, ácida, de caja)



del 3er Trim. 2011

Dar seguimiento mensual.

Verificar desvíos respecto a

metas

• F4.2. Indicadores de solvencia

(Coeficiente de solvencia,

Endeudamiento, Multiplicador

de capital, Capacidad de pago

intereses, Interés medio)



del 3er Trim. 2011

Dar seguimiento mensual.

Verificar desvíos respecto a

metas

• F5.1 Relación de inversión

sobre m3 de producto

Incrementar la participación del

mercado

Implementar la rehabilitacion de

la refineria, adquirir EESS,

adquisición de una Flota de

Barcazas

• F5.2 Inversión sobre

participacion de mercado

Incrementar la participación del

mercado

Implementar Proyectos de

acuerdo al Plan

• 100% +/- 10%

• Implementar Programa de

Inversión

• Dar Seguimiento Mensual al

Presupuesto, Analizar y Corregir

Variaciones• F3.2. índice de productividad

procesos de trabajo

F4. Mejorar Mecanismos de Control de

Ingresos

F5. Identificar y desarrollar proyectos

para que PETROPAR participe en toda

la cadena de los Hidrocarburos

EMPRESA PETROLEOS PARAGUAYOS (PETROPAR)

Fecha: JUNIO 2011



del 1er Trim. 2011

Plan de Acción (Operativo)



del 1er Trim. 2011

• F2.1. ROA (Rendimiento

sobre los activos)

Balanced Scorecard

F2. Optimizar el Uso de los Activos

Ver presupuesto

anual de los

proeyctos de

inversion


PLAN ESTRATEGICO 2011 - 2015

MATRIZ DEL CUADRO DE MANDO

Plan Operativo 2011

F3. Optimizar Eficiencia de Costos

F1. Incrementar Ingresos

• F3.1. % de Ejecución de

Presupuesto. Presupuestación

de procesos (modelo ABC

costing).




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• C1.1. Nivel de Satisfacción

Cliente Externo



del 1er Trim.

• C1.2. Nivel de Satisfacción

Cliente Interno



del 1er Trim.

• Implementar Programa

Relaciones Publicas


Responsabilidad Social de la

Empresa

C3. Mejorar la Calidad de los productos • C3.2 Reclamos por millar de

metros cubicos

Cero reclamos de clientes

externos por millar de m3

vendidos

Laboratorio de control de calidad

y brigas moviles de supervisores

de calidad

C4.1 Subsidio por unidad de

producto comercializado.

C4.2 Subsidio total mensual y

anual

C.5.1.Importación gas natural

licuado (GNL)

Medir, Levantar Línea de


del 2º Semestre 2012

Elaboración inmediata de un

estudio de factibilidad que

asegure la provisión de GNL

C.5.2.Construcción o alquiler

de plantas de regasificación



del 2013

Estudio factibilidad construcción

y/o alquiler plantas

regasificación (Proyecto 9 ok)

C.5.3. Construcción de

gasoductos de transporte



del 2013 y 1º Trimestre del 2014


gasoductos (Proyecto 10 ok)

C.5.4. Construcción de redes

de distribución de gas natural



del 1º Trimestre del 2013


Redes de distribución de gas

natural (Proyecto 11 ok)

C.5.5. Construcción de

Estaciones de Gas Natural

Vehicular (GNV).



del 1º Trimestre 2013

Estudio factibilidad

construcción, operación y

comercialización EESS GNV

(Proyecto 12 ok)

C.5.6. Promoción de la

Construcción de plantas

termoeléctricas a gas natural



del 2013

PP promueve inversion

termoeléctricas gas natural

(Proyecto 11 ok)

C6. Promover la creación de un

regulador del mercado

C6.1 Reuniones con el poder

ejecutivo y legislativo

• Incrementar el número de

reuniones para difundir situación

y posibles soluciones

• Promover la aprobación de una

Ley que orden el mercado de

los combustibles.

C4. Precio justo del gasoil• Crear reportes mensuales sobre

los indicadores

Difundir el subsidio que en este

momento paga la empresa.

Perspectiva del Cliente

• C2.1. Nivel Imagen

Empresarial



del 1er Trim.

C.5 Busca nuevas áreas de negocios en

hidrocarburos

C1. Maximizar Satisfacción del Cliente

C2. Fortalecer Imagen Empresarial

• Implementar Sistema de

Gestión de la Calidad




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I1.1 Fortalecimiento de la

Dirección de Control de

Gestión y del Departamento

de Planificación Estratégica

Nuevo Organigrama de

PETROPAR aprobado Segundo

Semestre 2011

I1.2 Levantamiento de

Procesos Operativos

100% de procesos relevados

hasta diciembre de 2011

Desarrollar talleres internos de

levantamiento y mejora de

procesos en Depto. de

Planificación Estratégica

I1.3 Mejora de Procesos

100% de nuevos procesos con

manuales aprobados, a diciembre

de 2012

Desarrollar talleres internos con

unidades involucradas

I1.4 Seguimiento de

Cumplimiento

Informes trimestrales de

cumplimiento de procesos, 4

informes por año

Generar unidad encargada de

seguimiento en Depto de Planif.

Estratégica

I2.1 Nuevo Organigrama de

Corto plazo

Nuevo organigrama aprobado

hasta agosto de 2011Aprobar nuevo organigrama


Mediano Plazo

Organigrama de mediano plazo

aprobado hasta el primer

semestre de 2012


Largo Plazo

Organización adminsitrada por

Unidades de Negocios año 2015

• I3.1. Procesos comerciales

relevados y mejorados

• Aprobar Presupuesto y

Estructura Gerencia Comercial

• I3.2. Procesos de Servicio al

cliente relevados y mejorados

• Aprobar el Portafolio de

Productos y Servicios

• I4.1. Entrega Presupuesto

próximo AF.• a más tardar el 15/10/2007

• I4.2. % Compromisos

Financieros cumplidos en las

fechas acordadas. En base a

un modelo financiero elaborado

para Petropar.

• 100.%

• I4.3. Oportunidad entrega

reportes financieros• 100 % en la fecha acordada

• I4.5. Puntuación

Inspecciones seguridad e

higiene industrial a

instalaciones



del 1er Trim.

• I4.6. % Avance plan de TI • 100%

• I4.7. % Políticas,

Procedimientos e

Instrucciones Administrativas

y Financieras identificadas

necesarias, que han sido

generadas o actualizadas.

• 100%

• I5.1. % Auditorias

Programadas Realizadas• 100%

• I5.2. Notificaciones /

penalidades por

incumplimiento normas

medioambientales

• 0%

• I5.3. % Avance Cronograma

Planificación Estratégica• 100%

• I5.4. % Hallazgos de AI y AC

Cerrado en la Fecha Acordada• 100%

• Rediseñar y Mejorar Procesos

Estratégicos

• Rediseñar y Mejorar procesos

Financieros

I5. Impulsar Excelencia Procesos

Estratégicos

I3. Implementar Procesos Gestión

Comercial & Servicio al Cliente



del 1er Trim.

I4. Lograr Excelencia Procesos de

Soporte Financiero y Administrativo

Perspectiva Procesos Internos

I2. Nueva Estructura Organizacional

Orientada a Unidades de Negocios

I1. Concebir a la Organizaciòn como un

modelo de procesos gestionados

mediante un ciclo PHDA




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Operativamente, deberá ser la Unidad de Planificación Estratégica la encargada de verificar periódicamente el cumplimiento de las metas planteadas en el CMI y de reportar al Máximo Ejecutivo de la Organización cualquier desvío. No obstante, es deber de la Alta Gerencia analizar el cumplimiento y establecer las medidas –premios y castigos-, tomar las acciones correctivas y finalmente hacer público el avance a cada período de medición del cumplimiento.

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

• Informe de disponibilidad de

Capital Humano.

• Determinar necesidades de

personal estratégico.

A2. Desarrollar Capacidades

Estratégicas.

• A2.1. % de Avance del Perfil

de Capacitación Considerado

Estratégico Para el Puesto



del 1er Trim.

• Impulsar Programas de

Entrenamiento Estratégico

• Impulsar Programa de Gestión

de Desempeño

• Impulsar Programa de

Reconocimiento Basado en el

Desempeño

• A4.1. Encuesta Opinión

Empleados



del 1er Trim.


Encuesta Opinión Empleados

• A4.2. Encuesta Alineamiento



del 1er Trim.

▪ Fortalecer el Desarrollo

Organizacional de la Empresa

• A5.1. Encuesta Liderazgo



del 1er Trim.

• Impulsar Sistema de

Planificación y Gestión

Estratégica

• Impulsar Sistema de Gestión

de la Calidad

• A6.1. % de Sistemas de

Información Identificados

Implementados.

▪ 100%

• A6.2. % Empleados en

Posiciones Clave con Acceso

a Información Estratégica

▪ 90%

• A7.1. % de Medidas, Datos

y Estadísticas con Acceso a

toda la Empresa



del 1er Trim.

• Levantar Datos y Compartir

A7. Diseminar información estrategica

• A7.2. % Empleados Pueden

Identificar Prioridades

Estratégicas de PETROPAR

• 80% • Aprobar Campaña Divulgación

• A8.1 Indice de satisfaccion

interna (Clima interno)

Todos los trabajadores con

adecuado lugar de trabajo

Centralizar oficinas corporativas

en Villa Elisa

• A8.2 Número de reclamos

por gestión anual

Cero reclamos de clientes

externos

Contar con almacenamiento y

despacho de combustibles

efciente

• Aprobar Presupuesto para

Compra Hardware y Software

Estratégicos Requeridos

• A3.1. % Empleados con

Planificación y Evaluación del

Desempeño Completadas

• 90%

A4. Fortalecer Cultura Empresarial

▪ Fortalecer el Desarrollo

Organizacional de la Empresa • 100%

A8. Asegurar Disponibilidad de

Ifraestructura

A6. Asegurar disponibilidad sistemas de

información

A5. Fortalecer Liderazgo Empresarial

A3. Gestión del Desempeño.

Asegurar Disponibilidad de Capital

Humano




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ANEXOS




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ANEXO 1: OBJETIVOS, PROGRAMAS Y PROYECTOS ESTRATEGICOS PETROPAR

1. Perspectiva Financiera

Objetivo Estratégico: Incrementar Ingresos

a) Programa Estratégico: Mejorar Uso de Activos con Rentabilidad Proyecto 1: Rehabilitar la Refinería de Villa Elisa

Acciones: Ejecución inmediata de un estudio de Inversión/beneficio; estudios de costo beneficio, asegurar provisión de petróleo y equipos necesarios para la rehabilitación y montaje. Resultado Esperado: Operación eficiente y sostenible, producción de 800 m3 de combustibles. Plazo: Primer trimestre 2012. Inversión: PETROPAR estima un monto de US$ 1 millón. Para los estudios necesarios y equipo para rehabilitar la refinería. Responsable: Gerente Planta Villa Elisa Proyecto 2: Optimización Tecnológica y de Procesos Acciones: Mejorar la utilización de activos y procesos: En Villa Elisa, instalar medición automática a los Tanques de Almacenamiento, automatización de 8 islas de los Cargaderos de Camiones, instalar una bomba de descarga de combustibles en los Muelles, automatizar el sistema de medición de las esferas de GLP e instalar una planta engarrafadora de GLP. En Troche, Área de Molienda (Incluyendo proceso de fermentación),

elaborar un estudio para optimizar el sistema de transmisión; Elaborar un estudio de pre factibilidad para Gas carbónico que permita analizar la relación costo/beneficio, se requiere una Mesa Alimentadora que permita procesar caña picada para Recepción y Acopio de Caña de Azúcar. Resultado Esperado: Optimización de activos y reducción de costos. Plazo: 2012 – 2013. Inversión: Se estima una inversión de US$2,2 millones para estas mejoras Responsable: Gerente de Planificacion y Control Proyecto 3: Desarrollo de Combustibles Sintéticos Acciones: Elaborar un estudio de pre factibilidad para el desarrollo de combustibles sintéticos, en particular diesel y kerosene jet, obtenidos a partir de bio refinerías o procesos tipo BTL. Resultado Esperado: Optimización de activos y penetración de mercados.




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Plazo: 2012 – 2013. Inversión: Se estima una inversión de US$ 80 mil para el estudio. Responsable: Gerente de Planificación y Control. b) Programa Estratégico: Optimizar Estructura de Costos Proyecto 4: Revisión de procesos e impacto en la cadena de valor de la empresa. ABC Costing. Acciones: A los efectos de optimizar la estructura de costos y los procesos

de la empresa, se propone la contratación de una consultoría especializada en la revisión de los procesos y su impacto en la cadena de valor de la empresa. ABC Costing. Resultado Esperado: Optimización de los principales procesos de la empresa y consecuente disminución de los costos operativos. La aplicación de estas metodologías de optimización permitiría la reducción de hasta un 5% de los gastos operativos de la empresa. Plazo: Se prevé la realización de la consultoría en un plazo de seis meses durante el año 2012 y la implementación de los cambios sugeridos a partir del segundo semestre del mismo año. Inversión: US$250 mil. Plazo: 2012 Responsable: Gerente de Administración y Finanzas

c) Programa Estratégico: Mejorar los mecanismos de control interno Proyecto 5: Aplicación plena de la Ley 1535 y su Reglamento y

Relevamiento y mejora de procesos del área financiera Acciones: PETROPAR debe verificar que cumple con todas las disposiciones establecidas en la Ley 1535 y su Reglamento y que cuenta con los subsistemas, normas y procedimientos internos adecuados al efecto. Asimismo, se propone que PETROPAR el levantamiento de todos los procesos del área financiera, y analice las posibilidades de mejora. Resultado Esperado:

R1: Ley 1535 y Reglamento en Plena y efectiva aplicación R2: Procesos financieros mejorados con indicadores de cumplimiento

identificados. Inversión: Será ejecutado con recursos de la propia entidad. Plazo: Este trabajo deberá hasta diciembre de 2011. Responsable: Gerente de Administración y Finanzas

d) Programa Estratégico: Identificar y desarrollar proyectos para que PETROPAR participe en todos los eslabones de la cadena de los hidrocarburos




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Proyecto 6: Instalar 53 Estaciones de Servicio Acciones: Realizar estudios de factibilidad inmediatos para participar en toda la cadena de comercialización, instalación de EESS Piloto en Villa Elisa y Troche y aumentar EES en el orden de 50. Resultado Esperado: Incremento de ingresos, Maximizar Satisfacción del Cliente, Fortalecer Imagen Empresarial y Control de Calidad, servir de referencia en cuanto a cantidad y calidad.

Inversión: Se estima un monto de US$ 2,66 millones hasta el 2015 Plazo: Estudios para finales de 2011, Instalar EESS Pilotos en Villa Elisa Primer Trimestre 2012 y en Troche y otra ubicación cuarto trimestre 2012, 10 en 2013, 20 en 2014 y 20 en 2015 Responsable: Gerente de Planificación y Control.

Proyecto 7: Creación de EMBLEMA Acciones: Realizar estudios de factibilidad inmediatos para participar en toda la cadena de comercialización, crear el Emblema PETROPAR para distribución mayorista. Comprar y o alquilar cisternas de distribución de combustibles, etc. Resultado Esperado: Incremento de ingresos, Maximizar Satisfacción del Cliente, Fortalecer Imagen Empresarial y Control de Calidad, servir de referencia en cuanto a cantidad y calidad. Inversión: Estudios y opción de compra cisternas se estima US$1,26 millones. Plazo: Estudios para finales de 2011, creación de Emblema Primer

Trimestre 2012. Responsable: Gerente de Administración y Control. Proyecto 8: Adquisición de una Flota de Barcazas Acciones: Realizar los estudios técnico económico necesarios y posterior construcción de barcazas. Resultado Esperado: Seguridad de Transporte de Combustibles. Inversión: El estudio de viabilidad técnica, económica y financiera, que deberá determinar si el proyecto es viable o no, US$100 mil. Plazo: 2012 estudios y 2013 construcción de barcazas. Responsable: Gerente de Planificación y Proyectos.

Proyecto 9: Obtención de concesión para actividades de exploración Acciones: Asegurar mediante Decreto esta actividad y se deben de efectuar los estudios y análisis necesarios.




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Resultado Esperado: Contar con la información suficiente, para la promoción de Inversión en exploración de hidrocarburos y participar en toda la cadena de hidrocarburos. Inversión: La obtención de los derechos no debería tener costo para PETROPAR, sin embargo, una vez que se tengan tales derechos la empresa deberá elaborar un plan para actividades de exploración el cual implicará que la empresa debe disponer de recursos que al momento no es posible cuantificar. Plazo: 2011 gestión; 2012 – 2015, compra de información, análisis de

posibles socios estratégicos y estudios iniciales de exploración. Responsable: Presidente y Gerente General.

2. Perspectiva del Cliente

i) Objetivos Estratégicos: Identificar y desarrollar proyectos para que PETROPAR participe en todos los eslabones de la cadena de

hidrocarburos (Perspectiva Financiera); Buscar nuevas áreas de negocios en hidrocarburos (Perspectiva Cliente).

a) Programa Estratégico: Cambio de matriz energética a gas natural

Proyecto 10 : Importación gas natural licuado (GNL) Acciones: Elaboración inmediata de un estudio de factibilidad que asegure la provisión de GNL. Resultado Esperado: Operación eficiente, sostenible que garantice el mejor precio y la seguridad energética del suministro (varios proveedores, tanto del mercado de contratos como de mercado spot). Análisis de posibles socios estratégicos. Plazo: 2012 . Inversión: Monto estimado US$100 mil Responsable: Presidente y Gerente de Planificación y Control Proyecto 11: Construcción o alquiler de plantas de regasificación

Acciones: Estudio de factibilidad para la construcción y/o alquiler de plantas de regasificación, siempre y cuando el Proyecto10 resulte viable. Resultado Esperado: Operación eficiente, sostenible que garantice el mejor precio y la mejor tecnología en la construcción y operación de plantas de regasificación, así como la seguridad energética del suministro. Análisis de posibles socios estratégicos. Plazo: A ejecutarse durante el 2013 Inversión: Monto estimado del estudio US$500 mil, Responsable: Presidente y Gerente de Planificación.




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Proyecto 12: Construcción de gasoductos de transporte Acciones: Elaboración inmediata de un estudio de factibilidad para la construcción de gasoductos de transporte, siempre y cuando los Proyectos 10 y 11 resulten viables. Resultado Esperado: Operación eficiente, sostenible que garantice el mejor precio y la mejor tecnología en la construcción y operación de gasoductos de transporte así como la seguridad energética del suministro. Análisis de posibles socios estratégicos. Plazo: A ejecutarse durante el 2013 y el primer trimestre del 2014

Presupuesto aproximado: US$500 mil, Responsable: Presidente y Gerente de Planificación y Control. Proyecto 13: Construcción de redes de distribución de gas natural (uso industrial, comercial y doméstico. Acciones: Elaboración inmediata de un estudio de factibilidad para la construcción de redes de distribución de gas natural, siempre y cuando los Proyectos 10, 11 y 12 resulten viables. Resultado Esperado: Operación eficiente, sostenible que garantice el mejor precio y la mejor tecnología en la construcción y operación de redes de distribución de gas natural (uso industrial, comercial y domestico), así como la seguridad energética del suministro. Análisis de posibles socios estratégicos. Plazo: A partir del primer trimestre del 2013 Presupuesto aproximado: US$500 mil, Responsable: Presidente y Gerente de Planificación y Control

Proyecto 14: Construcción de Estaciones de Gas Natural Vehicular (GNV). Acciones: Elaboración inmediata de un estudio de factibilidad para la construcción, operación y comercialización de Estaciones de GNV, ), siempre y cuando los Proyectos 10, 11, 12 y 13 resulten viables. Resultado Esperado: Operación eficiente, sostenible que garantice el mejor precio y la mejor tecnología en la construcción y operación de redes de Estaciones de GNV. Análisis de posibles socios estratégicos. Plazo: A partir del primer trimestre del 2013 Inversión: Monto estimado US$300 mil, Responsable: Presidente y Gerente de Planificación y Control Proyecto 15: Promoción de la Construcción de plantas termoeléctricas a gas natural Acciones: PETROPAR, para apoyar la viabilidad del cambio de matriz energética, debe promover a nivel del P. Ejecutivo y del sector privado inversiones en plantas termoeléctricas a gas natural, siempre y cuando los Proyectos 10, 11 y 12 resulten viables.




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Resultado Esperado: Operación eficiente, sostenible que garantice el mejor precio y la mejor tecnología en la construcción y operación de plantas termoeléctricas de ciclo combinado. Realizar actividades de difusión de las bondades del gas natural. Plazo: A partir del 2013 Inversión: US$50 mil, condicionado a la viabilidad del proyecto 11. Responsable: Presidente y Gerente de Planificación y Control ii) Objetivo Estratégico: Maximizar Satisfacción del Cliente

b) Programa Estratégico: Mejorar Calidad de los Productos, principalmente del gasoil Proyecto 16: Ampliación Laboratorio de Control de Calidad Villa Elisa Acciones: Modernizar y ampliar Laboratorio de Control de Calidad y formación de equipo móvil de control de calidad Resultado Esperado: Maximizar Satisfacción del Cliente, Fortalecer Imagen Empresarial y Control de Calidad, servir de referencia en cuanto a cantidad y calidad. Análisis de posibles socios estratégicos. Plazo: Tercer trimestre 2012 Inversión: US$20 mil Responsable: Gerente Villa Elisa c) Programa Estratégico: Procurar un precio del gasoil acorde a las condiciones de mercado y de una operación eficiente

Proyecto 17: Decreto Flexibilización Normas y Procedimientos Acciones: Gestionar la promulgación de un decreto que permita a PETROPAR, ser más eficiente y competitivo para la compra de combustibles y equipos principales Resultado Esperado: Decreto Ley Plazo: Diciembre 2011 Responsable: Presidente Inversión: El proyecto no tiene costo explícito pues comprende su realización con base a recursos que hoy tiene la empresa. Proyecto 18: Eliminar de la estructura de Costos de PETROPAR, los subsidios al gasoil Acciones: Gestión ante el poder ejecutivo y aprobación de metodología de precios (ver Anexo 3) Resultado Esperado: Decreto Ley y Metodología de cálculo de precios Plazo: Cuarto trimestre 2011 Responsable: Presidente y Gerentes de Administración y Finanzas




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Inversión: El proyecto no tiene costo explícito, pues comprende su realización con base a recursos que hoy tiene la empresa. iii) Objetivo Estratégico: Fortalecer Imagen Empresarial d) Programa Estratégico: Buscar nuevas áreas de negocios en hidrocarburos (ver también programa b)) Proyecto 19: Rehabilitar Planta GLP

Acciones: Habilitar para la comercialización el Almacenamiento, despacho y distribución a granel de GLP. Resultado Esperado: Maximizar Satisfacción del Cliente, Fortalecer Imagen Empresarial y Control de Calidad. Análisis de posibles socios estratégicos. Plazo: Primer trimestre 2012 Inversión: US$10 mil, sólo diagnóstico Responsable: Gerente Villa Elisa Proyecto 20: Rehabilitar Planta Piloto de Biodiesel Acciones: Realizar estudio de factibilidad y priorizando sostenibilidad de insumos Resultado Esperado: Maximizar Satisfacción del Cliente, Fortalecer Imagen Empresarial. Prestar servicio como parte de laboratorio y hacer investigación en relación a los biocombustibles. Plazo: Primer trimestre 2012 Inversión: US$5 mil Responsable: Gerente Villa Elisa

Proyecto 21: Instalación de una Planta de Concentración de Vinaza y Producción de Fertilizante Orgánico en MJ Troche Acciones: Gestionar aprobaciones internas y licitar la planta, luego contratar su construcción Resultado Esperado: Mitigar el problema ambiental y mejorar el rendimiento agrícola en la producción de caña de azúcar Plazo: Aprobaciones hasta septiembre 2011, licitación diciembre 2011 y construcción octubre 2012 Inversión: US$4,3 millones Responsable: Gerente de Planificación y Control e) Programa Estratégico: Promover la reforma institucional para la creación de un ente regulador y controlador del mercado de los hidrocarburos

Proyecto 22: Gestionar un Nuevo Marco Institucional del Sector




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Acciones: Gestionar ante las autoridades y publico de interés, un nuevo marco regulatorio, que asegure Inversión y la sostenibilidad del PETROPAR y el sector en general Resultado Esperado: Promulgación de la “Ley Nuevo Marco Regulatorio del Servicio Público” Plazo: Cuarto trimestre 2012 Responsable: Presidente Inversión: El proyecto no tiene costo explícito, pues comprende su realización con base a recursos que hoy tiene la empresa.

3. Perspectiva de Procesos Internos

Objetivo Estratégico: Concebir a la Organización como un modelo de procesos gestionados mediante el ciclo PHDA

a) Programa Estratégico: Implementar una nueva estructura organizacional más ágil y eficiente, que se oriente hacia una organización corporativa con unidades de negocios Proyecto 23: Nueva estructura organizacional de Corto y Mediano plazos Acciones: PETROPAR debe aprobar en lo inmediato el nuevo organigrama propuesto para el corto plazo (Anexo 5), lo cual implica realizar también algunos ajustes de personal. En la nueva estructura organizacional, PETROPAR debe constituir el Comité de Control Interno e instituir como su brazo ejecutivo al Departamento de Planificación Estratégica como Unidad gestora del Cambio y de la implantación del MECIP. Asimismo, en el primer trimestre de 2012, una vez que se han tomado a

nivel de la empresa varias acciones orientadas a continuar con el proceso de mejora continua, en el primer trimestre de 2012, deberá adoptar la estructura orgánica de mediano plazo propuesta conforme al Anexo 5. Resultado Esperado: PETROPAR tendrá una estructura de transición que le permitirá administrase de mejor manera, con una organización más eficiente y orientada a los objetivos del plan estratégico. Plazo: El organigrama de corto plazo debe ser aprobado en el tercer trimestre de 2011, el organigrama de mediano plazo debe ser aprobado en el primer trimestre de 2012 Responsable: Presidente y Gerente de Gestión Empresarial Inversión: El proyecto no tiene costo explícito pues comprende su realización con base a recursos que hoy tiene la empresa. Proyecto 24 Plan de retiro voluntario




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Acciones: PETROPAR debe aprobar en lo inmediato el plan de retiro voluntario. Resultado Esperado: PETROPAR con el Plan de retiro voluntario habrá logrado reducir su plantilla laboral a niveles que luego podrán ser absorbidos por la reducción natural con base a las jubilaciones y las relocalizaciones con base a las nuevas actividades que la empresa irá realizando conforme a su plan estratégico. Plazo: El Plan de retiro voluntario debe aprobarse en el tercer trimestre de 2011 y ejecutarse durante el resto del año.

Responsable: Presidente y Gerente de Gestión Empresarial Inversión: Asumiendo que al plan de retiro voluntario se acogerán 150 empleados con un costo por trabajador de US$20 mil, el Inversión del proyecto es de US$3 millones. Impacto en Costos: El impacto directo del programa de reducción voluntaria de empleados será de al menos el 10% sobre la planilla laboral. b) Programa Estratégico: Implementar Procesos de Gestión Comercial & Servicio al Cliente Proyecto 25 Optimizar la gestión comercial y de servicio al cliente Acciones: En base al estudio de factibilidad para participar en toda la cadena de comercialización, la creación del Emblema PETROPAR y el establecimiento de un sistema de contratación de bienes y servicios (competitivos a cualquier otra empresa petrolera) se deberían implementar procesos de atracción de Clientes (Estaciones de Servicio nuevas o antiguas de terceros y de propiedad de PETROPAR)) que trabajen con PETROPAR y

gocen de políticas de mercadeo similares o mejores a otras compañías del sector (crédito, propagandas, fiscalización calidad y cantidad, plazos de entrega eficientes, preparación técnica al personal, etc.) y que los clientes tengan la opción de participar en procesos de mejoramiento de servicio al cliente Resultado Esperado: Optima gestión comercial y servicio al cliente competitivo y eficiente, Maximizar Satisfacción del Cliente, Incremento de ingresos, Fortalecer Imagen Empresarial y Control de Calidad, servir de referencia en cuanto a cantidad y calidad. Plazo: Primer Trimestre 2012. Responsable: Gerente Comercial Inversión: El proyecto será encarado principalmente con concurso de personal de la propia empresa. Se prevé la contratación de un consultor por tres meses a un costo de US$10 mil, durante el primer semestre de 2012 c) Programa Estratégico: Lograr Excelencia Procesos de Soporte Financiero y Administrativo




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Proyecto 26: Modelado financiero de las operaciones de la empresa Acciones: Se propone el desarrollo de una herramienta que permita el modelado financiero de las operaciones de la empresa, de manera tal de optimizar la gestión de fondos. Resultado Esperado: El desarrollo de estos modelos permitirá fundamentalmente la optimización de las compras y financiación con proveedores. Plazo: 2012

Inversión: US$150 mil Responsable: Gerente Administración y Finanzas d) Programa Estratégico: Impulsar Excelencia Procesos Estratégicos Proyecto 27: Gestionar a PETROPAR como una organización orientada a procesos Acciones: Fortalecer en la Gerencia de Planificación la Unidad de Planificación Estratégica, la misma que estará a cargo de coordinar las acciones de los Comités de Calidad, Seguridad y de Medioambiente. Este Departamento debe también realizar el relevamiento de los procesos organizacionales para reescribirlos incorporando mejoras y criterios de seguimiento y medición Resultado Esperado: Una organización más eficiente orientada a procesos Plazo: El Departamento de Planificación debe fortalecerse conforme al organigrama de corto plazo y consolidarse en el organigrama de mediano plazo.

Responsable: Gerente de Planificación y Control. Inversión: El proyecto será encarado principalmente con concurso de personal de la propia empresa. Se prevé la contratación de un consultor por tres meses a un costo de US$10 mil, durante el primer semestre de 2012

4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Objetivo Estratégico: Desarrollar el Capital Humano a) Programa Estratégico: Gestión Integral del Recurso Humano Acciones: Aprobar el nuevo sistema de gestión de los recursos humanos; fortalecer la unidad de Recursos humanos jerarquizándola a nivel de Gerencia. Proyecto 28 Estudio de Carga laboral Resultado Esperado: Conocer los requerimientos de formación para cada puesto y la correspondencia entre dichos requerimientos y la actual




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dotación, conocer en detalle y para cada uno de los puestos la carga laboral, lo que permitirá realizar una racionalización efectiva y re ubicación de los recursos humanos. Plazo: El estudio debe desarrollarse, preferentemente mediante la contratación de servicios de una firma, durante el segundo semestre de 2011. Responsable: Presidencia y Gerencia de Gestión Empresarial. Inversión: Se estima un costo de US$30 mil.

Proyecto 29 Estudio de Clima Laboral Resultado Esperado: El estudio permitirá conocer el grado de identificación de los trabajadores con su organización, el grado de satisfacción con su trabajo y las funciones desempeñadas, las expectativas que ellos tienen y la forma en que perciben que PETROPAR trata a sus recursos humanos, ello permitirá establecer políticas y planes para lograr un personal altamente identificado y comprometido con la organización. Plazo: El estudio debe desarrollarse, preferentemente mediante la contratación de servicios de una firma, durante el segundo semestre de 2011. Responsable: Presidencia y Gerencia de Gestión Empresarial. Inversión: Se estima un monto de US$30 mil. Proyecto 30: Implantación del Sistema de Identificación de requerimientos, reclutamiento, selección e inducción de RRHH Resultado Esperado: El personal de PETROPAR responde a las necesidades específicas de la empresa en cada uno de sus puestos, asimismo, responde

a los lineamientos organizacionales y ha asimilado los valores organizacionales Plazo: La aprobación del nuevo sistema de gestión debe aprobarse durante el cuarto trimestre de 2011, el programa una vez implantado debe funcionar en la organización de manera regular y permanente. Responsable: Gerencia de Gestión Empresarial Inversión: no tiene un monto de Inversión explícito pues hará uso de los recursos existentes en la organización. Proyecto 31 Sistema de Evaluación del Desempeño y Compensaciones Resultado Esperado: Sistema de evaluación de desempeño implantado, lo que permitirá a la organización realizar el seguimiento de esfuerzos y resultados de sus recursos humanos, en correspondencia con las necesidades de la organización y establecer un sistema de incentivos que premie el cumplimiento y la excelencia y que penalice la falta de cumplimiento.




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Plazo: La aprobación del nuevo sistema de gestión, del cual forma parte el Sistema de Evaluación del Desempeño y Compensaciones, debe aprobarse durante el cuarto trimestre de 2011, el programa deberá implantarse a partir del segundo semestre de 2011. Una vez implantado debe funcionar en la organización de manera regular y permanente con procesos de establecimiento de metas y compromisos (a finales de cada año), evaluación de cumplimiento (tercer trimestre de cada año) y compensaciones y penalizaciones (cuarto trimestre de cada año). Responsable: Presidencia y Gerencia de Gestion Empresarial.

Inversión: no tiene un monto de Inversión explícito pues hará uso de los recursos existentes en la organización. Proyecto 32 Sistema de Capacitación Resultado Esperado: El Sistema de Capacitación tiene por objetivo programar la capacitación en función de las necesidades de la organización y para permitir el crecimiento y desarrollo de sus recursos humanos. Plazo: La aprobación del nuevo sistema de gestión, del cual forma parte el Sistema de Capacitación, debe aprobarse durante el cuarto trimestre de 2011, el programa deberá implantarse a partir del primer trimestre de 2012. Una vez implantado debe funcionar en la organización de manera regular y permanente con procesos de establecimiento del programa anual, en función de los resultados de la evaluación anual de desempeño. Responsable: Gerencia de Gestión Empresarial Inversión: no tiene un costo explícito pues hará uso de los recursos

existentes en la organización. Objetivo Estratégico: Desarrollar el Capital Organizacional b) Programa Estratégico: Implantación de un Sistema de Gestión Integrada Acciones: Aprobar el Sistema de Gestión Integrada de la calidad, la seguridad y el medioambiente, con miras a la certificación en normas ISO / OHSAS. Proyecto 33: Establecer los Comités de i) Calidad, ii) Seguridad y iii) Medio ambiente Resultado Esperado: Los Comités de Calidad, Seguridad y Medio ambiente, serán los encargados de preparar a la organización para una futura certificación ISO y OHSAS, su trabajo debe consistir en primera instancia en identificar los procesos organizacionales y establecer y aprobar los Manuales de Procedimiento Documentado (MPD).




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Plazo: La aprobación del Sistema de Gestión Integrada debe producirse a partir del cuarto trimestre de 2011. Responsable: Gerencia de Gestión Empresarial Inversión: No tiene costo explícito para la organización pues se ejecuta con recursos humanos propios Proyecto 34: Contratación de experto para acompañar el proceso de preparación de PETROPAR Resultado Esperado: PETROPAR debe contratar un experto que ayude a la

organización a revisar y ajustar sus MPDs y a realizar el proceso de auditoría de preparación previo al inicio del proceso de certificación propiamente tal. Plazo: La contratación del experto debe darse en el primer trimestre de 2012 y el trabajo debe prolongarse a lo largo del primer semestre de 2013. Responsable: Gerencia de Gestión Empresarial Inversión: Se estima un costo no superior a los US$30mil. Proyecto 35: Proceso de certificación Resultado Esperado: PETROPAR será una empresa certificada, lo que implicará no solo un aspecto de imagen para la organización, sino y sobre todo un incremento notorio en la productividad de la empresa. Plazo: El inicio del proceso de certificación que deberá durar alrededor de dos años, se realizará a partir del primer trimestre de 2014. Responsable: Presidencia y Gerencia de Gestión Empresarial Inversión: Se estima un costo de la actividad de aproximadamente US$300 mil.

c) Programa Estratégico: Mejorar las capacidades de gestión interna y externa Acciones: PETROPAR debe mejorar su capacidad de gestión organizacional interna y de manejo de condiciones externas que afectan o pueden afectar a la organización. Proyecto36: Plan de Capacitación y Desarrollo Gerencial Resultado Esperado: el plan debe permitir a sus ejecutivos desarrollar habilidades gerenciales y de liderazgo para enfrentar shocks inmediatos y de largo plazo. Los resultados implican niveles de mando con capacidades gerenciales, alineados al plan estratégico y a los objetivos organizacionales y con habilidades para el manejo de los recursos humanos y manejo de crisis. Plazo: El inicio del plan de capacitación debe darse en el segundo trimestre de 2011.




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Responsable: Presidencia, Gerencia de Gestión Empresarial Inversión: Se estima un costo de la actividad de aproximadamente US$30 mil.

Proyecto 37: Sistema Comunicacional interno y externo. Resultado Esperado: al interior de la organización, personal informado acerca de eventos y actividades relacionados con su función en la organización, a través de un sistema de difusión que clasifique la información que debe ser difundida a nivel general de la organización y a niveles específicos de la misma. En lo externo, tener desarrollada en PETROPAR la capacidad necesaria para conocer rápidamente aquellos hechos que afectan o pueden afectar su desempeño y que le permita desarrollar la acción de respuesta adecuada de forma oportuna. Plazo: El sistema debe implantarse durante el primer semestre de 2012.

Responsable: Presidencia Inversión: El proyecto no implica erogaciones adicionales pues debe desarrollarse con los recursos existentes en la organización.

Objetivo Estratégico: Desarrollar el Capital Información e Infraestructura

d) Programa Estratégico: Asegurar Disponibilidad Sistemas Información Proyecto 38: Realizar un Plan Estratégico de Sistemas de Información Resultado Esperado: El plan estratégico de sistemas permitirá a la organización gestionar las nuevas tecnologías conforme a las tendencias y requerimientos de la empresa, esto implicará para PETROPAR la adopción de tecnologías bajo un concepto de integración y consistencia interna. Plazo: El plan estratégico de sistemas debe ser realizado durante el segundo semestre de 2011. Responsable: Gerente General Inversión: Se requiere la contratación de un consultor experto que oriente al personal de la entidad en la preparación del plan, el costo estimado es de US$15 mil. Proyecto 39: Adquirir un ERP para PETROPAR Resultado Esperado: Toda organización que tiene el tamaño de PETROPAR desarrolla sus diferentes actividades soportada por un sistema de gestión

totalmente automatizado y que integra tanto las actividades operativas, administrativas como contables. En el mercado existen aplicaciones completas que pueden ser adaptadas a los requerimientos de PETROPAR Plazo: La adquisición del ERP debería realizarse durante el primer semestre de 2012 y la implantación debería concluirse hasta diciembre de 2013.




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Responsable: Gerente General Inversión: Se estima un costo aproximado de US$500 mil en una primera etapa. d) Programa Estratégico: Asegurar Disponibilidad de Infraestructura Proyecto 40: Centralizar oficinas de PETROPAR en Villa Elisa Acciones: Concluir estudios técnico económicos, mismos que deben tomar en cuenta las disposiciones legales en vigencia sobre el Domicilio Legal de

la Empresa. Resultado Esperado: Mejorar la gestión corporativa. Responsable: Gerente de Administración y Finanzas. Plazo: Conclusión de estudios primer trimestre 2012, Construcción de obras Primer trimestre 2013. Inversión: US$1,5 millones de acuerdo a la información de PETROPAR. El impacto en términos de beneficios para la organización de realizar las acciones en las dimensiones de crecimiento interno y de procesos organizacionales principalmente y de aquellos proyectos no cuantificables en cuanto a su impacto directo en las otras dos dimensiones como por ejemplo, la optimización de la estructura de costos, se espera que alcance incluso a un 40% de reducción de costos en los próximos 10 años. Estas previsiones se las realiza con base a la experiencia de organizaciones que han pasado por la ejecución de reformas organizacionales orientadas a la excelencia y que han alcanzado las certificaciones en normas ISO y OHSAS.

Sin embargo en el caso de PETROPAR, de manera conservadora, se espera un impacto gradual que alcanzará hasta un 5% en el año 2013 y un 10% en el año 2014.




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ANEXO 2: MODELO DE NEGOCIOS

Como se mencionó en el Informe de Diagnostico de PETROPAR, la empresa tiene funciones en toda la cadena de hidrocarburos, sin embargo, al presente tan solo se encarga de “asegurar” el abastecimiento del Gasoil Tipo III al mercado interno, el resto de los combustibles se encuentra desregulado, con presencia predominante de operadores privados.

Actualmente PETROPAR es una empresa comercializadora de combustibles que opera un modelo de servicio simple e intermedio de “Compra – Venta” de productos, dentro de la actividad de comercialización mayorista.

El modelo de negocio de PETROPAR es una representación simplificada de la comercialización mayorista y la infraestructura necesaria para su operación. Su organización responde a dicho negocio de importación y comercialización mayorista, es evidente que la responsabilidad de proveer gasoil al mercado interno ocupa su core business.

El nuevo modelo de negocio propuesto para PETROPAR, debe focalizarse en la visión y objetivos del plan estratégico y ser internalizado en la empresa. Los mecanismos y estrategias a seguir, deben estar en coherencia con los recursos que se disponen y en función a la visión, misión, objetivos y estrategias diseñadas.

PETROPAR debe trabajar para constituirse en la empresa estratégica del Estado paraguayo, lo cual involucra prepararse para tener presencia en toda la cadena de los hidrocarburos, ejecutando por una parte la política del Estado en relación con las actividades de exploración, pero también prestando particular énfasis en el desarrollo de nuevas áreas estratégicas como la del desarrollo del mercado para el gas natural.

El modelo de negocios de PETROPAR debe considerar una gestión sobre Gerenciamiento de Riesgos y Oportunidades, a través de la identificación de los mismos, su análisis, control y monitoreo. Se deben establecer planes de acción, recursos y procedimientos efectivos para enfrentar los mismos, y finalmente lograr que los riesgos del negocio se encuentren a niveles tan bajos como sea razonablemente practicable.

Dentro los cuatro años siguientes, una vez estructurada la organización en torno a las nuevas líneas de negocios, una vez saneada su situación económica y financiera, reforzada su presencia en los mercados, incluso el minorista, y contando con una organización más fuerte, PETROPAR podrá generar un modelo de negocios CORPORATIVO, donde las líneas de negocios estén constituidas en empresas subsidiarias, y donde la




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Corporación PETROPAR actúe a través de su participación en los Directorios de dichas empresas.

Este modelo de negocios, le permitirá desarrollar sus actividades conforme a la Visión y Misión del negocio que se plantea.

La estructura corporativa propuesta para una empresa estratégica del Paraguay, deberá enfrentar retos mayores como la exploración y producción de petróleo y gas natural, refinación, comercialización de combustibles al por mayor y menor, la producción de biocombustibles aprovechando su potencia agroindustrial, el transporte por ductos, la

inserción del gas natural en su matriz energética.

Esta gestión de negocio, se deberá de producir por etapas en base a la formulación estratégica de la Política Energética del Paraguay y a los niveles de penetración y consolidación que PETROPAR alcance en su incursión en los diferentes mercados y actividades.

Nuevo Modelo Corporativo de PETROPAR:

Este modelo de negocios, conforma una estructura que permite desarrollar sus actividades conforme a la Visión y Misión del negocio. Resume la forma en que la compañía planea servir a sus clientes. Implica el desarrollo de la estrategia de negocios planteada y su aplicación (plan de negocios).

La composición accionaria de PETROPAR, deberá tener una predominancia Estatal (≥ al 51%), sin embargo al transformarse en una corporación, es

CORPORACION PETROPAR

EXPLORACION DESARROLLO

PRODUCCION DE

HIDROCARBUROS

BIOCOMBUSTIBLES

COMERCIALIZACION DE

COMBUSTIBLES

REFINACION Y TRANSPORTE




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también viable que a futuro tenga cierto componente privado en algunos sectores de la cadena, siguiendo lineamientos exitosos de empresas como Petrobras y Ecopetrol.

Caracterización modelo PETROPAR:

Articulación de la propuesta de valor: PETROPAR deberá liderar el cambio interno necesario, para introducir programas y prácticas para el mejoramiento continuo del desempeño de la organización y para la ampliación de su presencia en toda la cadena de los hidrocarburos, como una organización corporativa con unidades de

negocios

Identificación del mercado: Se amplía su segmento de mercado, incluye la producción de hidrocarburos, refinación, comercialización, biocombustibles y derivados, además de incursionar al mercado internacional

Estructura de la cadena de valor en la empresa

Concesiones y Administración de Derechos Exploración y desarrollo de reservas Producción de Hidrocarburos y Biocombustibles Transporte, Refinación y Almacenamiento Comercialización Mayorista Comercialización Minorista.

Un ciclo productivo y de operación, similar a una Empresa Petrolera con presencia regional

Mecanismos de generación de ingresos

Comercialización y exportación de combustibles y sus derivados, a través de su presencia y liderazgo en toda la cadena de hidrocarburos del Paraguay

Posición de la empresa en el exterior de la cadena de valor

PETROPAR, deberá de mantener la gestión de negocios sostenible y propuesta en este Plan Estratégico, priorizando el respeto por la seguridad y preservación del medio ambiente, la eficiencia económica y excelencia operacional.




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ANEXO 3: ESTRATEGIA COMERCIAL

El análisis de la situación comercial sugiere que existe un problema central en la empresa que debe ser atendido: la sistemática disminución en la participación en el mercado de combustibles, en particular, de aquellos subsidiados, como es el caso del gas oíl.

Luego de realizadas las entrevistas con el personal de PETROPAR, miembros del Poder Ejecutivo y del Poder Legislativo, se puede señalar que las razones para que PETROPAR no sea competitiva en el mercado de los combustibles son las siguientes:

1. Cuando los precios internacionales de los derivados del petróleo disminuyen, el sector privado puede trasladar este menor precio al consumidor final, lo que no es completamente directo con PETROPAR, dado que, entre otras cosas, en dichos períodos la empresa estatal debe recuperar los costos del subsidio en épocas de precios altos.

2. En situaciones de precios internacionales elevados, el sector privado

tiende a no importar producto, por ello, deja toda la obligación de abastecimiento a PETROPAR, ello genera fuertes pérdidas financieras a la empresa, dado que siempre el precio interno se ajusta al precio internacional.

3. Aún en condiciones de mercado estables, con precios internacionales sin muchas oscilaciones, las condiciones de compra y venta de gas oíl por parte de PETROPAR son menos competitivas que las del sector privado, dado que: 1) la compra de producto debe regirse a las disposiciones generales de compras estatales y; 2) la imposibilidad de PETROPAR para vender, en muchas oportunidades, a crédito a los consumidores finales.

En este sentido, las mejoras en la política de comercialización de la empresa, pasan necesariamente por la aprobación de normas por parte del Poder Ejecutivo, e incluso Legislativo, que permitan solucionar los temas señalados con anterioridad.

En particular, es necesario tener la siguiente normativa:

1. Un Decreto Presidencial que establezca el Reglamento de Prácticas

Competitivas en el Mercado de Carburantes en Paraguay. Este reglamento podría contener las siguientes secciones:

a. Objetivo, que es normar las condiciones de competencia en el mercado de combustibles en Paraguay, que disminuyan las asimetrías comerciales entre sus actores.




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b. Definiciones, en esta parte se establecen los conceptos que será utilizados en el resto del Decreto Presidencial.

c. Definir dos precios de compra y venta de combustibles, un Precio Pre Terminal (antes de la entrada a la terminal de almacenaje) único para todos los participantes de la cadena y que sea ajustado periódicamente por la UMEP. Los participantes en la cadena de importación no pueden cobrar precios mayores y/o menores a este precio, de esta manera se asegura igualdad de condiciones, cuando los precios suben y/o bajan. Luego, definir

un Precio Máximo al consumidor final, que como resultado de la competencia, bien podría ser menor, si la eficiencia de la comercialización mayorista y minorista así lo permiten.

d. Una sección que defina los márgenes, expresados en US$/Barril, que componen el precio pre terminal, teniendo como base el precio internacional del derivado.

e. Una de las secciones más importantes será establecer el mecanismo a través del cual el Ministerio de Hacienda, entregará notas de crédito (útiles para pagar impuestos) a PETROPAR (y cualquier participante en la cadena de importación) equivalentes al subsidio a este producto. De esta manera, este reglamento no implica necesariamente incrementar los precios al consumidor final, bien ellos pueden ser menores, siempre y cuando el Ministerio de Hacienda asuma el subsidio.

f. Otra sección que determine el impuesto al consumo de combustibles, es muy importantes que dicho impuesto sea expresado en US$/Barril, así cuando el precio internacional

disminuye, también se favorece al consumidor final.

g. En otra sección se establecen los criterios regulatorios que definen la entrada de nuevos participantes en la cadena de importación, quizás la UMEP podría ser aquella entidad que asegure el número de competidores óptimos en el mercado de combustibles.

2. Un Decreto Presidencial, o si se puede Ley de la República, que determine un régimen de especial de compra y venta para PETROPAR. En la parte de compras, es necesario que los criterios de adquisición de bienes por parte de la empresa estatal sean más ágiles al resto del Estado, de esta manera es posible aprovechar condiciones de mercado atractivas.




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Por otra parte, la misma norma legal debe establecer la posibilidad de que PETROPAR pueda otorgar créditos a los consumidores, de forma tal que pueda captar una mayor participación en el mercado.




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ANEXO 4: ESTRATEGIA PRODUCTIVA Y TECNOLÓGICA

Lineamientos Estratégicos

En base al Diagnóstico realizado, a la Visión y Misión identificados, así como a los objetivos estratégicos y a la Estrategia Comercial identificada, a continuación se listan los lineamientos Estratégicos correspondientes a la Estrategia Productiva y Tecnológica, en materia de las operaciones, las instalaciones, equipamiento, Materiales e Insumos, Almacenamiento, Abastecimiento y Transporte, Recursos Humanos y Distribución.

En general, la única manera en que la organización alcanzara los niveles de eficiencia deseados, es asumiendo que no es posible asumir ningún nuevo emprendimiento, si el mismo no es económicamente rentable. No obstante, entendiendo que PETROPAR es y pretende consolidarse como la entidad estratégica del Estado en materia hidrocarburífera, cualquier emprendimiento que no alcance a ser rentable debe tener claramente precisado y cuantificado este aspecto para que sea el Poder Ejecutivo

quién asuma el costo de dicho emprendimiento.

Operaciones.

En materia de Operaciones, se identificaron los siguientes lineamientos:

PETROPAR debe contar con Procedimientos actualizados de operación para cada una de las actividades operativas que realiza PETROPAR, mismos que deben ser revisados periódicamente,

El manejo y control de las operaciones que realiza PETROPAR,

deben ser realizadas de manera conjunta y coordinada entre las Gerencias de Planta y las Gerencias Operativas, en función a los objetivos estratégicos de la empresa.

Se debe contar con Programas de Mantenimiento anual, semestral y/o mensual, según corresponda, para todas las instalaciones con las que cuenta en PETROPAR.

Instalaciones y Equipamiento.

En materia de Instalaciones y Equipamiento, se identificaron los siguientes lineamientos:

PETROPAR debe realizar una evaluación de las diferentes Instalaciones y Equipamientos con los que cuenta en la actualidad y definir en base a la nueva visión y misión de empresa, cuáles requieren ser desactivados o reactivados.




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PETROPAR debe identificar qué tipo de equipamiento se requiere en sus diferentes instalaciones, que le permitan optimizar las operaciones y en el corto y mediano plazo reducir los costos de

operación y mantenimiento.

En base a los objetivos estratégicos, PETROPAR debe identificar aquellas nuevas instalaciones y su equipamiento respectivo, con sus correspondientes inversiones y costos de operación asociados, que le permitan alcanzar dichos objetivos.

PETROPAR debe implementar una política de reemplazo de

vehículos, que permita dar seguridad al transporte de personal operativo, cumpliendo con las normas vigentes al respecto.

Materiales e Insumos.

En materia de Materiales e Insumos, se identificaron los siguientes lineamientos:

PETROPAR debe realizar gestiones ante las autoridades pertinentes del Gobierno paraguayo de manera que bajo un esquema normativo bien definido, se le otorgue la potestad de realizar compras tanto de maquinaria y equipo principales como de gasoil y otros productos derivados del petróleo que puedan llegar a ser considerados críticos para garantizar la competitividad de la empresa.

Se debe mejorar el seguimiento a las compras de materiales e insumos críticos de manera tal que se minimice cualquier perjuicio a las actividades operativas por el retraso en la entrega de los mismos a las unidades solicitantes.

Almacenamiento.

En materia de Almacenamiento, se identificaron los siguientes lineamientos:

PETROPAR debe aprovechar la capacidad de almacenaje con la

que cuenta actualmente para prestar nuevos servicios de almacenaje, debiendo contar para ello con nuevos sistemas de medición automáticos en sus instalaciones.

Si bien se cuenta con capacidad de almacenaje suficiente, se debe realizar un control diario de existencias en tanques que sirva de información para toma de decisiones gerenciales y para la planificación de mantenimientos y/o acciones de emergencia en casos de peligro de desabastecimiento.

Abastecimiento y Transporte.




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En materia de Abastecimiento y Transporte, se identificaron los siguientes lineamientos:

PETROPAR debe realizar constantemente proyecciones de demanda

en base a estadísticas de gestiones pasadas y tomando en cuenta las proyecciones de los precios internacionales del petróleo, de tal manera que pueda planificar la importación de combustibles de manera oportuna.

Complementariamente, PETROPAR debe contar con un stock mínimo de productos, que debe ser determinado en base a un estudio técnico económico.

En relación al transporte de productos importados por barcazas,

PETROPAR debe negociar en los nuevos contratos de transporte que la medición oficial sea la de tanque, de tal manera que se minimiza las diferencias por medición con las que se cuenta actualmente por ser realizadas en las barcazas.

PETROPAR debe lograr contar con su propia flota de barcazas de tal manera que se tenga el control total en relación a los volúmenes de producto comprados del barco madre a 171 Km de Villa Elisa. Complementariamente, PETROPAR debe considerar el instalar una oficina en Río de La Plata, que tenga como principal función acompañar y/o fiscalizar las compras de combustible que se

realizan, ya que actualmente no se realiza ninguna fiscalización.

Distribución.

En las actividades de Distribución, se identificaron los siguientes lineamientos:

PETROPAR, en caso de que la evaluación económico financiera así lo recomiende, debe realizar los esfuerzos necesarios para poder conseguir el financiamiento requerido para participar en la actividad de Distribución, a través de Estaciones de Servicio Propias.

PETROPAR debe elaborar los proyectos tanto desde el punto de vista

técnico como económico de las Estaciones de Servicio que se pretende instalar.

Análisis de conveniencia de reactivar o discontinuar actuales instalaciones

En base al diagnóstico realizado, se han identificado cuatro instalaciones que en la actualidad se encuentran fuera de operaciones y que tienen un gran potencial para su reactivación:

1. La Refinería de Villa Elisa.

2. Planta de Almacenaje de Calera Cué.




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3. Planta de Almacenaje de Hernandarias.

4. Planta de Biodiesel.

A continuación se realiza el análisis de la conveniencia y posibilidades de reactivar dichas instalaciones.

1. Refinería de Villa Elisa (Actualmente Sin Operación)

Para poder determinar si es conveniente o no poner nuevamente en operación la refinería, debería contarse primeramente con un estudio técnico económico donde se determine también la disponibilidad del crudo requerido, ya que de acuerdo a la información proporcionada por

personeros de PETROPAR, la razón por la cual se dejó de operar la refinería fue precisamente por falta de disponibilidad de crudo.

Adicionalmente, se deberá conocer con precisión los costos de operación y mantenimiento de la refinería. En el corto plazo, es claro que probablemente la empresa puede aprovechar sus recursos humanos actualmente contratados, pero en un mediano plazo probablemente será necesario contratar nuevos trabajadores, en consecuencia el impacto del proyecto reactivación de la refinería debe analizarse en el marco de la evaluación del proyecto como un todo.

Pese a esto, como se mencionó anteriormente, ya existe la instrucción de Presidencia para realizar la reactivación de la refinería, la cual debería estar lista a finales de mayo o principios de junio del 2011.

2. Planta de Almacenaje de Calera Cué (Actualmente Sin Operación)

Ubicada en la ciudad de Asunción, sobre el Río Paraguay, Barrio Itapytapunta. Ocupa un predio de 1 hectárea aproximadamente. Cuenta con las siguientes instalaciones:

2 tanques de almacenamiento (de 10.400 m3 y 12.400 m3).

Cargadero y descargadero de camiones tanque. Muelle de H°A° para recepción de barcazas y descarga de productos.

La Planta de Calera Cué como se mencionó cuenta con dos Tanques que inicialmente fueron utilizados para Fuel Oil, por lo que cuentan con sistema de calefacción; sin embargo, de acuerdo a la inspección que se hizo a dicha planta, se pudo constatar que los mismos están habilitados para realizar el almacenaje de Gasoil y/o Nafta. Adicionalmente se

pudo observar que el muelle requiere de actividades menores para su habilitación y adicionalmente, que se cuenta con un área suficiente como para poder instalar por ejemplo una estación de servicio.




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En tal sentido, a objeto de aprovechar las instalaciones con las que cuenta PETROPAR, a continuación si listan algunas opciones que deberían ser consideradas:

Se podría alquilar los tanques a empresas que realizan la exportación de aceite vegetal.

Se podría utilizar el terreno con el que cuenta y aprovechar la excelente ubicación en la que se encuentra, para instalar una de las 5 Estaciones de Servicio que se tiene como Proyecto Estratégico.

Se puede alquilar las instalaciones y/o prestar el servicio de

almacenaje para el alije de empresas como por ejemplo PDVSA, para su exportación de Gasoil a Bolivia a través de la hidrovía.

Considerar los temas socio ambientales de la planta para futuros emprendimientos.

3. Planta de Almacenaje de Hernandarias

Ubicada en la ciudad de Hernandarias, a 22 Km del centro de Ciudad del Este. Ocupa un predio de 5,5 hectáreas. Cuenta con las siguientes instalaciones:

Parque con 4 tanques con capacidad nominal total de 26.000 m3.

Cargadero de camiones con 3 bahías de carga.

Patio de recepción desde camiones con 4 posiciones.

Oficinas administrativas, talleres, laboratorio y depósitos.

Considerar el tema socio ambiental de la planta para futuros emprendimientos.

La Planta de Hernandarias en la actualidad se encuentra fuera de operación principalmente porque al estar tan alejada de la Planta de Villa Elisa, no resulta económicamente viable el incurrir en el costo adicional de

transporte hasta dicha planta y tener que vender los productos al mismo precio que en Villa Elisa.

Bajo ese contexto, la mejor alternativa para poder utilizar las instalaciones de Hernandarias nuevamente, es que PETROPAR incursione en la distribución y venta de producto al cliente final, para lo cual podría utilizarse parte del terreno de la planta para la construcción de una de las 5 Estaciones de Servicio que se tiene como Proyecto Estratégico, de lo contrario, se debería analizar la opción ya sea de alquilar la planta, vender toda la planta o realizar el traslado de tanques a otras instalaciones de PETROPAR.

4. Planta de Biodiesel




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La Planta de Biodiesel es una planta Piloto que fue financiada por Itaipú, por lo que no forma parte de las unidades de negocio de PETROPAR; sin embargo, está ubicada dentro los predios de la Planta de Villa Elisa y cuenta con una capacidad de 2.000 lt/día.

La Planta Piloto de Biodiesel, que por la información proporcionada por la Gerencia Operativa de Villa Elisa, solo funcionó en tres oportunidades durante la gestión 2007, la primera vez con aceite de soya, la segunda vez con grasa vacuna y la tercera vez con una mezcla de ambas. Posteriormente, en gestiones 2008 y 2009 PETROPAR intentó realizar la

compra de aceites, pero sin lograrlo debido a que por los bajos volúmenes requeridos no se presentaron ofertas.

Al respecto, tomando en cuenta que uno de los objetivos estratégicos obtenidos de la Visión de PETROPAR señala que “PETROPAR tiene presencia en toda la cadena de hidrocarburos y biocombustibles” y que por otro lado, uno de los mandatos imperativos de la Misión de la empresa establece que “PETROPAR responde a los requerimientos energéticos del mercado, ejecutando la política de hidrocarburos y biocombustibles del Estado”, no se puede dejar de lado la participación de la empresa en la producción de Biocombustibles, por lo que se recomienda elaborar un estudio de reactivación de la planta Piloto de Biocombustibles, que considere principalmente el abastecimiento de aceites vegetales, animales o ambos de manera tal que la planta pueda operar de manera continua, luego puede ser parte del Laboratorio de PETROPAR. De obtenerse buenos resultados proyectar una nueva planta a nivel industrial en base a la ya instalada.

Recomendación de mejoras técnicas y de procesos

En base a lo descrito en el Informe de Diagnóstico Operacional de PETROPAR, donde se listan algunos de los hallazgos y Oportunidades de mejora por instalación, y tomando en cuenta también el trabajo de campo, así como la experiencia del consultor, a continuación se realiza una descripción de actividades y/o proyectos identificados que tienden a mejorar y/u optimizar los procesos productivos actuales, por instalación:

1. Planta Villa Elisa

Se analizará además de las Principales Instalaciones que se encuentran dentro de la Planta de Villa Elisa, temas comerciales y mejoras en relación a la Seguridad y Medio Ambiente de dicha Planta:

Tanques De Almacenamiento

Considerando que en la actualidad PETROPAR no cuenta con medición automática en los tanques de almacenaje, y en los que alguna vez se tuvo, los mismos no están funcionando. En tal sentido se recomienda




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instalar un sistema de medición automático, que de acuerdo a la información presentada tendrían un costo aproximado de entre 8 – 12 mil dólares por tanque. Si se toma en cuenta que se tiene un parque activo de 40 tanques, se requeriría una inversión aproximada de entre 320.000 – 480.000 $US. Adicionalmente se requeriría una sala de PLC.

Cargadero De Camiones

Considerando que en la actualidad el Cargadero de Camiones de la Planta de Villa Elisa es operado de manera manual, se recomienda contar con un sistema totalmente automatizado que permita minimizar

los posibles errores humanos durante la operación y evitar cualquier opción de engaño a la empresa. De acuerdo a la información proporcionada por personeros de PETROPAR, ya existiría el proyecto, el cual estaría en proceso de licitación, con un costo estimado de 350.000 $US.

Tomando en cuenta que para el despacho de productos, actualmente se cuenta con ocho (8) islas, dos (2) de las cuales no están en operación debido a la falta de personal operativo, se recomienda reasignar de otras dependencias a por lo menos 2 personas adicionales de manera que se pueda optimizar el carguío y despacho de camiones.

Muelles

En la actualidad, debido principalmente a los contratos suscritos con las empresas transportadoras de productos por barcazas donde se obliga a las mismas a contar con las bombas necesarias para el carguío/des carguío de producto, PETROPAR no cuenta con una bomba que permita en caso de ser necesario realizar la descarga de combustible de las barcazas. En tal sentido, a objeto de darle mayor

flexibilidad operativa, ya sea para alquilar a las barcazas que no cuenten con dicha bomba o para poder optimizar la descarga de las barcazas en épocas donde el stock de productos se encuentre bajo y se requiera producto de manera inmediata, o para proveer agua del río a los Tanques contra incendio, se recomienda la compra de una bomba con una capacidad de 500 m3/h para el Muelle. De acuerdo a la información proporcionada, el costo aproximado de dicha bomba es de 245.000 $US.

En la actualidad PETROPAR no cuenta con una lancha de características adecuadas para armar y desarmar la barrera de derrames de Polietileno (de aproximadamente 25 metros de largo; 14” de pollera sumergible y con flotadores) en los muelles para la realización de carga/descarga de barcazas, que de acuerdo a la información proporcionada debería contar con una potencia mínima de




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110 Hp. En tal sentido, se recomienda la compra de una lancha de aproximadamente 110 Hp. (No se cuenta con el costo de la lancha)

Planta De Gas Licuado De Petróleo

En la actualidad el cargadero de camiones de la Planta de Gas Licuado de Petróleo, si bien cuenta con sistemas de medición másicos, los mismos no funcionan, por lo que la medición oficial se la realiza en una báscula que cuenta con certificación otorgada por el Instituto Nacional de Tecnología y Normalización (INTN). En tal sentido, con el objetivo principal de dar mayor confiabilidad a las operaciones, se recomienda

instalar un nuevo sistema de medición automático, tomando en cuenta que si bien el servicio que se presta actualmente es de almacenaje, los contratos vencen en agosto del presente año y PETROPAR podría tomar la decisión de comprar y vender el GLP por su cuenta. A tal efecto, se recomienda realizar un estudio técnico económico que permita determinar la relación beneficio/costo de dicho proyecto.

En cuanto al sistema de control automático con el que cuenta, el mismo fue desarrollado en un software que a la fecha ya está desactualizado, por lo que se está mudando de tecnología a un sistema más moderno, con lo cual se optimizará dicho sistema. En tal sentido, se recomienda agilizar dicho proceso para dar mayor seguridad a las operaciones de almacenamiento y despacho de GLP.

2. Planta de Producción de Alcohol Mauricio José Troche

Área de Molienda

Considerando que la capacidad de la planta fue incrementada en tres oportunidades, el sistema de transmisión, que es alimentado por una turbina a vapor, no cuenta con la suficiente potencia para procesar

eficientemente la nueva capacidad de molienda, lo que afecta a la producción de alcohol. En tal sentido, se recomienda elaborar un estudio para optimizar el sistema de transmisión, que como se mencionó, actualmente trabaja con vapor, para ver si se cambia por un motor eléctrico con mayor potencia, lo que adicionalmente repercutirá positivamente en los costos de mantenimiento de dicho sistema de transmisión.

Área de Destilación (Incluyendo proceso de fermentación)

Con el objeto de disminuir la proporción de vinaza (de aproximadamente 17 litros por cada litro de alcohol producido a 14 litros) se solicitó la compra de un reboiler (intercambiador de calor), la cual habría sido adjudicada en el mes de enero; sin embargo hasta la fecha dicho equipo no fue entregado a la planta y prácticamente se está esperando su instalación para iniciar la zafra de este año. En tal




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sentido se recomienda agilizar la adquisición del reboiler ya que con el mismo se podrá optimizar la producción actual de alcohol, disminuyendo además la producción de vinaza que actualmente supera la capacidad de tratamiento instalada en la planta.

Con el objeto de aprovechar el CO2 que se produce como resultado de la fermentación del Mosto en la Planta de Troche y producir Gas Carbónico, se recomienda elaborar un estudio de pre factibilidad que permita analizar la relación costo/beneficio de implementar dicho proyecto. Según información proporcionada por el Gerente de Planta,

el proyecto costaría aproximadamente 600.000 $US.

Recepción y Acopio de Caña de Azúcar

Para poder optimizar la recepción de caña de azúcar y contar con la materia prima necesaria para maximizar la producción de la planta, se requiere lo que se denomina una Mesa Alimentadora que permita recibir además caña picada o trozada, pudiendo de esta manera ser mercado también para aquellos productores que cuentan con maquinaria de cosecha para picar o trozar caña. En Troche, para contar con mayor materia prima, se requiere una Mesa Alimentadora que permita procesar caña picada; en el área de Molienda, se requiere un estudio para optimizar el sistema de transmisión, que actualmente trabaja con vapor, para ver si se cambia por un motor eléctrico con mayor potencia.

Tratamiento de Vinaza

En la actualidad, la planta de tratamiento de vinaza instalada en el año 1986 y de capacidad aproximada de 100 m3/h, es rebasada por la producción de vinaza actual, que se encuentra entre 150 – 170 m3/h.

Ante esta situación, la Gerencia de Planta de Troche ha elaborado el proyecto denominado “Tratamiento de la Vinaza por Osmosis Inversa y Planta de Fertilizantes”, el cual consiste en la instalación de una planta de tratamiento de Vinaza mediante un proceso denominado (Ósmosis Inversa) y adicionalmente la instalación de una planta de fertilizantes orgánicos en los predios de la Planta de Alcohol de Troche, aprovechando la gran cantidad de vinaza que se obtiene del proceso de fabricación de alcohol y que ha sobrepasado la capacidad instalada de tratamiento de la misma.

Capacidades proyectadas:

Planta de Concentración de Vinaza por Osmosis Reversa a Membranas 1.500 m3/día – 525.000 m3/año;

Planta de Composteo – Fertilizante Orgánico (15.000 Ton/Año)




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Inversión Estimada: 4,26 MM $US.

Costo Operativo anual estimado: 300 M $US.

De acuerdo a la información proporcionada por el Gerente de Planta de Troche, se tiene previsto que la planta entre en operación el 26 de noviembre de 2011; sin embargo todavía no habría sido licitada.

Temas Comerciales dependientes de factores operativos

En la actualidad PETROPAR no cuenta con un sistema informático que maneje

simultáneamente el Despacho de productos y la Facturación, de tal manera que se tenga información inmediata y confiable de los volúmenes despachados que sirvan para realizar la facturación correspondiente. En tal sentido, se recomienda que se instale un sistema informático acorde a las necesidades de PETROPAR.

Mejoras en Seguridad y Medio Ambiente

En la actualidad, en la Planta de Villa Elisa PETROPAR cuenta con un auto bomba del año 1982, a cargo de la Brigada Contra Incendios y Respuesta a Derrames, con capacidad de 200 m3/h y que cuenta con 1 tanque de agua (de 6.000 litros), 1 tanque de espuma (de 2.000 litros) y 1 tanque para polvo químico (de 500 kg). Por la antigüedad de dicho auto bomba y por las necesidades actuales de la Planta de Villa Elisa, se tiene el proyecto de reemplazo del mismo, que de acuerdo a información proporcionada por el Jefe de Departamento de Seguridad Industrial, el costo aproximado es de 3.000 MMGs. (equivalente a 750.000 $US). Al respecto, se recomienda agilizar esta compra de manera que la Planta de Villa Elisa cuente con un autobomba moderno y conforme a los estándares de seguridad industrial vigentes en la

industria petrolera, aprovechando el autobomba existente para trasladarlo a la Planta de Fabricación de Alcohol de Troche, donde no cuentan con un autobomba y se requiere de uno para poder responder oportunamente ante un incidente.

Lineamientos para mejor gestión de insumos críticos.

En base al Diagnóstico realizado, se pudo determinar que los insumos y/o materiales críticos dentro de las diferentes actividades que realiza PETROPAR, considerando las actividades de Villa Elisa como de la Planta M.J. Troche, se resumen en dos tipos:

Materiales, Insumos y Equipos para mantenimiento.

Importación de Gasoil.




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En ambos casos el principal problema identificado es que PETROPAR al ser una empresa estatal, no cuenta con la flexibilidad en sus compras y contrataciones con la que cuentan las empresas privadas y que se desenvuelven en el ámbito petrolero principalmente. Este hecho ocasiona que PETROPAR no pueda responder de manera eficiente y oportuna a sus necesidades, ya sea para la reparación de un equipo principal o para la compra de Gasoil principalmente y otros carburantes aprovechando la coyuntura de un momento dado en el que los precios internacionales puedan estar en bajada, perdiendo la competitividad y teniendo que asumir costos

más elevados por los productos.

En tal sentido, se recomienda que PETROPAR realice gestiones ante las autoridades pertinentes del Gobierno paraguayo de manera que bajo un esquema normativo bien definido, se le otorgue la potestad de realizar compras tanto de maquinaria y equipo principales como de gasoil y otros productos derivados del petróleo que puedan llegar a ser considerados críticos para garantizar la competitividad de la empresa.




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ANEXO 5:

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA, GERENCIAMIENTO, Y RECURSOS HUMANOS




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ANEXO 6: PROYECCIONES ECONÓMICO-FINANCIERAS A 4 AÑOS

Introducción

Según la propuesta técnica del consorcio, en su punto 1.5.1.1. ii), y en línea con los términos de referencia, “se incluirá en el Plan Estratégico el Balance General y Estado de Resultados proyectados para los próximos cuatro años, al igual que el Flujo de Caja en los tres escenarios básicos: situación pesimista, probable y optimista. El trabajo de elaboración de los estados financieros proyectados para cuatro años será complementado con un cuadro de análisis financiero, sobre la base de un conjunto de indicadores, que muestren la posición financiera a nivel de: • Liquidez, solvencia y rentabilidad • Administración de activos e inventarios

• Flujo de efectivo y endeudamiento (corto, mediano y largo plazo). • Cuentas por pagar y cuentas por cobrar (razón de endeudamiento, frecuencia de pagos y frecuencia de cobros, etc.). La estructuración de los indicadores financieros se definirá a partir de la lógica de que los mismos sean insumos para el modelo de indicadores financieros que formarán parte del modelo de seguimiento de implementación y cumplimiento del Plan Estratégico. Por último, en los estados financieros y el flujo de caja se preverá el presupuesto para la implementación del plan estratégico.

Metodología

A continuación se describe la metodología utilizada para la elaboración de las proyecciones financieras que se presentan en el títuloResultados de las

Proyecciones Financieras.

Los estados financieros que fueron proyectados son: Balance General, Estado de Resultados y Flujo de Caja. Las proyecciones cubren el período 2011-2015 y se realizaron sobre una base mensual, de manera tal de obtener mayores precisiones, fundamentalmente sobre los flujos de caja esperados. El primer paso para la elaboración de los estados proyectados es definir las variables sensibles (tal como volúmenes de venta, precios de venta, precios de compra, etc.) que afectarán los mismos así como también los criterios, parámetros y metas que determinarán la evolución de las principales cuentas.




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En los siguientes puntos se describirá cada una de estas variables, la metodología de proyección y la fuente de información.

1. Proyección de volúmenes de venta Se solicitó al departamento Comercial de PETROPAR los volúmenes de venta históricos mensuales, abiertos por cada tipo de combustible y por cliente (directos y privados). A partir de esta información se efectuó la proyección desde enero de 2011 hasta diciembre de 2015 considerando las tasas de

evolución del PBI esperadas para el Paraguay. A los efectos de captar la estacionalidad mensual de las ventas, se afectó la proyección considerando la estacionalidad del último período real conocido (año 2010). A continuación se presenta un cuadro resumen de las ventas proyectadas así como la evolución del PIB utilizado.

VENTAS PROYECTADAS (EN LITROS)

Gráficamente, la evolución de las ventas desde el último dato conocido (2010) es la siguiente:

Producto Unidad 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Econo 85 litros 53 799 974 56 559 968 59 361 589 62 303 914 65 354 545 68 390 069

Ecoplus 95 litros 17 599 977 18 501 471 19 417 426 20 380 388 21 377 086 22 368 097

Gasoil litros 870 803 060 915 419 148 960 743 250 1 008 384 512 1 057 709 939 1 106 760 564

Fuel oil litros - - - - - -

Kerosene litros - - - - - -

Turbo Fuel litros 160 490 168 703 177 053 185 836 194 918 203 945

Etanol Anhidro litros 7 194 751 7 565 167 7 940 359 8 333 447 8 742 613 9 150 458

Etanol Hidratado litros 294 040 308 977 324 229 340 355 356 893 373 270

Total litros litros 949 852 292 998 523 434 1 047 963 907 1 099 928 452 1 153 735 995 1 207 246 402




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Las proyecciones del PIB, a partir de las cuales se realizaron las proyecciones fueron obtenidas del sitio del Fondo Monetario Internacional y son las siguientes:

Fuente: International Monetary Fund, World Economic Outlook Database, April 2010 http://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2010/01/weodata/index.aspx

2. Precios base Precios base de importación: A partir de la información correspondiente al costo de ventas que surge del balance de sumas y saldos al 2010 y con los volúmenes de ventas del año 2010, informados por el departamento Comercial, se obtuvieron los precios de compra de cada uno de los productos al cierre del 2010. Estos constituyen la base a partir de la cual se efectúan las proyecciones, en función del escenario elegido. A continuación se presentan los precios base de importación o compra:

-

200.000.000

400.000.000

600.000.000

800.000.000

1.000.000.000

1.200.000.000

1.400.000.000

2010 2011 2012 2013 2014 2015

Litros

Año

Ventas Proyectadas (en litros)

Country Subject Descriptor Units Scale 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Paraguay Gross domestic product, constant pricesNational currency Billions 18.558 19.486 20.442 21.464 22.495 23.507

Paraguay Gross domestic product, constant pricesPercent change 5,27% 5,00% 4,91% 5,00% 4,80% 4,50%




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Proyección de precios de venta: A partir de la información correspondiente a las ventas que surgen del balance

de sumas y saldos al 2010 y con los volúmenes de ventas del año 2010, informados por el departamento Comercial, se obtuvieron los precios de venta de cada uno de los productos al cierre del 2010. Estos constituyen la base a partir de la cual se efectúan las proyecciones, en función del escenario elegido. A continuación se presentan los precios base de venta:

3. Proyección de precios

Proyección de precios de importación: Los precios base descriptos anteriormente, se evolucionaron considerando la posibilidad de que se presenten tres escenarios: Alto, Medio o Bajo. Asimismo, para cada combustible se utilizaron los pronósticos correspondientes. Proyección de precios de venta:

Precios de compra dic-10

Tipo Combustible Unidad M84

Econo 85 PGY/L 2 910

Ecoplus 95 PGY/L 4 183

Turbo Fuel PGY/L 1 077

Total Gasoil PGY/L 3 666

Etanol Anhidro PGY/L 2 912

Etanol Hidratado PGY/L 2 739

Precios de venta dic-10

Tipo Combustible Unidad M84

Econo 85 PGY/L 4 143

Ecoplus 95 PGY/L 5 214

Turbo Fuel PGY/L 4 950

Total Gasoil PGY/L 4 474

Etanol Anhidro PGY/L 4 063

Etanol Hidratado PGY/L 3 900




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Los precios base descriptos anteriormente, se evolucionaron considerando la posibilidad de que se presenten tres escenarios: Alto, Medio o Bajo. Asimismo, para cada combustible se utilizaron los pronósticos correspondientes. El trabajar con distintos escenarios, permite la rápida visualización del impacto sobre los estados financieros de la empresa, de diferentes combinaciones de precios (por ejemplo: escenario alto en precios de importación y escenario bajo en precios de venta). En los cuadros siguientes se presentan las expectativas utilizadas para cada

escenario, así como la fuente de la que se obtuvo la información de base para el cálculo de estas tendencias.

PROYECCIÓN EVOLUCIÓN PRECIOS IMPORTACIÓN GASOIL (%)

Los precios de importación se evolucionaron a partir de las expectativas de cotización del WTI + 25 USD/barril (criterio utilizado por PETROPAR para sus compras) publicadas por el World Energy Outlook, DOE USA, para tres escenarios de cotización del WTI: alto, medio y bajo. Estas cotizaciones luego fueron mensualizadas, con el objeto de obtener las tasas antes presentadas.

Escenarios de precios de importación Gasoil dic-10 ene-11 feb-11 mar-11 abr-11 may-11 jun-11 jul-11 ago-11 sep-11 oct-11 nov-11 dic-11

Escenarios M84 M85 M86 M87 M88 M89 M90 M91 M92 M93 M94 M95 M96

Alto 1,00 1,01 1,01 1,01 1,01 1,01 1,01 1,01 1,02 1,03 1,04 1,05 1,06

Referencia 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

Bajo 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,99 0,99 0,99 0,98 0,98

Escenarios de precios de importación Gasoil ene-12 feb-12 mar-12 abr-12 may-12 jun-12 jul-12 ago-12 sep-12 oct-12 nov-12 dic-12

Escenarios M97 M98 M99 M100 M101 M102 M103 M104 M105 M106 M107 M108

Alto 1,07 1,08 1,09 1,10 1,11 1,12 1,12 1,13 1,13 1,14 1,15 1,15

Referencia 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

Bajo 0,98 0,97 0,97 0,97 0,96 0,96 0,96 0,96 0,96 0,95 0,95 0,95



Alto 1,16 1,16 1,17 1,17 1,18 1,19 1,19 1,19 1,20 1,20 1,20 1,21

Referencia 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

Bajo 0,95 0,95 0,95 0,95 0,95 0,95 0,95 0,95 0,95 0,94 0,94 0,94



Alto 1,21 1,21 1,22 1,22 1,22 1,23 1,23 1,23 1,24 1,24 1,24 1,25

Referencia 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

Bajo 0,94 0,94 0,94 0,94 0,94 0,94 0,94 0,94 0,94 0,94 0,94 0,94



Alto 1,25 1,25 1,26 1,26 1,26 1,27 1,27 1,27 1,28 1,28 1,28 1,28

Referencia 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

Bajo 0,94 0,94 0,94 0,93 0,93 0,93 0,93 0,93 0,93 0,93 0,93 0,93




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PROYECCIÓN EVOLUCIÓN PRECIOS VENTA GASOIL (%)

Bajo Medio Alto

2011

2012 -4,1% 0,0% 11,8%

2013 -1,2% 0,0% 6,1%

2014 -0,7% 0,0% 3,5%

2015 -0,7% 0,0% 3,2%

2015 -0,7% 0,0% 2,9%

Fuente: World Energy Outlook DOE USA

Año Tasa de Crecimiento

Bajo Medio Alto

2011 121 121 121

2012 116 121 136

2013 115 121 144

2014 114 121 149

2015 113 121 154

2016 113 121 158

Año WTI + 25 (US$/Barril)

Escenarios de precios de venta Gasoil dic-10 ene-11 feb-11 mar-11 abr-11 may-11 jun-11 jul-11 ago-11 sep-11 oct-11 nov-11 dic-11


Alto 1 1,0075 1,0075 1,0075 1,0075 1,0075 1,0075 1,0075 1,015 1,0225 1,0301 1,0378 1,0456

Medio 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Bajo 1 0,9972 0,9972 0,9972 0,9972 0,9972 0,9972 0,9972 0,9945 0,9917 0,9889 0,9862 0,9834

Escenarios de precios de venta Gasoil ene-12 feb-12 mar-12 abr-12 may-12 jun-12 jul-12 ago-12 sep-12 oct-12 nov-12 dic-12


Alto 1,0533 1,0612 1,0691 1,0771 1,0851 1,0932 1,0976 1,1021 1,1065 1,111 1,1155 1,12

Medio 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Bajo 0,9807 0,978 0,9753 0,9726 0,9699 0,9672 0,9664 0,9656 0,9649 0,9641 0,9634 0,9626



Alto 1,1245 1,1291 1,1337 1,1382 1,1429 1,1475 1,1501 1,1528 1,1555 1,1582 1,1609 1,1636

Medio 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Bajo 0,9618 0,9611 0,9603 0,9596 0,9588 0,958 0,9576 0,9571 0,9567 0,9562 0,9557 0,9553



Alto 1,1663 1,169 1,1717 1,1744 1,1772 1,1799 1,1825 1,185 1,1876 1,1901 1,1927 1,1953

Medio 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Bajo 0,9548 0,9544 0,9539 0,9535 0,953 0,9525 0,9521 0,9517 0,9512 0,9508 0,9503 0,9499



Alto 1,1979 1,2005 1,2031 1,2057 1,2083 1,2109 1,2133 1,2157 1,2182 1,2206 1,2231 1,2255

Medio 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Bajo 0,9495 0,949 0,9486 0,9482 0,9477 0,9473 0,9469 0,9464 0,946 0,9456 0,9452 0,9448




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Los precios de venta se evolucionaron a partir de las expectativas de cotización del WTI + 25 + 32 USD/barril (criterio utilizado por PETROPAR para las ventas) publicadas por el World Energy Outlook, DOE USA, para tres escenarios de cotización del WTI: alto, medio y bajo. Estas cotizaciones luego fueron mensualizadas, con el objeto de obtener las tasas antes presentadas.

Los índices de evolución del gasoil se aplicaron a los precios de los siguientes productos: - Gasoil - Fuel oil

PROYECCIÓN EVOLUCIÓN PRECIOS IMPORTACIÓN/VENTAS NAFTAS (%)

Bajo Medio Alto

2011

2012 -3,3% 0,0% 9,3%

2013 -0,9% 0,0% 5,0%

2014 -0,6% 0,0% 2,8%

2015 -0,6% 0,0% 2,6%

2015 -0,5% 0,0% 2,4%

Fuente: World Energy Outlook DOE USA

Año Tasa de Crecimiento

Bajo Medio Alto

2011 153 153 153

2012 148 153 168

2013 147 153 176

2014 146 153 181

2015 145 153 186

2016 145 153 190

WTI + 25 + 32 Gas Oil (US$/Barril)Año

Escenarios de precios

de importación/ventas Naftas dic-10 ene-11 feb-11 mar-11 abr-11 may-11 jun-11 jul-11 ago-11 sep-11 oct-11 nov-11 dic-11


Alto 1 1,0593 1,0619 1,0644 1,067 1,0695 1,0721 1,0746 1,0772 1,0797 1,0823 1,0848 1,0874

Referencia 1 1,0025 1,0051 1,0076 1,0102 1,0127 1,0153 1,0178 1,0204 1,0229 1,0255 1,028 1,0306

Bajo 1 0,9605 0,963 0,9656 0,9681 0,9707 0,9732 0,9758 0,9783 0,9809 0,9834 0,986 0,9885


de importación/ventas Naftas ene-12 feb-12 mar-12 abr-12 may-12 jun-12 jul-12 ago-12 sep-12 oct-12 nov-12 dic-12


Alto 1,0541 1,0549 1,0557 1,0565 1,0573 1,0581 1,0589 1,0597 1,0605 1,0613 1,0621 1,0629

Referencia 1,0314 1,0322 1,033 1,0338 1,0346 1,0354 1,0362 1,037 1,0377 1,0385 1,0393 1,0401

Bajo 1,0048 1,0056 1,0064 1,0072 1,008 1,0088 1,0096 1,0104 1,0112 1,012 1,0128 1,0136




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Estas proyecciones se obtuvieron a partir de la información publicada por el EIA (Energy Information Administration) en su Annual Energy Outlook 2011, referente a la evolución de los precios medios de diferentes combustibles. Los precios de referencia o medios, surgen de dicho reporte, en tanto que para construir los escenarios “alto” y “bajo”, se adoptaron las expectativas de máxima y mínima publicadas también por este organismo (Report #:DOE/EIA-0484(2009): World oil prices in three cases, 1980-2035 (2008 dollars per barrel)). Los índices de evolución de naftas se aplicaron a los precios de los siguientes productos: - Nafta Econo 85 - Nafta Ecoplus 95

- Etanol Anhidro - Etanol Hidratado

PROYECCIÓN EVOLUCIÓN PRECIOS IMPORTACIÓN/VENTAS KEROSENE (%)




Alto 1,0733 1,0762 1,0791 1,082 1,0849 1,0878 1,0907 1,0936 1,0965 1,0994 1,1023 1,1052

Referencia 1,043 1,0459 1,0488 1,0517 1,0546 1,0575 1,0604 1,0633 1,0662 1,0691 1,072 1,0749

Bajo 1,0107 1,0136 1,0165 1,0194 1,0223 1,0252 1,0281 1,031 1,0339 1,0368 1,0397 1,0426




Alto 1,1186 1,1208 1,1231 1,1253 1,1275 1,1298 1,132 1,1343 1,1365 1,1387 1,141 1,1432

Referencia 1,0772 1,0794 1,0816 1,0839 1,0861 1,0884 1,0906 1,0928 1,0951 1,0973 1,0995 1,1018

Bajo 1,0395 1,0418 1,044 1,0462 1,0485 1,0507 1,053 1,0552 1,0574 1,0597 1,0619 1,0641




Alto 1,1528 1,1548 1,1569 1,159 1,161 1,1631 1,1652 1,1673 1,1693 1,1714 1,1735 1,1755

Referencia 1,1038 1,1059 1,108 1,1101 1,1121 1,1142 1,1163 1,1183 1,1204 1,1225 1,1246 1,1266

Bajo 1,0621 1,0641 1,0662 1,0683 1,0703 1,0724 1,0745 1,0766 1,0786 1,0807 1,0828 1,0848


de importación/venta Kerosene dic-10 ene-11 feb-11 mar-11 abr-11 may-11 jun-11 jul-11 ago-11 sep-11 oct-11 nov-11 dic-11


Alto 1 1,0554 1,0589 1,0623 1,0657 1,0691 1,0725 1,0759 1,0793 1,0827 1,0861 1,0895 1,093

Referencia 1 1,0034 1,0068 1,0102 1,0136 1,0171 1,0205 1,0239 1,0273 1,0307 1,0341 1,0375 1,0409

Bajo 1 0,9536 0,957 0,9604 0,9638 0,9672 0,9707 0,9741 0,9775 0,9809 0,9843 0,9877 0,9911


de importación/venta Kerosene ene-12 feb-12 mar-12 abr-12 may-12 jun-12 jul-12 ago-12 sep-12 oct-12 nov-12 dic-12


Alto 1,0674 1,0709 1,0744 1,0779 1,0814 1,0848 1,0883 1,0918 1,0953 1,0988 1,1023 1,1057

Referencia 1,0444 1,0479 1,0514 1,0549 1,0583 1,0618 1,0653 1,0688 1,0723 1,0758 1,0793 1,0827

Bajo 1,0175 1,021 1,0245 1,028 1,0315 1,0349 1,0384 1,0419 1,0454 1,0489 1,0524 1,0559




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Estas proyecciones se obtuvieron a partir de la información publicada por el EIA (Energy Information Administration) en su Annual Energy Outlook 2011, referente a la evolución de los precios medios de diferentes combustibles. Los precios de referencia o medios, surgen de dicho reporte, en tanto que para construir los escenarios “alto” y “bajo”, se adoptaron las expectativas de máxima y mínima publicadas también por este organismo (Report #:DOE/EIA-0484(2009): World oil prices in three cases, 1980-2035 (2008 dollars per barrel)). Los índices de evolución de kerosene se aplicaron a los precios de los siguientes productos:

- Kerosene - Turbo Fuel

4. Criterios de proyección cuentas Estado de Resultados

Partiendo de la estructura del Estado de Resultados real de la empresa, el cual se presenta a continuación, se proyectaron las cuentas del mismo:




Alto 1,1158 1,1175 1,1192 1,1209 1,1225 1,1242 1,1259 1,1276 1,1293 1,1309 1,1326 1,1343

Referencia 1,0844 1,0861 1,0878 1,0895 1,0911 1,0928 1,0945 1,0962 1,0978 1,0995 1,1012 1,1029

Bajo 1,0508 1,0525 1,0542 1,0559 1,0575 1,0592 1,0609 1,0626 1,0642 1,0659 1,0676 1,0693




Alto 1,147 1,1486 1,1502 1,1518 1,1535 1,1551 1,1567 1,1583 1,1599 1,1616 1,1632 1,1648

Referencia 1,1045 1,1061 1,1077 1,1094 1,111 1,1126 1,1142 1,1158 1,1175 1,1191 1,1207 1,1223

Bajo 1,0659 1,0675 1,0691 1,0708 1,0724 1,074 1,0756 1,0773 1,0789 1,0805 1,0821 1,0837




Alto 1,1734 1,1747 1,176 1,1773 1,1786 1,1799 1,1812 1,1825 1,1839 1,1852 1,1865 1,1878

Referencia 1,1236 1,1249 1,1262 1,1275 1,1288 1,1301 1,1315 1,1328 1,1341 1,1354 1,1367 1,138

Bajo 1,0811 1,0824 1,0837 1,085 1,0863 1,0876 1,0889 1,0902 1,0915 1,0928 1,0941 1,0954




1143/OC-PR


Para determinadas cuentas clave (ventas, costo de mercadería vendida, gastos de venta y gastos de administración) se generó una mayor apertura de las mismas, de manera tal de hacer más rico el análisis. A continuación se presenta el grado de desagregación alcanzado y luego se explica la metodología para proyectar la evolución de cada elemento:

Ingresos

Ventas - Costo de Mercaderías

Ventas Netas Clientes Directos

Ventas Netas Privados

(-) Costo de Mercaderías

Otros Ingresos

Intereses Ganados

Inversiones Financieras

Otros Ingresos

Diferencia de Cambio

Utilidades Varias

Egresos

Gastos Operativos

Gastos de Ventas

Gastos de Administración

Transferencias al Tesoro

Otros Gastos

Diferencia de Cambio

Ganancias antes de Gastos Financieros

Gastos Financieros

Gastos Financieros

Ganancias (Pérdidas) Operativas

Impuesto a la Renta

Resultado del Ejercicio




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(Continúa en página siguiente)

Código Nivel2 Nivel3 Nivel4 Nivel5 Cálculo

1 Ingresos 1.1 + 1.2

1.1 Ventas - Costo de Mercaderías 1.1.1 + 1.1.2 - 1.1.3

1.1.1 Directos suma 1.1.1.1 a 1.1.1.8

1.1.1.1 Econo 85

1.1.1.2 Ecoplus 95

1.1.1.3 Kerosene

1.1.1.4 Turbo Fuel

1.1.1.5 Total Gasoil

1.1.1.6 Fuel oil

1.1.1.7 Etanol Anhidro

1.1.1.8 Etanol Hidratado

1.1.2 Privados suma 1.1.2.1 a 1.1.2.8

1.1.2.1 Econo 85

1.1.2.2 Ecoplus 95

1.1.2.3 Kerosene

1.1.2.4 Turbo Fuel


1.1.2.6 Fuel oil



1.1.3 (-) Costo de Mercaderías suma 1.1.3.1 a 1.1.3.8

1.1.3.1 Econo 85

1.1.3.2 Ecoplus 95

1.1.3.3 Kerosene

1.1.3.4 Turbo Fuel


1.1.3.6 Fuel oil






1143/OC-PR


La columna cálculo permite identificar los ítems que se suman o restan para arribar al resultado del ejercicio. Principalmente se propone una apertura de las ventas, por cliente y por

producto, una apertura del costo de la mercadería vendida de manera tal de conocer el costo por producto y una apertura de los gastos operativos, en función de la naturaleza del gasto (personal, materiales, servicios contratados y otros, depreciaciones).

1.1.1. y 1.1.2. Ventas clientes directos y privados: Las ventas se calcularon a partir de los volúmenes de venta proyectados (explicados en el punto Proyección de volúmenes de venta anterior) por cliente (directo y privado) y para cada tipo de combustible y estos volúmenes se multiplicaron por los precios de venta proyectados para cada combustible (explicado en el punto Proyección de precios).

1.2 Otros Ingresos suma 1.2.1 a 1.2.6

1.2.1 Intereses Ganados

1.2.2 Inversiones Financieras

1.2.3 Otros Ingresos

1.2.4 Diferencia de Cambio

1.2.5 Utilidades Varias

1.2.6. Subsidio Gasoil

2 Egresos

2.1 Gastos Operativos 2.1.1 + 2.1.2 + 2.1.3 + 2.1.4 + 2.1.5

2.1.1 Gastos de Ventas suma 2.1.1.1 a 2.1.1.4

2.1.1.1 Personal

2.1.1.2 Materiales

2.1.1.3 Servicios y otros

2.1.1.4 Depreciaciones

2.1.2 Gastos de Administración suma 2.1.2.1 a 2.1.2.4

2.1.2.1 Personal

2.1.2.2 Materiales

2.1.2.3 Servicios y otros

2.1.1.4 Depreciaciones

2.1.3 Transferencias al Tesoro

2.1.4 Otros Gastos

2.1.5 Diferencia de Cambio

3 Ganancias antes de Gastos Financieros 1. - 2.

3.1 Gastos Financieros 3.1.1

3.1.1 Gastos Financieros

4 Ganancias (Pérdidas) Operativas 3. - 3.1

5 Impuesto a la Renta

6 Resultado del Ejercicio 4. - 5.




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1.1.3. Costo de mercadería vendida: El costo de la mercadería vendida se proyectó a partir de los volúmenes de venta proyectados para cada combustible, multiplicado por el precio de compra de cada

combustible, cuya metodología de proyección se explicó en el punto Proyección de precios.

1.2.1 Intereses ganados: Se calcularon a partir del saldo de los créditos por venta del período anterior y se les aplicó una tasa de interés del 13,44% (Tasa de interés activa en moneda nacional publicadas por el Banco Central del Paraguay) por el plazo promedio de cobranza que es 6,49 días. Actualmente la empresa no cobra intereses porque argumenta “ventas de contado”, como se verificó la existencia de ventas a plazo, se incluyeron estos intereses de financiación.

1.2.2 Inversiones financieras: se mantuvo la tendencia del período

anterior.

1.2.3 Otros ingresos: Se tomó la relación (porcentaje) entre el promedio de “otros ingresos” en el año anterior respecto a las ventas del año anterior, y este porcentaje se aplicó a las ventas de cada período. Adicionalmente en esta línea se incorporan otros ingresos (o

reducción de costos) provenientes de la aplicación de los proyectos derivados del planeamiento estratégico.

1.2.4 Diferencia de cambio: Estas fueron calculadas a partir de las diferencias de cambio por el principal y los intereses de la deuda de largo plazo (existente con PDVSA, tanto la parte refinanciada como la porción a refinanciar).

1.2.5 Utilidades varias: Se tomó la relación (porcentaje) entre el

promedio de “utilidades varias” en el año anterior respecto a las ventas del año anterior, y este porcentaje se aplicó a las ventas de cada período.

1.2.6 Subsidio al Gasoil: Se incorporó esta cuenta de manera tal de poder registrar y transparentar la existencia de subsidios al gasoil. Cuando el precio de venta es menor al costo de compra, este diferencial se incorpora a esta cuenta de resultados. Tiene como contrapartida una cuenta en el Activo denominada “Subsidio a Recibir” en la cual se registrará la deuda acumulada del Estado con la Empresa

por este subsidio.




1143/OC-PR


2.1.1 Gastos de venta: Se abrieron según la naturaleza del gasto en Personal, Materiales, Servicio de Terceros y Otros y Depreciaciones. Cada uno de estos elementos se proyectó de la siguiente manera:

o Personal: Se calculó un costo promedio del personal (que surge

de tomar los costos de personal de ventas del balance de sumas y saldos) y dividirlo por la cantidad de personal operativo a diciembre de 2010. Este costo se ve afectado (en más o menos) al incorporar los proyectos del Plan Estratégico que incluyen un plan de retiro voluntario así como otros proyectos que afectan al personal (ej. Estaciones de servicio que utilizan personal).

o Materiales: Se analizaron los costos de materiales (clasificados dentro de la categoría gastos de venta) del balance de sumas y saldos 2010 y se lo relaciono con las ventas. Ese porcentaje se aplica a las ventas de cada período para obtener los costos de materiales. Este costo se ve afectado (en más o menos) al incorporar los proyectos del Plan Estratégico que afectan a materiales.

o Servicios de Terceros y Otros: Se analizaron los costos de servicios de terceros y otros (clasificados dentro de la categoría gastos de venta) del balance de sumas y saldos 2010 y se lo

relaciono con las ventas. Ese porcentaje se aplica a las ventas de cada período para obtener los costos de servicios y otros. Este costo se ve afectado (en más o menos) al incorporar los proyectos del Plan Estratégico que afectan a materiales.

o Depreciaciones: Se analizaron las depreciaciones del balance de sumas y saldos 2010 (clasificadas dentro de la categoría gastos de venta) y se relacionó con los activos fijos (activos fijos + intangibles). Ese porcentaje es aplicado al saldo inicial de los activos, de manera tal de obtener la depreciación del ejercicio.

2.1.2 Gastos de administración: Se abrieron según la naturaleza del gasto en Personal, Materiales, Servicio de Terceros y Otros y

Depreciaciones. Cada uno de estos elementos se proyectó de la siguiente manera:

o Personal: Se calculó un costo promedio del personal (que surge de tomar los costos de personal de administración del balance de sumas y saldos) y dividirlo por la cantidad de personal administrativo a diciembre de 2010. Este costo se ve afectado (en más o menos) al incorporar los proyectos del Plan Estratégico que incluyen un plan de retiro voluntario así como otros




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proyectos que afectan al personal (ej. Estaciones de servicio que utilizan personal).

o Materiales: Se analizaron los costos de materiales (clasificados dentro de la categoría gastos de administración) del balance de sumas y saldos 2010 y se lo relaciono con las ventas. Ese porcentaje se aplica a las ventas de cada período para obtener los costos de materiales. Este costo se ve afectado (en más o menos) al incorporar los proyectos del Plan Estratégico que afectan a materiales.

o Servicios de Terceros y Otros: Se analizaron los costos de servicios de terceros y otros (clasificados dentro de la categoría gastos de administración) del balance de sumas y saldos 2010 y se lo relaciono con las ventas. Ese porcentaje se aplica a las ventas de cada período para obtener los costos de servicios y otros. Este costo se ve afectado (en más o menos) al incorporar los proyectos del Plan Estratégico que afectan a materiales.

o Depreciaciones: Se analizaron las depreciaciones del balance de sumas y saldos 2010 (clasificadas dentro de la categoría gastos de administración) y se relacionó con los activos fijos (activos fijos + intangibles). Ese porcentaje es aplicado al saldo inicial de los activos, de manera tal de obtener la depreciación del ejercicio.

2.1.3 Transferencias al Tesoro: Se calculó de acuerdo a las

explicaciones recibidas por el área financiera de la empresa. Consiste en una cuota constante por mes y a fin de año se efectúa un ajuste del 30% sobre la utilidad neta antes de impuesto a la renta. Estas transferencias no se están efectivizando, por lo que se acumulan en una cuenta de pasivo “Tesoro Nacional”. Es fundamental revisar este artículo1 de la Ley Orgánica de PETROPAR, a los fines de no ahogar aún más financieramente a la empresa.

2.1.4 Otros gastos: Se tomó la relación (porcentaje) entre el promedio de “otros gastos” en el año anterior respecto a las ventas del año

anterior, y este porcentaje se aplicó a las ventas de cada período.

2.1.5 Diferencia de Cambio: Estas fueron calculadas a partir de las diferencias de cambio por el principal y los intereses de la deuda de largo plazo (existente con PDVSA, tanto la parte refinanciada como la porción a refinanciar).

1 Ver informe Diagnóstico Plan Estratégico PETROPAR, sobre este punto




1143/OC-PR


3.1.1 Gastos Financieros: Se calcularon los intereses a pagar en función del cronograma de pagos de la deuda refinanciada así como los intereses de la deuda remanente, para la cual se consideró una

refinanciación, con PDVSA.

5. Impuesto a la renta: Corresponde al impuesto a la renta devengado en cada mes y en diciembre el monto final a pagar (en función de los anticipos que se hubieran adelantado existirá saldo a pagar o no). El monto devengado se calcula aplicando la tasa del 10% al resultado antes de intereses e impuestos de cada período.

A partir de la proyección de los ítem anteriores, es posible arribar al estado de resultados mensual de PETROPAR para el período 2011 - 2015.

5. Criterios de proyección cuentas del Balance

Partiendo de la estructura del Balance real de la empresa, el cual se presenta a continuación, se proyectaron las cuentas del mismo:

Las principales cuentas fueron proyectadas a partir de parámetros que más adelante se explican en detalle, la metodología apuntó a la proyección de los

PASIVO Y PATRIMONIO NETO

PASIVO CORRIENTE

ACREEDORES POR COMPRAS DE BIENES Y SERVICIOS

OTRAS OBLIGACIONES

Impuestos y Tasas a Pagar

Retenciones a Pagar

Acreedores Varios

Fondo de Desgravamén Hipotecario

Para Pago de planes de beneficios p/ empleados

Aportes y Retenciones a Pagar

Impuesto Selectivo al Consumo a pagar

Tesoro Nacional

Intereses a Vencer

PASIVO NO CORRIENTE

CUENTAS A PAGAR

Proveedores del Exterior

PATRIMONIO NETO

CAPITAL

Capital

RESERVAS

Reservas

Revalúo

RESULTADOS

Resultados Ejerc. Anteriores


ACTIVO

ACTIVO CORRIENTE

DISPONIBILIDADES

Caja

Recaudaciones a Depositar

Banco del Pais

CREDITOS

Por Ventas

Depositos en Garantia

Deudores Varios


EXISTENCIAS

GASTOS PAGADOS POR ADELANTADO

Anticipos de Impuestos

Gastos no Devengados

ACTIVO NO CORRIENTE

CUENTAS A COBRAR A LARGO PLAZO

Prestamos al Personal

Creditos en Gestion de Cobro

Menos: Previsiones para Incobrables

Documentos por Cobrar

Anticipo a Proveedores

INVERSIONES

Valores Mobiliarios - Yacht & Golf Club

ACTIVO FIJO

Valores Originales - Bienes de Uso

Menos: Depreciaciones Acumuladas

ACTIVOS INTANGIBLES

Licencias

Amortización Acumulada


PASIVO CORRIENTE


OTRAS OBLIGACIONES

Impuestos y Tasas a Pagar

Retenciones a Pagar

Acreedores Varios

Fondo de Desgravamén Hipotecario


Aportes y Retenciones a Pagar

Impuesto Selectivo al Consumo a pagar

Tesoro Nacional

Intereses a Vencer

PASIVO NO CORRIENTE

CUENTAS A PAGAR

Proveedores del Exterior

Intereses a Vencer

Acreedores Varios

PATRIMONIO NETO

CAPITAL

Capital

RESERVAS

Reservas

Revalúo

RESULTADOS

Resultados Ejerc. Anteriores





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elementos más importantes, manteniendo constantes los elementos de menor trascendencia. A continuación se presenta el grado de desagregación alcanzado y luego se explica la metodología para proyectar la evolución de cada cuenta:




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Código Nivel2 Nivel3 Nivel4 Nivel5 Cálculo

1 ACTIVO

1.1 ACTIVO CORRIENTE 1.1.1 + 1.1.2 + 1.1.3 + 1.1.4

1.1.1 DISPONIBILIDADES 1.1.1.

1.1.2 CREDITOS 1.1.2.1 + 1.1.2.2 + 1.1.2.6 +1.1.2.8 + 1.1.2.10

1.1.2.1 Por Ventas

1.1.2.2 Depositos en Garantia

1.1.2.6 Deudores Varios

1.1.2.8 Para Pago de planes de beneficios p/ empleados

1.1.2.10 Subsidio a Recibir

1.1.3 EXISTENCIAS 1.1.3

1.1.4 GASTOS PAGADOS POR ADELANTADO 1.1.4.1 + 1.1.4.3

1.1.4.1 Anticipos de Impuestos

1.1.4.3 Gastos no Devengados

1.2 ACTIVO NO CORRIENTE 1.2.1 + 1.2.3 + 1.2.4 + 1.2.5

1.2.1 CUENTAS A COBRAR A LARGO PLAZO 1.2.1.1 +1.2.1.4 + 1.2.1.6 + 1.2.1.7 +1.2.1.8

1.2.1.1 Prestamos al Personal

1.2.1.4 Creditos en Gestion de Cobro

1.2.1.6 Menos: Previsiones para Incobrables

1.2.1.7 Documentos por Cobrar

1.2.1.8 Anticipo a Proveedores

1.2.3 INVERSIONES 1.2.3.1

1.2.3.1 Valores Mobiliarios - Yacht & Golf Club

1.2.4 ACTIVO FIJO 1.2.4.2 - 1.2.4.3

1.2.4.2 Valores Originales - Bienes de Uso

1.2.4.3 Menos: Depreciaciones Acumuladas

1.2.5 ACTIVOS INTANGIBLES 1.2.5.1 - 1.2.5.2

1.2.5.1 Licencias

1.2.5.2 Amortización Acumulada

2 PASIVO Y PATRIMONIO NETO

2.1 PASIVO CORRIENTE 2.1.1 + 2.1.2

2.1.1 ACREEDORES POR COMPRAS DE BIENES Y SERVICIOS 2.1.1

2.1.2 OTRAS OBLIGACIONES suma 2.1.2.2 a 2.1.2.13

2.1.2.2 Impuestos y Tasas a Pagar

2.1.2.3 Retenciones a Pagar

2.1.2.4 Acreedores Varios

2.1.2.5 Bancos

2.1.2.6 Fondo de Desgravamén Hipotecario

2.1.2.8 Para Pago de planes de beneficios p/ empleados

2.1.2.9 Aportes y Retenciones a Pagar

2.1.2.10 Impuesto Selectivo al Consumo a pagar

2.1.2.12 Tesoro Nacional

2.1.2.13 Intereses a Vencer

2.2 PASIVO NO CORRIENTE 2.2.2

2.2.2 CUENTAS A PAGAR 2.2.2.1

2.2.2.1 Proveedores del Exterior

2.3 PATRIMONIO NETO 2.3.1 + 2.3.2 + 2.3.3

2.3.1 CAPITAL 2.3.1.1

2.3.1.1 Capital

2.3.2 RESERVAS 2.3.2.1 + 2.3.2.2

2.3.2.1 Reservas

2.3.2.2 Revalúo

2.3.3 RESULTADOS 2.3.3.1 + 2.3.3.2

2.3.3.1 Resultados Ejerc. Anteriores

2.3.3.2 Resultado del Ejercicio




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La columna cálculo permite identificar los ítems que se suman o restan para arribar a los diferentes componentes del Balance: Activo, Pasivo y Patrimonio Neto. A continuación se expone la metodología con la que se efectuaron las proyecciones de las cuentas patrimoniales: ACTIVO

ACTIVO CORRIENTE

DISPONIBILIDADES

1.1.1 Disponibilidades: Esta es una cuenta que se ajusta en función del resultado del flujo de fondos, si el resultado del flujo de fondos arroja un excedente, ese excedente es sumado a las disponibilidades del ejercicio anterior, si el flujo es negativo (necesidad de fondos) ese flujo se resta de las disponibilidades y si las mismas no alcanzan para cubrir el déficit, se genera un préstamo espontáneo (en el Pasivo “Bancos”) para cubrir esta necesidad de fondos.

CREDITOS

1.1.2.1 Créditos por ventas: Calculados en función de las ventas y el plazo promedio de cuentas por cobrar (6,49 días).

1.1.2.2 Depósitos en Garantía: se mantuvieron constantes e iguales al

saldo de Diciembre de 2010.

1.1.2.6 Deudores Varios: se mantuvieron constantes e iguales al saldo de Diciembre de 2010.

1.1.2.8 Para Pago de planes de beneficios p/ empleados: se

mantuvieron constantes e iguales al saldo de Diciembre de 2010.

1.1.2.10 Subsidio a Recibir: Se incorporó esta cuenta de manera tal de poder registrar y transparentar la existencia de subsidios al gasoil. Cuando el precio de venta es menor al costo de compra, este diferencial se incorpora a la cuenta de resultados “Subsidios al Gasoil”. Tiene como contrapartida esta cuenta en el Activo “Subsidio a Recibir” en la cual se registrará la deuda acumulada del Estado con la Empresa por el subsidio.




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EXISTENCIAS

1.1.3 Existencias: Se proyecta como el saldo inicial de la cuenta más el

costo de mercaderías del período t+2 menos el costo de la mercadería del período t (actual). GASTOS PAGADOS POR ADELANTADO

1.1.4.1 Anticipos de impuestos: En esta cuenta se presenta el saldo de los anticipos del impuesto a las ganancias. Los anticipos se calculan de la siguiente manera, sobre el resultado (positivo) del ejercicio anterior, se calcula el impuesto (aplicando la tasa del 10%) y este impuesto se fragmenta en cuatro anticipos a pagar en los meses de mayo, julio, septiembre y noviembre.

1.1.4.3 Gastos no devengados: se mantuvieron constantes e iguales al saldo de Diciembre de 2010.

ACTIVO NO CORRIENTE

CUENTAS A COBRAR A LARGO PLAZO

1.2.1.1 Préstamos al Personal: se mantuvieron constantes e iguales al


1.2.1.4 Créditos en Gestión de Cobro: se mantuvieron constantes e iguales al saldo de Diciembre de 2010.

1.2.1.6 Menos: Previsiones para Incobrables: se mantuvieron constantes

e iguales al saldo de Diciembre de 2010.

1.2.1.7 Documentos por Cobrar: se mantuvieron constantes e iguales al saldo de Diciembre de 2010.

1.2.1.8 Anticipo a Proveedores: se mantuvieron constantes e iguales al


INVERSIONES

1.2.3.1 Valores Mobiliarios - Yacht & Golf Club: se mantuvieron constantes e iguales al saldo de Diciembre de 2010. ACTIVO FIJO




1143/OC-PR


1.2.4.2 Valores Originales - Bienes de Uso: Se calculan a partir del saldo del período anterior más las inversiones que surjan del desarrollo de los

proyectos propuestos en el Plan Estratégico.

1.2.4.3 Menos: Depreciaciones Acumuladas: Corresponden al saldo de amortizaciones del período anterior más la tasa de depreciación por el saldo de activos a valor de origen del período anterior. (ver metodología de cálculo de depreciaciones del ejercicio para el cálculo del estado de resultados). ACTIVOS INTANGIBLES

1.2.5.1 Licencias: Se calculan a partir del saldo del período anterior

más las inversiones que surjan del desarrollo de los proyectos propuestos en el Plan Estratégico.

1.2.5.2 Amortización Acumulada Licencias: Corresponden al saldo de amortizaciones del período anterior más la tasa de depreciación por el saldo de licencias a valor de origen del período anterior. (ver metodología de cálculo de depreciaciones del ejercicio para el cálculo del estado de resultados).


PASIVO CORRIENTE


2.1.1 Acreedores por compras de bienes y servicios: al saldo anterior se le suma el costo de la mercadería vendida del período t+2 y se le resta el costo de la mercadería del período t-2. Se considera que la deuda con proveedores será la inicial menos los pagos de mercadería a 90 días (es decir el costo de mercadería del período t-2) y se deben sumar las

nuevas compras, es decir las compras proyectadas para el período t+2. Asimismo, se incorpora la porción de corto plazo de la deuda de largo plazo con PDVSA. OTRAS OBLIGACIONES

2.1.2.2 Impuestos y Tasas a Pagar: En esta cuenta se presenta el saldo del impuesto a las ganancias a pagar. Esta cuenta va acumulando el impuesto devengado en cada período y resta los montos pagados en concepto del mismo.




1143/OC-PR


2.1.2.3 Retenciones a Pagar: se mantuvieron constantes e iguales al saldo de Diciembre de 2010.

2.1.2.4 Acreedores Varios: se mantuvieron constantes e iguales al saldo de Diciembre de 2010.

2.1.2.5 Bancos: Esta cuenta es una cuenta que se ajusta en función del resultado del flujo de fondos, si el resultado del flujo de fondos arroja

un excedente, ese excedente es sumado a las disponibilidades del ejercicio anterior, si el flujo es negativo (necesidad de fondos) ese flujo se resta de las disponibilidades y si las mismas no alcanzan para cubrir el déficit, se genera un préstamo espontáneo en esta cuenta de Pasivos, para cubrir esta necesidad de fondos.

2.1.2.6 Fondo de Desgravamen Hipotecario: se mantuvieron constantes e iguales al saldo de Diciembre de 2010.

2.1.2.8 Para Pago de planes de beneficios p/ empleados: se

mantuvieron constantes e iguales al saldo de Diciembre de 2010.

2.1.2.9 Aportes y Retenciones a Pagar: se mantuvieron constantes e iguales al saldo de Diciembre de 2010.

2.1.2.10 Impuesto Selectivo al Consumo a pagar: se mantuvieron

constantes e iguales al saldo de Diciembre de 2010.

2.1.2.12 Tesoro Nacional: Se calculó de acuerdo a las explicaciones recibidas por el área financiera de la empresa. Consiste en una cuota constante por mes y a fin de año se efectúa un ajuste del 30% sobre la utilidad neta antes de impuesto a la renta. Estas transferencias no se están efectivizando, y por ello los montos devengados se van acumulando en esta cuenta de pasivo.

2.1.2.13 Intereses a Vencer: Calculado como el saldo inicial más los

intereses devengados menos los intereses pagados, es la parte corriente de la deuda de largo plazo refinanciada con PDVSA.

PASIVO NO CORRIENTE

CUENTAS A PAGAR

2.2.2.1 Proveedores del Exterior: Corresponde a la evolución de la

deuda financiada y refinanciada de PDVSA. En este caso se presenta el




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monto del principal de la deuda en cada período. Con respecto a la deuda de USD 59.374.864 pendientes de refinanciación, sobre este saldo se realizaron tres escenarios de cancelación:

o Se consideró la amortización de esta deuda en un período de un año, con amortización y pago de interés trimestral.

o Se adopta el sistema alemán de amortización: amortizaciones constantes e interés sobre saldo (siguiendo el esquema del plan de refinanciación que la empresa asumió con PDVSA).

o Se asumen tres escenarios de tasa:

Optimista: asumiendo que se conseguirá colocar el saldo a refinanciar a una tasa del 3.97% (tasa pactada para el sado ya refinanciado por PDVSA)

Medio: asumiendo que no se conseguirán estas tasas y que la empresa deberá refinanciar a tasas semejantes a las pagadas por empresas de este tipo en sus operaciones financieras. En este caso se adoptó una tasa del 8% anual.

Pesimista: asumiendo que la empresa no puede conseguir una buena tasa y debe hacerlo a tasas del mercado financiero. En este caso se tomó una tasa del 12.5% anual (tasa publicada por el Banco Nacional de Fomento del Paraguay para préstamos productivos).

PATRIMONIO NETO

CAPITAL

2.3.1.1 Capital: se mantuvieron constantes e iguales al saldo de

Diciembre de 2010. RESERVAS

2.3.2.1 Reservas: se mantuvieron constantes e iguales al saldo de Diciembre de 2010.

2.3.2.2 Revalúo: se mantuvieron constantes e iguales al saldo de

Diciembre de 2010. RESULTADOS

2.3.3.1 Resultados Ejerc. Anteriores: En los meses de enero se calcula como el saldo inicial (diciembre del año anterior) más el resultado del

ejercicio del período anterior, en los restantes meses se mantiene constante e igual al saldo de enero.




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2.3.3.2 Resultado del Ejercicio: Surge del resultado calculado en el Estado de resultados para cada período.

6. Criterios de proyección Flujo de Caja Se considera flujo de fondos o de efectivo a los ingresos o egresos monetarios que tiene una empresa durante un período determinado (día, mes, año). Pueden explicarse estos ingresos y egresos por las siguientes razones:

Ingresos Egresos

Disminución de activos Aumento de activos

Aumento de pasivos Disminución de pasivos

Resultados positivos Resultados negativos

Aportes societarios Dividendos en efectivo

Otros Otros

Al no contar la empresa con flujos de caja publicados, se construyó el mismo siguiendo dos metodologías: flujo de caja indirecto y flujo de caja directo (para comprobación del cierre entre ambos métodos).

Flujo de caja método indirecto

Flujo de efectivo operaciones

Ganancia antes de intereses e impuestos

Depreciaciones y amortizaciones

Impuestos

Aumento del capital de trabajo neto

Variación Cuentas a cobrar

Variación Inventarios

Variación Proveedores

Gastos pagados por adelantado

Fondos restringidos

Ingresos diferidos

Gastos de capital netos

Compra Bienes de uso (más Depreciacion)

Ajuste por Revalúos

Variación de inversiones

Flujo de fondos acreedores y accionistas

Aumento Deuda corto plazo

Aumento Deuda largo plazo

Reservas

Dividendos pagados

Flujo de fondos neto (aumento Caja y bancos)




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Flujo de efectivo operaciones = Utilidades antes de intereses e impuestos + depreciaciones del ejercicio – impuestos pagados. Aumento/Disminución del capital de trabajo neto = +/- Variación de cuentas por cobrar +/- Variación de inventarios +/- Variación de proveedores +/- Variación gastos pagados por adelantado +/- Variación fondos restringidos +/- Variación Ingresos Diferidos

Aumento/Disminución gastos de capital netos = +/- Variación cuentas Bienes de Uso valor de origen +/- Variación ajuste por revalúos +/- Variación de inversiones Aumento/Disminución flujo de fondos acreedores y accionistas = +/- Variación deuda de corto plazo +/- Variación deuda de largo plazo +/- Reservas – Dividendos pagados Finalmente, el flujo de fondos neto (que tiene que coincidir con la variación en las cuentas de disponibilidades entre el año t y el año t-1), surge de sumar los componentes cuya metodología de cálculo se describió en las líneas anteriores.

Flujo de caja método directo

Este método se basa en el criterio de lo “percibido”, parte de las ventas cobradas, resta los pagos efectivamente realizados a los proveedores, resta los pagos efectivos de intereses y las amortizaciones de deuda, resta los pagos efectivos de gastos operativos, resta los egresos por pago de inversiones, resta los pagos efectivos de impuestos a las ganancias y suma los créditos tomados e ingresados. Este resultado debe coincidir con el cash-flow calculado por el método indirecto.

Ventas

Pago proveedores

Pago de interes

Amortizacion de deuda

Intereses ganados

Gastos PMSO

Overdraft

Subsidio

Inversiones

IIGG

Flujo de fondos neto (aumento Caja y bancos)




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Proyectos Plan Estratégico

A partir de los proyectos que PETROPAR debería desarrollar en el marco del presente Plan Estratégico (los cuales fueron presentados en el Anexo 1 del presente informe), se evaluaron los mismos de manera tal de verificar su factibilidad. Los proyectos en los cuales se identifican claramente los flujos de inversión inicial, ingresos y costos operativos, se evaluaron y la condición de aceptación es que los mismos arrojaran un VAN positivo con una tasa de corte del 10% y

tomando como horizonte el año 2015. Los proyectos que se encuentran aún en una fase previa a la evaluación y que requieren la realización de estudios de factibilidad, fueron incluidos dentro de la evaluación global el costo de los proyectos. El impacto en términos de beneficios para la organización de realizar las acciones en las dimensiones de crecimiento interno y de procesos organizacionales principalmente y de aquellos proyectos no cuantificables en cuanto a su impacto directo en las otras dos dimensiones como por ejemplo, la optimización de la estructura de costos, se espera en el caso de PETROPAR, un impacto gradual que alcanzará hasta un 5% en los años 2013 – 2015. A continuación se presenta el resultado de la evaluación de los proyectos mencionados en el Anexo 1. El análisis se realizó a nivel global, mensualizando las inversiones, ingresos, costos y gastos de cada proyecto a los efectos de su inclusión a la proyección de los estados financieros. En el

cuadro se presentan anualizadas por motivo de presentación gráfica. Como puede observarse en el siguiente cuadro, la aplicación de los proyectos del Plan Estratégico arrojan un VAN positivo de MMPGY389 952.

Los valores negativos representan las inversiones (en activos físicos) o los

gastos necesarios para desarrollar los proyectos. Como se puede observar existen algunos conceptos de egresos (por ejemplo Personal) con signo

Concepto Descripción Unidad 2011 2012 2013 2014 2015

Valores Originales - Bienes de Uso Inversión Física Tangible MMPYG -4 016 -31 837 -27 459 -42 128 -42 128

Licencias Inversión Física Intangible MMPYG - -2 008 - - -

Otros Ingresos A otros Ingresos al ER MMPYG - - 206 342 216 843 227 328

Personal Personal Gastos de Ventas - OPEX ER MMPYG - -6 853 1 763 -871 -3 474

Materiales Materiales Gastos de Ventas - OPEX ER MMPYG - -199 -855 -2 172 -3 473

Servicios y otros Servicios y otros Gastos de Ventas - OPEX ER MMPYG -924 -2 495 -5 966 -4 003 -3 323

Personal Personal Gastos de Administración - OPEX ER MMPYG - 20 199 24 664 24 664 24 664

Materiales Materiales Gastos de Administración - OPEX ER MMPYG - - - - -

Servicios y otros Servicios y otros Gastos de Administración - OPEX ER MMPYG - -572 - - -

Otros Ingresos Otros Ingresos Emblema MMPYG - 421 1 835 4 699 7 603

Total flujo -4 940 -23 344 200 324 197 032 207 197

VAN $ 389 952.20




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positivo, esto debe interpretarse como una reducción de los costos de personal en el período analizado. Dentro de otros ingresos se incorporaron principalmente los ingresos por el desarrollo de Emblema y los ingresos derivados de la realización de las acciones de dimensiones de crecimiento interno y de procesos organizacionales principalmente y de aquellos proyectos no cuantificables en cuanto a su impacto directo en las otras dos dimensiones. Estas acciones permitirán a la empresa una reducción de sus costos operativos en un 5% en

los años 2013 – 2015. El detalle de la evaluación mensualizada y la desagregación por cada proyecto, se presenta en Anexo Modelo Financiero PETROPAR.xlsm.

Resultados de las Proyecciones Financieras

Se construyeron los siguientes escenarios, para los cuales se presentan los resultados a nivel anual para los períodos proyectados (en virtud de la cantidad de datos y su dificultad para presentar los mismos gráficamente se decidió la presentación anual, sin embargo en el Anexo Modelo Financiero PETROPAR.xlsm puede verificarse el paso mensual). Son muchas las combinaciones posibles, sin embargo se evaluaron las que tienen una mayor probabilidad de ocurrencia. Escenario A.1.1: Este es un escenario base, considerando que no se instrumenta el plan estratégico. Se asume el escenario de Referencia o Medio, tanto para los precios de importación como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciación de la porción de

deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario optimista en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario A.1.2: Este es un escenario base, considerando que no se instrumenta el plan estratégico. Se asume el escenario de Referencia o Medio, tanto para los precios de importación como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciación de la porción de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario medio en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario A.1.3: Este es un escenario base, considerando que no se instrumenta el plan estratégico. Se asume el escenario de Referencia o Medio, tanto para los precios de importación como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciación de la porción de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario pesimista en cuanto a tasa de refinanciamiento.




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Escenario A.2.1: Este es un escenario base, considerando que no se instrumenta el plan estratégico. Se asume el escenario Alto, tanto para los precios de importación como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciación de la porción de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario optimista en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario A.2.2: Este es un escenario base, considerando que no se

instrumenta el plan estratégico. Se asume el escenario Alto, tanto para los precios de importación como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciación de la porción de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario medio en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario A.2.3: Este es un escenario base, considerando que no se instrumenta el plan estratégico. Se asume el escenario Alto, tanto para los precios de importación como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciación de la porción de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario pesimista en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario A.3.1: Este es un escenario base, considerando que no se instrumenta el plan estratégico. Se asume el escenario Bajo, tanto para los precios de importación como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciación de la porción de deuda

de largo plazo con PDVSA considerando un escenario optimista en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario A.3.2: Este es un escenario base, considerando que no se instrumenta el plan estratégico. Se asume el escenario Bajo, tanto para los precios de importación como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciación de la porción de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario medio en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario A.3.3: Este es un escenario base, considerando que no se instrumenta el plan estratégico. Se asume el escenario Bajo, tanto para los precios de importación como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciación de la porción de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario pesimista en cuanto a tasa de refinanciamiento.




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Escenario A.4.1: Este es un escenario base, considerando que no se instrumenta el plan estratégico. Se asume el escenario Alto, para los precios de importación de todos los combustibles, escenario Alto para los precios de venta de todos los combustibles excepto Gasoil y para el Gasoil se asume el precio de venta de Referencia o Medio. Dado que el gasoil es un combustible cuyo precio es determinado fundamentalmente por cuestiones políticas, es interesante poder evaluar esta situación. Como podrá verse este escenario es el único en el que se evidencia la necesidad del subsidio al gasoil. Asimismo, se considera la refinanciación de la porción de deuda de largo plazo con

PDVSA considerando un escenario optimista en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario A.4.2: Este es un escenario base, considerando que no se instrumenta el plan estratégico. Se asume el escenario Alto, para los precios de importación de todos los combustibles, escenario Alto para los precios de venta de todos los combustibles excepto Gasoil y para el Gasoil se asume el precio de venta de Referencia o Medio. Dado que el gasoil es un combustible cuyo precio es determinado fundamentalmente por cuestiones políticas, es interesante poder evaluar esta situación. Como podrá verse este escenario es el único en el que se evidencia la necesidad del subsidio al gasoil. Asimismo, se considera la refinanciación de la porción de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario medio en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario A.4.3: Este es un escenario base, considerando que no se instrumenta el plan estratégico. Se asume el escenario Alto, para los precios

de importación de todos los combustibles, escenario Alto para los precios de venta de todos los combustibles excepto Gasoil y para el Gasoil se asume el precio de venta de Referencia o Medio. Dado que el gasoil es un combustible cuyo precio es determinado fundamentalmente por cuestiones políticas, es interesante poder evaluar esta situación. Como podrá verse este escenario es el único en el que se evidencia la necesidad del subsidio al gasoil. Asimismo, se considera la refinanciación de la porción de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario pesimista en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario B.1.1: Este es un escenario que considera la instrumentación del plan estratégico y sus recomendaciones. Se asume el escenario de Referencia o Medio, tanto para los precios de importación como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciación de la porción de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario optimista en cuanto a tasa de refinanciamiento.




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Escenario B.1.2: Este es un escenario que considera la instrumentación del plan estratégico y sus recomendaciones. Se asume el escenario de Referencia o Medio, tanto para los precios de importación como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciación de la porción de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario medio en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario B.1.3: Este es un escenario que considera la instrumentación del plan estratégico y sus recomendaciones. Se asume el escenario de Referencia

o Medio, tanto para los precios de importación como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciación de la porción de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario pesimista en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario B.2.1: Este es un escenario que considera la instrumentación del plan estratégico y sus recomendaciones. Se asume el escenario Alto, tanto para los precios de importación como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciación de la porción de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario optimista en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario B.2.2: Este es un escenario que considera la instrumentación del plan estratégico y sus recomendaciones. Se asume el escenario Alto, tanto para los precios de importación como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciación de la porción de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario medio en cuanto a tasa

de refinanciamiento. Escenario B.2.3: Este es un escenario que considera la instrumentación del plan estratégico y sus recomendaciones. Se asume el escenario Alto, tanto para los precios de importación como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciación de la porción de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario pesimista en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario B.3.1: Este es un escenario que considera la instrumentación del plan estratégico y sus recomendaciones. Se asume el escenario Bajo, tanto para los precios de importación como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciación de la porción de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario optimista en cuanto a tasa de refinanciamiento.




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Escenario B.3.2: Este es un escenario que considera la instrumentación del plan estratégico y sus recomendaciones. Se asume el escenario Bajo, tanto para los precios de importación como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciación de la porción de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario medio en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario B.3.3: Este es un escenario que considera la instrumentación del plan estratégico y sus recomendaciones. Se asume el escenario Bajo, tanto

para los precios de importación como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciación de la porción de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario pesimista en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario B.4.1: Este es un escenario que considera la instrumentación del plan estratégico y sus recomendaciones. Se asume el escenario Alto, para los precios de importación de todos los combustibles, escenario Alto para los precios de venta de todos los combustibles excepto Gasoil y para el Gasoil se asume el precio de venta de Referencia o Medio. Dado que el gasoil es un combustible cuyo precio es determinado fundamentalmente por cuestiones políticas, es interesante poder evaluar esta situación. En este escenario se evidencia la necesidad de subsidio para cubrir el diferencial entre el precio de compra y el de venta del Gasoil. Asimismo, se considera la refinanciación de la porción de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario optimista en cuanto a tasa de refinanciamiento.

Escenario B.4.2: Este es un escenario que considera la instrumentación del plan estratégico y sus recomendaciones. Se asume el escenario Alto, para los precios de importación de todos los combustibles, escenario Alto para los precios de venta de todos los combustibles excepto Gasoil y para el Gasoil se asume el precio de venta de Referencia o Medio. Dado que el gasoil es un combustible cuyo precio es determinado fundamentalmente por cuestiones políticas, es interesante poder evaluar esta situación. En este escenario se evidencia la necesidad de subsidio para cubrir el diferencial entre el precio de compra y el de venta del Gasoil. Asimismo, se considera la refinanciación de la porción de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario medio en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario B.4.3: Este es un escenario que considera la instrumentación del plan estratégico y sus recomendaciones. Se asume el escenario Alto, para los precios de importación de todos los combustibles, escenario Alto para los




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precios de venta de todos los combustibles excepto Gasoil y para el Gasoil se asume el precio de venta de Referencia o Medio. Dado que el gasoil es un combustible cuyo precio es determinado fundamentalmente por cuestiones políticas, es interesante poder evaluar esta situación. En este escenario se evidencia la necesidad de subsidio para cubrir el diferencial entre el precio de compra y el de venta del Gasoil. Asimismo, se considera la refinanciación de la porción de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario pesimista en cuanto a tasa de

refinanciamiento. A continuación se presentan los Estados de Resultados, Balances, Flujos de Fondo, Punto de Equilibrio e Indicadores proyectados para cada uno de los escenarios mencionados anteriormente:




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ER Proyectado Escenario A.1.1:

Estado de resultados Proyectados

Código Nivel2Nivel3 Nivel4 Nivel5 Unidad 2011 2012 2013 2014 2015

1 Ingresos MMPYG 1 002 647 921 732 969 951 1 020 997 1 071 515

1.1 Ventas - Costo de Mercaderías MMPYG 839 697 883 338 929 581 978 546 1 027 002

1.1.1 Directos MMPYG 40 890 42 986 45 211 47 509 49 787

1.1.1.1 Econo 85 MMPYG - - - - -

1.1.1.2 Ecoplus 95 MMPYG 481 514 552 595 637

1.1.1.3 Kerosene MMPYG - - - - -

1.1.1.4 Turbo Fuel MMPYG 854 933 1 006 1 075 1 142

1.1.1.5 Total Gasoil MMPYG 37 822 39 692 41 663 43 695 45 713

1.1.1.6 Fuel oil MMPYG - - - - -

1.1.1.7 Etanol Anhidro MMPYG 1 212 1 290 1 392 1 499 1 604

1.1.1.8 Etanol Hidratado MMPYG 521 558 598 645 691

1.1.2 Privados MMPYG 4 423 971 4 650 512 4 890 045 5 142 064 5 391 816

1.1.2.1 Econo 85 MMPYG 237 976 254 644 273 058 294 749 315 754

1.1.2.2 Ecoplus 95 MMPYG 97 581 104 347 111 976 120 834 129 424


1.1.2.4 Turbo Fuel MMPYG - - - - -

1.1.2.5 Total Gasoil MMPYG 4 057 763 4 258 673 4 469 849 4 688 499 4 905 934

1.1.2.6 Fuel oil MMPYG - - - - -



1.1.3 (-) Costo de Mercaderías MMPYG 3 625 165 3 810 160 4 005 676 4 211 027 4 414 601

1.1.3.1 Econo 85 MMPYG 167 181 178 891 191 827 207 065 221 821

1.1.3.2 Ecoplus 95 MMPYG 78 677 84 132 90 284 97 425 104 351


1.1.3.4 Turbo Fuel MMPYG 186 203 219 234 248


1.1.3.6 Fuel oil MMPYG - - - - -


1.1.3.8 Etanol Hidratado MMPYG 864 921 992 1 069 1 144

1.2 Otros Ingresos MMPYG 162 950 38 393 40 370 42 451 44 514

1.2.1 Intereses Ganados MMPYG 2 235 2 330 2 449 2 576 2 702

1.2.2 Inversiones Financieras MMPYG - - - - -

1.2.3 Otros Ingresos MMPYG 6 576 6 913 7 269 7 643 8 014

1.2.4 Diferencia de Cambio MMPYG 126 408 - - - -

1.2.5 Utilidades Varias MMPYG 27 731 29 151 30 652 32 232 33 797

1.2.6. Subsidio Gasoil MMPYG - - - - -

2 Egresos MMPYG 442 460 416 679 432 173 448 751 464 127

2.1 Gastos Operativos MMPYG 442 460 416 679 432 173 448 751 464 127

2.1.1 Gastos de Ventas MMPYG 46 030 47 144 48 322 49 561 50 788

2.1.1.1 Personal MMPYG 17 909 17 909 17 909 17 909 17 909

2.1.1.2 Materiales MMPYG 2 739 2 880 3 028 3 184 3 339

2.1.1.3 Servicios y otros MMPYG 19 011 19 984 21 014 22 097 23 170

2.1.1.4 Depreciaciones MMPYG 6 371 6 371 6 371 6 371 6 371

2.1.2 Gastos de Administración MMPYG 90 090 90 566 91 069 91 598 92 123

2.1.2.1 Personal MMPYG 75 637 75 637 75 637 75 637 75 637




2.1.3 Transferencias al Tesoro MMPYG 292 702 273 019 286 525 301 013 314 318

2.1.4 Otros Gastos MMPYG 5 660 5 950 6 257 6 579 6 898


3 Ganancias antes de Gastos Financieros MMPYG 560 187 505 053 537 779 572 246 607 388

3.1 Gastos Financieros MMPYG 20 404 7 256 3 498 - -

3.1.1 Gastos Financieros MMPYG 20 404 7 256 3 498 - -

4 Ganancias (Pérdidas) Operativas MMPYG 539 783 497 797 534 281 572 246 607 388

5 Impuesto a la Renta MMPYG 69 307 62 747 67 249 72 078 76 513

6 Resultado del Ejercicio MMPYG 470 476 435 050 467 032 500 168 530 875




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Balance Proyectado Escenario A.1.1:

Balances Proyectados


1 ACTIVO MMPYG 1 442 991 2 103 331 2 595 977 3 494 522 4 436 464

1.1 ACTIVO CORRIENTE MMPYG 1 264 546 1 936 416 2 440 591 3 350 666 4 304 138

1.1.1 DISPONIBILIDADES MMPYG 487 291 1 086 941 1 551 463 2 414 202 3 319 695

1.1.2 CREDITOS MMPYG 96 704 100 802 105 448 110 076 114 631

1.1.2.1 Por Ventas MMPYG 81 518 85 616 90 262 94 890 99 445

1.1.2.2 Depositos en Garantia MMPYG 785 785 785 785 785

1.1.2.6 Deudores Varios MMPYG 13 572 13 572 13 572 13 572 13 572

1.1.2.8 Para Pago de planes de beneficios p/ empleadosMMPYG 829 829 829 829 829

1.1.2.10 Subsidio a Recibir MMPYG - - - - -

1.1.3 EXISTENCIAS MMPYG 657 565 693 049 732 254 771 314 810 941

1.1.4 GASTOS PAGADOS POR ADELANTADO MMPYG 22 985 55 624 51 426 55 074 58 871

1.1.4.1 Anticipos de Impuestos MMPYG 21 339 53 978 49 780 53 428 57 225

1.1.4.3 Gastos no Devengados MMPYG 1 646 1 646 1 646 1 646 1 646

1.2 ACTIVO NO CORRIENTE MMPYG 178 445 166 915 155 386 143 856 132 326

1.2.1 CUENTAS A COBRAR A LARGO PLAZO MMPYG 1 208 1 208 1 208 1 208 1 208

1.2.3 INVERSIONES MMPYG 45 45 45 45 45

1.2.4 ACTIVO FIJO MMPYG 176 305 164 808 153 311 141 814 130 316

1.2.4.2 Valores Originales - Bienes de Uso MMPYG 424 391 424 391 424 391 424 391 424 391

1.2.4.3 Menos: Depreciaciones Acumuladas MMPYG -248 086 -259 583 -271 081 -282 578 -294 075

1.2.5 ACTIVOS INTANGIBLES MMPYG 886 854 821 789 756

1.2.5.1 Licencias MMPYG 1 197 1 197 1 197 1 197 1 197

1.2.5.2 Amortización Acumulada MMPYG -311 -343 -376 -408 -440

2 PASIVO Y PATRIMONIO NETO MMPYG 1 442 991 2 103 331 2 595 977 3 494 522 4 436 464

2.1 PASIVO CORRIENTE MMPYG 1 783 251 2 068 154 2 272 604 2 670 981 3 082 048

2.1.1 ACREEDORES POR COMPRAS DE BIENES Y SERVICIOSMMPYG 1 133 243 1 151 686 1 065 109 1 157 644 1 249 959

2.1.2 OTRAS OBLIGACIONES MMPYG 650 008 916 467 1 207 494 1 513 337 1 832 089

2.1.2.2 Impuestos y Tasas a Pagar MMPYG 69 307 62 747 67 249 72 078 76 513

2.1.2.3 Retenciones a Pagar MMPYG 29 383 29 383 29 383 29 383 29 383

2.1.2.4 Acreedores Varios MMPYG 114 586 114 586 114 586 114 586 114 586

2.1.2.5 Bancos MMPYG - - - - -

2.1.2.8 Para Pago de planes de beneficios p/ empleadosMMPYG 2 122 2 122 2 122 2 122 2 122

2.1.2.9 Aportes y Retenciones a Pagar MMPYG 1 160 1 160 1 160 1 160 1 160

2.1.2.12 Tesoro Nacional MMPYG 454 509 727 528 1 014 053 1 315 067 1 629 384

2.1.2.13 Intereses a Vencer MMPYG -21 092 -21 092 -21 092 -21 092 -21 092

2.2 PASIVO NO CORRIENTE MMPYG 238 449 178 837 0 0 0

2.2.2 CUENTAS A PAGAR MMPYG 238 449 178 837 0 0 0

2.2.2.1 Proveedores del Exterior MMPYG 238 449 178 837 0 0 0



2.3 PATRIMONIO NETO MMPYG -578 710 -143 659 323 373 823 541 1 354 416

2.3.1 CAPITAL MMPYG 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

2.3.1.1 Capital MMPYG 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

2.3.2 RESERVAS MMPYG 211 260 211 260 211 260 211 260 211 260

2.3.2.1 Reservas MMPYG 40 738 40 738 40 738 40 738 40 738

2.3.2.2 Revalúo MMPYG 170 521 170 521 170 521 170 521 170 521

2.3.3 RESULTADOS MMPYG -814 969 -379 919 87 113 587 281 1 118 156

2.3.3.1 Resultados Ejerc. Anteriores MMPYG -1 285 445 -814 969 -379 919 87 113 587 281

2.3.3.2 Resultado del Ejercicio MMPYG 470 476 435 050 467 032 500 168 530 875




1143/OC-PR


Flujo de Fondos Proyectado Escenario A.1.1:

Flujo de fondos Proyectado (método indirecto)


1 Flujo de efectivo operaciones MMPYG 482 005 446 580 478 562 511 698 542 405

1.1 Ganancia antes de intereses e impuestos MMPYG 470 476 435 050 467 032 500 168 530 875

1.2 Depreciaciones y amortizaciones MMPYG 11 530 11 530 11 530 11 530 11 530

2 Aumento del capital de trabajo neto MMPYG -208 132 -53 777 -126 229 45 198 44 336

2.2 Variación Cuentas a cobrar MMPYG -16 361 -4 098 -4 646 -4 628 -4 556

2.3 Variación Inventarios MMPYG -35 172 -35 483 -39 205 -39 060 -39 627

2.4 Variación Proveedores MMPYG -157 775 18 444 -86 577 92 535 92 315

2.5 Gastos pagados por adelantado MMPYG 1 175 -32 639 4 199 -3 648 -3 797

2.6 Fondos restringidos MMPYG - - - - -

2.7 Ingresos diferidos MMPYG - - - - -

3 Gastos de capital netos MMPYG - - - - -

Compra Bienes de uso (más Depreciacion) MMPYG - - - - -

3.2 Ajuste por Revalúos MMPYG - - - - -

3.3 Variación de inversiones MMPYG - - - - -

4 Flujo de fondos acreedores y accionistas MMPYG 40 990 206 846 112 190 305 842 318 752

4.1 Aumento Deuda corto plazo MMPYG 354 154 266 459 291 027 305 842 318 752

4.2 Aumento Deuda largo plazo MMPYG -313 164 -59 612 -178 837 - -

4.3 menos: Intereses pagados MMPYG - - - - -

4.4 Reservas MMPYG - - - - -

4.5 Ajuste a Rtdos de Ejercicios Anteriores MMPYG - - - - -

4.6 Dividendos pagados MMPYG - - - - -

5 Flujo de fondos neto (aumento Caja y bancos) MMPYG 314 863 599 649 464 522 862 739 905 493

Flujo de fondos Proyectado (método directo)


Ventas MMPYG 4 448 501 4 689 400 4 930 611 5 184 946 5 437 048

Pago proveedores MMPYG -3 599 485 -3 762 064 -3 952 621 -4 157 553 -4 361 914

Pago de interes MMPYG -20 123 -7 256 -3 498 - -

Amortizacion de deuda MMPYG -413 641 -303 584 -178 837 - -

Intereses ganados MMPYG 36 541 38 393 40 370 42 451 44 514

Gastos PMSO MMPYG -130 251 -132 130 -134 118 -136 208 -138 280

Overdraft MMPYG - - - - -

Subsidio MMPYG - - - - -

Inversiones MMPYG - - - - -

IIGG MMPYG -6 679 -101 946 -58 548 -70 897 -75 874

Flujo de fondos neto (aumento Caja y bancos) MMPYG 314 863 420 812 643 360 862 739 905 493




1143/OC-PR


Punto de Equilibrio e Indicadores Proyectados Escenario A.1.1:

Análisis del Punto de Equilibrio Proyectado


Total Costos Fijos MMPYG -414 078 -409 424 -428 674 -448 751 -464 127

Margen de Contribución Bruto % 19% 19% 19% 19% 19%

Monto de Ventas Punto de Equilibrio($) MMPYG 2 201 749 2 175 416 2 275 883 2 379 885 2 459 195

% de incremento ventas para alcanzar Punto Equilibrio -51% -54% -54% -54% -55%

Indicadores Proyectados


LIQUIDEZ

Liquidez corriente 0.71 0.94 1.07 1.25 1.40

Liquidez ácida 0.34 0.60 0.75 0.97 1.13

Liquidez de caja 0.10 0.24 0.48 0.58 0.78

SOLVENCIA A LARGO PLAZO

Coeficiente de solvencia 1.40 1.07 0.88 0.76 0.69

Endeudamiento total -3.49 -15.64 7.03 3.24 2.28

Multiplicador del capital -2.49 -14.64 8.03 4.24 3.28

ADMINISTRACIÓN DE ACTIVOS

Rotación de activos totales 3.09 2.23 1.90 1.49 1.23

Rotación de activos fijos 25.02 28.12 31.76 36.07 41.12

Rotación de inventarios 6.79 6.77 6.74 6.73 6.71

Días de venta en inventarios (días) 53.76 53.90 54.16 54.25 54.39

Rotación cuentas a cobrar 55.64 46.74 46.79 46.65 46.52

Días de venta en cuentas a cobrar (días) 6.56 7.81 7.80 7.82 7.85

Rotación cuentas por pagar 2.60 2.84 3.73 3.60 3.50

Días promedio cuentas por pagar (días) 140.55 128.65 97.92 101.28 104.27

RENTABILIDAD

ROE -0.81 -3.03 1.44 0.61 0.39

ROA 0.39 0.24 0.21 0.16 0.14

Margen ganancia sobre ventas 0.13 0.11 0.11 0.11 0.11

Rentabilidad financiera -0.97 -3.52 1.66 0.69 0.45

Efecto apalancamiento -2.49 -14.64 8.03 4.24 3.28




1143/OC-PR





1 Ingresos MMPYG 1 002 647 921 732 969 951 1 020 997 1 071 515


1.1.1 Directos MMPYG 40 890 42 986 45 211 47 509 49 787

1.1.1.1 Econo 85 MMPYG - - - - -

1.1.1.2 Ecoplus 95 MMPYG 481 514 552 595 637


1.1.1.4 Turbo Fuel MMPYG 854 933 1 006 1 075 1 142


1.1.1.6 Fuel oil MMPYG - - - - -



1.1.2 Privados MMPYG 4 423 971 4 650 512 4 890 045 5 142 064 5 391 816

1.1.2.1 Econo 85 MMPYG 237 976 254 644 273 058 294 749 315 754

1.1.2.2 Ecoplus 95 MMPYG 97 581 104 347 111 976 120 834 129 424




1.1.2.6 Fuel oil MMPYG - - - - -




1.1.3.1 Econo 85 MMPYG 167 181 178 891 191 827 207 065 221 821

1.1.3.2 Ecoplus 95 MMPYG 78 677 84 132 90 284 97 425 104 351


1.1.3.4 Turbo Fuel MMPYG 186 203 219 234 248


1.1.3.6 Fuel oil MMPYG - - - - -










2 Egresos MMPYG 442 460 416 219 431 138 448 751 464 127



2.1.1.1 Personal MMPYG 17 909 17 909 17 909 17 909 17 909





2.1.2.1 Personal MMPYG 75 637 75 637 75 637 75 637 75 637
















1143/OC-PR


Balance Proyectado Escenario A.1.2



1 ACTIVO MMPYG 1 442 991 2 101 031 2 590 380 3 489 270 4 431 212



1.1.2 CREDITOS MMPYG 96 704 100 802 105 448 110 076 114 631

1.1.2.1 Por Ventas MMPYG 81 518 85 616 90 262 94 890 99 445



1.1.2.8 Para Pago de planes de beneficios p/ empleadosMMPYG 829 829 829 829 829













1.2.5.1 Licencias MMPYG 1 197 1 197 1 197 1 197 1 197




2.1.1 ACREEDORES POR COMPRAS DE BIENES Y SERVICIOSMMPYG 1 133 243 1 151 686 1 065 109 1 157 644 1 249 959





2.1.2.5 Bancos MMPYG - - - - -

2.1.2.8 Para Pago de planes de beneficios p/ empleadosMMPYG 2 122 2 122 2 122 2 122 2 122










2.3.1 CAPITAL MMPYG 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

2.3.1.1 Capital MMPYG 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

2.3.2 RESERVAS MMPYG 211 260 211 260 211 260 211 260 211 260

2.3.2.1 Reservas MMPYG 40 738 40 738 40 738 40 738 40 738

2.3.2.2 Revalúo MMPYG 170 521 170 521 170 521 170 521 170 521







1143/OC-PR





























Ventas MMPYG 4 448 501 4 689 400 4 930 611 5 184 946 5 437 048









IIGG MMPYG -6 679 -101 946 -58 211 -70 494 -76 116





1143/OC-PR











LIQUIDEZ


Liquidez ácida 0.34 0.60 0.75 0.96 1.13

Liquidez de caja 0.10 0.24 0.48 0.58 0.78














RENTABILIDAD

ROE -0.81 -2.98 1.45 0.61 0.39

ROA 0.39 0.24 0.21 0.16 0.14







1143/OC-PR





1 Ingresos MMPYG 1 002 647 921 732 969 951 1 020 997 1 071 515


1.1.1 Directos MMPYG 40 890 42 986 45 211 47 509 49 787

1.1.1.1 Econo 85 MMPYG - - - - -

1.1.1.2 Ecoplus 95 MMPYG 481 514 552 595 637


1.1.1.4 Turbo Fuel MMPYG 854 933 1 006 1 075 1 142


1.1.1.6 Fuel oil MMPYG - - - - -



1.1.2 Privados MMPYG 4 423 971 4 650 512 4 890 045 5 142 064 5 391 816

1.1.2.1 Econo 85 MMPYG 237 976 254 644 273 058 294 749 315 754

1.1.2.2 Ecoplus 95 MMPYG 97 581 104 347 111 976 120 834 129 424




1.1.2.6 Fuel oil MMPYG - - - - -




1.1.3.1 Econo 85 MMPYG 167 181 178 891 191 827 207 065 221 821

1.1.3.2 Ecoplus 95 MMPYG 78 677 84 132 90 284 97 425 104 351


1.1.3.4 Turbo Fuel MMPYG 186 203 219 234 248


1.1.3.6 Fuel oil MMPYG - - - - -










2 Egresos MMPYG 442 460 415 721 430 016 448 751 464 127



2.1.1.1 Personal MMPYG 17 909 17 909 17 909 17 909 17 909





2.1.2.1 Personal MMPYG 75 637 75 637 75 637 75 637 75 637
















1143/OC-PR





1 ACTIVO MMPYG 1 442 991 2 098 538 2 584 312 3 483 577 4 425 519



1.1.2 CREDITOS MMPYG 96 704 100 802 105 448 110 076 114 631

1.1.2.1 Por Ventas MMPYG 81 518 85 616 90 262 94 890 99 445



1.1.2.8 Para Pago de planes de beneficios p/ empleados MMPYG 829 829 829 829 829













1.2.5.1 Licencias MMPYG 1 197 1 197 1 197 1 197 1 197




2.1.1 ACREEDORES POR COMPRAS DE BIENES Y SERVICIOS MMPYG 1 133 243 1 151 686 1 065 109 1 157 644 1 249 959





2.1.2.5 Bancos MMPYG - - - - -

2.1.2.8 Para Pago de planes de beneficios p/ empleados MMPYG 2 122 2 122 2 122 2 122 2 122










2.3.1 CAPITAL MMPYG 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

2.3.1.1 Capital MMPYG 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

2.3.2 RESERVAS MMPYG 211 260 211 260 211 260 211 260 211 260

2.3.2.1 Reservas MMPYG 40 738 40 738 40 738 40 738 40 738

2.3.2.2 Revalúo MMPYG 170 521 170 521 170 521 170 521 170 521







1143/OC-PR





























Ventas MMPYG 4 448 501 4 689 400 4 930 611 5 184 946 5 437 048









IIGG MMPYG -6 679 -101 946 -57 845 -70 058 -76 378





1143/OC-PR











LIQUIDEZ


Liquidez ácida 0.34 0.60 0.75 0.96 1.13

Liquidez de caja 0.10 0.24 0.48 0.58 0.78














RENTABILIDAD

ROE -0.81 -2.93 1.47 0.61 0.39

ROA 0.39 0.24 0.21 0.16 0.14







1143/OC-PR





1 Ingresos MMPYG 1 007 059 914 068 955 537 1 002 629 1 049 035

1.1 Ventas - Costo de Mercaderías MMPYG 843 374 872 444 909 688 953 045 995 779

1.1.1 Directos MMPYG 41 751 46 857 51 527 55 644 59 733

1.1.1.1 Econo 85 MMPYG - - - - -

1.1.1.2 Ecoplus 95 MMPYG 508 525 568 618 665


1.1.1.4 Turbo Fuel MMPYG 898 953 1 035 1 116 1 192


1.1.1.6 Fuel oil MMPYG - - - - -



1.1.2 Privados MMPYG 4 513 930 5 043 079 5 554 442 6 006 606 6 451 365

1.1.2.1 Econo 85 MMPYG 251 285 260 231 280 858 305 964 329 612

1.1.2.2 Ecoplus 95 MMPYG 103 033 106 635 115 171 125 428 135 101




1.1.2.6 Fuel oil MMPYG - - - - -




1.1.3.1 Econo 85 MMPYG 176 531 182 816 197 306 214 943 231 557

1.1.3.2 Ecoplus 95 MMPYG 83 073 85 977 92 860 101 129 108 928


1.1.3.4 Turbo Fuel MMPYG 195 207 225 243 259


1.1.3.6 Fuel oil MMPYG - - - - -


1.1.3.8 Etanol Hidratado MMPYG 912 941 1 020 1 110 1 194








2 Egresos MMPYG 444 247 417 015 432 226 448 891 464 292



2.1.1.1 Personal MMPYG 17 909 17 909 17 909 17 909 17 909





2.1.2.1 Personal MMPYG 75 637 75 637 75 637 75 637 75 637
















1143/OC-PR





1 ACTIVO MMPYG 1 530 695 2 332 258 2 911 731 3 875 193 4 879 892



1.1.2 CREDITOS MMPYG 100 511 110 056 118 685 126 696 134 701

1.1.2.1 Por Ventas MMPYG 85 325 94 870 103 499 111 510 119 515





1.1.3 EXISTENCIAS MMPYG 695 705 792 593 874 072 950 049 1 028 301











1.2.5.1 Licencias MMPYG 1 197 1 197 1 197 1 197 1 197









2.1.2.5 Bancos MMPYG - - - - -











2.3.1 CAPITAL MMPYG 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

2.3.1.1 Capital MMPYG 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

2.3.2 RESERVAS MMPYG 211 260 211 260 211 260 211 260 211 260

2.3.2.1 Reservas MMPYG 40 738 40 738 40 738 40 738 40 738

2.3.2.2 Revalúo MMPYG 170 521 170 521 170 521 170 521 170 521







1143/OC-PR








2 Aumento del capital de trabajo neto MMPYG -166 041 31 601 -65 642 94 184 94 350



2.4 Variación Proveedores MMPYG -73 737 170 935 19 206 181 173 183 999


















Ventas MMPYG 4 535 513 5 080 392 5 597 340 6 054 239 6 503 093









IIGG MMPYG -6 679 -102 556 -56 511 -68 430 -73 126





1143/OC-PR











LIQUIDEZ


Liquidez ácida 0.35 0.60 0.72 0.90 1.04

Liquidez de caja 0.09 0.23 0.46 0.56 0.73














RENTABILIDAD

ROE -0.82 -2.88 1.49 0.61 0.39

ROA 0.37 0.21 0.18 0.14 0.12







1143/OC-PR





1 Ingresos MMPYG 1 007 059 914 068 955 537 1 002 629 1 049 035


1.1.1 Directos MMPYG 41 751 46 857 51 527 55 644 59 733

1.1.1.1 Econo 85 MMPYG - - - - -

1.1.1.2 Ecoplus 95 MMPYG 508 525 568 618 665


1.1.1.4 Turbo Fuel MMPYG 898 953 1 035 1 116 1 192


1.1.1.6 Fuel oil MMPYG - - - - -



1.1.2 Privados MMPYG 4 513 930 5 043 079 5 554 442 6 006 606 6 451 365

1.1.2.1 Econo 85 MMPYG 251 285 260 231 280 858 305 964 329 612

1.1.2.2 Ecoplus 95 MMPYG 103 033 106 635 115 171 125 428 135 101




1.1.2.6 Fuel oil MMPYG - - - - -




1.1.3.1 Econo 85 MMPYG 176 531 182 816 197 306 214 943 231 557

1.1.3.2 Ecoplus 95 MMPYG 83 073 85 977 92 860 101 129 108 928


1.1.3.4 Turbo Fuel MMPYG 195 207 225 243 259


1.1.3.6 Fuel oil MMPYG - - - - -










2 Egresos MMPYG 444 247 416 555 431 191 448 891 464 292



2.1.1.1 Personal MMPYG 17 909 17 909 17 909 17 909 17 909





2.1.2.1 Personal MMPYG 75 637 75 637 75 637 75 637 75 637
















1143/OC-PR





1 ACTIVO MMPYG 1 530 695 2 329 957 2 906 135 3 869 941 4 874 641



1.1.2 CREDITOS MMPYG 100 511 110 056 118 685 126 696 134 701

1.1.2.1 Por Ventas MMPYG 85 325 94 870 103 499 111 510 119 515
















1.2.5.1 Licencias MMPYG 1 197 1 197 1 197 1 197 1 197









2.1.2.5 Bancos MMPYG - - - - -











2.3.1 CAPITAL MMPYG 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

2.3.1.1 Capital MMPYG 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

2.3.2 RESERVAS MMPYG 211 260 211 260 211 260 211 260 211 260

2.3.2.1 Reservas MMPYG 40 738 40 738 40 738 40 738 40 738

2.3.2.2 Revalúo MMPYG 170 521 170 521 170 521 170 521 170 521







1143/OC-PR





























Ventas MMPYG 4 535 513 5 080 392 5 597 340 6 054 239 6 503 093









IIGG MMPYG -6 679 -102 556 -56 174 -68 027 -73 367





1143/OC-PR











LIQUIDEZ


Liquidez ácida 0.35 0.60 0.72 0.90 1.04

Liquidez de caja 0.09 0.23 0.46 0.55 0.73














RENTABILIDAD

ROE -0.82 -2.84 1.50 0.62 0.39

ROA 0.37 0.21 0.18 0.14 0.12







1143/OC-PR





1 Ingresos MMPYG 1 007 059 914 068 955 537 1 002 629 1 049 035


1.1.1 Directos MMPYG 41 751 46 857 51 527 55 644 59 733

1.1.1.1 Econo 85 MMPYG - - - - -

1.1.1.2 Ecoplus 95 MMPYG 508 525 568 618 665


1.1.1.4 Turbo Fuel MMPYG 898 953 1 035 1 116 1 192


1.1.1.6 Fuel oil MMPYG - - - - -



1.1.2 Privados MMPYG 4 513 930 5 043 079 5 554 442 6 006 606 6 451 365

1.1.2.1 Econo 85 MMPYG 251 285 260 231 280 858 305 964 329 612

1.1.2.2 Ecoplus 95 MMPYG 103 033 106 635 115 171 125 428 135 101




1.1.2.6 Fuel oil MMPYG - - - - -




1.1.3.1 Econo 85 MMPYG 176 531 182 816 197 306 214 943 231 557

1.1.3.2 Ecoplus 95 MMPYG 83 073 85 977 92 860 101 129 108 928


1.1.3.4 Turbo Fuel MMPYG 195 207 225 243 259


1.1.3.6 Fuel oil MMPYG - - - - -










2 Egresos MMPYG 444 247 416 057 430 069 448 891 464 292



2.1.1.1 Personal MMPYG 17 909 17 909 17 909 17 909 17 909





2.1.2.1 Personal MMPYG 75 637 75 637 75 637 75 637 75 637
















1143/OC-PR





1 ACTIVO MMPYG 1 530 695 2 327 464 2 900 067 3 864 248 4 868 947



1.1.2 CREDITOS MMPYG 100 511 110 056 118 685 126 696 134 701

1.1.2.1 Por Ventas MMPYG 85 325 94 870 103 499 111 510 119 515
















1.2.5.1 Licencias MMPYG 1 197 1 197 1 197 1 197 1 197









2.1.2.5 Bancos MMPYG - - - - -











2.3.1 CAPITAL MMPYG 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

2.3.1.1 Capital MMPYG 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

2.3.2 RESERVAS MMPYG 211 260 211 260 211 260 211 260 211 260

2.3.2.1 Reservas MMPYG 40 738 40 738 40 738 40 738 40 738

2.3.2.2 Revalúo MMPYG 170 521 170 521 170 521 170 521 170 521







1143/OC-PR





























Ventas MMPYG 4 535 513 5 080 392 5 597 340 6 054 239 6 503 093









IIGG MMPYG -6 679 -102 556 -55 808 -67 591 -73 629





1143/OC-PR











LIQUIDEZ


Liquidez ácida 0.35 0.59 0.72 0.90 1.04

Liquidez de caja 0.09 0.23 0.46 0.55 0.72














RENTABILIDAD

ROE -0.82 -2.79 1.51 0.62 0.40

ROA 0.37 0.21 0.18 0.14 0.12







1143/OC-PR





1 Ingresos MMPYG 999 161 922 537 971 475 1 022 726 1 073 523


1.1.1 Directos MMPYG 40 502 41 624 43 342 45 281 47 202

1.1.1.1 Econo 85 MMPYG - - - - -

1.1.1.2 Ecoplus 95 MMPYG 461 501 535 575 614


1.1.1.4 Turbo Fuel MMPYG 812 909 975 1 037 1 099


1.1.1.6 Fuel oil MMPYG - - - - -



1.1.2 Privados MMPYG 4 383 239 4 510 551 4 690 654 4 903 145 5 114 261

1.1.2.1 Econo 85 MMPYG 228 116 248 115 264 716 284 558 303 916

1.1.2.2 Ecoplus 95 MMPYG 93 542 101 672 108 558 116 659 124 576




1.1.2.6 Fuel oil MMPYG - - - - -




1.1.3.1 Econo 85 MMPYG 160 254 174 304 185 967 199 905 213 505

1.1.3.2 Ecoplus 95 MMPYG 75 421 81 975 87 528 94 059 100 442


1.1.3.4 Turbo Fuel MMPYG 177 198 212 226 239


1.1.3.6 Fuel oil MMPYG - - - - -










2 Egresos MMPYG 441 259 416 064 431 419 447 826 463 055



2.1.1.1 Personal MMPYG 17 909 17 909 17 909 17 909 17 909





2.1.2.1 Personal MMPYG 75 637 75 637 75 637 75 637 75 637
















1143/OC-PR





1 ACTIVO MMPYG 1 407 772 2 027 529 2 502 917 3 387 383 4 315 274



1.1.2 CREDITOS MMPYG 95 116 97 723 101 577 105 515 109 374

1.1.2.1 Por Ventas MMPYG 79 930 82 537 86 392 90 329 94 188
















1.2.5.1 Licencias MMPYG 1 197 1 197 1 197 1 197 1 197




2.1.1 ACREEDORES POR COMPRAS DE BIENES Y SERVICIOS MMPYG 1 101 170 1 076 776 969 946 1 044 991 1 119 296





2.1.2.5 Bancos MMPYG - - - - -











2.3.1 CAPITAL MMPYG 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

2.3.1.1 Capital MMPYG 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

2.3.2 RESERVAS MMPYG 211 260 211 260 211 260 211 260 211 260

2.3.2.1 Reservas MMPYG 40 738 40 738 40 738 40 738 40 738

2.3.2.2 Revalúo MMPYG 170 521 170 521 170 521 170 521 170 521







1143/OC-PR











2.4 Variación Proveedores MMPYG -189 848 -24 394 -106 831 75 045 74 305


















Ventas MMPYG 4 408 968 4 549 567 4 730 141 4 944 489 5 157 604









IIGG MMPYG -6 679 -101 430 -59 101 -71 283 -76 265





1143/OC-PR











LIQUIDEZ


Liquidez ácida 0.33 0.60 0.76 0.98 1.16

Liquidez de caja 0.10 0.23 0.48 0.59 0.80














RENTABILIDAD

ROE -0.81 -3.02 1.44 0.61 0.39

ROA 0.40 0.25 0.22 0.17 0.14







1143/OC-PR





1 Ingresos MMPYG 999 161 922 537 971 475 1 022 726 1 073 523


1.1.1 Directos MMPYG 40 502 41 624 43 342 45 281 47 202

1.1.1.1 Econo 85 MMPYG - - - - -

1.1.1.2 Ecoplus 95 MMPYG 461 501 535 575 614


1.1.1.4 Turbo Fuel MMPYG 812 909 975 1 037 1 099


1.1.1.6 Fuel oil MMPYG - - - - -



1.1.2 Privados MMPYG 4 383 239 4 510 551 4 690 654 4 903 145 5 114 261

1.1.2.1 Econo 85 MMPYG 228 116 248 115 264 716 284 558 303 916

1.1.2.2 Ecoplus 95 MMPYG 93 542 101 672 108 558 116 659 124 576




1.1.2.6 Fuel oil MMPYG - - - - -




1.1.3.1 Econo 85 MMPYG 160 254 174 304 185 967 199 905 213 505

1.1.3.2 Ecoplus 95 MMPYG 75 421 81 975 87 528 94 059 100 442


1.1.3.4 Turbo Fuel MMPYG 177 198 212 226 239


1.1.3.6 Fuel oil MMPYG - - - - -










2 Egresos MMPYG 441 259 415 604 430 384 447 826 463 055



2.1.1.1 Personal MMPYG 17 909 17 909 17 909 17 909 17 909





2.1.2.1 Personal MMPYG 75 637 75 637 75 637 75 637 75 637
















1143/OC-PR





1 ACTIVO MMPYG 1 407 772 2 025 229 2 497 320 3 382 131 4 310 022



1.1.2 CREDITOS MMPYG 95 116 97 723 101 577 105 515 109 374

1.1.2.1 Por Ventas MMPYG 79 930 82 537 86 392 90 329 94 188
















1.2.5.1 Licencias MMPYG 1 197 1 197 1 197 1 197 1 197









2.1.2.5 Bancos MMPYG - - - - -











2.3.1 CAPITAL MMPYG 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

2.3.1.1 Capital MMPYG 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

2.3.2 RESERVAS MMPYG 211 260 211 260 211 260 211 260 211 260

2.3.2.1 Reservas MMPYG 40 738 40 738 40 738 40 738 40 738

2.3.2.2 Revalúo MMPYG 170 521 170 521 170 521 170 521 170 521







1143/OC-PR





























Ventas MMPYG 4 408 968 4 549 567 4 730 141 4 944 489 5 157 604









IIGG MMPYG -6 679 -101 430 -58 763 -70 880 -76 506





1143/OC-PR











LIQUIDEZ


Liquidez ácida 0.33 0.60 0.76 0.98 1.16

Liquidez de caja 0.10 0.23 0.48 0.58 0.80














RENTABILIDAD

ROE -0.81 -2.97 1.46 0.61 0.39

ROA 0.40 0.25 0.22 0.17 0.14







1143/OC-PR





1 Ingresos MMPYG 999 161 922 537 971 475 1 022 726 1 073 523


1.1.1 Directos MMPYG 40 502 41 624 43 342 45 281 47 202

1.1.1.1 Econo 85 MMPYG - - - - -

1.1.1.2 Ecoplus 95 MMPYG 461 501 535 575 614


1.1.1.4 Turbo Fuel MMPYG 812 909 975 1 037 1 099


1.1.1.6 Fuel oil MMPYG - - - - -



1.1.2 Privados MMPYG 4 383 239 4 510 551 4 690 654 4 903 145 5 114 261

1.1.2.1 Econo 85 MMPYG 228 116 248 115 264 716 284 558 303 916

1.1.2.2 Ecoplus 95 MMPYG 93 542 101 672 108 558 116 659 124 576




1.1.2.6 Fuel oil MMPYG - - - - -




1.1.3.1 Econo 85 MMPYG 160 254 174 304 185 967 199 905 213 505

1.1.3.2 Ecoplus 95 MMPYG 75 421 81 975 87 528 94 059 100 442


1.1.3.4 Turbo Fuel MMPYG 177 198 212 226 239


1.1.3.6 Fuel oil MMPYG - - - - -










2 Egresos MMPYG 441 259 415 105 429 262 447 826 463 055



2.1.1.1 Personal MMPYG 17 909 17 909 17 909 17 909 17 909





2.1.2.1 Personal MMPYG 75 637 75 637 75 637 75 637 75 637
















1143/OC-PR





1 ACTIVO MMPYG 1 407 772 2 022 735 2 491 252 3 376 438 4 304 329



1.1.2 CREDITOS MMPYG 95 116 97 723 101 577 105 515 109 374

1.1.2.1 Por Ventas MMPYG 79 930 82 537 86 392 90 329 94 188
















1.2.5.1 Licencias MMPYG 1 197 1 197 1 197 1 197 1 197









2.1.2.5 Bancos MMPYG - - - - -











2.3.1 CAPITAL MMPYG 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

2.3.1.1 Capital MMPYG 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

2.3.2 RESERVAS MMPYG 211 260 211 260 211 260 211 260 211 260

2.3.2.1 Reservas MMPYG 40 738 40 738 40 738 40 738 40 738

2.3.2.2 Revalúo MMPYG 170 521 170 521 170 521 170 521 170 521







1143/OC-PR





























Ventas MMPYG 4 408 968 4 549 567 4 730 141 4 944 489 5 157 604









IIGG MMPYG -6 679 -101 430 -58 398 -70 444 -76 768





1143/OC-PR











LIQUIDEZ


Liquidez ácida 0.33 0.60 0.75 0.98 1.16

Liquidez de caja 0.10 0.23 0.48 0.58 0.79














RENTABILIDAD

ROE -0.81 -2.93 1.47 0.61 0.39

ROA 0.40 0.25 0.22 0.17 0.14







1143/OC-PR





1 Ingresos MMPYG 936 317 523 140 291 548 178 490 183 254

1.1 Ventas - Costo de Mercaderías MMPYG 773 199 484 674 251 079 97 770 -52 214

1.1.1 Directos MMPYG 41 057 43 058 45 312 47 654 49 965

1.1.1.1 Econo 85 MMPYG - - - - -

1.1.1.2 Ecoplus 95 MMPYG 508 525 568 618 665


1.1.1.4 Turbo Fuel MMPYG 898 953 1 035 1 116 1 192


1.1.1.6 Fuel oil MMPYG - - - - -



1.1.2 Privados MMPYG 4 444 449 4 659 109 4 902 048 5 159 321 5 413 140

1.1.2.1 Econo 85 MMPYG 251 285 260 231 280 858 305 964 329 612

1.1.2.2 Ecoplus 95 MMPYG 103 033 106 635 115 171 125 428 135 101




1.1.2.6 Fuel oil MMPYG - - - - -




1.1.3.1 Econo 85 MMPYG 176 531 182 816 197 306 214 943 231 557

1.1.3.2 Ecoplus 95 MMPYG 83 073 85 977 92 860 101 129 108 928


1.1.3.4 Turbo Fuel MMPYG 195 207 225 243 259


1.1.3.6 Fuel oil MMPYG - - - - -









1.2.6. Subsidio Gasoil MMPYG - - - 38 127 190 779

2 Egresos MMPYG 427 149 310 020 247 152 216 661 219 230



2.1.1.1 Personal MMPYG 17 909 17 909 17 909 17 909 17 909





2.1.2.1 Personal MMPYG 75 637 75 637 75 637 75 637 75 637







3 Ganancias antes de Gastos Financieros MMPYG 509 168 213 119 44 396 -38 171 -35 975



4 Ganancias (Pérdidas) Operativas MMPYG 488 764 205 864 40 898 -38 171 -35 975


6 Resultado del Ejercicio MMPYG 424 617 178 694 34 813 -40 117 -37 631




1143/OC-PR





1 ACTIVO MMPYG 1 460 530 1 879 859 1 835 361 2 041 058 2 256 379


1.1.1 DISPONIBILIDADES MMPYG 466 150 768 799 656 199 756 551 711 655

1.1.2 CREDITOS MMPYG 97 245 101 029 105 765 148 658 344 099

1.1.2.1 Por Ventas MMPYG 82 059 85 843 90 579 95 345 100 007




1.1.2.10 Subsidio a Recibir MMPYG - - - 38 127 228 905












1.2.5.1 Licencias MMPYG 1 197 1 197 1 197 1 197 1 197





2.1.2 OTRAS OBLIGACIONES MMPYG 629 368 758 680 839 000 903 641 972 594




2.1.2.5 Bancos MMPYG - - - - -



2.1.2.12 Tesoro Nacional MMPYG 439 028 605 317 706 722 775 503 844 746







2.3 PATRIMONIO NETO MMPYG -624 568 -445 874 -411 062 -451 179 -488 809

2.3.1 CAPITAL MMPYG 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

2.3.1.1 Capital MMPYG 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

2.3.2 RESERVAS MMPYG 211 260 211 260 211 260 211 260 211 260

2.3.2.1 Reservas MMPYG 40 738 40 738 40 738 40 738 40 738

2.3.2.2 Revalúo MMPYG 170 521 170 521 170 521 170 521 170 521

2.3.3 RESULTADOS MMPYG -860 828 -682 134 -647 321 -687 438 -725 069

2.3.3.1 Resultados Ejerc. Anteriores MMPYG -1 285 445 -860 828 -682 134 -647 321 -687 438

2.3.3.2 Resultado del Ejercicio MMPYG 424 617 178 694 34 813 -40 117 -37 631




1143/OC-PR





1 Flujo de efectivo operaciones MMPYG 436 147 190 223 46 342 -28 587 -26 101

1.1 Ganancia antes de intereses e impuestos MMPYG 424 617 178 694 34 813 -40 117 -37 631


2 Aumento del capital de trabajo neto MMPYG -162 775 42 726 -60 426 64 300 -87 748




2.5 Gastos pagados por adelantado MMPYG 1 175 -27 537 6 583 1 996 1 946







4 Flujo de fondos acreedores y accionistas MMPYG 20 350 69 700 -98 516 64 641 68 953







5 Flujo de fondos neto (aumento Caja y bancos) MMPYG 293 722 302 649 -112 600 100 353 -44 896



Ventas MMPYG 4 468 605 4 698 382 4 942 624 5 202 209 5 458 444







Subsidio MMPYG - - - -38 127 -190 779


IIGG MMPYG -6 679 -91 684 -20 586 -4 090 -

Flujo de fondos neto (aumento Caja y bancos) MMPYG 293 722 123 812 66 237 100 353 -44 896




1143/OC-PR






Margen de Contribución Bruto % 17% 10% 5% 2% -1%

Monto de Ventas Punto de Equilibrio($) MMPYG 2 313 340 2 937 331 4 801 046 11 538 824 -22 938 011

% de incremento ventas para alcanzar Punto Equilibrio -48% -38% -3% 122% -520%



LIQUIDEZ


Liquidez ácida 0.32 0.43 0.36 0.38 0.40

Liquidez de caja 0.09 0.22 0.34 0.26 0.28



Endeudamiento total -3.34 -5.22 -5.46 -5.52 -5.62

Multiplicador del capital -2.34 -4.22 -4.46 -4.52 -4.62










RENTABILIDAD

ROE -0.68 -0.40 -0.08 0.09 0.08

ROA 0.35 0.11 0.02 -0.02 -0.02

Margen ganancia sobre ventas 0.11 0.05 0.01 -0.01 -0.01

Rentabilidad financiera -0.82 -0.48 -0.11 0.08 0.07

Efecto apalancamiento -2.34 -4.22 -4.46 -4.52 -4.62




1143/OC-PR





1 Ingresos MMPYG 936 317 523 140 291 548 178 490 183 254


1.1.1 Directos MMPYG 41 057 43 058 45 312 47 654 49 965

1.1.1.1 Econo 85 MMPYG - - - - -

1.1.1.2 Ecoplus 95 MMPYG 508 525 568 618 665


1.1.1.4 Turbo Fuel MMPYG 898 953 1 035 1 116 1 192


1.1.1.6 Fuel oil MMPYG - - - - -



1.1.2 Privados MMPYG 4 444 449 4 659 109 4 902 048 5 159 321 5 413 140

1.1.2.1 Econo 85 MMPYG 251 285 260 231 280 858 305 964 329 612

1.1.2.2 Ecoplus 95 MMPYG 103 033 106 635 115 171 125 428 135 101




1.1.2.6 Fuel oil MMPYG - - - - -




1.1.3.1 Econo 85 MMPYG 176 531 182 816 197 306 214 943 231 557

1.1.3.2 Ecoplus 95 MMPYG 83 073 85 977 92 860 101 129 108 928


1.1.3.4 Turbo Fuel MMPYG 195 207 225 243 259


1.1.3.6 Fuel oil MMPYG - - - - -










2 Egresos MMPYG 427 149 309 560 246 117 216 661 219 230



2.1.1.1 Personal MMPYG 17 909 17 909 17 909 17 909 17 909





2.1.2.1 Personal MMPYG 75 637 75 637 75 637 75 637 75 637
















1143/OC-PR





1 ACTIVO MMPYG 1 460 530 1 877 559 1 829 764 2 035 727 2 251 048



1.1.2 CREDITOS MMPYG 97 245 101 029 105 765 148 658 344 099

1.1.2.1 Por Ventas MMPYG 82 059 85 843 90 579 95 345 100 007
















1.2.5.1 Licencias MMPYG 1 197 1 197 1 197 1 197 1 197









2.1.2.5 Bancos MMPYG - - - - -











2.3.1 CAPITAL MMPYG 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

2.3.1.1 Capital MMPYG 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

2.3.2 RESERVAS MMPYG 211 260 211 260 211 260 211 260 211 260

2.3.2.1 Reservas MMPYG 40 738 40 738 40 738 40 738 40 738

2.3.2.2 Revalúo MMPYG 170 521 170 521 170 521 170 521 170 521







1143/OC-PR





























Ventas MMPYG 4 468 605 4 698 382 4 942 624 5 202 209 5 458 444







Subsidio MMPYG - - - -38 127 -190 779


IIGG MMPYG -6 679 -91 684 -20 402 -3 848 -





1143/OC-PR











LIQUIDEZ


Liquidez ácida 0.32 0.43 0.36 0.38 0.40

Liquidez de caja 0.09 0.22 0.34 0.26 0.27














RENTABILIDAD

ROE -0.68 -0.40 -0.08 0.09 0.08

ROA 0.35 0.11 0.02 -0.02 -0.02







1143/OC-PR





1 Ingresos MMPYG 936 317 523 140 291 548 178 490 183 254


1.1.1 Directos MMPYG 41 057 43 058 45 312 47 654 49 965

1.1.1.1 Econo 85 MMPYG - - - - -

1.1.1.2 Ecoplus 95 MMPYG 508 525 568 618 665


1.1.1.4 Turbo Fuel MMPYG 898 953 1 035 1 116 1 192


1.1.1.6 Fuel oil MMPYG - - - - -



1.1.2 Privados MMPYG 4 444 449 4 659 109 4 902 048 5 159 321 5 413 140

1.1.2.1 Econo 85 MMPYG 251 285 260 231 280 858 305 964 329 612

1.1.2.2 Ecoplus 95 MMPYG 103 033 106 635 115 171 125 428 135 101




1.1.2.6 Fuel oil MMPYG - - - - -




1.1.3.1 Econo 85 MMPYG 176 531 182 816 197 306 214 943 231 557

1.1.3.2 Ecoplus 95 MMPYG 83 073 85 977 92 860 101 129 108 928


1.1.3.4 Turbo Fuel MMPYG 195 207 225 243 259


1.1.3.6 Fuel oil MMPYG - - - - -










2 Egresos MMPYG 427 149 309 062 244 995 216 661 219 230



2.1.1.1 Personal MMPYG 17 909 17 909 17 909 17 909 17 909





2.1.2.1 Personal MMPYG 75 637 75 637 75 637 75 637 75 637
















1143/OC-PR





1 ACTIVO MMPYG 1 460 530 1 875 065 1 823 696 2 029 930 2 245 251



1.1.2 CREDITOS MMPYG 97 245 101 029 105 765 148 658 344 099

1.1.2.1 Por Ventas MMPYG 82 059 85 843 90 579 95 345 100 007
















1.2.5.1 Licencias MMPYG 1 197 1 197 1 197 1 197 1 197









2.1.2.5 Bancos MMPYG - - - - -











2.3.1 CAPITAL MMPYG 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

2.3.1.1 Capital MMPYG 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

2.3.2 RESERVAS MMPYG 211 260 211 260 211 260 211 260 211 260

2.3.2.1 Reservas MMPYG 40 738 40 738 40 738 40 738 40 738

2.3.2.2 Revalúo MMPYG 170 521 170 521 170 521 170 521 170 521







1143/OC-PR





























Ventas MMPYG 4 468 605 4 698 382 4 942 624 5 202 209 5 458 444







Subsidio MMPYG - - - -38 127 -190 779


IIGG MMPYG -6 679 -91 684 -20 203 -3 586 -





1143/OC-PR











LIQUIDEZ


Liquidez ácida 0.32 0.43 0.35 0.38 0.40

Liquidez de caja 0.09 0.22 0.34 0.26 0.27














RENTABILIDAD

ROE -0.68 -0.39 -0.07 0.09 0.08

ROA 0.35 0.11 0.03 -0.02 -0.02







1143/OC-PR


ER Proyectado Escenario B.1.1:



1 Ingresos MMPYG 1 002 647 922 153 1 178 128 1 242 539 1 306 445


1.1.1 Directos MMPYG 40 890 42 963 45 109 47 249 49 368

1.1.1.1 Econo 85 MMPYG - - - - -

1.1.1.2 Ecoplus 95 MMPYG 481 512 543 573 600


1.1.1.4 Turbo Fuel MMPYG 854 933 1 006 1 075 1 142


1.1.1.6 Fuel oil MMPYG - - - - -



1.1.2 Privados MMPYG 4 423 971 4 650 535 4 890 148 5 142 324 5 392 235

1.1.2.1 Econo 85 MMPYG 237 976 254 644 273 058 294 749 315 754

1.1.2.2 Ecoplus 95 MMPYG 97 581 104 349 111 985 120 856 129 462




1.1.2.6 Fuel oil MMPYG - - - - -




1.1.3.1 Econo 85 MMPYG 167 181 178 891 191 827 207 065 221 821

1.1.3.2 Ecoplus 95 MMPYG 78 677 84 132 90 284 97 425 104 351


1.1.3.4 Turbo Fuel MMPYG 186 203 219 234 248


1.1.3.6 Fuel oil MMPYG - - - - -










2 Egresos MMPYG 443 122 409 659 476 132 498 473 520 731



2.1.1.1 Personal MMPYG 17 909 24 762 16 146 18 780 21 383





2.1.2.1 Personal MMPYG 75 637 55 438 50 973 50 973 50 973
















1143/OC-PR


Balance Proyectado Escenario B.1.1:



1 ACTIVO MMPYG 1 442 049 2 112 347 2 830 586 3 945 270 5 111 421



1.1.2 CREDITOS MMPYG 96 704 100 802 105 448 110 076 114 631

1.1.2.1 Por Ventas MMPYG 81 518 85 616 90 262 94 890 99 445















1.2.5 ACTIVOS INTANGIBLES MMPYG 886 2 837 2 750 2 663 2 576

1.2.5.1 Licencias MMPYG 1 197 3 205 3 205 3 205 3 205









2.1.2.5 Bancos MMPYG - - - - -










2.3 PATRIMONIO NETO MMPYG -579 278 -137 595 472 926 1 123 232 1 809 912

2.3.1 CAPITAL MMPYG 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

2.3.1.1 Capital MMPYG 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

2.3.2 RESERVAS MMPYG 211 260 211 260 211 260 211 260 211 260

2.3.2.1 Reservas MMPYG 40 738 40 738 40 738 40 738 40 738

2.3.2.2 Revalúo MMPYG 170 521 170 521 170 521 170 521 170 521







1143/OC-PR


Flujo de Fondos Proyectado Escenario B.1.1:













3 Gastos de capital netos MMPYG -4 016 -33 845 -27 459 -42 128 -42 128

Compra Bienes de uso (más Depreciacion) MMPYG -4 016 -33 845 -27 459 -42 128 -42 128










5 Flujo de fondos neto (aumento Caja y bancos) MMPYG 309 924 576 465 663 228 1 023 365 1 090 247



Ventas MMPYG 4 448 501 4 689 400 4 930 611 5 184 946 5 437 048








Inversiones MMPYG -4 016 -33 845 -27 459 -42 128 -42 128

IIGG MMPYG -6 679 -101 787 -60 166 -107 303 -98 317

Flujo de fondos neto (aumento Caja y bancos) MMPYG 309 924 397 628 842 065 1 023 365 1 090 247




1143/OC-PR


Punto de Equilibrio e Indicadores Proyectados Escenario B.1.1:









LIQUIDEZ


Liquidez ácida 0.34 0.59 0.80 1.04 1.22

Liquidez de caja 0.10 0.23 0.45 0.61 0.83














RENTABILIDAD

ROE -0.81 -3.21 1.29 0.58 0.38

ROA 0.39 0.24 0.25 0.19 0.15







1143/OC-PR





1 Ingresos MMPYG 1 002 647 922 153 1 178 128 1 242 539 1 306 445


1.1.1 Directos MMPYG 40 890 42 963 45 109 47 249 49 368

1.1.1.1 Econo 85 MMPYG - - - - -

1.1.1.2 Ecoplus 95 MMPYG 481 512 543 573 600


1.1.1.4 Turbo Fuel MMPYG 854 933 1 006 1 075 1 142


1.1.1.6 Fuel oil MMPYG - - - - -



1.1.2 Privados MMPYG 4 423 971 4 650 535 4 890 148 5 142 324 5 392 235

1.1.2.1 Econo 85 MMPYG 237 976 254 644 273 058 294 749 315 754

1.1.2.2 Ecoplus 95 MMPYG 97 581 104 349 111 985 120 856 129 462




1.1.2.6 Fuel oil MMPYG - - - - -




1.1.3.1 Econo 85 MMPYG 167 181 178 891 191 827 207 065 221 821

1.1.3.2 Ecoplus 95 MMPYG 78 677 84 132 90 284 97 425 104 351


1.1.3.4 Turbo Fuel MMPYG 186 203 219 234 248


1.1.3.6 Fuel oil MMPYG - - - - -










2 Egresos MMPYG 443 122 409 199 475 097 498 473 520 731



2.1.1.1 Personal MMPYG 17 909 24 762 16 146 18 780 21 383





2.1.2.1 Personal MMPYG 75 637 55 438 50 973 50 973 50 973
















1143/OC-PR





1 ACTIVO MMPYG 1 442 049 2 110 047 2 824 989 3 940 018 5 106 169



1.1.2 CREDITOS MMPYG 96 704 100 802 105 448 110 076 114 631

1.1.2.1 Por Ventas MMPYG 81 518 85 616 90 262 94 890 99 445
















1.2.5.1 Licencias MMPYG 1 197 3 205 3 205 3 205 3 205









2.1.2.5 Bancos MMPYG - - - - -











2.3.1 CAPITAL MMPYG 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

2.3.1.1 Capital MMPYG 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

2.3.2 RESERVAS MMPYG 211 260 211 260 211 260 211 260 211 260

2.3.2.1 Reservas MMPYG 40 738 40 738 40 738 40 738 40 738

2.3.2.2 Revalúo MMPYG 170 521 170 521 170 521 170 521 170 521







1143/OC-PR





























Ventas MMPYG 4 448 501 4 689 400 4 930 611 5 184 946 5 437 048









IIGG MMPYG -6 679 -101 787 -59 829 -106 900 -98 559





1143/OC-PR











LIQUIDEZ


Liquidez ácida 0.34 0.59 0.80 1.04 1.22

Liquidez de caja 0.10 0.23 0.45 0.61 0.83














RENTABILIDAD

ROE -0.81 -3.16 1.30 0.58 0.38

ROA 0.39 0.24 0.25 0.19 0.15







1143/OC-PR





1 Ingresos MMPYG 1 002 647 922 153 1 178 128 1 242 539 1 306 445


1.1.1 Directos MMPYG 40 890 42 963 45 109 47 249 49 368

1.1.1.1 Econo 85 MMPYG - - - - -

1.1.1.2 Ecoplus 95 MMPYG 481 512 543 573 600


1.1.1.4 Turbo Fuel MMPYG 854 933 1 006 1 075 1 142


1.1.1.6 Fuel oil MMPYG - - - - -



1.1.2 Privados MMPYG 4 423 971 4 650 535 4 890 148 5 142 324 5 392 235

1.1.2.1 Econo 85 MMPYG 237 976 254 644 273 058 294 749 315 754

1.1.2.2 Ecoplus 95 MMPYG 97 581 104 349 111 985 120 856 129 462




1.1.2.6 Fuel oil MMPYG - - - - -




1.1.3.1 Econo 85 MMPYG 167 181 178 891 191 827 207 065 221 821

1.1.3.2 Ecoplus 95 MMPYG 78 677 84 132 90 284 97 425 104 351


1.1.3.4 Turbo Fuel MMPYG 186 203 219 234 248


1.1.3.6 Fuel oil MMPYG - - - - -










2 Egresos MMPYG 443 122 408 701 473 975 498 473 520 731



2.1.1.1 Personal MMPYG 17 909 24 762 16 146 18 780 21 383





2.1.2.1 Personal MMPYG 75 637 55 438 50 973 50 973 50 973
















1143/OC-PR





1 ACTIVO MMPYG 1 442 049 2 107 553 2 818 921 3 934 325 5 100 476



1.1.2 CREDITOS MMPYG 96 704 100 802 105 448 110 076 114 631

1.1.2.1 Por Ventas MMPYG 81 518 85 616 90 262 94 890 99 445
















1.2.5.1 Licencias MMPYG 1 197 3 205 3 205 3 205 3 205









2.1.2.5 Bancos MMPYG - - - - -











2.3.1 CAPITAL MMPYG 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

2.3.1.1 Capital MMPYG 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

2.3.2 RESERVAS MMPYG 211 260 211 260 211 260 211 260 211 260

2.3.2.1 Reservas MMPYG 40 738 40 738 40 738 40 738 40 738

2.3.2.2 Revalúo MMPYG 170 521 170 521 170 521 170 521 170 521







1143/OC-PR





























Ventas MMPYG 4 448 501 4 689 400 4 930 611 5 184 946 5 437 048









IIGG MMPYG -6 679 -101 787 -59 463 -106 464 -98 820





1143/OC-PR











LIQUIDEZ


Liquidez ácida 0.34 0.58 0.79 1.03 1.22

Liquidez de caja 0.10 0.23 0.45 0.61 0.83














RENTABILIDAD

ROE -0.81 -3.11 1.30 0.58 0.38

ROA 0.39 0.24 0.25 0.19 0.15







1143/OC-PR





1 Ingresos MMPYG 1 007 059 914 519 1 198 680 1 270 024 1 340 578


1.1.1 Directos MMPYG 41 751 46 831 51 411 55 340 59 232

1.1.1.1 Econo 85 MMPYG - - - - -

1.1.1.2 Ecoplus 95 MMPYG 508 523 559 594 626


1.1.1.4 Turbo Fuel MMPYG 898 953 1 035 1 116 1 192


1.1.1.6 Fuel oil MMPYG - - - - -



1.1.2 Privados MMPYG 4 513 930 5 043 105 5 554 558 6 006 910 6 451 867

1.1.2.1 Econo 85 MMPYG 251 285 260 231 280 858 305 964 329 612

1.1.2.2 Ecoplus 95 MMPYG 103 033 106 637 115 180 125 451 135 140




1.1.2.6 Fuel oil MMPYG - - - - -




1.1.3.1 Econo 85 MMPYG 176 531 182 816 197 306 214 943 231 557

1.1.3.2 Ecoplus 95 MMPYG 83 073 85 977 92 860 101 129 108 928


1.1.3.4 Turbo Fuel MMPYG 195 207 225 243 259


1.1.3.6 Fuel oil MMPYG - - - - -










2 Egresos MMPYG 444 909 410 003 485 720 511 160 536 409



2.1.1.1 Personal MMPYG 17 909 24 762 16 146 18 780 21 383





2.1.2.1 Personal MMPYG 75 637 55 438 50 973 50 973 50 973
















1143/OC-PR





1 ACTIVO MMPYG 1 529 753 2 341 302 3 181 333 4 403 609 5 684 948



1.1.2 CREDITOS MMPYG 100 511 110 056 118 685 126 696 134 701

1.1.2.1 Por Ventas MMPYG 85 325 94 870 103 499 111 510 119 515
















1.2.5.1 Licencias MMPYG 1 197 3 205 3 205 3 205 3 205









2.1.2.5 Bancos MMPYG - - - - -











2.3.1 CAPITAL MMPYG 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

2.3.1.1 Capital MMPYG 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

2.3.2 RESERVAS MMPYG 211 260 211 260 211 260 211 260 211 260

2.3.2.1 Reservas MMPYG 40 738 40 738 40 738 40 738 40 738

2.3.2.2 Revalúo MMPYG 170 521 170 521 170 521 170 521 170 521







1143/OC-PR





























Ventas MMPYG 4 535 513 5 080 392 5 597 340 6 054 239 6 503 093









IIGG MMPYG -6 679 -102 396 -58 134 -110 555 -100 538





1143/OC-PR











LIQUIDEZ


Liquidez ácida 0.35 0.58 0.77 0.98 1.14

Liquidez de caja 0.09 0.23 0.44 0.59 0.78














RENTABILIDAD

ROE -0.82 -3.05 1.30 0.58 0.38

ROA 0.37 0.22 0.22 0.17 0.14







1143/OC-PR





1 Ingresos MMPYG 1 007 059 914 519 1 198 680 1 270 024 1 340 578


1.1.1 Directos MMPYG 41 751 46 831 51 411 55 340 59 232

1.1.1.1 Econo 85 MMPYG - - - - -

1.1.1.2 Ecoplus 95 MMPYG 508 523 559 594 626


1.1.1.4 Turbo Fuel MMPYG 898 953 1 035 1 116 1 192


1.1.1.6 Fuel oil MMPYG - - - - -



1.1.2 Privados MMPYG 4 513 930 5 043 105 5 554 558 6 006 910 6 451 867

1.1.2.1 Econo 85 MMPYG 251 285 260 231 280 858 305 964 329 612

1.1.2.2 Ecoplus 95 MMPYG 103 033 106 637 115 180 125 451 135 140




1.1.2.6 Fuel oil MMPYG - - - - -




1.1.3.1 Econo 85 MMPYG 176 531 182 816 197 306 214 943 231 557

1.1.3.2 Ecoplus 95 MMPYG 83 073 85 977 92 860 101 129 108 928


1.1.3.4 Turbo Fuel MMPYG 195 207 225 243 259


1.1.3.6 Fuel oil MMPYG - - - - -










2 Egresos MMPYG 444 909 409 543 484 685 511 160 536 409



2.1.1.1 Personal MMPYG 17 909 24 762 16 146 18 780 21 383





2.1.2.1 Personal MMPYG 75 637 55 438 50 973 50 973 50 973
















1143/OC-PR





1 ACTIVO MMPYG 1 529 753 2 339 002 3 175 736 4 398 357 5 679 696



1.1.2 CREDITOS MMPYG 100 511 110 056 118 685 126 696 134 701

1.1.2.1 Por Ventas MMPYG 85 325 94 870 103 499 111 510 119 515
















1.2.5.1 Licencias MMPYG 1 197 3 205 3 205 3 205 3 205









2.1.2.5 Bancos MMPYG - - - - -











2.3.1 CAPITAL MMPYG 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

2.3.1.1 Capital MMPYG 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

2.3.2 RESERVAS MMPYG 211 260 211 260 211 260 211 260 211 260

2.3.2.1 Reservas MMPYG 40 738 40 738 40 738 40 738 40 738

2.3.2.2 Revalúo MMPYG 170 521 170 521 170 521 170 521 170 521







1143/OC-PR





























Ventas MMPYG 4 535 513 5 080 392 5 597 340 6 054 239 6 503 093









IIGG MMPYG -6 679 -102 396 -57 797 -110 152 -100 780





1143/OC-PR











LIQUIDEZ


Liquidez ácida 0.35 0.58 0.77 0.98 1.14

Liquidez de caja 0.09 0.23 0.44 0.59 0.78














RENTABILIDAD

ROE -0.82 -3.01 1.30 0.58 0.38

ROA 0.37 0.22 0.22 0.17 0.14







1143/OC-PR





1 Ingresos MMPYG 1 007 059 914 519 1 198 680 1 270 024 1 340 578


1.1.1 Directos MMPYG 41 751 46 831 51 411 55 340 59 232

1.1.1.1 Econo 85 MMPYG - - - - -

1.1.1.2 Ecoplus 95 MMPYG 508 523 559 594 626


1.1.1.4 Turbo Fuel MMPYG 898 953 1 035 1 116 1 192


1.1.1.6 Fuel oil MMPYG - - - - -



1.1.2 Privados MMPYG 4 513 930 5 043 105 5 554 558 6 006 910 6 451 867

1.1.2.1 Econo 85 MMPYG 251 285 260 231 280 858 305 964 329 612

1.1.2.2 Ecoplus 95 MMPYG 103 033 106 637 115 180 125 451 135 140




1.1.2.6 Fuel oil MMPYG - - - - -




1.1.3.1 Econo 85 MMPYG 176 531 182 816 197 306 214 943 231 557

1.1.3.2 Ecoplus 95 MMPYG 83 073 85 977 92 860 101 129 108 928


1.1.3.4 Turbo Fuel MMPYG 195 207 225 243 259


1.1.3.6 Fuel oil MMPYG - - - - -










2 Egresos MMPYG 444 909 409 045 483 563 511 160 536 409



2.1.1.1 Personal MMPYG 17 909 24 762 16 146 18 780 21 383





2.1.2.1 Personal MMPYG 75 637 55 438 50 973 50 973 50 973
















1143/OC-PR





1 ACTIVO MMPYG 1 529 753 2 336 509 3 169 669 4 392 664 5 674 002



1.1.2 CREDITOS MMPYG 100 511 110 056 118 685 126 696 134 701

1.1.2.1 Por Ventas MMPYG 85 325 94 870 103 499 111 510 119 515
















1.2.5.1 Licencias MMPYG 1 197 3 205 3 205 3 205 3 205









2.1.2.5 Bancos MMPYG - - - - -











2.3.1 CAPITAL MMPYG 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

2.3.1.1 Capital MMPYG 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

2.3.2 RESERVAS MMPYG 211 260 211 260 211 260 211 260 211 260

2.3.2.1 Reservas MMPYG 40 738 40 738 40 738 40 738 40 738

2.3.2.2 Revalúo MMPYG 170 521 170 521 170 521 170 521 170 521







1143/OC-PR





























Ventas MMPYG 4 535 513 5 080 392 5 597 340 6 054 239 6 503 093









IIGG MMPYG -6 679 -102 396 -57 431 -109 716 -101 041





1143/OC-PR











LIQUIDEZ


Liquidez ácida 0.35 0.58 0.77 0.98 1.14

Liquidez de caja 0.09 0.23 0.43 0.59 0.78














RENTABILIDAD

ROE -0.82 -2.96 1.31 0.59 0.38

ROA 0.37 0.22 0.23 0.17 0.14







1143/OC-PR





1 Ingresos MMPYG 999 161 922 945 1 169 290 1 231 737 1 293 769


1.1.1 Directos MMPYG 40 502 41 601 43 244 45 033 46 805

1.1.1.1 Econo 85 MMPYG - - - - -

1.1.1.2 Ecoplus 95 MMPYG 461 499 527 553 578


1.1.1.4 Turbo Fuel MMPYG 812 909 975 1 037 1 099


1.1.1.6 Fuel oil MMPYG - - - - -



1.1.2 Privados MMPYG 4 383 239 4 510 573 4 690 752 4 903 393 5 114 658

1.1.2.1 Econo 85 MMPYG 228 116 248 115 264 716 284 558 303 916

1.1.2.2 Ecoplus 95 MMPYG 93 542 101 674 108 567 116 681 124 612




1.1.2.6 Fuel oil MMPYG - - - - -




1.1.3.1 Econo 85 MMPYG 160 254 174 304 185 967 199 905 213 505

1.1.3.2 Ecoplus 95 MMPYG 75 421 81 975 87 528 94 059 100 442


1.1.3.4 Turbo Fuel MMPYG 177 198 212 226 239


1.1.3.6 Fuel oil MMPYG - - - - -










2 Egresos MMPYG 441 921 409 041 472 545 494 115 515 633



2.1.1.1 Personal MMPYG 17 909 24 762 16 146 18 780 21 383





2.1.2.1 Personal MMPYG 75 637 55 438 50 973 50 973 50 973
















1143/OC-PR





1 ACTIVO MMPYG 1 406 830 2 036 532 2 727 153 3 816 172 4 954 732



1.1.2 CREDITOS MMPYG 95 116 97 723 101 577 105 515 109 374

1.1.2.1 Por Ventas MMPYG 79 930 82 537 86 392 90 329 94 188
















1.2.5.1 Licencias MMPYG 1 197 3 205 3 205 3 205 3 205









2.1.2.5 Bancos MMPYG - - - - -











2.3.1 CAPITAL MMPYG 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

2.3.1.1 Capital MMPYG 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

2.3.2 RESERVAS MMPYG 211 260 211 260 211 260 211 260 211 260

2.3.2.1 Reservas MMPYG 40 738 40 738 40 738 40 738 40 738

2.3.2.2 Revalúo MMPYG 170 521 170 521 170 521 170 521 170 521







1143/OC-PR





























Ventas MMPYG 4 408 968 4 549 567 4 730 141 4 944 489 5 157 604









IIGG MMPYG -6 679 -101 271 -60 717 -105 992 -97 406





1143/OC-PR











LIQUIDEZ


Liquidez ácida 0.33 0.59 0.80 1.05 1.24

Liquidez de caja 0.10 0.23 0.45 0.61 0.84














RENTABILIDAD

ROE -0.80 -3.20 1.30 0.58 0.38

ROA 0.40 0.25 0.26 0.19 0.16







1143/OC-PR





1 Ingresos MMPYG 999 161 922 945 1 169 290 1 231 737 1 293 769


1.1.1 Directos MMPYG 40 502 41 601 43 244 45 033 46 805

1.1.1.1 Econo 85 MMPYG - - - - -

1.1.1.2 Ecoplus 95 MMPYG 461 499 527 553 578


1.1.1.4 Turbo Fuel MMPYG 812 909 975 1 037 1 099


1.1.1.6 Fuel oil MMPYG - - - - -



1.1.2 Privados MMPYG 4 383 239 4 510 573 4 690 752 4 903 393 5 114 658

1.1.2.1 Econo 85 MMPYG 228 116 248 115 264 716 284 558 303 916

1.1.2.2 Ecoplus 95 MMPYG 93 542 101 674 108 567 116 681 124 612




1.1.2.6 Fuel oil MMPYG - - - - -




1.1.3.1 Econo 85 MMPYG 160 254 174 304 185 967 199 905 213 505

1.1.3.2 Ecoplus 95 MMPYG 75 421 81 975 87 528 94 059 100 442


1.1.3.4 Turbo Fuel MMPYG 177 198 212 226 239


1.1.3.6 Fuel oil MMPYG - - - - -










2 Egresos MMPYG 441 921 408 581 471 510 494 115 515 633



2.1.1.1 Personal MMPYG 17 909 24 762 16 146 18 780 21 383





2.1.2.1 Personal MMPYG 75 637 55 438 50 973 50 973 50 973
















1143/OC-PR





1 ACTIVO MMPYG 1 406 830 2 034 232 2 721 556 3 810 920 4 949 480



1.1.2 CREDITOS MMPYG 95 116 97 723 101 577 105 515 109 374

1.1.2.1 Por Ventas MMPYG 79 930 82 537 86 392 90 329 94 188
















1.2.5.1 Licencias MMPYG 1 197 3 205 3 205 3 205 3 205









2.1.2.5 Bancos MMPYG - - - - -











2.3.1 CAPITAL MMPYG 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

2.3.1.1 Capital MMPYG 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

2.3.2 RESERVAS MMPYG 211 260 211 260 211 260 211 260 211 260

2.3.2.1 Reservas MMPYG 40 738 40 738 40 738 40 738 40 738

2.3.2.2 Revalúo MMPYG 170 521 170 521 170 521 170 521 170 521







1143/OC-PR





























Ventas MMPYG 4 408 968 4 549 567 4 730 141 4 944 489 5 157 604









IIGG MMPYG -6 679 -101 271 -60 379 -105 590 -97 647





1143/OC-PR











LIQUIDEZ


Liquidez ácida 0.33 0.58 0.80 1.05 1.24

Liquidez de caja 0.10 0.23 0.45 0.61 0.84














RENTABILIDAD

ROE -0.80 -3.15 1.30 0.58 0.38

ROA 0.40 0.25 0.26 0.19 0.16







1143/OC-PR





1 Ingresos MMPYG 999 161 922 945 1 169 290 1 231 737 1 293 769


1.1.1 Directos MMPYG 40 502 41 601 43 244 45 033 46 805

1.1.1.1 Econo 85 MMPYG - - - - -

1.1.1.2 Ecoplus 95 MMPYG 461 499 527 553 578


1.1.1.4 Turbo Fuel MMPYG 812 909 975 1 037 1 099


1.1.1.6 Fuel oil MMPYG - - - - -



1.1.2 Privados MMPYG 4 383 239 4 510 573 4 690 752 4 903 393 5 114 658

1.1.2.1 Econo 85 MMPYG 228 116 248 115 264 716 284 558 303 916

1.1.2.2 Ecoplus 95 MMPYG 93 542 101 674 108 567 116 681 124 612




1.1.2.6 Fuel oil MMPYG - - - - -




1.1.3.1 Econo 85 MMPYG 160 254 174 304 185 967 199 905 213 505

1.1.3.2 Ecoplus 95 MMPYG 75 421 81 975 87 528 94 059 100 442


1.1.3.4 Turbo Fuel MMPYG 177 198 212 226 239


1.1.3.6 Fuel oil MMPYG - - - - -










2 Egresos MMPYG 441 921 408 082 470 388 494 115 515 633



2.1.1.1 Personal MMPYG 17 909 24 762 16 146 18 780 21 383





2.1.2.1 Personal MMPYG 75 637 55 438 50 973 50 973 50 973
















1143/OC-PR





1 ACTIVO MMPYG 1 406 830 2 031 739 2 715 488 3 805 227 4 943 786



1.1.2 CREDITOS MMPYG 95 116 97 723 101 577 105 515 109 374

1.1.2.1 Por Ventas MMPYG 79 930 82 537 86 392 90 329 94 188
















1.2.5.1 Licencias MMPYG 1 197 3 205 3 205 3 205 3 205









2.1.2.5 Bancos MMPYG - - - - -











2.3.1 CAPITAL MMPYG 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

2.3.1.1 Capital MMPYG 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

2.3.2 RESERVAS MMPYG 211 260 211 260 211 260 211 260 211 260

2.3.2.1 Reservas MMPYG 40 738 40 738 40 738 40 738 40 738

2.3.2.2 Revalúo MMPYG 170 521 170 521 170 521 170 521 170 521







1143/OC-PR





























Ventas MMPYG 4 408 968 4 549 567 4 730 141 4 944 489 5 157 604









IIGG MMPYG -6 679 -101 271 -60 014 -105 153 -97 909





1143/OC-PR











LIQUIDEZ


Liquidez ácida 0.33 0.58 0.80 1.05 1.24

Liquidez de caja 0.10 0.23 0.45 0.61 0.84














RENTABILIDAD

ROE -0.80 -3.10 1.31 0.58 0.38

ROA 0.40 0.25 0.26 0.19 0.16







1143/OC-PR





1 Ingresos MMPYG 936 317 523 563 534 276 445 003 473 334


1.1.1 Directos MMPYG 41 057 43 035 45 210 47 393 49 545

1.1.1.1 Econo 85 MMPYG - - - - -

1.1.1.2 Ecoplus 95 MMPYG 508 523 559 594 626


1.1.1.4 Turbo Fuel MMPYG 898 953 1 035 1 116 1 192


1.1.1.6 Fuel oil MMPYG - - - - -



1.1.2 Privados MMPYG 4 444 449 4 659 132 4 902 150 5 159 582 5 413 561

1.1.2.1 Econo 85 MMPYG 251 285 260 231 280 858 305 964 329 612

1.1.2.2 Ecoplus 95 MMPYG 103 033 106 637 115 180 125 451 135 140




1.1.2.6 Fuel oil MMPYG - - - - -




1.1.3.1 Econo 85 MMPYG 176 531 182 816 197 306 214 943 231 557

1.1.3.2 Ecoplus 95 MMPYG 83 073 85 977 92 860 101 129 108 928


1.1.3.4 Turbo Fuel MMPYG 195 207 225 243 259


1.1.3.6 Fuel oil MMPYG - - - - -










2 Egresos MMPYG 427 811 303 001 300 533 278 689 290 946



2.1.1.1 Personal MMPYG 17 909 24 762 16 146 18 780 21 383





2.1.2.1 Personal MMPYG 75 637 55 438 50 973 50 973 50 973
















1143/OC-PR





1 ACTIVO MMPYG 1 459 588 1 888 877 2 104 523 2 568 733 3 066 588


1.1.1 DISPONIBILIDADES MMPYG 461 210 740 677 862 208 1 185 629 1 386 447

1.1.2 CREDITOS MMPYG 97 245 101 029 105 765 148 658 344 099

1.1.2.1 Por Ventas MMPYG 82 059 85 843 90 579 95 345 100 007
















1.2.5.1 Licencias MMPYG 1 197 3 205 3 205 3 205 3 205





2.1.2 OTRAS OBLIGACIONES MMPYG 628 995 761 632 936 075 1 073 249 1 227 098




2.1.2.5 Bancos MMPYG - - - - -



2.1.2.12 Tesoro Nacional MMPYG 438 748 607 461 780 472 926 605 1 078 526







2.3 PATRIMONIO NETO MMPYG -625 137 -439 808 -238 974 -93 111 66 896

2.3.1 CAPITAL MMPYG 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

2.3.1.1 Capital MMPYG 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

2.3.2 RESERVAS MMPYG 211 260 211 260 211 260 211 260 211 260

2.3.2.1 Reservas MMPYG 40 738 40 738 40 738 40 738 40 738

2.3.2.2 Revalúo MMPYG 170 521 170 521 170 521 170 521 170 521







1143/OC-PR





























Ventas MMPYG 4 468 605 4 698 382 4 942 624 5 202 209 5 458 444







Subsidio MMPYG - - - -38 127 -190 779


IIGG MMPYG -6 679 -91 525 -21 331 -23 024 -16 631





1143/OC-PR








% de incremento ventas para alcanzar Punto Equilibrio -48% -39% 18% 185% -657%



LIQUIDEZ


Liquidez ácida 0.31 0.41 0.43 0.52 0.59

Liquidez de caja 0.09 0.21 0.32 0.32 0.40



Endeudamiento total -3.33 -5.29 -9.81 -28.59 44.84

Multiplicador del capital -2.33 -4.29 -8.81 -27.59 45.84










RENTABILIDAD

ROE -0.68 -0.42 -0.84 -1.57 2.39

ROA 0.35 0.12 0.11 0.06 0.06


Rentabilidad financiera -0.81 -0.50 -0.98 -1.79 2.73

Efecto apalancamiento -2.33 -4.29 -8.81 -27.59 45.84




1143/OC-PR





1 Ingresos MMPYG 936 317 523 563 534 276 445 003 473 334


1.1.1 Directos MMPYG 41 057 43 035 45 210 47 393 49 545

1.1.1.1 Econo 85 MMPYG - - - - -

1.1.1.2 Ecoplus 95 MMPYG 508 523 559 594 626


1.1.1.4 Turbo Fuel MMPYG 898 953 1 035 1 116 1 192


1.1.1.6 Fuel oil MMPYG - - - - -



1.1.2 Privados MMPYG 4 444 449 4 659 132 4 902 150 5 159 582 5 413 561

1.1.2.1 Econo 85 MMPYG 251 285 260 231 280 858 305 964 329 612

1.1.2.2 Ecoplus 95 MMPYG 103 033 106 637 115 180 125 451 135 140




1.1.2.6 Fuel oil MMPYG - - - - -




1.1.3.1 Econo 85 MMPYG 176 531 182 816 197 306 214 943 231 557

1.1.3.2 Ecoplus 95 MMPYG 83 073 85 977 92 860 101 129 108 928


1.1.3.4 Turbo Fuel MMPYG 195 207 225 243 259


1.1.3.6 Fuel oil MMPYG - - - - -










2 Egresos MMPYG 427 811 302 541 299 498 278 689 290 946



2.1.1.1 Personal MMPYG 17 909 24 762 16 146 18 780 21 383





2.1.2.1 Personal MMPYG 75 637 55 438 50 973 50 973 50 973
















1143/OC-PR





1 ACTIVO MMPYG 1 459 588 1 886 577 2 098 926 2 563 481 3 061 337



1.1.2 CREDITOS MMPYG 97 245 101 029 105 765 148 658 344 099

1.1.2.1 Por Ventas MMPYG 82 059 85 843 90 579 95 345 100 007
















1.2.5.1 Licencias MMPYG 1 197 3 205 3 205 3 205 3 205









2.1.2.5 Bancos MMPYG - - - - -











2.3.1 CAPITAL MMPYG 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

2.3.1.1 Capital MMPYG 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

2.3.2 RESERVAS MMPYG 211 260 211 260 211 260 211 260 211 260

2.3.2.1 Reservas MMPYG 40 738 40 738 40 738 40 738 40 738

2.3.2.2 Revalúo MMPYG 170 521 170 521 170 521 170 521 170 521







1143/OC-PR





























Ventas MMPYG 4 468 605 4 698 382 4 942 624 5 202 209 5 458 444







Subsidio MMPYG - - - -38 127 -190 779


IIGG MMPYG -6 679 -91 525 -21 147 -22 783 -16 631





1143/OC-PR











LIQUIDEZ


Liquidez ácida 0.31 0.41 0.43 0.51 0.59

Liquidez de caja 0.09 0.21 0.32 0.32 0.39














RENTABILIDAD

ROE -0.68 -0.42 -0.82 -1.51 2.53

ROA 0.35 0.12 0.11 0.06 0.06







1143/OC-PR





1 Ingresos MMPYG 936 317 523 563 534 276 445 003 473 334


1.1.1 Directos MMPYG 41 057 43 035 45 210 47 393 49 545

1.1.1.1 Econo 85 MMPYG - - - - -

1.1.1.2 Ecoplus 95 MMPYG 508 523 559 594 626


1.1.1.4 Turbo Fuel MMPYG 898 953 1 035 1 116 1 192


1.1.1.6 Fuel oil MMPYG - - - - -



1.1.2 Privados MMPYG 4 444 449 4 659 132 4 902 150 5 159 582 5 413 561

1.1.2.1 Econo 85 MMPYG 251 285 260 231 280 858 305 964 329 612

1.1.2.2 Ecoplus 95 MMPYG 103 033 106 637 115 180 125 451 135 140




1.1.2.6 Fuel oil MMPYG - - - - -




1.1.3.1 Econo 85 MMPYG 176 531 182 816 197 306 214 943 231 557

1.1.3.2 Ecoplus 95 MMPYG 83 073 85 977 92 860 101 129 108 928


1.1.3.4 Turbo Fuel MMPYG 195 207 225 243 259


1.1.3.6 Fuel oil MMPYG - - - - -










2 Egresos MMPYG 427 811 302 042 298 376 278 689 290 946



2.1.1.1 Personal MMPYG 17 909 24 762 16 146 18 780 21 383





2.1.2.1 Personal MMPYG 75 637 55 438 50 973 50 973 50 973
















1143/OC-PR





1 ACTIVO MMPYG 1 459 588 1 884 083 2 092 858 2 557 788 3 055 643



1.1.2 CREDITOS MMPYG 97 245 101 029 105 765 148 658 344 099

1.1.2.1 Por Ventas MMPYG 82 059 85 843 90 579 95 345 100 007
















1.2.5.1 Licencias MMPYG 1 197 3 205 3 205 3 205 3 205









2.1.2.5 Bancos MMPYG - - - - -











2.3.1 CAPITAL MMPYG 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

2.3.1.1 Capital MMPYG 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

2.3.2 RESERVAS MMPYG 211 260 211 260 211 260 211 260 211 260

2.3.2.1 Reservas MMPYG 40 738 40 738 40 738 40 738 40 738

2.3.2.2 Revalúo MMPYG 170 521 170 521 170 521 170 521 170 521







1143/OC-PR





























Ventas MMPYG 4 468 605 4 698 382 4 942 624 5 202 209 5 458 444







Subsidio MMPYG - - - -38 127 -190 779


IIGG MMPYG -6 679 -91 525 -20 947 -22 521 -16 631





1143/OC-PR











LIQUIDEZ


Liquidez ácida 0.31 0.41 0.43 0.51 0.59

Liquidez de caja 0.09 0.21 0.31 0.32 0.39














RENTABILIDAD

ROE -0.68 -0.41 -0.80 -1.45 2.71

ROA 0.35 0.12 0.11 0.07 0.06







1143/OC-PR


ANEXO 7: Plan de implementación y factores críticos

La exitosa implementación del “Plan Estratégico de PETROPAR”, depende del nivel de compromiso; primero de sus principales ejecutivos, segundo del conjunto de sus trabajadores y tercero de los principales públicos de interés de la empresa.

Como se mencionó precedentemente, el Plan debe de estar sustentado en una sólida Gestión de Negocios, que a su vez esté documentada. Los documentos internos, contemplan criterios de elaboración, verificación, aprobación, emisión, distribución y control de documentación obsoleta.

El Plan debe partir de la discusión y o reconocimiento del Informe de Diagnóstico previamente presentado, seguido por la apropiación de los objetivos Estratégicos, Proyectos Estratégicos y tareas y actividades importantes en el corto, mediano y largo plazo, hasta acercarse a la Visión propuesta.

VISION

A continuación se presente en forma de cuadro el plan de implementación del Plan Estratégico de PETROPAR. El plan de implementación, como no podría ser de otra manera, comprende la ejecución de los programas y proyectos estratégicos incorporados en un cuadro de rápido seguimiento.

Diagnóstico y Situación Actual PETROPAR

Objetivos y Proyectos Estratégicos

Empresa Estratégica del Estado

Con la mayor presencia en toda la cadena de hidrocarburos y biocombustibles.

Referente nacional e internacional, reconocida por su eficiencia, calidad, transparencia y responsabilidad socio-ambiental

DETALLE

P1 Rehabilitar la Refinería de Villa Elisa Gerente de Planta V. Elisa

Estudios verif. existencia de materia prima Presidencia Gerancia de Planta Instrucción para la realización del estudio

Puesta en marcha Estudio de factibilidad favorable al proyecto

P2 Optimización Tecnológica y de Procesos

Planta de Villa Elisa Disponibilidad Fondos

Planta de Troche Disponibilidad Fondos

P3 Desarrollo de consultoría orientada a optimización de procesos (ABC)

Desarrollo de consultoríaPresidencia / Gerencias

Definición de la necesidad y proceso de

contratación de la consultoría / Disposición de

fondos

Aplicación de metodología ABC Presidencia / Gerencias Disponibilidad Fondos

P4 Relev. y mejora procesos área financiera

RelevamientoPresidencia / Grcia. Finanzas

Definición de la necesidad y proceso de

contratación del proveedor del sistema/ Disposición

de fondos

Mejora y aprobación de manuales Gerencia de Finanzas Disponibilidad Fondos

P5 Instalar 53 Estaciones de Servicio

Estudios de Viabilidad Instrucción para la realización del estudio

Estaciones piloto (2) Estudio de factibilidad

Construcción de nuevas estaciones Operación de estación piloto favorables

P6 Creación de EMBLEMA

Estudios de Viabilidad

Creación de Emblema

P7 Adquisición de una Flota de Barcazas

Estudios de Viabilidad Presidencia Instrucción de Presidencia

Construcción Barcazas Poder Ejecutivo Voluntad polìtica del Poder Ejecutivo

P8 Obtención de concesión para exploración

Gesiones ante el Poder Ejecutivo Presidencia

Obtención de Concesiones Poder Ejecutivo Gestiones apropiadas de PETROPAR

Diseño Plan de trabajo para exploración Unidad de Exploración Concesión otorgada y unidad de explor. constituida

2 0 13 2 0 14

3 ER . TR IM 1ER . TR IM 2 D O. TR IM 3 ER . TR IM

Programa: Optimizar Estructura de Costos

Programa: Mejorar los mecanismos de control interno

Responsable factor critico1ER . TR IM 2 D O. TR IM 3 ER . TR IM 4 TO. TR IM 1ER . TR IM 2 D O. TR IM4 TO. TR IM

2 0 11 2 0 12

Gtes. Plantas V. Elisa y Troche y

Gtes. Adm. Fin. y Planif.Estudio de factibilidad favorable al proyecto

Plan Estratégido de PETROPAR

Plan de implementación y factores críticos

Programa: Participación de PETROPAR en todos los eslabones de la cadena

Gte. Planta V. Elisa y Gte. Adm. Fin.


Objetivo Estratégico: Incrementar Ingresos

Programa: Mejorar Uso de Activos con Rentabilidad

2 0 15

3 ER . TR IM 4 TO. TR IM 1ER . TR IM 2 D O. TR IM

Gtes. Plantas V. Elisa y Troche y

Gtes. Adm. Fin. y Planif.

4 TO. TR IM

DETALLE

PROYECTOS GAS NATURAL

P9 Importación gas natural licuado (GNL) Asignación de presupuesto

P10 Plantas regasificación Estudios viabil.P9 y de este proyecto Favorables

Realización de Estudio

Construcción

P11 Construcción de gasoductos Estudios viabil.P9 y de este proyecto Favorables


Construcción

P12 Construcción redes distribución GN Estudios viabil.P10 y de este proyecto Favorables


Construcción

P13 Const. Estaciones GN Vehicular (GNV) Estudios viabil.P10, P11 y de este proyecto Favorables


Construcción

P14

Promover Construcción plantas

termoeléctricas GN Estudios viabil.P10, P11 y de este proyecto Favorables

P15 Ampliación Laborat. Control Calidad V.Elisa Gte. Planta V. Elisa

P16 Decreto Flexibilización Normas y Proced.

Elaboración de borrador de norma Orden de Presidencia a Depto. Legal

Aprobación por P.Ejecutivo Proyecto entregado y gestiones ante el P.E. realizadas

P17 Eliminar de estruct.Costos, subsidio gasoil Presidencia, Depto Legal Aprobación de metodoogía por el P.Ejecutivo

P18 Rehabilitar Planta GLP

Estudios preliminares Presidencia, Grcia. Planta V. Elisa Orden de Presidencia

Puesta en marcha Grcia. Planta V. Elisa Estudios preliminares favorables

P19 Rehabilitar Planta de Biodiesel

Estudios preliminares Presidencia, Grcia. Planta V. Elisa Orden de Presidencia

Puesta en marcha

P20

Instalación Plta.Concentración Vinaza y

Prod. Fertilizante Orgánico

Aprobaciones de inversión Presidencia

Licitación Grcia. Planta Troche Probación Presidencia

Construcción Grcia. Planta Troche Licitación adjudicada

P21 Gestionar Nuevo Marco Institucional

Elaboración de propuesta Presidencia, Depto. Legal

Presentación a P.Ejecutivo - Legislativo Contar con propuesta

Acciones de seguimiento Propuesta presentada

AprobaciónP. Legislativo, P. Ejecutivo

Acogida favorable = Acciones de apoyo de PETROPAR bien

encaminadas


Plan de implementación y factores críticos2 0 11 2 0 12 2 0 13 2 0 14 2 0 15

Responsable factor criticoPerspectiva del Cliente 3 ER . TR IM 4 TO. TR IM 1ER . TR IM 2 D O. TR IM

Objetivos Estratégicos: Identificar y desarrollar proyectos para que PETROPAR participe en todos los eslabones de hidrocarburos (Perspectiva Financiera);

Buscar nuevas áreas de negocios en hidrocarburos (Perspectiva Cliente)

1ER . TR IM 2 D O. TR IM 3 ER . TR IM 4 TO. TR IM 1ER . TR IM 2 D O. TR IM3 ER . TR IM 4 TO. TR IM 1ER . TR IM 2 D O. TR IM 3 ER . TR IM 4 TO. TR IM

Programa: Promover reforma institucional para creación de un ente regulador y controlador del mercado de los hidrocarburos

Presidencia, Relaciones Públicas

Programa: Procurar un precio del gasoil acorde a las condiciones de mercado y de una operación eficiente

Programa: Buscar nuevas áreas de negocios en hidrocarburos

Programa: Cambio de matriz energética a gas natural

Presidencia, Unidad de Desarrollo Gas

Natural

Programa Estratégico: Mejorar Calidad de los Productos

Objetivo Estratégico: Maximizar Satisfacción del Cliente

Presidencia, Depto Legal, P.

Ejecutivo

Objetivo Estratégico: Fortalecer Imagen Empresarial de PETROPAR

DETALLE

P22 Nueva estructura organizacional

Implantación Estructura de Corto PlazoPresidencia

Aprobación organigrama Corto Plazo y planes de acción

inmediata

Implantación Estructura de Mediano Plazo Presidencia Ejecución Estructura Orgánica de Corto Plazo

P23 Plan de retiro voluntario

Aprobación Plan Presidencia Existencia de fondos

Registro de voluntarios y depuración Gerencia de Recursos Humanos Aprobacíón Plan

Pago de Compensaciones Grcia. RRHH y Grcia. Finanzas Disponibilidad de recursos y listar depuradas

P24 Optimizar gestión comercial y Serv. al cliente

Elaborar Plan de Marketing Fortalecimiento de la unid. De Rel Públicas

Aplicar Plan de Marketing Existencia de fondos para ejecución del plan

P25 Optimizar gestión financiera

Contratación consultor Definición de la necesidad y proceso de contratación de la consultoría / Disposición de fondos

Desarrollo consultoría Disponibilidad Fondos

P26 PETROPAR: organización orientada a procesos

Contratación de Consultor deapoyo

Grcias. Finanzas y Planif., Depto

Planificación

Fortalecimeinto del Depto de Planificación conforme a

Organigrama

Levantamiento de procesos Depto Planificación Consultor contratado

Redacción y aprobación de nuevos procesos

Presidencia, Grcia. y Depto.

PlanificaciónProcesos levantados

3 ER . TR IM 4 TO. TR IM 1ER . TR IM



Responsable factor criticoPers.Procesos Internos 2 D O. TR IM2 D O. TR IM3 ER . TR IM 4 TO. TR IM 1ER . TR IM 2 D O. TR IM 3 ER . TR IM 4 TO. TR IM 1ER . TR IM 2 D O. TR IM 3 ER . TR IM 4 TO. TR IM 1ER . TR IM

Objetivo Estratégico: Concebir a la Organización como un modelo de procesos gestionados mediante el ciclo PHDA

Programa: Impulsar Excelencia Procesos Estratégicos

Presidencia, Unidad de Rel

Públicas

Programa: Implementar Procesos de Gestión Comercial & Servicio al Cliente

Programa: Lograr Excelencia Procesos de Soporte Financiero y Administrativo

Presidencia, Gerente

Administrativo Financiero

Programa: Implementar una nueva estructura organizacional

DETALLE

P27 Estudio de Carga laboral

Contratación empresa Consultora Presidencia, Gerencia RRHH Asignación de presupuesto

Ejecución Consultoría Gerencia RRHH Empresa ocnsultora contratada

P28 Estudio de Clima Laboral

Contratación empresa Consultora Presidencia, Gerencia RRHH Asignación de presupuesto

Ejecución Consultoría Gerencia RRHH Empresa ocnsultora contratada

P29Implantación Sist.Identificación Requerimientos,

reclutamiento, selección e inducción de RRHH

Aprobación Plan de gestión de RRHH Presidencia

Implantación del plan Gerencia RRHH Fortalecimeinto Gerencia RRHH

P30Implantación Sistema de Evaluación del Desempeño

y Compensaciones

Aprobación Sist. De Eval. Desempeño Presidencia

Prepareación de eval. Anual Gerencia RRHH Fortalecimeinto Gerencia RRHH

Realización Eval Anual Gerencia RRHH, Presidencia Aprobación del plan de evalucación

Retroalimentación Gerencia RRHH Reaqlización de la Evaluación

Ejecución de recomendaciones de acciones Gerencia RRHH, Presidencia Informe de Recomendaciones

P31 Implantación Sistema de Capacitación

Aprobación Sist. De Capacitación

Preparación del Plan anual de Capacitación

Ejecuciòn del plan anual

P32Establecer los Comités de Calidad, Seguridad y

Medio ambiente

P33 Contratación de experto proceso Certificación Presidencia, Depto Planificación Fortalecimiento de la unid. De Rel Públicas

Acompañamiento experto proceso certificcación Depto . Planificación

P34 Proceso de certificación Existencia de fondos para ejecución del plan

P35 Plan de Capacitación y Desarrollo Gerencial

Elaboración de Plan de Capacitación Presidencia, Grcia. RRHH Orden de Presidencia

Desarrollo de Capacitación Gerencia RRHH Aprobación del Plan Capacitación Gerencial

P36 Sistema Comunicacional interno y externo

Fortalecimiento de la Unidad de Rel Públicas

Elaboración de Plan y Sistema Comunicacional

Implantación Sistema y Eejcución Plan

P37 Plan Estratégico de Sistemas de Información

Presidencia, Grcia.Admón., Depto

SistemasOrden de Presidencia

P38 Adquirir un ERP para PETROPAR

Identificación necesidades y elaboración pliego Depto . Sistemas Orden de Presidencia

Proceso de compra Grcia Finanzas, Depto Sistemas. Pliego Aprobado, recursos presupuestados

Implantación Depto Sistemas Contrato suscrito

P39 Centralizar oficinas de PETROPAR en Villa Elisa

Conclusión de Estudios Depto. Planificación Orden de Presidencia

Construcción de obras Grcia Finanzas, Depto Planificación Pliego Aprobado, recursos presupuestados

Traslado de oficinas Obras concluidas

3 ER . TR IM 4 TO. TR IM 1ER . TR IM



Responsable factor criticoPers.Aprendizaje y Crecimiento 2 D O. TR IM2 D O. TR IM3 ER . TR IM 4 TO. TR IM 1ER . TR IM 2 D O. TR IM 3 ER . TR IM 4 TO. TR IM 1ER . TR IM 2 D O. TR IM 3 ER . TR IM 4 TO. TR IM 1ER . TR IM

Objetivo Estratégico: Desarrollar el Capital Humano

Programa Estratégico: Asegurar Disponibilidad de Infraestructura

Objetivo Estratégico: Desarrollar el Capital Organizacional

Programa Estratégico: Mejorar las capacidades de gestión interna y externa

Programa: Asegurar Disponibilidad Sistemas Información

Programa: Implantación de un Sistema de Gestión Integrada

Objetivo Estratégico: Desarrollar el Capital Información e Infraestructura

Programa: Gestión Integral del Recurso Humano

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