Perbedaan Antara Toyota Production System Dengan Lean Manufacturing Systems

5/24/2018 Perbedaan Antara Toyota Production System Dengan Lean Manufacturing Systems

1/47

PERBEDAAN ANTARA TOYOTA MANUFACTURING SISTEM (TPS) DENGAN

LEAN MANUFACTURING SISTEM (LMS) DAN PENERAPANNYA PADA

PERUSAHAAN

Rahmat(1)

Program Magister Teknik Mesin, Universitas Pancasila Jakarta

ABSTRAK

Negara Jepang dan Negara Barat sedikit banyak telah memberikan kontribusi yang besar

bagi strategi manufaktur yang berbeda berdasarkan praktek mereka sendiri yang unik dan

budaya. Penulisan artikel ini bertujuan untuk mengidentifikasi dan membedakan

pendekatan-pendekatan terhadap strategi manufaktur Jepang dari orang-orang Barat, yang

dapat memberikan implikasi penting untuk praktek manufaktur dan kinerja perusahaan.

Faktor-faktor yang dibandingkan untuk kedua pendekatan Jepang dan Barat meliputi

strategi manufaktur, dasar, fokus, metode produksi, lini produksi, operasi, peralatan, tenaga

kerja, kualitas, filosofi organisasi, strategi bisnis, perbaikan, dan tujuan keseluruhan.Perusahaan manufaktur Jepang dan Barat juga dibandingkan dalam hal budaya, personel,

organisasi, manajemen, dan penilaian. Memadukan kelebihan antara Jepang dan Barat akan

menjadi sebuah awal perjuangan yang jika berhasil, akan berakhir dalam peningkatan

strategi manufaktur untuk mengejar daya saing yang lebih kompetitif.

Kata kunci: Perbandingan; Jepang; strategi manufaktur; Barat


2/47

BAB I

PENDAHULUAN

Manufaktur dimulai dengan konsep memproduksi sesuatu menggunakan para

pengrajin terampil, dan akhirnya berakhir dengan konsep produksi massal. Meskipun

produksi massal telah menggantikan industri kerajinan sebagai pendekatan lebih disukai

produksi, dua filosofi, yakni : Toyota Production System (TPS) dan Lean Manufacturing

(LM) telah muncul dari Jepang untuk menggantikan praktek produksi massal di Barat

(Worley & Doolen 2006; Dettmer 2011). Praktek kerja yang unik dan budaya dari kedua

negara Jepang dan negara Barat telah mengakibatkan pengembangan strategi manufaktur

yang berbeda pula.

Perusahaan manufaktur Jepang dikatakan menekankan pendekatan jangka panjang,

dan saat ini memimpin industri manufaktur di seluruh dunia. Sebaliknya, pendekatan

jangka pendek yang diadopsi oleh perusahaan-perusahaan Barat menyebabkan mereka

menderita dalam hal daya saing manufaktur . Perbedaan dalam pendekatan adalah salah

satu di antara perbedaan utama antara Jepang dan Barat (Hayes & Wheelwright 1985;Abegglen & Stalk 1985; Hayes et al 1988; Voss & Blackmon 1998).

Meskipun munculnya kekuatan ekonomi yang baru seperti China dan Korea Selatan

di benua asia, dilaporkan memiliki kontribusi yang signifikan dari perkembangan ekonomi

dunia sejak tahun 2009 (United Nations 2011), upaya utama untuk meningkatkan sistem

manufaktur dan strategi terkait dengan TPS dan LM (khususnya, Jepang dan Amerika

Serikat) ( Nordin et al . 2010). Oleh karena itu, mengidentifikasi perbedaan antara

pendekatan Jepang dan Barat dapat membantu praktisi dan peneliti mendapatkan pelajaran

dan masukan untuk pengembangan lebih lanjut dari strategi manufaktur yang lebih baik .


3/47

1.1 METODOLOGI

Metode yang digunakan pada analisa perbedaan antara toyota manufacturing

sistem (TPS) dengan lean manufacturing sistem (LMS) dan penerapannya pada

perusahaan adalah :

1. Tahap pertama yaitu menggunakan data sekunder review dan analisis. Membacabeberapa buku referensi dan jurnal ilmiah yang berkaitan dengan strategi

manufaktur telah diidentifikasi sebagai sumber pustaka.

2. Tahap kedua menggunakan data yang terdapat dalam jurnal ilimiah baik nasionalmaupun internasional.

3. Tahap ketiga melakukan teknik pengumpulan data dengan cara melakukaninterview terhadap beberapa karyawan yang bekerja di perusahaan tersebut.

1.2 TUJUAN PENELITIAN

Sesuai dengan permasalahan yang ditampilkan, maka tujuan penelitian ini dapat

diuraikan sebagai berikut :

1. Membedakan kedua system yang di pakai pada perusahaan Jepang dan perusahaanmanufaktur Barat terhadap strategi manufaktur dalam hal berbagai aspek.

2. Mengetahui implikasi dari pendekatan yang berbeda pada praktek manufaktur jugabertujuan untuk lebih memahami kedua pendekatan tersebut.

3. Mengetahui perusahaan-perusahaan dari kedua negara terebut yang menggunakankedua system manufaktur tersebut.

1.3 RUANG LINGKUP PENELITIANUntuk mencapai tujuan tersebut, peneitian akan dilakukan pada perusahaan yang

menerapkan Lean manufacturing system (LMS) dan Toyota production system (TPS).


4/47

BAB II

TEORI DASAR

2.1. Sejarah Singkat Manufaktur

Istilah manufaktur dimulai dengan pengrajin, pekerja terampil yang membuat apa

yang orang butuhkan. Pada awal 1900-an, Fred Taylor dan Henry Ford bekerja sama untuk

mengatasi kekurangan produksi pabrik yaitu : produktivitas rendah dan biaya operasi yang

tinggi . Taylor memperkenalkan beberapa metode, seperti : standarisasi kerja, pengurangan

waktu siklus, motion study, dan studi waktu. Sementara itu, Ford berinovasi dengan

penggunaan jalur perakitan, gerakan berulang, dan pembagian kerja untuk membuat pabrik-

pabriknya seefisien mungkin. Baru pada tahun 1960, Toyota Motor Corporation

memfokuskan pada mengurangi limbah dan meningkatkan keterlibatan karyawan untuk

meningkatkan strategi manufaktur yang diperoleh dari Henry Ford ( Krafcik 1988; Worley

& Doolen 2006 , Dennis 2007 ).

Sakichi Toyoda dan putranya Kiichiro Toyoda adalah pendiri Toyota Motor

Corporation, yang memulai dengan produksi mesin jahit dan kemudian mengunjungiperusahaan yang memproduksi mobil pada tahun 1930 (McCarthy & Kaya 2004). Kiichiro

Toyoda mengunjungi Ford Motor Company di Detroit untuk belajar dan mendapatkan

pengalaman dari industri otomotif Amerika. Akhirnya, Kiichiro kembali ke Jepang dengan

pengetahuan dasar yang komprehensif dari sistem produksi Ford, di mana dirinya sudah

siap untuk memodifikasi sistem tersebut untuk membuatnya lebih cocok untuk produksi

skala kecil ( Becker 2006).

Setelah Kiichiro Toyoda meninggal pada tahun 1952, Taiichi Ohno terus meneliti

dan mengembangkan TPS berdasarkan dua visi berikut yaitu : Kiichiros untuk memberikan

produk "just in time"dan untuk memberdayakan karyawan sehingga membuat perubahan

untuk mengembangkan dan memastikan kualitas produk dalam proses manufaktur (Bocock

& Martin 2011; Poppendieck & Poppendieck 2006). Konsep pertama berasal dari buku

Henry Ford Hari Ini dan Besok, yang membangun dasar dari sistem manufaktur.


5/47

Sedangkan konsep kedua berasal dari sistem supermarket penggantian produk di rak-rak,

yang merupakan dasar dari memasok bahan terus menerus (Becker 2006). Toyota

mempraktikkan sistem tarik untuk produksi, yang tergantung pada permintaan dari masing-

masing departemen daripada peramalan, untuk mengatasi masalah kurangnya sumber daya

setelah Perang Dunia II ( Ohno 1988 ).

Pada tahun 1982, Toyota menandatangani perjanjian usaha patungan dengan

General Motors untuk mengoperasikan pabrik di Fremont, California, bernama New United

Motor Manufacturing Inc (NUMMI) ( Hallam et al 2010; . Shah & Ward 2007). John

Krafcik menjabat sebagai insinyur berkualitas di NUMMI sebelum mengejar gelar Master

di Massachusetts Institute of Technology (MIT). Pada tahun 1988, Krafcik sebagai anggota

tim Program Kendaraan Bermotor Internasional (IMVP) di MIT, menciptakan istilah "

bersandar " dalam tesis Master untuk menggambarkan sistem manufaktur yang digunakan

oleh Toyota (Shah & Ward 2007).

Penelitian Krafcik dilanjutkan oleh anggota IMVP di MIT dan menerbitkan sebuah

buku best seller internasional bertajuk The Machine yang Mengubah Dunia bekerja sama

dengan penulis, seperti Jim Womack, Daniel Jones, dan Daniel Roos (Holweg 2007). Buku

ini memperkenalkan Lean Manufacturing (LM), menjelaskan secara rinci sistemmanufaktur Toyota tanpa memberikan definisi yang spesifik. Setelah penerbitan buku pada

tahun 1990, konsep LM mulai dipraktekkan di seluruh dunia .

Selama masa pengembangan LM , sejumlah besar istilah yang merujuk pada objek

atau ide yang sama diciptakan . Istilah-istilah ini termasuk TPS, Sistem Produksi Jepang,

Zero Inventory, stockless System, Waktu berbasis manufaktur , World Class Manufacturing

(WCM), dan Manufacturing Practices Terbaik . Dalam penelitian berikutnya, istilah-istilah

ini mengadopsi arti yang mirip dengan LM (Holweg 2007; Shah & Ward 2007).

2.2. Sejarah Singkat Manufaktur Jepang

Setelah akhir Perang Dunia II, Jepang dilarang memproduksi senjata militer.

Dengan tak kenal lelah, Jepang mengubah dirinya ke negara adidaya ekonomi. Pemerintah


6/47

Jepang dan industri manufaktur mengadopsi inisiatif untuk meningkatkan strategi

manufaktur dan teknologi. Kepemilikan ekonomi yang kuat berasal dari ketekunan dan

kemampuan perusahaan Jepang, sementara keahlian teknologi dikembangkan dengan

belajar dan meningkatkan mesin industri yang diimpor dari Barat dengan kesabaran dan

tekad. Karakteristik industri manufaktur Jepang adalah sebagai berikut (Balai 1983;

Bolwijn & Brinkman 1987; Voss & Blackmon 1998; Frohlich & Dixon 2001) :

1. Sebagian besar perusahaan Jepang memproduksi produk sejenis dengan yangdihasilkan oleh perusahaan Barat, tetapi produk Jepang itu murah, handal, dan tahan

lama.

2. Keunggulan manufaktur Jepang dapat dikaitkan dengan ajaran tradisional dalamstrategi manufaktur.

3. Jepang telah mengadopsi kebijakan yang konsisten dalam mengejar efisiensi tinggidan kualitas, penekanan pada manufaktur berulang, produksi just-in-time, alur kerja

halus, serta perbaikan terus-menerus.

4. Pabrik-pabrik Jepang berlatih LM telah secara bersamaan mencapai biaya yanglebih rendah, kualitas yang lebih baik, fleksibilitas yang lebih tinggi, dan perkenalan

produk baru lebih cepat.5. Perusahaan Jepang menekankan kecepatan dan fleksibilitas daripada volume dan

biaya ditekankan oleh perusahaan Barat.

2.2.1 Sejarah Toyota Production System (TPS)

TPS merupakan cara berpikir Toyota untuk membuat mobil dengan kualitas yang

lebih baik, harga reasonablebagi masyarakat luas dan tersedia sesuai permintaan. Filosofi

dasarnya adalah kepuasan pelanggan, kualitas bagus, kaizen (perbaikan terus-menerus),

dan tidak boros. Berbicara sejarah TPS tidak akan lepas dari penemuan atau munculnya

ide-ide penggunaan toolsdalam TPS. Tools itu adalah: just-in-time, kanban, jidoka, multi

function worker, dan standarisasi kerja. TPS merupakan filosofi manufaktur yang

dikembangkan oleh Taiichi Ohno, Vice-President Executive Toyota, di tahun 1950-an yang


7/47


8/47

(JIT). JIT merupakan sistem produksi tepat waktu, di mana setiap proses hanya

memproduksi sejumlah komponen yang diperlukan pada langkah selanjutnya dalam lini

produksi, sesaat sebelum diperlukan dengan tepat waktu.

Pada 1956, Taiichi Ohno ke AS mengunjungi The Big Three (GM, Ford, dan

Chrysler). Tujuannya, seperti Kiichiro Toyoda untuk menyadap secara selektif teknologi

dan praktek terbaik dari industri otomotif yang telah mapan (bukan mendapatkan transfer

teknologi langsung sehingga bisa tetap independen). Yang menarik, ide TPS itu justru

bukan berasal dari pengamatannya terhadap pabrik otomotif tersebut. VP Executive Toyota

ini mendapatkan inspirasi dari supermarketyang sejak lama telah bertebaran di AS.

Terkesan pada kenyataan betapa konsumen bebas memilih apa dan berapa yang

mereka inginkan, timbul idenya mengembangkan PULL SYSTEM. Dalam sistem ini,

setiap lini produksi menjadi supermarket bagi lini produksi berikutnya. Setiap lini hanya

akan mengganti item yang diperlukan atau dipilih oleh lini berikutnya sehingga sistemnya

sangat ramping (secara umum disebut sistem LEAN PRODUCTION). Ia juga menciptakan

sistem KANBAN (kartu penanda) untuk pengisian stok komponen atau hasil rakitan yang

belum jadi (sub-rakitan).

Untuk menunjang sistem yang perlu akurasi tinggi tersebut, dibentuk jaringan

pemasok kelas dunia. Koordinasi erat dengan jaringan pemasok ini memungkinkan sistem

inventori JIT yang super-efisien dan efektif. Dan, ketika disertai kemajuan teknologi,

dikembangkanlah sistem perakitan super-canggih yang antara lain menggunakan robot.

Namun, yang membuat Toyota number one adalah sistem manajemen SDM-nya

yang efektif dan efisien, memiliki loyalitas tinggi dan komitmen kuat terhadap kualitas.

TPS yang berkembang secara evolusioner di tengah segala kekurangan dan kendala pada

dasawarsa awal membuat sistem yang dikembangkan secara organik itu meresap kuat

kedalam budaya perusahaan. Dengan kata lain, di Toyota, TPS bukan lagi sekadar sistem

produksi melainkan falsafah perusahaan.


9/47

Di antara strategi sukses yang ada, sistem lean thinkingyang merupakan inti TPS

adalah yang paling banyak diimplementasi oleh berbagai industri, bukan hanya produsen

otomotif. Inilah strategi yang ditanam Sakichi Toyoda (sang pendiri), diperkaya oleh

Kiichiro Toyoda (CEO pertama) dari pengamatannya terhadap sistem produksi massal

Ford, dan dikembangkan oleh Taiichi Ohno (VP Eksekutif di era Kiichiro) yang mengambil

ide dari supermarket di AS.

2.2.2 Prinsip Toyota Production System

Konsistensi kinerja Toyota yang luar biasa adalah hasil dari keunggulan operasional

(operational excellence). Toyota telah mengubah keunggulan operasional menjadi senjata

strategis. Keunggulan yang didasarkan pada alat-alat dan metoda peningkatan kualitas

seperti: Just in time, Kaizen, One piece flow dan Heijunka. Teknik-teknik tersebut telah

melahirkan revolusi LEAN Manufacturing. Keberhasilan Toyota yang terus menerus

dalam mengimplementasikan Best Practices secara berkesinambungan, tiada henti, fokus,

disiplin dan mentransformasikannya kedalam budaya kerja hingga merasuk kepada setiap

pekerja dan oraganisasi didalamnya. Bahkan mereka bersedia menghentikan kegiatan

penghematan atau improvement bila memang bertentangan dengan prinsip kualitas,

pelanggan dan keselamatan kerja. Beberapa prinsip yang membuat Toyota menjadi

perusahaan kelas dunia adalah sebagai berikut :

1. Prinsip Ke 1 : Filosofi Jangka PanjangToyota berusaha mengambil keputusan manajerial berdasarkan filosofi jangka

panjang, meskipun mengorbankan sasaran keuangan jangka pendek. Memiliki misi

filosofi yang mengantikan pengambilan keputusan jangka pendek. Bekerja, tumbuh dan

selaraskan seluruh organisasi untuk mencapai sasaran bersama yang lebih besar darisekedar menghasilkan uang. Pahami tempat dalam sejarah perusahaan dan bekerja

untuk membawa perusahaan ke tingkat yang lebih tinggi. Misi filosofi Toyota

merupakan dasar semua prinsip-prinsip lainnya. Ciptakan nilai bagi pelanggan,

masyarakat dan perekonomian; ini adalah titik awal anda. Evaluasi kemampuan setiap


10/47

fungsi dalam perusahaan untuk meraihhal ini. Bertanggung jawablah. Usahakan

memutuskan nasib sendiri. Bertindak secara mandiri dan percaya pada kemampuan

sendiri. Terima tanggung jawab atas tindakan, pelihara dan tingkatkan kemampuan

ketrampilan yang memungkinkan menambah nilai.

Bagi mereka SAVING bukan berarti mengorbankan Keselematan dan

Pelanggan. Mereka berfikir panjang dan demi tujuan jangka panjangnya, sesuai dengan

filosofi dan misi Toyoda Family dalam setiap tapak perkembangan bisnisnya.

Bertumbuh bersama dengan semua komponen organisasi, dan manusia adalah faktor

utama sebagai pembeda. Pembelajaran adalah hal yang utama. Tumbuhnya pengertian

menghasilkan daya cipta kreasi yang dasyat, menghalau hadangan masalah dengan

tingginya motivasi kerja dan terbentuknya hasil dari sikap kesungguhan dan

kepercayaan akan tujuan.

Gambar 1. Four Points Toyota Way

2. Proses Yang Benar Akan Memberikan Hasil Yang Benar

Mereka menciptakan proses yang mengalir secara kontinu untuk mengangkat

permasalahan kepermukaan. Mendesain ulang proses kerja agar mengalir secara

kontinu dan memberi nilai tambah yang tinggi. Usahakan untuk menghilangkan waktu


11/47

kosong (idle) dalam setiap proses kerja atau menunggu seseorang untuk

mengerjakannya.

Ciptakan aliran untuk mengerakan material dan informasi dengan cepat serta

mengaitkan proses dan orang agar menjadi satu kesatuan sehingga masalah dapat segera

diangkat kepermukaan. Buat proses mengalir menjadi kenyataan sebagai bagian budaya

organisasi Anda. Ini adalah kunci untuk peningkatan berkesinambungan yang sebenar-

benarnya dan untuk pengembangan karyawan.

Gambar 2. Production Line Toyota Way

Sebagian besar proses bisnis terdiri dari 90% Pemborosan dan 10% Pekerjaan

bernilai tambah. Mengejutkan? Pekerjaan yang bernilai tambah artinya suatu pekerjaan

yang benar-benar dihargai dan dibayar oleh pelanggan. Bila pekerjaan tersebut tidak

memberikan dampak nilai jual artinya adalah pemborosan, sebab pelanggan atau

pembeli t idak mau tahu atau menghargai segala pemborosan yang dilakukan pemasok.

Pelanggan tidak peduli akan forklift mondar-mandir terlalu banyak pergerakan atau

kelebihan dalam print out kertas atau waktu tunggu change over. Pembeli inginkan:

Kualitas, Harga dan Ketersediaan.


12/47

Gambar 3. Pemborosan Ditempat Kerja

Dalam TPS dikenal adanya istilah 3M (Muda, Mura, Muri) yang harus

dihilangkan. MUDA artinya aktifitas yang mubazir atau tidak memberikan nilai

tambah. MURA artinya melakukan pekerjaan tidak sesuai prosedur atau semrawut.

MURI artinya bekerja tidak sesuai beban seharusnya. Dalam upaya tersebut juga, TPS

berprinsip JIT agar tersedianya produk saat dibutuhkan. Artinya TPS hanya

memproduksi barang sesuai kebutuhan, dalam jumlah yang diperlukan dan waktu yang

ditentukan. Ini menguntungkan karena menjaga minimum stok, kualitas terjaga, hemat

dan motivasi karyawan terjaga.

Gambar 4. Konsep 3 M


13/47

Pengertian yang sederhana tentang MURA + MURI + MUDA

Bila kita memindahkan 6,000 Kg XLPE (@ 1,000 Kg/Pallet) dengan forklift kapasitas

2,000 Kg maka:

1. MUDA adalah 6 Trips x 1,000 Kg ==> Pemborosan trasportasi.2. MURA adalah 2 trips x angkut 2 pallets + 2 trips x angkut 1 pallets ==> Tidak

konsisten dan pemborosan transportasi.

3. MURI adalah 2 trips x angkut 3 pallets ==> Mengangkut berlebihan danmenyebabkan kerusakan forklift.

Yang terbaik adalah ==> 3 trips x angkut 2 pallets aman dan produktif.

3. Gunakan SISTEM TARIK untuk Menghindari Produksi Berlebih

SISTEM TARIK atau PULL memiliki pengertian yang sama. Perilaku sistem

tarik secara pasti diperuntukan bagi barang pemakaian rutin atau fast moving.

Sementara untuk slow moving atau barang dengan kriteria tertentu (sulit didapat atau

tingkat kemahalannya) maka didasarkan atas perencanaan sesaat. Sistem Tarik ini

berdampak langsung bagi rendahnya titik inventory (buffer stock) dan pencegahan

terjadinya over-production dan over stock. Karena dikendalikan atas pesanan, maka

seorang tukang Nasi Goreng secara nalar tidak akan memproduksi lebih atau dengan

kata lain Pembuatannya pun digerakan atas perintah Order.

Mengapa anda perlu membeli atau menyimpan barang, bila dengan angkat

telepon dan dalam waktu 4 jam barang tersebut telah ada dimeja anda dan siap

digunakan? Bandingkan, seberapa murah anda membeli 1 dengan membeli 10? Berapa

resiko rusak atau kadaluwarsa atau resiko hilang? Ada banyak alasan karena

kekawatiran dan ketakutan (ditakut-takuti pemasok Barang habis atau stock terakhir

atau akan naik setelah tanggal... atau selepas ini tidak diproduksi lagi... dst). Apabila

itu uang Anda apakah akan Anda beli hanya untuk disimpan?


14/47

Kanban adalah istilah dalam Just In Time yang artinya Kartu yang dapat

memberikan tanda Tarik atau Dorong tergantung sistem yang dipakai. Pada umumnya

yang dimaksud disini adalah Tarik, meski di Toyota ada beberapa proses yang

mengunakan sistem dorong karena keunikan proses dan pertimbangan produktivitasnya.

Kanban adalah satu sistem yang mengorganisasikan sistem penyangga (buffer stock).

Dan buffer stock itu adalah pemborosan. Bila mungkin ~ NOL. Jadi Kanban adalah

adalah sesuatu yang Anda usahakan untuk dengan kerja keras tim kerja untuk

dihilangkan.

Gambar 5. Kanban System

Bila sebuah lini proses memiliki 4 kartu Kanban, masing-masing terhubung

dengan satu kotak komponen atau item. Aturannya adalah, Kotak tidak bisa bergerak

tanpa disertai kartu Kanban. Apa yang terjadi bila satu kartu Kanban dihilangkan? 25%

perputaran WIP berkurang dan akibatnya adalah munculnya masalah. Bagaimana

dengan masalah tersebut? Masalah harus dihadapi dan dicarikan jalan keluar yang

solutif dan produktif, hasilnya 25% pemborosan pada WIP atau penumpukan stock

dihilangkan (Dikisahkan oleh Taiichi Ohno).

Prinsip ke 2 dalam Just in Time dan Kanban dapat Anda lihat pada kegiatan

supermarket. Satu lokasi hanya diperuntukan oleh produk tertentu dengan luasan

tertentu (~ sama dengan jumlah tertentu). Apabila Anda berbelanja dan mengambil 6

kotak susu, maka pramuniaga akan mengantinya dengan 6 kotak susu pula. Dan pada

saat itu pula pramuniaga akan melakukan transaksi sistem yang memerintahkan untuk

melakukan pengantian sejumlah yang sama.


15/47

Secara sederhana JUST IN TIME ataupun KANBAN memiliki prinsip

yaitu: Buatlah kecepatan input mengalir sesuai dengan tarikan output (bila mungkin

didasarkan atas Pembelian pelanggan).

4. Meratakan Beban Kerja (Heijunka), Bekerja Seperti Kura-Kura Dan TidakSeperti Kelinci

Heijunka adalah meratakan produksi baik dari segi volume maupun bauran

(mix) produk. Memproduksi tidak berdasarkan urutan actual dari pemesanan pelanggan,

yang naik dan turun secara tajam, tetapi mengambil jumlah total pesanan dalam satu

periode dan meratakannya sehingga dibuat dalam jumlah dan bauran setiap hari.

Pendekatan TPS sejak semula adalah untuk mempertahankan ukuran batch yang kecil

dan membuat apa yang diinginkan oleh pelanggan (eksternal maupun internal).

Pada aktivitas produksi, Persediaan diisi ulang dengan mengunakan system

KANBAN. Aliran informasi dimulai dengan pesanan pelanggan dan berjalan mundur

disepanjang lini produksi (operasi). Kartu disimpan di tempat tertentu dan dikirim ke

sel produksi. Kartu-kartu ini menginstruksikan pad sel produksi, apa yang harus dibuat

dan menentukan kecepatan kerja dari sel tersebut. Ketika sel mengunakan material

(parts), sebuah KANBAN dikirimkan kembali ke sel produksi sebelumnya meminta

untuk membuatnya lagi. Sistim tarik ini telah diciptakan sepanjang proses sampai

dengan ke Pemasok.

Membawa serta pihak pemasok untuk memberi dukungan bagi Just in time serta

menemukan titik temu bagi kedua kepentingan adalah solusi penting bagi terciptanya

system produksi one-piece-flow dengan beban rata. Setiap proses dibuat menjadi aliran

tidak terputus, setiap bagian diperusahaan mendukungnya. Heijunka akan melibas

segala pemborosan dengan melakukan pembauran (mix produk) baik jumlah maupun

volume, yang terpenting adalah bekerja sesuai dengan permintaan pasar berdasar pada

kemampuan pekerja, kapasitas mesin dan kemampuan pemasok. Ini akan menjadikan


16/47

tempat kerja yang harmoni dan produktif. Kelihatannya mudah, tetapi tidak, Heijunka

memerlukan kerja keras dan disiplin.

Gambar 6. Zero Downtime Konsep

Dengan study-time untuk menganalisa change-over, setup time dan cycle time

serta membakukan procedure kerja, akan didapat satuan waktu yang ideal dan logis

untuk membalance (meratakan) beban alur proses dengan baik.

5. Membangun Budaya Berhenti Untuk Memperbaiki Masalah, Dengan TujuanMemperoleh Kualitas Yang Baik Sejak Awal

Semua pabrikan memiliki masalah. Anda tidak bisa menyembunyikannya. Coba

periksa sejumlah persediaan sehingga masalah terungkap (re-work, re-make, over stock,

kedatangan lebih awal, permintaan berlebihan, cadangan berlebihan,...). Anda akan

menghentikan proses produksi untuk perbaikan dan pencegahan, akan lebih baik

dibanding munculnya masalah yang berulang karena Anda membiarkannya terjadi. Bila

sistem diberhentikan, akan mendorong tim kerja untuk memecahkan masalah hingga

tuntas, dan ini akan berdampak bagi kinerja yang efisien dan produktif, dan mutu

adalah menjadi target utamanya.

Jidoka adalah pilar ke-2 dalam rumah Toyota Production System. Ide ini

ditemukan dan dikembangkan oleh Sakichi Toyoda (masih ingat alat pintal otomatis?),

sebuah alat yang dapat mendeteksi adanya benang yang terputus dan mesin dengan

otomatis akan berhenti. Jidoka sering disebut sebagai autonomation, peralatan


17/47

dilengkapi dengan inteligensia manusia untuk menghentikan dirinya sendiri ketika ia

memiliki masalah. Kualitas dalam proses (mencegah masalah untuk dilakjutkan ke

proses berikutnya) jauh lebih efektif dan lebih murah daripada memeriksa dan

memperbaiki setelah masalah kualitas terjadi.

Jidoka didefinisikan dalam 4 tahapan proses ketika muncul ketidak-normalan,

yaitu :

1. Mendeteksi adanya ketidak-normalan sedari awal.2. Stop. Berhenti, menghentikan.3. Tindak lanjut perbaikan dengan segera.4. Investigasi terhadap akar masalah/penyebab dan ukur tingkat keberhasilan tindakan.

Dibanyak perusahaan, seorang operator tidak diberikan kewenangan untuk

menghentikan proses produksi, bahkan malah seorang manajerlah yang tetap

memaksakan kehendaknya untuk menabrak rambu kualitas.

Di Toyota, hal itu tidak mungkin terjadi. Waktu dan biaya yang dibutuhkan

bagi pemborosan (reject/scrap) dan re-work (pengerjaan ulang) adalah 2 kali atau lebih

besar disamping hilangnya atas kesempatan waktu untuk menghasilkan produk.

Mengapa harus kompromi?.Kuncinya adalah PELATIHAN + KEPATUHAN + KEDISIPLINAN dimulai

dari hal kecil, oleh pimpinan hingga operator. Semua itu adalah rangkaian proses dan

perjalanan panjang, pembakuan sistem kerja, kejelasan dan perbaikan setiap hari

menjadikan cara kerja baru yang lebih baik dan mendorong mental budaya kerja

disiplin dan handal. Budaya MALU untuk melepas kesalahan atau barang reject ke

seksi berikutnya adalah awal dari perbaikan kualitas. Setiap pekerja dalam rantai

proses, seharusnya memeriksanya sebelum produk itu sampai pada seksi kerja

berikutnya. Sebagai pekerja dan anggota lini, seharusnya Malu ketika kesalahan itu

ditemukan pada proses berikutnya.

Buatlah cara yang sederhana bagi operator untuk dapat mendeteksi jika

kesalahana itu terjadi, libatkan seluruh komponen tim untuk menjadi pekerja bagi


18/47

perbaikan. Keterlibatan meningkatkan kemampuan dan kemahiran dalam trouble-

shooting. Dan itu artinya kualitas. 4 alat kualitas adalah:

1. Pergi dan lihat kesalahan dan masalah yang terjadi.2. Analisa situasi ditempat kejadian.3. Gunakan One-piece-flow (alur kerja kontinu) dan Andon (lampu peringatan)

untuk mengungkap masalah.

4. Bertanyalah Mengapa sebanyak lima kali untuk setiap kondisi sebelummenyimpulkan.

Membangun kualitas adalah Prinsip, bukan teknologi. Apa gunanya bendera 3

warna (Merah, Kuning dan Hijau) yang disediakan disebuah mesin?

Itulah tanda visual. Merah artinya mereka memerlukan bantuan Anda segera untuk

menyelesaikan masalah kualitas. Andon atau lampu tanda peringatan dan visual control,

sangat membantu dan memotivasi pekerja untuk menghasilkan produk yang berkualitas.

Gambar 7. Konsep JIDOKA


19/47

6. Standar Kerja Merupakan Fondasi Bagi Peningkatan Berkesinambungan Dan

Pemberdayaan Karyawan

Standarkan apa yang Anda kerjakan hari ini. Standar tersebut merupakan

fondasi yang diperlukan yang akan menjadi dasar peningkatan hari esok. Jika Anda

menganggap standardisasi sebagai hal terbaik yang Anda ketahui hari ini, tetapi

masih dapat ditingkatkan di hari esok, Anda akan maju. Namun jika Anda berfikir

bahwa standar adalah sesuatu yang membatasi, maka kemajuan akan berhenti.

Standar yang kaku hanya akan menghasilkan batasan, dan akhirnya melahirkan

birokrasi baru. Birokrasi yang akan membuat organisasi Anda, berhenti dan kemudian

tertinggal. Prinsip penting, bahwa standarisasi adalah dasar dari Peningkatan

Berkesinambungan dan Kualitas Produk.

Adalah sebuah kesalahan bagi para Manajer yang menyatakan bahwa

standardisasi adalah melakukan sesuatu menurut prinsip ilmiah dan pembuktiannya,

cara yang terbaik dan ideal, kemudian membakukannya. Salah. Ini-lah yang

menyebabkan kekakuan dan kebuntuan dalam mengali potensi kreativitas yang hidup

ditempat kerja. Bukan-kah tempat kerja adalah sesuatu yang Dinamis?

Gambar 8. Konsep Proses Standarisasi


20/47

Cara pertama untuk mengetahui sebuah kesalahan dalam kualitas adalah

bertanya Apakah standar kerja telah diikuti dengan baik dan benar?. Bila jawabannya

IYA, maka yang perlu diperbaiki diubah diganti adalah standar kerjanya. Namun

apa yang biasanya terjadi? Menyalahkan atau mencari penyebab lain sebelum

melakukan peninjauan ulang terhadap sistem standar kerja yang ada saat ini.

Tugas penting saat mengimplementasikan standardisasi adalah menemukan

keseimbangan antara menyediakan prosedur kaku agar diikuti karyawan dan

menyediakan kebebasan untuk berinovasi dan menjadi kreatif untuk memenuhi target

yang menantang secara konsisten dalam hal biaya, kualitas dan pengiriman. Kuncinya

adalah terletak pada tugas orang (pekerja/operator/pihak yang sangat berkaitan dalam

pekerjaan tersebut) untuk menulis standar kerja.

7. Gunakan Pengendalian Visual Agar Tidak Ada Masalah Yang Tersembunyi

Kendali Visual adalah setiap alat komunikasi yang digunakan dalam lingkungan

kerja untuk menunjukan dalam waktu sekejap bagaimana pekerjaan seharusnya

dilakukan dan apakah terjadi penyimpangan terhadap standar.

Pengendalian visual lebih dari sekedar mengungkapkan penyimpangan dari target

melalui bagan, grafik, penandaan dan menempatkannya di tempat yang mudah

ditemukan, tempat berkumpulnya atau lalu-lalangnya orang banyak. Visual

berarti dapat melihat:

1. Proses apakah berjalan sesuai rencana.2. Apakah proses dalam kendali kualitas.3.

Apakah persediaan atau tumpukan WIP melebihi batas minimum atau maximum.

4. Apakah peralatan itu tersedia, mudah ditemukan dan mengetahui bila alat tidakditempat atau hilang.

5. Visual berarti memotivasi untuk menjadi lebih baik.6. Visual berarti pencegahan


21/47

Intinya adalah Visual Control = Visual Management = Visual Factory = Glass

Management = Transparent System diciptakan untuk dapat mengendalikan proses

kerja agar pemborosan dan penyimpangan ditempat kerja dapat dihilangkan. Dan

terlebih lagi adalah membuat suasana kerja menjadi semakin terukur dan memotivasi.

Bagan manajemen visual atau sering disebut visual board harus memungkinkan

komunikasi dan berbagi komunikasi, dan yang lebih penting lagi adalah yang

ditampilkan pada visual board adalah hal-hal:

1. Hal-hal yang critical untuk pencapaian hasil hari ini dan minggu ini yangberhubungan dengan harapan pelanggan atas produk kita (Mutu, Biaya, Waktu

pengiriman).

2. Hal-hal yang memotivasi untuk berbuat lebih, mencapai hasil optimal dan menjadilebih baik.

3. Hal-hal yang membimbing pekerja untuk dapat menemukan informasi denganmudah dan informasi itu dapat membantunya untuk berprestasi dalam memproduksi

mutu, biaya dan percepatan produksi.

Gambar 9. Contoh Pengendalian Visual


22/47

8. Gunakan Hanya Teknologi Handal Yang Sudah Benar-benar Teruji Untuk

Membantu Orang-orang dan Proses Anda

Kita sering bersikukuh membela apa yang kita ketahui dan yakini sebagai hal

yang benar. Sehingga hanya membatasi diri pada pilihan-pilihan yang langsung terdapat

didepan kita dan gagal memikirkan apa yang sesungguhnya mungkin (dan mungkin

lebih dahsyat). Memang yang ideal adalah menerima masukan dari suara pelanggan

(Voice of Customer) dan mentransformasikan kedalam kemampuan (keungulan) dari

proses dan manusia yang dimiliki, sehingga dapat menghasilkan produk yang

berkualitas, waktu serta hasil produktif dan biaya atau harga yang bersaing.

Gambar 10.Konsep Teknologi handal Dengan Skill TerujiPenyiapan sumber daya manusia harus menjadi target utama dalam jangka

pendek maupun jangkan panjang. Peralatan dan proses didesign sedemikian hingga

membangun keunggulan organisasi, sekaligus menyakinkan setiap orang dalam

organisasinya untuk menjadi percaya akan keunggulan dan kekuatan yang dimiliki

organisasi tersebut. Lucunya, justru anggota team dan manusia dalam organisasi tidak

mempercayainya. Inilah peran leader sangat penting dalam melakukan Visioning &

Directing. Never weaken your organizationuntuk mencapai hasil yang Dahsyat, hanya

karena keraguan kecil yang dibicarakan setiap hari di kantin atau dipantry.

Di Toyota, solusi elegan dikenali dari perbandingan antara kesederhanaan dan

kekuatan. Solusi yang mencapai hasil optimal atau yang diinginkan dengan upaya yang

sedikit mungkin. Adalah upaya untuk melakukan sesuatu yang lebih baik dari


23/47

sebelumnya. Keeleganan adalah gabungan antara Ketrajaman + Penghematan + Mutu.

Keleganan adalah menemukan solusi, bertemakan kesederhanaan, melibatkan

kreatifitas, mempergunakan kecerdasan. Dimulai dari hal-hal kecil ditempat kerja

hingga produk yang benar-benar diinginkan pelanggan.

Pelajari keunggulan dan lakukan perbaikan bagi kelemahan. Tetap focus dan

meningkatkan daya saing dengan menghilangkan pemborosan di lini proses. Rekayasa

Industri di departemen Engineering, focus pada Manufacturing design, Process

Engineering, Maintenance Design, Quality Design, Environment dan Reliability

Design. Inilah tantangan dan peran utama.

1. Mudahkanlah pekerja untuk bekerja untuk mengasilkan produktivitas dan mutu2. Hilangkan factor variasi pada input, proses dan hasil3. Deteksi dini bagi variasi dan kesalahan4. Standardisasi bagi sistem kerja (work instruction), tahapan proses dan proses

control yang mudah dilakukan pekerja dan menghilangkan variasi

5. Multi skill operator dan kemudahan pengulangan pekerjaan dengan sedikit variasiatas hasil

Dan yang sering muncul dalam assumsi pemikiran yang menjebakadalah membodohkan pekerja atau pekerja manja, namun bila ditilik lebih

dalam, memang itu yang seharusnya terjadi yaitu kemudahan bagi pekerja dalam

mengasilkan produk dan mutu dengan cara mudah dan rendah variasi, meski extrimnya

pekerja bekerja dengan mata tertutup. Dan disitulah letak keunggulan sebuah rekayasa

proses. Bukankan letak produktivitas ada pada Hasil dan Mutu?

Semua bagian mengambil peran ini, yaitu peran Standardisasi dan hilangnya

variasi hasil kerja. DFSS (Design for Six Sigma) mendorong terciptanya hasil elegan

dengan jaminan mutu dan bersaingnya harga.


24/47

Gambar 11. Konsep Design for Six Sigma

Bekerja dalam Kaizen adalah bekerja memperbaiki keadaan yang ada saat ini

dengan dukungan inovasi dan kreatifitas untuk meningkatkan performa pencapaian.

Pengembangan dan modifikasi dari proses yang ada dengan sumber daya yang tersedia

dengan pilihan terakhir pada investasi teknologi.Investasi Kapital adalah pilihan

terakhir.

Memulai dengan hal-hal kecil ditempat kerja, merubah kebiasaan baik menjadi

lebih baik. Menyempurnakan proses yang masih menghasilkan variasi. Melakukan

inovasi engineering untuk mendeteksi sebelum terjadinya variasi dan lebih penting lagi

memudahkan problem solving dan tindakan pencegahan.

9. Kembangkan Pemimpin yang Benar-benar Memahami Pekerjaan, Menjiwai

Filosofi dan Mengajarkan kepada Orang Lain

Sering kali perusahaan sebagai organisasi lupa, bahwa suksesi dan

pengembangan ketrampilan jangka panjang adalah sangat penting bagi kekuatan sebuah

organisasi, apalagi untuk proses yang unik.

Contohnya adalah pada bagian penerimaan karyawan (Recruiting Department),

mereka mengunakan metoda seleksi dan bahkan mau membayar lebih bagi para Head-

hunter. Ini adalah perekrutan cara tradisional. Ada cara lain dari pada mencari atau

seleksi trasional, yaitu dengan metoda menjaring. Menjaring artinya akan mendapatkan

lebih banyak calon, dibutuhkan atau tidak bagian Recruitment harus menyediakan talent


25/47

Stock yang handal, karena jumlah kandidat yang ada dalam data stock tidak-lah

terbatas.

Dibanyak perusahaan Jobs Description dan Intruksi Kerja (Work Instruction),

bentuknya naratif dan lebih parah lagi adalah ke dua form tersebut diketik dan

diterbitkan hanya untuk keperluan Audit Quality. Pernahkah terpikirkan, bahwa dari

sini-lah awal Qualitas itu ada. Pertanyaannya mengapa ke dua form tidak masuk dalam

daftar pelatihan? Dibuat visual, singkat dan mudah?

Intruksi kerja adalah landasan untuk mengembangkan bakat. Hal ini sulit untuk

dimengerti dan disadari. Kemudian, Mengapa mempersulit pekerja untuk menghasilkan

produktivitas yang artinya prestasi? Bila bentuk Intruksi kerja yang naratif, sulit

dimengerti, diberikan tanpa pelatihan... artinya hanya pemborosan. Karena intruksi

kerja yang ada tidak membimbing pekerja untuk berprestasi.

Apalagi bila kenyataannya untuk menyelesaikan satu masalah saja, mesti harus

menunggu seseorang. Bagaimana kalau seseorang itu berhalangan? Bisakah digantikan

dengan selembar kertas yang bernama OPL atau Instruksi Kerja atau Panduan Trouble

Shooting?

Gambar 12. OPL Konsep


26/47

10. Kembangkan Orang dan Kelompok Yang Memiliki Kemampuan Istimewa,

Dan Yang Menganut Filosofi Perusahaan Anda

Keseimbangan yang ideal antara kemampuan individual dan kerja kelompok

antara peran individual yang berkualitas dan kerja team yang efektif adalah dambaan

setiap organisasi. Dan inilah yang diupayakan di perusahaan yang bernama TOYOTA.

Kinerja kelompok adalah sangat penting, namun peran individu yang brilian

sekaligus cemerlang adalah pondasi penting bagi keefektifan kinerja kelompok.

Kelompok kerja semestinya bisa melaju dengan lebih efektif dan kencang jika tidak

terbebani oleh beberapa individu yang memberatkan langkahnya.

Pengembangan Kerja Individual yang sangat baik adalah sambil

mempromosikan kerja tim yang efektif. Dengan sendirinya, bahwa tim yang hebat,

tentu diisi oleh anggota tim yang handal. Dan untuk membentuk sebuah tim yang

handal tidak dalam satu malam, apalagi untuk membuat seorang individu yang

cemerlang dalam kerja kelompok.

Membangun budaya kerja kelompok memerlukan waktu bertahun-tahun dengan

harus konsisten menerapkan pendekatan dan prinsip budaya sesuai visi dan misi

perusahaan.

Gambar 13. Piramida Kinerja Kelompok


27/47

Gambar 14. Tujuan Team Work

11. Hormati Jaringan Mitra Dan Pemasok Anda Dengan Memberi Tantangan

Dan Membantu Mereka Untuk Meningkatkan Diri

Beberapa Industri bersikap arogan terhadap pemasoknya (mereka merasa

sebagai Pelanggan yang harus dilayani sebagai raja), bahkan mereka membebani

pemasok dengan biaya. Biaya-biaya itu ada yang ilegal hingga yang dilegalkan seperti

wajib mengikuti pelatihan, pemenuhan persyaratan. Bila demikian bukan-kah

unjungnya adalah berkurangnya daya saing bagi perusahaan tersebut? Aneh... Namun

terjadi. Bagaimana dengan perusahaan tempat anda bekerja?

Ringankah beban pemasok, mudahkan mereka sehingga mereka dapat

bertumbuh bersama dan memberikan servis prima yang berujung pada daya saing dan

konsistensi mutu. Temukan mitra kerja yang solid dan berkembang bersama demi

keuntungan kedua belah pihak, ini sering disebut sebagai pola MUTUAL BENEFIT.

Di TOYOTA ada program yang disebut dengan nama SIC (Supplier

Improvement Commitee) atau lebih dikenal dikalang pemasok sebagai Sick Supplier

Club (pemasok yang sakit). Itu mungkin dianggap lucu, namun benar. Banyak

perusahaan yang membaik dan bahkan menjadi hebat oleh tanggan-tangan ahli TPS

(Toyota Production System) yang secara khusus didirikan oleh Taiici Ohno untuk


28/47

menjadikan mitra kerja pemasok yang handal. Organisasi ini dinamakan OMCD ~

Operation Management Consulting Division.

Gambar 15. Konsep Suplier & Vendor Mutual Benefit

12. Pergi Dan Lihat Sendiri Untuk Memahami Situasi Sebenarnya (Genchi

Genbutsu)

Amati lantai produksi tanpa prasangka dan dengan pikiran kosong. Ulangi

pertanyaan MENGAPA sebanyak lima kali pada setiap permasalahan. Selesaikan

masalah dan tingkatkan proses dengan datang ke sumber permasalahan dan secara

pribadi mengamati dan memverifikasi data dan bukan hanya berteori berdasarkan apa

yang dikatakan orang lain atau yang ditunjukan layar komputer.

Berfikirlah dan berbicaralah berdasarkan data yang telah Anda verifikasi

sendiri. Bahkan para manajer dan eksekutif tingkat tinggi harus pergi dan melihat

sendiri masalah yang ada, sehingga mereka akan memiliki lebih dari sekedar

pemahaman yang dangkal terhadap situasi.


29/47

Gambar 16. Konsep Go & Study

13. Buat Keputusan Secara Perlahan-Lahan Melalui Konsensus, Pertimbangkan

Semua Pilihan Dengan Seksama; Kemudian Implementasikan Keputusan

Dengan Sangat Cepat

Jika Anda mendapat proyek yang direncanakan untuk diterapkan secara penuh

dalam waktu satu tahun, menurut saya, perusahaan Amerika pada umumnya akan

menghabiskan waktu tiga bulan untuk perencanaan, lalu mereka akan

mengimplementasikannya. Namun mereka akan menghadapi berbagai masalah

setelah implementasi tersebut dan mereka menghabiskan sisa tahun itu untuk

mengoreksi masalah-masalah yang ada. Namun, untuk jangka waktu proyek yang

sama, TOYOTA akan menghabiskan sembilan bulan sampai 10 bulan untuk

melakukan perencanaan dan mengimplementasikan secara perlahan misalnya

produksi percontohan (pilot product) dan menerapkannya secara penuh pada akhir

tahun dengan hampir tidak ada masalah lagi.


30/47

Di TOYOTA, Analisis Strategi dan taktik adalah sangat penting. Tidak ada

hal yang diasumsikan. Segala sesuatunya diverifikasi. Tujuannya adalah melakukan

semuanya dengan benar. Bagaimana Anda sampai pada suatu keputusan itu sama

pentingnya dengan kualitas keputusan itu sendiri. Lima elemen dalam memutuskan

dengan seksama:

1. Menemukan apa yang sebenarnya terjadi (Genchi Genbutsu).2. Memahami penyebab yang mendasarinya, yang menjelaskan hal-hal yang

terlihat di atas permukaan dengan menanyakan 5 x MENGAPA.

3. Mempertimbangkan solusi alternatif seluas-luasnya dan mengembangkanpenjelasan secara rinci untuk solusi yang dipilih.

4. Membangun consensus di dalam kelompok, termasuk karyawan dan mitra kerja(pemasok).

5. Menggunakan alat komunikasi yang sangat efisien untuk melakukan satusampai empat, sebaiknya dalam satu sisi dari selembar kertas secara visual.

Gambar 17. Konsep Plan, Do Check & Action


31/47

14. Menjadi Organisasi Pembelajar Melalui Refleksi Diri Tanpa Kompromi

(Hansei) Dan Peningkatan Berkesinambungan (Kaizen)

Di Toyota, mereka tiada hentinya mempelajari OPL (one point lesson); dari

yang kecil dan sedikit hingga menjadi Leason Learned yang luar biasa. Mereka

catat, mereka buku-kan; mereka sebar luaskan hingga seluruh level terkait. Tiada

henti dan penuh semangat perbaikan di tempat kerja.

Setiap kegiatannya adalah untuk menghapuskan pemborosan di semua lini

kerja dengan satu tujuan menurunkan biaya dan meningkatkan daya saing perusahaan.

Setiap individu di dalam oraganisasi tahu benar tentang itu, dan telah menjadi The

Way Of Working Live.

Pekerja, para supervisor, manajer dan hingga level eksekutif benar

menjalankan organisasi seperti tidak ubahnya pemilik modal. Mereka merasa tidak

dapat hidup tanpa kepuasan pelanggan, hasil kerja yang bermutu, berdaya saing dan

hidup dalam pelayanan.

Dalam setiap permasalahan yang muncul, selalu bersama-sama dengan fikiran

positif untuk dapat menyelesaikan masalah dengan mengungkapkan kejadian yang

sebenarnya, akar masalah yang sebenarnya tanpa bertujuan menyalahkan ataumenghakimi. Mereka sadar, bila akar penyebab dimatikan, maka efektifitas kerja

dapat ditingkatkan, suatu kesalahan hanya untuk sekali saja, dan tidak berulang.

Melakukan diskusi, brainstorming, mengamati proses, mendeteksi

penyimpangan, mencari tahu sumber penyebab permasalahan, melibatkan lintas

fungsi department; seakan-akan semua merasa bersalah dan wajib memperbaikinya.

Sehingga esok pagi, segala sesuatunya dapat diketahui jawabannya,

distandardisasikan proses/kerja, disebar luaskan dan menjadi bagian pencegahan

masalah yang sama muncul kembali.

Kesadaran pekerja benar-benar diatas rata-rata; Bekerja sebagai ibadah ;

Bekerja dengan loyalitas dan integritas Tinggi. Untuk Perusahaan dan masa depan

Pekerjanya. Inilah pendekatan Toyota dalam problem solving approach mencari akar

penyebab.


32/47

Gambar 18. Konsep Lean Thinking

2.2.3 Perusahaan Yang Menerapkan TPS

Denso adalah anggota dari Toyota Group, salah satu cabangnya di Indonesia adalah

PT Denso Indonesia (DNIA). Berkat TPS, DNIA memproduksi sekitar 1.200 unit filter

udara mobil berbagai tipe per hari di Pabrik Sunter. Produknya itu dipasok ke industri-

industri mobil terkemuka, lokal dan Asia Tenggara. Proses produksi dimulai dari tempat

menurunkan komponen dari pemasok, baik lokal maupun impor. Komponen ini ada yang

langsung dikirim ke assembly line, ada pula yang mampir dulu ke bagian machining.

Di assembly line, setiap operator memeriksa part yang diterimanya. Bila cacat,

disisihkan dan diberi catatan (hasil kerja operator sebelumnya harus diperiksa). Perakitan


33/47

dilakukan oleh 3 operator dan 1 mesin otomatis sederhana. Operator mengerjakan tugasnya

dengan cekatan dan terukur, rapi, dan sesuai standar menggunakan peralatan handal-

sederhana yang hemat biaya. Penyusunan stasiun kerja (workstations) diusahakan saling

berhadapan atau membentuk huruf U; U-LAYOUT, hal ini bertujuan agar tata letak

menjadi kompak (padat) dan saling berdekatan sehingga memudahkan pekerja untuk saling

berinteraksi dan memudahkan rotasi pekerjaan.

Setelah perakitan selesai, sub-rakitan memasuki oven conveyor untuk proses

pengeringan lem besi. Sub-rakitan akan berjalan di atas konveyor berkecepatan 20

cm/menit memasuki oven sepanjang 2,5 meter; atau selama 23 menit, dengan semburanblowerdan suhu 90C. Di ujung konveyor dipasang kawat portal dengan alarm agar ada

isyarat jika produk akan jatuh ke lantai. Kawat ini adalah salah satu POKA-YOKE, yaitu:

suatu peralatan hasil inovasi di lantai produksi yang mempunyai keandalan tinggi dan

berbiaya rendah untuk digunakan dalam sistem JIDOKA sehingga mengurangi kesalahan

dalam setiap proses.

Setelah proses pengeringan, produk diproses oleh 2 operator; operator printingdan

packing. Di depan operator printing digantungkan DEKI-DAKA (lembar kendali hasil)yang harus dicatat setiap jamnya oleh operator printingmengenai jumlah produksi aktual

per jam berbanding target produksi per jam. Di depan operator paling hilir (downstream);

operatorpacking, digantungkanjadwal perintah produksitiap tipe yang harus diselesaikan

pada hari itu. Hal ini menandakan bahwa sistem produksi berjalan berdasarkan tarikan

operator sebelumnya (PULL SYSTEM).

Dalam sistem produksi di tempat ini tidak ada gudang untuk produk jadi, produk

jadi hanya menunggu di shooter finish goods dan staging area. Tidak ada barang yang

mengalir tanpa KANBAN. Kanban produk jadi oleh operator packing dipindai dengan

fasilitas komputer untuk data ke bagian inventori.

Di depan setiap operator digantungkan lembar standarisasi kerjayang berisi hal-hal

penting apa saja yang harus diperhatikan, tangan mana yang harus bergerak, dan langkah


34/47

apa selanjutnya. Lembar ini mencegah terjadinya penyimpangan sehingga membantu

membangun kualitas dalam prosesBuild in Quality(BiQ).

Di lantai produksi tampak terdapat lampu sirene berwarna kuning. Ini disebut

ANDON, yaitu isyarat untuk menunjukkan bahwa di unit itu ada masalah dan butuh

bantuan. Selain andon kuning, terdapat juga andon hijau dan andon merah. Kuning

menandakan ada masalah kekurangan bahan, hijau berarti sistem berjalan normal, dan

merah menandakan lini/mesin berhenti karena ada masalah. Bila andon kuningdinyalakan

maka MIZUSUMASHI (operator penanganan bahan dan kanban) akan datang untuk

membantu di mana proses tetap berjalan.

Dengan TPS yang begitu efisien, teliti dan komprehensif, produk-produk Denso

terkenal memiliki kualitas tinggi. Kualitas tinggi adalah berkat diterapkan Build in Quality

(BiQ) di mana diterapkan konsep operator adalah inspektor, seperti halnya supermarket

operator selanjutnya adalah konsumen yang berhak menerima kualitas dan kuantitas terbaik

dari kerja operator sebelumnya dan berhak komplain. Hasilnya kualitas terjaga, perbaikan

hanya pada proses awal, bukan di tengah atau di akhir. Kualitas dibangun di dalam proses,

bukan melalui repair atau perbaikan di proses selanjutnya. Dan tentu saja ada SOP

(standard operation procedure) yang jelas. Untuk mencapai sasaran harga yang

reasonable, TPS memilih mengurangi pemborosan untuk meningkatkan keuntungan.

Dalam buku The Toyota Way, hasil penelitian Jeffrey K. Liker selama 20 tahun, ada

delapan pemborosan yang didentifikasikan TPS dan selalu terus menerus dicari untuk

dikeluarkan dari prosesnya, yaitu:

1. produksi berlebih (over-production);2. waktu menunggu;3. transport yang tidak diperlukan;4. pemrosesan berlebih (inefficient processes);5. inventori berlebih,6. gerakan yang tidak diperlukan (unnecessary motion);


35/47

7. produk defect; dan8. kreativitas karyawan yang tidak digunakan.Dalam TPS dikenal adanya istilah 3M (Muda,Mura,Muri) yang harus dihilangkan.

MUDA artinya aktifitas yang mubazir atau tidak memberikan nilai tambah. MURA artinya

melakukan pekerjaan tidak sesuai prosedur atau semrawut. MURI artinya bekerja tidak

sesuai beban seharusnya. Dalam upaya tersebut juga, TPS berprinsip JIT agar tersedianya

produk saat dibutuhkan. Artinya TPS hanya memproduksi barang sesuai kebutuhan, dalam

jumlah yang diperlukan dan waktu yang ditentukan. Ini menguntungkan karena menjaga

minimum stok, kualitas terjaga, hemat dan motivasi karyawan terjaga.

2.3. Sejarah Singkat Manufaktur Barat

Manufaktur di Amerika tidak sepenuhnya berkembang sampai setelah perang tahun

1812 dengan Inggris. Terlebih pabrik dan industri yang dikembangkan di Amerika setelah

perang untuk memastikan bahwa mereka memiliki akses ke produk yang diperlukan

mereka sendiri tanpa bergantung pada negara lain. Sektor manufaktur kemudian

berkembang menjadi skala yang lebih besar selama Perang Dunia II karena permintaanmesin meningkat .

Perang memaksa produsen untuk memastikan cara untuk menghasilkan mesin

otomotif dan peralatan tersedia cepat dengan jumlah besar, dengan tetap menjaga kualitas

produk. Frederick Taylor memperkenalkan prinsip-prinsip manajemen ilmiah, yang

bertujuan untuk mengoptimalkan dan menyederhanakan pekerjaan, dan akhirnya

meningkatkan produktivitas pekerja (Taylor 1996). Menurut pandangan Taylor (Taylor

1996), optimasi lebih penting daripada bekerja keras untuk menghindari usaha yang sia-sia.

Kolaborasi antara pekerja dan manajer juga memiliki peran penting dalam keberhasilan

bisnis (Taylor 1996). Secara keseluruhan, revolusi manufaktur di Amerika melibatkan pasar

massal, desain standar, dan pemanfaatan bagian dipertukarkan untuk mencapai volume

tinggi produksi (Drejer et al. 2000).


36/47

2.3.1 Sejarah Lean Manufakturing

Lean manufacturing atau lean production atau dikenal sebagai lean, merupakan

metode optimal untuk memproduksi barang melalui peniadaan waste (pemborosan) dan

penerapan flow (aliran), sebagai ganti batch dan antrian. Lean manufacturing adalah

filosofi manajemen proses yang berasal dari Toyota Production System (TPS), yang

terkenal karena menitikberatkan pada peniadaan seven waste dengan tujuan peningkatan

kepuasan konsumen seccara keseluruhan.

Karakteristik dari lean meliputi struktur lantai produksi yang aktif melakukan

pemecahan masalah dengan penerapan kaizen dan continuous improvement, serta

pelaksanaan lean manufacturing melalui tingkat inventory yang rendah, manajemen

kualitas yang mengutamakan tindakan preventif (pencegahan) dibandingkan tindakan

corretive (perbaikan), penggunaan pekerja yang sedikit, ukuran lot yang kecil serta

penerapan konsep Just in Time (JIT).

Lean manufacturing adalah strategi pencapaian yang signifikan, perbaikan yang

berkesinambungan melalui eliminasi seluruh pemborosan waktu dan sumberdaya pada

seluruh proses. Adapun yang dimaksud dengan pemborosan di sini meliputi 7 hal, yaitu:

1. Transportasi2. Inventarisasi3. Pergerakan (proses)4. Waktu tunggu5. Produksi yang berlebihan6. Proses yang berlebihan7. Kerusakan produk

Kunci sukses Lean Manufacturing ada pada point-point seperti :

1. Mengurangi pengaturan biaya dan waktu2. Small lot production


37/47

3. Keterlibatan karyawan dan pemberdayaan4. Fokus kualitas pada sumbernya5. Pull productionataujust in time6. Perawatan equipment yang berkesinambungan7. Tenaga kerja yang multi-skill8. Keterlibatan supplier

Sedangkan elemen utama dari lean productionadalah sebagai berikut :

1. Produksi just in time (JIT), adalah suatu metode produksi yang membawa semuabahan baku dan suku cadang yang dibutuhkan dalam setiap produksi tepat pada saat

dibutuhkan. Tujuan dari JIT adalah persediaan yang nol dengan kualitas 100%.

2. Pengawasan kualitas yang ketat, dimana penghematan biaya maksimum dari JITakan tercapai jika pembeli menerima barang yang sempurna dari pemasok. Dengan

demikian pemasok harus menerapkan prosedur pengawasan yang sangat ketat

sebelum barang tersebut diserahkan kepada pabrikan.

3. Penyerahan beulang kali dan dapat diandalkan, dimana pengiriman ini sebaiknyadilakukan setaip hari untuk menghindari penumpukan persediaan. Bilamana terjadi

keterlambatan akan pengiriman atau tidak memenuhi pemasokan maka pemasok

dikenakan denda atau pemutusan kontrak kerja.

4. Lokasi yang lebih dekat, dengan adanya lokasi yang berdekatan dengan pelangganutama, maka penyerahan dapat diandalkan sehingga akan timbul komitmen yang

besar dengan pelanggan utama.

5. Telekomunikasi, dengan adanya perkembangan teknologi yang semakin pesat, makapemasok dapat membangun sistem penyerahan yang lebih baik lagi.

6. Jadwal produksi yang stabil, dimana pelanggan menyerahkan jadwal produksinyapada pemasok sehingga pemasok dapat menyerahkan barang sesuai dengan jadwal

produksi pelanggan.


38/47

7. Sumber tunggal dan keterlibatan awal pemasok, dimana dengan adanya JIT ini baikpemasok maupun pelanggan sudah terlibat dalam penyusunan kontrak kerja dan

syarat-syarat lainnya.

Lean Manufacturingbisa didefinisikan sebagai : Pendekatan sistematis untuk

mengidentifikasikan dan mengeliminasipemborosan/waste melalui perbaikan

berkesinambungan dengan aliran produk berdasarkan kehendak konsumen (pulll system)

dalam mengejar kesempurnaan. Pull System dikenal juga dengan Just In Time ( JIT ) atau

Produksi Tepat waktu.

Waste didefiniskan sebagai segala aktivitas pemakaian sumber daya (resources)

yang tidak memberikan nilai tambah (value added) pada produk. Pada dasarnya

semua wasteyang terjadi berhubungan erat dengan dimensi waktu. JIT mendefinisikan ada

8 jenis wasteyang tidak memberikan nilai dalam proses bisnis atau manufaktur, antara lain

adalah sebagai berikut (Liker, 2006):

1. Produksi berlebihan (overproduction)

Memproduksi lebih banyak dari yang permintaan, atau memproduksi sebelum

diinginkan. Hal ini terlihat pada simpanan material. Ini adalah akibat dari produksi

berdasarkan permintaan spekulatif.

Produksi berlebihan juga berarti membuat lebih banyak dari yang dibutuhkan oleh

proses berikutnya, membuat sebelum diinginkan oleh proses berikutnya, atau membuat

lebih cepat dari yang dibutuhkan oleh proses berikutnya.

Penyebab over produksi : Logikajust-in-case(untuk jaga-jaga), Penggunaan

otomatisasi yang salah, Proses setupyang lama, Penjadwalan yang salah,

Ketidakseimbangan beban kerja, Rekayasa berlebihan, Inspeksi berlebihan, dll.


39/47

2. Menunggu (Waiting)

Waktu menunggu dalam proses harus dihilangkan. Prinsipnya adalah memaksimalkan

penggunaan / efisiensi pekerja daripada memaksimalkan penggunaan mesin-mesin.

Penyebab menunggu termasuk: Ketidakseimbangan beban kerja, Pemeliharaan yang

tidak terencana, Waktu setupyang lama, Penggunaan otomatisasi yang salah, Masalah

kualitas yang tidak selesai, Penjadwalan yang salah, dll.

3. Transportasi (transportation)

Tidak ada nilai tambah pada produk. Daripada memperbaiki transportasi, akan lebih

baik bila dikurangi atau dihilangkan. Beberapa penyebab transportasi tinggi: Layout

pabrik yang buruk, Pemahaman yang buruk terhadap aliran proses produksi, Ukuran lot

besar, lead time besar, dan area penyimpanan yang besar.

4. Memproses secara keliru/berlebihan (Inefficient Process)

Harus dihilangkan dengan cara bertanya mengapa sebuah proses diperlukan dan

mengapa sebuah produk diproduksi. Semua langkah proses yang tidak diperlukan harus

dihilangkan. Beberapa penyebabnya: Perubahan produk tanpa perubahan proses,

Logikajust-in-case, Keinginan konsumen yang sebenarnya tidak jelas, Proses

berlebihan untuk menutupi downtime, Kurang komunikasi.

5. Work In Process (WIP)

Material antar operasi yang timbul karena lot produksi yang besar atau proses-proses

dengan waktu siklus yang panjang. Penyebab inventory berlebihan: Melindungi

perusahaan dari inefisiensi dan masalah-masalah tak terduga, Kompleksitas produk,

Penjadwalan yang salah, Peramalan pasar yang buruk, Beban kerja tidak seimbang,

Supplier yang tidak bisa diandalkan, Kesalahan komunikasi.


40/47

6. Gerakan yang tidak perlu (unnecessary motion)

Gerakan-gerakan tubuh yang tidak perlu, seperti mencari, meraih, memutar akan

membuat proses memakan waktu lebih lama. Daripada melakukan otomatisasi terhadap

gerakan sia-sia, operasionalnya sendiri yang seharusnya diperbaiki. Penyebabnya antara

lain: efektifitas manusia/mesin yang buruk, metode kerja yang tidak konsisten, layout

fasilitas yang buruk, pemeliharaan dan organisasi tempat kerja yang buruk, gerakan

tambahan saat menunggu

7. Produk cacat (defective product)

Memproduksi barang cacat, sehingga membutuhkan pengerjaan ulang atau bahkan

dibuang karena tidak bisa diperbaiki. Jelas ini merupakan pemborosan pemakaian

bahan, waktu, tenaga kerja, dan sumber daya yang lain. Aktivitas ini merupakan kesia-

siaan yang sempurna. Mencegah timbulnya cacat lebih baik daripada mencari dan

memperbaiki cacat. Penyebabnya antara lain: Kontrol proses yang lemah, Kualitas

buruk, Tingkat inventory tidak seimbang, Perencanaan maintenance yang buruk,

Kurangnya pendidikan / training / instruksi kerja, Desain produk, Keinginan konsumentidak dimengerti.

8. Kreativitas karyawan yang tidak dimanfaatkan (Underutilizing People)

Kehilangan waktu, gagasan, keterampilan, peningkatan, dan kesempatan belajar karena

tidak melibatkan atau mendengarkan karyawan. Penyebabnya antara lain: Budaya

bisnis, politik, Perekrutan yang buruk, Rendah / tidak adanya investasi untuk training,

Strategi upah rendah, turnover tinggi. Sehingga dengan kata lain tidak ada perbedaanyang signifikan antara JIT dengan lean manufacturing. Hal demikian dikarenakan just

in time merupakan elemen utama dari lean manufacturing. Dan lean manufacturing

melakukan penerapan konsep just in time.


41/47

2.3.2 Perusahaan Yang Menerapkan Lean Manufakturing

General Motors (GM) adalah salah satu produsen mobil terbesar di dunia. Mereka

mengadopsi dan menerapkan metode Lean Manufacturing yang digagas oleh Toyota sejak

awal dekade 80-an. Pada tahun 1994, GM dan Toyota membentuk joint venture yang

disebut New United Motor Manufacturing Inc., sebagai pionir yang mengimplementasikan

metode Lean dalam perusahaan manufaktur otomotif untuk pertama kalinya di Amerika

Serikat.

Hingga kini, GM terus menerapkan dan mengembangkan metode-metode Lean

Manufacturing untuk membuat proses operasional mereka tetap efisien dan cost-effective.

Salah satunya adalah implementasi pada bagian administrasi di departemen purchasing,

untuk efisiensi proses administratif.

Aplikasi Metode Lean dalam Proses Administratif di Bagian Purchasing

Sebagai bagian dari budaya Lean di proses manufaktur GM, perusahaan tersebut

kemudian menerapkannya untuk mengefisienkan proses administratifnya. Salah satu

kasusnya, tim purchasing GM mengedepankan persoalan mengenai proses Request for

Quote (RFQ) yang dikirimkan kepada para supplier. Karea setiap RFQ harus memilikidaftar yang mendetail mengenai system requirement, RFQ yang dibuat tercetak memakan

sangat banyak kertas, yang ketebalannya kira-kira mencapai hingga 6 inci.

Dengan menggunakan analisa value stream mapping (VSM), GM mengidentifikasi

beberapa cara untuk mengurangi pemakaian kertas untuk keperluan RFQ. Pemakaian kertas

berlebihan memang telah menimbulkan waste bagi GM. Bukan hanya biaya yang

dikeluarkan untuk membeli lebih banyak kertas, tapi juga biaya yang dikeluarkan untuk

keperluan printing dan packaging, misalnya tinta dan karton, juga energi yang digunakan

untuk mengantarkan setiap dokumen RFQ kepada supplier potensial.

Solusi yang dikemukakan GM adalah mengubah proses RFQ kepada sistem yang

berbasis elektronik. Sistem baru tersebut bukan hanya paperless dan ramah lingkungan, tapi


42/47

juga menyelamatkan GM dari berbagai biaya tambahan dan waste yang ditimbulkan oleh

pencetakan, pengemasan, dan biaya pengiriman untuk setiap dokumen RFQ. Dengan

menggunakan sistem berbasis internet, GM mampu meningkatkan efisiensi pada

procurement sekaligus menurunkan biaya, menghemat waktu, serta mengeliminasi waste.

Dengan mendistribusikan RFQ secara elektronik, GM mengestimasi bahwa

perusahaan akan mampu berhemat sekitar 2 ton kertas pertahunnya. Disamping keuntungan

finansial, hal ini juga akan meningkatkan sustainability dalam proses administrasi GM.

2.4. Definisi Dan Model Konseptual Strategi Manufaktur

Beberapa peneliti telah mengusulkan definisi masing-masing dan penjelasan

dalam menggambarkan strategi manufaktur. Definisi strategi manufaktur

disederhanakan dalam Tabel 1 (Dangayach & Deshmukh 2001). Secara singkat, strategi

manufaktur dapat didefinisikan sebagai suatu pendekatan untuk meningkatkan kinerja

saat ini perusahaan untuk mencapai tujuan jangka pendek dan panjang.

Aktivitas manufaktur memiliki potensi untuk mempengaruhi kemampuan

kompetitif perusahaan (Rho et al. 2000). Strategi manufaktur sebagai komponen

fungsional yang penting dari strategi bisnis diusulkan oleh Skinner (1969). Ward &

Duray (2000) telah menyarankan manufaktur model strategi, merekomendasikan bahwa

strategi kompetitif dan manufaktur dipengaruhi oleh dinamika lingkungan, dimana

strategi manufaktur secara langsung dipengaruhi oleh strategi bersaing. Model

konseptual strategi manufaktur disajikan pada gambar 1.


43/47

Tabel 1. Definisi strategi manufaktur

Peneliti Definisi

Skinner (1969) Exploiting certain properties of the manufacturing functions

as a competitive weapon.

Hayes & Wheelwright (1985) Consistent pattern of decision making in the manufacturing

function that is linked to the business strategy.

Hill (1987) Coordinated approach which strives to achieve consistency

between functional capabilities and policies for success

in the marketplace.

Swamidass & Newell (1987) A tool for effective use of manufacturing strength as a

competitive weapon for achievement of business and

corporate goals.

Swink & Way (1995) A decision and plan affecting resources and policies

Sumber : Dangayach & Deshmukh 2001

Gambar 19. Model konseptual strategi manufaktur

Sumber: Ward & Duray 2000


44/47

Ada dua unsur inti dalam strategi manufaktur, yaitu : tugas manufaktur dan pola

pilihan manufaktur seperti yang disarankan oleh Miller & Roth (1994). Pilihan

manufaktur merupakan prioritas kompetitif, seperti kualitas, biaya, pengiriman, dan

fleksibilitas, bahwa struktur keprihatinan manufaktur dan infrastruktur yang dibuat oleh

perusahaan untuk menyelesaikan tugas-tugas manufaktur yang telah ditentukan (Rho et

al. 2000). Tiga pendekatan yang luas telah digunakan dalam studi manufaktur, yaitu,

kemampuan manufaktur, pilihan strategis, dan praktik terbaik (Miller & Roth 1994).


45/47

KESIMPULAN

Seiring berkembangnya Lean manufacturing, akhirnya muncul beberapa hal yang

membedakan Lean dari TPS dalam implementasinya.

1. Seeking profitMengejar profit adalah suatu fokus target utama yang dilakukan perusahaan Toyota

secara intens dengan prinsip pemaksimalan profit (price cost = profit) dan

kebutuhan mereka. Oleh karena itu, mereka melakukan pengujian cost reduction

sistematik untuk menghitung keuntungan. Pada implementasinya, Lean dapat

melakukan penurunan pada pengukuran tersebut dan melakukan tindakan fiksasi

dari hal tersebut dengan konsep improvement flow atau pull. Namun pada

akhirnya kemunculanvalue curve analysiscukup menjanjikan lean improvement

untuk mencapai ukuran performansi bottom-line.

2. Tool orientationKecenderungan pada beberapa program untuk hanya menggunakan tool seperti

standardisasi kerja, value stream mapping, visual control, dll. untuk menyelesaikan

masalah yang ada di luar kendali mereka sendiri. Toolshanyalah sebuah cara lain

untuk bekerja di berbagai tipe masalah, tetapi tools tidak dapat menyelesaikan

masalah maupun memperlihatkan akar dari suatu masalah dengan sendirinya tanpa

tindakan dari Anda. Tools yang dipekerjakan pada Toyota lebih sering digunakan

untuk memperjelas suatu masalah dibanding menyelesaikannya. Hal ini terjadi

karena adanya limit ataupun blind spot dari tool itu sendiri. Sebagai contoh, Value

Stream Mapping memfokuskan pada material dan informasi dari masalah flow

tetapi tidak memiliki kekuatan untuk mengatasi masalah seputar Metrics, Man,

maupun Methods. Untuk menyelesaikan masalah secara tuntas kita harus melihat


46/47

dan menganalisis semua waste atau segala masalah yang terkait dengan kualitas,

downtime, personnel development, masalah terkait cross training, capacity

bottlenecks, atau hal yang berkaitan dengan profit, keamanan, metrics atau moral,

dll. Tidak ada tools yang dapat melakukan hal tersebut sekaligus. Untuk

memunculkan masalah, Anda membutuhkan tools lain yang mungkin lebih luas

cakupannya dan lebih efektif.

3. Management technique rather than change agents

Hal ini telah menjadi suatu prinsip bagi Toyota sejak awal tahun 1950an ketika

mereka memilai untuk membesar-besarkan pengembangan dari skill set production

manager dan supervisor dalam mengarahkan natural team work dan tidak

memperhatikan bagaimana pengembangan yang terjadi pada level staff. Dalam

konteks Lean, hal ini menunjukkan bahwa terjadi implementasi push

dibandingkan dengan implementasi pull dari suatu tim itu sendiri. Pengembangan

skill ini tidak terjadi pada level atau area yang mencakup para specialist dari suatu

pekerjaan itu sendiri. TPS sendiri menganggap pengembangan skill set untuk paraspecialist tidak efektif karena jumlah specialist itu sendiri yang sangat banyak jauh

melebihi jumlah manager maupun supervisor. Di beberapa perusahaan yang

mengaplikasikan Lean, banyak dari mereka yang membalikkan prioritas dari TPS

dalam hal ini. Mereka memperbesar upaya pengembangan mereka di tahap para

staff specialist dimana tingkatan skill dari para supervisor mereka diharapkan dapat

meningkat dengan sendirinya seiring dengan waktu dan pengalaman kerja yang

dilakukan oleh mereka mengingat bahwa supervisor memang orang-orang yang

terlatih untuk itu. Lean sendiri telah mengalami perkembangan sejak

kemunculannya dari TPS. Secara prinsipal keduanya bisa dibilang sama namun

diorganisir dengan cara yang berbeda dan tidak selalu identik. TPS sendiri lebih dari

sekedar salah satu set dari Lean tools. TPS dan Lean adalah suatu teknik yang luar

biasa dan pendekatan holistik adalah kunci sukses dari implementasi keduanya.


47/47

DAFTAR PUSTAKA

1. Mohd Irwan Bin Salleh. Lean Manufacturing, Total Quality Management and SixSigma : What are difeerences and similarities?, Faculty Of Manufacturing

Engineering, Universiti Teknikal Malaysia Melaka, May 2007.

2. Mohd Nizam Ab Rahman, Chan Kien Ho, Rahim Jamian,Norhidayah FathirahRamli and Neo Ming Cherng. Journal Comparative Study of Manufacturing

Strategy between Japanese and Western Approaches: An Overview, Malaysia, May

2012.

3. Becker, R. M. 2006. Lean Manufacturing and the Toyota Production System.http://www.bxlnc.com . Accessed on: 05

thApril 2014.

4. Ohno, Taiichi), Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production,Productivity Press, March 1998.

5. Toyota Globa Site. Toyota Production System. http://www.toyota-global.com.Accesedon: 14thMarch 2014.

6. Liker, J. The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's GreatestManufacturer. 2004.

Documents

Perbedaan Antara Toyota Production System Dengan Lean Manufacturing Systems