Pe Credicoop 2012

7/29/2019 Pe Credicoop 2012

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MARISCALL MILLER 2312LINCELIMA PAG N1

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PLAN ESTRATEGICODE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO

CREDICOOP

2011-2021


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INDICE

Pgina

INTRODUCCIN ......................................................................................................................................... 3

CAPITULO I.-.............................................................................................................................................. 6LNEA DE BASE ACTUAL Y PERSPECTIVAS .............................................................................................. 61. DIAGNOSTICO SITUACIONAL COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO CREDICOOP.................... 6

2.- ANLISIS DEL ENTORNO ................................................................................................................ 72.1 Aspectos Polticos y Legales....................................................................................................... 72.2 Aspectos Econmicos ................................................................................................................. 8

Proyecciones para el 2011:........................................................................................................ 182.3 Aspectos Sociales ..................................................................................................................... 202.4 Aspectos Tecnolgicos ............................................................................................................. 222.5 Aspectos Medio Ambientales ................................................................................................... 24

3.- ANLISIS DEL SECTOR COOPERATIVO DEL PER.................................................................... 26El Cooperativismo en el Per ......................................................................................................... 27

4.- ANLISIS INTERNO CREDICOOP................................................................................................. 33

Funcionamiento de CREDICOOP .................................................................................................... 34Cmo circula el dinero en CREDICOOP. ........................................................................................ 39

5.- ANALISIS FODA ............................................................................................................................. 40Fortalezas ........................................................................................................................................ 40Debilidades ...................................................................................................................................... 473.- ANALISIS FODA......................................................................................................................... 52Macroambiente - Oportunidades y Amenazas .............................................................................. 52Microambiente - Fortalezas y Debilidades..................................................................................... 53

CAPITULO II ............................................................................................................................................. 562.1 Identificacin de la Propuesta de Valor a entregar de la organizacin, visin, Misin, filosofade valores............................................................................................................................................. 562.2- Identificacin y definicin de las perspectivas del cuadro de mando Integral ........................ 59

2.3 CONSIDERACIONES ESTRATGICAS........................................................................................... 682.4 Identificacin de los factores crticos de xito ............................................................................ 702.5 Objetivos y Metas Estratgicas CREDICOOP ........................................................................... 762.6.- ESTRATEGIAS ............................................................................................................................. 80


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INTRODUCCIN

El Planeamiento Estratgico es un proceso de evaluacin sistemtica de la

naturaleza de una organizacin o institucin, para lo cual se deben definir losobjetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando

estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo

dichas estrategias.

El Plan Estratgico es una poderosa herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin

y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que

deben recorrer en el futuro CREDICOOP, para adecuarse a los cambios y a lasdemandas que les impone el entorno y lograr el mximo de eficiencia y calidad de

sus prestaciones en beneficio de sus asociados y personal.

La Planificacin Estratgica comienza dando respuesta a estas tres preguntas:

1.- Dnde estamos hoy?

Anlisis de la Situacin

Anlisis del EntornoAnlisis Interno

Anlisis de la Competencia

2. Dnde queremos ir?

Objetivos y Metas a largo plazo

3. Cmo podemos llegar a donde queremos ir?

Comprender el entorno

Comprender la CompetenciaDisear las Estrategias apropiadas


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TERMINOS CLAVES DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA:

La declaracin de la misin: Es una definicin duradera del objeto de la

Cooperativa que la distingue de otras similares. La declaracin de la misin

responde de los servicios que presta la Cooperativa, seala el alcance en trminos

de productos y mercados. La declaracin de la misin, fija, en trminos generales,

el rumbo futuro de la organizacin.

Las amenazas y oportunidades externas: Se refieren a tendencias y hechos

econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos,

gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar

a la cooperativa en el futuro. Un postulado bsico de la administracin estratgica

es que se debe formular estrategias que les permitan aprovechar las

oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas

externas. Por consiguiente para alcanzar el xito resulta esencial, detectar, vigilar y

evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de investigacin, la


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recopilacin y asimilacin de la informacin externa, se conoce por el nombre de

estudio del macroambiente.

Las fuerzas y debilidades internas: Son las actividades que puede controlar la

organizacin y que desempea muy bien o muy mal. El proceso de identifica y

evaluar las fuerzas y debilidades de la organizacin en las reas funcionales de un

negocio, es una actividad vital ende la administracin estratgica. Las fuerzas y

debilidades se establecen en relacin con la competencia. Los factores internos se

pueden medir de varias maneras:

Los objetivos a largo plazo: Son los resultados especficos que pretende alcanzar

una organizacin por medio del cumplimiento de su misin bsica. Largo plazo

significa ms de un ao. Los objetivos son esenciales para el xito de la

organizacin por que establecen un curso, ayudan a la evolucin, producen

sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinacin y sientan las bases para

planificar, organizar, motivar y controlar con eficacia. Los objetivos deben ser

desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros.

Las estrategias: Son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo.

Los objetivos anuales: Son las metas que debe alcanzar las organizaciones a corto

plazo para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales y los objetivos a

largo plazo deben ser: mensurables, cuantitativos, desafiantes realistas,

consistentes y estar por orden de prioridad. Los objetivos anuales se deben definir

en trminos de resultados de las diferentes reas de la Cooperativa.

Las polticas: Son el medio que se utilizar para alcanzar los objetivos anuales.

Las polticas incluyen las reglas y los procedimientos para reforzar las actividades,

a efecto de alcanzar los objetivos enunciados.


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CAPITULO I.-

LNEA DE BASE ACTUAL Y PERSPECTIVAS

1. DIAGNOSTICO SITUACIONAL COOPERATIVA DEAHORRO Y CREDITO CREDICOOP

Como parte de la formulacin del Plan Estratgico solicitado por la Cooperativa de

Ahorro y Crdito CREDICOOP, se ha desarrollado el presente diagnostico

situacional tanto a nivel del entorno poltico, social, econmico, tecnolgico y

ambiental del pas como el anlisis del sector Cooperativo en el Per y el anlisisinterno propio de la Cooperativa con el fin de identificar las Oportunidades,

Amenazas, Fortalezas y Debilidades necesarios para el anlisis FODA.

Este anlisis nos va a permitir juntamente con otro conjunto de herramientas como

el mapa estratgico y matrices EFE, EFI y la aplicacin del Balanced Score Card la

determinacin de las metas de corto, mediano y largo plazo as como las

estrategias y planes de accin necesarias para alcanzar la Misin y Visin de laCooperativa, y dems componente de una Plan Estratgico con lo cual se

constituya en una herramienta de gestin que defina los lineamientos necesarios a

fin de convertir a CREDICOOP en la institucin Lder del Sector Cooperativo y

beneficiar con mejores servicio y calidad en sus procesos a sus socios y

trabajadores.

Agradecemos, la participacin y el apoyo de los cuadros Directivos, GerenteGeneral y dems miembros de la plana administrativa que han brindado su tiempo

atendiendo las entrevistas, proporcionando informacin relevante y diversos

material de soporte para la el desarrollo del presente diagnostico.


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2.- ANLISIS DEL ENTORNO

2.1 Aspectos Polticos y Legales

El 2011 se presenta para el Per con un panorama especial debido al entorno

cambiante producto de los vaivenes de la economa mundial. Si bien dados los

avances en materia econmica que ha experimentado en los ltimos aos, el

nuevo gobierno y congreso para el perodo 2011-2016 responde a las expectativas

sociales de la poblacin por el Cambio. Se espera que el nuevo Presidente Sr.

Ollanta Humala mantenga la senda del crecimiento pero con inclusin social,

priorizando la atencin de los sectores ms necesitados.

Las polticas respecto a las cooperativas:

El desarrollo cooperativo est en funcin, entre otros factores, de un proceso

de largo plazo con polticas coherentes y consistentes para su fomento y

respeto a su autonoma.

El clima favorable hacia las cooperativas se ve estimulado cuando las polticas

gubernamentales son favorables al definir mbitos econmicos sociales de

preferencia cooperativa y mantienen el dilogo, intercambio y apoyo, libre de

condicionantes polticos.

El clima positivo se ve favorecido cuando los movimientos cooperativos definen

una poltica de interrelacin positiva interna y externa.


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mbito legislativo

Las legislaciones que han operado de manera significativa y favorable son las

que han definido las relaciones Estado-cooperativa de manera clara y

respetuosa de la autonoma del sector, con indicaciones de los medios,

recursos y modalidades de gestin, generalmente asignadas al propio sector

cooperativo.

La legislacin cooperativa, en general, ha tomado como base la existente en

pases europeos, llegando en algunos casos a ser copia de tales legislaciones.

Ello ha originado notables divorcios entre la realidad social de los pases y las

normas que rigen las cooperativas, de ah la constante preocupacin por

efectuar modificaciones que hicieron de la legislacin engorrosa, compleja e

inaccesible para el cooperativista comn.

En el aspecto poltico podemos sealar que el gobierno que gane las elecciones va

a cambiar los principales cuadros gerenciales de la empresa estatal SEDAPAL

(empresa a la cual pertenece aproximadamente el 25% de los socios de la

empresa) y va a sealar las nuevas polticas a implementar en el quinquenio

2011-2016

2.2 Aspectos Econmicos

Como se observa en los siguientes grficos las principales variables

macroeconmicas del pas han mantenido una tendencia creciente ligeramente

afectada por la crisis financiera mundial del ao 2009, de la cual el Per se

recuper el ao 2010, sin embargo se estima un enfriamiento de la economa

debido a la crisis financiera mundial que va afectar el crecimiento.


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El anlisis de la evolucin de la economa en el Per, a nivel de indicadores

macroeconmicos, la estabilidad econmica, la poltica econmica en una

contextura de globalizacin y el crecimiento econmico sectorial enmarcado en

nuestro producto son factores de anlisis importantes. Tanto el cambio en los

precios fruto de la apertura de comercio y aplicacin de nuevas tecnologas as

como el movimiento de los capitales alrededor del mundo afectan las decisiones

estratgicas de los negocios.

El mercado mundial se encuentra en un proceso de permanente expansin

comercial. La apertura comercial entre pases, las uniones formadas por diversas

naciones en busca de mejorar la economa y el consecuente incremento de la

competencia fruto de estas polticas han llevado a que las exportaciones y el

comercio exterior sean pilares de desarrollo de las economas de las naciones.

China es un ejemplo sustancial de este incremento exponencial en el desarrollo del

comercio exterior, con productos de exportacin a precios bajos y en busca


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constante de mejorar la calidad, China est en camino a convertirse en la primera

potencia mundial.

Particularmente, el Per ha sido un pas que tras una tremenda crisis econmica,

con hiperinflacin y prcticamente en bancarrota, ha surgido de entre las cenizas y

hoy encuentra una estabilidad econmica envidiable a nivel mundial, con un

Riesgo Pas de 145 tomando en cuenta la calificacin EMBI para pases

emergentes.

Adems del Riesgo Pas positivo, la calificacin del Per por diversas agencias

internacionales de calificacin de riesgos como Standard and Poors y Fitch han

otorgado al Per grado de inversin, ttulo muy importante sobre todo para la

atraccin de capitales de inversionistas extranjeros y positivo para el impulso de la

produccin en nuestro pas. El Per, adems, ha sabido capear la crisis econmica

internacional, y en un marco mundial desfavorable econmicamente, ha tenido la

respuesta suficiente para evitar una cada importante del PBI y alcanzar un

crecimiento de ms de 7% en el 2010, adems de presentar uno de los niveles

ms bajo de inflacin en Amrica Latina.


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Asimismo el tipo de cambio ha tendido a la baja debido al ingreso de capitales

especulativos y a la apreciacin del sol. Las expectativas de tipo de cambio para el

periodo 2010-2012 en promedio se han reducido. Sin embargo, por tipo de

agentes, los analistas econmicos han elevado sus expectativas del tipo de

cambio, en tanto que las entidades del sistema financiero y empresas no

financieras la redujeron.

La decisin de la FED de establecer una nueva etapa de flexibilizacin de su

poltica monetaria (QE2) ha generado expectativas de una mayor liquidez en

dlares y ha generado presiones depreciatorias sobre el dlar y tensiones en los

mercados cambiarios mundiales. Estas presiones se han dado no slo frente a lasmonedas fuertes, como el euro y el yen, sino tambin frente a las monedas de las

economas emergentes, en particular de aquellas que presentan mejores

fundamentos macroeconmicos y que han enfrentado una mayor entrada de

capitales.


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El crdito al sector privado tambin mostr un dinamismo en lnea con la mayor

actividad econmica. En este periodo se registr un aumento extraordinario delas

colocaciones de sucursales en el exterior de las empresas bancarias. Tomando en

cuenta dichas colocaciones, durante los ltimos 12 meses, el crdito al sector

privado creci 20,2 por ciento en noviembre, 3,3 puntos porcentuales por encima

de la tasa de crecimiento del crdito al sector privado sin sucursales. Cabe

mencionar que estos crditos de sucursales del exterior se han financiado en parte

con bonos colocados en el exterior. Tambin se viene observando en la banca una

sustitucin entre el fondeo externo de corto plazo por el fondeo de largo plazo.

Por tipo de institucin financiera, las entidades microfinancieras y las empresas

bancarias mostraron un mayor crecimiento de colocaciones (2,4 por ciento), en

tanto la banca estatal increment sus colocaciones en 0,4 por ciento.

Por tipo de monedas, el crdito al sector privado en nuevos soles aument 19,9

por ciento en los ltimos 12 meses, mientras que el de moneda extranjera registruna expansin de 20,5 por ciento en los ltimos 12 meses.

A continuacin se muestra los principales cambios de las tasas de inters y crdito

y tasas de referencia del BCR:


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Proyecciones para el 2011:

El Producto Bruto Interno (PBI) de Per crecer 7% en el 2011 y ya no depender,

a diferencia del 2010, de un efecto rebote o la reacumulacin de inventarios ni de

un programa de estmulo fiscal, mientras que para el 2012 se espera un aumento

de 7.2%1.

El documento seala que el 2011 podra ser el mejor ao para Per desde el 2008,

ya que el crecimiento econmico se basar en la demanda interna, la inversin

privada y el crecimiento del empleo. "Ser, por lo tanto, un reflejo mucho ms

potente de la reactivacin del crculo virtuoso de crecimiento que se gener entre

los aos 2005 y 2008". Sin embargo, los riesgos de grandes de desequilibrios

fiscales en el mundo, ser un hecho sobresaliente que Per retorne a una situacin

de supervit fiscal.

Se estima una proyeccin es de un supervit fiscal de 0.4 por ciento, eso significa

que tendremos una situacin de doble supervit (fiscal y externo) por primera vez

1Segn el reporte especial Per: Proyecciones Macroeconmicas 2011 - 2012, elaborado por el

Departamento de Estudios Econmicos del Scotiabank


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desde el 2008. La expectativa es que este supervit se mantenga tambin en el

2012, con lo cual se tendrn cinco aos de supervit fiscal en un perodo total de

siete aos, algo nunca antes logrado en la historia registrada de Per. Esta

combinacin de crecimiento ms fortalecimiento en los balances macroeconmicos

est ocurriendo en un entorno global que combina un crecimiento mundial algo

mayor, pero con incertidumbre y turbulencia; una reactivacin del comercio

internacional, pero con crisis de insolvencia en una serie de pases.

El 2011 ser el dcimo tercer ao consecutivo de crecimiento de Per y nunca

antes en la historia moderna del pas ha ocurrido algo parecido. De 1999 al 2011 la

economa pasar de un PBI de 35,000 millones de dlares a un estimado de 170

mil millones, un incremento de casi cinco veces.

Toda esta perspectiva econmica favorece a los diversos sectores financieros entre

ellos al sector Cooperativo por que la estabilidad de la economa va a permitir

realizar planes y trazar objetivos claros as como asumir riesgos aprovechando las

oportunidades que el mercado ofrece.

El problema de la integracin cooperativa con fines econmicos y operacionales

requiere un tratamiento particular, en el que los criterios de eficiencia y

funcionalidad estn debidamente considerados. Desde el punto de vista

estrictamente econmico el problema se presenta, en realidad, como una

derivacin lgica y un complemento necesario del problema del equilibrio de la

empresa cooperativa, de sus economas de escala, de la movilidad de factores y en

general de su funcionamiento ptimo en vistas de maximizar sus resultados.

Plantear el asunto en trminos de estricta racionalidad econmica puede parecer

inadecuado a quienes estn habituados a ver la integracin cooperativa como un

proceso predominantemente social en que lo econmico, lo poltico y lo cultural

encuentran su momento de articulacin principal. Sin embargo, la separacin


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propuesta entre integracin con fines de representacin e integracin con fines

operacionales pone en evidencia que en ste ltimo caso no se trata ya de

considerar simplemente las ventajas y beneficios que un movimiento cooperativo

integrado hace recaer sobre cada empresa participante, sino de examinar el modo

en que los fines econmicos de stas pueden ser ms eficazmente perseguidos

mediante la asociacin y la actividad conjunta y coordinada de ellas mismas. Si los

objetivos de esta integracin son econmicos y operacionales, los criterios que la

definen no pueden ser sino econmicos y tcnicos.

2.3 Aspectos Sociales

Cada cooperativista, aporta esfuerzos para el bien de la comunidad y a cambio

recibe los esfuerzos de todos los dems afiliados para su propio bien. Ello nos

mueve a actuar en forma cooperativa en lo personal y dentro de la sociedad donde

vivimos y trabajamos. De ah que se diga que el pensamiento cooperativista es "El

hbito de ver, pensar y actuar cooperativamente"

Siguiendo los ideales y creencias de los pioneros cooperativistas, las cooperativasde ahorro y crdito buscan el desarrollo humano social. Su visin de justicia social

se extiende tanto a los cooperativistas individualmente como a la comunidad en

que stos trabajan y residen. El ideal de las Cooperativas de Ahorro y Crdito es el

de proporcionar servicios a todas las personas que los necesitan y los pueden usar.

Cada persona es un cooperativista en potencia y apropiadamente forma parte de

la esfera de inters y preocupacin de las Cooperativas de Ahorro y Crdito. Debentomarse las decisiones en plena consideracin del inters de la comunidad en que

la Cooperativa de Ahorro y Crdito y sus miembros se mueven.


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En este contexto la situacin social del Pas y sobretodo de los Socios de

CREDICOOP es muy importante, los buenos vientos han acompaado al gobierno

que esta de salida, que ha gobernado en bonanza, sin embargo el crecimiento

econmico no se ha traducido en una distribucin equitativa de la riqueza en todos

los sectores de la sociedad peruana, mientras las zonas urbanas costeras se han

beneficiado, las reas rurales an mantienen niveles de pobreza, En la ciudad de

Lima donde viven la mayor parte de los socios de CREDICOOP, se observa en el

siguiente mapa de la pobreza de la Ciudad de Lima se focaliza en los zonas

marginales de la ciudad.

Entre los aspectos sociales ms aflige a la sociedad limea tenemos la delincuencia

que es la principal razn de inseguridad cotidiana (52.2%) que genera en el

ciudadano de estrato alto y medio alto, un sentimiento de temor y una percepcin


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de peligrosidad. Los sentimientos de temor y las percepciones de peligrosidad

afloran por:

Haber experimentado robos particularmente,

Haber presenciado algn tipo de delito.

La pobreza y desempleo as como la falta de valores, son las principales causas de

la violencia en la ciudad de Lima, segn las percepciones de los ciudadanos.

Diversos estudios sociales sealan que los ciudadanos de Lima sienten un temor

generalizado y sostienen que la crisis de los aspectos econmico-laboral y

espiritual son los principales motivos por los cuales se dan estos hechos.

La escala de valores, en especial la justicia, debe ser legitimada por los ciudadanos

y ser uno de los ncleos del funcionamiento de todas las actividades.

Es importante fomentar el conocimiento de nuestros derechos como

ciudadanos para no ser vctimas de abusos.

Es primordial para nuestro desarrollo asimilar las leyes y respetarlas pues slo

as se vern resultados ptimos en donde el ser humano no sufra ningn tipo

de trasgresin a su integridad

2.4 Aspectos Tecnolgicos

Una de las principales cuestiones que se plantean en los debates actuales sobre

ciencia y tecnologa es la diferencia de nivel de desarrollo tecnolgico que existe

entre los distintos pases y reas geogrficas. A este interrogante subyace unapresuposicin que todos aceptamos: el desarrollo tecnolgico suele acompaarse

en un desarrollo econmico y, en definitiva, de un bienestar social. Por ello, aislar

las posibles causas que dan lugar a ese desarrollo tecnolgico podra permitirnos

emularlas en algunos casos y provocar el cambio en otros contextos.


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El xito de muchas cooperativas ha sido la innovacin en funcin de la tecnologa,

siendo, desde el punto de vista que aqu se defiende, una de las llaves que han

abierto la puerta a la competitividad empresarial. Las instituciones relacionadas

con el conocimiento tecnolgico han impulsado el desarrollo econmico de las

cooperativas. Todas ellas participan de los valores cooperativistas e innovadores

propios de estas organizaciones. La valoracin que se hace de la necesidad de

desarrollar cierto tipo de actividades relacionadas con el conocimiento tecnolgico

demuestra la importancia que se le viene dando al factor tecnolgico.

Es ms, en el caso de las cooperativas de ahorro y crdito, por su propio diseo

estructural, la cuestin tecnolgica tiene, si cabe, mayor relieve. La tecnologa

juega un papel relevante en la nueva economa digital, marcando incluso la

estrategia de muchas empresas y posibilitando negocios en el nuevo marco

De esta forma, si antes las organizaciones desarrollaban y adoptaban tecnologas

en funcin de cul fuera su estrategia, hoy parece que es la tecnologa la que

marca la estrategia de muchas empresas de la economa digital:

La tecnologa facilita la plataforma para desarrollar las posibilidades

estratgicas de la nueva economa.

La comprensin de los cambios tecnolgicos y sus implicaciones en los

negocios hace que las empresas sean conscientes del potencial que posee la

economa digital.

De esta forma, es una plataforma operativa tecnolgicagradual y flexible la que

permite que las empresas funcionen como parte de una red virtual, alcancen una

base de clientes, renan y utilicen nueva informacin sobre sus clientes, entren en

nuevos mercados con facilidad, cambien de direccin tan rpidamente como lo


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Por otro lado, los sistemas financieros, entre las cuales se encuentran las

cooperativas de ahorro y crdito, en las economas modernas juegan un papel

fundamental al servir como lubricantes de la actividad econmica, tomando

recursos de los sectores que los tienen en abundancia para colocarlos donde hay

carencia de los mismos, resolviendo con esto las necesidades de sus clientes y

hacindolo de forma eficiente por su experiencia y amplio conocimiento de la

seleccin adversa y de los riesgos morales

Otro motivante interno para iniciar sistemas de administracin ambiental es que se

ha demostrado que, en muchas ocasiones, el tomar en cuenta criterios

ambientales en los procesos productivos genera ahorros de gran valor a las

empresas o instituciones que realizan los cambios pertinentes. Si bien es cierto se

ha sealado que la industria bancaria puede que no genere serios problemas de

contaminacin ambiental, tambin es cierto de que pueden lograrse grandes

ahorros en la facturacin de la electricidad, el agua, los combustibles y el uso del

papel, entre otros, si se desarrollan medidas correctivas de mejora ambiental.

La nueva legislacin que se ha ido aprobando, ha obligado a algunas instituciones

financieras a pagar la descontaminacin de sitios que haban obtenido como

garanta, o generaron problemas de flujo de caja en los clientes, porque las

autoridades gubernamentales cancelaron las operaciones de algunos negocios por

su nivel de contaminacin.

Estos cambios que se han dado representan un beneficio para la sociedad al

generar tanto nuevas oportunidades de mercado como posibilidades para obtener

un ambiente ms limpio, por lo que los esfuerzos hechos por las instituciones

financieras se deben continuar fortaleciendo los sistemas de administracin

ambiental.


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3.- ANLISIS DEL SECTOR COOPERATIVO DEL PER

El modelo de Porter para el anlisis sectorial, determinacin de las ventajas

competitivas y planteamiento de estrategias. Descripcin de la situacin actual del

sector (estructura competitiva) por medio de cinco fuerzas competitivas que

actan y hacen que el sector sea como es, determinando las reglas de la

competencia:

Las amenazas de ingreso en el sector de nuevos competidores (competidores

potenciales). En este aspecto podemos sealar la creacin de otras

cooperativas conformadas por los trabajadores vinculados a las Empresas que

forman CREDICOOP o la incursin de otras empresas financieras en el sector

Cooperativo.

La rivalidad de los competidores existentes (los actuales integrantes del sector).

Existen Cooperativas que brindan un acceso fcil para la obtencin de diversos

productos y Servicios que presta a los socios de nuestra cooperativa que un

momento determinado puede fidelizar y captar a nuestros socios y compitiendo

de manera desleal con los servicios que CREDICOOP ya que al no contar con la

Supervisin de la SBS, sus controles son ms flexibles.

La amenaza de productos sustitutivos actuales o futuros (aquellos que

satisfacen las mismas necesidades). El sistema financiero en el Per es muy

dinmico, constantemente nuevas empresas incursionan en el mercado adems

de diversificar una gama de productos que compiten directamente con los

servicios que ofrece CREDICOOP, por lo que la amenaza es latente lo cual se

ha evidenciado en el hecho que las que acuden a los servicios que presta

CREDICOOP por lo general ya se encuentran sobre endeudados en el sistema

financiero.

El poder negociador de los compradores, clientes o distribuidores (y su

capacidad para fabricar ellos mismos). Los socios que son los clientes de los

servicios que presta CREDICOOP por lo general tienen una fuerte capacidad de

negociacin a travs de la presin que pueden ejercer sobre sus representantes


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(delegados y directivos) elegidos en representacin de las Empresas que

forman parte de CREDICOOP

El poder negociador de los proveedores (y su capacidad para fabricar ellos

mismos el producto de su cliente)

La intensidad con que se presentan los elementos anteriores influye sobre la

rentabilidad de las empresas del sector -y con ello en la atractividad del sector

para otras empresas- por medio de costos, precios e inversiones. En este contextono hay poder negociacin de los proveedores.

El Cooperativismo en el Per

A Julio del 2011 segn la WEB de la FENACREP seala que son aproximadamente

160 las COOPAC (Cooperativas de Ahorro y Crdito) que representan en conjunto

unos aproximadamente 820 mil socios, tiene activos que ascienden a 3 317

millones de Soles, una cartera bruta de 2 541 millones de nuevos soles, 2 277

millones de nuevos soles en depsitos, 806 millones de nuevos soles en Patrimonio

Neto y 168 millones de reservas.


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Se observa que en los ltimos aos el nmero de COOPAC se ha reducido sinembargo se han incrementado el nmero de socios lo que indica que el

fortalecimiento de las COOPAC y los servicios que presta se ha vuelto interesante

para los potenciales socios del sistema cooperativo en el Per.


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Asimismo una morosidad de 5,92%, sin embargo que es mayor al sistema

financiero formal que asciende aproximadamente 1,5%

Se observa que en el sistemas el rubro hipotecario y comercial a los cuales aun

CREDICOOP no ha ingresado son un potencial mercado emergente y con una alta

tasa de rentabilidad pero es necesario tener los fondos suficientes para y fuentes

de financiamiento necesarias para poder acceder a brindar estos servicios, adems

de cumplir con un conjunto de requisitos que la SBS seala como indispensables

para ingresar por ejemplo al tema de las CTS y los crditos Hipotecarios.


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Haciendo un anlisis comparativo respecto al conjunto del sistema financiero

tenemos lo siguiente:


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Las COOPAC solo tienen una pequea participacin en el mercado financiero

siendo inferior su participacin al de las Cajas Municipales pero superior a las

EDPYMEs y las cajas rurales.

En cuanto a depsitos las COOPAC solo representan el 2,1% del total de los

depsitos del sistema financiero siendo sobretodo muy baja la participacin en los

depsitos de CTS donde existe un potencial a ser atendido.

La entidad encargada de la Supervisin del Sistema de Cooperativo en el Per es la

FENACREP es una organizacin de integracin cooperativa, fundada el 10 de abril

de 1959, que realiza actividades de representacin, defensa, educacin

cooperativa, asistencia tcnica y, desde 1993, de supervisin de las Cooperativas

de Ahorro y Crdito del Per (COOPAC).

La FENACREP se encuentra bajo la supervisin de la Superintendencia de Banca ySeguros y AFP (SBS). La Federacin realiza tanto la Supervisin a travs del rea

de Evaluacin (anlisis) (extra situ) como la de inspecciones (In situ).


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De acuerdo al Artculo 57 del Reglamento aprobado por Resolucin SBS N 540-

99 y modificatorias:

La funcin de Supervisin debe realizarse de manera independiente y autnoma.

Debe realizarse por una Unidad debidamente diferenciada.

El responsable de la Unidad debe reunir condiciones de idoneidad profesional,

moral y experiencia adecuada.

Su designacin y separacin debe ser comunicada a la SBS sustentando

debidamente la misma.

La SBS Supervisa y controla a la FENACREP, a su vez regula las operaciones de las

COOPAC no autorizadas a operar con recursos del pblico. Asimismo establece

operaciones y servicios autorizados; lmites y prohibiciones (Res. SBS N 540-99).

Asimismo, recaba informacin estadstica y financiera de las COOPAC y la difunde

peridicamente (pgina web). Supervisa a las COOPAC bajo un enfoque de

riesgos, y realiza inspecciones a las mismas. Dispone la adopcin de medidas

correctivas con objeto de restablecer la solvencia o el adecuado cumplimiento de

las normas legales, prudenciales, reglamentarias y del estatuto de la COOPAC.

Hace de responsabilidad de los Consejos (Administracin / Vigilancia) y Asamblea

la adopcin de las medidas correctivas.

CREDICOOP presenta informacin financiera y complementaria de manera

peridica a la FENACREP y la SBS asimismo cuenta con Auditoria Interna y vienen

implementando la unidad de riesgo.


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4.- ANLISIS INTERNO CREDICOOP

CREDICOOP es una Cooperativa de Ahorro y Crdito de los trabajadores deempresas de servicios de Sedapal, Luz del Sur, Edelnor, Edegel y empresas

colaboradoras de stas (Camperu, Synapsis, Edecaete, Tecsur, Los Andes,

Edegel, Sunass, Interservicios, Openenergtica,Ministerio de Vivienda) fundada en

1961.

Entre los principios de CREDICOOP podemos sealar:

1. ESTRUCTURA DEMOCRATICA. ADHESION LIBRE Y VOLUNTARIA.- La adhesin a

la Cooperativa de Ahorro y Crdito es voluntaria y abierta a todos los que se

encuentren dentro del vnculo comn aceptado, sean trabajadores de las empresas

vinculadas y que pueden hacer uso de sus servicios y estn dispuestos a aceptar

las responsabilidades correspondientes.

2.- CONTROL DEMOCRATICO. Los miembros de CREDICOOP tienen igual derechoal voto (una persona un voto) y a participar en las decisiones que afecten a la

Cooperativa, prescindiendo del monto de sus aportaciones o el volumen de sus

transacciones. La votacin en las entidades u organismos de integracin del

cooperativismo de ahorro y crdito podr ser proporcional o representativo, de

acuerdo con los principios democrticos. CREDICOOP es autnoma dentro del

marco de la ley y la reglamentacin, en atencin a que la Cooperativa de Ahorro y

Crdito es una empresa de ayuda mutua que sirve a sus miembros, que son losque gobiernan.


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3.- AUSENCIA DE DISCRIMINACION RACIAL, RELIGIOSA Y POLITICA, CREDICOOP

no hace discriminaciones en lo que se refiere a raza, nacionalidad, sexo, religin y

poltica.

4.- SERVICIO A LOS SOCIOS. Los servicios de CREDICOOP estn encaminados a

mejorar el bienestar econmico y social de todos los miembros.

Para fomentar el ahorro, poder conceder prstamos y brindar otros servicios a los

Socios: los ahorros y depsitos devengarn una tasa equitativa de inters, de

acuerdo con la capacidad de CREDICOOP.

Funcionamiento de CREDICOOP

CREDICOOP, opera con un Consejo de Administracin, un Concejo de Vigilancia,

Comit Electoral, Comit de Educacin y un Comit de Crditos. Los

representantes de los Concejos y Comits son elegidos, en Asamblea General

ordinaria de delegados , a excepcin del Comit de Crditos que es elegido por el

Concejo de Administracin como un rgano de apoyo en la Gestin del Crdito..Todos estos cargos son de carcter voluntario dentro de la Cooperativa. por los

volmenes cuantiosos de operaciones que debe realizar CREDICOOP contrata

personal a tiempo completo, para ayudar en las transacciones de crdito contando

para ello con oficiales de crdito y en el rea de control interno que es controlada

por el Comit de Vigilancia, a travs de Auditora Interna, para efectuar la

evaluacin de los estados financieros se contratan firma de auditora externa.

La gerencia es un puesto remunerado, que contrata personal necesario acorde con

la capacidad de pago de la Cooperativa. Es norma de control interno y de

seguridad para las operaciones, que todas las personas que custodian los recursos


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y registros de la empresa cooperativa mantengan un seguro de deshonestidad

contra todo riesgo y garantizar el buen manejo de los fondos.

El Comit de Crdito analiza y aprueba las solicitudes previa evaluacin del rea de

operaciones y la unidad de riesgos dentro de los lmites autorizados por el

reglamento de general de crditos, su anlisis abarca a los crditos directos,

indirectos de acuerdo a las polticas establecidas por el consejo de administracin,

rinde informes peridicos a ste, orienta a los cooperativistas en los planes de

inversin y pago de prstamos. la funcin del comit de crdito es de apoyo,

adems de ser una de las ms importantes, es muy delicada por su gran

responsabilidad. como norma, slo a los socios cooperativistas personas naturales

o jurdicas les est permitido el acceso a todos los servicios de CREDICOOP

El control democrtico de la Cooperativa lo ejercen sus miembros a travs de las

Asambleas ordinarias y extraordinarias en las que el Consejo de Administracin,

Consejo de Vigilancia y los Comits dan cuenta de la gestin administrativa en el

perodo correspondiente. Como se ha indicado, en la Asamblea General se eligen a

los miembros directivos.

En CREDICOOP todo miembro de los Consejos, Comits y empleados tiene deberes

y atribuciones que cumplir ya sea individual o colectivamente.

Los delegados estn obligados a asistir y participar en las asambleas ordinarias y

extraordinarias, ellos eligen a los directivos de los Consejos y Comits. La auditora

externa es contratada para apoyar al Consejo de Vigilancia. EL Consejo de

Administracin elige los miembros del comit de crdito y Los Directivos de los

Consejos y Comits sesionan por los menos 4 veces al mes a excepcin de los

Comits de Educacin y Electoral para compartir informacin sobre el desarrollo de

la Cooperativa, atender requerimientos y evaluar la gestin integral de la

Cooperativa.


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- El Gerente General contrata los servicios del resto de colaboradores, que pueden

tener o no la calidad de cooperativistas y los prepara para responder a los

requerimientos de la empresa cooperativa.

s responsabilidad de los delegados asistir a las reuniones y asambleas

convocadas. Ellos deben conocer los informes del Consejo de Administracin y del

Consejo de Vigilancia y del resto de comits.

Los socios eligen a los delegados quienes representarn a los socios, aprueban los

estatutos o modifican los existentes.

En Asamblea General, se presentan mociones para contar con nuevos servicios y

luego de estudios de la gerencia y aprobacin del Consejo de Administracin, se

decide la respectiva ejecucin. Se cuenta con que los socios aportan

sistemticamente y recibirn prstamos oportunos cuando los necesiten. Los

socios son en resumen los responsables del xito de la Cooperativa porque de ellos

depende seleccionar a los mejores delegados y ellos a su vez seleccionan a los

directivos.

RELACIONES FUNCIONALES DENTRO DE CREDICOOP.- Podemos describir la lnea

de autoridad en CREDICOOP como un Equipo.

Todos los colaboradores tienen la responsabilidad de ejecutar todas las tareas

operativas de la Cooperativa. Podemos describir la lnea de autoridad en

CREDICOOP como un Equipo.

El Consejo de Administracin es el corazn que Gobierna y Administra. La cabeza

administrativa, es el Gerente General que se encarga de ejecutar las operaciones


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diarias. Los colaboradores de la Cooperativa son el soporte para el logro de

resultados.

El Comit de Crdito es el odo que escucha las necesidades de los cooperativistas.

Los ojos son el Comit de Vigilancia que miran porque todas las operaciones estn

en orden dentro de las normas estatutarias y reglamentarias.

El Comit de Educacin se encarga de promover la Capacitacin en todos los

niveles, socios, delegados, directivos y colaboradores administrativo, la

capacitacin fundamental es los relacionados aspectos cooperativos y dentro de

ellos como primer punto los valor y principios y valores cooperativos, financieros y

otros de inters.

El Consejo de Administracin dirige la marcha de CREDICOOP de acuerdo a los

estatutos. Establece su reglamento interno, elabora a los dems directivos el plan

estratgico y de actividades donde define su misin, visin, se rene regularmente

para revisar los logros alcanzados, plantear cambios y formular recomendaciones.

Las asambleas ordinarias y extraordinarias son normalmente convocadas por el

Consejo de Administracin. El trabajo del Consejo se centra en el planeamiento y

definicin de las polticas y de las actividades que deben ejecutarse. El Consejo de

Administracin responde e informa a los socios a travs de los delegados. La

institucin se relaciona con otras Cooperativas de Ahorro y Crdito similares a

travs de los diversos cuerpos directivos y comits y de los convenios

interinstitucionales que efectan con la finalidad de capacitacin, pasantas y

operaciones econmicas dentro de otras. Para el xito de su misin estratgica, el

Consejo de Administracin puede delegar sus funciones y atribuciones estatutarias

pero no as su responsabilidad.


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Gerente General es responsable de la administracin de la empresa cooperativa en

aplicacin de las polticas emanadas del Consejo de Administracin y de las normas

internas. Debe mantener los registros contables de manera de poder responder

por todos los valores y bienes originados.


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El Gerente General tiene la facultad para contratar y despedir al colaborado y

asignar sus funciones y supervisar su trabajo. Se espera que el gerente haga las

recomendaciones tendientes a mejorar los servicios y pueda ejecutar los que as

corresponda a su autoridad gerencial. El Gerente General tiene la responsabilidad

de informar tanto a los socios como al Consejo de Administracin.

El Comit de Crdito analiza las solicitudes de prstamos dentro de las polticas y

lmites fijados por la Junta Directiva teniendo la facultad para aprobarlas,

rechazarlas, aplazarlas o modificarlas y asume la responsabilidad de su aprobacin

hasta la cancelacin total de la deuda aprobada. La Cooperativa debe procurar

ofrecer el mejor servicio de crdito a sus socios que permita su crecimiento

individual, familiar y comunitario, orientando el crdito a fines productivos y de

inters social.

El Comit de Crdito debe tomar en cuenta los informes que emitan el rea de

operaciones y la Unidad de Riesgos y toma en cuenta la capacidad de pago del

socio, su solvencia moral y no fundar sus decisiones solamente en la existencia de

una garanta.

Cmo circula el dinero en CREDICOOP.Se requieren de recursos financieros aportados por sus miembros. El dinero fluye

de los socios hacia CREDICOOP y de sta al socio en una variedad de maneras.

Las personas se afilian pagando su cuota de ingreso y aportaciones mensuales

depositando sus cuentas, a travs de varios instrumentos:

Aportes retirables solo cuando se retira como socio, solicita apertura de depsitos

de ahorro, a plazo fijo, y ahorro Kids, etc.

Por otra parte los miembros de CREDICOOP que acceden a los servicios devuelven

el dinero a sta, al pagar cuotas de sus prstamos y el inters compensatorios

correspondiente.


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5.- ANALISIS FODA

FortalezasEntre los aspectos ms importantes que se puede observar es la solidez,

rentabilidad que tiene CREDICOOP, como se puede observar entre sus principales

indicadores y ratios financieros. Se puede observar en sus estados financieros, si

bien a sufrido en ciertos periodos de falta liquidez esta se ha recuperado a travs

de los diversos instrumentos y mecanismos que el sistema financiero permite.

Asimismo los ratios de Solvencia y endeudamiento son aceptables pero podran ser

muchos mejores como se puede observar en el Ranking que pblica FENACREP

existen entidades con indicadores y ratios muy por encima de los que maneja

CREDICOOP, por tanto existe un potencial por explotar.

COOPERATIVATRAB. EMP. LUZ Y

FUERZA ELECTRICA-CREDICOOP

AL 31 MARZO DE 2011

RIESGO DE LIQUIDEZ

% RELACION DISPONIBLE/DEPOSITOS 58,84% DISPONIBLE / ACTIVO TOTAL 22,78% ACTIVOS LIQUIDOS / PASIVOS CTO PLAZO+10% APORTES 53,27

RIESGO CREDITICIO

% MOROSIDAD (CART. ATRAZADA/CART. DE CREDITOS B) 1,31% PROTECCION (PROV / CARTERA ATRAZADA) 323,80

FLUJO DEL DINERO EN CREDICOOP

Los Socios depositan

fondos en CREDICOOP

CREDICOOP entrega

estos fondos a sus

miembros en formaprestamos

Los socios paga

prstamo y el int

correspondient


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% PROVISIN / CARTERA DE CREDITOS BRUTA 4,25Ranking MorosidadSOLVENCIA Y ENDEUDAMIENTO

% (CAP.SOCIAL+ CAP.ADI) / DEPOSITOS 113,93% (CAP.SOCIAL+CAP.ADI) / ACTIVO TOTAL 44,12

% RESERVAS / ACTIVO TOTAL 5,84% RESERVAS / CAPITAL SOCIAL 13,58% PASIVO TOTAL/ACTIVO TOTAL 49,12PASIVO TOTAL / PATRIM. NETO (VECES) 0,97

ACTIVO TOTAL / PATRIM. NETO (VECES) 1,97

ACTIVIDAD% INMOBILIZACION: ACT.FIJO / PATRIM. NETO 15,97

RENTABILIDAD

% MARGEN DE CONTRIBUCIN FINANCIERA 81,14% INGRES. FINANC./ ACTIVOS RENTABLES (a) 17,70

% RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO - ROE (a) 7,27% RENTABILIDAD DEL ACTIVO - ROA (a) 3,70% RENTABILIDAD DEL CAPITAL (a) 8,38% RENTABILIDAD GENERAL 25,62

EFICIENCIA

% GTOS. DIRECTIVOS / ING. FINANCIERO 8,19% IMPRODUCTIVIDAD: ACT.NO RENT / ACT.TOT 21,07% GASTOS ADM. / ACT. TOT. (a) 12,43% GASTOS ADM. / INGRS. FINANCIEROS 86,18

FEDERACIN NACIONAL DE COOPERATIVAS DE

AHORRO Y CREDITO DEL PER - FENACREP

BALANCE GENERAL DE LAS COOPERATIVAS DE AHORRO Y

CREDITO

A VALORES HISTORICOS

AL 31 MARZO DE 2011

EN NUEVOS SOLES

CODIGO FENACREP 0237

COOPERATIVA

TRAB. EMP. LUZ YFUERZA

ELECTRICA-CREDICOOP

ACTIVODISPONIBLE Y REND. DEVENGADOS 2 560 902

CAJA 42 030


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BANCOS Y OTRAS EMPRESAS DEL SISTEMA FINANC. DEL PAIS 2 507 372

BANCOS Y OTRAS INSTITUCIONES FINANCIERAS DEL EXTERIOR 0

OTRAS DISPONIBILIDADES 11 500

RENDIMIENTOS DEVENGADOS DEL DISPONIBLE 0FONDOS INTERBANCARIOS Y REND. DEVENGADOS 0

FONDOS INTERBANCARIOS 0

RENDIMIENTOS DEVENGADOS DE FONDOS INTERBANCARIOS 0INV. NEGOCIABLES Y A VENCIMIENTO NETO Y REND. DEVENG. 12 898

INV. NEG. DISP. PARA LA VENTA EN VALORES REP. DE CAP. 21 541

INV. NEG. DISP. PARA LA VENTA EN VALORES REP. DE DEUDA 0

INV. FINANCIERAS A VENCIMIENTO 0

REND. DEVENGADOS DE INV. NEG. Y A VENCIMIENTO 0

- PROVISIONES PARA INV. NEG. Y A VENCIMIENTO 8 643CARTERA DE CREDITOS NETOS Y REND. DEVENGADOS 6 394 011

CREDITOS VIGENTES 6 569 910

CREDITOS REESTRUCTURADOS 0

CREDITOS REFINANCIADOS 0

CREDITOS VENCIDOS 80 771

CREDITOS EN COBRANZA JUDICIAL 6 528RENDIMIENTOS DEVENGADOS DE CREDITOS VIGENTES 19 473

- PROVISIONES PARA CREDITOS 282 671CUENTAS POR COBRAR NETOS Y REND. DEVENGADOS 13 280

CUENTAS POR COBRAR POR VENTA DE BIENES Y SERVICIOS 0

OTRAS CUENTAS POR COBRAR 13 280

RENDIMIENTOS DEVENGADOS DE CUENTAS POR COBRAR 0

- PROVISIONES PARA CUENTAS POR COBRAR 0BIENES REALIZ., RECIB. EN PAGO ADJ. Y FUERA DE USO NETO 0

BIENES REALIZABLES 0

BIENES RECIBIDOS EN PAGO Y ADJUDICADOS 0

BIENES FUERA DE USO 0

- PROVISIONES PARA BIENES REALIZ, REC. EN PAGO, ADJ. Y F. USO 0INVERSIONES PERMANENTES NETOS Y REND. DEVENG. 64 294

INV. POR PARTICIP. PATRIMONIAL EN PERS. JUR. DEL PAIS 0

OTRAS INVERSIONES PERMANENTES 64 294

RENDIMIENTOS DEVENGADOS DE INV. PERMANENTES 0

- PROVISIONES PARA INVERSIONES PERMANENTES 0

INMUEBLES, MOBILIARIO Y EQUIPO 1 672 745

- DEPRECIACION ACUMULADA 759 279IMPUESTO A LA RENTA Y PARTICIPACIONES DIFERIDAS 0

OTROS ACTIVOS 1 350 490

- AMORTIZACION ACUMULADA POR GASTOS AMORTIZABLES 69 487TOTAL ACTIVO 11 239 854

CONTINGENTES DEUDORAS 9 242 321

CUENTAS DE ORDEN DEUDORAS 8 439 398

CONTRACUENTA DE CUENTAS DE ORDEN ACREEDORAS 127 170



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COOPERATIVA

TRAB. EMP. LUZ Y

FUERZAELECTRICA-CREDICOOP

PASIVO

OBLIGACIONES CON LOS ASOCIADOS Y GTOS. POR PAGAR 4 418 173OBLIGACIONES A LA VISTA 0

OBLIGACIONES POR CUENTAS DE AHORRO 556 517

OBLIGACIONES POR CUENTA A PLAZO 3 767 798

OTRAS OBLIGACIONES 28 067

GASTOS POR PAGAR DE OBLIGACIONES CON LOS ASOCIADOS 65 791

FONDOS INTERBANCARIOS Y GTOS. POR PAGAR 0

FONDOS INTERBANCARIOS 0

GASTOS POR PAGAR POR FONDOS INTERBANCARIOS 0ADEUDOS Y OBLIG. FINANC. A CORTO PLAZO Y GTOS POR PAGAR 0

ADEUDOS Y OBLIG. CON EMP. E INST. FINANC. DEL PAIS 0

ADEUDOS Y OBLIG. CON EMP. DEL EXTERIOR Y ORG. FINANC. INTER. 0

OTROS ADEUDOS Y OBLIG. DEL PAIS Y DEL EXTERIOR 0GASTOS POR PAGAR DE ADEUDOS Y OBLIG. FIN. A CORTO PLAZO 0

CUENTAS POR PAGAR Y GTOS. POR PAGAR 644 447

OTRAS CUENTAS POR PAGAR 644 447

GASTOS POR PAGAR DE CUENTAS POR PAGAR 0ADEUDOS Y OBLIG. A LARGO PLAZO Y GTOS. POR PAGAR 0

ADEUDOS Y OBLIG. CON EMP. E INST. FINAN. DEL PAIS 0

ADEUDOS Y OBLIG. CON EMP. DEL EXT. Y ORG. FINAN. INTERNAC. 0

OTROS ADEUDOS Y OBLIGACIONES DEL PAIS Y DEL EXTERIOR 0

GASTOS POR PAGAR DE ADEUD. Y OBLIG. FIN. A LARGO PLAZO 0

PROVISIONES 460 813

PROVISIONES PARA CREDITOS CONTINGENTES 138 424

PROVISIONES PARA OTRAS CONTINGENCIAS 0PROVISIONES ASOCIATIVAS 322 389OBLIGACIONES EN CIRCULACION Y GTOS. POR PAGAR 0

OTROS INSTRUMENTOS REPRESENTATIVOS DE DEUDA 0

GASTOS POR PAGAR DE OBLIGACIONES EN CIRCULACION 0IMPUESTO A LA RENTA Y PARTICIPACIONES DIFERIDAS 0

OTROS PASIVOS -2 136

OTROS PASIVOS -2 136TOTAL DEL PASIVO 5 521 297

PATRIMONIO

CAPITAL SOCIAL 4 831 363

CAPITAL ADICIONAL 127 329

RESERVAS 655 993

AJUSTES AL PATRIMONIO 0

RESULTADOS ACUMULADOS 0

RESULTADO NETO DEL EJERCICIO 103 872TOTAL DEL PATRIMONIO 5 718 557

TOTAL DEL PASIVO Y PATRIMONIO 11 239 854


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CONTINGENTES ACREEDORAS 9 242 321

RESPONS. POR AVALES Y CARTAS FIANZAS OTORGADAS 9 242 321

RESPONS. POR LINEAS DE CRED NO UTILIZ Y CRED CONC NO DESEMBOLSADOS 0

RESPONSABILIDAD POR LITIGIOS, DEMANDAS Y OTRAS CONTINGENCIAS 0CONTRACUENTAS DE CUENTAS DE ORDEN DEUDORAS 8 439 398

CUENTAS DE ORDEN ACREEDORAS 127 170


COOPERATIVA

TRAB. EMP. LUZ Y

FUERZAELECTRICA-

CREDICOOP

ESTADO DE RESULTADOS

INGRESOS FINANCIEROS 405 417

INTERESES POR DISPONIBLES 1 225

INTERESES Y COMISIONES POR FONDOS INTERBANCARIOS 0

INGRESOS POR INVERSIONES NEGOCIABLES Y A VENCIMIENTO 10 833

INGRESOS POR VALORIZ DE INVERS NEGOC. Y A VENCIMIENTO 0

INTERESES Y COMISIONES POR CARTERA DE CREDITOS 0

INGRESOS DE CUENTAS POR COBRAR 392 940

PARTICIPACIONES GANADAS POR INVERSIONES PERMANENTES 0

OTRAS COMISIONES 0

DIFERENCIAS DE CAMBIO DE OPERACIONES VARIAS 0

REAJUSTE POR INDEXACION 0

COMPRA-VENTA DE VALORES 0

OTROS INGRESOS FINANCIEROS 393 359GASTOS FINANCIEROS 76 476

INTERESES Y COMISIONES POR OBLIGAC. CON ASOCIADOS 75 603

INTERESES Y COMISIONES POR FONDOS INTERBANCARIOS 0

PERDIDA POR VALORIZACION DE INVERS NEGOC. Y A VENC 0

INTERESES POR ADEUDOS Y OBLIG CON EMP. E INST FIN DEL PAIS 0

INTERESES POR ADEUD Y OBLIG CON INST FIN DEL EXT Y ORG FIN I 0

INTERESES POR OTROS ADEUD Y OBLIG DEL PAIS Y DEL EXTERIOR 0

INTERESES, COMISIONES Y OTROS CARGOS DE CTAS. POR PAGAR 0

INTERESES POR OBLIGACIONES EN CIRCULACION 0

COMISIONES Y OTROS CARGOS POR OBLIGACIONES FINANCIERAS 0

DIFERENCIA DE CAMBIO DE OPERACIONES VARIAS 873

REAJUSTE POR INDEXACION 0

COMPRA-VENTA DE VALORES Y PERDIDA POR PARTIC. PATRIMON 0

PRIMAS PARA EL FONDO DE CONTINGENCIAS 0

OTROS GASTOS FINANCIEROS 0MARGEN FINANCIERO BRUTO 328 941

PROVISIONES PARA DESVALORIZ. DE INVERS. DEL EJERCICIO 766

PROVISIONES PARA DESVALORIZ .DE INVERS. DE EJERC ANTERIORES 0

PROVISIONES PARA INCOBRABILIDAD DE CREDITOS DEL EJERCICIO 10 124

PROVISIONES PARA INCOBRABILIDAD DE CRED DE EJERC ANTERIORES -11 428MARGEN FINANCIERO NETO 329 479

INGRESOS POR SERVICIOS FINANCIEROS 222 639

INGRESOS POR OPERACIONES CONTINGENTES 147 936


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INGRESOS DIVERSOS 74 703GASTOS POR SERVICIOS FINANCIEROS 6 112

GASTOS POR OPERACIONES CONTINGENTES 0

GASTOS DIVERSOS 6 112MARGEN OPERACIONAL 546 006

GASTOS DE ADMINISTRACION 349 386

GASTOS DE PERSONAL 125 454GASTOS DE DIRECTIVOS 33 222

GASTOS POR SERVICIOS RECIBIDOS DE TERCEROS 161 334

IMPUESTOS Y CONTRIBUCIONES 3 802

GASTOS DE ACTIVIDADES ASOCIATIVAS 25 574

MARGEN OPERACIONAL NETO 196 620

PROVISIONES, DEPRECIACION Y AMORTIZACION 92 748

PROVISIONES POR INCOBRABILIDAD DE CUENTAS POR COBRAR 0

PROVISIONES PARA BIENES REALIZ, REC EN PAGO, ADJ Y F DE U 0

PROVISIONES PARA CONTINGENCIAS Y OTRAS 73 318

DEPRECIACION DE INMUEBLES, MOBILIARIO Y EQUIPO 17 502

AMORTIZACION DE GASTOS 1 928

RESULTADO DE OPERACION 103 872

OTROS INGRESOS Y GASTOS 0

INGRESOS EXTRAORDINARIOS 0

INGRESOS DE EJERCICIOS ANTERIORES 0

GASTOS EXTRAORDINARIOS 0

GASTOS DE EJERCICIOS ANTERIORES 0RESULTADO POR EXPOSICION A LA INFLACION 0

RESULTADO DEL EJERC ANTES DE PARTICIP. E IMPUESTO A LA RENTA 103 872

DISTRIBUCION LEGAL DE LA RENTA NETA 0

IMPUESTO A LA RENTA 0

RESULTADO NETO DEL EJERCICIO 103 872

CREDICOOP Luz y Fuerza Ltda. es la nica cooperativa a nivel nacional, que se

mantiene desde el ao 2003, supervisin por la Superintendencia de Banca,

Seguros y AFP (SBS), los mismos que garantizan la seguridad en tu dinero,

guardado en aportes y depsito de ahorro de los socios.

Cuenta con ms de 1800 afiliados en CREDICOOP que confan su dinero bajo el

sistema en Aportaciones "Depsito Plazo Fijo", y "Ahorro Kids" (Cuentas para

menores de edad). A travs de 50 aos, la institucin ha logrado realizar y crecer

sostenidamente.

Se cuenta con un esquema de actividades de fidelizacin en beneficio para los

asociados y su familia a travs de celebraciones como: "Da de la Madre", "Da del


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Padre" y Navidad del nio, para esta actividad en forma anual se solicitaba el

apoyo de los socios con el monto de S/30.00 Nuevos Soles por nica vez, las

actividades son totalmente gratuitos para los socios; solo a partir del ao 2010 se

ha solicitado el aporte voluntario de los socios que fue aprobado por Asamblea

Ordinaria de Delegados aprobado en punto de agenda de asamblea el monto de

S/. 10.00 Nuevos Soles en forma mensual.

CREDICOOP reconoce y valora el esfuerzo, en primeros puestos para los menores

de edad hijos de los socios a nivel primarios y secundarios, a travs del "Premio

Estimulo Ing. Len Portocarrero" y fortaleciendo la participacin contina en los

jvenes hijos de los socios y de la comunidad en sus "Torneo de Ajedrez", "Teatro

para nios", entre otros.

CREDICOOP tiene suscritos Alianzas Estratgicas con diversos instituciones los

mejores establecimientos comerciales, centros de salud, recreacin y dems, sin

embargo no se evidencia el retorno o cuantificacin del beneficio que se obtiene

de dichas asociaciones.

CREDICOOP viene reduciendo anualmente las tasas de inters activas.

Manteniendo el costo previsional del promedio en el sector cooperativo de ahorro y

crdito, aproximndose al Sector Financiero Nacional y a la tasa referencial que

indica el BCR para las operaciones activas y pasivas.

CREDICOOP brinda con frecuencia cursos de capacitacin, seminarios locales y

nacionales que buscan fortalecer un sistema prctico, realista y adecuado acorde

con el sistema cooperativo.

CREDICOOP debe buscar como parte de sus objetivos:

Proteger el inters de sus asociados

Fomentar un crecimiento sostenible


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Genera un proceso horizontal de integracin cooperativas con diversas

cooperativas a nivel nacional afilindose a ellas como socio de las mismas y

viceversa para mejorar sus servicios.

Participa en los eventos que realizan las cooperativas a nivel nacional e

internacional.

Participa activamente con sus delegados en los organismos de segundo grado a

nivel nacional; en la actualidad el delegado titular que representa al Per es un

integrante de nuestra cooperativa; Nuestro Gerente General y directivos de la

Cooperativa han sido invitados como expositores en los eventos internacionales

que organiza la ACI Amrica.

Generar confianza e Integridad en el Sistema Cooperativo de Ahorro y Crdito

Propender a un adecuado ambiente de Gobernabilidad y Gestin Integral de

Riesgos.

DebilidadesA nivel financiero una debilidad es la concentracin de la cartera deudora en un

grupo de socios que se encuentran con nivel bajo de calificacin crediticia hace

que el riesgo de incumplimiento de las obligaciones se pueda incrementarasimismo este grupo de trabajadores esta concentrado en los trabajadores que

pertenecen al grupo SEDAPAL.

La evaluacin de los colaboradores propiamente dicha no existe, hay un proyecto

de realizar la evaluacin 360 pero debe estudiarse la viabilidad de algn tipo de

reconocimiento para elevar la motivacin del colaborador, una alternativa podra

ser una capacitacin ms intensiva.

Se ha incrementado los colaboradores a fin de atender los nuevos servicios y

productos sin embargo en los estados financieros de los ltimos 3 aos no se

aprecia un incremento de la rentabilidad ya que la poltica de la cooperativa es


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mantener un remanente bajo , es decir la estrategia de diversificacin al estar

focalizada a los mismos socios est ocasionando un sobreendeudamiento en

especial al socio de SEDAPAL que proviene del grupo socio econmico ms bajo

por lo que existe un riesgo potencial de incumplimiento.

El organigrama de CREDICOOP refleja ms una distribucin de puestos/cargos que

un organigrama funcional propiamente dicho, la falta de delimitacin de las

funciones y lneas de autoridad ocasiona injerencia en las funciones del

colaborador administrativo.


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Asimismo se observa un desbalance en la carga de trabajo en algunas reas como

operaciones mientras otras como marketing no estn realizando las funciones se

sobrecargan de actividades y otras no tienen una actividad intensa porque se

prioriza las actividades rutinarias sobre las actividades que generan valor. Ejemplo

el rea de marketing por apoyar al Comit de Educacin no realiza estudios sobre

mejorar la fidelizacin de los socios. No existe un call center para atender los

requerimientos de informacin de los socios sobre diversos temas de inters y no

hay una actualizacin sistemtica de los datos de los socios as como brindar la

asesora oportuna ya que se observa que los socios esperan un tiempo excesivo en

trmites que atendidos oportunamente pueden mejorar la calidad del servicio que

presta CREDICOOP.

El retorno sobre los niveles mnimos de los productos y/o servicios que se realizan,

debido a una estrategia de diversificacin se ha creado aproximadamente 36

productos diferentes de los cuales solo 9 representan el 85% del movimiento por

lo que los dems productos se tendra que evaluar la viabilidad de consolidar

productos ya que eso ocasiona carga en las operaciones para atender un pequeo

grupo de socios, estos productos a su vez se encuentran concentrados en los

socios de SEDAPAL que son los que mayoritariamente acceden a los servicios por

lo que la estrategia de diversificacin debe ser dejada de lado recomendando

consolidar un pequeo conjunto de productos bien definidos con polticas

claramente establecidas ya que la implementacin de estos productos ocasionan

un conjunto de gastos administrativos, adecuacin de procesos y de los sistemas

para su control, no se evidencia un estudio sobre el retorno de esta cartera de

productos.

De otro lado se tiene al grupo de trabajadores nuevos, generalmente jvenes que

tienen una mayor motivacin al inicio pero por falta de una adecuada induccin se

diluye su esfuerzo.


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El personal antiguo si bien se encuentra identificado con la institucin requiere

capacitacin en nuevas tcnicas de gestin que es lo que ms adolece la

institucin se requiere una direccin ms activa y gerencial y evaluar por

resultados.

Falta de una adecuada poltica de fidelizacin de los socios existe un 75%

potencial de socios que no hacen uso de los servicios que ofrece la cooperativa al

canalizar sus necesidades econmicas al sistema financiero nacional. No se puede

brindar una adecuada atencin y/o asesora a los socios que visitan la cooperativa,

cada visita de un socio es un momento potencial de acercamiento que debera ser

aprovechado por la institucin.

El manejo de la informacin y/o actualizacin de los socios no es la ptima ya que

el colaborador encargado ve muchas actividades vinculadas pero descuida las

actividades de promocin y captacin de nuevos socios slo aproximadamente el

25% de trabajadores de las empresas asociadas pertenecen a la cooperativa, se

requiere un programa intensivo de captar nuevos socios que permitir mejorar y

consolidar econmicamente a CREDICOOP.

La plataforma de sistemas si bien soporta las operaciones actuales, es necesario

evaluar la posibilidad de desarrollar una aplicacin a la medida que permita facilitar

y automatizar los procesos. Si bien se cuenta con los equipos de cmputo

necesario, es necesario evaluar otras opciones como el leasing ya que los activos

tecnolgicos por la obsolescencia deben ser renovados en un periodo de 2 a 3

aos ocasionando una inversin peridica en la actualizacin de equipos y

licencias.

La cooperativa tiene muchas posibilidades de expansin, sin embargo no

aprovecha al mximo la fortaleza de ser la nica supervisada por la SBS, recin


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esta incursionando en el tema de las cartas fianzas, pero tiene temas pendientes

como el de la CTS, o prstamos hipotecarios que podran servir de fuentes de

fondeo as como evaluar otras fuentes de financiamiento dentro del marco legal

que la ley le permite.

La existencia de la Unidad de Riesgo permite cumplir con una de las

recomendaciones de la SBS evala el riesgo y por otro lado tiene un Oficial de

Cumplimiento que cumple la funcin de evaluar el lavado de activos sin embargo

an es necesario documentar mejor los procesos y ordenar la documentacin.

Los periodos de renovacin de cuadros directivos y elecciones ocasiona cambios en

las polticas y direcciones se busca obtener resultados sin evaluar si la estructura y

los procesos estn preparados para brindar soporte. Es necesario consolidar una

direccin de ms largo plazo asimismo en los empleados.

Se requiere que la misin y Visin de la organizacin refleje ese cambio, existe

cierto grado de desconocimiento sobre el rol de la cooperativa, que debe ser

manejada con un enfoque ms empresarial sin descuidar el aspecto solidario y los

principios de la cooperativa. Existen buenas ideas y proyectos por implementar

(Call center, servicios socios, capacitacin intensiva, etc.) estas no se concretan

por falta de planes claros, recursos y tiempos claramente definidos.

Es necesario Identificar las actividades que agregan valor y tercerizar algunas

labores para lo cual debe cotizarse las alternativas ms viables.

En resumen las principales Fortalezas, Debilidades, Amenazas y Oportunidades que

podemos sealar son las siguientes:


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[email protected]| www.ngquality.com(51 1) 4721583,

3.- ANALISIS FODA

Macroambiente - Oportunidades y AmenazasFACTORES OPORTUNIDADES AMENAZAS

ECONOMICOS

Crecimiento de los sectores productivos de la economa,especialmente del Sector Financiero y el deCooperativas en general, con el consiguiente incremento

de la demanda por nuevas productos y servicios. Situacin econmica del pas en crecimiento sostenido Existencia en el sistema de diversas herramientas

financieras y oportunidades de negocio o mercados conalta rentabilidad CTS, Hipotecario entre otros

Tipo de cambio, inflacin y dems variablesmacroeconmicas con estabilidad.

Crecimiento del ingreso y del empleo, incrementndosetambin el gasto de la poblacin que demanda nuevosservicios y productos.

Crecimiento del Producto Bruto Interno proyeccionesfavorables en los prximos aos

Inters del sector privado en invertir en asociacionespara negocios y compartir el riesgo.

Incursionar en nuevos negocios, como el manejo decrditos indirectos, las facturas comerciales, el

fideicomiso, el Joint venture entre otros.

Cambios en las polticas econmicas podran contraer lademanda

Cambios en la economa mundial podra desacelerar el

crecimiento del pas Volatilidad de los precios internacionales podra exportar

inflacin. Elevacin de las tasas referenciales del BCR encarecimiento del

crdito en el sistema financiero Que cambie la legislacin y las Cooperativas paguen impuestos. Creacin de otras cooperativas conformadas por los

trabajadores vinculados a las Empresas que forman CREDICOOPo la incursin de otras empresas financieras en el sectorCooperativo.

SOCIALES

Mayor desarrollo de la sociedad peruana en aspectossociales y culturales

Promocin de la integracin y participacin social de lostrabajadores de las empresas asociadas.

Retiro de socios por jubilacin y que son los que tienen mayoresfondos en la cooperativa

Cooperativas ms atractivas para los socios que proveanmejores servicios y facilidades en la otorgacin de prstamos.

Incremento de la brecha de la pobreza entre el quintil msingreso con el quintil de menos ingresos que puede ocasionarconflictos sociales.

Cooperativas que brindan un acceso fcil para la obtencin dediversos productos y Servicios que presta a los socios de nuestracooperativa que un momento determinado puede fidelizar y


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captar a nuestros socios y compitiendo de manera desleal conlos servicios que CREDICOOP ya que al no contar con laSupervisin de la SBS, sus controles son ms flexibles).

El sistema financiero en el Per es muy dinmico,constantemente nuevas empresas incursionan en el mercadoadems de diversificar una gama de productos que compitendirectamente con los servicios que ofrece CREDICOOP.

FACTORES OPORTUNIDADES AMENAZAS

POLTICOS

Cambio poltico y apoyo al sistema cooperativo. Mejora en la normatividad del sector Cooperativo. El desarrollo cooperativo con polticas coherentes y

consistentes para su fomento y respeto a su autonoma Clima favorable hacia las cooperativas se ve estimulado

por polticas gubernamentales.

Cambio en el marco legal de manera desfavorable.

TECNOLOGICO

Innovacin de nuevos productos y servicios Desarrollo de nuevos sistemas de tecnologa de

informacin y comunicaciones que mejoren los procesosde las cooperativas.

Aprovechar las nuevas tecnologa en la nueva economadigital

Aprovechar las nuevas tecnologas para desarrollar unaplataforma operativa tecnolgica gradual y flexible laque permite que funcione CREDICOOP como parte deuna red virtual sin limitaciones de alcance.

Nuevos servicios de los competidores del sector que ocasioneuna corrida de los socios a otras cooperativas.

La valoracin que se hace de la necesidad de desarrollar ciertotipo de actividades relacionadas con el conocimiento tecnolgicode parte de los competidores potenciales

Microambiente - Fortalezas y Debilidades

FACTORES FORTALEZAS DEBILIDADES

ORGANIZACIONALES

Cuenta con ms de 1800 afiliados de lasprincipales empresas del pas como son lasempresas EDELNOR, Luz del Sur EDEGEL ySEDAPAL

Organiza eventos sociales de integracin para los

Poco acercamiento real con los socios y su situacin El organigrama de CREDICOOP refleja ms una distribucin de

puestos/cargos que un organigrama funcional propiamentedicho, la falta de delimitacin de las funciones y lneas deautoridad ocasiona injerencia en las funciones del personal


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asociados Alianzas Estratgicas con diversos instituciones los

mejores establecimientos comerciales, centros desalud, recreacin

Brinda con frecuencia cursos de capacitacin,seminarios locales y nacionales que buscanfortalecer un sistema prctico, realista y adecuadoacorde con el sistema cooperativo

administrativo Desbalance en la carga de trabajo en algunas reas como

operaciones mientras otras como marketing no estn realizandolas funciones se sobrecargan de actividades y otras no tienenuna actividad intensa porque se prioriza las actividadesrutinarias sobre las actividades que generan valor

Los periodos de renovacin de cuadros directivos y eleccionesocasiona cambios en las polticas y direcciones se busca obtenerresultados sin evaluar si la estructura y los procesos estn

preparados para brindar soporte Los familiares de los socios no pueden acceder a los servicios

que brinda la Cooperativa porque el nuevo estatuto no entra envigencia a pesar de haber sido aprobado por AsambleaExtraordinaria

RECURSOS HUMANOS

Existe un personal comprometido con la gestinde la empresa, con experiencia en el manejocooperativo y potencial.

Cuadros Directivos comprometidos con el cambio

No se tienen socios comprometidos con la Cooperativa sinosocios con necesidades econmicas que buscan en laCooperativa un medio para apalancarse econmicamente

Existe cierto grado de desconocimiento sobre el rol de lacooperativa, que debe ser manejada con un enfoque msempresarial sin descuidar el aspecto solidario y los principios dela cooperativa

Existe muchos vacos en los procedimientos que al no estardocumentados no permiten establecer una evaluacin real del

rendimiento de los colaboradores y muchas veces el mbito deresponsabilidad y autoridad no est claramente definido. La evaluacin de personal propiamente dicha no existe La capacitacin no se focaliza en mejora de aspectos de gestin

FINANCIEROS

Solidez, rentabilidad que tiene CREDICOOP, comose puede observar entre sus principalesindicadores y ratios financieros.

Los ratios de Solvencia y endeudamiento sonaceptables pero podran ser muchos mejorescomo se puede observar en el Ranking quepblica FENACREP, CREDICOOP ocupa el puesto

Concentracin de la cartera deudora en un grupo de socios quese encuentran con nivel bajo de calificacin crediticia hace queel riesgo de incumplimiento de las obligaciones se puedaincrementar asimismo este grupo de trabajadores estconcentrado en los trabajadores que pertenecen a SEDAPAL.

Se tienen aproximadamente 36 productos diferentes de loscuales solo 9 representan el 85% del movimiento por lo que los


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48 entre las 160 COOPAC del pas. Se ha reducido sus tasas de inters activas y

pasivas en diversas oportunidades. manteniendoel costo previsional del promedio en el sectorcooperativo aunque superior al sistema financiero.

La cooperativa tiene muchas posibilidades deexpansin, sin embargo no aprovecha al mximola fortaleza de ser la nica supervisada por laSBS, recin est incursionando en el tema de las

cartas fianzas, pero tiene temas pendientes comoel de la CTS, o prstamos hipotecarios quepodran servir de fuentes de fondeo as comoevaluar otras fuentes de financiamiento dentro delmarco legal que la ley le permite.

La existencia de la unidad de riesgo permitecumplir con una de las recomendaciones de laSBS evala el riesgo y el apoyo del oficial deCumplimiento en la parte de lavado de activos

dems productos ocasiona carga en las operaciones paraatender un pequeo grupo de socios.

Es necesario documentar mejor los procesos y ordenar ladocumentacin a fin de mitigar el riesgo de ser sancionados openalizados por algn tipo de omisin en el cumplimiento delmarco legal vigente

FACTORES FORTALEZAS DEBILIDADES

INFRAESTRUCTURA Cuenta con ambientes para atender las gestiones

de los socios sobre los servicios No hay muchos ambientes adecuados para que los socios

realicen actividades sociales y de integracin

TECNOLGICOS

Plataforma tecnolgica adecuada pero por temasde obsolescencia se debe invertir en suactualizacin.

La plataforma de sistemas si bien soporta lasoperaciones actuales, es necesario evaluar laposibilidad de desarrollar una aplicacin a lamedida que permita facilitar y automatizar losprocesos

No se dispone de un sistema de Call Center para facilitar laatencin de los socios y descargar administrativamente a otrasreas.

Los sistemas de informacin podran colapsar o saturarse si noestn diseados para automatizar los nuevos procesos.


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CAPITULO IIPLANEAMIENTO ESTRATEGICO

2.1 Identificacin de la Propuesta de Valor a entregar de laorganizacin, visin, Misin, filosofa de valores.

Beneficios para la cooperativa.

Construir, aclarar o transformar la visin y la estrategia de la organizacin. Traducir la visin y estrategias de la organizacin en acciones concretas.

Enfocar la organizacin hacia la creacin de valor futuro.

Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas.

Integrar bajo un mismo techo una variedad de acciones, que de otra

manera estaran desconectadas.

Aumentar la comunicacin entre distintos entes funcionales de la

organizacin. Articular objetivos e indicadores estratgicos.

Aumentar la reinformacin y formacin estratgica del personal.

Promover e inducir el cambio organizacional.

Incrementar los resultados financieros de la organizacin.


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VISION

SER LA COOPERATIVA LDERAL AO 2021 EN AHORRO Y

CREDITO EN ELPERU

Interpretacin de la Visin: Cul es el sueo?

Auto sostenible: CREDICOOP pueda sobrevivir en el largo plazo, implica el

fortalecimiento del patrimonio cooperativo a travs de una mayor

rentabilidad (mayores remanentes).

CREDICOOP sea Lder en micro finanzas para lo cual deber entregarservicios financieros adecuados.

CREDICOOP es una Institucin que cuenta con infraestructura propia y

rentable: La bsqueda de servicios colaterales que puedan beneficiar a los

socios y al mismo tiempo promuevan rentabilidad a la cooperativa.

Contribuya al mejoramiento del bienestar del colaborador y de la calidad de

vida de los asociados ese el propsito final de CREDICOOP

Se debe analizar las diversas oportunidades de inversin

MISION

Contribuir albienestar de nuestros asociados, colaboradoresy sociedad, brindando servicios de calidad, incursionando en

nuevas oportunidades de negocio, mediante la mejoracontinua de nuestros procesos y fomentando la permanente

capacitacin de los asociados en los principios y valorescooperativos


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PROPUESTA DE VALOR AL SOCIO.

Compromiso en la entrega de un excelente servicio que implique

responsabilidad, solidaridad y credibilidad. Ofrecer soluciones financieras y no financieras integrales a nuestros socios,

aplicando el modelo cooperativo para la entrega de servicios colaterales.

VALORES

Integridad.- Procura que los Socios, Directivos y colaboradores la

seguridad de ser nosotros mismos y, al ser los primeros en respetar lo que

pensamos y actuar en consecuencia, ganamos el respeto de los dems.

Honestidad.-Consiste en realizar cada acto de nuestra vida con

transparencia. La honradez expresa respeto por uno mismo y por los

dems.

Solidaridad.- Trato justo, equitativo, amable (con amor) y sin

discriminacin al socio.

Vocacin de servicio.- Servir a los dems no nos hace inferiores. Por el

contrario, revela nuestro compromiso con el otro y nos hace solidarios con

sus problemas. Es la tarea ms relevante, pues denota desprendimiento,

entrega, altruismo y bsqueda de una mejor calidad de vida para todos.

Identidad.- Sentir identificacin por la organizacin hace que luchemos da

a da por que se supere y sea la mejor, el sentido de pertenencia hace que

los vnculos de lealtad y fidelidad hacia la organizacin sean sostenibles.


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PRINCIPIOS COOPERATIVOS

1. Gestin Democrtica Por Parte de los Asociados

2. . Participacin Econmica de los Asociados

3. Participacin Econmica de los Asociados

4. Educacin, Capacitacin E Informacin

5. Cooperacin Entre Cooperativas

6. Inters P

Documents

Pe Credicoop 2012