PCI (Project Concern International) · Web view2013/06/01 · . El diseño básico del taller asume que el personal a quien usted se dirige no ha tenido exposición previa a los

PCInnovAción Guía del Facilitador

PCInnovAción

Desatando continuamente la creatividad de nuestra gente y fomentándola hacia resultados concretos y notables para nuestros

beneficiarios, empleados, donantes y el mundo

Desarrollada por PCI

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Contenidos

PCInnovAción..............................................................................................................................1

Contenidos 2

Capítulo 1: ¿ De qué se tratan estos talleres? 3

1.1 ¿ Por qué hacer este taller? 4

1.2 ¿ Qué temas cubre este taller? 4

1.3 Objetivos del taller 5

1.4 Diseño del Taller 5

1.5 Participativo e interactivo 6

Capítulo 2: Una guía para cada sesión 7

Organización de la guía 8

Guías de las sesiones 9

Sesión 0: Introducción (Pre-Sesión) - Guía Detallada 10

Sesión 1: CULTURA - Guía Detallada 14

Sesión 2: BARRERAS - Guía Detallada 26

Sesión 3: SISTEMAS - Guía Detallada 29

Sesión 4: VÍAS - Guía Detallada 32

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Capítulo 1: ¿De qué se tratan estos talleres?

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1.1 ¿Por qué hacer este taller?

PCI ha definido la Innovación como una de las siete direcciones estratégicas con el objetivo de

integrar la innovación en la organización. Gary Hamel, el autor de "Lo que importa ahora" (What

Matters Now) y un experto muy buscado en lo que se refiere a innovación integrada hace tres

preguntas a los CEOs para evaluar si toman la innovación seriamente o no:

1. ¿Se capacita a las personas como innovadores?

2. ¿Se destina tiempo y capital a la innovación?

3. Las personas, ¿son responsables por la innovación?

Este taller está realmente diseñado para comenzar a capacitar a las personas como innovadores,

aclarar que la innovación es una expectativa en PCI y describir la forma en que PCI planea

establecer estructuras intencionales, procedimientos y políticas y una cultura que ayude a

liberar al personal a innovar y proporcionarles el tiempo, el capital y las herramientas para

impulsar la innovación.

1.2 ¿Qué temas cubre el taller?

El taller de un día cubre lo siguiente:

Sesiones de la mañana

Sesión 1: CULTURACultura: Cómo es una cultura innovadora.

Sesión 2: BARRERAS Barreras : Qué nos impide innovar.

Sesiones de la tarde

Sesión 3: SISTEMAS Sistemas: Liberando nuestra fuerza de trabajo para crear.

Sesión 4: VÍASVías: Impulsando la innovación y siguiendo sus resultados.

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Esperamos que disfruten organizando y facilitando estos talleres tanto como lo hemos hecho

nosotros, y que obtengan buenos resultados de los mismos.

1.3 Objetivos del taller

1. Entender el significado y los mecanismos de la innovación integrada y sus diferencias

con otros enfoques.

2. Explorar barreras a la innovación y enfoques para superarlas.

3. Revisar cambios del sistema global y desarrollar cambios a nivel local (departamento

o municipio/país) que ayudarán a facilitar la innovación.

4. Entender y poder navegar las vías a la innovación dentro de PCI.

1.4 Diseño del taller

Estas son guías. El diseño básico del taller asume que el personal a quien usted se dirige

no ha tenido exposición previa a los conceptos. Este taller ha sido adaptado sobre la

base del taller de un día y medio de capacitación desarrollado para el equipo de

liderazgo y gerentes de la oficina internacional realizado en febrero de 2013. Hemos

modificado esta capacitación para que sea realizada en un día y la hemos diseñado para

todo el personal. También se desarrollará una capacitación adicional de medio día para

trabajar con los altos mandos de la organización (equipos de gerencia de cada país, TSU,

etc.). El diseño es sólido, pero debe considerar las circunstancias y el contexto de los

destinatarios cuando prepare su implementación. Todo el taller está acompañado por

PREZI (una herramienta de presentación en línea) y materiales que deberían ayudar al

facilitador y su equipo.

El taller exige una cuidadosa preparación por parte del facilitador.

Lea los capítulos 1 a 4 antes de empezar su presentación.

¡Importante! Entregar el folleto 1.1 a los participantes un día antes del taller y

pídales que lo lean antes de asistir al taller.

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1.5 Participativo e interactivo

El taller ha sido diseñado para ser participativo e interactivo pero esto también va a

depender del rol del facilitador. Debemos tener siempre en mente que estamos

capacitando a adultos y que ellos aportan sus experiencias únicas a la situación de

aprendizaje. Debe permitir esto y planificar actividades y debates que utilicen las

habilidades y conocimientos de los participantes y no solo los conocimientos del

facilitador o los facilitadores.

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Capítulo 2: Una guía para cada sesión Objetivos, contenido y horarios sugeridos

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Organización de la Guía

El contenido está organizado en sesiones y temas. Para cada sesión hay una tabla con el

Resumen de la sesión y una guía detallada por cada tema. La tabla con el resumen proporciona

una visión general de la sesión y los temas, indicando el objetivo, los materiales necesarios, la

duración sugerida, los presentadores y los temas cubiertos. También indica dónde tendrán lugar

los debates y ejercicios dentro de la sesión. La guía detallada provee al facilitador con puntos

específicos para la presentación e instrucciones para debates y ejercicios para cada tema.

Otras características importantes

a. Las sesiones están numeradas del 1 al 4 (1 - Cultura, 2 - Barreras, 3 - Sistemas y 4 - Vías).

b. Cada sesión estará compuesta por una serie de temas que tendrán una designación

numérica de .1, .2, .3, etc. a continuación del número de la sesión (por ejemplo, Sesión 1.1

es el tema dentro de la Sesión 1: Cultura).

c. Adicionalmente, la guía indicará bajo cada tema si hay o no un [DEBATE ] o un [EJERCICIO] o

una combinación de los dos (por ejemplo [DEBATE/EJERCICIO]) como parte del tema a

tratar.

Cada guía de sesión comienza con una tabla que establece el objetivo, los materiales

necesarios, la duración y los temas.

d. Los tiempos están expresados en horas y minutos, por ejemplo 1:20 significa una hora y

veinte minutos.

e. (Recomendaciones).Se proveen recomendaciones a lo largo de la guía para ayudar a mejorar

la facilitación.

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Guías de las sesiones

RESUMEN DE LA SESIÓN 0: INTRODUCCIÓN (PRE-SESIÓN)

Objetivo Hacer que los participantes se sientan entusiasmados y motivados para aprender sobre la innovación así como proveer información logística clave y establecer las reglas.

Duración 0:30

Materiales necesarios

Notas Post-it, GMAIL, Google Earth Sheet, PREZI, tarjetas de identificación (opcional)

Presentador Líder de Departamento/ País y/o Gerente.

Descripción General

0.1 Bienvenida

Dar la bienvenida a todos al taller.

Presentar el equipo de facilitación y personal de apoyo.

Repasar aspectos administrativos y tomar nota de cualquier problema con el transporte, alojamiento, etc.

0.2 Por qué este taller es importante

Mostrar los productos de la innovación integrada. La innovación es una de las 7 direcciones estratégicas de PCI. Es una de las pocas direcciones estratégicas que tiene implicaciones

globales en la forma en que nos organizamos y manejamos, en cómo crecemos y solucionamos problemas.

Este taller está diseñado para mostrarles de qué se trata, cómo está avanzando en PCI, y cómo pueden involucrarse en el proceso.

Mostrar la página de inicio de PREZI identificando las 4 sesiones que serán tratadas.

Habrá numerosos debates y ejercicios prácticos durante los talleres. Conocer qué es la innovación integrada y cómo podrán comenzar a

utilizarla inmediatamente constituyen el objetivo final de este taller.

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Sesión 0: Introducción (Pre Sesión) - Guía Detallada

0.1 Bienvenida

Dar la bienvenida a todos y agradecerles por el tiempo que le han dedicado a esto. Recordarles que es un taller de un día y que su atención es muy importante para que podamos alcanzar nuestros objetivos. [EJERCICIO]. Presentar al equipo de facilitación y solicitar a cada participante que se presente (recomendación: si es un grupo grande, hacer que usen tarjetas de identificación)

Aclarar los horarios del taller y explicar que son 4 sesiones de una hora y media a dos horas cada una. Acordar horarios para el almuerzo y descansos. Recomendar tomar descansos después de cada sesión y que el segundo coincida con el almuerzo. Indicar que esto puede modificarse a medida que avance el día.

Informar de dónde están situados los baños, los lugares donde se sirven alimentos y bebidas (en caso de que se provean) y los detalles para el almuerzo.

[DEBATE]. Proponer una serie de reglas (escribirlas en un rotafolios) y consultar a los participantes si están de acuerdo o quieren agregar o eliminar alguna de las reglas. Una vez acordadas, estas reglas deben ser colocadas en un lugar que resulte visible a lo largo del día. Las reglas propuestas pueden incluir:

Participar plenamente para obtener lo mejor del taller.

Hacer preguntas.

En caso de desacuerdo, decirlo.

Prestar plena atención y concentración al taller.

Poner su teléfono celular en modo silencioso.

Respetar los horarios y ser puntual.

Respetar las opiniones y contribuciones del resto.

Hacer preguntas si hay algo que no le queda claro.

Mantener altos los niveles de energía.

Discutir cuestiones vinculadas con costos y reintegros de gastos de transporte y hospedaje.

0.2 Por qué es importante este taller

[EJERCICIO] Pase por la mesa y pídale a cada persona que defina rápidamente

"innovación" (en 10 palabras o menos) y que determine en una escala de 1 a 10 qué

importancia tiene en su trabajo (Recomendación: no usen el tiempo para discutir la

respuesta de cada persona. El propósito es simplemente medir la comprensión y la

importancia relativa percibida así como permitir un intercambio inicial).

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[EJERCICIO]. Poner un paquete de notas Post-it y una imagen de Google Earth sobre

la mesa. Preguntar a los participantes si conocen cuál es la relevancia de estos dos

productos. Después de que hayan tenido la oportunidad de responder explicar lo

siguiente:

o Estos son productos de 3M y Google. Estas dos empresas están dentro de

las pocas que han integrado seriamente la innovación en su organización;

o Estos productos específicos están dentro de los muchos que estas empresas

manifiestan que han sido desarrollados a través de sus estructuras de

innovación intencional; Google estima que el 50% de sus productos

provienen de sus procesos de innovación integrada y 3M considera que la

mayoría de sus productos son generados mediante procesos de innovación.

o En cada una de estas empresas, así como otras que se consideran las más

innovadoras y rentables en el mundo, la innovación no es accidental ni está

confinada a unos pocos empleados selectos sino que es un proceso

intencional y deliberado que involucra a todos en la organización.

o Además, muchos están pasando del enfoque centrado en los productos y

servicios tradicionales a ser los primeros en incorporar la innovación en los

procesos internos, la gestión y los modelos de negocio.

La innovación es una de las 7 direcciones estratégicas de PCI y se visualiza como un

motor o factor determinante clave para muchas de las otras direcciones estratégicas

junto con Game Changing Resources (Recursos para cambiar el juego) y

Organizational Excellence ("Excelencia organizativa”).

Es tal vez la única dirección estratégica que tiene implicaciones globales en la forma

en que nos organizamos y manejamos, en como crecemos y solucionamos

problemas.

En los próximos 3 años, PCI aspira ser la primera organización de desarrollo

internacional que intencionalmente integre la innovación y todos ustedes serán

parte de ese proceso.

Este taller está diseñado para mostrarles cómo es la innovación integrada y cómo

planeamos avanzar en PCI con decisión y rigor, pero también con gran flexibilidad y

espacio para el proceso creativo que resulta tan esencial para la innovación.

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También aprenderán la forma en que pueden involucrarse y efectivamente se

involucrarán en este proceso. Cambiar la cultura no siempre es fácil y va a requerir

de esfuerzos, deben saber que el resultado final no debería ser "trabajo adicional"

sino "trabajo integral y apoyado organizacionalmente".

Deberían saber que los 5 miembros de IOLT (y mencione el nombre del Director del

país) apoyan al 100% este esfuerzo y están comprometidos a aceptar los cambios

que ello implica dentro de sus áreas, como asimismo también dentro de la

organización como un todo. Todos han participado en un taller de liderazgo en

innovación y dictan este taller porque lo asumen como propio.

Mostrar la página de inicio de PREZI [PREZI Diapositiva 1] identificando las 4 sesiones que serán tratadas.

Habrá numerosos debates y ejercicios durante los talleres.

Conocer qué es la innovación integrada y cómo pueden comenzar a usarla es el

objetivo final de este taller.

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SESIÓN 1: CULTURA – CÓMO ES UNA CULTURA INNOVADORA

Objetivo Entender el significado y los mecanismos de la innovación integrada y cómo se diferencia de otros enfoques.

Duración 1:30


PREZI, Folleto 1.1. (Estudio de Caso de Deloitte ) IMPORTANTE – DISTRIBUIRLOS Y LEERLOS EL DÍA ANTERIOR.; Folleto 1.2 (MIX 16); Folleto 1.3 (Infografía – Cómo es una cultura innovadora); Folleto 1.4 (Dirección Estratégica de la Innovación); Folleto 1.5 (Poster de la Definición de Innovación)

Presentador Miembro de IOLT, Director de País o Facilitador de la Innovación

Tema: 1.1. La necesidad de innovación y cómo se define

1.2. Enfoques de la innovación y el valor de la innovación integrada

1.3. [DEBATE] ¿Por qué PCI necesita crear una cultura de innovación integrada?

1.4. [DEBATE] Estudios de Caso de Deloitte

1.5. Gary Hamel – ¿Se toma usted en serio la innovación?

1.6. MIX 16: 16 Recomendaciones para la innovación integrada

1.7. Infografía de la Innovación Integrada

1.8. Definiendo PCInnovAción e Innovación en PCI

1.9. Papeles de la Innovación

1.10. Plan de implementación de la Innovación Integrada

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Sesión 1: CULTURA – Guía Detallada

Consejo: Adelantar el PREZI al apartado CULTURA [PREZI Diapositiva 2] para empezar.

1.1. La necesidad de innovación y cómo se define

[PREZI Diapositiva 3]

El rápido cambio mundial lo requiere – Creo que todos estamos conscientes de

esto. Los paradigmas cambian casi a diario para las organizaciones como la nuestra

que participan en el ámbito mundial – desde los contextos políticos x 15 países,

epidemias, desastres, presupuestos y especialmente tecnología. Deberíamos ser

capaces de adaptarnos rápidamente y de forma creativa si vamos a ser eficaces;

La supervivencia organizacional lo exige – En el 2010 McKinsey realizó una

encuesta y encontró que el 84% de los directores ejecutivos creían que la

innovación era muy o extremadamente importante para sus estrategias de

crecimiento. Sin embargo, solo un poco más de la mitad creían que ellos eran más

innovadores que sus colegas. Ahora más que nunca, las organizaciones que confían

en el modelo del año pasado para alcanzar el éxito, este año ya no son relevantes –

solo pregúntele a Blockbuster.

Los donantes lo quieren – Los donantes están demostrando claramente interés en

la innovación y están planteándose su financiación de una forma similar a cómo lo

hacen las compañías innovadoras que promueven la innovación – Gates, USAID,

Rockefeller y otras compañías están invirtiendo pequeñas cantidades de dinero en

prototipos de ideas de las cuales un puñado recibirán con posterioridad dinero a

gran escala.

La cultura de PCI y que las personas prosperen con ella – Culturalmente, PCI se ha

resistido a los enfoques estereotipados para el desarrollo. Los retos y necesidades

individuales de la comunidad inspiran nuestro diseño. Como tal, estamos

planteándonos cada día cómo resolver problemas – al menos a nivel local. La

libertad para plantear soluciones sin consolidar por parámetros estrictos, lazos

religiosos o el peso burocrático es algo que muchos aprecian sobre nuestra cultura.

Crear mecanismos para preservar, fomentar y hacer crecer los resultados creativos

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mostrará al personal la seriedad con que valoramos este aspecto de nuestra cultura

organizacional.

[PREZI diapositiva 4]

Hay un gran número de definiciones de innovación ahí afuera. Sin embargo, una de las

más sencillas y directa es Cambio que crea una nueva dimensión de actuación que fue

acuñada por Peter Drucker. En otras palabras, cambia el estándar por el cual nos

medimos, hace que los métodos o enfoques anteriores se queden anticuados u

obsoletos.


La innovación es fomentada o eliminada por la capacidad de la organización para

adaptarse. En muchos sentidos son dos caras de la misma moneda. De ahí que como

una referencia definamos adaptabilidad como la capacidad de cambiar con dificultad

limitada, con el fin de responder con eficacia a las necesidades, circunstancias,

entornos y oportunidades que surjan. Nuestra capacidad para integrar la innovación

dentro de PCI dependerá en gran medida de nuestra capacidad para crear sistemas y

estructuras que permitan el cambio. La rapidez y la facilidad con la que la organización,

sus unidades y sus individuos puedan adaptarse es fundamental. Este es el contrapeso

en la balanza en contraposición al cumplimiento, la normalización y la supervisión. Ellos

pueden coexistir. El problema es que a medida que las burocracias crecen tienden a

preocuparse solamente de la parte de la balanza que se refiere al cumplimiento.

1.2. Enfoques de la innovación y el valor de la innovación integrada


En términos generales hay tres enfoques para generar innovación dentro de una

empresa u organización (I + D., Skunkworks e innovación Integrada)

I. + D (Investigación y Desarrollo)- Personal de I + D dedicado; Implica inversión en

descubrir nuevas tecnologías y aumentar la capacidad; Normalmente requiere la

voluntad de renunciar a los beneficios actuales para invertirlos; Puede llevar a innovar

nuevos productos pero no garantiza que la I + D tendrá éxito;

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Skunkworks - Grupo de personas pequeño y libremente estructurado; Investiga y

desarrolla un proyecto principalmente por el bien de la innovación radical; A menudo

funciona con un alto grado de autonomía y libre de trabas burocráticas; A menudo se

realiza en secreto pero teniendo presente que si el desarrollo tiene éxito entonces el

producto se diseñará más adelante según el procedimiento habitual.

Integrado – A esto a veces se le llama innovación continua o sostenida. La Innovación

integrada ve la innovación como una competencia fundamental; Parte del marco

organizacional; Crea una capacidad sostenible más allá de una persona, equipo o líder;

Genera la innovación continua en todos los niveles; no limita la innovación a productos y

servicios, pero también pretende innovar internamente. Creemos que éste es el

enfoque a la innovación que mejor se adapta a nuestra organización, misión y valores.


Hay unas pocas compañías que en realidad lo han hecho. Pero aquellas que lo han hecho

son por lo general compañías muy poderosas en su industria. Como hemos señalado los

donantes están empezando a integrar la innovación – Gates y USAID han creado estructuras

específicas para impulsar la innovación. En el lado de las organizaciones sin fines de lucro,

sólo encontramos evidencias de una organización que lo está haciendo, la Sociedad

Americana contra el Cáncer.

[PREZI diapositiva 8 - Animada]

Caso Whirlpool – En los años 90, después de un extenso proceso de planificación

de estrategia que finalmente resultó en ventas sin cambios, Whirlpool determinó

que el eslabón perdido era la innovación. A partir de finales de los 90, empezaron un

extenso proceso de innovación integrada que fue incorporado en el año 2002.

Desde entonces ha vendido $8 billones en productos innovadores, cerca del 100%

de la tasa de crecimiento anual compuesto de los ingresos de la innovación en los

últimos seis años – es decir, tienen ingresos de innovación doble cada año.

Compañías más innovadoras del Top 10 de la revista Fortune – Las compañías que

repetidamente aparecen en la lista de las más innovadoras en la revista Fortune

también tienden de forma consistente a ser las más admiradas y muchas de ellas

comparten protagonismo con lucrativas compañía petroleras y farmacéuticas por estar

entre las primeras 100 compañías más rentables.

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Aunque PCI no es una empresa con fines de lucro, comparte los mismos deseos de ser exitosa, eficiente y eficaz en muchas esferas de su labor y esto es lo que diferencia a la organización de sus competidores. La innovación integrada puede ser una manera poderosa para lograrlo.

1.3. ¿Por qué PCI necesita crear una cultura de innovación integrada?


[DEBATE] basándose en lo que saben hasta este momento, ¿por qué creen que PCI

necesita crear e integrar la cultura de innovación? (recomendación: Tome nota mental

de lo que las demás personas están diciendo y haga referencia a ello cuando presente la

diapositiva MIX 16 )

1.4. Estudios de Caso de Deloitte


Describir a Deloitte como una enorme multinacional fundada hace más de 100 años.

Como una gran firma de contabilidad con 100 años de antigüedad, no es la primera

organización que le viene a la mente cuando piensa en – innovación. Sin embargo, la

organización es clasificada de forma consistente por Fortune como una de sus "100

mejores compañías para las que trabajar " y que dan pasos muy grandes para innovar en

su trabajo.

Se les debería haber dado a las personas la tarea de leer estos estudios de caso de

antemano. Explicar que se ha extraído la descripción del documento de Deloitte

Australia, imaginación. Innovación. Como la innovación integrada de Deloitte está en su

ADN.

[DEBATE] Preguntar a los participantes ¿Qué fue lo que les pareció más interesante? Algunos puntos a destacar…

o Personal – Maximizar el uso del talento, atraer el talento con mecanismos intencionales para perseguir su creatividad; fomentar ese talento para beneficio mutuo. Alejarse de la cultura "orientada a las tareas" y dirigirse a una de espíritu emprendedor apasionado

o Equipo – Idea de tribus (crear comunidades de personas diversas y apasionadas) – con destrezas claves que incluyen exploración, prototipos y comercialización (es decir, soñadores, probadores y negociadores). Tiene poco que ver con el rol o la posición. Puede ser ambiguo. Debe haber confianza.

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http://en.wikipedia.org/wiki/Fortune_(magazine)


o Corporativo – Una cultura que fomenta el pensamiento innovador y perspectivas diferentes. Inversión de recursos y tiempo para asegurar la concienciación y la penetración de la innovación a través de la compañía.

1.5. Gary Hamel – ¿Se toma usted en serio la innovación?

Recomendación: Asegúrese de poner en la cola el enlace al video de Gary Hamel: Se toma usted en serio la innovación - http://www.managementexchange.com/video/gary-hamel-are-you-really-serious-about-innovation antes de que comience el taller. Tendrá que salir momentáneamente del prezi para mostrar el video.


Este es Gary Hamel. Él es el autor de Lo Que Sucede Ahora (el libro sobre innovación

más vendido según el New York Times). En el 2008 The Wall Street Journal catalogó a

Gary Hamel como uno de los pensadores de negocios más influyentes del mundo, y la

revista Fortune lo ha llamado "el mayor experto mundial en estrategia de negocios. Creó

el término "Competencia Central"

Salir de PREZI y mostrar el video de Hamel - http://www.managementexchange.com/video/gary-hamel-are-you-really-serious-about-innovation

[DEBATE] Preguntar a los participantes ¿Qué fue lo que les pareció más interesante de la presentación de Hamel? Haga hincapié sobre las tres preguntas que él hace :

o ¿Están las personas capacitadas para ser innovadores?

o ¿Hay tiempo y capital para la innovación?

o ¿Son las personas responsables de la innovación?

1.6. MIX 16: 16 Recomendaciones para la innovación integrada


El MIX (Management Innovation Exchange) es un proyecto de innovación abierto

establecido en 2008 destinado a reinventar la gerencia para el siglo XXI. Ellos han

establecido el premio M-Prize patrocinado por McKinsey y Harvard Business School.

Entre los participantes se incluyen algunos gigantes de los negocios, universidades,

empresas de tecnología y personas. MIX recientemente hizo una solicitud en línea para

los empresarios líderes relacionada con su Desafío M-Prize innovando la innovación. Se

les pidió a los participantes que respondieran a la siguiente pregunta: ¿Cúal es la única

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http://www.managementexchange.com/video/gary-hamel-are-you-really-serious-about-innovation





cosa que cambiaría para que las organizaciones estén más abierta a la innovación?

Más de 100 respuestas fueron enviadas y fueron resumidas en 16 recomendaciones.

[PREZI diapositiva 13-28]

Recomendación: Mostrar cada una de las 16 diapositivas rápidamente y lea (o haga que cada participante lea) los títulos de las recomendaciones. Esto será revisado posteriormente. El objetivo aquí es solamente empezar a describir una imagen de lo que debería parecer un entorno innovador.

1.7. InfoGrafía de la Innovación Integrada


Esta infografía fue desarrollada después de la evaluación comparativa que hicimos sobre

las mejores prácticas para la innovación integrada. Como usted puede ver, muchas, si no

todas estas prácticas fueron tratadas en las recomendaciones del MIX16. Aunque cada

organización/compañía personaliza su enfoque, existe una clara coherencia en los

principios y enfoques de innovación integrados que están representados aquí.

Rápidamente revisar cada uno de los elementos en la infografía.

[DEBATE] Preguntar a los participantes si están empezando a formarse una idea más clara de lo que parece la innovación integrada y lo que necesitamos hacer en PCI?

1.8. Definiendo PCInnovAción e Innovación en PCI


Como reflejo de lo que hemos aprendido de los demás, el IOLT dio un paso

extraordinario promoviendo y priorizando la innovación como una de las únicas 7

direcciones estratégicas para los próximos 3 años.

[primera flecha] El objetivo específicamente establece que PCI integrará la innovación

en toda la organización.


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[segunda flecha] Muchas de las estrategias que hemos identificado han sido

contempladas y se está trabajando en ellas como parte del plan general. En nuestro plan

se incluye que:

o Reconoceremos, celebraremos y potenciaremos las innovaciones actuales y pasadas

en PCI.

o Fomentar el espíritu creativo de nuestro personal desarrollando un entorno

adaptativo que produzca la flexibilidad y la variedad estructural, intelectual y

estratégica.

o Calibrar todos los sistemas de gestión (Recursos Humanos, Finanzas, Operaciones,

Países, etc.) para apoyar más intencionadamente la innovación y la adaptabilidad.

o Apoyar, inspirar, y anticipar la innovación entre todo el personal proporcionándoles

el tiempo, las herramientas y los recursos para la innovación y recompensando los

asunción de riesgos medidos en vez de tratarlos como una responsabilidad.

o Crear caminos específicos de innovación para mejor solicitar, procesar, realizar un

seguimiento y difundir nuestras mejores innovaciones en el menor tiempo posible.


[tercera flecha] Finalmente, dimos el primer paso crítico y definimos y señalamos

tanto el proceso como la forma en que determinaremos lo que es la innovación

dentro de PCI. Estas definiciones no son inamovibles y tendremos oportunidad de

revisarlas al final del año para ver si están empujándonos hacia donde queremos

llegar. Sin embargo, representan los principios de promover un proceso continuo de

innovación. Para definir lo que es innovación, preparamos de forma concienzuda una

definición que pueda usarse en todos los departamentos y unidades, y que pueda

aplicarse tanto a productos como a procesos y que se aplique con igual rigor a lo que

podríamos referirnos como lo grande y lo pequeño. Lo que es más importante, crea

una prueba unificada y rigurosa para que todos entendamos lo que se necesita para

cumplir con las condiciones mínimas que deben cumplirse para que poder llamar a

algo una innovación.


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PCInnovAción – Los términos operativos aquí son continua, concreto y notable y están

dirigidos hacia el beneficio de quienes estamos aquí para servir. Específicamente

hemos elegido esto como nuestra marca para que nuestro personal y los que están

fuera de la organización entiendan que esto no es sólo un principio para nuestro

conjunto de productos, sino un enfoque único adaptado a toda la organización que

hemos desarrollado


¿Por qué la letra mayúscula “A”? – La letra mayúscula “A” es para recordarnos la

importancia crítica de la adaptabilidad. Es difícil que la innovación florezca si el

ambiente es restrictivo – en su pensamiento, en su entorno, en sus políticas y en sus

procedimientos. Debemos asegurarnos de que tenemos un ambiente adaptable para

que prospere la innovación.


Cómo definimos la innovación dentro de PCI: Explique que hemos hecho muchas de

la investigaciones sobre las definiciones de innovación con el fin de ayudar a

desarrollar la siguiente definición. Basándonos en nuestra investigación, los elementos

clave son:

1. No existe una definición común usada por toda la organización.

2. Las innovaciones deberían estar vinculadas a los objetivos y a la misión de la organización.

3. Deben ser lo suficientemente amplias para que abarquen tanto al producto como al proceso de la innovación.

4. Deberían tener un criterio claro para la medición.

[Leer Definición.] Pondremos a prueba esta definición durante todo el próximo año

fiscal durante la fase inicial de innovación integrada. En base a lo efectiva que resulte

a la hora de satisfacer nuestras necesidades volveremos a revisarla para ver si se

necesita ajustar o modificar algo.

Además de la definición específica, es útil señalar algunas cualidades, características y

categorías de la innovación para que podamos apreciar todas las posibilidades para

innovar [Mostrar diapositivas de la 36 a la 40]

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Las innovaciones pueden caracterizarse por el ámbito en el que operan de forma más

cercana. Esto puede ser...

o Políticas y procedimientos: Aunque quizás no sean tan sexy como una

innovación pragmática, aquí la innovación es crítica. Muchas organizaciones

comprenden que si pueden encontrar formas innovadoras de racionalizar o

encontrar maneras más rentables y eficientes de trabajar, no pueden

permitirse pasar tiempo innovando en otras áreas.

o Personas y entornos: Además de las políticas y los procedimientos, nuestro

espacio físico y la forma en que reclutamos a nuestro personal, lo capacitamos

y lo apoyamos son grandes áreas para la innovación.

o Métodos, modelos o enfoques: Tradicionalmente se piensa en este ámbito

cuando pensamos en innovación y se asocia más con la innovación en nuestro

campo de trabajo. Sin embargo, se podría también aplicar a los modelos de

recaudación de fondos, enfoques financieros o corrupción por nombrar unos

pocos.


Es importante notar que la innovación también puede ser definida por la amplitud del

impacto que tiene. Una innovación puede directamente impactar a toda la

organización, o limitarse solamente al IO o al país o incluso a un departamento o

unidad.

Esta distinción es importante porque queremos descentralizar el proceso de revisión y

aprobación de los avances en innovación. No hay razón por la cual el IOLT tendría que

opinar sobre una innovación que afecta principalmente a la forma en que funcionan

las unidades de TSU o Ops o Contabilidad. O una innovación que ocurre a nivel del

país.


Una innovación puede ser adoptada, adaptada o nueva.

PCInnovAción 23


o Adoptada: Una innovación adoptada sería una innovación de la que PCI tiene

conocimiento a través de otros en nuestra industria que la están usando (es

decir, el desarrollo internacional) y simplemente adoptarla en PCI con el

mismo propósito de conseguir un cambio significativo internamente (Nota: a

Jerome le gusta referirse a este término como segundos rápidos que hace

referencia a una organización que no inventó la innovación pero que la llevó a

todo un nuevo nivel de implementación)

o Adaptada: Una innovación adaptada sería una innovación usada en nuestra

industria u otras y que PCI ha modificado (mejorado) significativamente para

lograr el mismo propósito de forma más efectiva O adaptada para un

propósito diferente. Honestamente, muchas, si no la mayoría de las

innovaciones, entrarán en esta categoría ya que hay pocas cosas que sean

realmente nuevas.

o Nueva: Una nueva innovación sería una innovación que, hasta donde

sabemos, se ha creado dentro de PCI con ninguna comparación significativa

en nuestra industria u otras.


Una innovación puede responder a un gran desafío. Quizás este es uno de nuestros

desafíos programáticos a los que nos tenemos que enfrentar tanto nosotros como los

demás en el mundo desarrollado – es decir, escasez de agua o de acceso a

saneamiento , baja productividad agrícola o algún subcomponente arraigado de estas

áreas técnicas. Un gran cambio también puede ser un gran desafío interno según lo

definen la dirección de la organización o los jefes de departamentos

Sin embargo no todos los desafíos que requieren innovación se perciben como

“grandes”. [Nota: Esto es a lo que Janine a veces le gusta referirse como la pequeña i)

En algunos casos no son percibidos por nadie excepto por unas cuantas personas que

están agobiadas por lidiar con este asunto a diario – quizás esté relacionado con un

procedimiento en particular tedioso e irrelevante, una ineficiencia en procedimientos

logísticos o algún aspecto de la operación que es costoso, ineficaz o ineficiente y que

en realidad los directivos no notan.

PCInnovAción 24


[DEBATE] Preguntar a los participantes si tienen alguna idea de lo que puede

considerarse un gran desafío o algo menos grandioso pero algo que quizás debilita los

recursos y el tiempo de la organización.

[PREZI DEBATE 40]

Una innovación puede ser generada por alguien y por todo el mundo. Este es un

principio fundamental de la innovación integrada. La innovación no es dominio exclusivo

de unos poco excéntricos (aunque los excéntricos son bienvenidos). Es realmente

nuestra responsabilidad y la de la organización el que todos participemos en la

innovación. Como verán, esto no es solo una expresión verbal sino que lo que

esperamos es estar construyendo un medio por el cual cada persona y todo el mundo

pueda contribuir.

También tenga en cuenta que aunque usted no pertenezca a un departamento en

particular o unidad puede tener una idea innovadora para ese departamento o unidad.

O quizás usted es un conductor en Zambia y tiene una idea que afecta a toda la

organización. Tal vez no sea probable pero esto también es aceptable y ahora tenemos

un medio para recibir, revisar y procesar estas ideas fácilmente.

[EJERCICIO] Entregar a cada persona un folleto 1.5 en el cual se encuentra la definición de innovación y sus características. Pedirle a todo el mundo que lo cuelguen en cualquier parte de su cubículo u oficina y en un lugar prominente dónde lo puedan ver y usarlo como referencia constantemente. Esta es una forma muy buena de recordarnos a nosotros mismos lo que es la innovación y cómo la medimos.

1.9. Roles de la innovación


Varias personas dirán – “Yo no soy creativo(a), así que esto no va a ser para mí.”

[PREZI Diapositiva 41 Animada]

Sinceramente yo no creo esto. Loa seres humanos son por naturaleza creativos y todos

somos seres humanos ¿correcto?

Pero por otra parte es importante notar que la innovación es realmente un deporte de

equipo. No es suficiente tener un puñado de tipos creativos a los que se les ocurren

grandes ideas pero no tienen las habilidades o disciplinas adecuadas para desarrollar

estas ideas e introducirlas en el mercado. Realmente es necesario tener un grupo de

PCInnovAción 25


personas (o tribu) que se apasionen con una idea en particular y que aporten diferentes

puntos de vista y habilidades.

o Generadores de Ideas: Por supuesto necesitamos personas que piensen de

forma innovadora. Puede que estas personas estén en el límite de ser un poco

locas o excéntricas. Ellos necesariamente no miran a algo a través del mismo

lente que lo hacemos nosotros. No los eviten, más bien acérquense a ellos.

Estas son siempre las personas que al final demuestran a todos nosotros que

estábamos equivocados y terminan cambiando lo que es una convención actual

o Facilitadores: Algunas personas son realmente buenas desempeñando este

papel. Pueden ser los intérpretes de las ideas más locas y de las que no lo son.

Pueden buscar formas para reunirlos a todos, mediar en los debates, encontrar

un terreno común y hacer que el proceso avance.

o Investigadores: Estas personas pasan mucho tiempo en la Universidad de

Google. Están constantemente explorando quien más está ahí afuera haciendo

lo mismo o algo similar, cuáles serán los posibles impacto, desafíos,

oportunidades. Nos ayudan a materializar y a contextualizar nuestra innovación

en hechos y lo que está sucediendo alrededor de nosotros en el mundo

o Incubadores: A estas personas les encanta probar ideas, jugar con ellas y nos

empujan para que las mejoremos. Deberían también ser buenos para establecer

un medio con el cual podamos medir los resultados de estas pruebas.

o Productores: Estas son las personas que pueden tomar una innovación ya

probada y aplicarla bajo las condiciones del mundo real. Ellos encuentran la

manera de hacerla funcionar a escala.

o Publicistas: Estos son nuestros vendedores Pueden tomar lo que hemos

innovado y expresar su relevancia en un lenguaje orientado a la audiencia a la

que quieren llegar.

Es importante no hacer asunciones sobre quién debería hacer qué en base a lo que es la

descripción oficial de su puesto de trabajo. La persona que mejor puede realizar la

publicidad de una innovación para una audiencia en particular puede que no esté

sentada en el departamento de marketing y comunicaciones. Igualmente, alguien que es

bueno incubando una idea puede estar sentado en la oficina de contabilidad o es un

PCInnovAción 26


conductor, o alguien que puede no estar asociado con este rol en particular. También es

muy probable que alguno de nosotros sea competente en más de un rol

[EJERCICIO] Veamos en este grupo que rol o roles usted cree que desempeña mejor. De

nuevo, esto debería estar basado no en lo que es su trabajo sino en base a cuáles son

sus talentos.

o Recomendación: Mientras recorre la habitación, tome nota de los papeles que

no están en el grupo. Pregunte a las personas ¿cómo podrían ellos llenar esas

lagunas? El mensaje debería ser que independientemente del departamento o

unidad al que se le ocurra la innovación, deberíamos buscar tener un equipo

que realice las funciones que podamos necesitar (en el momento apropiado

durante el desarrollo) y la formación de estos equipos debería de llegar a través

de disciplinas, departamentos e incluso localidades geográficas.

1.10. Plan de despliegue de la Innovación Integrada


Por último, queremos compartir con ustedes nuestro plan de implementación.

El año 1 estará limitado a todo el personal y a las operaciones con base en Estados

Unidos y también en Guatemala que han estado de acuerdo con servir como países

pilotos de nuestro programa.

El objetivo del año 1 es realmente poner a prueba el proceso, y comenzaremos

experimentando con la innovación integrada como preparación para una

implementación más amplia. Sin embargo, el año 1 no es una simulación, es innovación

real que se recibe, se impulsa y se ejecuta. Somos en efectos los pioneros de este

proceso para el resto de la organización.

El año 2 será una amplia implementación. Probablemente será por regiones y puede

que se limite a ciertos países representativos.

El año 3 se hará la implementación completa a todos los países de PCI.

El proceso se puede acelerar o ralentizar en base a cómo progresemos. Estamos

realmente abriendo nuevos caminos. No hay otra organización en nuestro campo con la

que nos podamos comparar y hay solamente una puñado de compañías que hayan

hecho esto. Así que no sabemos si este proceso irá como la seda o será agitado.

PCInnovAción 27


SESIÓN 2: BARRERAS – ¿QUÉ NOS IMPIDE INNOVAR?

Objetivo Identificar las barreras que PCI y el departamento específico o unidad específica pueden enfrentar para la innovación, e ideas para superar esas barreras

Duración 1:30


PREZI, Folleto 2.1. (10 Barreras para la Innovación); Folleto 2.2 (El Poder del Fracaso);


Tema: 2.1. [DEBATE] Identificar barreras en PCI

2.2. [DEBATE] Identificar barreras en la oficina de DC/TSU para la innovación.

2.3. [DEBATE] Artículo de revisión de Harvard Business 10 Barreras para la Innovación.

2.4. [DEBATE] ¿Cuales son algunas de las soluciones a estas barreras?

2.5. La importancia del fracaso.

2.6. [DEBATE] Ejemplos de fracasos en el desarrollo internacional

2.7. Daño de la Lluvia de Ideas/el Pensamiento Colectivo y la Colaboración Creativa.

2.8. [DEBATE] ¿Cómo podemos crear un entorno físico más colaborativo.

Sesión 2: BARRERAS – Guía Detallada

Consejo: Adelantar el PREZI al apartado BARRERAS [PREZI Diapositiva 44] para empezar.

Debate abierto de la audiencia: ¿Qué nos impide innovar en PCI?

2.1 Identificar barreras en PCI y 2.2 Barreras: Identificar barreras en la oficina de DC /TSU para

la innovación

Preguntar al grupo que digan rápidamente cuales son las barreras que ellos encuentran

para la innovación en PCI.


Mostrar la diapositiva con las Barreras Principales, ¿Se nos pasó alguna?

o Falta de tiempo

o Falta de $/recursos

PCInnovAción 28


o Miedo al fracaso

o Las personas no sienten que es su responsabilidad

o Falta de un proceso para compartir innovaciones

o Las personas no saben

2.3 Debate sobre Barreras Culturales Ocultas

Compartir el artículo de Revisión de Harvard Biz sobre las 10 formas de inhibir la

Innovación,


Compartir la diapositiva de barreras más sutiles para la innovación:

o El enfoque en resultados a corto plazo alejan las ideas que tardan mucho tiempo en

madurar.

o La mayoría de nuestros recursos están destinados a los negocios del día a día así que

quedan pocos recursos para las perspectivas innovadoras.

o No tenemos un proceso estándar para alimentar el desarrollo de nuevas ideas

o Los incentivos están orientados a maximizar los negocios actuales y a reducir los

riesgos.

o Los gerentes no están capacitados para ser líderes de la innovación.

o Vemos las oportunidades a través de lentes internas en vez de empezar con las

necesidades y problemas de los clientes.

o En énfasis en el consenso lleva a una cultura contraria al riesgo.

2.4 ¿ Qué otras barreras no hemos mencionado?


[DEBATE] Discusión abierta ahora que ellos han considerado barreras más sutiles,

presentar la diapositiva. ¿Cuáles son las otras barreras internas en PCI?

Queremos que sepan que hay un grado razonable de consenso sobre cuáles son las

barreras a la innovación. Por lo tanto, hemos comenzado a gestionar los cambios para a

PCInnovAción 29


hacer frente a muchas de estas barreras. Puede que no seamos capaces de hacer frente

a todas ellas con eficacia pero hemos comenzado a tomar medidas. Estas son algunas de

las cosas que están cambiando que esperamos que usted comenzará a ver o a emplear:

o 85/15 – INDICAR QUE SE DISCUTIRÁ EN LA PRÓXIMA SESIÓN.

o APOYO DE LIDERAZGO.

o PROCESOS FLEXIBLES Y OPTIMIZADOS PARA IMPULSAR LA INNOVACIÓN.

o RECOMPENSA Y RECONOCIMIENTO.

o CAMBIOS EN LOS SISTEMAS—más en la siguiente sesión.

o PERSONAL DIRECTIVO INTERMEDIO

o RECURSOS PARA EL PROTOTIPO

o APERTURA A LA TOMA DE RIESGOS

o ETC., ETC.

2.5 Fracasos


[DEBATE] Se menciona a menudo que la barrera es la falta de un entorno para tomar

riesgos y para fracasar. Hablemos sobre el Fracaso--¿por qué le tenemos miedo?

2.6 El aumento del fracaso


Describir los Festivales de Fracaso del Banco Mundial y de dosomething.org. La

importancia de estos movimientos es que más y más organizaciones están usando el

fracaso como herramientas de aprendizaje, y para fomentar la toma de riesgos y la

innovación.

Mostrar websites de varias ONG (Organizaciones no gubernamentales) para discutir sus

fracasos: http://www.admittingfailure.com. La importancia de estos movimientos es

que más y más organizaciones están usando el fracaso como herramientas de

aprendizaje, y para fomentar la toma de riesgos y la innovación.

[DEBATE] ¿Qué podemos hacer para que PCI acepte de buena gana el fracaso, y

capitalice nuestros fracasos para fomentar la innovación integrada en PCI? Tome ideas

de esta discusión para utilizarlas en el ejercicio de plan de acción en la próxima sesión

sobre SISTEMAS-

PCInnovAción 30

http://www.admittingfailure.com/


2.7 Evitar el Pensamiento Colectivo y la Colaboración Creativa


Otra barrera a la innovación es el pensamiento colectivo. Muchas empresas fracasan

porque las personas con ideas diferentes o divergentes son rechazadas o se les da de

lado.

Por otra parte, los estudios sobre lluvia de ideas muestran que aunque esta práctica

puede generar muchas ideas, no son necesariamente las mejores. Como la lluvia de

ideas no fomenta el debate, las ideas no se discuten o evalúan con ningún nivel de

escrutinio para obtener las MEJORES ideas.


Hacemos lluvia de ideas porque nuestras ideas no son criticadas. Nos hace sentirnos

bien. Estudios tras estudios muestran que aquellas personas a las que se les dio

instrucciones para que hicieran una lluvia de ideas, de forma consistente, aportaban

ideas poco relevantes que aquellas personas a las que se les animó a debatir e incluso

aquellas que se sentaron solas.


En muchas organizaciones dicen que están abiertos al desacuerdo pero ya sea realidad o

percepción, las personas sienten que no es agradable. Esto es especialmente cierto en

las relaciones jerárquicas.

Necesitamos crear una atmósfera en PCI dónde podamos estar en desacuerdo y debatir

más que en la lluvia de ideas. Esta es la forma en que se desarrollan las buenas ideas.

Necesitamos pensar en cómo crear ese espacio con las personas que son nuestros

subalternos, el personal de campo y en toda la organización.


También necesitamos crear oportunidades para que las personas conecten de formas

más orgánicas y menos estructuradas.

Ejemplos: Steve Jobs y Pixar, y el Edificio 20 de MIT

o En Pixar, Steve Jobs creó un entorno físico en dónde los empleados tendrían que

interactuar físicamente entre sí. Todos los servicios pertinentes —la cafetería,

el gimnasio, la habitación de la fotocopiadora —estaban situados en un atrio

común en medio del edificio.

PCInnovAción 31


o El diseño de ingeniería del Edificio 20 de MIT en los años 50 se convirtió en el

primer tipo de entorno de sala de operaciones en el cual se derribaron todas las

paredes, y se caracterizaba por ejercicios de grupo y el método de discusión

socrático.

[DEBATE] ¿Qué podemos hacer en PCI para promover la colaboración creativa, el debate

y el diálogo?

2.8 Crear espacios más creativos

A veces, nuestro entorno físico puede inconscientemente inhibir la colaboración.

[DEBATE] Preguntar a los participantes cómo puede nuestro entorno físico apoyar las

interacciones espontáneas, físicas y frecuentes. ¿Qué formas usa su equipo para crear

colaboración ahora, y cómo pueden hacerlo mejor y con más frecuencia?

SESIÓN 3: SISTEMAS – LIBERANDO NUESTRA FUERZA DE TRABAJO PARA CREAR

Objetivo Revisar los cambios en el sistema global y desarrollar cambios a nivel local (departamento/país) que ayudarán a facilitar la innovación.

Duración 1:30


PREZI, Folleto 3.1. 15% Política de Tiempo;


Tema: 3.1 Resumen de todos los sistemas que necesitan calibración.

3.2. 15% del tiempo

3.3. [DEBATE] ¿Qué procesos y sistemas necesitan adoptar lo departamentos/las unidades para apoyar la innovación?

3.4. [EJERCICIO] Crear un plan de 3 y 6-meses para calibrar los sistemas de los departamentos/las unidades.

Sesión 3: SISTEMAS – Guía Detallada

Recomendación: Adelantar el PREZI al apartado SISTEMAS [PREZI Diapositiva 60] para empezar

¿Por qué es la calibración importante? La organización puede acordar filosóficamente

que la innovación es importante, pero los sistemas necesitan cambiar para que la

innovación sea sostenida y apoyada a largo plazo.


PCInnovAción 32


DOS ENFOQUES PARA LA CALIBRACIÓN DE LOS SISTEMAS

o Eliminar/cambiar las reglas y/o procedimientos que pueden obstaculizar la

innovación.

o Crear normas o procedimientos que impulsen la innovación.

3.1 Resumen de todos los Sistemas

[PREZI Diapositivas de la 62 a la 67]

Debatir sobre por qué no se puede realizar la innovación a menos que nos

pongamos de acuerdo en hacer las cosas de diferente manera. ¿Qué sistemas

internos necesitan cambiarse para que podamos estar preparados para la

innovación?

o Sistemas de Personas

o Sistemas de Operaciones

o Sistemas Financieros

o Sistemas de Desarrollos

En cada departamento y unidad miraremos los sistemas que están al alcance de la

mano, que son fáciles de cambiar y que ayudarán a apoyar la innovación. Les

pediremos que miren a los sistemas que están aquí y que hagan lo mismo.

Algunos sistemas o políticas en realidad necesitan ser innovadas en lugar de ser

cambiadas. Por lo tanto podemos usar el proceso de PCInnovAción para transformar y

hacer más eficientes algunos de nuestros sistemas que representan un desafío.

3.2 15% Time

Ya hemos hablado sobre algunos de los cambios que estamos haciendo. Uno de los más

significativos es el del 15% del tiempo.


15% del tiempo

o 15% del tiempo es una política que compañías como 3M y Google afirman que

son uno de los elementos más importantes y fuentes de innovación dentro de

sus compañías.

PCInnovAción 33


o Los empleados bromearán diciendo que a veces ellos pasan ese 15% del tiempo

durante los fines de semana o las tardes pero lo codician porque se les da

permiso para trabajar en cualquier cosa , incluso si no está dentro de la

descripción de las tareas de su puesto de trabajo y la organización tanto lo

sanciona como lo adopta.

o Por primera vez les estamos diciendo a todos los empleados que queremos

invitarles a que se tomen tiempo para innovar.

o Muchas organizaciones tienen miedo de implementar dicha política.

Probablemente somos la primera organización sin fines de lucro en nuestro

campo que lo hace.

o [Ejercicio] Entregar el folleto 3.1: La política de 15% del tiempo. Haga que los

empleados lean en voz alta los 3 párrafos. Discutan sobre lo que significa y cómo

puede ser aplicada en TSU y DC

3.3 ¿ Qué cambios necesita su departamento?

[EJERCICIO] Distribuir una tabla detallada del equipo de tareas sobre Calibración del

Sistema. Pídale a los participantes que se tomen 10 minutos para revisar, comentar,

añadir o editar lo que está allí.

o Para la capacitación al nivel unidad: Pídales que localicen los procedimientos y

procesos a nivel unidad que pueden inhibir o facilitar la innovación.

3.4 Crear un plan de acción

[EJERCICIO] Trabajo en grupo: trabajen con el grupo que se les asignó revisando las

calibraciones sugeridas por el comité de planificación. Dele a los grupos 30 minutos para

crear un plan de acción de 3 meses, de 6 meses y de un año para empezar a calibrar sus

sistemas. [ SI ESTO ES A NIVEL DE DEPARTAMENTO, NECESITAMOS DECIRLE A DC QUE

LO QUE ELLOS PROPONEN AQUÍ SERÁ COMPARTIDO E INCORPORADO DENTRO DEL

PLAN FINAL A NIVEL DE DEPARTAMENTO UNA VEZ QUE TENGA LUGAR LA

CAPACITACIÓN.]

SECCIÓN 4: VÍAS – IMPULSANDO LA INNOVACIÓN Y SIGUIENDO SUS RESULTADOS

Objetivo Entender y ser capaces de navegar las diversas vías hacia la innovación

dentro de PCI y establecer las reglas para departamentos/unidades para

PCInnovAción 34


dirigir el proceso de innovación a ese nivel.

Duración 2:00


PREZI, Folleto 4.1. Vías; Folleto 4.2 Página de inicio de la innovación;


Tema 4.1. Resumen de las vías.

4.2. Características de las vías.

4.3 Proceso de pipeline1 de la innovación general.

4.5 Presentación/revisión integrada y sistema de rastreo.

4.6 [EJERCICIO] Estudios de caso y presentación del sandbox (modo de prueba) en el sistema

4.7 [EJERCICIO] Revisión del sandbox (modo de prueba).

4.8 [DEBATE] Establecer normas a nivel de departamento /unidad para la revisión.

Sesión 4: VÍAS – Guía Detallada

Recomendación: Adelantar el PREZI al apartado VÍAS [PREZI Diapositiva XXX] para empezar

4.1. Resumen de las vías

La innovación no se limita a un único proceso o vía y probablemente no sería uniforme si lo intentaran

Jim DiFrancesca lo compara con cruzar un río. Puedes caminar sobre las piedras, nadar, cruzarlo en un bote o usando otros medios. El objetivo y el resultado es el mismo, simplemente los métodos son diferentes.

Al mismo tiempo, una organización que ampliamente apoya y sanciona la arquitectura para la innovación requiere ciertos procesos y consistencia independientemente de la vía.

A través de PCInnovAción, creemos que hemos podido crear la flexibilidad ofreciendo una selección de 5 vías diferenciadas. Están definidas o diseñadas para tener en cuenta diferentes demandas, contextos y requisitos de los creadores de la innovación. Al mismo tiempo todas las vías, están diseñadas para que el proceso avance dentro de un marco común para el proceso y la evaluación de la innovación.

[PREZI Diapositiva 71-75]

Estas vías son – Retroactiva, Propuesta, Pipeline, Definido por Usuario y Vía Rápida

1 N. de T.: Proceso en el cual un proyecto pasa por varias etapas necesarias antes de convertirse en realidad.

PCInnovAción 35


Debemos señalar que hasta cierto punto esto es una opción en progreso-. Si las cosas pasan fuera de este proceso. Eso están bien. Ya lo hacen. Pero ser parte de este proceso nos garantiza que vamos en la dirección correcta y lo certifica. Garantiza que las personas sean reconocidas por su contribución y brinda espacios sancionados, un proceso claro y fuentes para impulsar la innovación.


Todas las vías, sea cual sea su única serie de parámetros, pasa por un proceso de interacción similar de equipos pequeños y dinámicos (puede empezar simplemente con una persona) y un pequeño equipo de revisión que juntos mueven la innovación hacia adelante. En general, este proceso ha sido diseñado para ser rápido, eficiente y con un nivel de esfuerzo gradual.


Etapas – Dependiendo de la vía, una innovación puede empezar en diferentes puntos que revisaremos cuando miremos cada vía. Sin embargo, en total hay 4 posibles etapas por las que tiene que pasar una innovación – IDEA, CONCEPTO, PROTOTIPO Y EJECUCIÓN. Una idea es el nivel más simple y bajo del esfuerzo. Es más probable que sea presentada por una persona que por un grupo. La etapa de concepto requerirá un poco más de investigación y aportaciones. Es básicamente. darle vida a la idea e intentar sustentar sus alegaciones de que cumple con la definición de una innovación. La etapa de prototipo es la etapa en la que se comprueba que funciona antes de implementarla completamente y la etapa de la ejecución es básicamente ponerla en funcionamiento.


Independientemente de la vía, hay un proceso mediante el cual los equipos desarrollan y revisan y el proceso avanza. La clave de cualquier proceso es que se tiene que hacer el caso de forma que cumpla con los requisitos de la definición de innovación. Es decir:

o Directa o indirectamente ayudarnos a cumplir con nuestras metas de transformar 10M millones de vidas

o Y cumplir con 2 de los 3 umbrales

Hacer obsoletas las prácticas actuales

Mejorar el valor (mínimo 50%)

Altamente valorado como único por nuestro donante, beneficiario o empleado

Todas las innovaciones, independientemente de la vía, si alcanzan la etapa de ejecución tiene que verificarse que se cumplió con los umbrales antes de que se la considere oficialmente como una innovación.

Finalmente, queremos difundirla y comercializarla.

Así que vamos a mirar un poquito a las vías y a los diversos puntos de partida para darles una idea de cuando se puede emplear una vía en particular y qué etapa sería el punto de partida.

PCInnovAción 36


4.2. Característica de la vía


Retroactiva – La meta aquí es capturar y hacer referencia tanto a las innovaciones pasadas como a las potenciales innovaciones futuras que se desarrollaran sin tener necesariamente la intención de convertirse en una innovación. Obviamente porque es retroactiva, el punto de partida para la presentación va a ser la ETAPA DE EJECUCIÓN. Todos nosotros probablemente podríamos nombrar un puñado de innovaciones en nuestro campo de trabajo o en nuestros procesos que pueden cumplir con la definición. Una vez que las tengamos dentro de nuestro sistema es realmente cuándo podremos cuantificarlas, articularlas y comercializarlas. Tenemos un interno que trabajarás introduciéndolas en el sistema. El otro beneficio de ser retroactiva es que funciona avanzando. Una innovación puede ocurrir y no lo sabremos hasta que realmente suceda. Estas son un tipo de innovaciones accidentales – GROW puede ser un ejemplo de esto. La limitación de este método es que puede ser difícil capturar todas las innovaciones pasadas y puede que no hayan sido medidas de forma que podamos verificarlas y certificarlas como innovaciones.


Propuesta – Esta es la forma en que se desarrollan muchas de nuestras innovaciones

programáticas. En este caso, sin embargo, el donante nos está pagando para que desarrollemos

un prototipo o por la ejecución completa. Por tanto, el punto de partida para presentarla dentro

del proceso de PCInnovAción puede ser el concepto (si todavía no ha sido financiado), o

podemos esperar por el resultado y presentarlo o como prototipo si el componente de la

innovación es pequeño y limitado o como ejecución si es más extenso. El beneficio de esta vía es

que el donante asume el costo y algunos de los riesgos del prototipo y/o de la ejecución. La

limitación de esta vía es que está principalmente limitada a las innovaciones de campo y puede

ser muy lenta como un proceso para determinadas necesidades.


Pipeline: Este es probablemente el vehículo más práctico y común para el desarrollo de la innovación. Esta estructura refleja el enfoque que han tomado otras organizaciones (y cada vez más agencias de desarrollo) en el desarrollo de la innovación. El beneficio es que proporciona un proceso uniforme, bien organizado y de toda la organización para impulsar la innovación. La limitación es que puede ser demasiado lenta o demasiado rápida para algunas necesidades o puede sentirse como que es demasiado restrictiva para algunos procesos creativos. Pipeline usa todas las etapas de desarrollo desde la idea a la ejecución.


PCInnovAción 37


Definido por Usuario. Definido por Usuario simplemente quiere decir que se permite a un grupo de personas desarrollar ideas en sus propios términos y bajo su propio calendario de trabajo. Pueden utilizar la etapa de idea o saltársela y pasar directamente a la etapa de concepto. Como mínimo tienen que introducir en el proceso una idea puesto que es aquí donde presentarán un plan para hacer un prototipo. El beneficio de la vía Definido por Usuario es que le da a los usuarios flexibilidad para determinar el proceso más óptimo para ellos. La limitación es que requiere un líder para organizar e impulsar el proceso de innovación sin la ayuda de un sistema –hasta entrar en la fase de concepto. Puede que esto resulte ser un desafío mayor que usar el proceso.


Vía Rápida– Hay algunas innovaciones que pueden requerir pasar directamente a la etapa de prototipo o ejecución. Algunos de los fundamentos para esto puede ser

o La idea ha sido ya desarrollada en profundidad por PCI u otros con suficiente investigación y evidencia para pasar directamente a las etapas posteriores o ;

o La urgencia o la oportunidad requiere pasar directamente a la implementación o al prototipo

o El departamento financiero tiene un buen ejemplo de una innovación de seguimiento (proponen la implementación de un sistema de información de gastos automatizado en línea. Tanto Kote como Peg han usado este sistema en las organizaciones en las que trabajaron anteriormente y experimentaron una mejora significativa)

El beneficio de la Vía Rápida es que proporciona una vía para procesos urgentes o para procesos que ya han sido bien desarrollados sin un proceso de grupo significativo. La limitación es que no se beneficia del proceso de grupo metódico que algunas de las otras vías de innovación presentan. La Vía Rápida todavía requiere crear un argumento claro y convincente pero creemos que puede hacerse verbalmente con el revisor principal (para ese nivel en particular) dando luz verde a la presentación del prototipo o plan de ejecución.

4.3 Proceso de Pipeline de la innovación general


Algunos de ustedes puede que no tengan todavía claro a qué se parece este proceso. Permítanme usar la Pipeline como un ejemplo ya que tiene que pasar por cada una de las etapas.

La forma básica de la Pipeline presenta un extremo de entrada grande y un extremo de salida pequeño.

Bajo PCInnovAción, queremos asegurarnos de que modificamos la pipeline para garantizar que las cosas no se congestionen. Así que cuando se presente cada innovación identificaremos qué nivel de impacto se anticipa que tenga. Hay 4 niveles – El Nivel 1 es la amplitud de la organización – ¿quién creen ustedes que revisará y aprobará/declinará los movimientos de avance de esta innovación? Correcto, el IOLT; el Nivel 2 afectaría solamente al IO o a un país específico. Para el IO, también la revisión sería probablemente a nivel de IO pero a nivel del país, probablemente sería la persona

PCInnovAción 38


de más antigüedad en ese nivel. El Nivel 3 serían innovaciones a nivel de departamento (y esto puede ser a nivel IO o a nivel país). Ustedes no necesitan o quieren que el IOLT firme las innovaciones a nivel de departamento. Cada departamento necesitará establecer sus propios procesos y procedimientos para el proceso de revisión. El Nivel de la Unidad es el nivel 4 y es el más bajo pero también es dónde tiene lugar muchas de las grandes innovaciones libre de responsabilidades pues necesitan la aprobación de los niveles más altos.

Las innovaciones se encuentran en una de las 3 categorías – Políticas y procedimientos, Personas y Entornos y Métodos, Modelos y Enfoques. Esta no es una ciencia exacta y no es tan importante en un contexto más amplio. Nosotros solo queremos animar a las personas para que piensen en la innovación creativamente.

La primera etapa de la pipeline es la etapa de la idea. Una vez integrada a nivel global, deberían tener varias ideas bajo consideración en todos los diferentes niveles y que representen diferentes categorías de la innovación.

Uno de los aspectos más poderosos del proyecto es que cualquier persona, desde cualquier sitio y en cualquier momento puede presentar una idea para algo y esa idea, aunque haya sido presentada por un conductor en Zambia, se le concederá el mismo tiempo y consideración que a una idea presentada por el presidente.

Se comprobará principalmente que las ideas cumplen con la definición. La revisión de los equipos se realizará se realizará en cada nivel – en la mayoría de los casos, nuestras ideas serán revisadas por nuestros compañeros.

Una vez que avancemos a la fase de concepto, se les pedirá que formen un equipo y profundicen más en respaldar que su idea es una innovación. Pero de nuevo solamente estamos hablando de 3 páginas de contenido. En esta etapa se les pedirá que compartan un plan para el protocolo de la innovación y presenten cualquier costo para este prototipo.

o [NOTA: Sí, tenemos un presupuesto para el prototipo. Este año la cantidad asciende a un total de $2,000 con la idea de que en promedio podremos apoyar 10 prototipos a $200 por prototipo. No es mucho, pero los prototipos, incluso en las grandes compañías no tienen la intención de ser caros R&D. Se supone que los prototipos son baratos y rápidos. Se configura una simulación con un grupo pequeño de personal, se construye un modelo de cartón, se descarga la versión de software de prueba gratuita. Pero hay que configurarlo para probar la efectividad – especialmente contra el criterio de innovación.

Si se aprueba, a continuación pasa a la fase de prototipo. En esta fase es en dónde se prueba el prototipo y se presentan los resultados. De nuevo, esto no tiene que ser complicado. Un prototipo se puede llevar a cabo en tan sólo un par de horas dependiendo de la naturaleza de la innovación – algunos obviamente llevarán más tiempo. Pero se pretende que los procesos de pipeline se muevan con bastante rapidez. De lo que se trata es de que no queremos que la innovación se quede en el limbo. Queremos ponerla a trabajar para la organización.

La etapa de la ejecución obviamente tomaría más tiempo. Sin embargo, una vez que iniciado el proceso de innovación no está completo. Pedimos que haya una evaluación una vez que esté en marcha para certificar que está haciendo lo que se supone y que cumple con el criterio de innovación. También le pedimos al equipo que proponga una forma de difusión y de comercialización de la innovación.

PCInnovAción 39


Pasar de la etapa de la idea a la etapa de la ejecución no debería tomar más de 4 a 6 meses – de nuevo, esto es para el proceso de pipeline completo. La única razón por la que tomaría más tiempo es si el equipo de presentación necesita más tiempo. En muchos casos, este sería un buen ritmo ya que las personas solamente le están dedicando el 15% de tiempo.

Una innovación puede que avance, que sea declinada o aceptada como una mejora. Aceptada como una mejora significa que aunque no cumple con el criterio de innovación, puede hacerse a un bajo costo/bajo nivel de esfuerzo y es una mejora definitiva. Por lo tanto hemos construido dentro del sistema un medio para impulsar las mejoras incluso cuando no cumplen estrictamente con la definición de innovación. Si es declinada, se le dirá por qué. Si ustedes creen que el equipo de revisión se equivocó se les alentará para que hablen con ellos. Ustedes pueden presentarla de nuevo en cualquier momento y tantas veces como quieran. Pero al mismo tiempo, tenemos que reconocer y aceptar el fracaso cuando ocurre. Aquí no se trata de que se nos suba el ego. Esperamos que cuando se muestre la pipeline muchas de las ideas fracasarán.

4.7 Sistema de Rastreo de PCInnovAción

Sabíamos que si estábamos creando un sistema que requiere que las personas presenten y revisen muchos papeles, envíen correos electrónicos y monitoreen el progreso (en otras palabras, si el proceso de impulsar tuviera que ser completado por la fuerza laboral) nosotros perderíamos porque las personas estarían ocupadas encargándose de los procesos en vez de pasar el tiempo innovando


Así que hemos creado un sistema completamente automatizado en línea.

También tendremos formularios que no son en línea en caso de que las personas no tengan acceso a internet

Está basado en la nube, así que ahora hay unidades comunes. Tampoco hay una contraseña especial o hay que registrarse para poder entrar. Es un enlace a una página. Hay que rellenar la información y pulsar enviar.

Los formularios están diseñados para ser fáciles y rápidos. Usamos menús desplegables y casillas de verificación en dónde podemos ver las instrucciones que se encuentran dentro del formulario.

Esto no solo hará la presentación más simple, sino que está conectado con el equipo de ventas y nos permite hacer un rastreo en tiempo real e informes sobre la innovación.


Hemos creado una página de inicio que es fácil y que será el punto de partida www.pciglobal.org/innovation.


Esta página se parece a esta (aunque de momento es un poco más tosca)

Determine su vía y le mostrará donde empezar. Haga clic en este enlace y ya estará encaminado.

PCInnovAción 40

http://www.pciglobal.org/innovation


4.6 [EJERCICIO] Estudios de caso y presentación del sandbox dentro del sistemas

Tómense 15 minutos y que varias personas lean los estudios de caso.

Divídanse en grupos de 5 y que cada equipo se dirija a una computadora – tomen 20 minutos e introduzcan el estudio de caso en el punto de partida apropiado basándose en la vía.

De lo que se trata este ejercicio es de que tengan una idea de lo que es este ejercicio y cómo se siente. La segunda finalidad es conseguir sus ideas o aportaciones mientras ponemos a punto el sistema. Puede que haya algunos errores que tenemos que solucionar mientras ultimamos lo últimos detalles. Queremos inaugurar el sistema probablemente a finales de Abril. Solamente con la finalidad de hacer este ejercicio hay un recuadro al final del formulario para que envíen sus ideas o sugerencias sobre el formulario. A la misma vez que hacemos esta capacitación vamos a recoger todas estas ideas y en la medida de lo posible refinar el formulario.

Cuando regresen las personas, tómese 5 minutos y pregúnteles: ¿cómo les fue?

Pregúntele a las personas si recibieron un correo electrónico confirmando que formulario fue enviado correctamente.

Dígale a las personas que basándose en su nivel y el detalle del nivel seleccionado, el correo electrónico irá directamente al líder del equipo de revisión (cuyo nombre aparecerá en el correo electrónico de confirmación de envío).

4.7 [EJERCICIO] Sandbox Review

OK. Ahora van a ser miembros del equipo de revisión. Esto debería tomarles solamente diez minutos.

Reenvíen los correos electrónicos del equipo de revisión para las diferentes innovaciones presentadas a los miembros de equipo de revisión que ya han sido identificados. [Asegúrese de que las personas no están revisando sus propias ideas]. Pídale a los participantes que regresen y ahora revisen.

Dígales que aquí también hay un recuadro para escribir sus comentarios y también para enviar sus ideas.

Después de que regresen, pregúnteles: ¿Qué pensaron?

4.8 [DEBATE] Establecer las reglas a nivel de departamento/unidad para la revisión.


Dígale a los participantes que necesitarán decidir para sus departamentos y unidades en particular y que tendrán que tomar algunas decisiones.

o Ahora mismo el líder del equipo de revisión por defecto es ……..

o El periodo predeterminado para la revisión es de 30 días.

o No hemos establecido ninguna regla sobre cómo deberían ser revisadas las innovaciones a nivel unidad o departamento, cuántas o quién/quienes debería(n) participar.

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o Ahora tómense 20 minutos y respondan a las siguientes preguntas:

¿Quién quieren que sea designado como el líder del equipo para su departamento/unidad?

¿Son 30 días para realizar la revisión un tiempo adecuado o les gustaría que fuese más o menos tiempo?

Teniendo en cuenta los horarios de viaje y otras prioridades, ¿cuál es el mínimo quórum para una revisión del equipo y cómo debería estar constituido?

Cierre

Dar las gracias a los participantes por su participación.

Hágales saber que pueden empezar a mandar candidatos (o introduciéndolos ellos

mismos) para las innovaciones retroactivas.

Infórmeles de que completaremos nuestras capacitaciones a nivel departamental a

finales de Abril y de esta manera podemos tener un día de lanzamiento de la

innovación, que será el día en que se inaugurará el sistema.

Pueden enviar ideas ahora mismo si ellos quieren, pero deberían saber que hasta que

no terminemos con todas la capacitaciones, el equipo de revisión todavía no estará

preparado.

[DEBATE] Preguntar a los participantes cómo se sienten en este momento y permitirle a

las personas que hablen sobre si sienten ansiedad, se sienten emocionados o

abrumados

Metáfora de la orina

o La innovación es como la orina…todos la tenemos dentro de nosotros. Y

necesita salir.

o Solo necesitamos un orinal para orinar en él.

o PCInnovAción es ese orinal.

o Así que vayan y tomen descansos frecuentes para orinar e ¡innoven!


Pensar de manera diferente

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PCI (Project Concern International) · Web view2013/06/01 · . El diseño básico del taller asume que el personal a quien usted se dirige no ha tenido exposición previa a los