Gesti de Projectes PAC2 2014-15(1) Estudis dInformtica Multimdia i Telecomunicaci

2a Prova dAvaluaci ContinuadaEstudiant: Jaume Villarreal Quintana

Exercici 1 (50%)

Heu de respondre les segents les respostes curtes, escollint i justificant breument les respostes. Cal tenir present que pot haver-hi ms d'una resposta correcta en cada cas (multi-resposta).

1. Quan es considera finalitzat un projecte? >> Resposta: D

a) Quan hem lliurat el producte i s'ha posat en produccib) Quan finalitza el perode establert de suport funcional i tcnicc) Quan no hi ha incidnciesd) Cap de les anteriors

Les tres primeres opcions es refereixen a l'entrega del producte com a tal. El projecte, per, va ms enll en la seva globalitat i es pot donar per finalitzat quan: s'ha obtingut l'acceptaci del client. s'ha realitzat la transici estable a l'explotaci del producte. s'ha lliurat la documentaci administrativa del projecte, idnetificat com a tancament administratiu. s'ha generat l'informe de postimplantaci.

2. Quin component de la gesti de projectes s ms comoplex al moment del tancament?>> Resposta: C

a) Validaci del cost.b) Validaci dels contractes.c) Validaci de l'abast.d) Validaci dels recursos.

La causa ms important del fracs de qualsevol projecte s la validaci de l'abast. Aquest requereix establir un control exhaustiu que sincronitzi les accions de l'equip del projecte i el desig del client. Si aquestes dues sinergies no conflueixen el projecte fracassar, ja que el seu abast sempre es correspondr amb les necessitats del client i no amb les valoracions de la direcci del projecte. Per molta feina que es faci, l'abast no s'assolir de manera definitiva fins que se satisfacin les necessitats plantejades pel client.

3. Quina de les segents propostes completa millor aquesta frase? "L'acceptaci dels productes o serveis TIC que han estat objecte del contracte...>> Resposta: B

a) ...no s necessriab) ...s condici necessria, per no suficient, per a considerar acceptat el projecte."c) ...s suficient per a considerar acceptat el projecte"d) ...s suficient, noms si dins dels costos previstos."

El tancament d'un projecte es basa en l'assoliment total de dos elements: el producte o servei TIC i l'execuci del projecte en si mateix. El primer dna resposta material a la necessitat plantejada pel client i els usuaris. La segona culmina tota la tasca de planificaci, execuci, avaluaci i control del procs global, que passa per l'assoliment de l'abast, repectant sempre en la mesura del possible els costos, la temporitaci i els estndards de qualitat establerts.Aix doncs, acceptar un servei TIC ser un pas necessari per insuficient per acceptar un projecte. Abans caldr fer un tancament ordenat i controlat dels processos propis del projecte.

4. Quina de les segents situacions no seria causa obligatria per al tancament dun projecte?>> Resposta: B

a) El projecte ja no est alineat amb els objectius de la companyia que el promou.b) Existeix una manca de sinrgia dins de lequip del projecte.c) No hi ha recursos per a completar les activitats del projecte.d) El pressupost assignat al projecte sha redut.

Una manca de sintonia/sincronia entre diversos equips del projecte pot generar contratemps considerables, per en si mateix s un ric sobre el que es pot actuar de manera proactiva o, donat el cas, de manera reactiva. Aix doncs, l'equip de direcci i la gesti de RRHH s'haur d'esmerar per reconduir situacions potencialment problemtiques i posar tots els mitjans per anticipar-ne solucions.El cas de FEIGAE n's un clar exemple. Articulat per un nombre important d'equips professionals, l'informe de gesti de riscos detecta possibles conflictes a nivell de coordinaci general i en proposa una acci de contingncia.Les altres causes, per la seva naturalesa, seran fatals pel desenvolupament del projecte. El primer perqu suposa un plantejament esbiaixat de l'abast, el segon perqu paralitza el procs d'execuci i el tercer perqu afecta directament a les principals dimensions del projecte: abast, temps, costos i qualitat.

5. Les accions de transici a realitzar al final dun projecte per al seu trasps a producci es defineixen a: >> Resposta: A

a. La metodologia de gesti de projectes.b. Les plantilles de la fase de tancament.c. La definici de les fases del projecte.d. El pla de negoci de lorganitzaci destinatria.

Aquestes accions, d'importncia cabdal a l'hora de fer un bon tancament, han de ser anticipades i previstes, fet que aconsella deixar-les establertes ja en la definici de l'abast i el contracte, si s'escau. Aix doncs, la metodologia de gesti del projecte hauria d'incloure la concreci d'aquestes accions i el moment en qu cal implementar-les.

6. Quan es produeix el tancament sobtat d'un projecte:>> Resposta: A - B

a) hem de reflectir, igualment, les llions apreses.b) hem d'avaluar, igualment, l'equip.c) hem de realitzar, igualment, una celebraci.d) s millor no dir res a ning.

El tancament abrupte d'un projecte es pot produir per mltiples causes i s una de les situacions ms difcils de gestionar. Bo i que no est relacionat directament amb la pregunta, s bo destacar que actualment ja existeix un destacable nombre de veus autoritzades que aconsellen la presncia d'un "exit champion", una persona amb prou ascendncia dins del projecte com per detectar i gestionar un tancament anticipat.bviament, aquestes situacions comporten una doble dinmica. Per una banda sn molt difcils de gestionar i generen tensions tant dins de l'equip com dins de l'empresa mateixa. D'altra banda, per, sn una font bsica d'aprenentatge, ja que els riscos i les incidncies detectades, aix com els plantejaments i els raonaments emprats, poden enriquir implementacions posteriors.Per aquest motiu, en aquests casos ms que en d'altres s fonamental tancar i lliurar la documentaci adminsitrativa i l'informe de postimplantaci, incloent-hi les llions apreses i l'avaluaci de l'equip del treball, fruit d'un procs reflexiu acurat. En qualsevol cas, no s gens aconsellable tancar un projecte sense notificar-ho a ning.

7. Quina de les segents accions NO hauria de ser part de la documentaci de les llions apreses? >> Resposta: A - C

a) La identificaci de les causes dels desviaments.b) La identificaci dels raonament emprats per a lelecci de les accions correctives que es es van aplicar per solucionar problemes.c) La identificaci de qui va ser el responsable de qualsevol error crtic que hagi ocorregut durant la planificaci o execuci del projecte.d) La constataci d'aquelles qestions que van ser profitoses per a cohesionar o fer equip amb els membres del projecte.

La documentaci de les llions apreses t com a objectiu ltim la gesti i s de tots els coneixements generats i obtinguts durant la implantaci del projecte. Ees podria afirmar que es recull tot el bagatge que sorgeix del procs mateix i que, bo i no estar establert en cap document, ajuda a millorar la implantaci i cohesi de l'equip i els diferents mbits de coneixement del projecte.Per aquest motiu, quedaria fora d'aquest mbit tota valoraci dels mecanismes propis del projecte, com ara els desviaments i les seves causes o la identificaci de responsabilitats, aspectes aquests recollits a l'informe de seguiment i de tancament. Ser molt profits, en canvi, aportar valor amb raonaments i plantejaments que ernriqueixen els processos endegats.

8. Quina o quines de les segents afirmacions NO s/sn certa/certes per completar la frase segent? "en una matriu RACI, (R: Responsible=Executa; A: Accountable=Responsable; C: Consult=s consultat; I: Inform=s informat) i per a una activitat donada... >> Resposta: A - D

a) ...no pot haver-hi ms de dues R".b) ...pot haver-hi ms de dos C".c) ...no pot haver-hi ms duna A".d) ...noms pot haver-hi un mxim de dues I".

La distribuci de rols per a una ctivitat concreta es pot definir de la segent manera: R: rol compartit que recau sobre la persona o persones, en nombre necessari, encarregades de fer o executar una tasca encomanada. A: rol nic que recau sobre la persona encarregada de supervisar, decidir i rendir comptes en una activitat concreta. C: rol compartit que recau sobre la persona o persones que han de ser consultades i han de donar suport al projecte. I: rol compartit que recau sobre la persona o persones que han de ser informades.Com es pot comprovar, hi ha rols que admeten tasques compartides mentre que altres requereixen la coordinaci d'una sola persona, com s el cas del 'responsible'.

Els quatre elements de la comunicaci sn:>> Resposta: D

a) lemisor, el receptor, l'orientaci interna/externa i la forma de fer-la verbal/no-verbalb) Escrita/oral, Escoltar/parlar, Interna/externa, i Formal/informalc) Escoltar/parlar, Interna/externa, Formal/informal, Vertical/Horitzontald) lemisor, el receptor, el missatge i el medi.

Qualsevol procs comunicatiu requereix quatre elements bsics per assegurar l'intercanvi d'informaci: emissor: rol que adopta la persona que transmet quelcom. Ha de vetllar eprqu la informaci tramesa sigui clara i completa, alhora que s'assegura que s'ha rebut correctament. receptor: rol que adopta la persona que rep la informaci. Ha de mostrar una disposic activa, tant a l'hora de rebre el missatge com a l'hora de retroalimentar-lo. missatge: informaci que s transamesa i que de ser coherent i ordenada per afavorir el procs de feedback o retroalimentaci. medi: canal per on el missatge s enviat.Ms enll d'aquests quatre elements, cal tenir presents altres elements fonamentals, com ara l'existncia d'un codi compartit o la presncia de sorolls que puguin alterar el canal de comunicaci.

La persona que condueix una reuni hauria dintentar assegurar que...>> Resposta: A

a) les regles del joc estan clares i enteses per a tots el participants.b) els caps dequip sn els nics que poden parlar.c) es tractin tots els temes de lagenda, independentment de que s'allargui la reuni.d) es dediqui el temps adient a tots els temes fora d'agenda que puguin anar sorgint en el decurs de la reuni

Es parteix de la base que, malgrat que les reunions sn necessries per compartir la informaci, un excs de convocatries pot ser contraproduent. De manera anloga, una reuni ha de ser, en la mesura del possible, el ms curta possible i ha de tenir un ordre del dia que posi a tots els participants en antecedents i que reguli els temes i el temps emprat en tractar-los. Posar en coneixement de tots quins temes s'hauran de tractar permet que tothom spiga clarament sobre qu es parlar.Reunions excessivament llargues sn poc productives i poden redundar en temes ja tractats. Bo i que l'ordre del dia serveix per orientar els temes a tractar, no s'ha de caure en el dogmatisme d'haver de tractar obligatriament tots els temes ni en la laxitud d'abarcar tots els fils perifrics que puguin sorgir arran d'aquests. Tant en un cas com en un altre el temps es pot dilatar en excs, fet que aconsellaria, si fos necessari, emplaar als assistents a una trobad posterior per agilitzar la comunicaci i la presa de decisions.Per altra banda, s bsic donar veu a tots els membres del projecte que estiguin involucrats en els temes a tractar, independentment de la presncia dels seus caps d'equip. Tenir en compte diferents sensibilitats i impressions afavoreix la recaptaci d'informaci i ajuda a crear un clima de consens.

Exercici 2 (50%)

En aquest exercici es demana una reflexi sobre els motius per a no tancar un projecte. Per a la reflexi, penseu si coneixeu algun projecte que s'hauria hagut de cancellar abans d'acabar i que finalment no es va cancellar. Penseu en els motius pels que no es va fer i de qui va dependre aquesta decisi. Finalment, analitzeu i determineu quines poden ser les raons per les que no es va prendre la decisi de tancament.Per a respondre a l'exercici cal redactar un text expositiu-argumentatiu que inclogui la vostra anlisi de la situaci i dels possibles motius pels quals el projecte no es va cancellar.

Per tal de desenvolupar aquest exercici ens centrarem en un projecte de caire solidari desenvolupat per una entitat educativa. Plantejat com un projecte de durada trianual, el seu objectiu era mobilitzar les estructures de l'escola i tot l'alumnat possible per engegar una recollida massiva d'ampolles buides de cava a tota la localitat. La finalitat no era altra que la de revendre tot aquest vidre a les caves majoristes per tal de recaptar fons.Desprs de constituir l'equip de direcci, format per un representant de l'Equip Directiu, l'administrador de l'escola, un representant de l'Equip de Pastoral i un representant de cadascuna de les entitats juvenils vinculades, es va obrir un perode d'estudi sobre la viabilitat del projecte, estudi que es va allargar durant tres mesos.Aquest estudi va comportar contactes amb diferents majoristes de caves i establiments de restauraci, amb el Departament de Mobilitat i Via Pblica de l'Ajuntament, amb el claustre de l'escola i amb els representants del Consell Escolar. Un cop valorats tots els condicionants, l'equip de direcci del projecte dna el vist-i-plau i s'engega la campanya de planificaci i mobilitzaci, tant a nivell intern com a nivell d'escola i de ciutat.La implentaci prctica suposava la reserva d'un espai de l'escola per tal de reconvertir-lo en punt de recollida durant tot el curs. D'altra banda, es van programar tres jornades de recollida extraordinria durant les festes de Nadal, dies en qu el consum de cava s'incrementa de manera notable. D'aquesta manera es pretn dotar al projecte de la mxima cobertura possible, tant a nivell d'infraestructura com de voluntariat.El primer any, fruit de la novetat, la mobilitzaci s potent i, bo i que amb marges menys significatius de l'esperat, la recollida d'ampolles deixa un fons notable per a subvencionar projectes solidaris. El segon any, per, la tendncia canvia. El nombre d'ampolles recollides disminueix, aix com el preu de compra/venda de cada unitat imposat pel majorista. Fruit de la crisi, poc abans de Nadal tanca el concessionari d'autombils que cedia els vehicles per a la campanya extraordinria.Totes aquestes desviacions obliguen a l'equip de direcci a reunir-se de manera urgent, acordant seguir endavant amb el projecte alhora que accepten la contractaci exprs de diversos vehicles de lloguer per tal de donar suport logstic la campanya extraordinria de Nadal. A causa d'aix, el tancament del segon any ja s, bo i que per poc, negatiu.Aliens a la tendncia negativa, durant l'inici del tercer any es decideix tirar endavant amb la part final del projecte, projecte que aquest cop ja va ser clarament deficitari i es va acabant tancant amb un important cost addicional per a l'escola. Queda prou clar, doncs, que el ms sensat hauria estat cancellar el projecte a partir del segon any d'implementaci, moment en qu els indicatius d'xit comenaven a veure's seriosament compromesos. Quins van ser, doncs, els motius que van dur a l'equip de direcci a tirar endavant un projecte que era clarament deficitari i que s'allunyava de l'abast inicial?En primer terme, van tenir una gran influncia les aspiracions personals de la majoria dels membres de l'equip de direcci. Bastit com un projecte amb un marcat perfil personalista, van ser els patrocinadors els qui van insistir en tirar endavant el projecte, obviant les reticncies d'alguns sectors de l'escola. Aquest element va marcar profundament els plantejaments inicials i les decisions posteriors, sempre basades en el desig de veure triomfar el projecte, malgrat que aix comports assumir inconvenients i desviacions no previstes.En un segon terme, va adquirir molt de pes la inquietud generalitzada davant del possible fracs i la consegent frustaci que generaria el tancament avanat del projecte. En certa manera, la cancellaci en el moment oport suposava per alguns membres de l'equip de direcci el reconeixement pblic i notori de la falta de fonament del projecte, tant a nivell de planificaci com d'implementaci.En darrer terme, es va valorar tamb el descrdit institucional i ciutad que suposaria per a l'escola el tancament avanat del projecte. El projecte va requerir contactes amb l'ajuntament, que, amb molt bona voluntat, va cedir a algunes de les demandes organitzatives assumint certes incomoditats viries per a la resta de ciutadans. Desistir a mig desplegament hauria enterbolit la imatge institucional d'una escola molt significada a la ciutat.Aix doncs, ens trobem davant d'un projecte que ja des del seu inici no va estar ben plantejat. Sorgit de les aspiracions personals, sempre nobles, d'un grup de persones, es va tirar endavant obviant les advertncies fundades d'altres sectors de l'escola. Les ganes de veure triomfar un projecte amb un fort caire personalista va poder ms que la sensatesa de fer un plantejament inicial seris. Fruit d'aquesta planificaci esbiaixada, el projecte va patir desviacions que, bo i ser possibles, no van ser contemplades. La por al fracs i al descrdit institucional van acabar de condicionar l'errnia decisi de seguir endavant.

1