På kanten af kaos

PÅ KANTEN AFSpeciale i Kommunikation foråret 2010

Mette Julie Lindhardtsen

Stine Mølgaard Sørensen

Vejleder: Jørgen Lerche Nielsen

Dette er en redigeret udgave

KAOS

ABSTRACTThis master thesis examines how a focus on social interaction can be useful when dealing with project

management under nonlinear conditions. It explores the general discrepancies between planning and

Another issue that this study addresses is the resource-based view of knowledge. It challenges the

resource-based view of knowledge by discussing Ralph D. Staceys approach to knowledge. Stacey

argues that knowledge is a phenomenon, which emerges from interaction between humans in the living

present. This approach deals with the way social interaction contributes to the creation of knowledge

and the evolving of projects.

have been examined by using qualitative case studies and an abductive research methodology. Six

interviews were conducted with two project teams consisting of both leaders and members. The

obtained empirical data shows different situations where a focus on the social interaction is needed.

The closing analysis of this thesis discusses which competences are useful when focusing on the social

interaction.

The conclusion indicates that focusing on social interaction when dealing with project management

under nonlinear conditions can be effective in order to understand how knowledge arises and how

and discuss contradicting opinions and an ability to combine previous experiences with potential new

chaos”, creating knowledge and evolving projects.

5

I afhandlingen er reglerne for det grammatiske komma anvendt. Specialet udgør i alt 193.268 trykenheder.

5

FORORDNærværende kandidatafhandling er udarbejdet som afsluttende projekt på cand.comm. studiet ved

Roskilde Universitet. Afhandlingen er påbegyndt i efteråret 2009 og afsluttet i foråret 2010, og er

kulminationen på fem års studier.

Bag afhandlingen ligger en tidskrævende og intens proces, som for os begge har været en

erkendelsesrejse, der har medført både personlige og faglige udfordringer og udvikling.

Vores vandring i erkendelsens univers ville ikke have været mulig for os at foretage alene, hvorfor vi

ønsker at takke følgende personer for deres provokation, inspiration og hjælp på rejsen:

En stor tak skal lyde til vores vejleder Jørgen Lerche Nielsen. Tak for yderst inspirerende samtaler, din

intellektuelle gavmildhed og din evne til at se, hvad vi mener, før det er gået op for os selv. Det har været

en stor fornøjelse.

Tak til Sanne Rossen for analytiske kommentarer, og gennemlæsning af afhandlingen, til Jeppe Kuld for

til Bente Halkier og Sanne Knudsen for et velstruktureret og yderst inspirerende specialekursus!

En speciel tak skal endvidere lyde til de personer, vi har interviewet i forbindelse med afhandlingen. Tak

for jeres tid og tanker.

Mette Julie Lindhardtsen Stine Mølgaard Sørensen

6 7

Indholdsfortegnelse

FORORD ....................................................................................................................................5

KAPITEL 1 INDLEDNING OG PROBLEMSTILLING ..................................................................9

...........................................................................................................10

....................................................................................................................10

............................................................................................................11

................................................................................................................11

...............................................................................................12

..........................................................................................12

..................................................................................................12

KAPITEL 2 METODE ..................................................................................................................15

....................................................................................................................16

..................................................................16

2.3 CASESTUDIER .................................................................................................................17

...........................................................................................................18

.....................................................................................18

.....................................................................................................19

...................................................................20

.....................................................................................21

.....................................................................................................................21

.................................................................................................22

......................................................................................22

.......................................................................23

.......................................................................23

...............................................................................................................23

KAPITEL 3 SOCIAL INTERAKTION OG VIDENSDANNELSE ...................................................25

....................................................................................................................26

................................................................................................26

...............................................................................................27

..........................................................................................................27

.......................................................................28

...........................................................................28

6 7

......................................................................................................................29

.................30

......................................................................................................................31

..................................................................................................31

......................................................................................32

..........................................................................................32

.........................................................................................................33

....................................................................................................................34

KAPITEL 4: ANALYSE 1. DEL ....................................................................................................35

....................................................................................................................36

....................................................................................................36

..............................................................................................................36

...............................................................................................................37

...................................................................................38

4.3.1 TID ............................................................................................................................38

4.3.2 RUM..........................................................................................................................40

....................................................................................................................42

...............................................................................................42

...........................................................................................43

.....................................43

....................................................................................................................44

................................................................................................45

.......................................................................................46

.........................................................................46

.................................................................47

....................................................48

................................................................................49

..............................................................................50

....................................................................................51

....................................................................................................................52

KAPITEL 5 ANALYSE 2. DEL .....................................................................................................53

....................................................................................................................54

..............................................................................54

.......................................................................................................................55

...........................................................................................57

.................................................................................57

..........................................................................................................58

5.4.2 SAMTALER ...............................................................................................................59

...................................................................................................60

8 9

.......................................................................................61

.................................................................................................62

....................................................................................................................62

KAPITEL 6 KONKLUSION .........................................................................................................65

....................................................................................................................66

..................................................................................66

...........................................................................................66

...................................................................................................67

.....................................................................................................67

KAPITEL 7 AFSLUTTENDE BEMÆRKNINGER ........................................................................69

....................................................70

KAPITEL 8 LITTERATUR ...........................................................................................................71

KAPITEL 9 BILAG ......................................................................................................................77

8 9

KAPITEL INDLEDNING OG PROBLEMSTILLING

Vi tror derfor, at det er nødvendigt at rette opmærksomheden mod de vilkår som projekter praktiseres under, og ikke mindst kigge nærmere på de reflekterende mennesker, der tager del i projekterne.

1

”

10 11

1.1 LÆSEVEJLEDNINGI specialet udgør hvert kapitel en lille del af en større helhed. Derfor vil vi gerne opfordre læseren

til at starte med at læse konklusionen, da denne netop udgør en væsentlig del af specialets del-

helhedsorientering. Selvom vi tilstræber et holistisk billede, er vi nødt til at dele specialet op i kapitler

og afsnit, men dette tjener udelukkende et formidlende og pædagogisk formål, og derfor har vi valgt at

strukturere vores speciale på følgende måde:

Kapitel 1problemformulering. Denne tager sit udspring inden for rammerne af social interaktion, projektudvikling

og vidensdannelse under nonlineære vilkår.

Kapitel 2endvidere præsentere afhandlingens analysestrategiske opbygning.

Kapitel 3 - danner rammen om afhandlingens teoriafsnit, hvor vi præsenterer vores vidensanskuelse og

ser nærmere på viden som et fænomen, der skabes i den sociale interaktion.

Kapitel 4

bør fokuseres på i den sociale interaktion i forhold til udviklingen af projekter.

Kapitel 5

dannelsen af viden under nonlineære vilkår.

Kapitel 6 - udgør afhandlingens konklusion og dermed svaret på problemformuleringen.

Kapitel 7

1.2 INDLEDNINGDa vi i sommeren 2009 begyndte at diskutere emnet for nærværende speciale, var et gennemgående

tema i vores samtaler, at projekter altid ændrer sig undervejs, og derfor sjældent forløber som

planlagt. Denne problematik er ikke kun kendetegnende for vores projekter på RUC. Når vi talte med

projektdeltagere fra både store og små - private såvel som offentlige - organisationer, kunne de alle nikke

genkendende til, at der altid opstår uforudsigeligheder, som resulterer i en evaluering og genforhandling af

de foreløbige planer.

Vi undrede os derfor over, om der var en diskrepans mellem planlægningen og udførelse, eller om der lå

andre faktorer til grund for, at projekter bare aldrig forløber som planlagt - ej heller dette speciale. I vores

søgen efter svar stødte vi på den amerikanske teoretiker Ralph D. Stacey, som introducerede os til en ny

At specialet handler om viden, kommunikation og udvikling af projekter ligger i en naturlig forlængelse

af vores tid på RUC. Vi har begge en baggrund fra den Samfundsvidenskabelige Basisuddannelse,

men valgte efterfølgende to forskellige overbygningsfag foruden Kommunikation. Stine har således

læst Virksomhedsstudier og har beskæftiget sig med ledelse og organisering. Mette derimod har læst

10 11

været med til at præge og inspirere os. Undervejs er vi trods forskellige fagretninger, projekter og erfaringer

gentagne gange stødt på fænomenet viden. Et fænomen, der er centralt og allestedsnærværende, men

det følgende vil favne. Men der har ikke været tvivl om, at viden skulle være omdrejningspunktet for vores

afhandling.

1.2.1 MÅLGRUPPE

men også at skabe debat om, hvorledes viden som et fænomen i det hele taget kan opfattes som

en genstand for inspiration, fremdrift og udvikling. I forhold til formidlingen af dette vil selve specialet

udelukkende være henvendt til censor og vejleder, mens vores artikel ”Ser du muligheder i misforståelser” vil være henvendt til den praktiserende målgruppe.

1.3 PROBLEMFELT

og et svar på, hvorfor projekter aldrig forløber som planlagt, støder vi på en verden hvor turbulens,

uforudsigelighed og kaos hersker. Disse særlige kendetegn mener vi, dækker over de vilkår, hvorunder

udviklingen af projekter og dannelsen af viden skal praktiseres. Alligevel mener vi ikke, at det er svært

planlægning, beregninger, kontrol og dokumentation. Alt sammen noget, vi mener er et levn fra

organisationsstrukturer, der går meget langt tilbage i tiden, hvor arbejdsmetoderne var præget af lineære

tilgange. Det tyder derfor på, at der i forsøget på at kortlægge projektorganisering og de menneskelige

ressourcer ligger en indbygget forventning om, at optimering af de forretningsmæssige resultater til

stadighed kan ske ved at reducere usikkerheden og med en standardisering af viden. Disse metodiske

tilgange kan være en solid hjælp, og de er meget brugbare i situationer, hvor sammenhængen mellem

årsag og virkning er tydelig. Men derimod kommer de ofte til kort, når disse sammenhænge er

udviskede, netop under nonlineære vilkår.

nonlineære vilkår gør, at morgendagen er svær at forudsige, og derfor kan man heller aldrig garantere, at

Vi tror derfor, at det er nødvendigt at rette opmærksomheden mod de vilkår som projekter praktiseres

mennesker, men også kræver viden. At viden er noget vi efterspørger, er heller ikke nyt, det er noget

vi alle mener at gøre brug af. Interessen for viden og ikke mindst information i økonomiske og sociale

processer er sammenfattet i begrebet videnssamfundet, som dækker over, at samfundet skal basere sin

12 13

fremgang og udvikling på viden. Dette er imidlertid ikke uproblematisk, da vi mener, at viden ikke lader sig

indfange og ej heller er noget, der opfører sig særlig homogent. Men hvorledes får vi så adgang til den

det er nødvendigt at se på, hvilke muligheder for udvikling af projekter og dannelse af viden, der ligger i

den sociale interaktion. Derfor lyder vores problemformulering som følger:

1.4 PROBLEMFORMULERING Hvorledes kan fokus på den sociale interaktion bidrage til udviklingen af projekter og dannelse af viden under nonlineære vilkår?

1.4.1 FORSKNINGSSPØRGSMÅL

1.4.2 BEGREBSAFKLARING

I det følgende afsnit vil vi forklare de begreber, vi har brugt i specialet, nemlig social interaktion, projekter,

viden og nonlineære vilkår. Vi nærer ingen forhåbninger om at kunne give en objektiv udlægning af

begreberne, men med hjælp fra socialkonstruktivistiske overvejelser forsøger vi at give et bud på en

indgangsvinkel til den valgte problemstilling.

Social interaktion

Vi opfatter social interaktion som en udveksling af gestus-respons mønstre, hvor mening skabes og

forhandles igennem handlinger og med symboler i det levende nu. Samtidig mener vi, at social interaktion

social interaktion kontinuerligt produceres og potentielt transformeres i den fortløbende proces mellem

mennesker, kan de sociale interaktionsmønstre ikke indfanges og lagres (Stacey, 2001: 175).

Projekter

Vel vidende, at projekter er et begreb, der spænder inden for et bredt felt, vælger vi at se på projekter

udført i forhold til vidensintensivt arbejde. Vi ser vidensintensive organisationer som højteknologiske

vi et vidensintensivt arbejde som et, der efterspørger effektive problemløsere, som selvstændigt og

værende:

projektorganisering

12 13

til at være den omkringliggende organisering i og omkring et projekt, og projektorganisering udgør

således både styring og ledelse af et projekt. I projektorganiseringen indgår projektmedarbejdere, der er personer med direkte relation til projektet, og som i samlet betegnelse vil udgøre selve projektgruppen, der vil være ledet af en projektleder. Med udvikling af projekter mener vi succesfuldt at bevæge sig

Viden

sociale interaktion imellem mennesker (Stacey, 2001: 98). Viden dannes i den lokale, detaljerede

hverdagsinteraktion som en fortløbende proces af reproduktion og potentiel transformation på en og

samme tid (Stacey, 2007, 413).

Nonlineære vilkår

B, er en nonlineær proces et forløb uden slutning og uden en bestemt orden i forløbets rækkefølge.

I nonlineære processer er der dermed heller ikke nogen umiddelbar sammenhæng mellem årsag og

dem bliver fjern eller endda helt forsvinder (Stacey, 2007: 13-14).

14 15

14 15

KAPITEL METODE

(...) have you ever met a painter who began her

Bruno Latour

2

”

16 17

2.1 INDLEDNINGVi vil i dette kapitel redegøre for vores videnskabsteoretiske ståsted, vores metodiske overvejelser samt

vores undersøgelsesdesign. Vi er inspireret af den socialkonstruktivistiske tilgang, hvilket både har

medført kvalitative casestudier og et abduktivt undersøgelsesdesign.

vilkår. Vilkår, der peger i retning mod nonlinearitet, hvilket afviger fra de lineære og traditionelle metoder,

projektorganisering ellers har en tendens til at gøre brug af. I arbejdet med anomalier fokuserer vi på at

fremstille mere indsigtsfulde og begrundede perspektiver til besvarelsen af problemformuleringen

dialektisk proces, hvor den teoretiske konstruktion, de videnskabsteoretiske betragtninger samt de

metodiske greb alle har betydning for de konklusioner vi tilvejebringer.

2.2 VIDENSKABSTEORETISK UDGANGSPUNKTVi er hovedsageligt inspireret af den erkendelsesteoretiske socialkonstruktivisme, som bygger på, at

virkeligheden formes af erkendelsen af den. Her er det centralt, at samfundets forskellige fænomener

er dannet gennem historiske og sociale processer (Rasborg, 2004: 351ff). Det ontologiske afsæt vil

vores viden opnås - er endvidere subjektiv (Larsen, 2005: 140). Hermed repræsenterer vores afhandling

ikke virkeligheden selv, men derimod virkeligheden, som den er fremtrådt for og konstrueret af os,

og det genstandsfelt, vi har iagttaget (Larsen, 2005: 129). Dette speciale er derfor et udtryk for vores

iagttagelser af den sociale interaktion, projektudvikling og vidensdannelse i forhold til nonlineære vilkår.

Vores konklusioner er som følge heraf et udtryk for vores sprogliggørelse af den måde, hvorpå den

sociale interaktion bidrager til udviklingen af projekter og dannelsen af viden under nonlineære vilkår.

Vores problemstilling er således en konstruktion udviklet af os som iagttagere. Konstruktionen kunne

være valgt anderledes, og vores iagttagelser er derfor ikke udtryk for en objektiv og universel sandhed,

men udelukkende en sprogliggørelse af vores tilvejebragte studier, formet af vores situerethed og

på at gengive et objektivt sandt billede af verden, men derimod skal den udelukkende opfattes som en

begrebsliggørelse af, hvorledes det, vi har set og hørt, konstituerer mening for os. Vi er bevidste om, at

den iagttagelse, vi har gjort, ikke er foretaget fra et archimedisk iagttagelsespunkt, hvor alle iagttagelser

kan holdes op mod hinanden, hvorefter sandheden vil stå frem. Dette fordi vi som iagttagere er bevidste

om, at vi ikke kan se, hvad vi ikke kan se, hvorfor vi aldrig vil kunne forstå verden til bunds. Vi er kastet

ind i en verden, hvor den sociale virkelighed er skabt i interaktion, forhandling og udveksling af symboler

med andre, hvorfor afhandlingen kun kan sprogliggøre det, som er stået frem for os (Kirkeby, 1994). Vi

har derfor intet ønske om at tale med ekspertens stemme for til sidst at ende ud med lineære kausale

løsninger, forklaringsmodeller, konklusioner og værktøjer, der skal kunne skabe orden og udsige noget

objektivt sandt om social interaktion, projektorganisering og vidensdannelse. Derimod ønskes det blot at

problematisere de observationer, vi har gjort os, og at give disse observationer plads til at udfolde sig og

fortælle noget om, hvordan projektorganiseringens udfordringer kan imødekommes inden for vores valgte

rum og kontekst.

16 17

Socialkonstruktivismen tror på evig foranderlighed, en overbevisning, som vi mener har en central

betydning, da vores genstandsfelt, i form af projektorganisering og dets mangfoldige deltagere, i

højere grad skal søge at anerkende den diskontinuitet, som præger vilkårene for projektarbejdet. I

socialkonstruktivismen opfattes viden som konstrueret af de mennesker, der indgår i bestemte sociale

sammenhænge (Rasborg, 2004: 351). Dette syn på viden placerer sig parallelt med den vidensopfattelse,

vi tillægger os gennem Ralph D. Stacey (Jf. side: 13). I og med at socialkonstruktivismen både er anti-

essentialistisk og anti-realistisk, anerkender vi en verden, der er et produkt af sociale processer, og der

ligeledes et essentielt begreb i socialkonstruktivismen, der arbejder med det dialektiske forhold mellem

personlighedsstrukturer og sociale strukturer som grundlæggende for netop social interaktion

(Rasborg, 2004: 352).

Der hersker mange forskellige videnskabsteoretiske paradigmer, hvoraf socialkonstruktivismen er et

af dem. Der vil derfor altid være andre opfattelser af, hvad viden er, men vores er altså funderet i den

socialkonstruktivistiske forståelseshorisont, og set ud fra den pragmatiske betragtning, at vi undersøger

social interaktion i projektorganisering under nonlineære vilkår.

2.3 CASESTUDIER

fordel kan fokusere på, i udviklingen i projektorganiseringen. Senere i dette afsnit vil vi præsentere vores

to cases, men først vil vi argumentere for valget af casestudier som metode. Vi har valgt at anvende

casestudier, da vi mener, at denne metode gør det muligt at dykke ned i en mere lokal forståelse af

verden. Vi kan således få et indblik i, hvordan projektorganisering udfoldes i praksis, og hvordan enkelte

de to cases at udlede universelle sandheder om social interaktion, projektudvikling og vidensdannelse.

Derimod ønsker vi blot at bruge de to cases som udgangspunkt for at kunne pege på mulige

Vores konklusioner skal derfor kun ses som en subjektiv indsigt i social interaktion, projektudvikling og

vidensdannelse inden for den kontekst og det rum, hvori vores valgte cases optræder

indebærer den antagelse, at vi ser nonlineære vilkår og projektorganisering som eksisterende kulturelle

ontologiske eksistens af begreberne. I stedet ønsker vi at problematisere, hvordan der i de valgte cases

bevirker, at vores blik er rettet imod genstandsfeltet på en sådan måde, at afhandlingen ikke kan favne og

problematisere selve eksistensen af de fænomener, vi undersøger. Derimod bliver afhandlingen et udtryk

for, hvordan meningen og betydningen af social interaktion for udvikling af projekter og vidensdannelse er

fremtrådt for os i de to valgte cases.

18 19

2.3.1 PRAKSISFELT

Tidligt i forløbet af dette speciale ønskede vi at undersøge vores praksisfelt nærmere. Vi foretog derfor tre

korte pilotinterviews (Bilag 2-4), med ledere i forskellige virksomheder. Dette gjorde vi for at få et indblik i,

hvilke udfordringer de forbandt med projektarbejde. Disse interviews havde primært til formål, at hjælpe

direkte i specialet, dog drager vi dem kort i spil, i konstruktionen af vores interviewguide.

I forbindelse med vores udvælgelse af cases gjorde vi os overvejelser både i forhold til antal og

af projekter under nonlineære vilkår, mente vi, at det var relevant at inddrage to forskellige projekter, da

multiple cases kan give mere variation og præcision af den undersøgte problemstilling (Neergaard, 2001:

21). Da vi undersøger selve projektprocessen, var indholdet af projektet ikke et udvælgelseskriterium. Vi

mente dog, at det kunne være interessant at se på forskellige typer af projekter, eller forskellige typer af

2.3.2 PRÆSENTATION AF CASES

Vi valgte at inddrage to cases af meget forskellige karakterer i vores empiriske undersøgelse. Vi vil her

kort præsentere de to organisationer samt de projekter, vi har fået indblik igennem vores interviews.

Case 1 – Organisation X

[ Dette er fjernet på grund af fortrolighed ]

18 19

Case 2 – Organisation Y


2.3.3 INTERVIEWGUIDE

Vores empiri består således af kvalitative interviews af projektledere og deltagere fra to forskellige

virksomheder. Udgangspunktet for det empiriske casestudie af projektorganisering var, at lade empirien

”tale”. Derfor er afhandlingen ikke blevet til før efter vores samtaler med udvalgte aktører i projektet, for

som Latour siger:

Dog havde vi inden mødet med projektdeltagerne arbejdet meget med den teoretiske del af social

interaktion og vidensdannelse, og de heraf konstruerede problemstillinger, hvorfor dette lå i baghovedet,

da vi talte med projektdeltagerne fra de to cases. I overensstemmelse med vores inspiration fra det

socialkonstruktivistiske paradigme fandt disse samtaler sted i form af semi-strukturerede kvalitative

interviews, hvor meningen bliver skabt i de sociale processer mellem intervieweren og den interviewede

(Larsen, 2005: 136).

I det følgende vil vi redegøre for vores overvejelser i forbindelse med undersøgelsen. Vi har ladet os

inspirere af Steinar Kvale’s syv trin1 i tematiseringen af vores interviewundersøgelse (Kvale, 2005: 95),

da disse på fornuftig vis hjælper os med at tillægge interviewene en åben ramme uden at miste fokus

projektorganisering italesættes og udføres i spændingsfeltet mellem det, vi indledningsvist antager, og

1

gennemgår (Kvale, 2005: 94)

20 21

det, vi observerer i og om den sociale interaktion. Derfor har vi opstillet nogle iagttagelsesfelter for vores

interviewguide, og disse illustreres nedenfor. (Jensen et al., 2005: 219). Vi mener, at vi ved at spørge ind

(Bilag 2-4) som inspiration til vores interviewguide (Bilag 5). Idet vi beskæftiger os med nonlinearitet

og foranderlighed, udviklede vi vores spørgsmål og tematiserede disse til en åben interviewguide.

Interviewguiden giver os en struktur, som udelukkende tjener et pædagogisk formål, da den hjælper os

med at huske på de iagttagelsesfelter, vi gerne vil have belyst under interviewet. Samtidig åbner den op

for muligheden for den enkelte projektdeltagers italesættelse og mening omkring projektorganisering i

opstå undervejs i interviewet. I skemaet herunder redegør vi for iagttagelsesfelterne og uddyber den

indsigt og de erfaringer, vi forventede at tilegne os gennem vores interviews med projektdeltagerne. Den

fulde interviewguide er altså udarbejdet på baggrund af de overvejelser, vi redegør for i dette skema

Skema 1

2.3.4 KONSTRUKTION AF INTERVIEWGUIDE

Vi ville gerne fremstå interesserede og imødekommende overfor interviewpersonerne, deres erfaringer

og holdninger. Dette indebar blandt andet, at vi havde et ønske om at få den interviewede til at slappe

om, hvem vi var, og hvad vores afhandling gik ud på. Herefter oplyste vi om interviewets fortrolighed, og

om, at materialet fra interviewet kun ville blive tilgængeligt for os, vejleder og censor. Endvidere sørgede

vi for, at der var plads til lidt hyggelig ”small talk” i starten, inden vi begyndte at optage samtalen. Efter

Iagttagelsesfelt Undersøgelsesområde Formål

Aktiviteternes struktur Hvilken type opgaver udføres,

benyttes projektplaner, milestones,

delmål, forretningsgange.

At undersøge, hvordan projektet

styres og ledes.

Aktiviteternes tidslige

organisering

Tidsstyring, deadlines, ressourcer. At undersøge, hvordan den

tiden.

Aktiviteternes rumlige

organisering hvor, mødelokaler, afstand,

sociokulturelle rum.

At undersøge de fysiske rammer

for interaktionen, og hvilken

sociale interaktion.

Artefakter og

dokumenter

Vidensdelingsværktøj,

projektstyringsværktøj, intranet,

nyhedsbrev, opslagstavle,

Teamroom.

At undersøge tilgangen og

brugen af forskellige værktøjer i

processen.

Deltagelsesmønstre Interaktionsmønstre, forhandling,

symboler, evaluering, dialog, magt

misforståelser, kompromisser,

kollationer, relationer, fysisk nærvær

og fællesskab.

At undersøge, hvordan

projektdeltagerne indgår i den

sociale interaktion i forhold til,

hvad der kan påvirke samarbejdet.

20 21

interviewet talte vi kort med den interviewede, således at vedkommende havde mulighed for at stille

spørgsmål til os, og ligeledes for at runde interviewet af på en god måde. Samtlige tiltag blev gjort med

henblik på at skabe fortrolighed og åbenhed imellem os og den interviewede, så denne i mindre grad

skulle overveje sine svar.

eksakte problemfelt. Under interviewene spurgte vi ikke direkte ind til den enkeltes fortolkning af social

interaktion og vidensdannelse, og derfor indgik begreberne ikke eksplicit i vores interviewguide. Dette

fordi snævert formulerede spørgsmål kun levner ringe mulighed for en samtale indenfor de interviewedes

referenceramme, hvorfor vi i stedet spurgte indenfor nogle ”rum” og emnefelter, i hvilke interviewpersonen

selv kunne være med til at fastlægge dagsordenen. Vi forsøgte dermed at få skabt en så åben

dialog som muligt, da dette ville hjælpe os til at bevare en større sensitivitet overfor det undersøgte

genstandsfelt (Silverman, 2004: 156).

2.4 VORES ROLLE SOM FORSKEREVores strategiske overvejelser vedrørende det at interviewe tager udgangspunkt i Margretha Järvinen,

der, i denne sammenhæng, at vi som forskere selv er del af meningsproduktionen (Järvinen, 2005).

Det er vigtigt at understrege, at vi ikke benytter den interaktionistiske forståelse af, at formålet med

det kvalitative interview er at analysere vores egen rolle som deltagere i den sociale interaktion, hvor

viden skabes. Derimod inddrager vi blot dette perspektiv for at understrege vores bevidsthed om vores

indvirkning på den tilvejebragte empiri.

Vores rolle i forbindelse med interviewene af projektledere og projektdeltagere kan anskues således,

nogle forventninger til, hvad vi forventer af dem, og vil derfor forsøge at leve op til disse forestillede

ikke var sikker på, at han kunne bidrage med noget i forhold til vores studie af projektorganisering (Bilag

8, minut: 15.00). Dette kunne være et udtryk for, at han ikke mente, at hans erfaringer og rolle i projektet

var tilstrækkeligt, og at han dermed ikke var i stand til at svare fyldestgørende på vores spørgsmål.

Med henblik på at få det bedste ud af interviewsituationen, er vi som specialestuderende også indstillede

over vores tilgang til feltet. I det interaktionistiske perspektiv på interviewundersøgelser er det en vigtig

pointe, at mennesker skaber mening omkring omverdenen i den social interaktion (Järvinen, 2005: 29).

Interviewproduktet bliver i sidste ende et resultat af socialt situerede aktiviteter, hvor både interviewerne

og interviewpersonerne medvirker til interviewets udformning. Vores empiri er således tilvejebragt i

samspillet mellem os og interviewpersonen, og dynamikken i denne interaktion vil altså påvirke vores

data.

2.5 ABDUKTION I nærværende afhandling har vi valgt at arbejde abduktivt. Vi har således taget afsæt i vores

pilotinterviews og den empiriske undren, vi havde til at begynde med, og som vi præsenterede i

22 23

(Riis, 2001), og den metode mener vi er hensigtsmæssig, når vi taler om dannelsen af viden. I forhold til

vores vidensopfattelse kan viden ikke være noget i sig selv og kan derfor hverken hentes ud af en bog

eller indsamles i den fysiske verden. Når vi i vores abduktive tilgang kombinerer teori og praksis, mener

vi, at vi danner nye kombinationer af det kendte og det ukendte, og dermed har vi potentiale til at skabe

omgange har været i felten, og i mellemtiden er vendt tilbage til de anvendte teorier for netop at opnå en

dualistisk forståelse af genstandsfeltet. Vi startede som sagt ud med meget tidligt i forløbet at foretage

nogle korte pilotinterviews, hvorefter vi gennem teorien læste os ind på feltet og de bagvedliggende

ideer omkring social interaktion, viden og projektorganisering. Derefter har vi som ekspliciteret nedenfor

været i kontakt med vores interviewpersoner af to omgange. Alt sammen i et forsøg på at danne os en

nuanceret forståelse af vores genstandsfelt.

2.5.1 TILBAGE TIL FELTET

At vende tilbage til feltet gentagne gange betegner Bourdieu som ”dobbelt objektivering”, hvilket øger

2004: 252). Denne metode blev dog ikke valgt for at få en mere sand empiri, da vi som før nævnt har en

socialkonstruktivistisk tilgang. Derfor er det ikke relevant at skelne mellem sandt og falsk, idet sandheden

er vores subjektive konstruktion, som udledes gennem analysens forskellige faser (Collin, 2003). Derimod

skal den valgte metodiske fremgangsmåde udelukkende ses som en måde, hvorpå det blev muligt for

os at udvide vores forståelse af, hvordan social interaktion bidrager til projektudvikling og vidensdannelse

under nonlineære vilkår. Helt konkret betød det, at vi i vores anden interviewrunde fokuserede på at

spørge ind til uddybelser, vi havde behov for i forhold til ting, som blev taget op i det første interview. Vi

fokuserede på, hvorledes processen var forløbet siden sidst og ikke mindst hvilke tanker projektlederen

havde gjort sig i den forbindelse. Hermed opnåede vi en uddybende indsigt i de meget komplekse

2.5.2 MENINGSKONDENSERING

Efter vi havde afsluttet interviewene valgte vi at foretage en meningskondensering (Bilag 6-9, 11, 13). Vi

hørte interviewene igennem og noterede relevante udtalelser og emner, mens interviewene stadig var

friske i vores erindring. Vi har ikke transskriberet alle vores interviews ord for ord, derimod har vi lavet

grundige referater baseret på citater fra interviewene2. Dog er vi bevidste om, at dette materiale, ikke

er et udtryk for andet end en dekontekstualiseret samtale, altså en samtale taget ud af sin kontekst,

hvor kun ”ordet” er gengivet i overensstemmelse med interviewpersonernes udsagn (Kvale, 2001: 68). I

den proces er vi derfor stødt på de begrænsninger, der ligger i en transformation fra tale til skrift. Dette

2Når vi efter et citat refererer til et bilag, henviser vi til bilagets nummer samt ca. minuttallet for det sagte. Dette minuttal henviser endvidere til den

22 23

fordi vores nedskrevne materiale ikke kan opfange det kropslige niveau, altså de tegn, der er forskellen

mellem det talte og det nedskrevne sprog. Når det nedskrives og genlæses, kan det derfor være svært

respondenterne kommunikerede i øjeblikket (Kvale, 2001). Dette har vi både anvendt til skabe overblik

og indsigt i det omfattende materiale, og ikke mindst til at navigere i interviewet, når vi gerne ville høre

det igen for at sikre indhold og forståelsen heraf. Ligeledes gjorde vi det, da vi i vores anden runde af

interviews tog nogle uklarheder og uddybninger op igen, for på den måde at sikre, at vi havde fortolket

indholdet i overensstemmelse med interviewpersonens mening og intention.

2.6 ANALYSESTRATEGISKE OVERVEJELSERVi ønsker med dette afsnit at gøre rede for de analysestrategiske rammer for analysen. Vi mener

nemlig, at vores metodologiske og analysestrategiske overvejelser har betydning for, hvad det er, vi kan

undersøge, samt hvad undersøgelsen i nærværende speciale, egentligt kan sige noget om.

I stedet for at benytte prædeterminerede kategorier til at undersøge vores problemstilling, lægger vores

metodiske overvejelser i højere grad op til, at vi fokuserer på de for os fremtrådte kategorier (Andersen,

1999). Denne dekonstruktion, mener vi, kan hjælpe os til at forholde os kritisk og analyserende til et

felt, vi gennem vores interviewpersoner selv er blevet en del af. Den analysestrategiske fremgangsmåde

lægger i særlig grad op til den kritiske tilgang, som giver os mulighed for at bevæge os ud over det givne

og åbenlyse i de fortællinger, der trådte frem i interviewene. Ved hjælp af denne arbejdsmetode kan vi

både undersøge, hvad der foregår i en bestemt situation, samt hvordan situationen bliver skabt mellem

projektdeltagerne i den lokale og detaljerede sociale interaktion (Heede, 2003).

2.6.1 FREMGANGSMÅDE FOR ANALYSEN

Efter vi havde foretaget vores meningskondensering, kategoriserede vi det sagte efter de

iagttagelsesfelter, vi havde udarbejdet på baggrund af vores anvendte teori. Samtidig var vores

måde, hvorpå vi kan analysere enkelte situationer i de to cases, og derved opnå en forståelse for den

sociale interaktion i projekterne. Samtidig mener vi, som tidligere nævnt, at den abduktive tilgang tjener

vores analyse det formål at adskille helheden i enkelte dele og undersøge deres indbyrdes relationer

til hinanden (Andersen, 2003: 237). Vi har valgt at opdele vores analyse i to. I første del gør vi brug af

fokusere på, i forhold til udviklingen af projekter. I anden del af analysen udfolder vi disse områder i den

sociale interaktion og viser, hvorledes at vi mener, at et fokus herpå kan bidrage til udviklingen af projekter

og dannelsen af viden under nonlineære vilkår.

2.7 AFGRÆNSNINGI vores bestræbelser på at imødekomme vores spændende problemformulering, beskæftiger vi os

med projektorganisering, social interaktion og viden. Vi er af den overbevisning, at disse fænomener

24 25

betragtninger udelades på denne bekostning, har vi valgt kun at studere en lille del af den sociale

interaktion i forhold til projektorganisering. I vores analyse af de to cases har vi som nævnt fokus på

den sociale interaktion, men i denne forbindelse afgrænser vi os fra at gå i dybden med en analyse

af hvordan samværet og projektorganisering påvirker den enkelte. Samtidig er det ikke vores hensigt

at se på, hvordan bestemte meninger dannes og, hvad der ligger til grund for bestemte diskurser i

projektgrupperne. Vi har således hverken inddraget diskursanalyse og ej heller psykologiske perspektiver

i dette speciale.

I arbejdet med Stacey har vi erfaret, at han anvender megen plads i sine værker på at tage skarp

afstand fra den systemteoretiske tradition. I nærværende afhandling har vi imidlertid fundet inspiration

iforskellige systemiske teoretikere. Dette mener vi at kunne retfærdiggøre, da de inddragede teoretikere

interagerer. Vi mener således, at de bidrager med perspektiver på vores praksisfelt og hjælper os med

at forstå, hvordan den sociale interaktion kan have betydning for projektorganisering. Det har således

betydet, at vi har brugt litteratur, der af og til bryder med vores anvendte vidensteori, da de inddragede

teoretikere tilkender sig en anden vidensopfattelse. Dog har vi ikke ladet os afskrække af denne

disharmoni, idet teoretikerne har budt på andre begavede betragtninger i forhold til vores problemstilling.

Derved har det nærmere gjort diskussionen mere indholdsrig og nuanceret frem for fordummende. Vi

er således bevidste om denne nuance, og vi vil bestræbe os på at forholde os ekspliciterende hertil

undervejs i afhandlingen.

24 25

KAPITEL SOCIAL INTERAKTION OG VIDENSDANNELSE

Knowledge creation is then understood as an active process of communication between humans. It follows that knowledge is not stored, but perpetually constructed.

Ralph Stacey

3

”

26 27

3

udviklingen inden for vidensforskningen, og de betragtes ligeledes som nogle af grundlæggerne af feltet. Vi mener dog, at der sket meget på

3.1 INDLEDNING

én af mange vigtige ingredienser i succesfuld projektorganisering, herunder udvikling af projekter. I

opstår i den kontinuerlige interaktion mellem mennesker. Derfor er vi blandt andet optaget af den sociale

interaktion, som vil være i fokus både i nærværende kapitel, men også senere i vores analyse, hvor vi vil

se nærmere på social interaktion i forhold til udvikling af projekter. Inden vi når så langt vil vi, som lovet,

fordybe os i spørgsmålet om, hvorledes viden dannes, og hvorledes man kan omtale ”dette” som et

fænomen.

I fordybelsen ønsker vi først at indlede med et klassisk3 syn på viden, som har været til stor inspiration for

feltet (Jensen et al., 2005: 58). Det gør vi ved hjælp af to japanske organisationsforskere, Ikujiro Nonaka

og Hikotaka Takeuchi, som er optaget af, hvordan personlig viden kan gøres til eksplicit organisatorisk

viden. Vi mener, at de er relevante at inddrage, fordi de blandt andet illustrerer den frugtbare udvikling,

der er sket inden for vidensteorien. Det er efterfulgt af Ralph D. Stacey, som forholder sig kritisk til den

445), hvor Stacey argumenterer for, at dannelse af viden skal forstås som et fænomen, der kun kan

opstå i den fysiske sociale interaktion mellem mennesker. Som et led til dette præsenterer vi først hans

teori om komplekse responsive processer, efterfulgt af teleologierne, og afslutter med en indføring i hans

brug af symboler, alt sammen med det formål at forklare vidensdannelse.

3.2 NØGLEN TIL FREMTIDEN Viden har længe været og er stadig genstand for megen undren og forskning, og en stor del af den

klassiske videnslitteratur, vi har studeret, har oftest haft et udgangspunkt i organisationsteorien,

blandt andet artikuleret gennem læringsteori og organisatorisk udvikling (Jensen et al., 2005: 37).

og ”ledelsesteoretikere”, og på den måde kan det spores, hvor interessen for viden i det senmoderne

samfund blandt andet har sit ophav. I et større samfundsmæssigt perspektiv er den øgede interesse for,

hvad viden er, og hvorledes det skabes, også vedkommende. Som sagt hersker der konsensus omkring,

at industrialiseringen er et historisk fænomen, og at vi i Vesten bevæger os mod en æra, hvor viden har

fået en central placering i det, vi kalder videnssamfundet (Wenger 2004, Tsoukas 2005, Stacey 2001).

decentralisering betyder, at vidensmedarbejderen skal dygtiggøres til at agere problemløser under disse

nonlineære vilkår (Stacey, 2001: 1). Men før vi vil diskutere disse nonlineære vilkår nærmere mener vi,

26 27

3.3 VIDEN SOM RESSOURCEI denne diskussion er et par, som man ikke bør gå udenom Nonaka og Takeuchi. Deres bog: ”The Knowledge Creating Company”

Set fra dette perspektiv er organisatorisk vidensdannelse en kontinuerlig dynamisk proces mellem tavs

forenklet sagt tilføjer et dialektisk perspektiv imellem tavs og eksplicit viden. I den dialektiske proces er

det derved muligt at omdanne den personlige tavse viden til eksplicit og, vigtigst af alt, anvendelig viden.

Ifølge Nonaka og Takeuchi er dannelsen af viden i organisationer medvirkende til at gøre en organisation

konkurrencedygtig. Hermed udtrykker de et behov for, at data, information og viden skal have den

egenskab at kunne overføres fra ét individ til et andet. I den dialektiske transition mener de, at det er

muligt at gøre tavs viden eksplicit. Transitionen sker gennem sproget, og dermed er viden placeret i et

60).

Det centrale for blandt andre Nonaka og Takeuchi4, og andre indenfor feltet, er en opfattelse af viden,

som noget, der tager form som en ressource og kan eksistere i sig selv med mulighed for tilpasning. Et

kritikpunkt, der især knytter sig til denne rationelle opfattelse af viden, er manglende konkretisering af,

hvad begrebet ”tavs viden” egentlig indeholder, da det netop er forudsætningen for at kunne gøre det

eksplicit (Jensen et al., 2005: 44).

3.3.1 VIDENSDELING

Skal man anskue denne klassiske vidensopfattelse i et organisatorisk perspektiv, handler det om

er det muligt at gøre viden tilgængelig for alle, der måtte have brug for det. Et forsøg på at gøre

netop dette er udviklingen af vidensdelingsværktøjer. Et eksempel herpå kan være en Wiki, en intern

platform, der er inspireret af Wikipidia. Her kan alle medarbejdere tilføje information til det fælles

elektroniske opslagsværk. Disse værktøjer har til opgave at indsamle og dokumentere viden. Mange

projektstyringsværktøjer bygger efter vores opfattelse også på ideer om, at viden kan gøres eksplicit

5 foreligger der helt konkrete metoder

for, hvorledes alle tænkelige situationer skal håndteres, dokumenteres og afrapporteres, således at intet

på, hvordan Nonaka og Takeuchis vidensforståelse bliver anvendt og praktiseret, idet alle erfaringer og

hændelser gøres tilgængelige for andre deltagere i projektet. Dermed ikke sagt, at tavs viden er gjort

eksplicit, men forsøget er gjort. Et andet interessant aspekt af det anvendte projektstyringsværktøj er

4

5

28 29

titlen i sig selv, som beskriver projektorganisering i ”kontrollerede omgivelser”. Allerede efter vores første

interview kunne vi fastslå, at dette projekt langtfra tog afsæt i kontrollerede omgivelser. Eksempelvis

udtaler projektlederen at:


Dette må betragtes som en indikation på alt andet end kontrollerede omgivelser. Som allerede antydet

vælger vi at forholde os kritisk til den klassiske rationalistiske opfattelse af viden som en ressource, der

kan gøres tilgængelig, delbar og eksplicit. Dermed forholder vi os også kritisk til de ledelsesmetoder,

og de dertilhørende metoder til projektorganisering, som er knyttet hertil. Det gør vi, fordi vi mener,

at de vilkår, som projektorganisering skal eksekveres under, ikke kan håndteres med statiske og

endimensionelle værktøjer. Derimod mener vi, at de vilkår kræver, at viden ikke sidestilles med information

af interaktionsmønstre mellem mennesker i nuet.

3.4 KOMPLEKSE RESPONSIVE PROCESSER Hvis ikke viden skal opfattes som en enkeltstående ressource, som kan deles, foreslår Stacey, at man

responsive processer - egen oversættelse):

Relating between diverse people in their local situation is understood as the process in which knowledge is reproduced and

potentially transformed” (Stacey, 2001: 6).

Stacey bruger denne teori om komplekse responsive processer til at anskue individer og grupper, og til

at forklare, hvorledes viden opstår, nemlig i komplekse responsive processer mellem mennesker. I disse

processer er indlejret en fortløbende gengivelse og potentiel forandring af mening, som netop er opstået

i den sociale handlen mellem mennesker. Det er dels i gengivelsen og dels i forandringen af mening, at al

social interaktion bliver til komplekse responsive processer.

I teorien om komplekse responsive processer vælger vi især at fremhæve to ting, der er med til at

forklare, hvordan viden kan karakteriseres som social interaktion, og hvorfor verden kan betragtes som

systemteoretiske syn på viden. Endvidere vil vi gerne se nærmere på hans arbejde med symboler, som

giver en dybere forståelse af menneskets komplekse interaktionsmønstre, og men som også forklarer,

hvorfor nonlineære vilkår er et vilkår for projektorganisering.

3.4.1 MENNESKET I ORGANISATIONEN

Stacey er først og fremmest optaget af de processer, som eksisterer i organisationerne, og det faktum,

at planlagte aktiviteter altid udvikler sig anderledes end planlagt. Som sagt mener vi, at vilkårene

for projektorganisering i organisationer kan karakteriseres som nonlineære og dynamiske. I denne

karakteristik udgør menneskets adfærd og tilstedeværelse i organisationer en central rolle. Stacey

hævder, at:

”An organisation is the process of communicative interaction and power relating between people” (Stacey, 2001: 337).

28 29

Det essentielle er her, at den menneskelige interaktion og magtrelationerne er det, der udgør en

organisation. Denne betragtning er væsentlig, da viden ligeledes opstår i den sociale interaktion,

og således er både grundlag for selve organisationen, men også for vidensdannelse. Det betyder,

at organisatorisk forandring, læring og vidensdannelse er det samme som forandring i den sociale

interaktion (Stacey, 2001: 189). Derfor mener vi, at det er afgørende at have fokus på selvsamme

interaktion.

I teorien om de komplekse responsive processer henter Stacey inspiration fra kompleksitetsforskningen.

Her anskues viden som et fænomen, der bryder frem i menneskers samvær og danner komplekse

interaktion processer, som samfundet, organisationen og individet er indlejret i. Men det er altså i

”Knowledge creation is then understood as an active process of communication between humans. It follows that knowledge is not stored, but

perpetually constructed” (Stacey, 2001: 6).

Dermed gør Staceys vidensforståelse op med idéen om, at viden kan være noget i sig selv. Derimod

er viden bundet til den sociale interaktion mellem mennesker. Når viden ikke kan være noget i sig selv,

har det også den betydning, at artefakter som bøger, databaser, manualer og så videre kun udgør

repræsentationer af viden. Det afgørende er her, at viden opfattes som et fænomen, der opstår i nuet og

optik må vi nødvendigvis rette fokus mod fænomenerne.

3.5 TELEOLOGIER Til at forklare fænomener anvender Stacey tre former for teleologier. Teleologier betegner, hvad der

ligger til grund for fænomener (Stacey, 2001: 163). Stacey introducerer tre kategorier af teleologier,

nemlig den rationalistiske, den formative og den transformative. Det gør han med det formål at forklare,

hvordan og under hvilke vilkår nyt skabes (Jensen et al., 2005, 59). Samtidig er Staceys udlægning af

teleologierne også et opgør med den systemteoretiske opfattelse af viden. Stacey kritiserer det, han

kalder ”mainstreamlitteratur”6 for ikke at kunne forklare, hvordan viden opstår (Stacey, 2001: 14). Han

af viden, er der ikke tale om dannelse af viden. Mainstreamlitteraturen taler om, hvordan vi som

mennesker lærer, og hvordan viden for individet opstår, men ifølge Stacey er dette ikke dannelsen af

viden i sig selv, da det kun er dannelsen af viden for den eller dem, der ikke kendte det tidligere:

”It [mainstream literature] can only explain how already enfolded knowledge becomes unfolded by the system. Within its own terms this

systems view does not, indeed cannot, explain how completely novel knowledge arises” (Stacey, 2001: 28).

Staceys hovedkritikpunkt går på, at alle mainstreamteorierne bygger på en grundlæggende

disse teorier er altså i højere grad på, hvilken prioritet det sociale har overfor det individuelle, en slags:

6Stacey forsøger at samle den kritiske masse, han gør op med i begrebet ”mainstreamlitteratur”. En masse som blandt andet består af

disse omtaler vidensdannelse på. Alle repræsenterer forskellige traditioner, men fælles er, at de ikke med egne termer kan forklare, hvorledes

viden dannes (Stacey, 2001: 14).

30 31

niveaudeling mellem det individuelle og det sociale ikke er muligt:

”Agency is, thus neither located in an individual, nor in the collective, nor in both. Instead it is patterning process,

simultaneously individual and social” (Stacey, 2001: 98).

Vores handlen tager således ikke udelukkende udspring i enten det sociale eller det individuelle, men

er en gensidig og kontinuerlig interaktion mellem individer. Som sagt bruger Stacey teleologierne til at

udfolde denne adskillelse.

3.5.1 RATIONALISTISKE, FORMATIVE OG TRANSFORMATIVE TELEOLOGIER

De tre overordnede kategorier for teleologierne er den rationalistiske, den formative og den

transformative. Det er ikke hensigten at udfolde disse med alle deres nuancer, men mere at nå frem

til en dybere forståelse af den helhed, som vidensskabelse og foranderlighed indgår i, hvor især den

den samhørighed, det individuelle og det sociale skaber. Vores inddragelse af Staceys teleologier skal

lægges til grund for den vidensopfattelse, vi tilkender os. Dermed er teleologierne ikke noget, som vil

blive anvendt direkte i vores analyse, men vi mener dog, at denne noget abstrakte udlægning er en

forudsætning for forståelsen af, at viden kun kan karakteriseres som værende betinget af den sociale

interaktion.

Både den rationalistiske og den formative teleologi repræsenterer, ifølge Stacey, den opfattelse,

systemteorien har af viden. Den rationalistiske og den formative teleologi bygger på ideer taget

der fokuserer på naturen og menneskelig handling. Disse to systemer kan ikke observeres ud fra

ensartede forudsætninger, da naturen er underlagt nogle helt andre vilkår mennesket, som har en sjæl

den rationalistiske teleologi, hvor motivation er grundlaget for al menneskelig aktivitet, som er drevet

af menneskets selvstændige og rationelle beslutninger. Den rationalistiske teleologis tankegods om

7 repræsenterer i form af erkendelsen

bygger sit teoriapparat på.

Den formative teleologi henter inspiration fra formteorien og biologien, og er den anden part af den

dualitet, som Kant arbejder med. Den formative teleologi er baseret på en idé om, at systemer har

et iboende potentiale, de ikke kan løsrives fra. Eksempelvis vil genetikken kunne karakteriseres som

formativ, da studiet af vores arvemasse handler om at afkode vores DNA, og på den måde bestemme

DNA’en et iboende potentiale (Jensen et al. 2005: 65). Den formative teleologi bygger på en lineær

kausalitet, og på, at tingene er formgivet på forhånd. Det åbner imidlertid ikke op for en indføring

i, hvorledes viden dannes, men forklarer kun, at potentiel eksisterende viden har mulighed for en

7

genstand for nogle faktorer, som har indvirkning på individets holdning til arbejdet. Han skelner mellem to slags faktorer: Motivationsfaktorer

og vedligeholdelsesfaktorer. Motivationsfaktorerne indeholder blandt andet ansvar, anerkendelse og personlige udviklingsmuligheder, hvor

30 31

åbenbaring i systemet (Stacey, 2001: 26-28). I forhold til vores videnskabsteoretiske udgangspunkt

stedfæstede vi tidligere, at vi mener at virkeligheden formes af erkendelsen af den, og at vi dermed ikke

Den rationalistiske og formative teleologi er overordnet set et udtryk for en opdeling af det individuelle og

sociale, som Stacey opponerer kraftigt imod. Det er altså ikke muligt, ifølge Stacey, at frembringe noget

nyt i den dualitet, som den rationalistiske og formative teleologi repræsenterer. Dette skyldes, at der

fokuseres på iboende potentialer og kausalitet, og at der skelnes mellem det individuelle og det sociale,

når det kommer til vidensdannelse i organisationer (Stacey, 2001: 39). Til at gøre op med denne dualitet

anvender Stacey det, han kalder for den transformative teleologi, og som skal erstatte de to foregående

teleologier. Essensen er, at viden som fænomen i stedet skal behandles ud fra et perspektiv, hvori

relationen mellem det individuelle og det sociale er betinget af evig afhængighed, og hvor det ikke er

muligt at skelne individet fra det sociale (Stacey, 2001: 93). Hvis man skal forstå, hvordan viden dannes,

skal man se det som et fænomen, der er under evig dannelse uden et determineret bestemmelsessted.

Dannelsen sker med en blanding af det kendte og det ukendte, og det er denne evige variation,

som skaber noget, der ikke har eksisteret før (Stacey, 2001: 163). I forhold til menneskers interaktion

Interaktionsmønstret mellem mennesker er dermed under evig transformation, idet der ikke skelnes

mellem et individuelt eller socialt niveau, men det er en bevægelse i sig selv, hvor mening dannes i nuet

(Stacey, 2001: 60). Viden skabes i nuet i den sociale interaktion imellem mennesker, og netop derfor

er viden ikke noget, der kan eksistere i sig selv. Det kan ej heller lagres, ledes eller akkumuleres. Men

derimod handler det om at se et potentiale i den sociale interaktion, og udvikle den måde, hvorpå man

indgår i relationer med andre individer.

3.6 SYMBOLER

optik er mediet i den kropslige sociale interaktion. Mennesket kommunikerer altså med hinanden i

mediet af symboler, og symbolerne er den responsive kropslige interaktion (Stacey, 2001: 116). En del

af de komplekse responsive processer er kommunikativ handlen, der som sagt består af symboler. Til at

8, og Stacey kategoriserer symboler i henholdsvis

abonnerer på det materielle, med blandt andet skriften som værktøj (Stacey, 2000: 341). Disse aktive

symboler er til sammen genstand for mening og viden. I det følgende vil vi forklare de tre slags symboler

nærmere.

3.6.1 PROTOSYMBOLER

Symboler er kropslige interaktioner, og indgår i et relationelt mønster af gestus og respons, hvor

følelserne er indholdet i den udveksling, der foregår. Når en gestus udtrykkes, fremkalder den oftest en

8

32 33

respons og en følelse i den anden som for eksempel et smil eller andre ansigtsudtryk. Karakteristikken af

protosymbolerne er blandt andet, at det trækker på betydningen af ”proto”, som på latin kan oversættes

være kontekstafhængige, og det vil sige, at faktorer som den menneskelige interaktion, tiden, stedet og

at disse gestus-responsmønstre produceres i interaktionen mellem mennesker, og at de derfor ikke er

genstand for forudsigelighed, da man i kraft af blandt andet magtrelationer og evalueringer ikke kan

responsmønster af protosymboler opstår noget fuldstændig nyt hvert øjeblik. Men det tager afsæt i

konteksten, og de erfaringer, man som individ har med menneskelig interaktion (Stacey, 2001: 103-104).

3.6.2 SIGNIFIKANTE SYMBOLER

kan også fremkalde en respons hos en selv. Det betyder, at man som individ bliver bevidst om andres

eksistens, og den bevidsthed skaber et grundlag for interaktion. Den talende gestus er her væsentlig,

sin gestus og respons efter situationen, og på den måde arbejde aktivt med den respons, det måtte

fremkalde i de andre projektmedarbejdere. Det kunne være en gestus i form af et smil, frygt, eller andre

følelsesmæssige tilstande, men også en sproglig reaktion kan fremkaldes. Endnu en gang er konteksten

afgørende, og interaktion er her igen en udveksling af gestus-responsmønstre, hvor mening skabes

og forhandles igennem symboler i det levende nu (Stacey, 2001: 107). Netop forhandling er ganske

interessant, da dette er en stor del af menneskelig interaktion. Bevidst eller ubevidst forhandles der i den

om interaktionen mellem mennesker, og derved bliver dette til et medie for viden.

væsentlige, og her kan man placere forståelsen og betydningen af symboler i forlængelse af den

transformative teleologi, som netop vægter den evige afhængighed af hinanden og det sociale, og hvor

(Stacey, 2001: 116). Som tidligere nævnt refererer det til, at viden og social interaktion er betinget af

hinanden. I kraft af denne dialektik kan viden ikke isoleres til et objekt og være noget i sig selv, derimod

er det et fænomen, der skabes i nuet. Hermed er vi fremme ved den tredje og sidste symboltype, som er

3.6.3 REIFIEREDE SYMBOLER

medie, og udfoldes på papiret samt i databaser og dokumenter, og de kan tilmed lagres og gemmes.

Skriften henviser til andre symboler i det talte og skrevne sprog, og derved skaber det en kontekst,

som er løsrevet fra kroppen. Derfor er det en repræsentation af viden, men ikke viden i sig selv. Det

32 33

er artefakter, og disse er et uundværligt hjælpemiddel i skabelsen og opretholdelsen af den sociale

interaktion.

af informationen, og betyder, at i det øjeblik, man åbner en bog eller downloader et dokument, vil ens

individuelle evne til at forstå og fortolke træde i karakter. Det betyder, at man i anvendelsen vil gøre brug

dannelsen af viden i sig selv, men det kan derimod sammenspillet mellem alle tre slags symboler.

skaber mening og viden i nuet. Den kropslige aktivitet, som symboler kræver, har mange nuancer og

aspekter, og fordrer brugen af alle slags symboler i den sociale interaktion (Stacey, 2001: 116). Dog

interaktion og dermed potentiale for vidensdannelse.

3.7 TEORI OG PRAKSISI vores arbejde frem mod svaret på, hvorledes projektorganisering kan optimeres under nonlineære

projektudvikling og vidensdannelse kan tage form heri. Et arbejde, som i ovenstående er baseret

på en noget abstrakt og teoretiske baggrund. Vi vælger at se på social interaktion, projektudvikling

forbindelse ser vi det derfor relevant at åbne op for en diskussion af teori overfor praksis.

I samme ombæring er det også relevant at nævne, at noget af den kritik, vi møder af Stacey netop

overbevisning, at Staceys bidrag til vidensteorien er både tankevækkende, og at det er et udtryk for

et radikalt opgør med den systemiske teoriopfattelse, der hidtil har domineret på området. Men vi er

9 i, at udfoldelsen af komplekse responsive processer ikke byder på en simpel

guide til, hvordan man bedst muligt faciliterer og interagerer i den sociale interaktion. Vores mål med

nærværende speciale har ej heller været at konstruere ti praktiske løsningsforslag. Men derimod er det

hensigten at problematisere, hvordan viden og social interaktion anskues, og hvordan alt dette i forhold til

9 ”Complexity Science, Systems Thinking and

Pragmatic Sensibility” kritisk til Stacey, idet han mener, at Stacey forholder sig meget teoretisk til både viden og den sociale interaktioner i

organisationer.

34 35

projektorganisering med fordel kan tænkes ind i nye rammer, og ikke mindst hvilke fokusområder, dette

måtte indebære.

I diskussionen omkring teori og praksis siger den britiske økonom Marc Casson:

that, on the basis of experience, a certain course of action produces good results (...)” (Casson, 1993: 427).

projektorganisering og Staceys udfoldelse af teleologierne. Det virker umiddelbart svært at forholde sig

til, hvordan disse begreber hver især kan tilføre hinanden noget anvendeligt. Sagt med andre ord virker

det lidt for abstrakt at inddrage et punkt på dagsordenen til næste projektmøde der hedder ”hvorfor

opfører fænomener sig som de gør og i hvilken retning bevæger de sig”. Ingenlunde er det noget, vi

må det understreges, at en kritik baseret på for lidt eller for meget teori er nem at iscenesætte, men det

afgørende er at anvende Stacey med denne nuance i bevidstheden. Derfor skal vi ikke æde ham råt og

Hvilket ifølge Staceys optik ikke fører til dannelse af viden, for hertil er også transformation påkrævet. Vi

mener heller ikke, at forskellen mellem teori og praksis kan stilles så sort-hvidt op, og mange vil også

placere sig imellem disse to yderpunkter. Således, vil vi i arbejdet med den abstrakte vidensdannelse og

konkret det projektarbejde forsøge at mestre denne vekselvirkning.

3.8 OPSAMLING

rationalistiske teleologier, hvor individet og det sociale er separeret, har hidtil været rammesættende

og ifølge Stacey ligeledes begrænsende for forståelsen af vidensdannelse. Vi argumenterer for, at

den transformative teleologi kan favne både hvorledes viden skabes og trives, nemlig i de komplekse

responsive processer, hvor viden konstant reproduceres og transformeres i interaktionen mellem

der kan lagres i skriften. Symbolerne er ikke viden i sig selv, men det er den dynamiske kommunikative

interaktion, hvor mening opstår på baggrund af reproduktion og transformation af symbolerne. Derfor

hvordan viden skabes og hvordan projekter udvikles under nonlineære vilkår.

34 35

KAPITEL ANALYSE 1. DEL

Er projektet på kanten af kaos er der imidlertid ikke nogen garanti for ikke at miste balancen og falde til en af siderne, hvor enten stabilitet eller anarki hersker.

4

”

36 37

4.1 INDLEDNINGDenne første del af vores analyse tjener det overordnede formål at bringe vores empiriske studier i

spil, og derigennem opnå et indblik i den sociale interaktion i projektorganiseringen. I den proces vil vi

indledningsvist komme nærmere ind på de nonlineære vilkår, for derefter at udfolde projektorganisering

i praksis. Derudover vil vi kort diskutere, hvorfor social interaktion bør være mere i fokus, når vi taler om

projektorganiseringen. Vores fokus vil blandt andet være på, hvorledes forskellige situationer kan være

hensigtsmæssige at rette blikket på, når vi i anden del af analysen skal svare på, hvordan et fokus på den

sociale interaktion kan bidrage til udviklingen af projekter og dannelsen af viden.

Når vi analyserer de valgte udsagn fra vores interviews, er det den interviewedes subjektive udlægning

tilstand, som den interviewede oplevede dem, da de fandt sted. Da projektorganisering er en fortløbende

Alligevel mener vi, at de historier, der bliver fortalt, kan bruges til at forstå nogle af de udfordringer og

vilkår, projektdeltagerne møder i projektarbejdet.

4.2 NONLINEÆRE VILKÅR Vi vil i det følgende udfolde vores forståelse af de nonlinearitet, som vi mener er et vilkår for

projektorganisering. Indledningsvist kommer vi med nogle generelle betragtninger om de nonlinearitet,

i metoden. Dermed tager vi nu hul på det analytiske arbejde med vores empiri, og vi er af den

4.2.1 FRA A TIL B

Et passende begreb til at udtrykke de vilkår, som gør sig gældende for projektorganisering, er

ved deres modsætning, og dermed tage udgangspunkt i begrebet linearitet.

”En lineær relation som en matematisk ligning. Dette bruges ofte til simple kausale sammenhænge, hvis x så y, dvs. en

deterministisk relation mellem to variable” (Jensen et al., 2005: 243).

Linearitet er derfor kendetegnet ved repetition og forudsigelighed. De lineære tilgange til organisering

af arbejdet henter inspiration fra den positivistiske tankegang, som søger at afdække kausale

sammenhænge. Screener man i den forbindelse ledelses- og organisationslitteraturen, mødes

man først og fremmest af et næsten trivielt eksempel, som udspringer af industrialiseringen og den

begyndelsen af det 20. århundrede vejen til en effektiv og ikke mindst hierarkisk forretning. Det havde en

36 37

for hver enkelt arbejdsopgave af produktionen, for derefter at kunne bestemme, hvilke arbejdsmetoder,

der var mest effektive, og hvor hurtigt de enkelte opgaver kunne udføres (Taylor, 1911: 85). Han

havde altså en helt klar opfattelse af, at hvis arbejdet kunne skemalægges, kunne det optimeres.

så opgaverne blev udført på den mest hensigtsmæssige måde i forhold til tid og bevægelse (Taylor,

1911: 85). Denne måde at tænke skematisk i planlægningen af produktionen var på mange måder

i 1920erne med stor succes. Taylors teori har været til stor inspiration op gennem tiden. Det er hans

brugt værktøjer med denne lineære forståelse af arbejdsprocesserne i planlægningen af projekter og

de mennesker, der er tilknyttet den, handler rationelt. Det er med den overbevisning muligt at forudsige,

hvad, hvor og hvornår i forhold til produktionen, uden at tage højde for den menneskelige adfærd. Hvis

man eksempelvis ser på kommunikation, er der en forståelse af, at meddelelser kan sendes friktionsfrit

fra afsender til modtager. Samtidig er der er stor enighed om vejen og målet i processen for at nå fra A til

B (Helder, 2009: 59).

I modsætning til den lineære proces er en nonlineær proces et forløb uden slutning og uden en bestemt

orden i forløbets rækkefølge. Det vil sige, at når der startes ved A, er det ikke på forhånd bestemt, om

næste punkt hedder B eller C. Dermed er nonlineære processer svære og til tider umulige at forudsige.

Ligeledes er sammenhængen mellem årsag og virkning ikke til at få øje på, som det er tilfældet ved

lineære processer. Et velkendt eksempel herpå kan være ”Sommerfugleeffekten”, som har sit ophav

i kaosteorien, og taler om, hvorledes små udslag som en sommerfugls vingeslag kan forårsage store

virkninger i form af en orkan i USA (Tsoukas, 2005: 238). I projektorganiseringen bliver vilkårene først

selvstændige individer, er deres handlinger ikke givet på forhånd. Dog er der, som vi præsenterede

i kapitel 3, ifølge Stacey nogle gestus-responsmønstre, der gør, at alle sociale relationer ikke er

fuldstændig utilregnelige. Men pointen er, at der i den måde, vi omgås hinanden på, aldrig vil være to

identiske situationer, og at vi derfor aldrig med hundrede procent sikkerhed kan vide, hvordan en anden

person vil reagere på noget, vi siger eller gør. Dog vil der i de enkelte nonlineære processer til tider

være elementer af linearitet til stede. Man kan for eksempel sige, at man, indenfor en given kontekst,

der er afgrænset af tid og rum, med meget stor sandsynlighed kan forudsige, at der vil blive afholdt

et projektmøde kl. 13.00, og hvad der er på dagsordenen. Når vi taler om forskellen mellem lineære

og nonlineære processer, skal det understreges, at der ikke er tale om enten/eller, men snarere om en

gradbøjning af nonlinearitet, hvor der endda kan tales om, at linearitet kan forekomme, men hvor det

afgørende er graden af uregelmæssigheder. Nonlinearitet er reglen - linearitet er undtagelsen (Tsoukas,

2005: 238).

38 39

4.3 NONLINEARITET I VORES CASESI analysen af vores empiri har vi, som tidligere nævnt, valgt at bibeholde iagttagelsesfelterne, ud fra hvilke

vi konstruerede vores interviewguide (Jf. skema 1, side: 20). Når vi ser på nonlineære vilkår i forhold til

de to cases, er det især vores overvejelser om deres udsagn inden for felterne ”Aktiviteternes tidslige

Men med den teknologiske udvikling følger muligheden for at kommunikere på tværs af store afstande

i løbet af meget kort tid. Vi kan således tale med hele verden på samme tid, uden så meget som at

10, og peger på, at de sociale

til projektorganisering handler det om at fokusere på projektdeltagernes mange handlinger, som er

adskilt af både tid og rum. Denne fragmentering mener vi i høj grad er medvirkende til, at vi kan tale om

nonlineære vilkår, og derfor vil vi gerne i det følgende fokusere på tiden og rummet i vores cases.

4.3.1 TID

Allerede under et netværksarrangement11 i efteråret 2009 blev vi opmærksomme på, at tid var en af de

største udfordringer for de projektledere, vi var i dialog med. Dette går tilbage til udgangspunktet for

denne afhandling, hvor vi i indledningen undrede os over, hvorfor projekter aldrig forløber som planlagt.

Tid bliver i alle vores interviews omtalt som problemfyldt og som noget, der fylder meget i forhold til

gennem forsinkelser i leverancerne fra leverandøren, som gentagne gange hverken overholder de aftalte

det tidsmæssige aspekt som en konstatering af, at:

”Tid er der aldrig nok af (…) Med nogle ting kommer vi helt klart til at overskride tidsplanen. Vores egen tidsplan” (Bilag 7, minut: 8.42).

hvilket ifølge projektlederen betyder at, alle misforståelser skal registreres, og der skal udfyldes en

har en meget struktureret måde at planlægge og organisere på. Blandt andet har de en fast dagsorden

til møderne samt en fastsat procedure for, hvad man skal gøre, hvis planerne ikke holder. En anden

kommunikationshastigheden ikke længere er begrænset af rummet (Bauman, 2001: 154). Som en

næsten triviel gentagelse af de andre store sociologers værker fra slutningen af forrige århundrede12 taler

10

11

12

38 39

Bauman om den kompleksitet, globaliseringen har medført. Men det interessante er, at Bauman synes

at se en form for modreaktion i samfundet, der forsøger at skabe orden i kaos (Bauman, 2001: 163). Det

”Dette skyldes at kampen for orden selv er den vigtigste hindring for sin egen succes, idet de fænomener, der er karakteristiske

for uorden, netop udspringer af de handlinger, som snævert fokuserer på og i deres opgaveløsning er rettede mod

enkeltstående problemer” (Bauman, 2001: 170).

Netop fordi vilkårene er nonlineære, kan alle konsekvenserne ved de valg, man træffer, ikke afdækkes,

lineære kausale disciplin kan i værste fald blive til et benspænd, fordi man derved overser nye løsninger.

(Bauman, 2001: 170).


Det ville aldrig have været muligt at forudse, hvilke konsekvenser sådan en beslutning ville få for

hele projektet og de fastsatte deadlines og ikke mindst budgettet. Men vi mener også, at de i den

efterfølgende proces foretager nogle yderligere valg i et forsøg på at holde tidsplanen, men dette

mislykkes også. Blandt andet vælger de at inddrage en fjerde part i processen, men det vil vi komme ind

på senere. Det primære er, som vi fortolker det, at de udelukkende fokuserer på enkeltstående problemer

foregå på baggrund af totalt anarki, hvor man fuldstændig ser bort fra den kontekst, som beslutninger

og valg tages i. Det er umuligt at træffe beslutninger uden at overveje mulige fordele og ulemper, og

modereres Baumans optik handler det i højere grad om ikke udelukkende at stole blindt på lineære

årsag-virkningssammenhænge.

da dette er et mål i sig selv for alle projekter. Men vi mener, at det faktum, at de til tider er så fokuserede

på at få leverancerne i hus til tiden, gør at de netop ramler ind i utilsigtede problemer. I vores anden

Hun fortæller, at:


I forsøget på at få tingene til at ske hurtigere, har kunden nu overdraget nogle af opgaverne til en fjerde

eksisterende leverandør, så de kan sikre, at de resterende opgaver leveres til tiden. Men uden succes.

Deres umiddelbare og kausale løsning på manglen af tid virker altså ikke som forventet, da leverandøren

engang forsøger at løse problemet med et andet initiativ, som ligeledes baseres på ideen om, at det er

leverandøren, der bærer skylden for forsinkelserne. I den forbindelse fortæller projektlederen, at de er

begyndt at have to forskellige tidslinjer for at undgå at skrive for mange rapporter og holde for mange

møder i styregruppen på grund af forsinkelser:

hedder det så medio maj (…) vi har den plan, vi viser for leverandøren, og vi har en plan, vi viser for kunden” (Bilag 11, minut: 24.41).

Der er altså en erkendelse af, at de planer, som bliver lavet, ikke holder, og derfor er løsningen at lave en

40 41

intern tidsplan, hvor der kalkuleres med forsinkelser fra leverandørens side. Disse to eksempler illustrerer

meget godt, hvordan projektet er forsøgt overført til en lineær forståelsesramme med en kausal og meget

fast struktureret planlægningsmetodologi. Da den første løsning på problemet ikke fungerer, vælges der

lighedstegn mellem de to er stort. Hermed understreges Baumans pointe om, at der i denne processen

frem mod at løse et problem, ensidigt fokuseres på en konkret løsning, og dette skaber en fare for at

overse andre løsningsmuligheder. Det er ikke muligt for os at bidrage med et konkret løsningsforslag

hertil, da dette ville være et forsøg på at mestre den lineære årsag-virkningsmetodologi. Men vi er af

interaktion, og dermed inkludere frem for at ekskludere. Dette mener vi kan være et område af den

sociale interaktion, hvor et fokus kunne være givtigt i forhold til udviklingen af projektet.

opgaver påvirker projektets tidslige organisering. Dog er deres planlægning ikke i så høj grad afhængig af

bliver de deadlines de sætter mere eller mindre deres egne. Dette betyder langtfra, at deres projekt

forløber efter planen, da de stadig forstyrres af ministerrokader, krævende generalsekretærer og andre

administrative opgaver.

som en helhed. Vi er klar over, at deadlines er nødvendige for at undgå totalt anarki, og vi mener ikke,

at planlægning og tidsestimering skal afskaffes. Men ved at anerkende fra projektets start, at der i den

tidslige organisering er risiko for fejlberegning, bliver en overskreden deadline ikke en fejlmargen, der som

er, at der i den tidslige organisering skal tages højde for, at vilkårene for projekter er nonlineære, og at

man derfor skal holde sig for øje, at de deadlines, der er sat, ikke nødvendigvis kan overholdes. Denne

erkendelse, mener vi, kan være et af de første skridt på vej til at få en dybere indsigt i, hvorfor projekter

måske aldrig udvikler sig i overensstemmelsen med planerne. Derfor mener vi, at selve begrebet

kontrolleres netop i kraft af de nonlineære vilkår.

4.3.2 RUM

nye medarbejdere, når man sidder så langt fra hinanden.

(Bilag 9, minut: 15.55).

Dette bevidner om et rum, som er fragmenteret i kraft af, at arbejdet skal udføres på et internationalt

plan, hvor det kan være svært at etablere et fysisk møde, men også bare at komme i kontakt med de

40 41

Hvidvaskningsloven gør det umuligt at overføre faste beløb til ikke-danskere med udenlandske konti.

Dette medfører, at de oprindelige planer bliver sat ud af funktion, og at man pludselig skal gentænke hele

lønningsprocessen, før man kan gå i gang med selve projektet. Dette er bare nogle enkelte eksempler

på, hvordan en fragmentering af rummet er medvirkende til, at den sociale interaktion skifter alt

afhængigt af det rum, den udfolder sig i.

og fremmest fordi der er mange forskellige parter involveret, og fordi leverandørens medarbejdere sidder

langt fra kundens hovedkontor. I et forsøg på at imødekomme både budgettet og tidsplanen ønsker

kunden derfor, at medarbejdere skal sidde og arbejde hos dem:


Leverandøren når ikke de fastsatte deadlines og holder ikke deres aftaler. Dette har skabt en mistanke

om, at leverandøren muligvis ikke bruger så meget tid på projektet i forhold til det, der er lovet leveret.

forsøger at lægge skylden for de udeblevne resultater på leverandøren og dennes rumlige placering.

Igen vil vi hævde, at tilgangen til projektorganiseringen baseres på et lineært syn på processer i

projektorganisering. Uanset hvor meget vi forsøger at kontrollere vores omgivelser, er det umuligt at

leverandørens medarbejdere til at sidde hos kunden, kunne man stadig ikke monitorere og styre, at de

ikke arbejder på andre projekter, og dermed sikre, at de leverer som aftalt. Den rumlige organisering,

såfremt leverandørens medarbejdere sad hos kunden og arbejdede, ville det lette arbejdsgangen og

fra deres arbejdsfællesskab, hvori de henter megen faglighed i forhold til deres arbejde, og dermed ville

de miste en vital mulighed for dagligdags hjælp og inspiration. Vi ved selvfølgelig heller ikke, hvad der ville

være bedst, men vi mener, at vilkårene er væsentligt mere nonlineære, end at årsagen til lav performance

direkte skyldes den rumlige organisering, som leverandøren ikke vil indordne sig under.

dette ej heller fungerer optimalt. Ingen af løsningsmodellerne er mere rigtige eller forkerte end den anden,

og det er netop de komplekse og nonlineære vilkår, der gør, at der ikke er garanti for, at samme lokalitet

er lig med øget produktivitet og et bedre samarbejde.

4.4 OPSAMLINGVi har i dette afsnit argumenteret for, hvorfor vi mener, at vilkårerne for projektorganisering er nonlineære.

Linearitet er kendetegnet ved gentagelse og forudsigelighed, men i den sociale interaktion er det umuligt

42 43

og Bauman, sket en ændring af både tid og rum, hvilket tilføjer yderligere kompleksitet til den sociale

tegn på, at tingene ikke er konstant lineære, da de møder uforudsigeligheder - planerne skrider, og de

ønskede lineære løsninger fejler. Hermed mener vi, at de ikke kan have fuld kontrol over alle projektets

på. I forsøget herpå, mener vi, at den sociale interaktion i høj grad skal indtænkes. Når vi senere i denne

del af analysen udfolder vores empiri, vi vil pege på dele af den sociale interaktion, som vi mener skal

være i fokus. Men først vil vi udfolde vores genstandsfelt yderligere og diskutere, hvilke betydninger det

har for den sociale interaktion at organisere sig i projekter.

4.5 PROJEKTORGANISERING

tilpasses de nonlineære vilkår, som vi lige har ekspliciteret ovenfor. Dette behov synes at blive mødt

gennem projektorganisering, hvor der er mulighed for at sammensætte en arbejdsgruppe med de faglige

kompetencer, der passer til det enkelte projekts opgaver. Her er hovedprincipperne viden, improvisation,

læring og netværk. Vi forstår, som nævnt i vores begrebsafklaring, projekter som værende selvstændige

og det sociale hverken kan afvikles eller skilles ad, idet det har en kontinuerlig og dialektisk indvirkning

på hinanden. Derfor kan de mennesker, der indgår i projektet, og de erfaringer, der gøres, ikke reduceres

til noget enkeltstående. Dog mener vi alligevel, at vi i vores empiriske studie af projektorganisering kan

projektforløb, og her er en afslutning et nødvendigt onde. Ligesom det er et præmis for nærværende

speciale. Men vi vil til hver en tid hævde, at de mennesker, som er involveret i projektorganiseringen, er

historisk præget, og tager de tilegnede erfaringer med sig i deres videre arbejde. Derfor vil et projekts

resultater have potentiale for at leve videre i de mennesker, der var en del af projektet, men også i

organisationen som en del af den videre drift. Den menneskelige erfaring vil derved ikke blive afviklet, det

vil kun projektet.

4.5.1 FLYGTIGE RELATIONER

metoder. Denne tilgang til organisering af arbejdet kritiseres af sociologen Richard Sennett, der er mildt

organiseringen i projektgrupper er svækkende for individet og dets behov for den sikkerhed og tryghed,

realm of tragedy to enact human relations as a farce” (Sennett, 1998: 106).

Hans pointe er, at vi grundet den hastige omstilling i både tid og rum ikke kan skabe dybe relationer,

42 43

da disse skabes over tid. Denne ”desorganisering” af tid, medfører, at de sociale relationer bliver

er der ingen idé i at forsøge at lære hinanden at kende (Sennett, 1998: 98). Dette mener vi er en vigtig

pointe, da vi er enige med Sennett i, at det tager tid at skabe relationer, hvori den enkelte føler sig tryg

opblomstringen af projektarbejde, og at projektorganisering er en hensigtsmæssig måde at organisere

sig på, når man skal agere under nonlineære vilkår og skabe viden. Hvis man vel og mærke har fokus

på den sociale interaktion. I den sociale interaktion mener vi derfor, at et fokusområde kunne være

etablere dybe relationer både i opstartsfasen men også efterfølgende kan de være svære at vedligeholde.

4.5.2 PROJEKTSTYRINGSVÆRKTØJER OG FORANDERLIGHED

Af tendenser, der bevæger sig mod strømmen i forhold til et øget fokus på den sociale interaktion, har

vi fundet, at meget af den tilgængelige projektlitteratur koncentrerer sig om selve styringen af projekter.

Her gøres projekter via diverse modeller og metoder til genstand for styring og kontrol (Stacey, 2007:

394). Dette kommer også til udtryk i vores interviews under iagttagelsesfeltet ”Artefakter og dokumenter”,

der skal underrettes i hvert enkelt tilfælde af overskridelse af deadlines, budgetter og så videre. Blandt

eksempler på styringsværktøjer, der hjælper med at ensrette arbejdsgangene og udstikke retningslinjer

i forhold til kommunikationen. Viden bliver i denne forbindelse ofte opfattet som en ressource, der

projekterne sig automatisk. Som tidligere nævnt mener vi, at ovennævnte værktøjer kun kan fungere

optimalt under en tilstand af linearitet. En sådan tilstand forekommer kun i afgrænsede tid og rum, og er

derfor ikke til stede konstant. Derved kommer disse ovennævnte projektstyringsværktøjer hurtigt til kort,

når det gælder planlægning af arbejdsgange i videnssamfundet, hvor der er tale om nonlineære vilkår, og

hvor uforudsigeligheden stor.

Vi var i afsnittet om nonlineære vilkår inde på, at det er de uforudsigelige sociale relationer og

interaktionsmønstre, der gør, at der ikke kan planlægges stringent efter projektstyringsværktøjernes

”de klassiske projektværktøjer bygger på erfaringer med, hvordan et projekt forløber, og hvad der skal løses på forskellige tidspunkter, for at

man kan opnå sit mål. Der ligger en klar målbeskrivelse, og der ligger en forudsætning om linearitet af delopgaver, der kræves løst i bestemt

rækkefølge, for at man kan opnå målet” (Jensen et al., 2005: 117).

Arbejdet med projektorganisering og udviklingen af projekter vil altid være præget af uforudsigelighed.

Kunsten for projektlederen bliver derfor at bruge menneskets foranderlighed som et aktiv, der: ”skaber

Som vi nævnte i Kapitel 3 er enhver menneskelig interaktion og udveksling af forskellige symboler

44 45

kontekstafhængig. Det må også siges at gøre sig gældende i forhold til projektorganisering, da

det i højere grad kræver unikke metoder for at nå frem til det endelige resultat, men det er også

er problematisk at anvende projektorganiseringsmetoder, der ikke favner diversiteten og stiller

spørgsmålstegn ved usikkerheden for processen. I et forsøg på at forstå, hvordan den sociale interaktion

vi vil forklare i det følgende afsnit. Dette er en metode til at opnå indsigt i de forskellige tilstande og

processer, som gennemstrømmer projektorganiseringen.

4.6 OPSAMLINGVi mener, at projektorganisering er en fornuftig måde at organisere sig på, da det netop kan hjælpe

sociale interaktion, da organiseringen i projekter ofte er kortvarig og brydes, når projektet slutter. Richard

at samarbejdet bør være et fokusområde i den sociale interaktion, når vi senere vil se udviklingen af

projekter og dannelsen af viden under nonlineære vilkår. Men nu vil vi først udfolde vores empiriske

erkendelser ved hjælp af kompleksitetsmatrixen.

4.7 KOMPLEKSITETSMATRIX

tankeproduktion mere konkret. Matrixen fungerer således som analyseredskab, og den skal hjælpe os til

vil gøre os i stand til i analysens anden del at diskutere, hvorledes fokus på den sociale interaktion kan

bidrage til udviklingen af projekter og dannelsen af viden. Med andre ord bruger vi kompleksitetsmatrixen

til at forstå nogle af de processer, et projektforløb under nonlineære vilkår vil gennemløbe i sin levetid,

både teoretisk, men også i praksis. Ydermere ser vi også et potentiale i, at matrixen kan fungere som et

hjælpemiddel til at opnå indsigt i de komplekse processer, interaktionen mennesker imellem forårsager

44 45

13

4.8.1 SIKKERHED OG ENIGHED

Kompleksitetsmatrixen bygger på to begreber, som er ”enighed” og ”sikkerhed”, der er opstillet i et

niveauet af enighed om mål og middel internt i projektgruppen. Vi mener, at det er relevant at diskutere

enighed og sikkerhed. I forhold til projektorganisering forstår vi enighed som et udtryk for generel

konsensus omkring en beslutning eller et problem, der måtte være i projektgruppen. Det skal altså ses

som en fortløbende proces, hvor det handler om at få etableret et fælles epistemologisk udgangspunkt,

der åbner op for, hvordan viden i det hele taget opnås. Begrebet sikkerhed bliver straks en smule

vanskeligere, for man fristes hurtigt til at tale om en form for lineær kausal objektiv sikkerhed. Men i tråd

med det, vi har beskrevet tidligere, og ikke mindst med vores socialkonstruktivistiske overbevisning,

mener vi, at graden af sikkerhed vil være baseret på et erfaringsgrundlag fra tidligere projekter, men også

et erfaringsgrundlag for social interaktion. Derudover skal det vurderes, hvad man i organisationen kan

kalde for sikker viden. Usikker viden hænger meget ofte tæt sammen med forskning og udvikling, da nye

Tæt

på e

nigh

edLa

ngt

fra

enig

hed

Tæt på sikkerhed Langt fra sikkerhed

1Teknisk rationelle beslutninger

2MagtKompromisForhandlingKoalitionerLobbyisme

3IdealismeVision

4AnarkiKaos

5’Kanten af kaos’BrainstormingFejlfindingEmergensIntuitionRefleksiv praksis

13

46 47

påvirke graden af sikkerhed, og derfor skal sikkerhed omkring viden placeres i sin kontekst. Eftersom

viden er et fænomen, som skabes i den sociale interaktion, vil det i udpræget grad også handle om,

hvorledes der iblandt deltagerne interageres og forhandles omkring viden. Som sagt er den sociale

interaktion grundlæggende uforudsigelig, men det betyder ikke, at alt er nyt. Derimod er interaktionen en

man således i en projektorganiserings kontekst italesætte sikkerhed.

En kritik af kompleksitetsmatrixen kunne dog være, at den noget ensidigt kun forholder sig til sikkerhed

og enighed. Der tages hverken højde for tidsestimeringen eller projekternes budgetter, som vi er klar over

også indvirker på projektforløbet. Både tid og ressourcer vejer tungt, når projektplaner skal eksekveres.

Hvilket vi også indledningsvist i afhandlingen berettede om i mødet med både konstruktionen af vores

himlen, må selv de bedste ideer og løsninger nogle gange fravælges i mangel på enten tid eller penge.

Samtidig, for at gentage en næsten udvandet pointe, er projekter præget af stor uforudsigelighed, og

projektorganisering. Derfor kan det virke modsigende i sig selv at præsentere endnu en. Matrixens fokus

er ikke styring af processerne, men nærmere forståelse. Vi mener derudover, at det først handler om

skemaer og matrixer kun udtryk for små skridt på vejen mod en dybere forståelse for den kontekst, de

indskriver sig i. Men vi mener dog, at kompleksitetsmatrixen kan sige noget om den sociale interaktion,

kunne være hensigtsmæssigt i forhold til udviklingen af projekter og dannelsen af viden.

4.8.2 BEVÆGELSEN MELLEM ZONERNE

Når vi i vores analyse af empirien, set i forhold til kompleksitetsmatrixen, kommer med eksempler fra

vores to cases, skal det understreges, at vi taler om øjebliksbilleder af de to projekter. Et projektforløb er

bringe den faglige viden i spil iblandt deltagerne, der tæller, for på den måde at søge transformationen. I

I forhold til projektorganisering under stor foranderlighed er det derfor yderst relevant at betragte

forandring som ”normalt” (Hildebrandt, 2009: 56), og erkende, at det er i den dynamiske bevægelse

analysen at udrede, hvordan vi mener, fokus på den sociale interaktion kan bidrage til udviklingen af

46 47

projekter og dannelsen af viden.

4.8.3 ZONE 1 – RATIONELLE BESLUTNINGER

nærmest fraværende, og man må formode, at der i sådanne projekter trækkes på tidligere erfaringer og

projektstyringsværktøjer, da man i dette stadie af projektet har kendskab til både mål og metoder. Derfor

placerer sig tæt op af det, vi tidligere diskuterede omkring linearitet, hvor envejskommunikation og Taylors

tale om et forsøg på at reducere kompleksiteten, hvor de ved hjælp af struktureret planlægning håber på

at udforme planer, der er til at gå til. Eksempelvis var projektlederen under det andet interview i gang med

at udforme et beslutningsgrundlag (Bilag 11, minut: 13.30). Her beskriver hun tre forskellige valg og deres

mulige konsekvenser, altså kausale scenarier, som skal fungere som beslutningsoplæg for projektets

styregruppe. Et af scenarierne er:

”at reducere bemandingen, så vi er der to dage om ugen resten af året for eksempel, og det vil få de her konsekvenser for fremdriften. Vi får

Således bliver de komplekse beslutninger om projektets videre forløb forsøgt bestemt, og det

bliver ”vedtaget”, at der ikke kan ske andet end de tre scenarier, som projektlederen har opstillet.

Denne fremgangsmåde, mener vi, kan være en smule problematisk, da projektorganisering først og

fremmest bygger på mennesker, og den menneskelige interaktions uforudsigelighed gør, at man ikke

kan gennemtænke alle scenarier. Tilgangen til viden vil her være i overensstemmelse med det, vi

kategoriserede som den klassiske vidensopfattelse, hvor en lineær kausal årsag-virkningssammenhæng

vil præge processen. Når dette er tilfældet, vil viden opfattes og omgås som en ressource, der kan

opfattes som en proces, hvor repræsentationer af viden tages i brug og nye produceres. De kan derved

er, at viden behandles som et fænomen, der opstår i den sociale interaktion, og dermed kan denne

og ledelse af et projekt, fordi man nødvendigvis må længere ud mod usikkerheden og uenigheden for,

48 49

enighed og sikkerhed. I forhold til den sociale interaktion gør den store enighed og sikkerhed, at der ikke

fællesskabet forventer det. Samtidig bliver eksisterende opfattelser af viden, mål og metoder ikke kritisk

diskuteret, da medlemmerne af projektgruppen som sagt er enige om, hvor projektet skal hen, og hvilken

vej, der er den smarteste. Som tidligere nævnt er det i de modsætningsfyldte forhold, Stacey mener, at

udvikling og viden skabes. Hvis alle er enige på forhånd, bliver der ikke stillet kritiske spørgsmål, og der

er derfor fare for et ensidigt syn på projektet og dets udvikling.

dokumentere det historiske projektforløb. Sommetider vil det også være frugtbart at trække på de ideer,

4.8.4 ZONE 2 – DEN POLITISKE SIDE AF PROCESSEN

konsensus om sikkerheden af den viden, der ønskes skabt gennem projektet. Men der er stor uenighed

om de metoder og den strategi, man skal betjene sig af. Anita Mac forklarer, at projektgruppen i denne

skaber uenighed om fremgangsmåder og mål i forhold til, hvordan projektet skal gribes an. Her handler

det derfor i høj grad om de sociale interaktioner, symboler, magtrelationer og evalueringer, men også


”Samarbejdet mellem leverandør og kunde er ikke anstrengt, men heller ikke spor godt” (Bilag 6, minut: 17.15). Hos kunden overvejer de at inddrage andre leverandører for at kunne få bragt projektet

i hus uden at overskride tidsplanen yderligere. Det fremgår i interviewet, at der foregår forhandlinger i

tilstedeværelse.

der bliver diskuteret på formødet, som ikke bliver diskuteret på efter-mødet” (Bilag 6, minut: 17.45).

Leverandøren bliver ekskluderet fra visse elementer af beslutningsprocessen, og dermed de

på, hvad de fortæller leverandøren, så dobbeltspillet ikke bliver afsløret. Samtidig udtrykker

projektlederen, at de fra kundens side føler sig nødsaget til at handle på denne måde, da de tvivler på

leverandørens hæderlighed, og derfor ønsker at inddrage andre leverandører for at få arbejdet færdigt til

tiden (Bilag 6, minut: 17.45).

48 49

hvilket gør, at man må forhandle, hvad man i gruppen anerkender som viden, og hvilke metoder, det

måske burde stoppes, er dette ikke en mulighed:


Det er altså på et højere plan i kundens virksomhed blevet besluttet, at projektet under alle

omstændigheder skal gennemføres. Denne beslutning påvirker projektgruppens interne forhandlinger, da

én af de mulige løsninger på projektet bliver elimineret.

hvilke løsninger der tjener projektet bedst, og derved ser bort fra projektdeltagernes særinteresser for

tilfælde er ansat af kunden og derfor ikke kan se bort fra kundens ønsker. Alligevel mener vi, at casen fra

4.8.5 ZONE 3 – VISION OG MISSION

vi, at projektets eksterne omgivelser skaber stor usikkerhed for projektet, men internt er der etableret

start, har graden af enighed i gruppen endnu ikke relevans. I opstartsfasen er store kick off-møder eller

workshops på dagsordenen, hvilket giver plads til at drømme uden at tage højde for tid og budgetter,

3, hvis visionerne mister deres relevans undervejs i forløbet. Dette kan være forårsaget af ændrede

markedsforhold, recession, organisatoriske ændringer med mere. Men også hændelser på mikro-

106). Et rammende eksempel er problemorienteret projektarbejde, som vi kender det fra RUC, hvor de

læste teorier og den tilvejebragte empiri.

fokuserer på politik, interne uenigheder, forhandling over for ekstern usikkerhed, visioner og missioner. I

danne handlingsgrundlag for projektdeltagerne, og derved udtrykke et højere formål med projektet. Hvor

det handler om at se individet og organisationen som et hele.

50 51

4.8.6 ZONE 5 – PÅ KANTEN AF KAOS

til projektorganisering er det heller ikke helt tilfældigt, at den er illustreret således. Dette fordi mange

af både stabilitet og tilfældighed, og det er i dynamikken mellem disse paradokser, at potentialet for

hvor det især handler om vidensdannelse, faglig integration, improvisation, dannelse af nye ideer

interaktion er det vigtigt at forholde sig åbent til nye input og ikke anse det for nogen forhindring, hvis

”vi ikke ved, hvad det er vi ikke ved, men burde vide [og hvor] vi ved ikke, hvem af dem, vi ikke kender, der har relevant viden”

(Jensen et al., 2005: 178).

fra sikkerhed om udfaldet og den omverden det indskriver sig, og langt fra enighed om, hvordan projektet

skal udføres. Men samtidig er det nødvendigt at koordinere meninger i de komplekse relationer mellem

deltagerne i projektgruppen, for ikke at miste overblikket totalt og derved ende i en tilstand af anarki.

Det betyder ikke nødvendigvis, at projektlederen skal konstruere løsningerne på projektet. Han/hun

skal nærmere favne uvidenheden ved at forsøge at skabe sammenhæng i alle de forskellige meninger,

der kommer på bordet. Igen handler det om at skabe et ”sikkert” rum, hvor der stadig er plads til at

spontanitet og kreativitet kan udfolde, da det er i et sådant rum, at projekter udvikles og viden dannes.

Et godt empirisk eksempel på, at noget frugtbart og uventet er opstået i den sociale interaktion kommer

14, som hun skulle facilitere.

Til at begynde med fortæller hun, at der var en vis skepsis omkring workshoppens relevans i sig selv,

men projektlederen besluttede alligevel at gennemføre den på trods af modstanden fra de inviterede

deltagere. Resultatet viste sig ifølge projektlederen at blive meget bedre end forventet. Årsagen var, at

alle ni deltagere gjorde det muligt at:

”komme op på et rigtig, rigtig højt indsigtsmæssigt niveau, som gjorde os i stand til at træffe en meget kompleks beslutning (…).

Beslutningen var kompleks, løsningen var simpel” (Bilag 6, minut: 45.55).

Dette, mener vi, er et godt eksempel på, hvordan erkendelse opstår i processen og på, at de

tilstedeværende anvender hinandens kompetencer til at bringe indsigten op på et højere plan. Det

ironiske i denne situation er dog, at projektlederen beretter om, at ovenstående endnu ikke er blevet

effektueret, grundet leverandørens manglende ressourcer (Bilag 6, minut: 47.40). Dette vidner om, hvor

hurtigt noget kan ændre sig fra at være verdens bedste idé til at lande i skrivebordskuffen sammen med

alle de andre gode erkendelser, der bare ikke lige er ressourcer til.

50 51

dannes. Men pointen med kompleksitetsmatrixen er, som tidligere nævnt, nærmere at undersøge, hvor

har så meget at byde ind med, da disse ofte fastholder bestemte tilstande og derfor ikke giver plads til

stabilitet skabt gennem strukturer og kaos skabt gennem det totale fravær af strukturer. Kunsten for

et al., 2000: 146). Er projektet på kanten af kaos er der imidlertid ikke nogen garanti for ikke at miste

balancen og falde til en af siderne, hvor enten stabilitet eller anarki hersker.

4.8.7 ZONE 4 - KAOS OG ANARKI

har overtaget projektet og hverken kreative løsninger, forhandlinger eller planlægning vil være effektive

dette for mange projekter. Ifølge Anita Mac er årsagerne hertil mange, men oftest er det, hvis antallet af

fælles meningsdannelse, da alle sjældent kan mødes. Endvidere kan radikale ændringer i omverdenen

have stor betydning, og måske helt fjerne eksistensgrundlaget for projektet. Den anarkistiske tilstand kan

også forekomme på et individuelt niveau, hvor deltagerne arbejder efter egne dagsordner, og uenigheden

Et øjebliksbillede, som vi har observeret i vores empiriske materiale, og som vi vil dristige os til at kalde

tidspunkt i processen kommer frem til en frygtelig erkendelse.


et øjebliksbillede hænger sammen med, at de ret hurtigt kommer ud af denne anarkistiske tilstand, og

mener vi også, at årsagen til den periodiske anarkistiske tilstand kan skyldes den fragmentering i både

disse.

14Som nævnt i metoden, er mange af de detaljerede oplysninger hemmeligholdte, og dermed er det ikke muligt at forklare workshoppens

omstændigheder og formål nærmere.

52 53

4.9 OPSAMLING

præg af interne uenigheder og usikkerhed i forhold til resultaterne af projektet. En af udfordringerne

overskredne deadlines næsten har ført til en eksklusion leverandøren. I begge cases bliver der talt om,

hvordan samtaler ansigt-til-ansigt er hensigtsmæssige for samarbejdet, og i den forbindelse mener

vi, at det er vigtigt at fokusere på de kommunikative kompetencer. Yderligere har vi gennem vores

analyse af empirien vist, at megen kommunikation foregår gennem mails, rapporter og referater, hvilket

i nogle situationer har skabt uklarheder og besværliggjort samarbejdet. Vi mener derfor, at man skal

interaktion og projektudvikling.

og sidste del af analysen.

52 53

KAPITEL ANALYSE 2. DEL

I hverdagskonversationerne lurer faren for

udviklingen af projekter. Men denne trussel er ikke nødvendigvis farlig. Vi mener, at der i

nytænkning og herigennem både muligheder for, at projekter udvikles og viden skabes.

5

”

54 55

5.1 INDLEDNING Det, vi hidtil har forsøgt at gøre og gerne vil blive ved med lidt endnu, er at udfordre nogle af de

indgroede forestillinger og antagelser omkring viden såvel som projektorganisering. Målet er at være

åbnende og ekspliciterende. Dette indebærer en analyse af, hvorledes den sociale interaktion kan

hensigt at være negative eller omstyrtende. Vi ønsker at addere frem for at subtrahere. Det, vi ønsker at

bidrage med, er en udvidet og nuanceret bevidsthed om den sociale interaktion, da vi mener, at dette

er udviklende for projekter samt vidensdannelse. Vi ønsker her at træde et skridt tilbage i forhold til den

første del af analysen, hvor vi ved hjælp af kompleksitetsmatrixen studerede projektorganiseringen i

de lokale situationer i vores cases. Nedenstående vil således være en analyse og diskussion af vores

udviklingen af projekter, hvor det især var problemerne med samarbejdet samt planlægning og kontrol

af projektarbejdet, der trådte frem for os. I den følgende del af analysen vil vi derfor udfolde den sociale

interaktion og diskutere, hvordan et fokus på netop dette kan hjælpe med udviklingen af projekter og

er væsentlige at se nærmere på. Disse områder har vi valgt at kalde ”Bevidstheden om samarbejdet”,

5.2 BEVIDSTHEDEN OM SAMARBEJDET

at en måde, hvorpå der kan skabes fokus på den sociale interaktion, ved opnå en bevidsthed om

af viden, men også den sociale interaktion i sin helhed. Det er netop i samarbejdet, at den sociale

interaktion kommer til udtryk gennem de rammer, som er opstillet for projektet. Samarbejde er, som

social interaktion, et komplekst fænomen og vi vil ikke begive os ud i en længere udredning heraf.

Men i dette speciale mener vi, at samarbejdet skal forstås som en gruppe af projektdeltagere, som

må projektdeltagerne have en indsigt i de uendelige gestus-respons mønstre, hvori der skabes mening

og forhandles gennem symbolerne. Derfor vil vi i dette afsnit rette et fokus mod protosymbolerne og de

udviser, og ikke mindst stor betydning for, hvorledes den bliver afkodet og evalueret. Altså i det hele

taget den måde, projektdeltagerne samarbejder og er sammen på. Et af vores iagttagelsesfelter i

vores interviewguide, var ”Deltagelsesmønstre” og i den første del af vores analyse af de to cases,

projektorganiseringen.

derfor mener vi, at det er en barriere for den dynamiske sociale interaktion. I vores samtaler med

projektlederen forekommer det os, at projektlederens opfattelse er, at alle projektets deltagere er

inddraget på lige fod. Der er altså delte meninger omkring den samme situation, hvilket kan skyldes, at

de i forhandlingerne af mening omkring, hvad det vil sige at være en del af gruppen, har de ”fejlfortolket”

54 55

ikke muligt for nogle af projektdeltagerene. Men på trods af, at det altså er projektdeltagerens individuelle

opfattelse af forløbet, mener vi, at følelsen af at være ekskluderet kan begrænse lysten til at deltage.

Det fremstår for os, som om denne projektdeltager ubevidst er blevet hægtet af, hvilket netop viser en

mangel på indsigt i samarbejdet, dette mener vi kan have konsekvenser for udviklingen af projektet. Som

risikerer at gå glip af denne deltagers indblik og gode idéer. Samtidig er vi af den overbevisning at en

bevidsthed om samarbejdet kunne have gjort en forskel.

Som vi var indepå i den første del af analysen mener Sennett, at det er vanskeligt at skabe dybe relationer,

på tværs af tid og rum (Sennett, 1998: 106). Samtidig var vi inde på, at dybe relationer er vigtige for, at

projektdeltagernes interne relationer har betydning for udviklingen af projektet, er det vigtigt at have

er givtigt for samarbejdet og udviklingen af projektet, at projektdeltagerne mødes ansigt til ansigt. Dette

væsentlig pointe er, at disse eksempler er præget af kontekstuelle omstændigheder, hvilket har afgørende

fra ”hovedkontoret”, hvor andre projekter ville lide under udefrakommende indblanding. Men under alle

udvikling, som ellers var gået i stå, på grund af udfordringerne i at samarbejde over store afstande.

5.2.1 MAGT

kompleksitetsmatrixen og vores empiri har vi især observeret fænomenet i de mønstre af samarbejde,

bevidner om komplekse relationer, hvor magt på mange måder indgår, og vi mener at se magt som et

”tema”, der er allestedsnærværende. Vi mener derfor også, at det er relevant at dvæle lidt ved begrebet

magt for at forstå, hvilken betydning det har for projektorganisering og for den sociale interaktion i det

hele taget. Ifølge Stacey er magt ikke en egenskab, den enkelte kan besidde. Derimod er det in- og

eksklusionsdynamikker, som er indlejret i alle menneskelige relationer og interaktioner (Stacey, 2007:

dannelsen af grupperinger og tilhørsforhold. Dette skaber en slags ”vi”-identitet i eksempelvis en

projektgruppe, da der gennem interaktionen er nogle former for handlen, der bliver mere legitime end

andre. Dermed opstilles sociale regler inden for gruppen. Nogle af disse regler er eksplicitte og muligvis

er for eksempel en form for usagt aftale om, at man ikke afbryder, mens en anden taler. Hvis det sker, er

det netop et udtryk for, at de ”gængse” gestus-responsmønstre brydes, da der handles uventet i forhold

til de ”aftalte” sociale regler.

56 57

En teoretiker, der har beskæftiget sig meget med magt, er Basil Bernstein15. Han bruger begrebet kontrol

i forhold til de indre magtrelationer i interaktionen (Bernstein, 2001: 72). Kontrol er, ifølge Bernstein,

bestemmende for de legitime kommunikationsformer og derigennem også, hvilke legitime positioneringer,

på, hvis man skal inkluderes i den føromtalte ”vi”-identitiet. Dette kalder Bernstein for rammesætning

(Bernstein, 2001). Selv formulerer Bernstein rammesætning som: ”Hvem der kontrollerer hvad” (Bernstein, 2001: 80). Rammesætningen er altså nogle kriterier for, hvad der er legitimt at sige og gøre i

forhold til den sociale orden, som i eksemplet fra tidligere om ikke at afbryde, mens andre taler. Ligeledes

er rammesætningen bestemmende for, hvilken viden, der værdsættes, og hvad der kan realiseres

og kunden har skabt en form for ”vi”-identitet, idet de er enige om, at man overholder deadlines. Det at

levere for sent er altså ikke en legitim måde at handle på. Men leverandørens gentagende forsinkelser

”truer” denne legitime handlemåde.

leverandøren ethundrede procent, gennem eksempelvis en opsigelse af kontrakten, da dette ville

være kontraktbrud. De vælger derfor at eksludere leverandøren, fra alt det, der er muligt uden, at det

strider med kontrakten. Dette kommer til udtryk i de møder, der bliver afholdt uden leverandørens

tilstedeværelse og de to forskellige tidsplaner, som vi var inde på i den første del af analysen. Som nævnt

mener vi, at udvikling sker gennem deltagelse og inddragelse i den sociale interaktion, derfor kunne en

denne ekskludering af leverandøren, eller i bedste fald en forståelse af, at leverandørens perspektiver på

projektet også er legitime, da alle kan bidrage med noget. Vi er klar over at magtrelationerne er svære,

samarbejdet kan åbne op for en bevidsthed om den måde, hvorpå de tolker hinandens gestus og

deadlines, og se på hvilke misfortolkninger i gestus-responsmønstrene, der kunne ligge til grund for de

Vi mener derfor, at samarbejdet er et vigtigt område af den sociale interaktion, der bør være fokus på,

da det gør en stor forskel for projektets udvikling at alle projektdeltagerne for mulighed for, og føler sig

motiverede til at deltage og bidrage med deres erfaringer og ideer. Under alle omstændigheder mener

vi, at det handler om at være bevidst om den måde, hvorpå samarbejdet og den sociale interaktion

udspiller sig i projektgruppen. Dette fordi forskellige situationer kræver forskellige metoder, og derfor kan

samarbejde ikke udføres på autopilot. I arbejdet med at vitalisere samarbejdet og skabe rum for interaktion

mener vi, at det også handler om den allestedsnærværende deltagelse, samarbejdet bygger på.

15

indre relationer i disse” (Bernstein, 2001:72). Vi har valgt kun at inddrage hans begreber om kontrol, da vores primære fokus er på den sociale

56 57

5.3 KVALIFICERET DELTAGELSEEt andet område i den sociale interaktion, som vi er overbeviste om, kan tilføre

deltagelse mener Wenger:

”Den sociale oplevelse af at leve i verden som medlemskab i sociale fællesskaber og aktivt engagement i sociale foretagender.

Deltagelse er i den forstand både personlig og social” (Wenger, 2004: 70).

Vi mener derfor at deltagelse er allestedsnærværende, da vi som individer, selvom vi fysik er alene, altid

tænker relationelt. Vi kan altså ikke komme uden om, at være placeret i en social verden, og vores tanker

tænkes derfor altid i forhold til deltagelse i en social begivenhed (Wenger, 2004). Wenger taler om, at

Som vi lige var inde på i afsnittet omkring samarbejde, er det væsentligt at være bevidst om de relationer

at det er i disse relationer at viden skabes. Netop fordi både det negative og det positive er to sider af samme sag, kan det danne grundlag for nye indsigter og erkendelser, og dermed vidensdannelse

(Stacey, 2001: 235).

eller involvere os i kollegaens nye hund. Til gengæld skal vi være mere opmærksomme på den helhed,

deltagelse indskriver sig i, eftersom deltagelse både former vores oplevelser af fællesskabet og også

alle kan bidrage med noget, således at man bringer alle deltagerne i spil. Derfor er det i denne proces

henimod at vitalisere det sociale samvær vigtigt, at man som projektleder, men også som projektdeltager,

diversiteten og forskelligheden i de fællesskaber, man allerede er en del af, har man muligheden for at se

i rummet her og nu. Stacey peger på, at diversiteten og forskelligheden er fremtrædende for den sociale

5.4 KOMMUNIKATIVE KOMPETENCERVi har i de to foregående afsnit argumenteret for, at det er vigtigt at have fokus på samarbejdet og

vil kræve kommunikative kompetencer i at iagttage og forstå den sociale interaktion, man selv tager

del i. Iagttagelsens disciplin fordrer utallige kompetencer, når det kommer til at højne bevidstheden

og indsigten i den sociale interaktion. Vi mener derfor, at fremtiden efterspørger nye kommunikative

kompetencer på mange niveauer, og vi har her valgt at fokusere på evnen til at undre sig, og på samtaler

og misforståelser. Dette fordi det i den sociale interaktion netop er vigtigt, at man er opmærksom på alle

58 59

(Kanter16

at han intet vidste. Det, at man som projektdeltager ikke ved noget, er langtfra en selverkendt dumhed,

tilgang. Erkendelsen af uvidenhed er generelt et værn mod dumhed, men også mod at drage forhastede

”Engagement og opbakning fra ledelsen er afgørende for at udvikle ideer og forsøge at danne mening i de

muligheder, der ligger i det, vi endnu ikke ved” (Jensen et al, 2005: 178).

Netop bevidstheden om det, vi ikke ved, at vi ikke ved, er det Stacey kalder ”kanten af kaos”, hvilket som

mener vi, at man må fokusere på evnen til at håndtere det uventede og det foranderlige. Dette kan blandt

andet komme til udtryk igennem evnen til at undre sig.

5.4.1 AT UNDRE SIG

vigtigheden i at undre sig og forholde sig kritisk til indholdet af og tankerne om de sociale praksisser, som

man selv er en del af.

af informationerne om samme sociale relation. Med andre ord er det projektgruppens kontinuerlige

evaluering af projektforløbet, og den deraf affødte ændring af metoder, tilgange og strategier i et forsøg på

som et dilemma mellem risiko og muligheder, og det er gennem tilstedeværelsen af risici, at muligheden

er det således vigtigt at forholde sig kritisk til, hvordan man i projektgruppen kommer frem til erkendelser.

selv, da der stilles spørgsmålstegn ved de metoder og vaner, der ellers har tendens til at blive taget for

16

58 59

til en udvikling af projektet i sig selv, idet man gennem diskussion af eksisterende metoder kan opnå nye

erkendelser.

overbevisning og gennem praktisk eksperimenterende handlen vurderer holdbarheden heraf. En lidt

Dewey som:

”Aktiv, vedholdende og omhyggelig overvejelse over enhver overbevisning eller formodning i lyset af de grunde, der støtter den og de videre

konklusioner, den drives mod” (Dewey, 1910: 6, oversat af Brinkmann, 2006: 120).

spørgsmål (Jensen et al., 2005: 175). Det er dog ikke muligt for os at konkretisere præcis, hvilke

spørgsmål, der skal stilles, da dette afhænger af konteksten i det enkelte projekt. Men pointen er,

genererer erfaring, som kan bruges til at håndtere kommende nonlineære situationer i forhold til

projektorganisering. Dewey argumenterer for, at et samspil mellem dagligdagens erfaringer, den praktiske

tænkning er undersøgelsen indlejret, og det er i undersøgelsen, at situationen kan ændres fra at være

ubestemt, usikker og meningsløs til at være bestemt, sikker og meningsfuld. Netop det, Stacey ville

kalde for en balancering på kanten af kaos. Det ”bestemte” og ”sikre” skal dog ikke forstås i forhold til

det, vi i kompleksitetsmatrixen præsenterede tidligere, hvor adjektiverne bestemt og sikker blev tillagt

skal projektdeltageren være i stand til at håndtere en form for mental utilpashed og forstyrrelse. Dette

mener Dewey indeholder en nærmere undersøgelse af ”fakta”, ved hjælp af de erfaringer man gør sig i

samværet med andre, og som danner grundlaget for evnen til at respondere på det foranderlige (Dewey,

1919: 13; Elbrønd, 2008: 37). Denne proces er ligeledes, hvad Stacey beskriver som en veksling mellem

det kendte og det ukendte, hvor sammensætningen af det historiske og fremtiden er det, man skal favne

i forsøget på at håndtere foranderlighed. Her er det vigtigt at balancere på grænsen mellem det kendte

og det ukendte, så projektet holder sig åbent for nye ideer og løsninger uden at komme ud i en tilstand af

anarki, hvor uforudsigeligheden bliver faretruende for projektets udvikling.

5.4.2 SAMTALER

blandt andet nye måder at tale sammen på og nye måder at indgå i sociale relationer på. Da vi er af den

overbevisning, at dette er fundamentalt for projekters udvikling, mener vi, at det er vigtigt at fokusere

både på dynamikken i hverdagens lokale konversationer og på de samtaler og sociale interaktioner, som

60 61

vi, hvordan leverandøren ikke blev inviteret med til alle møder (Jf. side: 42; 49). Tanken er, at det er

at fremstille de rigtige eller forkerte interaktionsmønstre, men for at pege på en kilde til samtalernes

på samtalen, er langtfra ment som en øget kontrol eller en formalisering af selve samtaleformen. Det ville

være et paradoks i sig selv, da vi mener at samtalen og socialiteten bryder frem i nuet, og at disse derfor

ikke kan planlægges.

“However, in an unpredictable world, the outcomes of an action cannot be known in advance. It is necessary to act

and then deal with the consequences” (www.siliconyogi.com).

Så selvom der ikke kan planlægges, handler det ikke om at famle i blinde og afvente konsekvenserne.

Det er i højere grad tænkt som en vej til at opnå forståelse for dagligdagens uendelige interaktioner, og

mest af alt er det en vej til at blive bekendt med de processer, som blokerer og/eller giver næring til den

dynamiske samtale. Dette er, hvad vi mener kan være udviklende for projektorganiseringen og skabelsen

tidligere nævnt kan hindre samarbejdet. Mål og ønsker skal ekspliciteres, og nås disse, kan man tale om

nonlineære vilkår, den omgives af.

5.4.3 MISFORSTÅELSER

I afsnittet omkring bevidstheden om samarbejdet var vi inde på, hvordan et fokus på gestus-

af projektet. Men i kraft af de nonlineære vilkår, mener vi, at det er umuligt at undgå dette fuldstændigt.

Samtidig mener vi ikke, at misforståelser altid er drænende for projektarbejdet. Dette kan virke en smule

paradoksalt, eftersom misforståelser i den kommunikative interaktion ikke synes at være at foretrække,

nærmere ønskes de som regel undgået:

“There is usually some degree of misunderstanding in human communication. This is the analogue of random mutation” (Stacey, 2007: 259).

Der kan således være en pointe i, at paradokser og misforståelser indeholder et forandringspotentiale.

Ved ikke at udrydde misforståelser i forsøget på at skabe orden og harmoni i den sociale interaktion,

balance mellem for lidt og for meget, og det er her, evnen til at respondere på det foranderlige kommer

i spil. Stacey argumenterer for, at projektgrupper, hvor kommunikationen sjældent giver anledning til

misforståelser, er funderet på veletablerede måder at tale sammen på, og det kan betyde, at samtalerne

bliver ensformige. Er samtalerne fyldt med misforståelser, er de genstand for dårlig kommunikation, og

at skabe misforståelser i interaktionen. Derimod kan det være et led i den nuancerede forståelse af den

sociale interaktion i projektgruppen. Misforståelser er derfor ikke noget, man skal frygte, men nærmere

noget, man gennem dagligdags erfaringer, skal udvide forståelsen for.

De kommunikative kompetencer omhandler således både en spørgelyst til, og opmærksomhed på,

de uventede svar i samtalen, svar, der beriger og udvikler projekter, og som kan være medvirkende til

dannelsen af viden.

60 61

17

Wenger, at tingsliggørelse er, når en tanke om et bestemt objekt eller en bestemt mening gøres til et udtryk for den bestemte genstand uden

at være det. Tingsliggørelse er på den baggrund lig de umiddelbare sandheder, individet tager for givet og ”stivner” i tingslighed qua sin

meningsskabelse. Ethvert individ skaber på den baggrund ifølge Wenger: ”(…) abstraktioner, værktøjer, symboler, historier, udtryk og begreber

(…)[der tingsliggøres i stivnet form]” (Wenger, 2004: 73).

5.5 INDDRAGELSEN AF ARTEFAKTERI vores arbejde med den måde, mennesker indgår i sociale fællesskaber med hinanden på, har vi

som udelukkende har kroppen som omdrejningspunkt. Noget, vi ikke har behandlet så dybdegående,

er de materielle symboler, vi i projektarbejdet omgiver os med, og som udgør en stor del af selve

projektorganiseringen. De kan ligeledes have stor betydning for en optimering af den sociale interaktion

betegnelse for alt, hvad der er udtrykt gennem skrifttegn, lyd og billeder, og lagret som artefakter i form

kropslige handlinger, udtrykt igennem kontekstuelle gestus-responsmønstre (Stacey, 2001: 108). I

Wengers forståelse af deltagelse, kan fællesskaber blandt andet beriges af ”importeret” indhold fra andre

sammenhænge. Dette gælder både i andre ”levende” fællesskaber, men også igennem inddragelse

af det, Wenger kalder for tingsliggørelse,17 og som vi mener at kunne sidestille med de netop omtalte

de et hjælpemiddel, som projektdeltagerne kan anvende i deres kommunikative interaktion som et led i

dannelsen af mening og viden (Stacey, 2001: 116). I vores opfattelse af viden har det den konsekvens,

kontekst med referencer til sig selv, som er adskilt fra den menneskelige interaktion

eller viden i sig selv. De får kun mening, når symbolet anvendes som et artefakt i den kommunikative

interaktion (Stacey, 2001: 188). Eksempelvis er en personalehåndbog, som står på hylden eller er lagret

i en intern database, ikke genstand for nogen mening, førend den tages ned fra hylden eller hentes frem

dannes, nedfældes, lagres og hentes frem til anvendelse igen, er der imidlertid en del interessante

udtryk for ”vores” meningsfyldte koder. I dette tilfælde ville konstruktionen af selve personalehåndbogen

være fyldte med meningsfyldte koder. I processen mod at nå eventuelle modtagere, sker der både en

dekontekstualisering og igen en rekontekstualisering, når symbolerne hentes frem hos modtageren/ den

nye medarbejder. Det afgørende er begrebet kontekst, og som det gjorde sig gældende med dannelsen

hvilke omgivelser det hentes frem igen, og endnu vigtigere, hvorledes det igen får mening i den sociale

62 63

er det derfor vigtigt at være bevidst om den proces, et enkelt dokument skal igennem for at nå frem til

modtageren og udgøre en del af meningsskabelsen i den sociale interaktion.

5.5.1 DET FYSISKE MØDE

I kraft af, at artefakter ikke kan danne mening i sig selv er det en nødvendighed, at de indgår som en

del af den sociale interaktion. I vores empiriske arbejde er vi stødt på hændelser, der bevidner om,

interaktion for at opnå den fulde mening. Et eksempel på et forsøg på at imødekomme det i praksis er,

korrekt.

”Selvom vi har kommunikeret frem og tilbage over mail, så synes jeg ikke resultatet hænger sammen, så er der et behov for at mødes”

(Bilag 9, minut: 14:30).

”er der en helt anden synergi i at mødes face to face” (Bilag 6, minut: 51:46), end for eksempel udelukkende at kommunikere via mails. Disse to

fremhævede eksempler er, hverken enestående eller overraskende for nogen parter. Det væsentlige

hurtigt kommer til kort, hvis de skal emanciperes fra afsender og den sociale interaktion i det hele

er det nødvendigt have dette i bevidstheden ved anvendelsen af dem. Helt konkret betyder det, at

når en projektdeltager sender et dokument til en kollega, kan hun ikke forvente, at meningen af det

skrevne bliver direkte overført til modtageren. Alt dette fordi de- og rekontekstualiseringsprocessen

indeholder så uendeligt mange variabler for forståelse. Derfor giver det mening at tillægge denne

den sociale interaktion kan give anledning til misforståelser, og dette kan selvfølgelig også forekomme i

5.6 OPSAMLING

gennem vores casestudier fandt frem til, og hvorpå vi mener et fokus kunne være relevant. I en stræben

efter at forstå, hvordan den sociale interaktion kan bidrage til udviklingen af projekter og dannelsen af

viden, er det nødvendigt at have kendskab til og bevidsthed om samarbejdet i projektgruppen. Derfor

symboler kan give os indsigt i de fortløbende processer af gestus og respons, der hele tiden forhandles

og genforhandles for at skabe mening omkring det der samarbejdes om, men også selve samarbejdet.

kræver kommunikative kompetencer. Det er væsentligt at kunne favne uforudsigeligheden og se

mulighederne i eventuelle misforståelser, der måtte opstå i dynamikken mellem menneskers forskellige

erfaringer, som til tider bryder med forventede gestus-responsmønstre. Dette kan alt sammen være

en kilde til at opnå indsigt i den sociale interaktion. Samtidig indeholder kommunikative kompetencer

62 63

kan stå alene. De kræver deltagelse og kan være et hjælpemiddel i forhandlingerne omkring mening, og i

dannelsen af viden i den sociale interaktion.

64 65

64 65

KAPITEL KONKLUSION

Titlen på dette speciale, du netop har læst er “På kanten af kaos”. Det er den fordi, at vi mener, at det er på kanten af kaos, at projekter udvikles og viden skabes gennem de sociale interaktioner i projektgruppen. For, at opholdet på kanten af kaos ikke skal ende i anarki, skal man som projektdeltager beherske utilpasheden ved ikke at kende til næste skridt.

6

”

66 67

6.1 INDLEDNINGVi er nu nået til den afgørende ”destination” af specialet, og tiden er inde til at fremlægge vores

hvordan social interaktion udmærker sig ved at være kilden til, hvordan viden skabes og projekter

udvikles under nonlineære vilkår. I den anledning er vi nu rede til at svare på vores problemformulering

i en konklusion. Som vi nævnte i metoden vil vores konklusioner ikke være en manual for, hvordan et

projekt skal bedrives til punkt og prikke. Denne konklusion er snarere et udtryk for vores betragtninger af,

hvilke mulige områder i den sociale interaktion, der kunne fokuseres på for at udvikle projekter og danne

viden. Men før vi når så langt, vil vi dog først gentage vores problemformulering, således at den står frisk i

erindringen. Den lyder som følger:

Hvorledes kan fokus på den sociale interaktion bidrage til udviklingen af projekter og dannelse af viden under nonlineære vilkår?

6.2 FOKUS PÅ SOCIAL INTERAKTION Vi viste i vores første analysedel, at nonlinearitet er reglen og linearitet er undtagelsen, når vi ser på de

processer, der omgiver projekter og projektorganisering. Vi karakteriserede de nonlineære vilkår som

en proces, hvor årsag-virkningssammenhænge er udviskede, og forudsigeligheden fraværende. En af

grundene til, at vi kan tale om nonlineære vilkår hænger sammen med, at mennesket og det sociale

udgør et hele, hvis handlinger ikke er givet på forhånd. Ligeledes består projektorganisering af mennesker

og deraf den måde, vi danner komplekse interaktionsmønstre på. Mønstre, som hverken kan kortlægges

og forudsiges. Ud fra den betragtning, at interaktionen er et mønster af responsive processer betyder

det også, at enhver gestus på en eller anden måde vil modtage en respons (selv tavshed er en respons),

og først og fremmest vil reaktionen herpå ikke være kendt, men ej heller vil ens egen respons være

efterfølgende. Som Hildebrandt så præcist formulerer det: ”Maskiner er komplicerede, men mennesket er komplekst”mellem mennesker, der er medvirkende til at projektorganisering altid vil være præget af uforudsigelighed

og dermed nonlinearitet. Den øgede globalisering med tid- og rumforskydningen har kun gjort

projektorganiseringens vilkår vanskeligere, da fragmenteringen af tid og rum giver nye udfordringer til den

sociale interaktion. Eftersom de nonlineære vilkår er forårsaget af den sociale interaktion, mener vi, at det

giver mening at fokusere på, hvad den selvsamme uforudsigelige sociale interaktion, som udspiller sig i

projektorganiseringen, kan gøre for udviklingen af projekter og vidensdannelsen.

6.3 UDVIKLING AF PROJEKTERVi har gennem vores analyse af de empiriske tilvejebragte erkendelser vist, hvor projekterne i de

andre perspektiver på den relationelle sociale interaktion, og derved fokuseret på udviklingen af projektet.

I og med projekter ustandseligt formes, opløses og formes på ny, skaber det en stor udfordring for de

projektdeltagere, som skal indgå i midlertidige konstellationer af projekter, og samarbejde om at løse en

66 67

kompleks udfordring. Idet projekter skal nå et fastlagt mål handler det i stor udstrækning om at fokusere

på den udvikling dette gennemgår, og hertil mener vi, at den sociale interaktion indtager en afgørende

sig kritisk, favne det ”negative” og inddrage nye vinkler og metoder, selvom de ikke umiddelbart ser ud til

at passe som fod i hose. Dette mener vi stiller et krav om en allestedsnærværende deltagelse i gruppen

samt en bevidsthed og en villighed til at tage del i den mangfoldighed, man møder i projektarbejdet. Det

handler med andre ord om, at tro på, at den mangfoldighed man møder kan bidrage med indsigter og

6.4 VIDENSDANNELSE

interaktion førend, at disse symboler giver mening. Det kan være menneskelige interaktion i den forstand,

at en projektdeltager henter et lagret dokument frem. I den proces frem mod meningsskabelse mellem

bevidsthed om alt fysisk materiale, som distribueres rundt blandt projektdeltagerne aldrig kan være fri for

indlejrede meningsfyldte koder. Det kan både være meningsfyldte koder fra den, som har konstrueret det

og den som efterfølgende skal anvende det. I empirien viste vi eksempler på at inddragelsen af artefakter

ikke var nok i sig selv, og vi mener derfor, at det er essentielt for dannelsen af viden at inkludere det

fysiske møde mellem mennesker. I denne optik er det ikke nok bare at skubbe information rundt, men det

er afgørende, at dokumenter, håndbøger med mere inddrages aktivt i den sociale interaktion og derved

på udviklingen af projekter, men det er også her, at viden dannes i den lokale deltaljerede

det om at have øje for det konverserende liv i projektgruppen. Heri vil den sunde samtale med både

dens homogene og divergerende kvaliteter komme i spil, således at der ikke udelukkende og entydigt

fokuseres på det, der allerede virker men det, der udvikler og skaber resultater. Vi mener derfor, at

eventuelle mistolkninger af den gestus og respons, der kan opstå blandt projektdeltagerne, kan være

vitaliserende for dannelsen af viden. Det mener vi fordi, at det er i spændingsfeltet mellem det kendte og

6.5 PÅ KANTEN AF KAOS

kanten af kaos, at projekter udvikles og viden skabes gennem de sociale interaktioner i projektgruppen.

68 69

utilpasheden ved ikke at kende til næste skridt. Her må man nødvendigvis henlede opmærksomheden

på nuet, og formå, så godt som man nu kan, på en og samme tid at balancere imellem det kendte og

det ukendte. Denne balancegang mellem to yderpunkter kræver en evne og villighed til altid at inddrage

sine erfaringer, men aldrig gøre som man plejer. Vi mener derfor, at et fokus på den sociale interaktion

kan skabe udvikling og viden i projektorganiseringen, hvis man som projektdeltager kan forholde sig

undrende til dynamikken, som er indeholdt i de uendelige interaktionsmønstre af menneskelige relationer.

68 69

KAPITEL AFSLUTTENDE BEMÆRKNINGER

Vi er fanget af vores eget sprogbrug og vores egen situerthed, hvorfor vi er tvunget til at acceptere, at vi kun kan se det, der vil ses, og høre det, som vil høres.

7

”

70 71

7.1 REFLEKSIONER OVER VORES VIDENSPRODUKTIONVi har ikke ønsket at fastfryse vores observationer af projektorganisering, social interaktion og

vidensdannelse i en yderligere konklusion, end den netop konkluderede. Dette fordi vi er bevidste

om, at vi ikke kan sprogliggøre, forstå, eller erkende den fulde sandhed af vores observationer af

projektorganisering og social interaktion i forhold til ny vidensdannelse og nonlinearitet. Derfor vil en

yderligere konklusion ikke afspejle andet end et statisk billede af vores iagttagelser. Dette skyldes, at vi er

fanget af vores eget sprogbrug og vores egen situerethed, hvorfor vi er tvunget til at acceptere, at vi kun

kan se det, der vil ses, og høre det, som vil høres. (Kirkeby,1994) Vores sanser er afgørende for, hvordan

vi ser og oplever ”tingene”, da en ting ikke optræder ”rent”, men er påvirket af blikket, der hviler på den

(Wenneberg, 2000). Endvidere er det en erkendelse, at vi på en og samme tid fungerer som deltagere

og observatører i det felt, vi forsøger at forstå, fordi vi indgår i en konserverede og interagerende proces

med både interviewpersoner, vejleder og hinanden. Derfor har det, vi siger, hører og svarer afgørende

betydning for den respons, vi vil modtage, og dermed også den fortløbende proces, som vi har forsøget

at indfange små glimt af (Stacey, 2007: 440-441).

Vores samlede erkendelse, historie og følelser medfører et bestemt og særligt syn på social interaktion og

projektorganisering, og vi er bevidste om, at blinde pletter opstår i den forbindelse. Dog er disse ”blinde

pletter” ikke nogen, vi selv har adgang til, da de ligger uden for vores erkendelse (Wenneberg, 2000).

Selvom vi i afhandlingen forsøger at problematisere projektorganisering og social interaktion, kan vi aldrig

hvorfor vi ikke har opfanget og erfaret andet end en smule af det, vi observerede - måske tillagde vi det

endda en betydning, som var fejlagtig, da vi aldrig vil kunne forstå en begivenhed til bunds, fordi den altid

er dybere end iagttagelsen. (Kirkeby, 1994) Så selvom vi i vores analyse er oprigtige, kan vi ”(…) aldrig spejle verden i helt de samme former og farver, som denne stod frem (…)” vi observerede den. Men da vi ikke har adgang til det, der ikke åbenbarede sig for os, vil nærværende

afhandling, dog for os fremstå som ”sandheden” om projektorganisering og social interaktion i forhold til

en højere sandhed, da denne er skjult for os. Dette er den formaliserede konsekvens af, at vi ikke kan

forklare præcist, hvad kernen er, da praksis ikke lader sig indfange af italesættelse (Bramming, 2001). Vi

har gennem afhandlingen forsøgt at problematisere vores observationer, men vi kan kun lade det være

op til læseren at producere sin egen erkendelse og tolkning.

70 71

KAPITEL LITTERATUR

En del bøger synes at være skrevet ikke fordi forfatteren ville lade os noget vide, men fordi forfatteren ville lade os forstå, at han vidste noget.

Johann Wolfgang von Goethe

8

”

72 73

8.1 LITTERATURLISTEAggerholm et.al. (2009): Intern kommunikation

Andersen, Ib (2003): Den skindbarlige virkelighed – om vidensproduktion inden for samfundsvidenskberne”, Samfundslitteratur, 2.udgave

Andersen, Niels Åkerstrøm (1999): Diskursive analysestrategier - Foucault, Koselleck, Laclau og Luhmann, Nyt fra Samfundsvidenskaberne

At tænke sociologisk,

Brinkmann, Svend (2006): John Dewey. En introduktion,

Casson, Marc (1993): Cultural determinants of economic performance, Journal of Comperative

Research Article Complexity Science, Systems Thinking and Pragmatic Sensibility

organisationer,

Konstruktivisme, Samfundslitteratur Roskilde Universitetsforlag

Dewey, John (1910): How we think,

Making social science matter,

Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne - På tværs af fagkulturer og paradigmer, Roskilde Universitetsforlag

The consequences of Modernity,

Sociology,

Heede, Dag (2003): Det tomme menneske- en introduktion til Michael Foucault, Museum Tusculanum

Helder, Jørn (2009): Klassisk kommunikation, i Helder, Jørn og Nørgaard, Jens (Red)(2009): Kommunikationseori – en grundbog

Modtageren som medproducent,Samfundslitteratur

Motivation to work, John Wiley and Sons, Inc., New York

Hildebrandt, Steen et al. (2009): Ledelse - begreber, udfordringer, erfaringer, Systime

Jensen, Sisse Siggaard et al. (2005): Viden, Ledelse og Kommunikation, Samfundslitteratur

Kvalitative metoder i et interaktionistisk perspektiv - interview, observationer og dokumenter,

72 73

Kaspersen, Lars Bo (2004): Anthony Giddens

Verden, ord og tanke,

Bedre ledelse – en praktisk guide,

Kvale, Steinar, (2001): InterView – en introduktion til det kvalitative forskningsinterview,

Kvale, Steinar, (2005): InterView – en introduktion til det kvalitative forskningsinterview, 1. udgave 12.

Latour, Bruno, (2002): A prologue in form of a dialog between a Student and his (somewhat) Socratic Professor

Larsen, Sune Holm (2005): Socialkonstruktivisme som forskningsmetode, i Nygaard, Claus (Red) (2005): Samfundsvidenskabelige analysemetoder,

Projektkompetence,

Sociologiske feltanalyser i Fuglsang,Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne - På tværs af fagkulturer og paradigmer, Roskilde Universitetsforlag

The Management of projekts, Thomas Telford House, London

The Knowlede-Creating Company - How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation,

Problemorienteret projektarbejde – en værktøjsbog,

Gentagelsens metamorfose om organisering af den kreative gøren i den kunstneriske arbejdspraksis, Handelshøjskolen i København, Institut for organisation og arbejdssociologi,

Rasborg, Kåre (2004): Socialkonstruktivismer i klassisk og moderne sociologi,Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne - På tværs af fagkulturer og paradigmer,

Roskilde Universitetsforlag

Metoder på tværs, Om forudsætningen for sociologisk metodekombination, Jurist og

74 75

Rorty, Richard (1982): Consequences of Pragmatism,

Sennett, Richard (1998) The Corrosion of Character – The Personel Consequenses of Work in the New Capitalism,

Silvermann, David (2004): Qualitative research - Theory, method and practice,

Stacey, Ralph (2007): Strategic Management and Organisational Dynamics - The challenge of complexity,

A Complexity Perspective on Researching Organinzations - Taking experience seriously, Routledge

Stacey, Ralph (ed.) (2005B): Experiencing Emergence in Organisations: Local interaction and the Emergence of Global Pattern, Routledge

Stacey, Ralph (2001): Complex Responsive Processes in Organizations. Learning and knowledge creation. Complexity and emergence in Organizations,

Stacey, Ralph et al. (2000): Complexity and management - Fad or radical challenge to systems thinking?, Routledge

and London

Tsoukas, Haridimos (2005): Complex Knowledge- Studies in Organizational Epistemology,

Wenger, Etienne, (2004): Praksisfællesskaber - læring, mening og identitet, Dansk oversættelse af Bjørn

Wenneberg, Søren Barlebo (2000): Socialkonstruktivisme – Positioner, problemer og Perspektiver, Samfundslitteratur

ARTIKLERDørge, Henril (2009): Tempotabet, Weekendavisen, nr 49, 4. december 2009, side 2

Elbrønd, Marianne (2008):

Elkjær Bente: (2000): Human Resource Development International, Volume 3, Number 3, 1 September

Kanter, Rosabeth Moss (2009): What Would Peter Say?, Harvard Business Review, november 2009, 87, 11

Mac, Anita (2009): Projektarbejdet skal styres,

Research Article Complexity Science, Systems Thinking and Pragmatic Sensibility

74 75

Ralph Staceys Agreement & Certainty Matrix,School of Business, York University, Toronto, Canada: http://www.plexusinstitute.com/edgeware/archive/

think/main_aides3.html

WEBKILDER

18.2.10 kl.: 13.40

www.silicontogi.com http://www.siliconyogi.com/andreas/it_professional/sol/complexsystems/

www.sune-larsen.dk

http://www.sune-larsen.dk/Artikel%20Erhvervspsykologi.htm Den 27.03.10 kl.: 14.00

www.codynamics.net

http://www.codynamics.net/science.htm Den 01.04. 2010 kl.: 16.45

www.ruml.au.dk

www.drfd.hbs.edu

76 77

76 77

KAPITEL BILAG 9

”Den mest hæderlige rolle i samtalen består i at give andre lejlighed til at sige noget.

Bacon, Francis (1561-1626)

Documents

På kanten af kaos