At navigere i kaos!

At navigere i kaos!

Sådan skaber danske direktører konkurrencemæssige fordele

Sune Adam Schackenfeldt, PA Consulting Group

Den 4. december 2006

© PA Knowledge Limited. All rights reserved. Sune Adam W. A. Schackenfeldt 2006 Page 2

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

At være mere innovative endkonkurrenter fra udlandet

At have mulighed for at væreforandringsparate og fleksible

Evnen til at være til stede hosslutkunden

At tiltrække og fastholde de rigtigemedarbejdere

At være i stand til at fremstille voresydelser billigst muligt

Bedre international beskyttelse afvirksomhedens patenter Vital faktor

Vigtig faktor

Er danske topchefer blå i hovedet?


Det er forhold virksomheden selv kan påvirke der betyder noget for konkurrenceevnen

50%

100%

Egn

e fo

rhol

d so

m

virk

som

hede

n se

lv

ka

n på

virk

e

Kon

junk

tur-

udvi

klin

gen

Reg

erin

g

EU

And

re v

irkso

mhe

ders

ko

nkur

renc

efor

dele

Hvad har størst betydning for din virksomheds konkurrenceevne?

Gør mere af det sammeGør mere af det samme

Udnyt aktiviteterne på en anden mådeUdnyt aktiviteterne på en anden måde

Omdefiner virksomhedens grænser

Omdefiner virksomhedens grænser

Bryd reglerne og sæt en ny agendaBryd reglerne og sæt en ny agenda

Funktions-

drevet

Aktivitets-

drevet

Alliance-

drevet

Teknologi-

drevet

7 %

11 %

14 %

68 %


Politi

sk o

g

økon

om

isk k

lim

a

Markedskræfterne Branchers udvikling Virksomhedens effektivitet

Kommer-cialisering

Konsoli-dering

Branche-omlægning

Forretnings-system

Forretnings-model

Styrings-principper

Str

ate

gis

k

gru

nd

lag

Fora

nd

ring

s-

vilje

og

evn

e

Globalisering

Digitalisering

Deregulering

Det drejer sig om at skabe en unik forretningsmodel der ikke kan kopieres

Speciali-cering


Den ideelle CIO er både Jedi-ridder, troldmand og talknuser…

Forretnings-portefølje

Specialisering KommercialiseringKonsolidering

Innovation Salg/marketing

OperationSupplyChain

DemandChain

Vækst og effektivisering

Innovation Salg/marketing


DemandChain


DemandChain

Værdikædefokus

Nye kritiske succesfaktorerNye kritiske succesfaktorer Nye kritiske succesfaktorerNyt fundament

Generiskeomstillings-strategier


Hvad kendetegner succesfulde danske virksomheder?

Virksomheder der skaber langsigtet værdi har en særlig evne til at tilpasse deres forretningsmodel gennem en robust strategi fleksibilitet

Operationel fleksibilitet• De stræber efter det højeste

mulige operationelle niveau for at sikre effektivitet og skabe grundlaget for hurtig og værdi-skabende omstilling

Tilpasning af forretningsmodel• De sikrer sig, at der konstant er

overensstemmelse mellem strategi og processer gennem en fleksibel og velovervejet forretningsmodel

Fokus på branchens udvikling:• De har god forståelse for

udviklingen i branchen og har vedvarende fokus på strategisk udvikling

Kilde: PA, Momentum, 2004


Er danske virksomheder særligt egnede til blue ocean strategier?

Fjern, uden negative

konsekvenser for kundeværdi

Nedprioriter, men med lav

fokus pga. små konsekvenser for bundlinie

Skab, uden tilsvarende forøgelse af omkostninger

Opprioriter, men med lavere omkost-ninger end konkurrenterne

Høj

Høj

Lav

Lav

Kundeværdi

Om

kost

nin

ger


Larsen Strings – En dansk global leder i et blåt ocean


Telmore: Hurtig vækst gennem web-baseret forretningsmodel

Simpel (lav) prisstruktur

Begrænset kundesegmentering

Løs relation til kunder

Overordnet forretningsmodel

Organiseret omkring en kerne service

Partnerskaber En stor leverandør af netværk

Ingen partnerskaber

IT og støtte arkitektur Fokus på servicering via webside

Kundeservice til besvarelse af emails og telefonopkald

Hovedprocesser Designet omkring

masseproduktion af servicering af kunderne (fokus på online håndtering)

Enkel salgsproces (aftale ml. selskab og kunde)

Fleksibel omkostningsstruktur (service provider)

Styringsprincipper Uafhængighed i forhold til

partnere*

* Baseret på situationen, hvor Telmore var selvstændig virksomhed, Kilde: PA analyse, 2006

Innovative forretnings-

modeller

Forretningsarkitektur

Relations-arkitektur

IT og støttearkitektur

Hoved-processer

Organiserings-principper

Kunder Netværk

LeverandørerAlliancer

Koalitioner

Virksomhed

Ledelsesmæssige og finansielle

styringsprincipper

KompetencerProcesser

Aktiver

”Propositions”ProdukterServices

Strategisk grundlag

Organiseringsprincipper


Ryanair: Industriens deregulering katalysator for enkelhed og effektivitet

Direkte distribution (ingen salgs mellemled)

Enkel kundesegmentering

Ingen samarbejde med andre flyselskaber

Organiseringsprincipper Alle medarbejdere er en del af

virksomhedens “sales force”

Organisering omkring kernekompetencer

Relationsakitektur

IT og støtte arkitektur

95% of billetter sælges gennem internettet

Call centre

Hovedprocesser Processer er designet efter lean

principperne

Omkostningsfokus i alle processer

Hurtig “gate turnaround” & “no frills” servicekoncept

Ensartet flåde (fly)

Lufthavne med lave omkostninger

Omfattende outsourcing (Ryanair er brand owner)

Ledelsesmæssige principper Alle ruter bliver evalueret i forhold til profitabilitet

Kilde: PA, Momentum, 2004

Innovative forretnings-

modeller

Forretningsarkitektur

Relations-arkitektur

IT og støttearkitektur

Hoved-processer

Organiserings-principper

Kunder Netværk

LeverandørerAlliancer

Koalitioner

Virksomhed

Ledelsesmæssige og finansielle

styringsprincipper

KompetencerProcesser

Aktiver

”Propositions”ProdukterServices

Strategisk grundlag

Ingen partnerskaber

Få leverandører

Overordnet forretningsmodel


Hvornår har danske virksomheder succes med Blue Ocean strategier?

Strategisk grundlag

Implementering

Ku

nd

ev

ærd

i

Medarbejdere

Værdi-innovation

Omkostninger

Værdi for køberen

Ledelse

Lø

ns

om

he

d

Kendskab til kundens behov

Commitment fra topledelsen

Medarbejderdreven realisering

Sammenhæng til forretningsmodel

Enkelhed der passer til kulturen

Væ

sen

tlig

e e

lem

ente

r fo

r su

cces

Documents

At navigere i kaos!