Organisations de producteurs - SNV · 2016-09-16 · SNV États-Unis Janvier 2016 Organisations de producteurs : Faire des affaires avec les marchés formels SNV est une organisation

Organisations de producteurs : Fai re des af fa i res avec les marchés formels

SÉRIE D’APPRENTISSAGE SUR LA GOUVERNANCE DES ACTIVITÉS D’ACHAT EN MATIÈRE D’ALIMENTATION SCOLAIRE LOCALE

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Woody Maijers The Supply Chain Coach et Université Inholland de sciences appliquées

Vijayender NallaRVJ Agribusiness Academy (www.agribusiness.academy) et Université Inholland de sciences appliquées

Dick CommandeurSNV États-Unis

Janvier 2016

Organisations de producteurs : Fai re des af fa i res avec les marchés formels

SNV est une organisation internationale de développement à but non lucratif. Fondée aux Pays-Bas il y a 50 ans, notre organisation a développé une présence locale sur le long terme dans 38 pays parmi les plus pauvres d’Asie, d’Afrique et d’Amérique latine. Notre équipe mondiale de conseillers locaux et internationaux travaille avec des partenaires locaux pour doter les communautés, les entreprises et les organisations des outils, des connaissances et des relations dont elles ont besoin pour accroître leurs revenus et accéder aux services essentiels, en leur donnant les moyens de briser le cycle de la pauvreté et de guider leur propre développement.

Ce rapport s’appuie sur des recherches financées par la Fondation Bill & Melinda Gates. Les résultats et les conclusions contenus dans ce rapport sont ceux des auteurs et ne reflètent pas nécessairement les positions ou les politiques de la Fondation Bill & Melinda Gates.

SÉRIE D’APPRENTISSAGE SUR LA GOUVERNANCE DES ACTIVITÉS D’ACHAT EN MATIÈRE D’ALIMENTATION SCOLAIRE LOCALE

ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS : FAIRE DES AFFAIRES AVEC LES MARCHÉS FORMELS

04 05

Remerciements

Les auteurs souhaitent remercier tous ceux qui les ont aidés tout au long de ce travail de recherche ; en particulier les conseillers SNV de plusieurs pays qui ont pris le temps de répondre à nos longues enquêtes et qui nous ont transmis leurs commentaires opportuns pendant toute la durée de ce projet.

Avant-propos

Le rôle des organisations de producteurs (OP) est essentiel au développement de chaînes d’approvisionnement inclusives et durables. Ces organisations peuvent être des acteurs efficaces et vitaux au sein des chaînes d’approvisionnement en raison de leur capacité à connecter les exploitants aux marchés, notamment au marché de l’alimentation scolaire. Le projet Gouvernance des activités d’achat pour l’alimentation scolaire locale (GM-ASL) reconnaissait d’entrée de jeu que si elles parvenaient à s’établir en tant que fournisseurs des programmes nationaux d’alimentation scolaire, les organisations de producteurs de petits exploitants auraient besoin de renforcer leurs capacités. La situation des organisations de producteurs dans les régions sur lesquelles s’est concentré le projet au sein de trois pays (le Ghana, le Kenya et le Mali) était telle que de plusieurs points de vue, aussi bien en termes d’organisation, de gestion, d’infrastructure, d’adhésion ou de services, ces dernières ne présentaient pas les compétences nécessaires pour opérer en tant qu’entreprises commerciales capables de participer au sein d’un marché compétitif.

Dans le contexte des programmes nationaux d’alimentation scolaire –où le concept de chaîne d’approvisionnement en est encore au stade de développement– il est possible de comprendre les différentes pratiques nécessaires pour que les organisations de producteurs parviennent à établir un lien entre les petits exploitants et les demandes du marché. Les équipes de projet de chacun des pays sont intervenues de différentes façons afin d’améliorer les capacités des OP avec lesquelles elles travaillaient, dans le but de les préparer à agir au sein du marché. L’expérience a permis de tirer plusieurs leçons précieuses présentées dans ce document, en adoptant une approche d’apprentissage à partir des cas soutenus par le projet GM-ASL, et en complétant ces leçons tirées avec l’expérience d’autres projets mis en œuvre par l’organisation néerlandaise de développement SNV dans différents pays, ainsi qu’en utilisant les donnés d’experts actifs dans différentes chaînes d’approvisionnement.

Le résultat constitue plus qu’une simple réflexion sur l’expérience du projet. À partir d’un savoir-faire reconnu dans le domaine, le document nous apporte également des idées supplémentaires d’interventions réussies qui, lorsqu’elles sont appliquées de façon intégrale, permettent de renforcer les OP et en faire des acteurs compétitifs au sein de ces marchés. Nous espérons que ce document d’apprentissage fournira aux législateurs et aux professionnels du développement une orientation afin de les aider à mieux comprendre, identifier et introduire les interventions adéquates pouvant équilibrer les objectifs et parvenir à développer des chaînes d’approvisionnement plus efficaces, inclusives et durables au cœur desquelles se trouveront les organisations de producteurs.

––––Eliana Vera

Chef de projetGouvernance des activités d’achat pour l’alimentation scolaire locale SNV États-Unis

LÉGENDE Élèves de l’école primaire de Chumvi profitant de leur repas de midi, juin 2015.


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Table des matières

06

05 REMERCIEMENTS 05 AVANT-PROPOS 08 SOMMAIRE

24 CHAPITRE 4 Cadre de recherche 28 CHAPITRE 5

Analyses et réflexions basées sur l’étude

46 CHAPITRE 6Interventions conseillées

1 2

50

CHAPITRE 1 Introduction

CHAPITRE 7 Conclusions

1 4

60

CHAPITRE 2Les organisations de producteurs

BIBLIOGRAPHIE

1 8

54

62

CHAPITRE 3 Cadre de compétitivité

ANNEXEQuestionnaire pour analyser la compétitivité des OP

NOTES FINALES Figures

13 FG 1 Schéma des principaux rôles des organisations de producteurs

18 FG 2 Différentes activités au sein d’une OP pour créer de la valeur dans la chaîne

29 FG 3 Potentiel de production des membres de l’OP

31 FG 4 Panorama des principales activités

33 FG 5 Niveau d’intégration de marché de l’OP

38 FG 6 Capacité financière de l’OP

43 FG 7 Efficacité et planification

44 FG 8 Assistance en ressources humaines

Tableaux

26 Tableau 1 Cas du programme d’alimentation scolaire

27 Tableau 2 Cas SNV supplémentaires

36 Tableau 3 Différents types de relations commerciales et de propriété sur les produits

39 Tableau 4 Principaux indicateurs de capacité financière

Abréviations

ASL Alimentation scolaire locale

DS Demande structurée

GM-ASL Gouvernance des activités d’achat pour l’alimentation scolaire locale

GRH Gestion des ressources humaines

OP Organisations de producteurs

PE Petits exploitants

R&D Recherches et Développement

SNV SNV Organisation néerlandaise de développement

SRE Système de récépissés d'entrepôt


08 09

Sommaire

Le projet Gouvernance des activités d’achat pour l’alimentation scolaire locale (GM-ASL) de SNV, mis en œuvre au Ghana, au Kenya et au Mali, a pour but de faire le lien entre les petits exploitants et les programmes d’alimentation scolaire gérés par l’État, en partant du principe qu’un marché présentant une telle demande structurée (DS), surgissant d’un besoin en produits alimentaires fiable et prévisible, représente une opportunité unique pour les petits exploitants. Cependant, pour alimenter le marché à DS, les PE font face à d’importantes contraintes, telles que les volumes, une variété et une qualité faibles, ainsi qu’un manque d’informations et d’expérience concernant les conditions à remplir pour établir des relations formelles. Dans ce contexte, les organisations de producteurs ou d’exploitants (OP), agissant en tant qu’intermédiaires entre les agriculteurs et les acheteurs, pourraient représenter une chaîne d’approvisionnement essentielle afin de transmettre les opportunités aux PE et tirer profit des possibilités du marché à DS.

En tant que stratégie pour atteindre un grand nombre d’agriculteurs, il est rapidement devenu clair qu’en règle générale, les OP ne sont pas suffisamment organisées, formalisées et orientées sur le commerce, et qu’elles manquent de capacités en termes d’infrastructure, de finance et de gestion pour effectuer de véritables opérations commerciales. Le projet a identifié les OP déjà en place et les a aidées à traiter les faiblesses constituant un obstacle à leur pleine participation aux processus d’achat des programmes d’alimentation scolaire. La diversité des situations a donné lieu à diverses activités de soutien, mais également à la conclusion qu’une vision stratégique sur le renforcement des OP est nécessaire pour en faire des partenaires compétitifs au sein des marchés formels.

Ce document fournit aux partenaires de développement une méthode d’évaluation de la compétitivité des OP ainsi que différentes interventions possibles qui, lorsqu’elles sont appliquées ensemble, constituent une vision stratégique de renforcement des OP. Ce document commence par une discussion conceptuelle sur la définition des OP et la façon dont elles peuvent devenir plus compétitives. Le cadre analytique de compétitivité des organisations de producteurs est développé sur la base du modèle de chaîne de valeur des organismes de production de Michael Porter, l’un des penseurs les plus inventifs dans le domaine de la compétitivité et du développement. Ce cadre distingue six principaux indicateurs de performance tirés d’un ensemble de petits exploitants dans des pays en voie de développement qui tentent d’accéder au marché de l’alimentation scolaire et à d’autres marchés à DS :

1. Potentiel de production des membres de l’organisation de producteurs Le potentiel des membres pour fournir les volumes, la variété et la qualité exigés afin de répondre aux besoins des marchés auxquels les OP veulent avoir accès.

2. Panorama des principales activitésLe type et la nature des aides aux acheteurs et aux membres et l’intégralité des différentes activités et services opérationnels de l’OP.

3. Niveau d’intégration de marché de l’organisation de producteursCet indicateur reflète dans quelle mesure les OP sont capables d’établir des liens avec les acheteurs, en mesurant le type et la nature des relations avec les acheteurs – transactionnelle ou contractuelle, par exemple.

4. Capacité financière de l’organisation de producteursLa portée financière et autosuffisante de l’organisation de producteurs, mesurée à partir de la capacité de l’OP à générer suffisamment de flux de trésorerie et de financement des investissements pour leurs activités principales et secondaires.

5. Efficacité et planificationLa capacité de l’OP à planifier, exécuter, superviser et contrôler efficacement différentes activités.

6. Assistance en ressources humainesLes capacités en ressources humaines et les éléments de développement des membres, du conseil, de la direction et du personnel en tant que principal objectif.

Les indicateurs ont été utilisés pour définir plusieurs facteurs de performance importants afin d’analyser un total de quatorze cas, dix d’entre eux liés à des activités du projet et quatre hors projet, de façon à ce que l’étude puisse bénéficier d’une dimension externe. Dans ce document, certains des principaux résultats expriment l’évaluation de la performance des OP par rapport à différents indicateurs, laissant apercevoir une grande diversité. Il a été difficile d’établir un lien direct entre la performance et les résultats commerciaux des organisations, en raison du manque de normalisation des méthodes de collecte des données et de l’absence générale de données comparables et complètes au sein des OP. Cependant, les informations provenant des OP offrent un point de vue très riche sur la façon dont les OP fonctionnent par rapport aux six indicateurs, la façon dont elles élaborent des solutions pour jouer leur rôle dans la chaîne d’approvisionnement des marchés formels, et de l’aide que le projet leur a fourni jusqu’à présent.

« ...il est rapidement devenu clair qu’en règle générale, les OP ne sont pas suffisamment organisées »

R

10 11

Il n’existe évidemment pas de processus de renforcement adapté à toutes les OP, mais l’analyse d’une grande gamme de cas, basée sur le cadre de compétitivité, a permis aux auteurs de développer cinq domaines d’intervention clé afin d’améliorer la compétitivité des OP :

1. Gestion des risques d’approvisionnementLa quantité et la qualité de la production des membres-fournisseurs devraient être améliorées. Le fait d’acheter des produits auprès d’agriculteurs non-membres en plus de ceux des membres permet d’avoir la flexibilité nécessaire pour atteindre les volumes des demandes. Le fait que l’OP s’approprie les produits, le contrôle de la qualité et la disponibilité des infrastructures de stockage facilitera son rôle en tant que fournisseur des partenaires commerciaux.

2. Renforcement de l’adhésionLes avantages de l’adhésion à l’organisation, comme le fait de recevoir de l’aide et des informations de la part de l’organisation, ainsi que la participation à la prise de décision, doivent être clairs aux yeux des exploitants. De la même manière, des règles transparentes et des accords de livraison doivent être établis afin de les motiver à s’engager.

3. Gestion de l’OP comme une communautéL’OP, en tant qu’agent entre les agriculteurs et le marché, doit être organisée et fonctionner de façon professionnelle afin d’engendrer un rendement concurrentiel pour les activités primaires, en obtenant un équilibre entre les activités autonomes et les activités externalisées. Cela implique la mise en place d’opérations de planification et de gestion, ainsi que la préparation du conseil, du personnel, des travailleurs et des membres.

Texte de la légende.

4. Développement des relations avec le marché et les acheteursAfin de devenir un partenaire commercial fiable, il est nécessaire d’établir des relations solides et à long terme avec différents acheteurs. Il est important de bien connaître le marché pour prendre des décisions commerciales en tant qu’OP, ainsi que pour transférer des signaux du marché aux membres afin d’influencer leurs décisions sur la production et définir les conditions d’approvisionnement de l’OP.

5. Optimiser la capacité financière de l’OPLes capacités financières doivent être basées sur un mélange de flux de trésorerie et de sources d’investissement, y compris des marges, des prêts et des paiements retardés des membres, soutenus par une administration juste et transparente.

L’application des interventions doit être exécutée de manière créative et ajustée au stade de développement et aux conditions dans lesquelles se trouve l’OP. Le cadre de compétitivité développé dans ce document peut être utilisé pour évaluer la situation initiale et définir le soutien nécessaire pour renforcer l’OP en tant qu’acteur efficace de la chaîne d’approvisionnement entre les petits exploitants et les demandes structurées, telle que celle de l’alimentation scolaire, et d’autres marchés formels.

LÉGENDE

Entrepôt de maïs

à l’organisation

de marketing et

de production

des agriculteurs

de Mount Kenya

North.


13

FG0 1 RÔLES AU SEIN D’UNE ORGANISATION DE PRODUCTEURS

ProduitTransport / Manipulation / Transformation /

Stockage / Commercialisation

InformationCommunication / Divulgation

Paiement (avant, après ou lors de la livraison)Financement

PETITS EXPLOITANTS

MARCHÉS :Demande structurée

Secteur privéOuvert/comptant

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Introduction

Le projet Gouvernance des activités d’achat pour l’alimentation scolaire locale (GM-ASL) de SNV est mis en œuvre au Ghana, au Kenya et au Mali, et a pour but de faire le lien entre les petits exploitants et les programmes d’alimentation scolaire gérés par l’État, en partant du principe qu’un marché présentant une telle demande structurée (DS), surgissant d’un besoin en produits alimentaires fiable et prévisible, représente une opportunité unique pour les petits exploitants. Le projet traite le problème sous trois angles :

• L’achat par les entités publiques de produits alimentaires (au Kenya et au Mali) et de services de traiteurs (au Ghana).

• La chaîne d’approvisionnement depuis les petits exploitants jusqu’aux écoles.• La responsabilité sociale comme mécanisme pour faire participer un grand nombre

d’acteurs au contrôle de la mise en œuvre des programmes d’alimentation scolaire, avec un regard particulier sur les difficultés d’accès au marché de l’alimentation scolaire pour les agriculteurs locaux.

Ce document s’inscrit dans la logique du deuxième angle et souhaite contribuer à la dimension d’apprentissage du projet sur la façon dont les PE peuvent mieux s’organiser pour participer de manière compétitive en tant que fournisseurs aux marchés de l’alimentation scolaire et autres marchés à DS.

Pour approvisionner le marché à DS, les PE font face à plusieurs contraintes, telles que les volumes, une variété et une qualité faibles, ainsi qu’un manque d’informations et d’expérience pour établir les relations formelles nécessaires. Dans ce contexte, les organisations de producteurs ou d’exploitants (OP), agissant en tant qu’intermédiaires entre les agriculteurs et les acheteurs, pourraient représenter une chaîne d’approvisionnement essentielle afin de transmettre les opportunités aux PE et tirer profit des possibilités du marché à DS.

Le projet a identifié les OP en place et les a aidées à traiter les faiblesses constituant un obstacle à leur pleine participation aux processus d’achat des programmes d’alimentation scolaire. La diversité des situations a donné lieu à diverses activités de soutien, mais également à la conclusion qu’une vision stratégique sur le renforcement des OP est nécessaire pour en faire des partenaires compétitifs au sein des marchés formels. Bien que les OP aient le potentiel de s’engager dans une gamme d’activités de la chaîne d’approvisionnement, il existe encore des obstacles limitant l’élimination des lacunes entre les exploitants et les opportunités que présentent les marchés à DS. En particulier, l’expérience de SNV laisse entendre que les OP doivent développer leurs capacités financières et de gestion, une structure plus formelle et orientée vers les affaires, et une meilleure infrastructure pour élargir leurs fonctions et rendre efficaces leurs opérations commerciales (SNV ToR, 2014).

Ce document se concentre sur les OP et les capacités nécessaires leur permettant de devenir des partenaires de la chaîne d’approvisionnement efficaces pour leurs PE

membres en leur donnant accès au marché et en leur offrant des services pour soutenir leurs capacités de production. Les OP prennent forme de différentes façons ; par exemple comme des coopératives communautaires, des associations multifonction, des groupes d’entraide, des organisations communautaires, des organisations à plusieurs couches, des sociétés actionnaires, ainsi que des variations de ce genre d’organisation. Elles mettent en place des activités en fonction de leurs objectifs, des opportunités d’investissement, de la situation de leur membres et des conditions externes. Les activités habituelles des OP peuvent être l’organisation des agriculteurs pour recevoir de l’aide extérieure, la divulgation d’information sur le marché aux membres, des achats en gros et la distribution d’intrants, le rassemblement et la vente en commun de produits agricoles, la manipulation et le stockage, la transformation, le transport, les services de mécanisation pour les agriculteurs, et le soutien aux agriculteurs pour accéder à des crédits et des prêts. Pour toutes ces activités, différents mécanismes peuvent être développés en fonction des ressources disponibles et de leur situation précise. La disponibilité de soutien externe, la capacité financière des membres et de l’OP pour disposer de personnel, d’une infrastructure et d’équipements professionnels, les conditions qualitatives du marché et de nombreux facteurs supplémentaires définissent la meilleure façon de concevoir et de mettre en place les activités. En général, l’établissement et le fonctionnement des OP doivent répondre aussi bien aux objectifs des membres qu’à ceux des marchés. Il n’y a sans doute pas de modèle d’OP idéal, plutôt une série variée de mécanismes opérationnels et de structures d’organisations possibles.

L’illustration ci-dessus présente les principaux rôles que peuvent jouer les OP pour établir un lien entre les petits exploitants et les marchés pour leurs produits, en distinguant parmi le rôle dans le flux de produits, d’informations et des finances (voir Figure 1). Une partie des activités (dans la fenêtre centrale) peut également être sous-traitée à des fournisseurs de service et/ou les fournisseurs de service peuvent renforcer l’OP pour la mise en œuvre des activités.

Ce document commence aux chapitres 2 et 3 par une approche conceptuelle de la définition des OP et la façon dont celles-ci peuvent devenir plus compétitives. Le cadre analytique de compétitivité des organisations de producteurs est développé sur la base du modèle de chaîne de valeur des organisations de production de Michael Porter. Le cadre est repris dans le chapitre 4 et distingue six principaux indicateurs de performance, en tenant compte de la situation de petits exploitants des pays en voie de développement qui tentent d’accéder au marché de l’alimentation scolaire et à d’autres marchés à DS. Ce cadre est utilisé au chapitre 5 avec des informations provenant de dix cas d’OP de projet et de quatre cas d’OP externes, ce qui permet d’obtenir de nombreux détails sur la façon dont les OP agissent dans différents domaines et ce que le projet a fait pour les renforcer dans ces domaines en question. Cette analyse conduit au chapitre 6 sur une description des cinq domaines d’intervention clé suggérés pour le renforcement efficace des OP afin qu’elles accèdent de manière compétitive aux marchés formels. Ce document termine au chapitre 7 par des conclusions générales et des recommandations sur son utilisation.

1

Figure 1. Schéma des principaux rôles des organisations de producteurs (adaptation des Termes de référence SNV, 2014)


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Les organisations de producteurs

2.1 Définition d’une organisation de producteurs

Notre bibliographie propose plusieurs définitions de l’expression « organisation de producteurs ». La définition suivante, tirée du Rondot (2001), est celle sur laquelle se base cette étude :

« Les organisations de producteurs (OP) sont des organisations rurales formelles dont les membres sont des petits exploitants qui s’organisent dans le but d’améliorer les revenus de leurs exploitations par le biais de l’amélioration de la production, de la commercialisation et des activités de transformation locales. »

Les OP mettent en place un grand nombre d’activités pour atteindre leurs objectifs, et s’organisent de différentes façons : « entités légales, associations, coopératives, groupes d’entraide, organisations à plusieurs couches (comme les coopératives locales et les syndicats régionaux ou nationaux), sociétés actionnaires ainsi qu’une combinaison de ces formes d’organisation » (Rondot, 2011). Les OP mettent en place des activités en fonction de leurs objectifs, des opportunités d’investissement, de la situation de leurs membres et des conditions externes. Les activités incluent notamment l’organisation des agriculteurs pour recevoir de l’aide extérieure, les achats en gros et la distribution d’intrants, le rassemblement et la vente (ou l’achat) en commun de produits agricoles, la manipulation et le stockage, la transformation, le transport, les services de mécanisation pour les agriculteurs et la création d’accès à des financements de la part des banques et d’entités de micro-financement.

2.2 Les rôles au sein d’une organisation de producteurs

Les agriculteurs sont responsables de l’amélioration de leurs opérations et de leur position sur le marché. Voici quelques options pour améliorer les marges au niveau de l’exploitation : augmenter la production, réduire les coûts (transactions), réduire les pertes après récolte et améliorer la qualité de commercialisation pour une valeur de réalisation plus élevée. Les agriculteurs peuvent décider d’unir leurs forces pour renforcer certaines activités en particulier et développer une organisation de producteurs. Ces activités en particulier comprennent l’achat d’intrants, la collecte et la transformation après récolte, ainsi que la vente (commercialisation) des produits. Les OP peuvent également être perçues comme une extension des activités de l’exploitation. Les agriculteurs peuvent se concentrer principalement sur la production tandis que les autres activités peuvent être sous-traitées à une organisation détenue par les agriculteurs. En substance, tandis que la production principale est gérée par les agriculteurs, les OP impulsent une série d’opérations post-récolte améliorées, d’approvisionnement d’intrants et autres activités nécessaires pour garantir que les agriculteurs sont en mesure de produire les produits demandés sur le marché, avec la qualité souhaitée, au moment et au prix voulus. Le fait d’unir leurs forces sous la forme d’une OP offre également la possibilité d’embaucher des professionnels et un capital humain spécialisé généralement hors de porté d’un exploitant individuel.

Pour garantir la participation des PE aux chaînes d’approvisionnement agroalimentaires, les coûts de transaction et de coordination doivent être limités du point de vue de l’acheteur (marché). Pour faciliter l’entrée des petits exploitants sur le marché, les économies d’échelle et d’envergure sont essentielles (Ruben, 2006). Les coûts de transport, la manipulation post-récolte et la qualification de la main d’œuvre sont ainsi en passe de devenir des dimensions clés de l’avantage compétitif. Les PE peuvent faire des économies d’échelle en créant une OP. Malgré l’expérience négative générale avec les coopératives dans certains pays, les agriculteurs font preuve de beaucoup d’intérêt au moment d’unir leurs forces pour améliorer l’accès au marché (Bijman, 2011 et 2014).

Certains des avantages dont bénéficient les PE en rejoignant OP sont :

• Les agriculteurs peuvent atteindre des normes de sécurité et de qualité des aliments plus élevées en faisant des investissements en groupe et en étant d’accord pour exercer un contrôle mutuel et éliminer les comportements individuels ;

• La conformité en termes de volume, de prix et de qualité avec l’accord établi avec l’acheteur et l’organisation du contrôle au niveau de l’OP peut offrir d’importants avantages de coûts aux petits producteurs qui sont ainsi en mesure de réduire leurs coûts de supervision ;

• Le pouvoir de négociation auprès des fournisseurs d’intrants, des commerçants et des distributeurs peut s’avérer plus efficace ; et

• L’organisation est la base à partir de laquelle augmente peu à peu la part des agriculteurs en termes de valeur ajoutée.

Ceci étant dit, les OP font face à de grandes difficultés pour accéder aux marchés. Celles-ci concernent l’établissement des prix (Vorley, 2002) et le contrôle des agriculteurs qui font cavalier seul. Le déséquilibre des pouvoirs au sein de la chaîne est le résultat d’un accès asymétrique au capital et aux informations sur le marché. Ainsi, les partenaires

commerciaux peuvent facilement décider de la forme et de la structure des rapports avec les agriculteurs. Pour équilibrer le pouvoir entre les agriculteurs et les acheteurs, ou les fournisseurs d’intrants, le modèles de coopération des organisations de producteurs s’est avéré utile (Bijman, 2011 ; Ruben, 2006). Cependant, le taux de réussite des OP en termes d’équilibre des dynamiques de pouvoir est fortement lié à leur capacité à contrôler les agriculteurs faisant cavalier seul par le biais de règles claires, de contrats, de liens sociaux établis avec les agriculteurs, de compétitivité, en offrant de meilleurs prix et en partageant les dividendes avec les agriculteurs membres fournisseurs.

Les autres caractéristiques des PE justifiant la raison d’être des organisations de producteurs sont (Tilburg, 2007) : La production éparpillée de plusieurs petits exploitants qui se font la concurrence entre eux ; Les irrégularités d’approvisionnement en raison des variations de température et des conditions climatiques ;

• La grande variabilité des attributs qualitatifs. Faire fonctionner la chaîne d’approvisionnement pour le développement signifie que les producteurs locaux doivent être non seulement compétitifs en termes de coûts, mais également en mesure de se conformer aux exigences de qualité, de garantir un approvisionnement constant et fiable et de respecter des règles de sécurité et de santé strictes ;

• Des marchés locaux étroits en raison de la limitation d’approvisionnement, d’une demande oligopolistique et du besoin d’économies d’échelle et d’envergure ;

• Des coûts de transaction et de manipulation élevés en raison des distances importantes entre les producteurs et les consommateurs et des problèmes liés à la qualité des infrastructures ;

• Un faible accès aux informations sur les marchés ; et

• Un accès limité aux services financiers, notamment aux assurances, aux crédits et aux prêts.

2


16 17

LÉGENDE Peter Kinyua, commerçant dans le district de Nyandarua, au Kenya.

Le revers de la médaille est que les partenariats en organisations de producteurs peuvent donner lieu à plus de complexité institutionnelle (Bitzer, 2012). Finalement, le risque d'une complexité accrue pourrait être que la coordination et les coûts de transaction deviennent supérieurs à la valeur créée. Tandis que les petites exploitations familiales présentent des avantages pour la production de produits à forte intensité de main-d’œuvre (Key et Runsten 1999 ; Dries et Swinnen 2004), les demandes de capitaux sont de plus en plus accrues pour l’établissement d’installations de stockage et de transformation, de systèmes logistiques de collecte et de transport vers les marchés, d’installations de gestion professionnelle et de services administratifs pour l’enregistrement et la comptabilité destinés aux organisations de producteurs. Pour assurer que les petits exploitants puissent profiter d’une approche inclusive de la chaîne d’approvisionnement, il est essentiel que les OP offrent une valeur ajoutée claire (Visser, 2012).

2.3 Les organisations de producteurs dans une dynamique de chaînes plus large

Les chaînes d’approvisionnement orientées sur les acheteurs –contrairement aux chaînes de produits orientées sur les producteurs– présentent des formes de coordination et d’intégration, ainsi que des règles de participation plus sophistiquées. L’objectif principal étant de contrôler le volume, le prix et la qualité de l’approvisionnement. Les acheteurs opérant au niveau international comme les distributeurs et l’industrie de l’alimentation en sont un exemple. Les programmes d’alimentation scolaire, et le marché d’acquisition publique en général, présentent également un ensemble de procédures et de conditions d’acquisition relativement complexes (Brooks et al, 2014). Les PE souhaitant répondre aux standards de ces importants acheteurs ont besoin de nouvelles formes de gouvernance au sein de la chaîne d’approvisionnement. Les agriculteurs doivent respecter un nouvel ensemble de normes de qualité et sont contraints d’établir des contrats formels. Les agriculteurs doivent souvent traiter avec des intermédiaires spécialisés pour l’application et la certification des contrats. Pour réduire les coûts d’inspection, ces intermédiaires préfèrent que les OP rassemblent l’approvisionnement.

« Pour assurer que les petits exploitants puissent profiter d’une approche inclusive de la chaîne d’approvisionnement, il est essentiel que les organisations de producteurs offrent une valeur ajoutée claire. »


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FG0 2

ORGANISATION : Appropriation et structure de prise de décisions

RESSOURCES HUMAINES : Capacités fonctionnelles et élargies

DÉVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE : Aide à la productivité et autres besoins

ACQUISITION : Garantir des standards d’approvisionnement adaptés et établir des conditions d’échange commercial

Logistique en amont : Achat + transport des produits des membres

Opérations :

Rassemblement + transformation

Logistique en aval : Stockage + transport

Commercialisation et ventes : Développer des liens commerciaux

Service :

Gestion des relations avec la clientèle

MARGES BÉNÉFICIAIRES RENDEM

ENTS OPTIMAUX

PRIM

AIR

ESE

CO

ND

AIR

E

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Cadre de compétitivité

3.1 Utiliser le modèle de chaîne de valeur Porter Étant donné que les OP opèrent comme un pont entre les PE et les opportunités du marché, il est important de comprendre les activités qui augmentent leur compétitivité en tant qu’organisation et société commerciale. En tant que lien fondamental entre les membres et les acteurs du marché, nous avons estimé qu’il était pertinent de tirer profit du modèle de chaîne de valeur de Michael Porter, l’un des penseurs les plus inventifs dans le domaine de la compétitivité et du développement, qui étudie de façon intégrale les activités primaires et secondaires des organismes de production (Porter, 1985), que nous avons par la suite adaptées aux OP (voir Figure 2).

La ressemblance essentielle entre une entité de production et une OP est qu’elles jouent toutes les deux un rôle très important à la création de la valeur ajoutée à des produits obtenus à partir d’une base d’approvisionnement. Au-delà de cette ressemblance importante, les fabricants et les OP présentent également plusieurs différences aux niveaux opérationnel et fonctionnel. Voici certaines des différences spécifiques concernant les OP appliquées à la chaîne de valeur de Porter et ayant mené aux ajustements de la Figure 2 :

1. Différences dans la structure des relations : Alors que la base d’approvisionnement du cadre de Porter n’est généralement pas propriétaire de la société de production, les fournisseurs de la chaîne d’OP sont, eux, propriétaires et actionnaires. Cette différence dans la structure des relations peut engendrer des obligations qui nécessitent d’être gérées tout en répondant en même temps aux demandes des partenaires commerciaux.

2. Bien que les organismes de production (dans le contexte de Porter) ne soient pas obligés de remplir des obligations pour leur base de fournisseurs, les OP ont l’importante responsabilité de créer des liens sur les marchés pour les produits de chacun des PE membres.

3. Les organismes de production doivent créer plus de valeur de marché ; l’OP doit également créer de la valeur ajoutée parmi ses membres/propriétaires-fournisseurs et a la responsabilité de les soutenir dans certains domaines importants comme l’acquisition d’intrants, les services d’extension, etc.

4. Les activités de soutien et qui contribuent à l’accroissement de la valeur ajoutée entre un organisme de production donné et une OP sont très différentes. Alors que les organismes de production le plus souvent gèrent la transformation d’un produit, les OP peuvent parfois ajouter de la valeur simplement en rassemblant et en stockant des produits et/ou en les livrant aux membres,

entraînant ainsi une augmentation de la valeur ajoutée du produit. Certaines OP participent également à des activités de traitement secondaire, comme la transformation du produit de base.

5. Différences en termes de propriété des produits : Les sociétés productrices de Porter achètent de la matière première auprès de fournisseurs et produisent leurs propres produits. Dans le cas des OP, certaines achètent des produits auprès des agriculteurs, créent de la valeur et vendent le produit comme une entreprise normale. Cependant, certaines d’entre elles ne détiennent pas la propriété des produits et se limitent à vendre les biens des agriculteurs (membres), créant ainsi de la valeur en tant que fournisseur de service pour les agriculteurs.

3.2 Les principales activités des OP En tenant compte de toutes les activités primaires et secondaires des OP et en faisant particulièrement attention aux différences évoquées précédemment, nous avons établi un modèle d’OP (voir Figure 2). Les activités primaires et secondaires classiques des OP sont décrites ci-dessous :

Activités primaires

1. L’« achat et le transport des produits des membres » représentent les mêmes activités logistiques en amont que celles des organismes de production. Le contrôle de la qualité et l’établissement du prix de la matière première font également partie des activités d’acquisition.

2. Le « rassemblement et la transformation » recouvrent les opérations classiques qui contribuent à l’accroissement de la valeur ajoutée des OP. Alors que le rassemblement s’occupe des activités de groupage et de stockage des produits pour les vendre à un prix favorable ultérieurement, la transformation consiste à augmenter la valeur d’un produit en en modifiant la forme et/ou la structure (ex. : séchage, meulage, etc).

3

Figure 2. Les différentes activités au sein d’une OP pour créer de la valeur dans la chaîne (adaptation du modèle Porter, 1985). Le texte original est en noir ; le texte adapté est en blanc.


20 21

3. Le « stockage et le transport » sont généralement des activités logistiques des OP en aval. Même dans des cas où un membre effectue la vente directe, il peut user de ces capacités des OP en tant que services. Dans ce cas-là, la propriété du produit et sa responsabilité commerciale restent définitivement celles du membre, celui-ci profite alors des capacités de l’OP en payant un certain tarif.

4. Le « développement des liens commerciaux » avec des partenaires formels et informels représente l’activité de commercialisation et de vente principale.

5. La « gestion des relations avec la clientèle » est l’activité de l’OP permettant d’assurer que les clients sont satisfaits des caractéristiques des produits, et d’assurer la gestion des relations pour de futures affaires.

Activités secondaires

1. « Garantir des normes d’approvisionnement adaptées et établir des conditions d’échange commercial » représente l’activité secondaire « Acquisition » du modèle de Porter. Il s’agit d’établir et d’appliquer les conditions des échanges commerciaux avec la base de fournisseurs en vue d’aligner la matière première de sorte qu’elle puisse être utilisée en faveur des activités primaires, en particulier les activités logistiques en amont. En ce qui concerne les OP, cette activité pourrait jouer un rôle similaire où l’OP se met d’accord avec ses membres sur des conditions d’échange commercial telles que :

• Quels sont les volumes convenus ?• Quels sont les conditions de prix convenues ?• Quels sont les normes de qualité convenues ?• Quel niveau de quantités peut être canalisé de façon

indépendante à travers les OP ?

L’acquisition est un élément essentiel, en ce sens qu’il s’agit de la base sur laquelle repose la capacité de l’OP à définir des engagements contractuels avec les acheteurs, et à faire d’eux des partenaires commerciaux fiables. Étant donné que les OP n’ont généralement pas la liberté de s’approvisionner auprès de n’importe quel fournisseur –bien que le fait de s’approvisionner auprès d’exploitants non-membres puisse faire partie de la stratégie– la planification de l’approvisionnement doit être effectuée conformément au programme de production des membres. De plus, l’activité d’acquisition inclut notamment le fait d’éviter de faire cavalier seul.

2. Le fait de « soutenir la productivité et autres besoins » vise le développement technologique nécessaire pour améliorer la transformation primaire des éléments de l’OP, ainsi que les processus de production, de supervision, de contrôle et de récolte, etc., au niveau des agriculteurs membres. C’est l’équivalent du processus de recherche et développement (R&D) indiqué dans le modèle original de Porter.

Bien que les OP ne doivent pas être les seules à apporter des innovations dans chacun des développements ci-dessus, elles agissent en tant qu’intermédiaires et aident leurs membres à améliorer leurs capacités technologiques en leur offrant des formations, en fournissant des intrants, des outils de mécanisation et des liens de financement améliorés.

3. Les « capacités fonctionnelles et élargies » concernent les ressources humaines au sein des OP qui gèrent les activités primaires des OP. Le personnel, la direction, les membres du conseil et la main-d’œuvre sous-traitée doivent être compétents et professionnels. Une activité classique des OP repose sur le service de soutien aux membres pour aider les agriculteurs à gérer leur activité de production primaire. Les besoins de service peuvent varier de façon significative, partant de simples services de supervision et de contrôle de la production au suivi d’une gamme de services intégrale, comprenant notamment la plantation, la production, la récolte et d’autres services associés.

4. La « propriété et les structures de prise de décision » représentent les capacités organisationnelles, la façon dont les capacités des personnes sont développées au sein de l’organisation. Dans le cas des organismes de production suivant le cadre de Porter, la propriété et les structures financières sont plutôt bien définies, même si seules les structures de gouvernance et/ou de prise de décision sont présentes. Dans le cas des OP, elles peuvent toutes deux prendre des formes variées, ce qui donne lieu à plus de complexité dans la structure de gouvernance, dans la mesure où le membre-fournisseur fait partie de cette structure.

3.3 Indicateurs de performance commerciale pour les organisations de producteurs au sein des chaînes d’approvisionnement

Comme dans le cas des organismes de production suivant le cadre de Porter, le niveau de valeur ajoutée au travers des activités primaires et le niveau de soutien offert par le biais des activités secondaires affectent les marges d’action des OP et leur efficacité financière. Les sociétés conçues suivant le modèle de Porter doivent maintenir un niveau de performance rentable pour survivre. À l’inverse, les OP doivent s’assurer que leurs membres en tant que fournisseurs obtiennent des rendements optimaux et rentables pour leurs produits. Dans le cas des OP, il ne s’agit pas d’augmenter leurs propres revenus/bénéfices ; l’intérêt élargi des OP pour leurs membres peut rester vital même lorsque leurs performances financières ne sont pas aussi intéressantes qu’elles pourraient l’être dans un environnement compétitif normal.

Les indicateurs de performance utilisés dans cette étude sont liés aux éléments primaires et secondaires du cadre de Porter adapté aux OP (Figure 2 ci-dessus).

1. Potentiel de production des membres de l’OP. Cet indicateur reflète le potentiel des membres pour fournir les volumes, la variété et la qualité exigés afin de répondre aux besoins des marchés locaux. Cet indicateur couvre « la dimension logistique en amont » de l’activité primaire et « la dimension acquisition » de l’activité secondaire.

2. Panorama des principales activités. Cet indicateur reflète le type et la nature d’appui que les OP sont en mesure d’offrir à leurs PE membres et le processus opérationnel intégral des OP elles-mêmes. Les processus opérationnels recouvrent les processus primaires, tel que l’achat et le transport des produits des membres, le rassemblement et la transformation, le stockage et le transport, le développement de liens commerciaux et la gestion des relations avec la clientèle.

Les autres activités secondaires comprennent le respect des normes d’approvisionnement et des conditions d’échange commercial précises, le soutien de la productivité et des autres besoins, les capacités fonctionnelles et élargies, ainsi que les structures de propriété et de prise de décision. En substance, ces indicateurs recouvrent quelques éléments des activités aussi bien primaires que secondaires.

3. Niveau d’intégration de marché de l’OP. Cet indicateur reflète dans quelle mesure les OP sont connectées et répondent aux besoins du marché, en mesurant le type et la nature des relations commerciales avec les acheteurs et le type d’engagement commercial (transactionnel ou contractuel) en cours. Cette partie recouvre les activités des liens commerciaux (commercialisation et vente) au sein du cadre de Porter.

4. Capacité financière des OP. Cet indicateur reflète la dimension financière et autosuffisante de l’OP, mesurée à partir de la capacité de l’OP à générer suffisamment de flux de trésorerie et de financement des investissements au travers de ses activités principales et secondaires. Les marges globales obtenues avec les activités primaires et secondaires reflètent la stabilité financière des OP.

5. Efficacité. Cet indicateur reflète le niveau d’efficacité qu’une OP est en mesure d’atteindre par le biais d’une planification efficace et de la supervision et du contrôle de différentes activités. L’adoption d’outils technologiques, la R&D et la structure organisationnelle peuvent également influencer cet indicateur bien que les marges et la stabilité financière soient un reflet très clair de l’efficacité avec laquelle l’OP mène à bien ses activités primaires et secondaires. 6. Assistance en matière de ressources humaines. Cet indicateur reflète les capacités liées aux ressources humaines et le développement des membres, du conseil, de la direction et du personnel en tant que principal objectif. Dans le cadre de cet indicateur, les activités secondaires telles que les éléments de ressources humaines et autres éléments organisationnels sont couverts.

« L’acquisition est un élément essentiel, car il s’agit de la base sur laquelle s’appuie la capacité de l’organisation de producteurs à définir des engagements contractuels avec les acheteurs, et à devenir des partenaires commerciaux fiables. »

22 23

LÉGENDE

Charles Kuira, président de l’association

de producteurs d’Umande, sur le site

de son exploitation dans le district de

Laikipia, au Kenya. L’association de

producteurs d’Umande fournit du maïs

aux écoles participant au programme

d’alimentation scolaire locale.


2524

Cadre de recherche

Pour mieux comprendre l’OP, nous utilisons deux principes de caractérisation des OP et d’identification de leurs capacités (Rondot, 2001) afin de développer un cadre de recherche :

1. Le principe d’utilité : quelles que soient l’origine ou la taille, une organisation peut constituer une OP si :

a. Elle est utile à ses membres ; etb. Que les membres s’engagent activement à la faire fonctionner pour atteindre les objectifs établis.

2. Le principe d’identité des OP : a. Une histoire et un espace géographique partagés par les membres ; b. Des règles de fonctionnement (gouvernance) qui régulent les relations entre les membres, entre les membres et les personnes à l’extérieur de l’organisation, et entre les membres et le personnel de l’OP (direction et conseil) ; etc. Une vision de son futur et de ce qu’elle souhaite accomplir. En utilisant l’historique des besoins, des rôles et des activités de l’OP, le cadre est développé pour mesurer les différents aspects de compétitivité de la chaîne d’approvisionnement (4.1) sur la base d’un ensemble d’indicateurs de performance clé (4.2). La section 4.3 explique le processus de recherche.

4.1 Le cadre de l’analyse de l’OP dans le contexte des marchés compétitifs

Les auteurs ont élaboré un questionnaire sur Excel pour analyser dix cas provenant du projet GM-ASL et quatre cas externes dans d’autres pays. Le questionnaire (inclus dans l’annexe) compte environ 125 questions, les réponses portant sur une échelle de un à cinq. Les questions sont liées aux six indicateurs de performance commerciale clés (section 3.3) pour comprendre la compétitivité de l’OP au moment de devenir un acteur efficace au sein de la chaîne d’approvisionnement. Chaque indicateur de performance clé est évalué par rapport à un ensemble de facteurs obtenus en regroupant différentes questions orientées sur la performance. SNV a accordé une importance certaine à chacun de ces facteurs en fonction de la perception subjective concernant l’influence que chacun de ces facteurs a sur la compétitivité et la performance des OP. Une représentation graphique sous la forme d’un compteur de vitesse et d’un tableau de bord a été créée pour visualiser la performance des OP et a été renvoyée aux OP à des fins d’évaluation interne.

À ce stade, il est important de rappeler que ces mesures et l’analyse comparative sont très subjectives, car ces dernières sont réalisées par différentes personnes ayant des niveaux de formation variés. Cependant, l’objectif de cet exercice est d’évaluer et d’illustrer la façon dont les indicateurs de performance commerciale sont présents dans chaque cas et avancent vers de meilleurs cadres et de meilleurs outils pour permettre aux

4

OP d’améliorer leur compétitivité. Les indicateurs sont indiqués dans la fenêtre sur la gauche ; l’analyse au chapitre 5 fournit également des explications détaillées ainsi que les facteurs pouvant influencer les performances en tant qu’acteur de la chaîne d’approvisionnement.

4.2 Processus de recherche

Dix cas du projet GM-ASL et quatre cas externes ont été analysés. Les auteurs ont développé un questionnaire pour faire une analyse comparative des objectifs et des dimensions de compétitivité, tel que cela a été abordé dans les sections précédentes. Ce questionnaire a été envoyé aux personnes de contact et aux conseillers SNV ayant de bons rapports avec les OP des différents pays (voir Tableau 1). Certaines d’entre elles étaient bien équipées pour remplir elles-mêmes le questionnaire grâce à leur expérience avec les OP, tandis que

d’autres ont fait appel aux membres de la direction ou du conseil des OP. Cette approche n’a pas permis d’obtenir une normalisation des niveaux de notes parmi les réponses. Les cas externes ont été sélectionnés parmi les différents projets de SNV dans d’autres pays. Ils ne sont pas liés à des projets d’alimentation scolaire, mais plutôt à des produits pouvant potentiellement être nécessaires dans le cadre d’un programme d’alimentation scolaire (Tableau 2).

Tous les cas sont analysés dans le chapitre suivant, avec un regard particulier sur les trois OP les plus et les moins performantes, pour montrer les facteurs importants en jeu. En conséquence, l’analyse a été envoyée sur place pour une vérification croisée, un retour et des apports supplémentaires. Les auteurs ont également ajouté quelques analyses supplémentaires, appuyées sur leurs quatre années de mise en œuvre et d’expertise dans le domaine des projets de GM-ASL.

Le thème principal des projets de renforcement est également fourni pour les OP soutenues par le projet (Tableau 1, p. 24).

Indicateurs de performance commerciale des organisations de producteurs

1. Potentiel de production des membres

2. Panorama des principales activités

3. Niveau d’intégration de l’OP dans le marché

4. Capacité financière de l’OP

5. Efficacité

6. Assistance en matière de ressources humaines


26 27

NOM NOM COMPLET DE L’OP PRODUIT PRINCIPAL SOUTIEN DU PROJET

GHANA

Abokobi Associations d’agriculteurs de la région d’Abokobi Maïs, piment, gombo

Formation du personnel et du conseil | Planification commerciale | Enregistrement, compte bancaire | Accès à des financements | Contrôle de la qualité | Réunions de rapprochement

Manchie Groupe de transformation de Manchie Gari Cassava

Formation du personnel et du conseil | Planification commerciale | Accès à des financements | Contrôle de la qualité | Réunions de rapprochement

Sissala Union commerciale et coopérative des agriculteurs d’Est Sissala Maïs et haricots

Formation des agriculteurs | Enregistrement, compte bancaire | Accès à des financements | Contrôle de la qualité | Installations de stockage | Réunions de rapprochement

KENYA

KocholwaSociété coopérative des agriculteurs de Kocholwa – Région d’Elgeyo Marakwet

Produits laitiers et café. Se sont lancés dans le commerce des grains de café quelques mois après que SNV les ait fortement encouragés à diversifier leur production au-delà des produits laitiers.

Formation du personnel et du conseil | Planification commerciale | Enregistrement, compte bancaire | Contrôle de la qualité | Installations de stockage

MohobaSociété coopérative des agriculteurs de Mohoba – Région de Lamu

Maïs

Formation des agriculteurs | Planification commerciale | Enregistrement, compte bancaire | Réunions de rapprochement

NAF Association d’agriculteurs de Narok – Région de Narok Maïs et haricots

Enregistrement, compte bancaireInstallations de stockageRéunions de rapprochement

PMO

Organisation de commercialisation et de production des agriculteurs de Mount Kenya North – Région de Laikipia Maïs et haricots (autres produits)

Enregistrement, compte bancaire | Accès à des financements | Contrôle de la qualité | Réunions de rapprochement

MALI

FECOPON Fédération des Coopératives Paysannes de l’Office du Niger Échalote

Formation du personnel et du conseil | Planification commerciale | Réunions de rapprochement

ARPASO Association des Riziculteurs de la

Plaine Aménagée de San Ouest Riz

Formation du personnel et du conseil | Planification commerciale | Réunions de rapprochement

Céréales Banamba

Union des céréales sèches de Banamba Sorgho, lait, maïs, haricot

Enregistrement, compte bancaire | Réunions de rapprochement

NOM NOM COMPLET DE L’OP PRODUIT PRINCIPAL SOUTIEN DU PROJET

BOLIVIE

APT Association de producteurs de blé de Cochabamba* Blé

Formation du personnel et du conseil | Planification commerciale | Accès à des financements | Connaissance du marché

ÉTHIOPIE

Melka Union coopérative des agriculteurs de Melka Awash Céréales et haricots

Formation du personnel et du conseil | Planification commerciale | Accès à des financements | Connaissance du marché | Réunions de rapprochement

NÉPAL

Pomme ’Kalika krishi Sahakari Sanstha, Jumla Pomme

Formation du personnel et du conseil | Planification commerciale | Accès à des financements | Réunions de rapprochement

TANZANIE

UWAHE UWAHE (Umoja wa Vikundi Vya Wakulima Hembeti) Tournesol Accès à des financements

Tableau 1. Cas du programme d’alimentation scolaire Tableau 2. Cas SNV supplémentaires


29

FG0 3

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

Abokobi, G

hana

Manchie, G

hana

Est Sis

sala, G

hana

Kocholw

a, Kenya

Mohoba, Kenya

NAF, Kenya

PMO, Kenya

FECOPON, M

ail

ARPASO

, Mali

Céréale Banamba, Mali

APT, Bolivi

e

Melka, Ét

hiopie

Apple, Népal

UWAHE, Tanza

nie

28

Analyses et réflexions basées sur l’étude

Les analyses sont réalisées pour tous les cas du projet au Ghana, au Kenya et au Mali, et les cas externes proviennent de l’Éthiopie, de la Tanzanie, du Népal et de la Bolivie. Les différents résultats sont examinés au travers des indicateurs.

Remarque : les scores ne peuvent pas être utilisés pour la supervision ou l’évaluation. Cette recherche a utilisé les scores pour identifier la pertinence des différents indicateurs de compétitivité des chaînes d’approvisionnement et des facteurs qui la soutiennent. Pour chaque indicateur, nous avons également intégré des informations sur les thèmes d’assistance appliqués par le projet GM-ASL (voir Tableau 1, chapitre 4).

5.1 Potentiel de production des membres de l’organisation de producteurs

Ces indicateurs reflètent le potentiel des membres pour fournir les volumes, la variété et la qualité exigés afin de répondre aux besoins des marchés locaux. Les facteurs et la performance des OP sont les suivants :

Facteurs :

• Croissance moyenne des ventes• La capacité de l’OP à produire le volume de biens demandé par les acquéreurs du

programme d’alimentation scolaire • Risque d’approvisionnement de la part de l’agriculteur• Les agriculteurs sont-ils tenus de livrer tous leurs produits ?• L’OP est-elle autorisée à acheter des produits supplémentaires auprès des

agriculteurs non membres ?• % de l’approvisionnement sous contrat avec les agriculteurs • L’OP pénalise les agriculteurs qui violent les accords contractuels (contre ceux qui

font cavaliers seuls)• Relations commerciales durables avec les programmes d’alimentation scolaire• Relations commerciales durables avec d’autres acheteurs

5

Les OP Kocholwa et PMO ont obtenu une note élevée pour leur capacité à répondre à la demande du marché ; elles présentent donc un risque d’approvisionnement faible. Les agriculteurs de Kocholwa sont obligés de céder tous les produits pour lesquels l’OP a un acheteur, et l’OP est autorisée à acheter des produits supplémentaires auprès d’agriculteurs non-membre. L’OP a des contrats avec les agriculteurs et contrôle la qualité avant réception, garantissant ainsi la qualité et la quantité d’approvisionnement.

Les OP PMO et FECOPON (troisième meilleur cas) sont également bien équipées pour répondre à la demande, mais possèdent une relation plus ouverte avec les agriculteurs, au sein de laquelle les membres ne sont pas obligés de tous céder à l’OP. Alors que l’OP PMO est autorisée à acheter des quantités supplémentaires auprès d’agriculteurs non membres, l’OP FECOPON est tenue de limiter ses achats aux membres de l’OP.

La note de potentiel de production de Céréales Banamba au Mali est faible (parmi les cas d’alimentation scolaire analysés), car ses membres ne sont pas engagés à vendre à travers l’OP, elle manque de mécanismes de contrôle de la qualité au niveau des exploitations et l’OP n’est pas autorisée à acheter des produits auprès de non membres. Tous les facteurs mentionnés ci-dessus augmentent le risque d’approvisionnement de l’OP.

Mais d’un autre côté, l’OP APT en Bolivie enregistre une mauvaise note sur ce paramètre, malgré le fait d’avoir une grande base de membres (647 membres),

une responsabilité d’approvisionnement obligatoire pour ses membres, la possibilité d’acheter des produits à des non membres, et des accords de contrôle de qualité aux portes des exploitations. Deux éléments susceptibles d’affecter le potentiel de production sont le risque de production des producteurs dans les zones principalement arides et les ventes en parallèle, malgré les obligations de livraison à l’OP. Ce dernier aspect reflète un manque de solidité organisationnelle.

Interventions connexes de la GM-ASL

Le projet a formé des agriculteurs de Mohoba au Kenya afin qu’ils améliorent leur production et réduisent les pertes post-récolte. Ceci va certainement avoir une influence positive sur leur potentiel de production. Les mesures de contrôle de la qualité prévues pour garantir que les fermiers fournissent des bons produits ont été soutenues dans les 3 cas d’OP au Ghana et dans les OP Kocholwa et PMO au Kenya. Au Kenya, un modèle de plateforme commerciale de céréales est en cours de développement pour offrir des services aux agriculteurs, tels que l’approvisionnement en intrants, l’octroi de crédits agricoles, aux fins d’augmenter la capacité des OP à répondre aux besoins de leurs membres et les aider à augmenter leur production. De plus, au Kenya, les OP sont encouragées à participer à des accords associant plusieurs partenaires, dans le contexte des plans nationaux de développement du secteur agricole, de façon à ce que leurs membres aient accès à des aides de la part du ministère de l’agriculture et d’autres institutions pour leur production principale, tels que des intrants subventionnés ou supplémentaires.

Figure 3. Potentiel de production des membres de l’OP (note maximale = 5)


30 31

Les conclusions tirées des analyses et d’autres sources sont résumées ci-dessous :

• Les notes de potentiel de production élevées sont liées à la solidité des rapports de l’OP avec ses membres (obligation + approvisionnement sous contrat + contrôle de la qualité) et à la possibilité ouverte d’acquérir des produits auprès d’agriculteurs non membres pour répondre aux besoins du marché.

• Il existe une tension entre le prix proposé au fermier par l’OP et le prix du marché pouvant exercer une pression sur les membres car l’OP doit également être compétitive sur le marché.

• Une relation contractuelle avec les membres concernant les conditions de commercialisation (variété, quantité, qualité, etc.) augmente la capacité de l’OP à répondre aux besoins du marché et à bâtir un rapport solide avec les partenaires au sein du marché.

• Les achats externes peuvent avoir un effet ambigu sur cet indicateur. D’un autre côté, ils offrent la possibilité d’acheter des produits lorsque les membres n’en ont pas assez à fournir, mais cela peut également avoir pour effet d’affaiblir la relation avec les membres et entraîner pour cette raison des ventes parallèles. Une communication ouverte et transparente avec les membres est essentielle pour gérer cette ambigüité. Aussi longtemps que l’OP dispose des ressources pour acheter des produits auprès de non membres, le risque de non conformité par rapport aux contrats baisse.

• L’harmonisation des motivations joue un rôle essentiel dans la réduction des risques d’approvisionnement. C’est pourquoi une communication claire sur les prix obtenus et le partage des marges supplémentaires avec les membres peut réduire les risques liés à l’approvisionnement et améliorer les performances de l’OP.

• Un plus grand nombre de membres entraîne davantage de production et de flexibilité pour couvrir les besoins des marchés spécifiques. C’est le cas des OP Mohoba (1 201 membres), Kocholwa (570) et PMO (2 143) au Kenya. D’un autre côté, Apple, au Népal, montre qu’avec un nombre restreint de membres (50), l’absence d’obligation en matière de livraison complète et la possibilité d’acheter en externe, le risque d’approvisionnement peuvent également être contrôlés. Entretenir des relations solides avec les acheteurs est susceptible d’aider les agriculteurs à avoir plus de confiance à se servir de l’OP comme canal de commercialisation.

• Le risque de zone sèche, la nature, une grande variété de production au fil des années – loin d’être exceptionnel parmi les petits exploitants– augmentent le risque d’approvisionnement. De plus amples facilités d’achats externes peuvent limiter ces caractéristiques négatives pour répondre aux besoins des marchés.

• De plus grandes capacités financières (voir section 5.4) semblent avoir une influence positive sur le potentiel de production.

5.2 Panorama des activités principales

Cet indicateur reflète le type et la nature de l’appui que l’OP est en mesure d’apporter à ses PE membres et à l’intégralité des différents processus opérationnels de l’OP elle-même. Les processus opérationnels qui recouvrent les processus primaires sont les activités logistiques en amont, la production, le contrôle de la qualité, la commercialisation et les ventes et la distribution. Les activités secondaires incluent notamment les activités organisationnelles, d’acquisition, de recherche et développement (R&D) et de développement des ressources humaines. Les facteurs et la performance des OP sont les suivants :

Facteurs :

• Services pour les membres (hors commercialisation et ventes)• Commercialisation et ventes pour les acheteurs• Acquisition• Recherche et développement (R&D) (manipulation post-récolte, nouveaux

produits, transformation)• Développement organisationnel et gestion des ressources humaines (GRH)

Sissala, au Ghana, dispose de la gamme d’activités de services la plus vaste. Cela comprend notamment le rassemblement des produits, la collecte auprès des exploitations, les vérifications de contrôle de la qualité au moment de la livraison de la part des agriculteurs, la livraison à l’acheteur, les actions de commercialisation collectives (basées sur la propriété des produits) et parfois des actions de commercialisation collectives sans propriété sur les produits. L’OP réalise des activités de développement des ressources humaines et des activités de R&D pour améliorer les processus opérationnels internes. Pour améliorer les capacités de production de ses membres, l’OP soutient les agriculteurs avec des services d’extension et des approvisionnements d’intrants, ainsi que par le biais de la location ou l’externalisation d’équipements. La médiation financière (pas de prêt de la part de l’OP) leur donne accès à des crédits. L’OP PMO au Kenya offre une gamme équilibrée de services et d’orientation similaires, mais de manière moins intensive. L’OP FEPOCON au Mali a aussi obtenu une note élevée et atteint approximativement les mêmes performances.

À l’inverse, l’OP NAF au Kenya obtient une note faible pour ses activités internes et les activités des membres, ces dernières probablement en raison de la distance géographique entre les OP de niveau primaire affiliées et les agriculteurs. Dans le cas du NAF, les agriculteurs sont géographiquement éparpillés et loin des marchés. L’OP est plus orientée sur le fait de trouver des marchés à clientèle pour les produits des OP.

L’OP Melka, en Éthiopie a un score modeste et manque

de services, notamment de contrôle de qualité au moment de la livraison des produits des agriculteurs ou de la location des équipements pour les agriculteurs. L’OP n’a pas d’activités de développement propres. Concernant les processus opérationnels internes, l’OP Melka n’a pas l’aspect d’une véritable société ; elle n’agit pas comme une extension des activités de ses membres, mais plutôt en les mettant directement en rapport avec les marchés ; elle fonctionne comme une organisation de soutien pour la production des agriculteurs individuels.


Le projet GM-ASL a soutenu la formation du personnel chez Abokobi et Manchie au Ghana, chez Kocholwa et Mohoba au Kenya et chez FECOPON et ARPASO au Mali, afin d’améliorer les opérations internes de ces organisations. Il a également travaillé pour mettre en place ou améliorer les installations de stockage, ce qui a permis aux OP de développer leurs activités commerciales pour Sissala au Ghana et Kocholwa et NAF au Kenya. Et au Kenya, le projet a embauché le conseil céréalier d’Afrique de l’est pour obtenir une certification en tant que système de reçu d’entrepôt (SRE) lui permettant d’améliorer sa gestion de stockage et de donner une garantie aux agriculteurs livrant des produits pour obtenir un prêt bancaire. Le modèle de plateforme commerciale pour céréales du Kenya, évoqué dans la section précédente, a pour objectif de développer un ensemble congruent d’opérations avantageuses pour les agriculteurs membres et d’engendrer un revenu à partir de ces services pour l’organisation.

FG0 4

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

Abokobi, G

hana

Manchie, G

hana

Est Sis

sala, G

hana

Kocholw

a, Kenya

Mohoba, Kenya

NAF, Kenya

PMO, Kenya

FECOPON, M

ail

ARPASO

, Mali


APT, Bolivi

e

Melka, Ét

hiopie

Apple, Népal

UWAHE, Tanza

nie

Figure 4. Couverture des activités principales (max = 5)

LÉGENDE

James Gikenya, un petit exploitant du district de Nakuru, au Kenya, transporte

du chou kale et des épinards au marché en vélo.

L’ORGANISATION DE PRODUCTEURS, EN TANT QU’INTERMÉDIAIRE ENTRE LES

AGRICULTEURS ET LES ACHETEURS, PEUT REPRÉSENTER UN PARTENAIRE CLÉ AU SEIN

DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT QUI AMÈNE LES OPPORTUNITÉS AUX PETITS

EXPLOITANTS AFIN QU’ILS TIRENT PROFIT DES MARCHÉS À DEMANDE STRUCTURÉE.


34 35

Les conclusions de l’analyse des différents cas concernant ces indicateurs sont présentées ici :

• Dans la mesure où les OP se développent et se renforcent comme acteurs de la chaîne professionnelle pour établir un lien entre les agriculteurs et les acheteurs, leur but devrait consister à offrir un ensemble d’activités primaires et secondaires aussi complet et équilibré que possible. Un volume plus important d’activités primaires représente plus de possibilités de production de valeur et de revenus pour les OP, qui peuvent alors être utilisés pour améliorer les activités secondaires. Cela doit évidemment être financièrement viable ; au commencement, les OP débutantes disposent de ressources limitées pour offrir un ensemble complet de services. Cependant, elles doivent au minimum se concentrer sur les services logistiques, le contrôle de la qualité et les activités de commercialisation.

• Les activités sous-traitées aux partenaires peuvent constituer un pont efficace entre les membres et les acheteurs, sans exiger un investissement majeur de la part de l’OP pour compléter les activités principales, affectant ainsi la stabilité financière de manière positive.

• Pour plus de durabilité, le principe général devrait être que les entités recevant des services de la part de l’OP paient pour ces derniers. Cependant, les OP avec ou sans propriété sur les produits doivent avoir différents modèles commerciaux. Dans les cas où les OP ne deviennent pas propriétaires des produits, les services pour les membres peuvent être facturés aux utilisateurs (agriculteurs), en tenant compte de la structure de coûts et de leurs besoins en termes de marge. En cas de propriété des produits par l’OP, les activités primaires et secondaires peuvent être incluses dans le prix payé ou facturés aux membres et à l’offre acceptée par l’acheteur.

• Entre autres cas, les différentes priorités stratégiques des OP sont claires, et démontrent un plus grand intérêt en termes de service en faveur des agriculteurs membres, les opérations internes et le lien avec les marché. Lorsque les activités dirigées aux membres sont moins intensives, cela peut entraîner un affaiblissement des rapports avec ces derniers et une stagnation de l’approvisionnement en produit et/ou l’absence d’innovation dans la qualité et le type de produits. Cela affaiblit également la compétitivité des OP sur le marché.

• Les OP disposant d’un ensemble développé d’activités internes opérationnelles et de développement, notamment de R&D et GRH, ont de meilleures performances. Les opérations liées aux ventes en commun sont particulièrement importantes : Lorsqu’une OP ne développe pas les activités de rassemblement, de manipulation et de stockage, elle force les acheteurs à se rendre directement chez les exploitants, augmentant ainsi les coûts de transaction et diminuant la compétitivité des agriculteurs.

• Un lien fort avec les acheteurs permet de soutenir la connexion avec les marchés à valeur plus élevée et de réduire les coûts de transaction. Une bonne relation avec les acheteurs permet également d’aider à capter les signaux de prix provenant du marché, entraînant une amélioration de la qualité et de nouveaux produits. Les services pour les membres doivent inclure la diffusion de ces informations aux agriculteurs et les aider à développer de nouveaux produits et à améliorer la qualité.

5.3 Niveau d’intégration de l’organisation de producteurs dans le marché

Cet indicateur reflète la mesure à laquelle les OP sont connectées et peuvent répondre aux besoins du marché, en mesurant le type et la nature des relations commerciales avec les acheteurs et le type d’engagement commercial (transactionnel ou contractuel). Les facteurs et la performance des OP sont les suivants :

Facteurs :

• Propriété de l’OP sur les produits • Type de relation commerciale entre l’OP et l’acheteur/les acheteurs • Connaissance du marché (connaissance du/des prix/volumes du marché)• Relations commerciales durables avec l’acheteur/les acheteurs

Les OP Kocholwa, Sissala et FECOPON enregistrent de bonnes notes et leur modèle commercial est principalement basé sur la propriété des produits, bien que parfois l’OP ne fonctionne que comme un intermédiaire de la vente de produits par l’agriculteur. Les produits sont vendus dans les marchés publics et privés notamment le marché SF, qui exprime – contrairement à la vente sur un marché comptant – un plus haut degré d’intégration des activités aussi bien du côté de l’offre que de la demande. Cela entraîne une diminution des coûts de transaction et un renforcement du positionnement de l’OP. Dans les meilleur cas, le facteur « développement d’une réputation d’approvisionnement » est indiqué par FECOPON comme étant important pour la réussite, car dans leur cas, l’OP dépend du marché comptant. Sissala a tissé un réseau varié de relations avec le marché : ventes sur le marché ouvert, à des acheteurs privés (intégration verticale) et au secteur public (au marché SF) ; il s’agit dans les deux cas de relations établis sur cinq à dix ans. Kocholwa traite uniquement avec des acheteurs sous contrat et ne présente pas ses produits sur le marché comptant. Toutes les OP ayant enregistré les meilleurs scores de performance disposent des bonnes connaissances des marchés, ce qui leur permet de transmettre leur savoir aux membres, donnant ainsi lieu à un cycle d’offre et de demande harmonieux.

L’organisation Apple-Népal a été active sur le plan commercial pendant moins de cinq ans. SNV a soutenu l’OP en particulier pour l’aider à établir un

lien entre les producteurs et le marché. L’OP vend les produits basés sur la propriété avec un point d’honneur mis sur le marché du secteur privé avec qui elles entretiennent des relations longues de plusieurs années. Parfois l’OP se sert d’un réseau d’agents pour acheminer les pommes sur le marché. L’OP a généralement une bonne connaissance des prix et des volumes du marché.

Melka travaille principalement en tant que médiateur entre les agriculteurs et le marché et écoule principalement les produits sur les marchés au comptant. Cela peut traduire le fait selon lequel ne pas être propriétaire du produit constitue un obstacle au développement des relations avec les acheteurs.

Le tableau 3 donne un aperçu de la diversité du type de rapports entre les marchés et la propriété des produits par les OP.

FG0 5

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

Abokobi, G

hana

Manchie, G

hana

Est Sis

sala, G

hana

Kocholw

a, Kenya

Mohoba, Kenya

NAF, Kenya

PMO, Kenya

FECOPON, M

ail

ARPASO

, Mali


APT, Bolivi

e

Melka, Ét

hiopie

Apple, Népal

UWAHE, Tanza

nie

Figure 5. Niveau d’intégration commerciale de l’OP (note maximale = 5)


36 37


L’une des principales interventions du projet a été le rapprochement entre les OP et les acheteurs des programmes d’alimentation scolaire, des traiteurs au Ghana, des commerçants et des écoles au Kenya, et des commerçants et des communes (gouvernements locaux) au Mali. I s’agit d’un mécanisme direct pour établir des relations

commerciales ou des accords commerciaux avec les acheteurs. Les OP qui n’étaient pas enregistrées en tant qu’entité commerciale ont reçu de l’aide pour y parvenir. C’est un élément essentiel à la formalisation des relations avec d’autres agents des marchés. Aussi bien au Kenya qu’au Ghana, les OP sont connectées aux plateformes d’information sur le marché existantes, en l’occurrence Cerealmart et mFarm, en s’y inscrivant, en payant les frais d’inscription et en se formant à l’utilisation de la plateforme.

Les conclusions principales tirées de l’analyse des indicateurs de solidité orientés côté marché sont les suivantes :

• Le fait que l’OP soit propriétaire des produits offre un meilleur positionnement de l’OP sur le marché et lui permet également de diminuer les risques en termes d’approvisionnement. Par conséquent, grâce à ce modèle commercial, elles sont en mesure d’exiger des contrats auprès des acheteurs et une garantie de qualité, de quantité et de prix auprès de leurs membres.

• Même dans les situations où les produits sont vendus sur les marchés au comptant, les OP qui détiennent les produits peuvent offrir l’avantage d’une meilleure qualité.

5.4 Capacité financière des organisations de producteurs

Cet indicateur reflète la portée du financement et de l’autonomie des OP et se mesure à travers leur capacité à engendrer suffisamment de flux de trésorerie et à financer des investissements à travers leurs activités principales et secondaires. La capacité financière est une condition fondamentale pour la mise en place d’activités de commercialisation conjointes, car elle donne aux OP la capacité financière d’acheter et de vendre les produits, et renforce la confiance des acheteurs et des autres acteurs de la chaîne. Les facteurs et la performance des OP sont les suivants :

Facteurs :

• Risques liés à l’approvisionnement• Activité administrative opérationnelle • Stabilité financière• Origine du flux de trésorerie • Origine des capitaux d’investissement

« Les OP [organisations de producteurs] qui n’étaient pas enregistrées en tant qu’entité commerciale ont reçu de l’aide pour y parvenir? C’est un élément essentiel à la formalisation des relations avec d’autres agents des marchés. »

NOM DIFFÉRENTS TYPES DE RELATIONS AVEC LES MARCHÉS PROPRIÉTÉ DES PRODUITS

GHANA

Abokobi Concentration sur l’intégration (privé) Agriculteur

Manchie Multiple Les deux (plus de OP)

Sissala Multiple, tendance comptant + privé Presque toujours OP

KENYA

Kocholwa Orienté sur l’intégration (privé et public) OP

Mohoba Concentration sur le marché au comptant Les deux

NAF Multiple Agriculteur

PMO Multiple Les deux

MALI

FECOPON Multiple OP

ARPASO Concentration sur le marché au comptant Les deux (plus de OP)

Céréales Banamba Multiple Pas d’infos

BOLIVIE

APT Concentration sur l’intégration (privé) OP

ÉTHIOPIE

Melka Multiple, tendance vers les marchés au comptant Agriculteur

NÉPAL

Pomme Concentration sur l’intégration (privé) Concentration sur l’intégration (privé)

TANZANIE

UWAHE Concentration sur l’intégration (privé) Agriculteur

Tableau 3. Différents types de relations avec les marchés et de propriété des produits


38 39

L’OP ARPASO du Mali enregistre une note élevée ; l’OP dispose d’une bonne base financière depuis plusieurs années. La direction est en mesure de présenter des rapports financiers (annuels, trimestriels ou mensuels) et l’OP utilise un compte bancaire. L’administration financière fonctionne bien. Le flux de trésorerie provient principalement des opérations (70 %), de crédits provenant d’institutions financières (20 %) et des abonnements des membres (10 %). Le capital d’investissement provient des économies sur les opérations (10 %), mais principalement de dons (90 %).

Kocholwa et FECOPON sont également stables depuis plusieurs années. La direction est en mesure de présenter des rapports financiers et l’OP utilise un compte bancaire. L’administration financière fonctionne bien.

L’OP Abokobi du Ghana enregistre une note moyenne. Le rapporteur estime que les acheteurs sont satisfaits de l’approvisionnement. Les activités d’administration et de comptabilité sont bonnes. Les sources principales de flux de trésorerie et d’investissements sont les institutions financières ; les acheteurs et les opérations ne contribuent au flux de trésorerie que sous forme de paiements préalables. L’obtention de fonds de la part de partenaires externes montre que l’organisation est solvable.

L’association UWAHE en Tanzanie utilise un compte en banque, mais n’est pas financièrement stable.

La gestion n’est pas en mesure de présenter des rapports financiers réguliers et l’administration financière ne fonctionne pas correctement.

Apple-Népal laisse entendre que le fait d’avoir une bonne administration financière ne suffit pas à développer des capacités financières. D’autres difficultés entraînant des risques financiers peuvent affecter la stabilité financière. Les produits périssables eux-mêmes peuvent entraîner un risque financier même si dans ce cas, l’OP dispose d’installations de stockage pour réduire ce risque. Les grandes distances géographiques par rapport au marché et la fluctuation des demandes et des prix du marché représentent un autre facteur de risque. Toutes ces difficultés commerciales représentent un risque supplémentaire pour les organisations et par là, moins de capacité financière.

Les différentes OP présentent des situations très différentes. Le Tableau 4 reprend ces différents facteurs.

FG0 6

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

Abokobi, G

hana

Manchie, G

hana

Est Sis

sala, G

hana

Kocholw

a, Kenya

Mohoba, Kenya

NAF, Kenya

PMO, Kenya

FECOPON, M

ail

ARPASO

, Mali


APT, Bolivi

e

Melka, Ét

hiopie

Apple, Népal

UWAHE, Tanza

nie

Figure 6. Capacité financière de l’OP (note max = 5)

NOM

LE RAPPORT FINANCIER DE MGMT EST RÉGLEMENTAIRE ET CORRECT

LA STABILITÉ FINANCIÈRE EST BONNE

SOURCE FINANCIÈRE PRINCIPALE DE FLUX DE TRÉSORERIE

SOURCE PRINCIPALE FINANCIÈRE D’INVESTISSEMENT

GHANA

Abokobi 2 2

40 % institutions de crédits25 % acheteurs25 % opérations10 % membres

80 % institutions de prêts10 % dons5 % acheteur à prêt5 % opérations

Manchie 3 3

65 % institutions de crédits20 % opérations10 % acheteur à crédit5 % membres

70 % institutions de prêts20 % dons 5 % membres5 % opérations

Sissala 5 4

75 % institutions de crédits10 % opérations10 % membres5 % acheteur à crédit

40 % acheteurs40 % institutions de prêts20 % dons

KENYA

Kocholwa 5 4 90 % opérations 80 % institutions de prêts

Mohoba 4 4 100 % membres Pas d’infos

NAF 1 2 98 % opérations 100 % opérations

PMO 3 270 % opérations20 % membres10 % acheteurs

80 % opérations28 % acheteur à crédit

MALI

FECOPON 5 460 % opérations30 % institutions de crédits10 % membres

50 % économies50 % dons

ARPASO 5 570 % opérations20 % institutions de crédits10 % membres

90 % dons10 % économies

Céréales Banamba 5 2 80 % opérations

20 % membres Pas d’infos

BOLIVIE

APT 4 375 % opérations20 % institutions de crédits5 % membres

90 % dons10 % institutions de prêts

ÉTHIOPIE

Melka 3 4 Pas d’infos 95 % opérations5 % dons

NÉPAL

Pomme 4 2 80 % membres20 % opérations

80 % dons20 % opérations

TANZANIE

UWAHE 2 2 Pas d’infos Pas d’infos

Tableau 4. Facteurs clés de capacité financière5 = tout à fait d’accord | 4 = d’accord | 3 = indécis(e) | 2 = pas d’accord | 1 = pas du tout d’accord

40 41

LÉGENDE

Un champ de sorgho prêt pour la récolte

dans le district de Baringo, au Kenya.

Le sorgho est une céréale résistante à

la sécheresse cultivée par de nombreux

agriculteurs dans la région.


42 43


Le projet a aidé la plupart des OP à développer des plans commerciaux, y compris en termes de planification financière. De plus, pour toutes les OP du Ghana et l’OP PMO au Kenya, le projet a aidé ces organisations établir des relations avec des institutions financières en vue de leur faciliter l’accès au financement pour investissement et au fonds de roulement.

Les conclusions qui découlent de l’analyse des cas liés à l’indicateur de capacité financière sont résumées comme suit :

• La capacité financière est liée à la capacité d’organiser des rapports financiers réguliers et de présenter une continuité commerciale ainsi que des bilans stables. Les cas montrent qu’en général, les OP ayant une mauvaise performance en termes d’administration financière ont une stabilité financière faible.

• Cependant, d’autres caractéristiques plus difficiles à modifier, par exemple le caractère périssable des denrées et la distance, peuvent limiter les possibilités d’atteinte d’une stabilité financière.

• Certaines OP sont en mesure de financer le flux de trésorerie et les investissements grâce à leurs opérations. D’autres font appel à des ressources externes, parfois les prêts sont obtenus auprès des acheteurs. Avoir accès à des sources externes de financement commercial peut être perçu comme une preuve de capacité financière et d’une bonne gestion financière, en supposant que ces sources effectuent des vérifications rigoureuses. La plupart du temps, les prêts et les subventions sont utilisées pour des investissements d’infrastructures et autres. En fonction des capitaux internes tirés des paiements émis par les petits exploitants, les économies sur les opérations peuvent faire de ces investissements un problème sur le long terme. Faire des économies sur les opérations sera toujours difficile, car cela crée une concurrence directe avec le fait de payer de meilleurs prix aux agriculteurs ou de distribuer les dividendes sur les profits.

• Les abonnements des membres ne représentent pas un facteur solide de capacité financière inhérent à la capacité financière des agriculteurs membres.

5.5 Efficacité et planification

Cet indicateur reflète le degré d’efficacité qu’une OP peut atteindre par le biais de la planification, de la supervision et du contrôle efficaces des différentes activités. L’objectif visé est la mesure de l’utilisation des ressources, de la comptabilité, de la production et du contrôle des coûts. Remarque : Le facteur des ressources humaines est analysé dans le cadre du prochain indicateur. Les facteurs et la performance des OP sont les suivants :

Facteurs :

• Contrôles de qualité à la livraison auprès de l'agriculteur et auprès de l'acheteur• Gestion des contrats• Planification stratégique• Planification opérationnelle et procédures

FECOPON et Sissala enregistrent une note élevée en matière de planification des opérations, des ressources humaines, des finances et de la stratégie. Ils vérifient toujours la qualité des livraisons de l'agriculteur avant qu’elles ne soient livrées à l'acheteur. Les OP fonctionnent sur la base des termes clairs des contrats avec des clauses d’arbitrage ou de résiliation si nécessaire, et elles sanctionnent les membres pour non-conformité vis-à-vis des exigences d'approvisionnement. Les OP sont actives et investissent dans la GRH, telles que la gestion professionnelle, l'évaluation et la formation du personnel.

ARPASO au Mali enregistre également une note élevée et effectue toujours la planification opérationnelle, financière et stratégique. L'administration financière s’occupe de la planification budgétaire et gère le flux de trésorerie et les coûts. L’OP contrôle rarement les livraisons des agriculteurs, mais contrôle les produits qu'elles proposent à leurs acheteurs. L’OP fonctionne sur la base des contrats avec les agriculteurs disposant des termes d’arbitrage et de résiliation. L’OP pénalise les agriculteurs qui ne respectent pas les termes du contrat et investit dans des activités de RH.

NAF au Kenya et CEREALES au Mali enregistrent de faibles notes. Elles ont toutes les deux une faible relation contractuelle avec les fournisseurs des agriculteurs. NAF fait une planification insuffisante tandis que CEREALES ne met pas en œuvre les mesures de contrôles de qualité.

Comme indiqué dans la section précédente, la plupart des OP ont été prises en charge par le projet

dans leur planification d'entreprise, dans l’optique de développer leur orientation stratégique sur leurs activités principales et en particulier, sur les possibilités de marché de l’alimentation scolaire et d'autres marchés formels.

Les enseignements de l'étude des différents cas sur l'indicateur d'efficacité peuvent être résumés comme suit :

Le niveau de planification (stratégique, opérationnelle, financière) est fortement corrélé avec de meilleures organisations performantes. Les OP qui sont engagées sur les plans stratégique et opérationnel fonctionnent plus efficacement et parallèlement, sont en mesure de repérer et d'investir dans de futures opportunités—dont les retombées se reflètent dans la performance financière des organisations.

5.6 Assistance en matière de ressources humaines

Cet indicateur reflète les capacités liées aux ressources humaines et les éléments de développement des membres, du conseil, de la direction et du personnel en tant que principal objectif. Les facteurs et la performance des OP sont les suivants :

Facteurs :

• Le renforcement des capacités des services de vulgarisation

• Le soutien de l’OP par les membres/agriculteurs• Gestion des ressources humaines (GRH) des OP

FG0 7

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

Abokobi, G

hana

Manchie, G

hana

Est Sis

sala, G

hana

Kocholw

a, Kenya

Mohoba, Kenya

NAF, Kenya

PMO, Kenya

FECOPON, M

ail

ARPASO

, Mali


APT, Bolivi

e

Melka, Ét

hiopie

Apple, Népal

UWAHE, Tanza

nie

Figure 7. Efficacité et planification (note max = 5)


44 45

FG0 8

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

Abokobi, G

hana

Manchie, G

hana

Est Sis

sala, G

hana

Kocholw

a, Kenya

Mohoba, Kenya

NAF, Kenya

PMO, Kenya

FECOPON, M

ail

ARPASO

, Mali


APT, Bolivi

e

Melka, Ét

hiopie

Apple, Népal

UWAHE, Tanza

nie

Sissala au Ghana a une activité de GRH bien organisée. Ils utilisent un mélange de membres du conseil qui sont des professionnels, un personnel professionnel et des professionnels engagés (consultants). L’OP investit dans le renforcement des capacités du personnel et des membres. La capacité technique des membres s’améliore grâce à la formation. L’OP organise activement davantage de membres. ARPASO au Mali est aussi robuste dans tous ces facteurs et dispose en plus d'un service de vulgarisation bien développé pour les membres.

PMO au Kenya a fait état d'une activité de gestion des ressources humaines bien organisée, mais n'a pas de membres professionnels du conseil d'administration et le niveau du personnel professionnel est relativement faible. L’OP embauche rarement des professionnels comme consultants. L’OP investit dans le renforcement des capacités des membres, mais cela n'a pas encore abouti à constituer un effectif de professionnels. L’OP offre des services de vulgarisation et organise activement davantage de membres et des sessions de formation à leur intention. PMO utilise parfois le concept d’agriculteur modèle pour diffuser de nouvelles connaissances et compétences. Le « concept d’agriculteur modèle » ou d’écoles pratiques d'agriculture fait référence à l'utilisation des agriculteurs les plus innovants et les plus opérationnels pour former et soutenir d'autres agriculteurs au sein de la communauté. L’agriculteur modèle est formé et parfois soutenu financièrement pour former d'autres agriculteurs dans le groupe. Ce modèle est un moyen efficace pour transférer des pratiques agricoles saines d'un agriculteur à l’autre.

APT en Bolivie a une activité de GRH modérément organisée. Le niveau des membres du conseil qui sont des professionnels est relativement faible, mais le personnel est pour la plupart professionnel. L’OP embauche rarement des consultants et investit dans le renforcement des capacités du personnel et des membres ; ces derniers utilisent des services de vulgarisation et parfois le concept d’agriculteur modèle. L’OP élabore beaucoup de formations pour les membres et recrute activement davantage de membres.

Mohoba au Kenya enregistre une note modérée et une structure GRH peu développée. Il n'y a pas de gestionnaire ou de personnel professionnel, mais quelques-uns des membres du conseil d'administration sont des professionnels et l’OP investit dans le renforcement des capacités de l’OP elle-même, même si elle ne dispose pas, elle-même, de service d’assistance pour les services de vulgarisation destinés aux agriculteurs. Kocholwa au Kenya, bien solide sur plusieurs autres indicateurs, enregistre une faible note dans l’assistance en matière de ressources humaines, en raison de son faible effectif de personnel professionnel et de l’absence de services de vulgarisation ou d'autres formations destinés à ses membres.

Interventions connexes de la GM-ASLLe projet GM-ASL a formé le personnel et les membres du conseil d'administration de presque toutes les OP afin d’améliorer la qualité des ressources humaines en charge de la gestion opérationnelle et stratégique de l'organisation.

LÉGENDE DE

L'IMAGE Mathew

Rono (assis),

président de

la Société

coopérative

satellite, signe

un contrat

d'achat de

céréales avec

son homologue

de la Société

coopérative des

agriculteurs

Sigoro dans

le comté

de Baringo,

au Kenya.

Au Kenya, le projet a soutenu certaines OP dans l’embauche d’un gestionnaire professionnel en payant la moitié des coûts salariaux initiaux. L’idée était que es gestionnaires augmenteraient les activités commerciales rentables pour l’OP et que cela permettrait à l'organisation de couvrir la totalité des coûts salariaux sur le long terme.

L'analyse des cas sur l'indicateur des ressources humaines conduit aux leçons suivantes : • La façon dont les différentes organisations gèrent leurs activités de GRH diffère

sensiblement. La plupart des organisations les plus performantes ont coordonné leurs propres besoins en matière de ressources humaines en incluant un gestionnaire professionnel et d’autres membres du personnel, tout en embauchant des membres professionnels du conseil d'administration ou des consultants externes pour des tâches spécifiques ponctuelles. La dotation en personnel professionnel n’est généralement pas accessible pour une OP (en démarrage) disposant d’une base financière faible. Il est clair qu’ils sont nécessaires, mais le soutien financier pour payer le personnel doit être disponible.

• En ce qui concerne les ressources humaines nécessaires pour soutenir les membres, les OP peuvent avoir des services de vulgarisation et des formations organisées pour renforcer leurs capacités en tant qu'agriculteurs et fournisseurs de produits de qualité aux OP. Ceci contribue à la performance stratégique et opérationnelle de l’OP. Ces cas montrent la diversité dans la façon dont cela est mis en œuvre. La vulgarisation peut particulièrement être efficace si elle se fait, en plus de la distribution des intrants améliorés, tels que les semences et les engrais, pour pouvoir influer efficacement sur l'adoption des techniques améliorées, et renforcer ainsi la capacité de production de l’OP et réduire le risque lié à l'approvisionnement.

• En général, il y a une tendance à accorder la priorité au soutien des membres au détriment de la dotation en personnel professionnel en ce qui concerne les processus internes, le risque étant de ne pas développer les opérations internes et de ne pas atteindre une chaîne de valeur concurrentielle pour lier les produits des agriculteurs au marché.

• La promotion des agriculteurs modèles comme un moyen positif de stimuler la performance de tous les membres—et donc le potentiel de production et la compétitivité des agriculteurs et l’OP dans son ensemble, est très rare.

Figure 8. Assistance en matière de ressources humaines (max = 5)


4746

Interventions conseillées

Après l’analyse de la compétitivité de l'OP comme lien entre les petits exploitants et les marchés, nous décrivons dans ce chapitre les interventions nécessaires à l’amélioration des performances. En regardant les différents résultats des indicateurs de performance, certains groupes de facteurs se réalisent. Sur la base des résultats de la bibliographie et de l'enquête, un ensemble d'interventions a été développé pour répondre à la question suivante : Comment développer l’OP disposant de capacités solides afin qu’elle devienne un acteur efficace de la chaîne de valeurs qui relie les petits exploitants à la demande structurée et à d'autres marchés ? Il ne s’agit pas d’un schéma directeur, mais d’un ensemble constitué de cinq domaines autour des questions essentielles qui doivent être abordées.

1. Gestion des risques liés à l’approvisionnement :Le marché, en particulier les marchés de la demande structurée et de plus grande valeur, exige un approvisionnement garanti en termes de volume, de qualité et de prix. Une relation stable entre les agriculteurs et l’OP contribuera à assurer l'approvisionnement du marché. Ceci peut être réalisé si l’OP fait du produit sa propriété. Lorsque l’OP est autorisée à acheter des produits supplémentaires auprès des non-membres, le risque lié à l’approvisionnement diminue. Pour renforcer la capacité de l’OP à acheter des produits en vrac, le fonds de roulement est nécessaire, ce qui sera difficile à générer en interne par les cotisations des membres et des économies sur les opérations. Lier l’OP aux sources financières extérieures présentant des conditions adéquates peut faire partie de cette intervention. Soutenir le développement des accords internes pour promouvoir l'obligation de livraison par les agriculteurs membres et pour les paiements différés sont d'autres questions à discuter avec l’OP.

Améliorer la production des agriculteurs par l'intermédiaire des services de vulgarisation et de distribution d'intrants est une partie importante de l'intervention. Cela pourrait renforcer l’OP en matière d’acquisition de la capacité professionnelle requise au sein de l'organisation ou par la sous-traitance auprès des fournisseurs de services externes, dans le but d'améliorer la production agricole des agriculteurs et, enfin, l'approvisionnement de l’OP.

La gestion des risques liés à l'approvisionnement est également liée au contrôle qualité. Un contrôle de qualité effectué au moment où le produit quitte la ferme pour être livré à l’OP et un prix basé sur la qualité réduisent le risque lié à l’approvisionnement, parce que l’OP s’assure de fournir la qualité requise par les acheteurs.

L’OP ayant de bonnes installations de stockage est mieux disposée à répartir les ventes et à gérer à la fois l'offre et la demande de pointe tout au long de l'année. La marge globale s’améliorera. Cependant, un bon stockage exige de bonnes installations et une bonne gestion pour maintenir une bonne qualité. Une intervention globale visant à améliorer la gestion des risques liés à l’approvisionnement de l'OP doit inclure les composants de stockage et de gestion de la qualité.

6 2. Renforcement de l’adhésion : Certaines OP sont matures dans leurs activités et certaines sont jeunes, mais connaissent une croissance rapide. Au fil du temps, il est possible que le nombre de membres diminue en raison d'une formalisation de la relation entre l’OP et l’agriculteur, d’un niveau plus élevé d'attitude professionnelle requis pour les agriculteurs, ou des exigences plus élevées concernant les produits définies par l’OP en fonction des exigences de ses acheteurs. Cette diminution peut aller de pair avec un développement des agriculteurs qui augmentent leurs ambitions commerciales, élargissent leurs activités de production et deviennent de plus en plus grands. Une diminution n’est donc pas toujours un signe négatif, mais en général, il est important d’encourager les OP à pour attirer de nouveaux membres afin qu’elles deviennent des organisations plus commerciales et plus pertinentes.

Dans tous les cas, il est important de renforcer l'identification des membres à l’OP en tant que propriétaires et fournisseurs, afin qu'ils prennent conscience de l'équilibre nécessaire entre leurs propres intérêts et ceux de l’OP. Il est important de réaliser des interventions visant à renforcer l’OP dans ce domaine par la formation, mais aussi en soutenant la formalisation de la relation entre les agriculteurs et l’OP en :

• Développant des contrats avec l’arbitrage et des contrôles de produits pour assurer le volume et la qualité.

• Mettant en place des services d’assistance par le biais de l’OP pour améliorer la performance (production) des agriculteurs. Des exemples sont : la formation aux bonnes pratiques agricoles, les services de vulgarisation et le soutien des membres pour accéder aux ressources financières et à l'équipement, la fourniture d'engrais, de semences et de produits chimiques agricoles.

• Encourager les discussions internes au sujet de la relation financière entre les membres et l’OP : Quel est le niveau de maintien des marges sur les ventes dans l’OP pour investir dans le marketing, les ressources humaines et la production et le stockage, par rapport au paiement d’un prix plus élevé aux membres ? Le pourcentage remboursé aux membres ou le niveau des prêts/frais des membres témoigne d’une relation et d’une confiance fortes entre les membres et la direction de l’OP. Le retard de paiement aux agriculteurs indique également le niveau de confiance des membres vis à vis de leur organisation.

3. Gestion de l’OP comme une société : Une gestion professionnelle de l’OP est essentielle. L’OP fonctionne comme une entreprise avec des activités importantes :

• Manipulation des produits de l'agriculteur à l'acheteur (activité principale) : groupage, contrôle de la qualité, manipulation post-récolte, traitement et logistique externe, y compris l'emballage, le stockage et le transport vers l'acheteur. Pour couvrir les besoins des acheteurs, la flexibilité et la capacité à organiser les liaisons avec les agriculteurs et les acheteurs sont essentielles.

• Administration et commercialisation : Les processus administratifs comprennent la planification du flux du produit, le flux de trésorerie et les investissements, la comptabilité et les rapports pour les discussions internes avec le conseil et les membres, ainsi que des informations externes pour donner confiance aux institutions financières et aux acheteurs. Une planification stratégique et organisationnelle à long terme (trois à cinq ans) pour établir les bonnes priorités pour les investissements et s’adapter aux nouvelles opportunités et menaces est essentielle, ainsi que la


48 49

planification opérationnelle annuelle pour s’assurer que les flux de trésorerie et les ressources humaines sont utilisés de manière efficiente. L'utilisation d'un compte bancaire pour contrôler le flux de trésorerie est une première étape essentielle.

• Les activités de gestion des ressources humaines pour le conseil, le personnel et les membres sont nécessaires pour fournir un environnement d'apprentissage ayant pour but d'améliorer les opérations.

• Une intervention extérieure doit concevoir des stratégies pour renforcer ces opérations, mais promouvoir également des décisions sur la recherche de l'équilibre entre la sous-traitance et l'exploitation des activités par l’OP elle-même. Les jeunes OP en particulier peuvent décider de ne pas devenir propriétaires du produit. Elles peuvent se procurer des équipements comme le stockage et les camions, mais aussi chercher un soutien professionnel pour l'administration, la gestion, le service de vulgarisation, le conseil d’administration, etc. afin de réduire les coûts et améliorer la qualité des opérations. Lorsque les ventes et la capacité financière augmentent, il est possible d’exploiter progressivement davantage sur la base de la propriété/l'emploi par l’OP elle-même. Le projet GM-ASL supporte une partie des coûts salariaux initiaux du gestionnaire dans quelques OP pour les inciter à établir une gestion professionnelle et améliorer leurs opérations, dont les coûts doivent être pris en charge complètement par les OP.

4. Développer des relations entre le marché et les acheteurs :Plus les contrats sont solides et la relation plus longue, plus les coûts de transaction sont faibles, ce qui entraîne des marges plus élevées. L'avantage pour l'acheteur est un approvisionnement plus sûr en termes de volume et de qualité. Pour répartir le risque, l’OP peut développer plusieurs types de relations avec différents acheteurs. La propriété du produit permet à l’OP de gérer plus librement les relations avec les acheteurs et d'optimiser l'opportunité vis à vis de la prise de décision du risque.

L'avantage d'une bonne relation est que l’OP gagne plus de perspicacité dans le mécanisme de fixation des prix et des besoins de l'acheteur, par exemple par le biais de rétroactions sous la forme d'évaluation du produit. Cette idée prend en charge la relation avec les membres et donne des conseils en vue de l'amélioration de la production d'un agriculteur et de la manipulation post-récolte par l’OP. Un autre avantage est qu'une bonne relation va augmenter les possibilités d'accès aux institutions de microfinance et aux prêts des acheteurs, en se servant de cette relation comme garantie.

Une intervention extérieure pour soutenir le développement du marché et les relations avec l’acheteur doit inclure la connaissance du marché, le jumelage, l'accompagnement dans les négociations et le suivi des interactions sur le respect du contrat entre l’OP et l'acheteur.

5. Optimiser la capacité financière de l’OP : Il existe différentes options pour les flux de trésorerie et les sources de financement d'investissements : la marge d'exploitation, les frais d'adhésion, les prêts auprès des acheteurs, des membres ou des institutions de microfinance. Les OP plus matures et professionnelles ont un mélange équilibré de sources, ce qui constitue une base pour la capacité financière. Les partenaires extérieurs prennent confiance en l'organisation lorsque les opérations sont mises en œuvre de manière efficace ; ils peuvent devenir des partenaires consentants du portefeuille commercial des OP ou offrir des prêts à plus long terme. Les donateurs préfèrent travailler avec des organisations plus solides pour montrer l'impact sur leurs membres, les petits exploitants agricoles, mais ils ne fourniront que des fonds de placement temporaires. Enfin, la capacité financière optimale est liée à une bonne gestion financière.

Les interventions extérieures pour optimiser la capacité financière doit prendre en charge la mise en place d'une base financière diversifiée, la construction et la gestion des partenariats avec différents acteurs et la fourniture des conseils pour la gestion financière efficace et transparente des opérations de l’OP.

LÉGENDE DE L'IMAGE Les travailleurs dans la société coopérative des agriculteurs de Sigoro dans le comté de Baringo,

au Kenya, préparent des sacs de maïs pour les peser dans leurs magasins.


5150

Conclusions

Le cadre de compétitivité de l’OP élaboré avec six indicateurs sur la relation avec le marché de l'alimentation scolaire a permis d'étudier et de comparer les situations des quatorze cas d’OP dans sept pays différents. Nous avons fait référence à des activités qui ont soutenu les OP au Ghana, au Kenya et au Mali et leur relation avec les domaines d’intervention du projet. Sur la base de cette analyse, un ensemble pertinent d'interventions est proposé pour le renforcement des organisations de producteurs pour qu’elles deviennent le maillon de la chaîne de valeur efficace permettant de relier les petits exploitants agricoles aux opportunités de marché de demande structurée, tels que les programmes d'alimentation scolaire et d'autres marchés formels. Les principales conclusions de cette étude sont résumées ci-dessous :

1. La méthodologie comparait la performance sur les indicateurs, mais ne permet pas de classement parmi les cas de l’OP, parce que les auteurs ne disposaient pas de résultats clairs et parce que les qualifications avaient été faites par différentes personnes sans formation initiale sur l'évaluation des critères pour atténuer la subjectivité. Cependant, les cas font apparaître le niveau très riche de l'expérience des OP actives dans les paramètres et les chaînes de valeur différents, et l’initiation de dialogue avec les différents types de marchés. Cette richesse fournit beaucoup d’informations précieuses pour les domaines potentiels de recherche future afin d’accroître la performance. Le cadre était très utile pour apprendre les différents modes de fonctionnement des OP et pour élaborer des idées et des stratégies en vue de leur renforcement.

2. L’OP devrait être structurée et devrait agir comme une entreprise compétitive dans un contexte d'affaires normal et devrait élaborer une stratégie concurrentielle au service des partenaires de ses chaînes de valeur — dans ce cas, les membres et les acheteurs — au travers des activités primaires et secondaires. Le modèle affiné de Porter présenté dans cette étude peut fournir aux OP un aperçu des activités nécessaires à la mise sur pied d'une entreprise compétitive et durable.

3. Les six principaux indicateurs de performance généraux utilisés dans cette étude (potentiel de production des membres de l'OP, couverture des activités de base, niveau d'intégration du marché, capacité financière, efficacité de l'organisation, assistance en matière de ressources humaines) fournissent un outil pour mesurer et comparer la performance commerciale des OP. Ils peuvent être utilisés pour identifier les domaines à améliorer. L'étude a utilisé un moyen de pondération subjective entre les différents facteurs pour chaque indicateur. Cette pondération conduit déjà à une discussion intéressante sur l'importance des différents éléments et représente un bon point de départ pour la discussion sur les résultats.

4. La gamme des activités et le niveau de performance sont larges, tout comme le sont les différences entre les OP. En raison de la gamme de variables basées sur les différences entre les pays et les différentes productions, opérations, échelles et historiques des OP, il n'y a pas de schéma directeur pour un ensemble spécifique d'activités qui conduiront

7

à une OP plus compétitive et à une meilleure performance des membres et acheteurs. Toutefois, les résultats offrent de riches opportunités d'apprentissage qui permettent aux conseillers et gestionnaires travaillant avec et au sein de l’OP de développer leurs propres plans de renforcement organisationnel axé sur les affaires.

5. Les cinq principaux domaines d'intervention que nous proposons : (1) la gestion les risques liés à l'approvisionnement, (2) le renforcement de l'adhésion, (3) la gestion l’OP comme une société, (4) le développement des relations entre le marché et l'acheteur et (5) l’optimisation de la capacité financière de l’OP.

6. Le projet a appliqué des mesures d’intervention pertinentes à tous les domaines de performance de l'OP et qui influenceront le basculement des OP vers une orientation commerciale accrue, leur permettant de pénétrer les marchés de demande structurée et d'autres marchés formels. Les données sur les résultats commerciaux des OP ne sont pas suffisamment communiquées et une évaluation plus précise et in situ est nécessaire pour définir le degré d’efficacité des activités du projet. D'après les informations disponibles, on peut en déduire que plus de cohérence stratégique dans les interventions qui couvrent les cinq principaux domaines d'intervention proposés par cette étude serait recommandée.

Les organisations de producteurs peuvent jouer un rôle essentiel pour que les petits exploitants agricoles se connectent à l'alimentation scolaire et à d'autres marchés de demande structurée et marchés formels. Cependant, le constat est que les OP sont faibles en Afrique ; le projet a révélé que les agriculteurs étaient principalement organisés à d'autres fins que celle de se constituer en agent commercial de l’AS (alimentation scolaire). Pourtant, il est évident que la possibilité d'accéder à ces marchés, là où le respect des exigences techniques et la compétitivité sont obligatoires, peut constituer un élément déclencheur important qui permet à l’AS de devenir mieux organisée et d’investir dans l'orientation commerciale de leur OP. Mais cela nécessite le soutien des acteurs professionnels des questions de développement pour accompagner l’OP dans un processus de renforcement stratégique. Les conseillers et les gestionnaires de l’OP devraient évaluer les interventions et les mesures qui correspondent le mieux au stade spécifique de développement et au contexte de l’OP. Le cadre de compétitivité pour les OP, expliqué et appliqué dans cette étude, peut être utilisé pour évaluer la chaîne d'approvisionnement ou d'un produit, l'organisation de l’OP et son rôle au sein de cette chaîne. De là, les cinq domaines d'intervention proposés peuvent guider la conception d'un ensemble complet de mesures d'améliorations en vue de la transformation des OP en entreprises compétitives dont les PE ont besoin pour accroître leurs revenus et développer leurs pratiques agricoles.

52 53

LÉGENDE

Sarah Wanjiku, une petite exploitante

agricole dans le comté de Nakuru, au

Kenya, tient un bouquet de chou dans

sa ferme.


54 55

[ ] Effectue des actions collectives de commercialisation (en fonction de la propriété du produit)

[ ] Effectue des actions collectives de commercialisation SANS propriété

Service primaire (au niveau primaire ou secondaire) pour les membres. L’OP :

[ ] Soutient les agriculteurs au travers des services de vulgarisation

[ ] Soutient les agriculteurs avec la distribution des intrants (semences, engrais, protection des cultures, etc.)

[ ] Soutient les agriculteurs avec la location de matériel

[ ] Soutient financièrement, y compris le courtage auprès des institutions financières (l’OP ne prête pas de l'argent ou ne fournit pas de garanties aux agriculteurs)

Nombre de produits agricoles commerciaux :

Mentionnez les principaux produits commercialisés/canalisés avec le soutien de l’OP :

Tonnes du volume en 2014 :




Les ventes en $ américain en 2014 :




Les ventes réalisées par les programmes d'alimentation scolaire en pourcentage (%) par rapport au total des ventes de l’année 2014 :




Type de liens de marché. L’OP vend les produits :

[ ] Au marché au comptant : relation conventionnelle basée sur le marchandage et la négociation

[ ] À l'intégration verticale : marché privé de la demande structurée

[ ] À l'intégration verticale : marché public de la demande structurée

[ ] Aux réseaux d'agents : relation basée sur la confiance, parmi les parents ou les personnes appartenant au même groupe ethnique

[ ] Les formes hybrides de gouvernance

Annexe : Questionnaire pour l’analyse de la compétitivité des OP

A

Nom :

Pays :

Nombre de membres en 2014 :




Comment classeriez-vous ces membres et comment les définiriez-vous (plusieurs choix sont possibles) :

[ ] Petits exploitants

[ ] Agriculteurs moyens

[ ] Agriculteurs commerciaux

[ ] Agriculteurs agissant comme des commerçants

[ ] Commerçants, non agriculteurs

État de développement :

Type ou niveau de l’organisation de producteurs :

Les services de l'organisation (au niveau primaire ou secondaire) pour les acheteurs. L’OP :

[ ] Agrège les produits, fait la collecte depuis le champ

[ ] Effectue des contrôles de qualité à la livraison auprès de l'agriculteur

[ ] Manipule, traite, stocke

[ ] Vérifie la qualité avant la livraison à l'acheteur

[ ] Livre à l'acheteur

PROFIL


56 57

La couverture du volume des besoins du marché :

Risques liés à l’approvisionnement :

Les agriculteurs sont tenus de livrer tous les produits :

L’OP est-elle autorisée à acheter des produits supplémentaires auprès des agriculteurs non membres ? :

Assortiment :

Commercialisation et ventes auprès du PAS :

Commercialisation et ventes auprès d'autres acheteurs :

Éléments de négociation de prix pour la fixation du prix d’un produit :

• Coûts :

• Connaissance du marché (connaissance du/des prix/volumes du marché) :

• Services (livraison, stockage) :

• Qualité (en sus, plus du minimum requis) :

Gestion des contrats, le rôle des OP dans l’élaboration des termes du contrat :

Quel pourcentage de l'offre est sous contrat avec les agriculteurs ? :

L’OP a des lignes directrices pour récompenser les agriculteurs les plus performants. Elle s’en sert comme des modèles au

moyen des incitations :

L’OP pénalise les agriculteurs qui violent les accords contractuels :

L’OP a des termes clairs en matière de résiliation des contrats avec les agriculteurs :

L’OP a des stratégies d'arbitrage pour atténuer les conflits découlant des contrats :

La satisfaction des membres :

Relations commerciales durables - PAS :

Relations commerciales durables -autres acheteurs :

Coûts d’exploitation par tonne :

Gestion de l’OP :

• Planification stratégique :

• Planification opérationnelle, procédures :

• Administration financière :

• L'administration est opérationnelle :

• Le cycle budgétaire est disponible et utilisé :

• Système de gestion des coûts :

• La gestion des flux de trésorerie :

• Utilisation du compte bancaire :

• Rapport financier :

Acquisition :

Recherche et développement (R&D) (traitement post-récolte, nouveaux produits, traitement) :

Gestion des ressources humaines (GRH) :

• Gestion quotidienne ; comprend des membres du conseil d'administration :

• Personnel professionnel :

• Système d'évaluation du personnel :

• Budget pour la formation :

• Professionnels embauchés :

• Membres du conseil d'administration professionnels :

(Infra)structure organisationnelle comme les TIC :

Capacité financière :

Origine des flux de trésorerie par l'organisation, en % :

• À partir des opérations :

• Les frais d'adhésion :

• Crédit auprès des institutions financières :

• Crédit auprès des acheteurs :

Origine des capitaux pour les investissements, en pourcentage (%) :

• Épargne (bénéfice) sur les opérations utilisées pour les investissements à long terme :

• Prêts d’investissements auprès des institutions financières :

• Les prêts d'investissement des acheteurs :

• Dons :

Gouvernance :

Genre :

Les facteurs clés de collaboration inclusive dans la chaîne


58 59

Les activités de développement de base et les activités d'investissement de l’OP peuvent être réparties en trois groupes :

1. Le développement de l’OP elle-même

• L’OP : la stratégie de développement de l’OP

• L’OP : mise en place des installations de production et de logistique

• L’OP : renforcement des capacités de l’OP

2. Appui des membres/agriculteurs

• Membres : organisation des agriculteurs, davantage de membres

• Membres : membres/agriculteurs du renforcement des capacités

3. Soutien de l'acheteur

• Acheteur : développement du marché - nouveaux acheteurs

• Acheteur : renforcement des relations avec les acheteurs existants

Interventions pour le développement

Courte description :

Résultats - leçons tirées de la participation aux Programmes d'alimentation scolaire (PAS)

Quel type d'actions sont exécutées ou prévues pour bâtir la relation avec le PAS ? :

Qu’est-ce qui est/était nécessaire pour investir dans le renforcement du développement/de la production pour tirer

parti des possibilités offertes par le marché du PAS ? :

Quelles sont les conditions et les exigences pour participer au marché du PAS ? :

Quels sont les problèmes ou les interventions spécifiques lié(e)s au genre ? :

Quelles sont les interventions efficaces pour répondre aux exigences du marché ? :

Autres leçons :

Rôle de SNV que vous pourriez mentionner, outre les rôles (voir le numéro 3) ou les actions rôles ou actions de SNV ?

Courte description :


60 61

Bibliographie

La bibliographie consultée pour l'élaboration du cadre d'analyse de la compétitivité des organisations de producteurs dans les chaînes de valeur des pays en développement.

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L

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62 63

Notes finales

(1) Aux fins de cette étude, nous considérons les agriculteurs comme les petits exploitants agricoles, et nous portons spécifiquement notre attention sur les partenariats commerciaux dans la chaîne.

(2) Les « resquilleurs » sont des agriculteurs membres qui vendent leurs produits à l'extérieur de l’OP, directement aux commerçants, tout en bénéficiant d'autres services de l’OP ; ils font partie de la capacité d’approvisionnement planifiée de l’OP ; et sont pris en compte dans les accords commerciaux avec les acheteurs. Certains statuts de l’OP le permettent ; d’autres pas.

(3) Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, (New York: Free Press, 1998). (Michael E. Porter, Avantage concurrentiel : créer et soutenir une performance supérieure, New York: Free Press , 1998)

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M.E. Porter et M.R. Kramer, “Creating Shared Value” (Création de valeur partagée), Harvard Business Review, 2011,

Vol. 89, Issue 1/2, 62-77.

E

Série d’apprentissage sur la gouvernance des activités d’achat en matière d’alimentation scolaire locale

DOCUMENTS

Défis et opportunités : Smallholders and School Feeding Initial Baseline report (Petits agriculteurs et alimentation

en milieu scolaire, rapport préliminaire de référence)

Analysis of Supply Chain Studies for Home Grown School Feeding (Analyse des études de la chaîne

d’approvisionnement pour l’alimentation scolaire)

Inclusive Procurement and Transparency: Connecting Smallholder Farmers to School Feeding (Approvisionnement

inclusif et transparence : Connecter les petits producteurs à l'alimentation scolaire)

CAS

Turning Challenges into Change: How Social Audits are Improving School Feeding in Sissala East (Transformer les

défis en changement : Comment les audits sociaux améliorent l'alimentation scolaire à Sissala Est)

The market for our food is right here with us: A Case Study from Kenya on Social Audits for School Feeding (Le

marché pour nos aliments nourriture se trouve ici parmi nous : Une étude de cas du Kenya sur les audits sociaux

pour l'alimentation scolaire)

Mobilising communities around school feeding: A public restitution in Dogoni, Mali (Mobiliser les communautés

autour de l'alimentation scolaire : Une restitution publique à Dogoni, Mali)

Linking school feeding caterers to finance: Loan opportunities enabling caterer purchases from smallholder farmers

(Connecter les traiteurs de l'alimentation scolaire aux finances : Possibilités de prêts permettant aux traiteurs de faire

des achats auprès des petits exploitants agricoles)

Ghana matchmaking events: Building links between farmers and school feeding caterers (Activités de jumelage du

Ghana : Créer des liens entre les agriculteurs et les traiteurs de l’alimentation scolaire)

Knowing the source of the food: Matching smallholder farmers to the school meals market in Kenya (Connaitre la

source des aliments : Faire correspondre les petits exploitants agricoles au marché des repas scolaires au Kenya)

Matchmaking Events Connect Farmers with the School Feeding Market in Mali(Des manifestations de

rapprochement mettent en relation les agriculteurs au marché de l’alimentation scolaire au Mali)

64

Procurement Governance for Home Grown School Feeding (Gouvernance des activités d’achat pour l’alimentation scolaire locale) www.snvworld.org/procurement-for-hgsf www.snvusa.org

Contact

Eliana Vera, Responsable de projetSNV États-Unis7500 Old Georgetown Road, Suite 901Bethesda, MD [email protected]

Documents

Organisations de producteurs - SNV · 2016-09-16 · SNV États-Unis Janvier 2016 Organisations de producteurs : Faire des affaires avec les marchés formels SNV est une organisation