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OBJETIVOS COMO RAZAODE SER DA EMPRESA

• Raimar Richers

A determinação formal de objetivos estratégicos é, sem dúvida, uma dascondições primordiais ao sucesso da empresa.

The statement of strategic goals is undoubtly one of basic conditions of a businesssuccess.

PALAVRAS·CHAVE:Objetivos estratégicos, linha deconduta, alvos operacionais,missão.

KEYWOROS:Strategic goals, line of conduct,operational targets, mission .

• Professor Fundador do De-partamento de Mercadologia daEAESP/FGV.

Revisitada por Luiz Tadeu A.Lopes, Mestre e Doutorandopela EAESP/FGV.

50 Revista de Administração de Empresas São Paulo, 34(1 ):50-62 Jan./Fev.1994

OBJETIVOS COMO RAZÃO DE SER DA EMPRESA

bros venham a dividir". Assim, conclui-seque o clima da empresa deve ser favorá-vel e seus executivos propensos e prepa-rados à discussão de problemas estratégi-cos para que se possa esperar que surjamdefinições significativas quanto aos obje-tivos de longo alcance.

Há outras variáveis que podem contri-buir à decisão sobre se os objetivos de-vem ou não ser formalmente extemadosnuma empresa. Seymour Tíllese refere-seà mais forte delas ao colocar que explici-tá-los seria uma maneira de avaliá-los ouaperfeiçoá-los. Neste texto, da mesmaforma que em nosso artigo original,partimos da tese que pode ser assim re-sumida: para muitas empresas, não com-pensa a definição formal dos seus objeti-vos estratégicos. Todavia, à medida quecresce, descentraliza as suas responsabili-dades e cria um ambiente interno voltadoà praxe do planejamento por unidadesoperacionais, a determinação de objeti-vos formais toma-se uma das condiçõesprimordiais para assegurar o seu sucesso.

King e Cleland 4 recomendam às orga-nizações que desenvolvam uma declara-ção escrita de missão, devido aos benefí-cios que proporcionam:

INTRODUÇÃO

Não há empresa sem objetivos. As or-ganizações administrativas, segundo Her-bert Simont, constituem-se de "sistemas decomportamentos cooperativos, onde se esperaque os seus membros orientem seu comporta-mento de acordo com certos fins que são consi-derados como objetivos da organização". Narealidade, o que ocorre é que muitas em-presas deixam de externar formalmenteseus objetivos, embora isto não signifiqueque não os tenha. Portanto, uma coisa éter objetivos, como condição de sobrevi-vência, uma outra é expressá-los.

A manifestação dos objetivos depen-derá da determinação de uma série de fa-tores, dos quais são considerados comomais importantes:

• o tamanho da empresa. Pequenas em-presas têm o planejamento estratégicorestrito, devido à falta de recursos e depessoal especializado. Além disso, esobretudo, a estruturação formal daação administrativa diminui a flexibili-dade, imprescindível à sua própriaexistência. Na grande empresa, a or-dem imposta pelo planejamento estra-tégico é essencial para evitar desperdí-cios e conflitos entre executivos. Por-tanto, à medida que a empresa for cres-cendo, seu funcionamento dependeráda definição destes objetivos;

• o tipo de empresa. Empresas com po-der de decisão centralizado - geral-mente familiares - necessitam menosde objetivos explícitos. Nas decisõesvoltadas a longo prazo, na dúvida,toma-se preferível não definir objeti-vos ou, como uma maneira de atenuá-la, concentrar as decisões de longo al-cance nas mãos de uma minoria;

• a "maturidade" da empresa. Entendidacomo o grau de experiência que a altagerência possui com o planejamento delongo prazo. Tal experiência é atreladaà cultura organizacional dentro daqual os objetivos são empregados co-mo um ferramental.

• asseguram unanimidade de propósitodentro da organização;

• proporcionam uma base para a aloca-ção de recursos organizacionais;

• estabelecem um tom geral ou clima or-ganizacional;

• servem como ponto focal para ôs indi-víduos identificarem-se com os propó-sitos da organização e para deter aque-les que a estes não se coadunam;

• especificam propósitos organizacionaise traduzem-nos em objetivos, de talforma que custos, tempo e performancepossam ser controlados;

• facilitam a tradução dos objetivos naestrutura organizacional.

1. SIMON, Herbert A. Adminis-trative behavior. New Vork:Macmillan Company, 1947. Tra-dução para o português: Com-portamento administrativo: es-tudo dos processos decisóriosnas organizações administrati-vas. Rio de Janeiro: Editora daFundação Getúlio Vargas, 1979.

2. SMIRCICH, Linda. Conceptsof culture and organizationalanalysis. Administrative ScienceQuarter/y, p. 339-58, September1983.

3. TILLES, Seymour. How toevaluate corporate strategy.Harvard Business Review, v. 41,n. 4, p. 111-21, July/August1963.

4. KING. W. R., CLELAND, D. I.Strategic p/anning and policy.New Vork: Van Nostrand Rei-nhold, 1979. p. 124.

5. ETZIONI, AmitaL Modem or-ganizations. Englewood Cliffs:Prentice-Hall, 1964.

o artigo propõe-se a expor um siste-ma conceitual e operacional de objetivosestratégicos que se aplica a qualquerempresa.

Linda Smircich 2 esclarece tal relaçãoatravés da definição da cultura organiza-cional como "a cola normativa ou social queengloba a organização. Ela expressa os valo-res ou ideais sociais e as crenças que os mem-

O CONCEITO DE OBJETIVO ESTRATÉGICO

Um objetivo organizacional é, segundoa definição de Amitai Etzioni 5, uma si-

51© 1980, 1994, Revista de Administração de Empresas / EAESP / FGV, São Paulo, Brasil.

i1~(JREVISITADA

6. DRUCKER, Peter. Managingfor results. New York: Harper &Row, 1964, p. 111

7. MOLZ, Rick. How leaders usegoal5. Long Range Planning,Oxford, v. 20, n. 5, p. 91-101,1987.

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...'0$ seguinlesItens da detiriição:

- político"actmi~islrativos- desisóríus- monvacíonaís

- ónde'se deve cheqarac adotar o objetivo;- quando se deve chegar lá;- quem deve se benéficíar ao se atingir o objetivo;- como se chega,ao consenso quanto.ao objetivo;- quem deveprocurar o'consenso;-q'uahí·i;po as oJ/ge.s psjquícas daescolba:- 9.Que jléve se! teito para'atingír? obje1ivo.

posiçõesprojetanaspara a empresacomo um todoaceitas pelos seusdirigentes comodesejáveis e exeqülvels

tuação desejada que a empresa tenta atin-gir. Os objetivos, no presente contexto,são os desígnios premeditados que valempara a empresa como um todo, que se re-ferem a posições desejadas a serem con-quistadas ao longo dos anos e que procu-ram antecipar-se a mudanças do meioambiente e da adaptação da empresa aestas. São os objetivos de longo alcance e,sobretudo, os objetivos estratégicos (queprevêem alterações na relação empre-sa/meio ambiente).

Peter Druckers identifica estas mudan-ças através do "amanhã", que sempre al-cançará a empresa nos seus atuais esfor-ços competitivos: "O propósito do trabalhode fazer o futuro não é decidir o que pode serfeito hoje para ter um amanhã". Se a organi-zação não está preparada para o "ama-nhã", seu risco de não poder lidar com asameaças aumentará dramaticamente,bem como sua incapacidade de exploraroportunidades.

Os objetivos de longo alcance são gera-dos a partir de anseios humanos, mais oumenos visionários, quanto a uma situa-ção futura que os satisfaça. Entretanto,para atingi-los, é preciso que o ser huma-no disponha de meios cuja aplicação con-duza aos alvos imaginados.

Apesar de pouco estudados nos meiosacadêmicos, os grids de estilos e proces-sos de gerenciamento de objetivos sãoabordados por Molz 7, ao analisar a in-fluência de estilos gerenciais pessoais nacondução dos grandes objetivos organi-zacionais.

Pelo menos dois elementos estão pre-sentes na concepção de um objetivo: opsicológico, que envolve valores, atitu-des, motivações e anseios de indivíduos;e o conjunto de instrumentos, compostode recursos (técnicos, financeiros, huma-

nos etc.) que deverão ser aplicados paraatingir os objetivos e satisfazer os an-seios. Este instrumental é representadona empresa pelos seus recursos. Ela é,portanto, um meio para satisfazer desejoshumanos. Toda a sua força é derivada damaneira como seres humanos utilizamseus recursos à luz de determinados al-vos de longo alcance, que são os objeti-vos estratégicos.

A partir desta dualidade anseio/em-presa (ou gerador /instrumento t concei-tuamos objetivos, genericamente, comoa razão de ser de uma empresa. Mais es-pecificamente, definimos objetivos estra-tégicos como posições projetadas para aempresa como um todo, aceitas pelosseus dirigentes como desejáveis e exe-qüíveis.

Esta definição é derivada dos pré-re-quisitos implícitos na escolha de um ouvários objetivos de um plano estratégico.No demonstrativo 1, listamos esses setepré-requisitos e sua ligação para com oselementos da definição. Da análise destequadro, podemos derivar as seguintesconsiderações:

• para atender aos sete requisitos, a esco-lha do objetivo passará por um proces-so de triagem entre opções que abar-cam uma multiplicidade de ações es-tratégicas, antes que se opte por um ououtro objetivo;

• este processo requer sondagens formaise informais quanto, por exemplo, à via-bilidade e/ ou à desejabilidade da ado-ção de objetivos, o que provoca confli-tos, por vezes entre os dirigentes, e quedevem conduzi-los a consensos em tor-no dos objetivos e de suas implicaçõesquanto aos deveres e às responsabili-dades implícitas na sua adoção;

OBJETIVOS COMO RAZÃO DE SER DA EMPRESA

• dificilmente, um só objetivo atende atodos os pré-requisitos do demons-trativo 1. Daí, convém conjugar objeti-vos que procuram atender determina-dos fins do conjunto. Por exemplo, osalvos voltados ao crescimento e à di-versificação de linhas de uma determi-nada empresa refletem talvez primor-dialmente os anseios motivacionais deseus dirigentes, enquanto o dimensio-namento desses alvos (expressos emvolumes, taxas de retomo etc.) atendeantes os aspectos operacionais e tem-porais da definição;

• como exercício de confrontos, conflitose conciliações, o processo de escolhados objetivos estratégicos de uma em-presa é bem mais do que o esforço deformalização de idéias dos seus diri-gentes. Alguns estudiosos, como Her-bert Simone e Chester Barnard s, esta-belecem que a adoção dos objetivos or-ganizacionais está relacionada com aconciliação de interesses de grupos do-minantes, visando à cooperação. Oprocesso de escolha implica também asensibilização e o pré-estudo de alter-nativas de ação (para avaliar o grau derealismo de suas suposições e proje-ções). Por este motivo, o processo detriagem de objetivos já deve conter, emseu bojo, a essência da estratégia.

Certamente, não é esta uma tarefa fácil,nem sempre bem-sucedida nas empresas,mas válida em termos de perspectivas deretorno, por criar as bases para uma açãoconjunta de dirigentes, que gera uma lin-guagem comum - ou ao menos inteligívelpara todos -, concentra esforços e comba-te o desperdício de recursos e tempo.

A HIERARQUIA DOS OBJETIVOS

Uma das condições para que a empre-sa consiga levar o processo de escolha deobjetivos consiste em classificá-los a par-tir de algumas normas empíricas. Nãoque o processo de triagem deva ser ini-ciado com a classificação. Ele antes deveser gerado através de manifestações es-pontâneas do tipo brainstorming. Mas, àmedida que se chegue a idéias centrais aolongo dos debates, convém que se estabe-leçam prioridades dentro de algumas ca-tegorias ou classificações.

Para orientar e facilitar esse processo,em nosso artigo original desenvolvemosum sistema hierárquico que parte dasorigens psíquicas (ou motivacionais) dosobjetivos e os afunila ou racionaliza até adeterminação de metas quantificáveis.Estas etapas compreendem os seguintesníveis:

Nível I: escolha dos objetivos degratificação

No presente contexto, entendemos porgratificação a satisfação pessoal que osprincipais dirigentes da empresa procu-ram derivar das suas funções empresa-riais. Os objetivos da gratificação podemabarcar uma ampla gama de atitudes, va-

o estilo empresarialdecorre, portanto, da interaçãode motivos e valores dirigidos

â determinados alvos derealização, cuja viabilidade

é ponderada por um processode análise racional. Não é

preciso que o empresário se .dê conta desse processo

,de interação motivo/razãopara que seja bem-sucedido.

lores e motivações, todos eles voltados aatender um ou vários anseios do ego,através de ações que se utilizam da em-presa como meio.

Nível 11:escolha do estilo empresarialO estilo empresarial consiste na tenta-

tiva de concretizar e consolidar os objeti-vos de longo alcance por meio de umasérie de regras de comportamento, queconstituem compromissos de longo al-cance para os dirigentes e que procuramenfaixar a ação administrativa dentro decertos preceitos, não necessariamentequantificáveis, mas nítidos quanto à esco-lha entre alternativas de caminhos,

Este nível envolve duas etapas de for-mulação: a primeira preocupa-se com adefinição da missão da empresa; a segun-da, procura qualificar as suas grandes li-nhas de conduta.

8. SIMON, Herbert A. Rationa-lity of decision making in orga-nizations. Nobel Foundation,1979. Tradução para o portu-guês: Racionalidade do proces-so decisório em empresas. Riode Janeiro: Edições Multiplic,1980.

9. BARNARD, Chester I. Thefunction of executive. Cambrid-ge: Harvard University Press,1938. Tradução para o portu-guês: As funções do executivo.São Paulo: Atlas, 1979.

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:tJ~/JREVISITADA

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Nível IH: determinação dos alvosoperacionais

Identifica e qualifica as expectativastraçadas no passo anterior, ainda semuma preocupação de precisá-las dentrode um determinado horizonte de tempo,mas já tendo em vista as melhores formasde sua operacionalização, seja em termosda disponibilidade de recursos, sejaquanto à atribuição de tarefas de deter-minadas áreas funcionais da empresa.

Nível IV: quantificação dos objetivos(escolha das metas)

Metas são alvos específicos ou subjeti-vos delegáveis a unidades operacionaisda empresa, a serem cumpridos em pe-ríodos e prazos predeterminados, expres-sos em dados numéricos. Exemplos demetas são: previsão por produto e seg-mento de mercado, cotas de venda a se-rem atingidas pelos vendedores em pra-zos preestabelecidos, retornos esperadospor linhas de produtos etc. As metas de-vem ser derivadas dos alvos operacionaise constituem a base para os orçamentos(ver demonstrativo 2).

OS COMPONENTES DA HIERARQUIA

A estrutura hierárquica descrita preten-de ser um meio para facilitar a tarefa debusca e classificação das prioridades deação. Com esse intuito chega-se aos pou-cos a uma triagem de alvos específicosde-fensáveis pelos executivos, à luz de umainterpretação realística dos recursos daempresa e do ambiente que lhe envolve.

Para que o resultado desse processopossa ser ao mesmo tempo abrangentequanto à sondagem das opções estratégi-cas e realista em termos de viabilidadesoperacionais, uma multiplicidade de al-ternativas devem ser confrontadas entresi. No entanto, o melhor resultado desseesforço está na identificação de poucosobjetivos e alvos operacionais integrados.

Para facilitar o processo de triagemconvém traçar algumas considerações emtorno de cada um dos quatro níveis daestrutura hierárquica.

A gratificação como ponto de partidaPor menos tangível que seja, a gratifi-

cação é a pedra angular de todo processode escolha de objetivos, por representar o

constante ponto de referência para os in-divíduos empenhados em estabelecer ob-jetivos e diretrizes. Neste sentido, ela po-de constituir tanto obstáculo quanto estí-mulo a todos os passos posteriores. Elagera obstáculos quando o dirigente senteconflitos entre os objetivos e a satisfaçãodo seu ego. Em outras palavras, o diri-gente jamais é inteiramente racional nasua escolha. O que ele procura é a conso-nância entre o seu "sonho" (ou estímulomotivacional) e algo tangível que a em-presa pode supostamente lhe oferecer pa-ra realizar esse sonho.

As origens da gratificação podem serquase que exclusivamente motivacionaisou derivar de um misto entre emoção eintenção racional. A gratificação sempreprovém da personalidade do indivíduo e,por este motivo, ela é, ao mesmo tempo,altamente intangível e resistente a in-fluências que alterem os seus traços.

No entanto, não nos devemos iludir arespeito do elevado grau de influênciaque os valores pessoais exercem na for-mulação de diretrizes e objetivos em em-presas onde as decisões são descentrali-zadas. Também nestas, eles são o com-bustível psicológico da geração de idéias.Lá, apenas, eles encontram um maiorgrau de resistência e contestação do quena empresa patriarcal, simplesmente por-que o número de executivos que seacham no direito de influenciar os pro-cessos de decisão máxima é maior.

Dada a sua natureza subjetiva, a gratifi-cação é um núcleo gerador de conflitos -seja entre ideologias de grupos, seja para oindivíduo em si que se confronta com a si-

OBJETIVOS COMO RAZÃO DE SER,DA EMPRESA

linha de conduta que a empresa deve ado-tar na percepção de seus dirigentes.

tuação de ter que tomar decisões racionaisà procura da consonância de seus valores.

Na prática da escolha de objetivos, aidentificação dos motivos de gratificaçãoé difícil ou até impossível, dada a sua na-tureza emotiva e personalista. As pessoasnão se abrem perante terceiros, quantoaos seus anseios de longo alcance. No en-tanto, mesmo nos casos de motivaçõesnão externadas, justificam-se as lógicasdos objetivos. Isto é viável através da aná-lise de manifestações e decisões tomadaspor executivos de cúpula que refletem al-go do seu ego e de suas motivações. Estaidentificação toma-se tão mais fácil quan-to mais um conjunto de decisões revelapadrões de comportamento que permi-tem que se estime, por antecipação, asprováveis reações de indivíduos, o quepode contribuir à redução de conflitos in-ternos e à economia de tempo e custos.

A caracterização da missão estratégicaPeter Druckerw colocaa dimensão exata

à missão estratégica, quando observa: "Umnegócio não é definido pelo seu nome, estatutos,artigos de incorporação. Ele é definido pela mis-são do negócio. Somente uma clara definição damissão e propósito da organização tornará cla-ros e realistas os objetivos do negócio. 11

O pensamento corrente sobre a missãodas empresas é baseado nas pesquisas eartigos de Peter Drucker, desenvolvidosem meados da década de 70, nos quais secoloca que responder à questão "Qual énosso negócio?" corresponde a responderà pergunta "Qual é nossa missão?"

Ao volver a estas questões filosóficas,a cúpula administrativa não só define asáreas de ação prioritária nas quais devemser aplicados os recursos à disposição,mas formula também uma espécie de cre-do, ou consenso de opinião, de que os es-forços dirigidos a determinados alvos se-rão bem-sucedidos.

Anthony e Deardenn referem-se a talaspecto quando colocam que o planeja-mento estratégico é o processo de decidirsobre os objetivos da organização, sobreas mudanças nestes objetivos, sobre os re-cursos usados para envolver estes objeti-vos e as políticas que governarão a aquisi-ção, uso e disposição destes recursos.

Vejamos um exemplo da realidade em-presarial que ilustra a complexidade e im-portância da missão como base para a for-mulação de objetivos. A declaração damissão na General Mills é simples: "Nossamissão é ser um líder entre as corporações. Nósnos empenharemos para conseguir a excelênciaem qualquer objetivo que nós nos comprome-termos. Para cumprir esta missão, devemos sersensíveis e premonitórios enquanto servimosnossos quatro componentes: consumidores,empregados, acionistas e a sociedade. 11

Pearce e David 12 descrevem que as de-clarações de missão das 500 maiores em-presas classificadas pela Fortune freqüen-temente incluem seis componentes: filoso-fia, autoconceito, imagem junto ao públi-co,localização, tecnologia e sobrevivência.

Enquanto Cochran e David 13 que exa-minaram as declarações de missão decorporações e universidades, determi-nam oito componentes: fornecedor, pro-

A importância do estilo empresarialDo confronto entre elementos motiva-

cionais e racionais resulta o que denomi-namos estilo empresarial ou a maneiracomo decisões de longo alcance são to-madas pelos dirigentes de empresas, apartir de sua personalidade e da interpre-tação de dados referentes ao meio am-biente. Esta interpretação resulta semprede uma avaliação das oportunidades eameaças que o empresário acredita preci-sar enfrentar para poder satisfazer osseus impulsos emocionais.

O estilo empresarial decorre, portanto,da interação de motivos e valores dirigi-dos a determinados alvos de realização,cuja viabilidade é ponderada por umprocesso de análise racional. Não é preci-so que o empresário se dê conta desseprocesso de interação motivo / razão paraque seja bem-sucedido. Nas decisões dodia-a-dia, talvez seja melhor que o pro-cesso seja antes intuitivo que ponderado.Entretanto, quando se trata de decisõesde longo alcance e que envolvam o desti-no da organização como um todo, con-vém submeter este processo a uma análi-se bem minuciosa.

Quando da determinação de objetivosestratégicos, continuamos entendendoque esta análise deve abordar dois aspec-tos de ordem eminentemente qualitativa efilosófica.O primeiro é a definição da mis-são da empresa; o segundo visa a definir a

10. DRUCKER, Peter. Manage-ment: tssks. responsabilitiesand practices. New York: Harper& Row, 1973.

11. ANIHONY, R. N., DEAR-DEN, J. Management contraIsystems. Irwin, 1976.

12. PEARCE 11, J. A., DAVID, F.R. Corporate mission state-ments: the bottom line. Aca-demy of Management Executi-ve, p. 109-16, 1987.

13. COCHRAN, D., DAVID, F. R.lhe communication effective-ness of organizational missionstatements. Journal of AppliedCommunication Research,1987.

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i1m REVISITADA

14. WANT, J. H. Corporate mis-sion. Management Review, p.46-50, August 1986.

15. McGINNIS, V. J. The rnis-sion statement - a key step instrategic planning. Business Re-view, p. 39-43, November/De-cember 1981.

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duto ou serviço, localização, tecnologia,sobrevivência, filosofia, autoconceito eimagem junto ao público.

Já Want14 considera como componen-tes primários da declaração de missão:propósito, identidade da organização, po-líticas da empresa, valores e princípio deajuda ao negócio. O propósito é a justifi-cativa para a existência da organização: aslinhas primárias do negócio para a em-presa, os produtos e serviços proporcio-nados e a maneira como são fornecidos. Aidentidade corporativa refere-se a como aempresa quer ser reconhecida no merca-do por seus fornecedores, concorrentes,comunidades, empregados, para que sepossa desenvolver um senso de identida-de e compromisso com a empresa. As po-líticas da companhia compreendem a filo-sofia e o estilo de liderança da alta gerên-cia, o perfil dos acionistas. Os valores di-zem respeito à consideração para com osfornecedores, os competidores, os empre-gados e o público. Finalmente, os princí-pios de ajuda ao negócio incluem marketshare, lucratividade, produtividade e im-pacto sobre a competição.

McGinnis 15 estabelece que a declara-ção de missão definirá o que a organiza-ção é, e o que aspira ser; limitará bastantealguns empreendimentos, assim comopermitirá um crescimento criativo e dis-tinguirá uma organização de outras. Elatambém será utilizada como estruturapara avaliar tanto as atividades correntesquanto as futuras. Deverá ser suficiente-mente clara para que seja largamente en-tendida através de toda a organização.

Talvez a principal dificuldade ao sedeterminar a missão de uma empresaconsiste em evitar o risco de uma aborda-gem ampla e comprometedora, sem cairno erro de uma definição.

A reavaliação da missão básica da em-presa provoca uma reação em cadeia emtoda a sua estrutura que pode levar aconseqüências profundas - tanto em ter-mos positivos quanto negativos.

Dentro do contexto do planejamentoestratégico, a missão exerce a dupla fun-ção de orientadora e delimitadora daação empresarial. A escolha da missãonão vai além dessa predeterminação. Noentanto, ao delimitar o seu campo deatuação, a empresa costuma tomar a maiscrítica das suas decisões estratégicas, as

mais dificilmente reversíveis, por com-prometerem conceitos e recursos paramuitos e muitos anos.

A escolha da linha de condutaPara poder cumprir a missão, a empre-

sa dispõe de uma multiplicidade de ca-minhos e alternativas de ação. À opçãoconsciente por uma destas alternativas,denominamos escolha da linha de condu-ta. Esta visa a orientar todas as diretrizesvoltadas a médio e longo prazos que aempresa vier a adotar a partir do mo-mento em que se decidiu por uma deter-minada missão empresarial.

Em termos abstratos, a variedade de li-nhas de conduta é ilimitada. Mesmo nu-ma dada situação empresarial, as opçõessão múltiplas, embora limitadas por doisparâmetros: a relação oportunida-des/ameaças que a empresa enfrenta nomomento da escolha e os recursos de queela dispõe para tirar proveito das oportu-nidades ambientais.

Ao avaliar esta relação entre os fatoresendógenos e exógenos das principais op-ções de conduta, a empresa deve escolherentre uma (ou talvez uma combinação)das seguintes modalidades estratégicas:

1. a consolidação;2. o crescimento;3. a diversificação;4. a ação social.

Conceituaremos, a seguir, cada umadessas modalidades.

1. A consolidação das atividades se tomarecomendável quando a empresa en-frenta ou espera encontrar dificuldadese prefere recuar ante às ameaças, po-dendo optar por dois tipos de objetivosgerais:a. a sobrevivência como condição para

atingir outros objetivos mais tangí-veis (por exemplo, mais lucros, maisvendas etc.), não como objetivo ex-clusivo da empresa: sobreviver porsobreviver;

b. a estabilidade voltada à manutençãoou ao retomo a um estado de equilí-brio ameaçado, por exemplo, pelodesajuste entre a capacidade instala-da da empresa e seu poder de colo-cação de produtos no mercado.

OBJETIVOS COMO RAZÃO DE SER DA EMPRESA

A adoção de uma estratégia de estabi-lidade envolve o abandono (por vezespassageiro) de uma posição antes con-quistada, mas ameaçada. Por exemplo, aempresa gaúcha Conservas Oderich, viu-se premida por um perigoso processo dedescapitalização que ela mesma atribuiua sua política de competir diretamentecom grandes empresas (como a Swift, aBordon e a Anglo) no mercado de ali-mentos. Para recuperar as suas forças, eladecidiu então restringir suas atividades asegmentos menos competitivos, atravésda reformulação da linha de produtos epolítica de distribuição.

Atitude semelhante foi adotada pelaempresa suíça Prendar que conseguiu al-cançar uma sólida posição nos mercadosda Benelux no pós-guerra com sua linhade produtos de arame para uso caseiro.Todavia, quando resolveu ampliar osseus mercados para a França e AlemanhaOcidental, superestendeu a sua estruturae estava prestes a perder os seus merca-dos originais. Ao verificá-lo, abandonouo plano de expansão e reduziu a sua li-nha de 1.400a 400artigos, concentrando-se nos de maior contribuição marginal. Apartir destas decisões, recuperou a suaposição dominante nos seus mercadostradicionais.

2. A linha de conduta mais procuradapelas empresas é o crescimento ou aatenção voltada a multiplicar valores(como instalações, linhas, produtos,número de empregados etc.) que já fa-zem parte do acervo experimental daempresa.

Há cinco modalidades de objetivosvoltadas ao crescimento:

• a especialização;• a inovação;• a integração horizontal;• a integração vertical;• e a internacionalização.

Podemos falar em especializaçãoquando os esforços de expansão da em-presa são concentrados numa só ou empoucas atividades de relação produ-to/mercado, freqüentemente com o intui-to de conquistar ou manter a liderança demercado nestas especialidades.

A especialização pode ser entendidacomo uma diferenciação cujo principalobjetivo é a conquista da vantagem com-petitiva.

Alguns estudiosos se preocupam com oaspectoconceitualdesta questão (verDick-son e Cinter)». Atentaremos ao aspecto daespecializaçãoatravés do esquema estabe-lecido por Michael Porter.v baseado nautilizaçãoda cadeiade valor agregado.

Porter visualiza uma distinção entreatividades primárias e as de suporte co-

-~-No entanto, p.ara lograr sucesso

com esta estratégia, não bastaque aempresa concentre as suas

1_ . atenções apenas no setor de, .pesquisa e desenvolvimento.ü rápido avanço tecnológico

exige: -quàse sempre, a disposição'e ,a: possibilidade de introduzir

, w mudanças (por vezes, radicais)na estrutura administrativa

• e na maneira de mercadizaros produtos.

mo uma forma sistemática de ver a em-presa. Sua cadeia de valor examina oscustos em todas as áreas da empresa. Talesquema deve permitir a quantificação -em termos de valor definido como rendatotal e margem - e a comparação de seuscustos com os de seus concorrentes.

Uma das fontes de vantagem competi-tiva é, segundo ainda o autor, a diferen-ciação.A especialização pode intensificara diferenciação de duas maneiras básicas:através de uma singularização na execu-ção de suas atividades de valor existentesou de uma reconfiguração de sua cadeiade valores, intensificando sua singulari-dade. Como exemplo, apontamos a Coca-Cola, que utiliza uma segmentação ba-seada na estratégia de diferenciação porproduto: Classic Coke, New Coke,Cherry Coke, Diet Coke, No CaffeineCo-ke - produtos estabelecidos dentro deum contexto por especialização e nichode mercado.

16. DICKSON, Peter R., GIN-TER, James L Market segmen-tation, product differentiation,and marketing strategy. Joumalof Marketing, v. 51, o. 1-10,Apri11987.

17. PORTER, Michael. Vanta-gem competitiva, criando e sus-tentando um desempenho supe-rior. Rio de Janeiro: EditoraCampus, 1989.

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jJ!JtJ REVISITADA

18. HAX, Arnoldo C., MAJLUF,Nicolás S. Strateglc manage-ment - an integrative perspecti-ve. Englewood Cliffs: Prentice-Hall,1984.

19. KOTLER, Philip. Marketing.Edição compacta. São Paulo:Editora Atlas, 1980. p. 83

20. YOSHINO, M. Y. Internatio-nal business: what is the beststrategy? The Business Quar-ter/y, p. 64-5, Fali 1966.

21. AAKER, David A. Deve/o-ping business strategies. JohnWiley & Sons, 2nd, 1988.

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Por inovação, entendemos a dedicaçãoa freqüentes lançamentos de produtos,visando a antecipar-se aos concorrentes.Hax e Majluf18 consideram as várias op-ções de uma inovação adequada, colo-cando que em mercados existentes po-dem-se encontrar novas aplicações paraatuais usuários. O desenvolvimento deproduto para o mercado atual pode seruma fonte de inovação através da agre-gação de atributos, expansão de linha,novas gerações.

No entanto, para lograr sucesso comesta estratégia, não basta que a empresaconcentre as suas atenções apenas no se-tor de pesquisa e desenvolvimento. O rá-pido "av-alnÇ-0tecno'lôgioo (exig.e.,<q'1l1asesempre, a disposição e a possibilidade deintroduzir mudanças (por vezes, radi-cais) na estrutura administrativa e na ma-neira de mercadizar os produtos. A in-dústria relojoeira oferece alguns exem-plos clássicos nestaãrea. Nopós-guerra,a empresa americana Timex revdlucio-nou o ramo ao explorar um grande seg-mento de mercado, totalmente descuida-do pelo então líder (a indústria suíça).Tratava-se do mercado de pessoas queprocuravam relógios estilosos mas a pre-ços baixos. A Timex lançou diversas li-nhas para atender esta demanda, mas te-ve o cuidado de desenvolver novas viasde distribuição (como drogarias e lojas devarejo) para poder atingir o mercado demassa.

A quarta opção de crescimento é con-ceituada como crescimento integrado. Es-ta estratégia, segundo Philip Kotler,» fazsentido quando se verificam as seguintescondições: a indústria básica apresentaum crescimento sólido; e a empresa au-mentará a sua lucratividade, eficiência oucontrole. Com base nestas colocações,identificam-se três tipos de crescimentointegrado: para trás - através da posse oucontrole dos sistemas de abastecimento;para a frente - por intermédio da posseou controle dos sistemas de distribuição;e horizontal - através da posse ou con-trole dos concorrentes.

A quinta modalidade de crescimento éa internacionalização, uma das mais sig-nificantes tendências de negócio nas na-ções economicamente avançadas.

Yoshínow estabelece, já em 1966, quemudanças básicas ocorreriam em relação

às características dos negócios internacio-nais, que eram, até então, tradicionalmen-te operações do tipo exportação-importa-ção. Um número crescente de empresaspassaria a estabelecer plantas locais atra-vés de licenciamento ou investimentos.

Já David A. Aakern direciona a exten-são do termo internacionalização paraum conceito mais abrangente, a estraté-gia global. Esta pode ser contrastada coma estratégia multinacional, a qual é de-senvolvida separadamente para diferen-tes países e implementada autonoma-mente. A estratégia global, ao contrário, éconcebida e implementada em um âmbi-to mundial, pois as economias de escalanão devem depender somente do marketshare local e sim estender-se a nível mun-dial. Além .dísso, alguns dos componen-tes decusto e produtividade devem sertloraIizados ao redor do mundo em buscadas vantagens de custo.

É importante notar que concorrentes,mercados e tendências de outros paíseslevam à identificação de importantesoportunidades, ameaças e questões estra-tégicas. Uma análise global externa é, noentanto, mais difícil por causa de diferen-tes culturas, riscos políticos e sistemaeconômico envolvido.

3. A diversificação é outra modalidadeestratégica de que a empresa dispõepara ampliaras suas atividades. Se-gundo Kotler, o crescimento diversifi-cado é adequado quando: o sistemacentral de marketing não demonstraroportunidade adicional de crescimentoou lucro; e as oportunidades fora dosistema central de marketing forem su-periores. No entanto, a empresa tentaidentificar os campos que utilizam assuas características diferenciais' e auxi-liam a superar um problema.

Podemos considerar três tipos de di-versificação: L a concêntrica - na qual seadicionam novos produtos que tenhamsinergia tecnológica e! ou de marketingcom a linha de produtos existente, atrain-do novas classes de consumidores; 2. ahorizontal - na qual novos produtos, quepossam atrair consumidores atuais, sãoacrescentados, apesar de não estarem re-lacionados tecnologicamente à linha deprodutos; 3. a conglomerada - nesta adi-

OBJETIVOS COMO RAZÃO DE SER DA EMPRESA

A contribuição que o planejamento es-tratégico pode oferecer à ação social nãoconsiste tanto em motivar ou acelerar odesenlace dos processos sociais em si,mas antes no esforço de prever e avaliaros reflexos destes processos sobre a em-presa do amanhã, e de estabelecer priori-dades quanto a objetivos, diretrizes e me-didas operacionais que se antecipam a es-tes reflexos. Neste sentido, a ação socialse torna duplamente importante comoobjeto de análise da empresa privada. Emprimeiro lugar, porque a empresa podeser beneficiada, ou mesmo prejudicada,pelos reflexos da ação social gerada pelogoverno, o que afetará a sua ação estraté-gica. Em segundo, porque a ação socialpode ser provocada pela própria empre-sa, como parte integrante dos seus objeti-vos de conduta frente às comunidadescom que ela mantém contato.

Em suma, a inclusão, entre os objeti-vos estratégicos, de considerações volta-das ao meio social da empresa justifica-se tanto para a instituição pública quan-to para a empresa privada, em face doelevado grau de dependência de suasdecisões de longo alcance da estruturasócio-cultural do seu ambiente. O quese recomenda, pois, é que este tipo deconsideração seja parte integrante doplanejamento estratégico (por mais in-tangível que seja) desde a formulaçãodos objetivos que deverão orientar aação administrativa de médio e longoalcances.

cionam-se novos produtos para novasclasses de consumidores ou porque eli-minam-se deficiências ou para aproveitaruma grande oportunidade ambiental.

É necessário examinar, ao considerar ocrescimento, as motivações que levariamà diversificação. Bright22lista algumas:

a. um desejo por maior crescimento doque as linhas de produtos atuais - agerência, portanto, terá de avaliar cui-dadosamente a proposta de novos pro-dutos e clientes;

b. um anseio de usar lucrativamenteuma nova tecnologia desenvolvida naempresa.

Para Thain,23os riscos da diversificaçãoserão grandes, diante das seguintes condi-ções: ausência de habilidade ao formular eimplementar a estratégia; ausência de vi-são gerencial para observar oportunida-des de expansão; resistência da gerênciaàs mudanças; mentalidade conservadora.

4. A última modalidade de conduta a sermencionada é a que denominamosação social. Ela é bem menos difundidado que as outras três formas. Entende-mos por ação social as atividades pro-dutivas e/ou distribuição, exercidaspor instituições públicas ou privadas,que se propõem a criar e/ou promoverbenefícios para determinados grupossociais, regiões ou mesmo para umpaís inteiro, sejam elas remuneradaspor estes serviços ou não.

Definição dos alvos operacionaisEnquanto a busca do estilo empresa-

rial é um processo eminentemente criati-vo, sinuoso e que se movimenta em am-bientes por vezes nebulosos e imprecisos,o próximo passo - ou a determinação dosalvos operacionais - deverá e normal-mente pode ser conduzido comum graubem mais elevado de segurança e preci-são. Isto se dá por duas razões:

Apesar das discussões existentes, o Es-tado moderno ainda apadrinha o concei-to da ação social como uma das bases doplanejamento estratégico. Isto vale nãosomente para as empresas (e os órgãospúblicos em geral) que lhe são afetos,mas também como ponto de partida paraa formulação de leis e decretos que atin-gem a população como um todo.

As áreas que mais seriam afetadas poreste tipo de legislação e/ou ação estraté-gica voluntária seriam as seguintes: a. acriação de empregos; b. a formação dohomem (sobretudo das classes humildes)para melhor se adequar às tarefas dasempresas modernas; c. a proteção de suasaúde física e mental; d. a segurança eco-nômica do aposentado.

• em primeiro lugar, os alvos operacio-nais permitem a identificação bem es-pecífica dos objetivos, se bem que ain-da não necessariamente quantificados.Por exemplo, se a empresa optou pelocrescimento como forma básica deoperação nos próximos cinco anos, osalvos operacionais devem lhe indicar

22. BRIGHT, W. M. Alternativestrategies for diversification.Research Management, July1969.

23. THAIN, D. H. Stages of cor-porate development. BusinessQuarter/y, p. 32-45, Winter1969.

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11m REVISITADA

24. WEINBERG, Robert. Apre-sentado no seminário Desenvol-vimento de estratégias merca-dológicas para lucros no curtoprazo e crescimento a longoprazo, patrocinado pela Advan-ced Management Research, Re-gency Hotel, New York, 29 desetembro de 1969.

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de que maneira ela pretende chegar aesse objetivo central;

• em segundo lugar, os alvos operacio-nais são atribuíveis ou delegáveis a de-terminadas áreas específicas. Porexemplo, a operacionalização do alvo"modernizar e aumentar a eficácia doequipamento produtivo" muito prova-velmente será atribuída à diretoria deprodução, enquanto a implantação doalvo "elaboração de planos de incenti-vos mais racionais e mais justos" cabe-rá à área de recursos humanos.

A ligação entre a escolha da missão, alinha de conduta e os alvos operacionaispode ser feita por meio da simples ex-pressão "através de ...". Em outras pala-vras, alvos operacionais devem conter in-dicações claras, se bem que ainda não nu-mericamente especificadas, quanto aos ti-pos de diretrizes que as diversas áreas deoperacionalização devem adotar paraatingir os objetivos estratégicos gerais daempresa.

Dos incontáveis exemplos de alvosoperacionais que poderiam ser citados,um deles é de longe o mais discutido, se-ja nas empresas, seja na literatura técnica.Trata-se do lucro como objetivo. As nos-sas considerações sobre este assunto po-dem ser breves.

O lucro não é um bom alvo operacio-nal. Evidentemente, a grande maioria dasempresas não sobrevive sem lucrativida-de a médio e longo prazos. Uma coisa, noentanto, é a condição da sobrevivênciaem si, uma outra são os meios para se al-cançar esta condição. O planejamentoes-tratégico deve ir além da constatação devariáveis condicionantes (como o lucro)da sobrevivência da empresa. Ele devetambém indicar caminhos que orientem aação dirigida ao futuro. O lucro é útil pa-ra avaliar os resultados operacionais deum período passado, mas como normaoperacional numérica a priori conduz osexecutivos a pensarem e agirem a curtoprazo.

De outro lado, o conceito de longo pra-zo da lucratividade é totalmente inútilpara fins de planejamento, por ser ro-mântico no sentido de inviável e incon-trolável.

Nada impede, no entanto, que a em-presa inclua entre os seus objetivos estra-

tégicos alguma sugestão quanto à lucrati-vidade como algo desejável. Ao fazê-lo,contudo, ela deve estar ciente do fato deque, quanto maior for a sua ênfase à lu-cratividade como objetivo, tanto mais elatende a inibir a tomada de decisões volta-das ao médio e longo prazos, porque es-tes freqüentemente implicam o sacrifíciodo lucro a curto prazo.

O aspecto lucro e o seu conflito comoutros alvos operacionais, ao se traçar es-tratégias básicas para empresas é desta-cado por Robert Weinberg.24 Por exem-plo: lucros a curto prazo x crescimento alongo prazo; margem de lucro x posiçãocompetitiva; objetivos de lucro x não lu-crativos (responsabilidade social).

Então, como sair da dicotomia: a lucra-tividade é necessária para a sobrevivên-cia, mas pouco recomendável como alvooperacional? O que sugerimos é que aempresa recorra a conceitos que reúnamas três condições seguintes: primeira, quese prestem para a formulação de diretri-zes operacionais aplicáveis a curto, mé-dio e longo prazos; segunda, que contri-buam de forma direta ou indireta à lucra-tividade da empresa; e terceira, que se-jam mensuráveis.

O planejamento financeiro desenvol-veu vários critérios que atendem a essestrês requisitos:

• o retorno sobre o investimento - ROI(return on investment) que é a relaçãoentre o lucro operacional e o ativo totalda empresa. O ROI reflete a capacida-de da empresa de gerar um lucro sobreum determinado montante de investi-mentos e, portanto, se presta não sópara avaliar resultados operacionaisda empresa como um todo, como tam-bém para ponderar os retornos espera-dos sobre futuros investimentos. O te-ma ROI pode ser variado de múltiplasformas, sendo que talvez as mais ade-quadas para fins de planejamento se-jam as fórmulas que incluem a capita-lização total da empresa, ou seja, todosos compromissos reais e suplementa-res - ROE (return on equity);

• o fluxo de fundos, particularmente ofluxo de caixa descontado (FCD). Ofluxo de fundos para um período futu-ro da empresa quantifica (preferencial-mente em termos de valores presentes)

OBJETIVOS COMO RAZÃO DE SER DA EMPRESA

as mudanças que a empresa esperarealizar nas principais contas do seumovimento financeiro, em termos deorigens, de um lado, e aplicações dooutro;

• a margem de contribuição - MC Nomundo empresarial moderno, esteconceito tem ganho cada vez mais ter-reno, graças à sua simplicidade e utili-dade operacional, seja como instru-mento de controle, seja como base paraa formulação de objetivos e diretrizes.A MC é a diferença entre as receitas daunidade de controle (como uma linha,produtos ou filial de venda) e os seuscustos variáveis para um determinadoperíodo. Ela é a constatação do que es-ta unidade contribuiu para a coberturados custos fixos e da realização de lu-cros. Expressa em cruzeiros reais, elareflete diretamente o volume de di-nheiro que cada unidade gerou paracobrir os custos fixos e para produzirlucros. Expressa em percentagem, elapermite o confronto fácil entre as di-versas margens, por exemplo, de umalinha. A partir deste confronto de pe-ríodos passados, a empresa pode rea-valiar e reestabelecer novas metas ope-racionais para o futuro, seja para cadaunidade individualmente, seja para oconjunto dos elementos que formamuma linha de produtos ou região geo-gráfica.

A área financeira costuma dar origema uma boa parte dos alvos operacionais,sobretudo àqueles que conduzem às me-tas. Na área de produção, os alvos giramprimordialmente em torno de dois as-pectos. Um deles são os custos operacio-nais e a sua racionalização como objeti-vo; o outro é a qualidade como medidade eficácia e dinamização tecnológica daprodução. Na área de recursos humanos,os alvos variam consideravelmente, de-pendendo do grau de ênfase que a cúpu-la administrativa da empresa presta a es-ta área.

Na área mercadológica, observa-se ho-je uma tendência de se enfatizar menos ovolume de vendas globais da empresacomo alvo operacional desejável que vo-lumes crescentes (ou mesmo decrescen-tes) por segmento de mercado. Cada vezmais importante está se tornando a parti-

cipação da empresa no mercado (em rela-ção a outras empresas do ramo) comomedida de eficácia e de determinação dealvos operacionais, particularmente des-de que se acumulam indícios da existên-cia de uma correlação elevada entre par-ticipação e ROI. Ademais, na área de mar-keiing, a criação ou o fortalecimento deuma imagem favorável da empresa e/ oude seus produtos merece destaque entreos alvos operacionais (apesar das dificul-

Enquanto a busca do estiloempresarial é um processo

ill eminentemente criativo, sinuosoe que se movimenta em

. ambientes por vezes nebulosose imprecisos, o próximo passo..•..OU a determinação dos alvos

operacionais - deverá ee- normalmente pode ser

conduzido com um grau bemmais elevado de segurança

e precisão.

dades em se quantificar esta variável),por razões diversas, tais como a influên-cia da imagem de uma marca conhecidano lançamento de produtos novos ou amenor vulnerabilidade conjuntural dasempresas que gozam de um alto prestí-gio no mercado.

Determinação das metasMetas, como vimos, são sub objetivos,

diretamente derivadas dos alvos opera-cionais, sempre expressas em números(cruzeiros reais e/ ou unidades) e semprereferentes a determinados períodos.

Apesar de sua grande importância pa-ra assegurar uma transição racional entreas grandes linhas de conduta de um pla-no estratégico e sua operacionalização,serão poucas as nossas considerações emtorno das metas, pois estas são antes umafunção das táticas do dia-a-dia da empre-sa que do seu planejamento estratégico.No entanto, para serem eficazes, devemdecorrer diretamente deste planejamentoao manterem o seguinte relacionamentopara com os alvos operacionais:

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• elas devem ser derivadas diretamentedaqueles alvos que são quantificáveise jamais entrar em conflito com essesalvos;

• enquanto os alvos são estabelecidos pa-ra prazos médios, as metas se referema períodos curtos (até um ano);

• enquanto os alvos apenas orientam aação administrativa das áreas opera-cionais, as metas constituem a base pa-ra a delegação específica de tarefasnestas áreas (tais como o planejamentode produção de uma determinada li-nha para um determinado períodopré-especificado) ;

• os alvos constituem o ponto de partidapara a execução de dois instrumentosde execução do plano estratégico: o or-çamento e a aplicação dos sistemas decontrole. As metas dimensionam os ob-jetivos dentro dos moldes e períodos or-çamentários e servem como padrões dereferência para o sistema de controle.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Objetivos são essenciais à sobrevivên-cia da empresa. Eles asseguram um mí-nimo - por vezes um alto grau - de uni-dade de ação ao seu corpo administrati-vo. Ao discuti-los e reformulá-los, elesnos ajudam a melhor equacionar per-guntas, tais como: Onde se situa a em-presa hoje e para onde vamos encami-nhá-la no futuro? O que podemos espe-rar como resultados ao agir desta ou da-quela forma? O que deve representar aempresa, atualmente e dentro de um fu-turo previsível, para os seus proprietá-rios, seus públicos-alvo e para a socieda-de a que pertence?

Quão precisas poderão ser as respos-tas a estas perguntas 'depende de umamultiplicidade de fatores, como a estru-tura funcional da empresa, seus padrõesde liderança e delegação, seus dados eseu tamanho, do ramo em que ela operae das informações disponíveis a seu res-peito, de sua vivência no passado e dograu de sensibilidade de seus dirigentesao interpretarem esta experiência, de suamaturidade como um órgão de interco-municação humana e certamente tam-bém da predisposição de sua cúpula ad-ministrativa de dedicar recursos e tempoà busca sistemática de objetivos. De fato,

o número de variáveis que afetam o jogode perguntas/respostas sobre os objeti-vos da empresa é tão amplo que ele setorna, para muitos, fortuito e teórico.Não obstante, como em todas as ques-tões de ordem estratégica, os ganhos po-tenciais dos que participam deste jogonão consistem na garantia de encontrarsoluções precisas para problemas intan-gíveis, mas na conquista do consenso emtorno de alguns alvos imaginários, ideal-mente percebidos e aceitos pelo grupoempresarial e para o qual convergem re-cursos e esforços.

Esta conquista jamais se realiza de umsó lance. Ela requer diálogos, por vezes asolução de conflitos, e a freqüente ponde-ração de alternativas. Ela se processa poretapas que obedecem a uma lógica pró-pria, imperceptível talvez para quem par-ticipa desta evolução, mas que, costumei-ramente, começa com os anseios subjeti-vos dos que se sentem responsáveis pelosdestinos da empresa, e que, aos poucos,são decodificados e traduzidos em men-sagens compreendidas e aplicáveis porexecutivos de linha e de stajf.

Com o intuito de facilitar esta tarefa detriagem e afunilamento de idéias e dire-trizes em torno dos objetivos estratégicosda empresa, o artigo reproduz o sistemadescrito na versão original. Esse sistemaestabelece quatro níveis de análise quepartem da visão genérica e subjetiva doobjetivo como sonho, atravessam váriasfases de confronto entre desejos e viabili-dade para, finalmente, conduzir à formu-lação de alvos e metas quantificáveis edelegáveis aos setores operacionais.

Desde a publicação original desteartigo temos proposto às empresas dese-josas em reformular a sua política de ob-jetivos a utilização deste modelo comoesquema de trabalho que não necessaria-mente deve ser seguido à risca - etapapor etapa - mas que lhe sirva como "ma-pa" de orientação à busca de seu própriocaminho. O

Artigo revisto por Mirtes Cristina A. Santos,Mestranda na FEAlUSP.

o presente artigo é uma versão reduzida do artigo ori-ginai publicado pelo professor Raimar Richers, na RAE- Revista de AdminIstração de Empresas, sob o mes-mo título, em julho/setembro de lQ80. A inclusão de re·feréncías bibliográficas mais recentes se fazem pre-sentes nesta atualização.