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ECOLE INDUSTRIELLE ET COMMERCIALE DE WAVRE (EICW) Enseignement supérieur économique / Graduat en Marketing – Niveau 2 (Année académique 2004-2005) Notes du cours : Marketing industriel Professeur : Monsieur Pierre ROSSEELS Ce document consacre la prise de notes personnelles durant le cours de marketing industriel, complétées par le syllabus du professeur. Elles sont complètes et synthétisées.

Notes de marketing industriel 2004-2005 · 2.1. Une demande induite Il faut d’abord voir le marché final des utilisateurs. Le marché influence tous les intermédiaires, c’est

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Page 1: Notes de marketing industriel 2004-2005 · 2.1. Une demande induite Il faut d’abord voir le marché final des utilisateurs. Le marché influence tous les intermédiaires, c’est

ECOLE INDUSTRIELLE ET COMMERCIALE DE WAVRE (EICW) Enseignement supérieur économique / Graduat en Marketing – Niveau 2

(Année académique 2004-2005) Notes du cours : Marketing industriel �������������� ������������������������ ������

Professeur : Monsieur Pierre ROSSEELS

Ce document consacre la prise de notes personnelles durant le cours de marketing industriel, complétées par le syllabus du professeur. Elles sont complètes et synthétisées.

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TABLE DES MATIERES CHAPITRE 1 : Comprendre le marché industriel ..................................................................... 4 ��� ���������� ������ ��������� ��� ����� �� ���������������������������������������������������������������������������� ��

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CHAPITRE 4 : Les cadres stratégiques globaux.................................................................... 21 ��� �"������������:�����;����� ���<������*��� ���:;<������������������������������������������������������������� !��

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Chapitre 1 : Comprendre le marché industriel 1. LA TYPOLOGIE DES BIENS ET SERVICES INDUSTRIELS Les marchés industriels sont les marchés de libre échange de biens et services. Il est important de percevoir cette typologie de biens et services car ils permettent de comprendre le marché et le comportement des différents acteurs qui composent ce marché (qu’il s’agisse d’entreprises ou d’autres organisations). 1.1. Les matières premières )2������A�������$��"��$��������$D>�������9�����"�� � �����������$��� ����$�� ����������9������������2�+�����2��������+�����2��

Les matières premières sont achetées à des entreprises d’extraction essentiellement par des entreprises qui transforment. Généralement, on aura sur le marché un petit nombre de firmes extractives, cela signifiera une certaine stabilité des prix. Ces firmes procèdent à de la vente directe (sans concessionnaire ou représentant intermédiaire) habituellement par des contrats portant sur des quantités importantes et basés sur du long terme afin d’assurer une certaine stabilité à l’entreprise transformatrice. On essaye donc de faire des contrats solides avec les mêmes producteurs. Il n’y a rien de plus délicat, que de changer de matières premières. On va avoir tendance à acheter chez le même fournisseur, même dans le cas d’une modification de prix. Changer la matière première peut influencer toute la chaîne de production et la qualité du produit final, un pari risqué pour l’entreprise transformatrice. Une matière première de mauvaise qualité peut influencer négativement la qualité du produit fini, et donc, du client (choisir un produit de 1 ou 2% moins cher peut provoquer de sévère conséquences,… attention donc !). Les prix des matières premières seront souvent définis par des normes (on devra par exemple avoir un certain pourcentage de métal, ou une certaine qualité de céréales). Les matières premières peuvent aussi être négociées en bourse intervient alors la notion de courtiers en marchandises qui s’occupent des négociations (il peut évidemment y avoir des effets spéculatifs…). Notons encore que dans la négociation entre l’entreprise productrice et transformatrice, interviendra la notion très importante de sécurité d’approvisionnement, sans doute avant même la négociation du prix. Qualité, délais de livraison seront donc deux détails qui joueront sur le choix d’une entreprise plutôt qu’une autre. 1.2. Les biens d’équipement lourds )2������A�����$�������� ��$���������������������������� ��$D�

Ce type de bien a pour particularité d’avoir un prix élevé et sa vente est généralement extraordinaire (on ne vend pas autant de réacteurs nucléaires que de kilos de sable sur une année dans le monde…). L’entreprise décide par décision du conseil de direction (en collège et non par décision d’une seule personne, vu le montant de l’investissement) de cet achat au préalable duquel tout un travail aura été réalisé en amont (études, appel d’offre, négociation avec les fournisseurs potentiels,…) par des représentants et ingénieurs désignés par l’entreprise désireuse d’acheter. Il arrive qu’avant l’appel d’offre l’entreprise aie déjà une idée du fournisseur qu’elle va choisir (celle correspondant le mieux au cahier de charge, bien souvent établit avant l’appel d’offre avec l’ingénieur). Ce type de bien est bien souvent commandé sur-mesure (customise), ces caractéristiques sont spécifiques. On règle au préalable les détails généraux tels que les conditions de paiement ou de formation. La vente des biens d’équipements lourds sera directe, une fois encore, on imagine mal des concessionnaires ou représentants de réacteurs nucléaires ! Cependant, rien n’exclu qu’à côté de cette vente il existe un indicateur qui perçoive un certain pourcentage, une commission. 1.3. Les biens d’équipement légers )2������A���� � ������������$�������$������ �������������� ��$D�

La vente des biens d’équipement légers peut être confiée à des intermédiaires, des négociants. On pourrait prévoir un réseau de concessionnaires car la clientèle est plus nombreuse.

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Chaque entreprise aura besoin d’un Clark ou de mobilier de bureau. Contrairement aux biens d’équipement lourds, ce type d’achat sera réalisé par un responsable des achats, il représentera, en effet, un moindre investissement car le produit est plus banalisé et moins onéreux. 1.4. Les produits intermédiaires, semi-ouvrés, demi-produits ou incorporés )2������A����������+���������������������$��/����"�� ������������������ �$��� �����������+��� ����������G���$D�

La particularité de ces produits, c’est qu’ils rentrent de manière irréversible dans la fabrication d’un produit, on ne pourra donc les identifier sous leur forme initiale dans le produit fini. Généralement, ils sont vendu directement par le producteur de produit intermédiaire aux clients importants ou via la négoce si la clientèle est diversifiée et nombreuse. Il arrive aussi que le fabricant garde quelques gros clients en accord avec le négociant qui lui s’occupe du reste de la clientèle (plus nombreuse et diversifiée). Le choix d’un producteur par rapport à un autre va être influencé par la qualité et la disponibilité, le délai de livraison. Deux critères très importants comme nous l’avons déjà vu. Il est important de rappeler qu’il peut être dangereux de jouer sur le prix d’un bien en négligeant ces aspects que sont le délai et la qualité. 1.5. Les composants et accessoires )2������A�����+�$�������$�� $�������$��� �%�����$D�

Ce type de bien requiert généralement la présence d’un intermédiaire. Le producteur va alors vendre uniquement aux clients importants et le négociant s’occupera des utilisateurs plus faibles. Il s’agit d’une composante qui peut, contrairement aux produits intermédiaires, être retrouvée et identifiée sous sa forme initiale dans le produit fini.

1.5.1. La notion de "OEM" (Original Equipment Manufactory) Il est important ici de comprendre la notion de "OEM". A cette fin, prenons l’exemple suivant : Vous avez plusieurs fabricants, un assembleur (manufactory), un concessionnaire et un client. L’assembleur vend un produit doté de plusieurs composantes (chacune des composantes étant achetées à divers fabricants), ces dernières peuvent être utilisées séparément, mais l’assembleur propose un module des différents produits. Imaginons que cet assembleur est basé en France et que le produit qu’il propose comporte 5 éléments (de 5 fabricants différents). Il vend son produit à un client belge qui, quelques temps plus tard, dans le délai de garantie, a un problème avec un des éléments (élément numéro 1). Dernière donnée à prendre en compte, le fabricant de cette pièce numéro 1 est américain et il possède un concessionnaire en Belgique. Qui est responsable de la réparation ou de l’échange de la pièce ?

Imaginons que le produit vendu par l’assembleur est un kit d’analyse de laboratoire qui comprend des machines (l’une sert pour analyser les globules, l’autre pour les plaquettes, une autre pour l’hémoglobine… chacune peut être également utilisée seule, on peut en effet très bien uniquement analyser les globules, ce qui explique qu’il existe un concessionnaire en Belgique, il n’est pas obligé d’acheter les éléments chez l’assembleur, on aurait pu acheter chez 5 concessionnaires différents).

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Le "OEM" sera donc l’entreprise qui va acheter différents composants et les assembler de manière à vendre un "tout". C’est lui qui devra anticiper les problèmes et prévoir une solution à ce type de problèmes. Il faut qu’il ait prévu le cas de figure présenté sur le schéma ci-dessus, le client pourra alors, se présenter chez le concessionnaire pour faire jouer la garantie.

1.6. Les biens de consommation pour l’industrie )2������A��� ��$���� �$����������$�+���� ������"�2��� ��� �������������$�+���� ������"������ ��$D�

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2. LES CARATÉRISTIQUES GÉNÉRALES DES MARCHÉS INDUSTRIELS Les marchés industriels ont leurs caractéristiques propres. Elles sont au nombre de dix. 2.1. Une demande induite Il faut d’abord voir le marché final des utilisateurs. Le marché influence tous les intermédiaires, c’est la demande en aval qui détermine tout ce qui va se passer en amont. Tout est tributaire du marché final. )2������A�C������H���� ���"���� � ����������������� ������� ����;������� � �������������2��������� ��5�+� ��� ��� �/��� ��� ��� ���+ ���� ��� �/��� �������� ����%�9��� ��� �� 5� ��� ���� ����$� ���� �2������ 5� ����������������� ������������� ���������������� ��+ � ����������G� ����$��� �������"�� � �������3 ��"�� � ����������� ����������"������������������� � ��$��������� �+������������������������ %����� ����������� ������� ����

2.2. Le rôle primordial de la technique On doit être conscient à tout moment des tendances du marché mais aussi des prévisions technologiques. L’entreprise qui doit acquérir un bien industriel (une machine, par exemple) doit pouvoir calculer la durée prévisible de l’investissement. Il faut que l’amortissement économique corresponde avec l’amortissement technique et technologique : il faut prévoir ! Notons, que l’on essaye de plus en plus de nos jours, de réduite la durée de l’amortissement, mais il faut bien évidemment adapter. )2������A� 3 � ���� ������� �� ��� ��� ��� ������ �� ����� &� ��$� �� � ��"��� � #� �����$� �� ��� ���� ���� ���� ��������� ����������� ��$������������������ �����������������A�+����2���� ��;���� ��� �������������� ���� ������������ ����������� ���������� ���� 2.3. La demande est hétérogène Cela signifie que la taille des acheteurs est très variable ainsi que leurs revenus (un acheteur de petite taille peu acheter de grandes quantités, à l’inverse, un acheteur de grande taille peut quant à lui, acheter très peu, tout dépend de l’utilisation finale des matières premières ou produits semi-finis). Il faut savoir que généralement, les acheteurs ainsi que les vendeurs sont concentrés géographiquement. Il est en effet relativement logique que lorsqu’on a besoin d’une source de matières premières on favorise une implantation à proximité de cette source et non à quelques milliers de kilomètres. En général les acheteurs sont donc concentrés près de la source et il existe en parallèle une chaîne de distribution non concentrée près de la source qui dépend des acheteurs. Evidemment, plus on assiste à une concentration, plus la concurrence sera présente. Ce n’est pas en étant isolé que l’on va vendre mieux, mais dans un environnement concurrentiel (principe de la dynamique de Porter que nous verrons plus loin dans le cours). Ce qui va jouer dans cette concentration se seront surtout les quantités et l’ensemble des services fournis (nous l’avons déjà vu, il arrive souvent dans les marchés industriels que les critères de qualité et de délais sont primordiaux, le prix passant souvent en troisième position). 2.4. Les délais de fabrication A l’inverse des marchés classiques de consommation tel que nous les avons étudiés l’an passé, dans les marchés industriels les délais de fabrication seront généralement long. Il faut se rappeler que nous parlons de hauts-fourneaux, de navires, de barrages, de ponts, de réacteurs,… Des biens qui requièrent un délai de fabrication relativement long qui peut parfois s’étaler sur plusieurs années. Dans pareil cas, on peut se retrouver confronté à des difficultés telles que la hausse du prix de certaines matières (exemple : le pétrole), l’évolution ou le changement des technologies,… Les devis initiaux peuvent ainsi évoluer mais en restant dans des normes (on est en effet jamais à l’abri de circonstances exceptionnelles indépendantes de notre volonté).

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2.5. L’importance des commandes et la taille des clients Comme nous l’avons vu au point 2.3, la taille des commandes et celle des clients n’est pas nécessairement liée. De petites entreprises peuvent passer des commandes importantes et à l’inverse de grandes entreprises peuvent commander en petites quantités. La demande est souvent inélastique au prix, les entreprises achètent par nécessité des bonnes matières premières, peu d’entreprises vont prendre des risques quant à la qualité à la base même de la production de leurs produits finis, elles préfèrent accepter la hausse des prix, dans certaines limites, bien évidemment. Cette hausse des prix peut se répercuter dans le prix final, mais il y a moyen de tamponner cette hausse en jouant sur les étapes intermédiaires de la production, en produisant plus, par exemple. Il ne faut pas automatiquement augmenter le prix final, il faut être imaginatif et créatif pour voir ce que l’on peut faire pendant les étapes intermédiaires. Plutôt que de répercuter la totalité de la hausse du prix des matières premières dans le produit final, il faut peut être se contenter d’une marge plus petite car il y a une risque de perte de parts de marché. Il ne faut pas uniquement considérer le produit et l’utilisateur final. L’entreprise accepte une hausse, mais il y a une limite. Si on atteint cette limite, interviendra alors, le produit de substitution. 2.6. La durée de vie des produits est inégale Nous vivons dans une époque où la technologie évolue rapidement, une difficulté à prendre en compte. Nous l’avons déjà exposé dans le point 2.2. 2.7. Un degré très variable d’indépendance de la clientèle En milieu industriel, il faut tenir compte de certaines situations, certains éléments qui faussent le jeu de la concurrence. Il existe ce que l’on appelle des stratégies de groupe. Lorsque deux firmes sont liées ou sont partenaires, si l’une des firmes désire acquérir un bien qui est proposé dans la gamme de l’autre, la première sera généralement tenue d’acheter chez la firme partenaire. Dans l’hypothèse ou une des firmes d’un groupe désirerait acquérir un bien auprès de la concurrence, il lui faudra fournir de très bons arguments pour convaincre ses partenaires de l’accepter. On parle ainsi de "marché captif", cela signifie que l’acheteur qui ne peut pas choisir en raison de liens qui l’unissent à d’autres firmes. Habituellement, ces partenaires applique le principe de la cession interne (on vend moins cher à son partenaire en raison des liens financiers ou de coopération existant). )2������A������ ����'8'�������������� ����������������������������� ���"��������� +������5��� �������� �����=����+� ����������� ����':'������������������� ���+ ���� ����2 ��������������������������� ����$������ ���������� ����� ��� ����������2��� ���$������ ����8����������������������� +���������H������ ����:��

2.8. Des acheteurs en général bien informés Dans le domaine industriel, tous les acheteurs (industriels) et utilisateurs finaux disposent d’une bibliothèque scientifique importante, sont au courant de l’évolution des applications, connaissent la politique des vendeurs, connaissent les acheteurs, les produits. Il arrive d’ailleurs parfois que ce soit eux qui donnent les informations pour les machines qu’ils désirent acquérir. Nous l’avons vu, certaines seront d’ailleurs conçues sur mesure, et le vendeur aura pour objectif de satisfaire les besoins émis par leurs acheteurs. Les acteurs du domaine industriel doivent être en permanence à jour concernant l’évolution des technologies. 2.9. Des vendeurs performants ou bivalents Comme il s’agit souvent de biens relativement compliqués, il faut des vendeurs qui ont une connaissance technique et commerciale. Bien souvent, se sont les ingénieurs qui sont destinés à la vente. Il sera préférable d’apprendre à un ingénieur l’aspect commercial qu’à un commercial lui apprendre les multiples aspects scientifiques et techniques. La formation technique il faut impérativement l’avoir à la base. Des mises a jours régulières devront dans l’idéal être proposée par la firme à ses ingénieurs/vendeurs. Pour réaliser une épure (schéma technique) un commercial aura difficile, à l’inverse, pour des médicaments, la qualité d’ingénieur sera peu inutile.

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2.10. Des intermédiaires spécifiques Lorsque le marché est diversifié (produits nombreux, banalisés, clients multiples et inégaux en taille,…), il faut la présence d’intermédiaire indépendants responsables de la négoce technique et de la distribution. Tout comme pour les deux points précédents, il est utile de préciser que ces intermédiaires doivent avoir une formation et une connaissance technique des produits dont ils sont les distributeurs. 3. LES CONTRAINTES LIÉES AU PROCESSUS D’ACHAT 3.1. Le caractère collectif des achats L’achat d’un bien industriel est caractérisé par le caractère collectif. Ce n’est pas un seul individu qui réalise l’achat mais bien un ensemble de personnes au sein de l’entreprise en concertation avec l’acheteur, on retrouve le décideur, les financiers, les utilisateurs. C’est un groupe qui intervient dans l’acquisition. )2������A��"������� ���� ��� ����������������� ������������������������+ � ��������+������������� ������"������� ��� ��� " �+������� � �� �� ��� ��$� ����� ������ ��������� �"�� � ������ ���� ����++���� �+ �� ��� �����I���� ��������+������$���+���� ����������� ���� ���+ ���� �������������� �������" ���� �����$D�

3.2. La complexité de l’acquisition Plusieurs agents participent à l’acquisition, les tâches de ceux-ci étant parfois très différente. Il peut y avoir des différences entre le point de vue technique et marketing. Les renseignement à récolter peuvent être nombreux et les étapes en vue de l’acquisition, difficiles. 3.3. Le caractère affectif ou irrationnel Dans toute décision, il y a un caractère affectif ou irrationnel. C’est moins le cas pour les biens industriels que pour les biens de grande consommation, mais cependant, des critères tels que la proximité, la relation avec le fournisseur peuvent jouer un rôle. Cette subjectivité ne devra pas prendre le dessus et en final, une décision la plus objective et rationnelle devra être prise. 3.4. La collaboration véritable entre offreurs et demandeurs Si l’entreprise a besoin d’une machine avec telle ou telle autre application elle devra tenter d’obtenir ce dont elle a besoin. L’offreur va essayer de proposer la machine la plus adaptée aux besoins du demandeur. Cette collaboration s’établir souvent bien avant l’achat via le bureau d’étude ou prescripteur. Cette notion de long terme est donc beaucoup plus importante dans le marketing industriel. 3.5. La rentabilité On détermine toujours l’achat en terme de coût précis. On fait un achat parce que celui-ci va permettre d’augmenter l’efficacité de l’entreprise. L’entreprise achète un bien pour accroître sa rentabilité, il y a donc une certaine rigueur et la notion de rentabilité sera toujours présente en arrière plan. 3.6. Le degré d’information du client Comme nous l’avons vu dans le point 2.8, l’acheteur est généralement très bien informé, il convient donc de proposer des vendeurs très bien formés et informés, dans le cas contraire, la concrétisation de l’achat pourrait s’avérer difficile. 3.7. Le degré très variable d’indépendance de la clientèle Nous l’avons vu dans le point 2.7, certains liens de coopération ou financiers faussent le jeu de concurrence entre certaines entreprises. Un obstacle évident pour tout offreur extérieur à ce partenariat.

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Chapitre 2 : Le comportement des acteurs industriels Nous savons que le service des achats de l’entreprise est un des décisionnaires principaux, mais nous savons que bien souvent, nous rencontrerons en milieu industriel la notion d’achat collectif, en raison de la complexité technique, du montant de l’investissement,… (Les différents intervenants pouvant être : utilisateurs, ingénieurs et techniciens, vendeur, financiers,…) Il est aussi bon de mettre l’accent sur l’évolution de la fonction d’achat. Dans le passé, elle était peu importante, mais comme nous l’avons vu en cours de politique des prix et produits, ce n’est plus le cas de nos jours. On parle d’un marketing d’achat concernant dès lors une véritable organisation des achats au sein des entreprises. On va rechercher les pistes qui conduisent à l’achat et l’on remarque que les premiers critères retenus sont respectivement : le service, la qualité, le prix. Nous avons vu aussi que dans toute décision il y a un facteur affectif, irrationnel (personnalité du vendeur, amitié, prestige du fournisseur,…). Ces facteurs irrationnels ne devront cependant pas être prédominant aux facteurs rationnels et objectifs, bien évidemment. En milieu industriel, il faudra toujours convaincre l’acheteur de la qualité, du service mais à prix égal ou à qualité égale, les facteurs irrationnels feront la différence. Un prix qui diffère de plus de 1 ou 2 pourcents peut déjà suffire à dominer ces facteurs, c’est l’aspect économique qui va alors prévaloir. Dans le processus d’achat, la complexité du produit et l’incertitude commerciale peuvent également jouer un rôle important. 1. LA COMPLEXITÉ DU PRODUIT ET L’INCERTITUDE COMMERCIALE 1.1. La complexité commerciale La complexité commerciale se mesure par rapport aux connaissances techniques : - Pour un produit banalisé � la complexité est faible - Pour un produit différencié � la complexité est élevée - Pour un produit ancien � la complexité est faible - Pour un produit nouveau � la complexité est élevée - Pour un produit que l’on renouvelle � la complexité est faible ou élevée suivant les cas - Lorsqu’il n’y a pas de service après vente � la complexité est faible - Lorsqu’il y a un service après vente � la complexité est élevée Ces différents facteurs permettent de comprendre la complexité du produit. 1.2. L’incertitude commerciale Suivant la nature ou le montant de l’investissement, l’incertitude peut être faible ou élevée : - Si l’investissement de l’entreprise est faible � incertitude faible - Si l’on est en présence de fortes commandes � incertitude élevée - Si l’on s’engager financièrement à long terme � incertitude élevée - Si l’impact est faible sur le profit � incertitude faible - Si la prévision est difficile � incertitude élevée 1.3. Exemples pratiques Essayons à présent de combiner ces deux facteurs (complexité commerciale faible ou élevée, incertitude commerciale faible ou élevée) pour mieux les comprendre. Par exemple, si l’entreprise veut acheter du papier : incertitude commerciale faible et complexité commerciale faible. - Si l’on est en présence d’une ICF et d’une CCF la décision est prise par : l’acheteur seul - Si l’on est en présence d’une ICF et d’une CCE : l’ingénieur ou le technicien va d’abord s’impliquer

avant que l’acheteur ne prenne la décision finale.

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- Si l’on est en présence d’une ICE et d’une CCE : la décision sera prise par un comité en partenariat avec l’ingénieur (on parle ici d’implication totale de l’entreprise).

- Si l’on est en présence d’une ICE et d’une CCF : la décision sera prise par la direction financière ou générale.

Nous voyons ainsi les différentes interpénétrations qui peuvent se produire entre incertitude et complexité commerciale. 2. LES RELATIONS ENTRE OFFREURS ET DEMANDEURS Il existe des relations entre offreurs et demandeurs qui peuvent conduire à une certaine interdépendance. 2.1. Les différentes liaisons � Liaison entre vendeur et acheteur (simple) � Liaison entre vendeur et acheteur de l’acheteur � Liaison entre vendeur et concurrents : On imagine la dimension concurrentielle. Un vendeur doit s’interroger sur ce qu’offre ses concurrents. Dans un bien industriel, il y a une dimension produit et une dimension service. Le vendeur doit parfaitement connaître sa concurrence. � Liaison à l’intérieur de l’organisation d’achat : Le client veut un produit qui correspond aux besoins de l’entreprise, toute une série de départements peuvent ainsi travailler en organisation harmonieuse. Plusieurs services peuvent ainsi être appelés à travailler main dans la main : service administratif, financier, recherche, commercial,… � Liaison à l’intérieur de l’organisation de vente : En tant que vendeur, on fait partie d’une organisation de vente et il faut parfois en tenir compte. Si l’on vend un produit, il existe derrière nous un département qui s’occupe de la distribution, un autre du paiement, un autre du transport… Il s’agit dès lors d’avoir un contact régulier basé sur une réelle collaboration avec les autres départements de l’entreprise. Il faut savoir que parfois de petits détails tels que le rangement des produits chez le client par le transporteur, par exemple, peuvent parfois faire la différence. Notons encore l’exemple de l’escompte financier accordé par le service financier (le comptable) pour encourager la clientèle à payer dans un délai rapide les factures (rappel de la notion de "cash flow" : l’entreprise veut récupérer rapidement ses fonds afin de pouvoir les affecter à d’autres fins). Cette notion d’escompte ne devant pas être confondue avec celle des remises accordées par le commercial. Il faut une relation à l’intérieur de l’entreprise entre le vendeur et le financier. Il ne faut jamais discuter finances lorsque l’on est un commercial. Dans une bonne entreprise, bien structurée (pas une firme de 10 personnes), qu’elle soit moyenne (50 à 100 personnes), qu’elle soit grande (environ 200 personnes ou plus), la règle d’or est de différencier les responsabilités. Chacun doit être rentable à son niveau et formé. 2.2. L’exercice des pouvoirs Dans toute relation on constate la présence d’un dominant et d’un dominé. Ce principe existe aussi dans les relations commerciales. Lorsque l’acheteur a de multiples besoins et que le vendeur satisfait que l’un d’entre eux, il y aura alors une dépendance du vendeur à l’égard de l’acheteur. C’est dû aussi au fait qu’il y a un petit nombre d’intervenants et de tailles diverses et qu’il y a une absence d’homogénéité de la demande. Inversement, l’acheteur peut être dominé par le vendeur. Les vendeurs très spécialisé peuvent contrôler le marché telles que, par exemple, certaines sociétés informatiques dans des domaines bien particuliers.

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2.3. L’exercice des pouvoirs Il s’agit d’un phénomène assez fréquent qui entraîne une forte interaction entre les organisations. Sous-traiter permet souvent de réduire certains risques. )2������A� 5� ����� �%��%E����$� ��� ���� ��� ���� �"������� �� ������� ��� ��%��� ���� ����� �".� ��� ��� ���� ������� ���� ���$������ ��������5��".� ��� ������+� ��������������+��������"9������� �������������� ��'����'���������������������������� ��������� ��������������2�������� ���������� ������������������� ������������ �� �����"����������������+������+������" �+���������������� ������������ ����

Il est très difficile pour une entreprise commerciale de rentabiliser un bureau de recherche à moins d’avoir une masse critique très importante, une certaine masse commerciale, financière. Il est inconcevable de demander à une petite société de se spécialiser impérativement dans tous les domaines qui la concernent ou connexes aux siens et donc d’engager les frais nécessaires à l’achat de machines, la formation du personnel, l’engagement de chercheurs et ingénieurs,… Par rapport au paragraphe précédent, précisons que si il apparaît une relation de dominant/dominé avec le sous-traitant, il y aura probablement à terme une absorption ou une fusion. Distinguons dans la relation de sous-traitance le donneur d’ordre (firme qui sous-traite) et le sous-traitant lui-même. Le rôle du donneur d’ordre est de réduire les risques. Il peut demander à un sous-traitant de faire face à des pointes de demande* pour lesquelles il devrait investir si il voulait y faire face. Il arrive dans certains marchés qu’ainsi, certaines sociétés sous-traitent avec leurs propres concurrents pour faire face à ces pointes de demande. Si les firmes qui devaient faire face à des pointes de demandes investissaient dans des nouvelles machines, il faudrait alors les rentabiliser, il y a donc lieu de réfléchir (il ne faut pas toujours essayer de tout faire, il faut être avant tout rentable). J�>�� �����K������������������������������������������+����������������������5��"������� ���������� �������������+���������"������ ������������ �������� ���

2.3.1. Sous-traitance de spécialité et sous-traitance de capacité On parle de sous-traitance de spécialité lorsque l’entreprise a besoin de compétences qu’elle n’a pas (on pourrait alors rejoindre la notion d’OEM que nous avons vu précédemment) On parle de sous-traitance de capacité lorsque l’entreprise ne peut faire face à la demande faute de machinerie suffisante.

2.3.2. Les facteurs qui justifient la sous-traitance � Facteurs technologiques : si on a un produit qui requiert de nombreuses pièces de technologies différentes, on va sous-traiter avec des spécialistes. � Facteurs géographiques : Le tissu industriel peut se développer dans un même lieu, il n’y a rien de plus enrichissant que de travailler avec d’autres sociétés si elles sont géographiquement très proches (une sorte d’entraide et de bonnes relations dans un même zoning et un tissu se forme…). � Facteurs liés au système de valeur des dirigeants : Suivant que le dirigeant de l’entreprise soit d’une orientation ou d’une autre (financière, marketing ou technique), les décisions de cette firme seront teintes de l’empreinte du dirigeant. Ainsi, on peut considérer que le PDG dont la formation est un ingéniorat de production aura tendance à produire lui-même au lieu de sous-traiter, par contre, si le PDG est de formation marketing, il sera vraisemblablement plus enclin à sous-traiter, alors que le financier verra plus l’aspect des coûts et sera en quelques sortes "à cheval" sur ces deux décisions. � Facteurs financiers : Que vaut-il mieux… ? Maximiser le chiffre d’affaires ou la rentabilité ? On pourra favoriser la sous-traitance afin de maximiser la rentabilité ou acheter plus de machines pour faire un plus gros chiffre d’affaires… cette dernière solution étant souvent risquée et demande, évidemment, d’être étudiée.

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� Facteurs organisationnels : l’organisation d’une entreprise influence, bien évidemment, la décision de sous-traitance � Facteurs stratégiques : connaissance de l’environnement, de la concurrence, du marché,… � Facteurs conjoncturels : une période de basse conjoncture sera moins propice à la sous-traitance, à l’inverse, en période de haute conjoncture on aura plus tendance à sous-traiter. � Facteurs dimensionnels : la taille de l’entreprise va évidemment influer sur la décision de sous-traiter. Ainsi, plus une entreprise est grande, plus elle peut produire elle-même, mais plus elle grandit, plus elle a peut être des raisons de sous-traiter, suivant les cas. Insistons, une fois encore, que toute décision d’investissement doit être rentabilisée dans le futur. � Facteurs institutionnels : la politique peut elle aussi avoir un rôle (politique sociale, fiscale,…)

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Chapitre 3 : Etude des marchés en milieu industriel Nous l’avons vu, l’une des caractéristiques des marchés industriels, c’est le faible nombre des intervenants qui, en principe devrait faciliter l’étude, mais en réalité le processus d’achat nécessite une analyse approfondie. Comme dans toute méthode, on distinguera des informations quantitatives et qualitatives. � Informations quantitatives : nombres d’acheteurs actuels et potentiels � Informations qualitatives : facteurs explicatifs de l’achat non seulement basés sur des critères rationnels (prix, délais,…), mais aussi sur des critères affectifs, irrationnels, comme nous l’avons déjà expliqué précédemment. Nous allons à présent détailler la démarche, la stratégie de collecte d’informations. Une bonne étude de marché demande une information pertinente, mesurable et l’information collection doit être opérationnelle. On devra examiner la demande, l’offre et l’environnement économique et politico social. � Demande : évaluer les potentialités du marché et termes quantitatifs et définir le comportement d’achat des organisations. � Concurrence : définir la structure du marché, déterminer la taille, la puissance des entreprises industrielles, mais aussi tenir en compte la personnalité humaine de chaque entreprise (empreinte du dirigeant qui, nous l’avons vu, peut être différente qu’il s’agisse d’un chercheur, d’un marketing ou d’un financier). � Environnement politique, économique et social : qui peut influencer les stratégies (crf au cours de politique des prix et produits de 1ère marketing : forces du micro et du macro environnement). 1. MÉTHODOLOGIE D’ÉLABORATION D’UNE STRATÉGIE DE RECUEIL D’INFORMATIONS 1.1. Définition du problème à traiter Il faut d’abord définir de manière précise le problème à traiter dans l’étude de marché 1.2. Elaboration d’une question de départ Une fois le problème déterminé (poser de manière précise une question de départ pertinente, réalisable incluant la notion de temps et de coût), transformer celui-ci en plan d’information (il y a des informations à recueillir et des techniques à mettre en œuvre). Ce qui est important, c’est l’évaluation des coûts et temps de l’opération (il faut en quelques sortes, se fixer des limites). 1.3. Société extérieure ou services internes ? On décide d’entreprendre une étude de marché pour recueillir de l’information en tenant compte du délai et du budget. Il faut ensuite s’interroger sur le meilleur moyen de réaliser cette étude de marché. Deux possibilités s’offrent à nous ; faire appel à une firme extérieure spécialisée dans les études de marchés, ou réaliser cette étude par les services propres à notre entreprise. � Recourt à une société extérieure : Elle doit bien évidemment être sérieuse. S’adresser à la première société que l’on voit est synonyme du risque d’obtenir une étude ne répondant pas à nos attentes, moins consistante ou réalisée dans de mauvaises conditions (une étude doit ce préparer en collaboration avec la firme d’étude de marché). � Recourt à nos services : il faut s’assurer d’avoir toutes les données, l’historique (quelque chose de peu évident qui concernera bien souvent plusieurs fonctions au sein de l’entreprise). Dans un cas comme l’autre, il y a de toute manière la collecte d’information qui doit se faire sur le terrain, d’une part, et via la documentation existante, d’autre part (ne pas négliger les statistiques internes ou externes à l’entreprise, informations professionnelles, ouvrages, les interviews,…)

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Il existe de nombreux modèles mathématiques sui permettent de dégager des pistes sur base des informations documentaires. Sur le terrain, nous procéderons à des enquêtes, études de motivations, sondages,… 1.4. Traitement des informations L’étape suivant consister à traiter les informations. Les modèles mathématiques revêtent une grande importance, une fois encore. Il s’agit d’analyser et d’interpréter les données documentaires et recueillies sur le terrain. 1.5. Elaboration du rapport de synthèse In fine, il y a le rapport de synthèse inclus conclusions et recommandations. Au départ on part donc d’une question qui doit être pertinente, claire et précise sans aucune ambiguïté. Par la suite, on procède à la collecte des informations sur base de documents et données existantes ainsi que sur le terrain. On peut donc analyser des textes, des interviews. Il existe de plus en plus d’analyse de ce type de nos jours, elles consistent à favoriser ce que les individus ont dit plutôt que les questionnaires. Tout travail doit se terminer par une conclusion pro active qui expose des recommandations et/ou des questionnements (sur base des informations et données traitées). Le temps et le budget étant limités, il arrive que nous ne puissions pas répondre à toutes les questions ou en découvrions de nouvelles. Il ne s’agit pas là d’une faute, retenons-le. 2. LE RECUEIL DE L’INFORMATION SUR LA DEMANDE 2.1. Aspect quantitatif Nous pouvons nous retrouver dans quatre cas de figures : - Produit EXISTANT sur marché EXISTANT - Produit EXISTANT sur marché NOUVEAU - Produit NOUVEAU sur marché EXISTANT - Produit NOUVEAU sur marché NOUVEAU Notons que les termes "nouveau" et "existant" se réfèrent à l’entreprise (un produit peut très bien être nouveau pour notre entreprise et ne pas l’être pour une autre). Dans un cas comme dans l’autre, il faut s’interroger sur les informations que l’on peut obtenir. Pour avoir des informations sur les marchés existants, l’étude quantitative est possible et à cette fin tout le monde peut donner son avis. Par contre pour un produit nouveau sur un marché existant et si on extrapole sur des marchés nouveaux, ça devient nettement plus difficile. Cela relève plus de la spéculation. La difficulté peut relever des personnes que l’on interview, ont-elles les connaissances et les compétences ? Il faut pourtant bien le faire Le but du marketing stratégique est de voir ce qui va se produire avec des produits nouveaux sur des marchés existants ou nouveaux (rappel de la notion couple produit/marché. Il s’agit d’une dynamique importante qui évolue en cohérence, l’entreprise qui ne s’adapte pas ne peut survivre). Même dans les marchés bien définis, il faut pouvoir prévoir la demande dans les 3 ans (en marketing stratégique nous avons vu l’an passé que l’on ne parle plus de 5 ou 10 ans, tellement les marchés évoluent vite). L’étude quantitative doit d’abord prévoir la taille, le potentiel d’un marché (rappel : Prix*Quantité*Nombre) Quel est l’avenir du véhicule électrique ? (Produit nouveau sur un marché existant) Quel sera l’avenir des stations d’essence ? (Transformation du marché) Il faudra y penser lorsque les sources seront taries Il faut avoir aussi la pénétration du produit sur le marché, les tendances du marché (comment va-t-il évoluer ?). Notons aussi l’importance de l’analyse des parts de marché (quel est notre pourcentage ?)

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2.2. Aspect qualitatif Alors qu’il faut mettre l’accent sur les aspects quantitatifs, il est bon de vérifier le processus de décision d’achat. Perception du besoin Pas exemple, dans l’industrie automobile, quel est le besoin du bureau d’étude, du labo de recherche, de la fabrication. Si on veut privilégier la sécurité, le service des achats va dire comment sélectionner le matériel au prix le plus bas tout en tenant compte du besoin du bureau d’étude en matière de sécurité (processus qui peut s’avérer complexe). Tout le monde a des besoins et des impératifs et l’analyse qualitative permet de mieux percevoir pour mieux formuler les besoins. Il faut combiner la sécurité et la qualité et le prix de revient le plus bas possible. 3. LE RECUEIL DE L’INFORMATION SUR L’OFFRE L’offre concerne ce qui attrait à la concurrence. Il faut s’interroger sur la structure du marché de l’offre, sur les entreprises dans mon secteur, leurs tailles, stratégies, structures,… Les gens de terrain et les rapports de visites des vendeurs (peuvent aider non seulement à connaître les produits, conditions, avantages, politique de communication de la concurrence) sont importants pour connaître la concurrence (notons que tout le monde est en un peu vendeur ; le patron, les supports marketing, les managers,… dans l’entreprise nous travaillons dans une même optique, celle de vendre et d’accroître notre part de marché). Insistons ici sur l’importance du "Commercial Edge" (tranchant commercial), le marketing. Connaître la stratégie du concurrent face à des produits nouveaux sur les marchés nouveaux, peut s’avérer plus complexe. Dans pareil cas, on tiendra généralement compte de l’historique du concurrent (il y a moyen d’anticiper ces réactions en étudiant ses décisions passées sur le 3 ou 5 ans). Il y a en effet, bien souvent, une certaine cohérence et ressemblance dans le choix des décisions et les stratégies adoptées. Evidemment, il existe aussi l’espionnage industriel, qui est bien présent encore aujourd’hui ou les fuites qui émanent des clients (lorsqu’une entreprise veut tester un produit nouveau dans un marché industriel, elle doit, lorsqu’elle désire dépasser l’étape laboratoire, mettre le produit en test chez les clients et des fuites sont possibles et peuvent être profitables à la concurrence). 4. LE RECUEIL DE L’INFORMATION SUR L’ENVIRONNEMENT ÉCONOMIQUE, POLITIQUE ET SOCIAL 4.1. L’information sur le passé Afin de pouvoir prévoir quelque peu, il est relativement important de s’intéresser au passé, nous en avons déjà parlé dans le point précédent. 4.2. L’information sur le présent On sait connaître beaucoup d’informations en analysant les articles de presse, la publicité, la documentation sur le présent (lorsqu’ un concurrent fait de la publicité à intervalles réguliers on peut en déduire sans trop de tromper qu’ils mettent leurs forces là-dessus). Pour connaître le présent, il faut être attentif et ne pas hésiter à s’informer. 4.3. L’information sur le futur On touche à un domaine beaucoup plus spéculatif et il faut s’aider, une fois encore, de modèles de prévisions (statistiques). On tient compte de la conjoncture, des paramètres économiques et sociaux qui permettent d’avoir une certaine information à traiter avec prudence, il va s’en dire.

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5. LES TECHNIQUES DE RECUEIL DE L’INFORMATION 5.1. Les sources d’information primaires et indirectes Ce sont les propres statistiques de la firme qui constituent les données primaires. Il est impératif, si on veut recueillir des informations, d’avoir ses propres statistiques (il est bon de connaître les clients les plus rentables, pas uniquement les clients avec lesquels on fait le plus gros chiffre d’affaires. Le chiffre, c’est une chose, la rentabilité, c’en est une autre. Un client peut être très important dans notre chiffre d’affaires et à force de remises et réductions en tous genre, être peu ou pas rentable). Il faut néanmoins également considérer les statistiques que l’on peut obtenir via des centres spécialisés (sources indirectes) ; lorsqu’on consulte des statistiques il faut bien évidemment faire attention aux sources qui ont été utilisées pour celles-ci, il faut toujours prendre avec une certaine réserve ces informations émanant d’études réalisées par des tiers (nous le savons, certains de ces tiers peuvent être sérieux, d’autre moins). Parmi ces sources, on peut aussi pointer les bibliographies, journaux, revues, annuaires, les études de secteur (via les fédérations professionnelles),… d’où l’utilité de s’intéresser, faire partie de son secteur y connaître ce qui s’y passe. @��������A�>��� ��������������� ������+� �������������������� �+����� ���� �����2�� ++�������������� ���"�����������>����2�����$���������� ����������������� ++����"�++� ������������������������ ������������������ �����"������� �����������2�������$���������� ��������� ���������2����������������������������� ��������������9���5������"������������������ ���

5.2. Les sources d’information directes La collecte d’informations directes se fait autours des clients actuels ou potentiels, auprès des prescripteurs, distributeur, concurrents… En résumé auprès de n’importe quel interlocuteur qui peut fournir des informations.

5.2.1. Les techniques d’information Lorsqu’on observe quelque chose, il faut essayer de connaître par avance le phénomène à observer (comment ce phénomène va-t-il se passer), prévoir les données de l’environnement, prévoir les moyens d’accès au point d’observation, utiliser les bons types d’appareils à l’enregistrement de l’opération. Distinguons quatre types d’observations : � Observation participative : l’observateur est impliqué dans l’activité (par exemple, lors d’un essai chez le client, on observe ces réactions) � Observation non participative : l’observateur ne prend pas une part active (par exemple, le chef qui vous accompagne en clientèle, il regarde ce que vous faites) � Observation formalisée : on peut définir avec précision le genre de résultat que l’on va obtenir (par exemple, si on a chronométré l’opération au préalable, on saura environ combien de temps l’opération durera) � Observation non formalisée : on enregistre un activité, un phénomène et on ne sait pas quand il va s’achever. 5.2.2. Les techniques d’enquête Qu’il s’agisse d’un questionnaire ou d’un interview, il faut toujours avoir à l’esprit les critères de coût, de durée, de précision. Les résultats sont-ils représentatifs, utiles ? Veillez à récolter les informations dont on a besoin. � Le questionnaire postal : consiste à envoyer un questionnaire par courrier. Pour assurer un maximum de réussite à cette opération, il est conseillé de proposer un questionnaire relativement court afin que la personne interrogée ne soit pas obligée d’y consacrer plus de quelques minutes. Dans l’idéal, un document explicatif devra accompagner le questionnaire de manière à expliquer aux personnes ce que l’on attend d’eux (il faut vendre son enquête).

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Il n’est pas rare, que pour encourager les réponses, les firmes proposent en échange d’une réponse un cadeau, un incitant (qui n’a jamais reçu pareille offre dans son courrier ?). Le questionnaire anonyme revêt souvent un plus grand taux de remontée des informations, il permet ainsi à toute personne d’exprimer sans être freiné par ce blocage psychologique qu’est la révélation de l’identité ou de l’âge (à titre d’exemple nous pourrions parler du feedback à 360° que font certaines entreprises, destiné à demander aux supérieurs d’évaluer les effectifs travaillant sous leur responsabilité. Si ces questionnaires n’étaient pas anonymes, ils pourraient porter préjudice à la franchise et l’honnêteté des questions). Ceci étant dit, chaque formule à ses adeptes et ses contraintes. Mais revenons à notre questionnaire, celui-ci doit être court (nous l’avons déjà dit), mais il doit surtout comporter des questions précises écartant tout quiproquo quant à leur compréhension Nous pouvons donc résumer le questionnaire postal : Avantages : coût relativement bas, permet de toucher un grand nombre de personnes, on peut s’adresser à des personnes de manière ciblée. Inconvénients : le taux de remontée des informations (appelé aussi taux de rédemption) est faible, le questionnaire doit être court. Il existe trois types de questions que l’on peut utiliser dans les questionnaires : - Les questions fermées : celles dont la réponse est "oui" ou "non" ou "d’accord" ou "pas d’accord"

(questions dont l’effort est le plus faible) - Les questions ouvertes : questions qui permettent au répondant de s’exprimer dans la forme qui lui

convient le mieux. L’analyse des réponses de ces questions peut parfois s’avérer difficile, car elle suppose de comprendre le message que le répondant a voulu transmettre, ce dernier exprimant son opinion de manière personne avec ces propres mots.

- Les questions à choix multiples : questions pour lesquelles plusieurs réponses sont proposées par avances, le répondant n’a qu’à choisir celle qu’il considère correcte ou adaptée (attention cependant à l’utilisation trop fréquente de ce genre de question fermant la porte à d’éventuelles autres opinions)

Au sein du questionnaire, par alternance des trois types de questions, la firme peut proposer diverses questions aux fonctions diverses : - La question de compétence : question par laquelle on vérifiera que la personne intéressée a une

connaissance du produit dont on parle. - La question de contrôle : question qui a pour objectif de déterminer la valeur du répondant, sa

compétence face au sujet. - La question principale : permet de donner des informations à l’entreprise (après s’être rendu compte

de la compétence du répondant et de ses connaissances, on récolte d’autres informations) - La question d’identification : on désire par ce type de question savoir qu’elle est la firme ou

l’identité du répondant. Comme nous l’avons déjà un peu abordé, ce type de question peut être préjudiciable aux réponses, il est donc conseillés (si on l’implante dans le questionnaire), de la placer en toute fin du questionnaire. Elle peut aussi rester facultative afin de laisser une certaine liberté au répondant.

� L’enquête téléphonique : procédé relativement bien utilisé en milieu industriel (sans doute plus utilisé que dans le milieu de la grande consommation). Son coût est situé entre l’enquête postale et l’enquête de terrain. Contrairement au questionnaire, l’enquête requière une personne (l’enquêteur). Cette personne doit être compétente et avoir été formée au préalable. La compétence amène un taux de réponses plus importantes. Il a toutefois quelques règles à respecter : Ce n’est pas anonyme, il faut savoir qui on contacte, connaître les habitudes des personnes (on constate que en milieu industriel, les interviewés sont, en général, disposé à répondre, mais il faut les interpeller à un moment où elle pourront disposer du temps nécessaire à une concentration propice et un temps de réponse aisé). Il faut également présenter le questionnaire, l’introduire afin d’en préciser l’objectif, ce questionnaire doit être précis et écarter, une fois encore, tout quiproquo quant à la compréhension des questions élaborées au préalable ou avoir un bon guide.

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Avantages : Les résultats sont directs, on peut avoir autant d’information que sur le terrain. Inconvénients : Ne reflète pas l’ambiance, le décor et le langage non verbal du répondant (on ne voit pas le geste, la mimique de l’interlocuteur). � L’enquête sur le terrain : consiste à réaliser l’enquête sur le terrain, en face à face avec l’interviewé. On distingue trois types d’enquêtes : - L’enquête directive : le questionnaire est élaboré au préalable et les différentes questions sont

formulés dans un ordre précis (il y a une marge à suivre). Les questions ont le même sens pour tous les répondants. Aucune influence sur les questions (pas de quiproquo).

- L’enquête semi directive : guide d’entretien (pas de questionnaire précis), l’enquêteur a plus de liberté. Il existe des questions (élaborées au préalable), mais on peut en modifier l’ordre.

- L’enquête non directive : on démarre sur n’importe quel objet et on est beaucoup plus libre. Il peut y avoir cette réciprocité des idées entre répondant et enquêteur, mais il existe néanmoins un objectif : il faut que l’enquêteur soit intelligent et compétent pour pouvoir diriger au mieux l’enquête. Ce type d’enquête, doit dans l’idéal, être enregistré car il difficile de tout noter.

Retenons que toute interview doit être préparée, planifié et si possible enregistrée. Le travail de dépouillage peut s’avérer long et ardu.

5.3. L’échantillonnage en milieu industriel

5.3.1. La sélection de l’échantillon Nous savons que le produit et le marché sont liés, nous devons à cette fin, prendre des entreprises significatives. Pour désigner ces entreprises, on va se baser sur la taille de l’entreprise (on détermine le nombre d’entreprises, on regarde celles qui ont une certaine valeur en termes de chiffre d’affaires et nombres d’employés). On s’interrogera aussi sur la nécessité d’enquêter auprès des utilisateurs, décideurs, ingénieurs,… (Rappel du caractère collectif de la décision dans les marchés industriels). On peut sélectionner l’échantillon de plusieurs manières : � Méthodes probabilistes : On détermine l’échantillon par tirage au sort � Méthodes non probabilistes : On préconise la sélection par quota (il y a des seuils qui sont définis, des éléments de référence pour déterminer ces quotas) � Approches formelles : On établit une liste d’industries et on met en avant le chiffre d’affaires, la taille, le nombre d’employés (méthode efficace mais qui s’avère longue) � Approches séquentielles : On va sur le terrain, on choisi de manière pragmatique et au fur et à mesure. L’échantillon va se cristalliser, s’affiner avec le temps suivant notre connaissance du terrain, on dit alors que l’échantillon s’auto génère.

5.3.2. La taille de l’échantillon Il est très difficile de fixer un nombre précis au préalable. La taille dépend de l’étude, du secteur, de l’information que l’on veut avoir. On fixe donc l’échantillon en conséquence du travail à faire.

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5.4. Les sources d’information tertiaire en milieu industriel Ces sources sont essentiellement constituées par les rapports des personnels de la vente et après-vente. Cependant, chaque acteur doit pouvoir jouer un rôle dans la tenue de ces données. Une bonne entreprise se doit de mettre à disposition de son personnel un formulaire qu’il peut remplir afin d’avoir toutes les informations relatives au marché, aux clients et aux concurrents. Un rapport de visite, ça ne doit pas être fastidieux. Il faut l’élaborer de manière à ce qu’il soit simple et précis et que le personnel n’ait plus qu’à le remplir, "côcher au bon endroit" (c’est le rôle du marketeur stratégique de faire un questionnaire simple, en quelque sorte "prémaché") Si on est dans un secteur où l’on connaît les clients, il faut, au préalable, établir la liste de ceux-ci de manière à n’avoir plus qu’à cliquer dessus pour insérer des informations. Faire une fiche pour chaque client reprenant le motif des visites, des explications relatives à ce dernier et mettre sur cette fiche le "follow up" (suivi), en effet, toute visite, toute action devra faire l’objet d’une mise à jour de la fiche afin de cerner au mieux la situation. Il est également relativement important d’insérer dans ce genre de fiche un espace réservé aux commentaires sur le produit, la concurrence,… de manière à ce que chaque département puisse réaliser une segmentation, une image : "Il faut réaliser une véritable photographie du client, c’est primordial". Cette fiche doit être simple à remplir pour le vendeur, mais également simple pour les autres acteurs, tels que ceux responsable du feeback, (de l’analyse) et faire en sorte que tout un chacun puisse comprendre les informations, qu’il n’y ait pas de quiproquo. Les succès des informations tertiaires résultent d’une association constructive entre les collaborateurs stratégiques et les opérationnels de l’entreprise. 5.5. En résumé Nous avons parlé des différentes méthodes de collecte de l’information, de critères de jugement. Récapitulons quelques peu ces points… � La méthode la plus économique (proportionnellement aux réponses obtenues) : enquête téléphonique � La méthode la plus rapide : l’enquête téléphonique � La méthode qui requiert le moins d’effectif : l’enquête téléphonique et postale � La méthode qui assure la plus grande précision : le terrain � La méthode qui permet une meilleure représentativité : le terrain � La méthode la moins économique (proportionnellement aux réponses obtenues) : le terrain � La méthode la moins rapide : l’enquête postale � La méthode qui requiert le plus d’effectif : le terrain � La méthode qui assure la moins grande précision : l’enquête postale � La méthode qui permet une moins bonne représentativité : l’enquête postale Notons, qu’il importe, avant toutes choses, d’être rentable. De plus en plus, nous voyons apparaître (essentiellement aux Etats-Unis) le visiophone qui permet d’assurer un bon compromis entre le terrain (car on perçoit l’interlocuteur et son environnement) et l’enquête téléphonique (car la relation n’est que virtuelle et non de visu telle qu’elle le serait sur le terrain). Cette nouvelle habitude modifiera-t-elle les habitudes dans un futur proche ? La question reste en tous cas posée…

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Chapitre 4 : Les cadres stratégiques globaux Nous allons étudier deux approches (certes, il en existe d’autres, mais nous ne nous attarderons pas dessus), celle du Boston Consulting Group (BCG) qui concerne les entreprises qui produisent en grosse quantité et la démarche de Porter qui tient plus compte de la dynamique concurrentielle. 1. L’APPROCHE DU BOSTON CONSULTING GROUP (MATRICE BCG) 1.1. Définition de l’approche L’entreprise possède un ou plusieurs domaines d’activités stratégique (DAS) ou portefeuille, composes de un ou plusieurs couples produit/marché. L’entreprise compétitive a les coûts les plus bas, obtenus grâce à l’accumulation d’expérience, elle-même fonction d’une production plus forte que celle des concurrents Il faut considérer dans le BCG qu’il y a une composante marketing et une composante financière, c’est d’ailleurs ce qui fait l’intérêt de cette approche. La composante marketing : la part de marché relative et le taux de croissance La composante financière : l’utilisation des liquidités et la génération des liquidités Ce qui est important dans la matrice BCG, c’est de considérer les différents activités de l’entreprise dans un portefeuille d’activité, c’est-à-dire que l’on va mettre dans une matrice les couples produit/marché pour lesquels ont devra déterminer deux paramètres : en abscisse, la part de marché relative, en ordonnée, le taux de croissance. Pour une application BCG, il faudra un taux de croissance significatif (5 à 10% au moins) et des parts de marché relatives �83�A����� �����������+�� ���������� ���������������������� �������� ����"��� � ����

Avant de voir la matrice et l’analyse du portefeuille d’activité, étudions deux courbes qui caractérisent cette expérience dans une unité de production : la courbe d’apprentissage et la courbe d’expérience 1.2. La courbe d’apprentissage La courbe d’apprentissage (qui tient compte de la production cumulée et du coût direct de la main d’œuvre) traduit la baisse des coûts avec l’augmentation du volume de production (dans le cas de produits standardisés fabriqués en grandes séries). La cause principale de cette baisse des coûts est induite à la productivité

croissante du travail lié à un processus d’apprentissage. Bien que l’apprentissage soit le facteur explicatif principal, il convient de prendre en compte des éléments non liés à l’apprentissage comme l’amélioration de la productivité des machines et les progrès du management. L’utilisation de cet outil est possible dans de nombreux secteurs, par exemple, pour le lancement de nouveaux produits ou pour choisir entre une production intégrée ou en sous-traitance. Cette courbe définit autant l’évolution des performances d’un

groupe que celles d’un individu. Il s’agit de l’apprentissage réalisé par toute une organisation. Deux conditions sont fondamentales : - La capacité d’amélioration d’une opération qui dépend de la répartition entre le travail humain et le

travail machine - Le degré d’exploitation de cette capacité d’amélioration qui est fonction du dynamisme de

l’environnement. Il convient néanmoins d’insister sur la nécessité d’une confiance de l’organisation en l’outil et sur l’importance d’une structure d’accueil.

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1.3. La courbe d’expérience La différence fondamentale entre la courbe d’apprentissage et d’expérience réside dans la prise en compte de

tous les coûts, notamment des coûts du capital, de la rechercher, du marketing et des coûts administratifs. La courbe d’expérience traduit la baisse du temps de fabrication (donc de coût relatif) et des coûts totaux par unité produite (coût de production, mais également coûts de conception, commercialisation, administration,…) à mesure qu’augmente la production cumulée. Les prix et les coûts d’un produit mesurés en unités monétaires constantes décroissent en fonction du volume cumulé de production (ou expérience). Les coûts totaux

baissent en général d’environ 20 à 30% chaque fois que l’expérience cumulée (ou production cumulée) double. Pour illustrer cette courbe d’expérience, prenons l’exemple de l’entreprise qui propose à son personnel de faire des suggestions pour améliorer la production. Dans cette optique, la personne qui, par expérience se rend compte de certains éléments à ses yeux devant être adaptés, peut soumettre une idée à la direction en vue d’améliorer la production. L’entreprise peut encourager ce genre d’initiatives en récompensant l’individu auteur d’une idée qui en définitive, après essai sera concluante. 1.4. Les conclusions de auteurs du BCG Les auteurs du BCG tire les conclusions suivantes de l’application de cette loi : - Les prix suivent le même processus que les coûts si les rapports entre concurrents sont stables - Si le coût est fonction de l’expérience cumulée, la marge de profit est fonction de la part de marché

supportée - La part de marché a une valeur directement réfléchie à coûts relatifs - La valeur de la part de marché dépend du taux de croissance 1.5. La matrice BCG et l’analyse du portefeuille d’activité Ce qui est important dans la matrice BCG, c’est de considérer les différentes activités de l’entreprise dans un portefeuille d’activité, c’est-à-dire que l’on va mettre dans une matrice les couples produit/marché que l’on devra d’abord déterminer en fonction de deux paramètres, deux axes (en abscisse la part de marché relative, en ordonnée, le taux de croissance). Pour avoir une application BCG, il faudra un taux de croissance significatif (d’environ 5 à 10% au moins) et il faudra des parts de marché relatives. >������������������� ���A�E�������� ��������������������$������2�����$�#�L�� ����$������������������� �������-�L�����������������9����2�����$�������������������������������������� ��$������ � �����-������#�$�� ����� �����#L��

La matrice BCG permet donc l’analyse du portefeuille d’activité à l’aide de deux variables : croissances du DAS et de part de marché relative. On distinguera dans cette matrice : � Les produits vaches à lait : produits en phase de maturité qui sans contribuer vraiment à la croissance, rapportent de l’argent sans demander d’investissement : ce sont ces bénéfices qui permettent de financier les dilemmes. � Les produits vedettes : produits qui rapportent et contribuent à la croissance en s’auto finançant, ils permettent de maintenir ou d’accroître la part de marché relative � Les produits dilemmes : produits qui coûtent de l’argent mais contribuent à la croissance et sont donc un potentiel pour la firme à condition qu’elle investisse en recherche et développement, en marketing et en production. � Les poids morts : produits qui ne rapportent plus rien

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Nous allons mettre deux facteurs dans chaque cadrant : contribution à la croissance et contribution au profit. � Pour les vaches à lait, la contribution au profit est positive, la contribution à la croissance est négative � Pour les produits morts, la contribution au profit est nulle et la contribution à la croissance est négative � Pour les dilemmes, la contribution au profit est négative, la contribution à la croissance est positive � Pour les vedettes, la contribution au profit est nulle, la contribution à la croissance est positive En général, les dilemmes seront des produits nouveaux à forte croissance qui requièrent des investissements qui seront générés par les vaches à lait de l’entreprise. A force d’investissement, les dilemmes devront de venir vedettes, ces dernières devenant à la longue des vaches à lait.

Nous pourrions, en quelque sorte comparer cette logique à la courbe du cycle de vie que nous avons vue en politique des prix et produits l’année passée. E:�A���������"����� ���������������� ��$����������� ����" �� ������������� ��� ���5������� ���������������� ��� ���������+ �� � ����9���9������ ':;<'�������������� ������ ��� + ������ �������������� �������� ������� �� � �������� � �� ������� �� � ����

1.6. Intérêts et limites du BCG Intérêts: - S’applique à des entreprises de volume qui pratiquent l’économie d’échelle (courbe d’expérience) - Permet une bonne gestion du portefeuille d’activité ; - L’adoption de la méthode BCG facilite la définition d’une stratégie marketing - Permet de donner un diagnostic d’une situation d’entreprise ; - Elle combine les préoccupations de l’homme marketing et du financier Limites : - En cas d’innovation, la courbe d’expérience risqué de ne servir à rien ; - Il faut avoir des "mesures" (un taux de croissance entre 5 et 10%) - Ne convient pas si on a affaire à des marchés de plus en plus segmentés, marginalisés - La stratégie devrait ne pas uniquement tenir compte de l’aval mais également de l’amont (ressources

humaines, ressources physiques, ressources monétaires)

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Il existe une autre manière de choisir un cadre stratégique, c’est de se référer au marché et de le segmenter, le décomposer pour agir, il s’agit d’une méthode nettement moins efficace. On peut aussi tenir compte du cycle de vie du produit (utilisation de manière indépendante) et appliquer une stratégie par rapport au stade dans ce cycle. Un cycle de vie a sa spécificité (il peut être court ou long), notons que dans les marchés industriels, contrairement aux marchés de grande consommation, tels que nous les avons étudiés l’an passé, il n’existe pas de modèle type du cycle de vie. 1.7. La gestion du portefeuille d’activité - Une bonne gestion doit veiller à équilibrer l’activité de l’entreprise d’une manière dynamique et non

statique (il faut des dilemmes pour en faire les vedettes de demain,…) - Une bonne gestion va s’efforcer d’éviter les poids morts ; - Maintenir suffisamment les vedettes pour assurer la continuité, - Maintenir suffisamment les vaches à lait pour financier les dilemmes destinés à prendre la relève - Le tout, en assurant le profit de l’entreprise en même temps que les vedettes � En résumé Nous avons vu la matrice BCG, les différents portefeuilles d’activités, différents couples produit/marché. On a vue qu’il y avait une approche marketing du fait qu’il faut tenir compte de la croissance et de la part de marché relative (notion très importante). Si les parts de marché ne sont pas significatives, que le marché est trop fragmenté, c’est un frein, si l’entreprise n’a pas un taux de croissance suffisant, la méthode du BCG sera quelque peu inappropriée. On a basé tout sur la courbe d’expérience qui tient compte de l’abaissement du coût en fonction de la main d’œuvre, mais aussi des investissements machines, du management, de la réorganisation, de la distribution,… Le BCG s’applique aussi lorsque l’on peut appliquer cette courbe. Si par exemple on prend une innovation, ça freinera l’application du BCG. 1.8. Etude de cas Voici une matrice BCG avec le portefeuille des produits de l’entreprise…

Les lettres représentent les différents couples produit/marché, les cercles représentant les chiffres d’affaires. Cherchons à comprendre si ce portefeuille est équilibré, comment dans l’idéal devrait-il évoluer. A : Il est déficitaire, il faut que "C" aide "A" à se développer (en direction de la flèche bleue). Part de marché réduite, mais taux de croissance élevé (on investit toujours dans les dilemmes). B : La vedette, elle s’autofinance. Dans le futur elle devra devenir une vache à lait (autre flèche bleue) et descendre dans le cadre en dessous.

C : Vache à lait de l’entreprise, permet de générer de gros revenus et de financier les dilemmes (flèche rouge) D : Ne veut pas nécessairement dire que c’est un produit qui doit être abandonné d’office, il se peut qu’un poids mort génère un peu d’argent, de plus, il peut servir à compléter une gamme.

� Si nous mettions ce portefeuille de produit en graphique cela pourrait donner ceci (voir à gauche) En résumé, nous pouvons dire pour ce premier cas, que l’entreprise doit investir sur "A" qui doit maintenir son taux de croissance élevé et essayer d’avoir une part de marché de plus en plus importante. Notons que ceci n’est pas un portefeuille d’activité idéal. Cette matrice nous montre comment évoluer, quelle stratégie

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à adopter, nous montre la rentabilité. Il y a à la fois cette notion de stratégie (comment suis-je positionné ? qu’est-ce que ça va nous rapporter ?). A partir de ce diagnostic, on peut établir si nous sommes en équilibre ou déséquilibre et alors (très important !!) il y a cette notion de CASH FOLW (qu’avons-nous comme cash disponible). Lorsque l’on parle couple produit/marché ou investissement/revenu, le produit suit un cycle de vie en fonction du temps. Essayons d’analyser 3 cas de figure :

Expansion signifie un accroissement de la capacité de production, l’objectif est atteindre des parts de marché plus importantes. Notons aussi que l’on parle de politique de liquidation lorsqu’on est défensif et que la croissance est faible. 1.9. La matrice BCG avec d’autres critères Jean-Jacques Lambin nous fait remarquer qu’il est possible d’utiliser cette matrice mais avec d’autres critères, par exemple en mettant en relation l’attractivité et la compétitivité d’une entreprise.

A : On est en croissance offensive B : Phase de développement = dilemmes (la matrice est inversée dans sa graduation) C : Compétitivité et attractivité faible : désinvestissement D : Compétitivité élevée attractivité faible

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2. LA DÉMARCHE DE PORTER 2.1. Définition de la démarche de Porter Selon Porter, le 1er facteur qui détermine la rentabilité d’une entreprise est l’attrait du secteur. L’entreprise doit utiliser à son profit les règles affectant cet attrait. L’état de la concurrence dans un secteur dépend d’un champ de force qui se présente ainsi : �����������������

Nous pouvons donc dire que la démarche de Porter considère la dynamique, l’environnement concurrentiel. C’est le jeu de 5 forces qui détermine le profit potentiel du secteur : % Le pouvoir de négociation des clients % Le pouvoir de négociation des fournisseurs % La menace des entrants potentiels ou des nouveaux entrants % La menace des produits de remplacement % La rivalité entre concurrents dans le secteur

Notons encore que l’état peut jouer un rôle car il influence le secteur à tous les niveaux. Il peut soit être client, soit fournisseur, mais il peut aussi subvenir à tel secteur ou telle entreprise. 2.2. Les obstacles à la menace des nouveaux entrants Ces nouveaux entrants peuvent venir avec des prix plus bas et peuvent provoquer une diminution de la rentabilité dans le secteur. Mais plutôt que d’envisager une menace, on met des obstacles à l’entrée. Interrogeons-nous sur les ces facteurs qui font obstacles à l’entrée… Citons-en 8 :

2.1.1. Economie d’échelle Baisse dans le coût unitaire d’un produit lorsque la production augmente. Mais il ne faut pas uniquement considérer l’économie d’échelle au niveau de la fabrication, de la production ; ça peut aussi être au niveau du développement, de la recherche, de la distribution, de l’utilisation,…

2.1.2. Différenciation du produit De plus en plus, on doit appliquer une politique de marketing différencié. Le marketing indifférencié n’est plus vraiment d’actualité car les marchés sont de plus en plus fragmentés. Pour que le nouvel entrant ait sa place, il faut que son produit soit déjà différencié ce qui induit plus de dépenses en communication, logistique. )2������A�=��������O�������������� ����� ���� ++���������� ����� ����� ��� ������ �� ��� ����

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2.1.3. Les besoins de capitaux Ressources financières considérables pour contrer les concurrents (les fons de roulement doivent être importants).

2.1.4. Les coûts de transfert Ce sont les coûts immédiats que l’acheteur doit supporter pour changer d’un fournisseur à l’autre. )2������A�������"������������� ��5�����������)2������!�A�5��"�/� ���$� ����������������������"�2�� ����3 � �������"8 ��� �� ����� ����+���� �$������������� ����(2��� ������������������� �+� ��P�����������$� ��+����� �������������������������$������ ������������������������2�������2$�������������?���������+������������� ����$�(2��� ������� ��9������ ������ ������Q�� �������������������������������������������� ���������� ��?���������+����� ���� ��������������$� ��+������ ����������� � ���5������������Q�

2.1.5. L’accès aux circuits de distribution Le fait que le nouvel entrant doive assurer la distribution de son produit peut créer un obstacle. En effet, il faut savoir s’intégrer dans les circuits de distribution existant. )2������A�R�S+����� ��" ���������������� ��� ��������� �� ��� �������"���������������

2.1.6. Les désavantages de coûts indépendants à l’échelle de production Les firmes existantes ont des avantages que les nouveaux arrivants n’ont pas : - Propriété de la technologie, du brevet ; - Accès favorable aux matières premières ; - Emplacements favorables ; - Subventions publiques de plus en plus données aux entreprises existantes car il faut un dossier bien

"ficelé".

2.1.7. L’expérience Mes firmes existantes ont plus d’expérience au niveau de la distribution, de l’administration,…

2.1.8. La politique gouvernementale L’état peut réglementer : licences, limitation d’utilisation de telles ou telles matières, exigences de stations d’épuration, exigences environnementales, normes de santé, normes alimentaires,… (surtout depuis l’Europe) Mais ces obstacles à l’entrée peuvent s’amenuiser avec le temps. )2������A�������������������9��������$������� ������������ ������������9����� ����������

2.3. Intensité de la rivalité entre les concurrents existants Dans un secteur, il y a des actions et des réactions : ça permet d’avoir une dynamique dans le secteur, il s’en porte généralement mieux ! � Mais quand cette escalade d’actions/réactions est négative, la rentabilité de tout le secteur peut en être

affaiblie. )2������A� �������"����������� 2$��"�� � ����������������������$��� ���������� � ������������������++� �� ���

D’où l’utilité des organisations professionnelles pour mettre les différents acteurs d’accord. Ces organisations peuvent aussi faire de la publicité pour le secteur afin d’augmenter la demande, et on augmente aussi la différenciation. De plus, il peut s’y créer une rivalité positive au secteur.

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� Lorsque dans un secteur il y beaucoup de concurrents, lorsqu’on est en présence d’un nouvel arrivant on le remarque moins que si il y en avait peu. De fait, si le nouveau tente une action dans un secteur où il n’y a pas beaucoup de concurrents, cette action sera fort visible et on aura une réaction directe.

� La croissance : si la croissance est lente, la concurrence est explosive car elle se bat plus que si la

croissance est rapide. De cette manière, chacun prend sa part du gâteau "gentiment". � Coûts fixes / stockage élevé : il faut faire tourner les machines pour rentabiliser les coûts fixes et si

l’entreprise possède beaucoup de stock, il faut éliminer, faire partir la marchandise en diminuant les prix, le cas échéant.

� L’absence de différenciation et de coûts de transfert : là, c’est l’acheteur qui décide en tenant compte du

prix et de la qualité du service. Quand on est différent des autres, qu’on fait preuve de différenciation, on a une couche protectrice. Si on produit plus, il y a un déséquilibre entre l’offre et la demande.

� Les concurrents (influence) : Il y a différentes influences qui peuvent jouer au sein d’un même secteur

- Le concurrent étranger : lorsqu’un concurrent étranger débarque, il peut avoir d’autres idéologies et

modifier l’ensemble du secteur - Les filiales par rapport à la maison mère : leurs positions peuvent être en opposition par rapport aux

autres du secteur - Les petites et les grandes firmes : ont des enjeux différents Mais encore une fois, tout cela peut évoluer. )2������A� ����������������"��������������� �����5������������������ ��$����� ��� ������������������������� + ��A�������2������� ������ � ���$����� ��� ������������������+ ��� � �������

2.4. La pression exercée par des produits de remplacement Les produits de remplacement diminuent le rendement du secteur. Là, le plafond des prix est fixé, imposé, on doit en tenir compte. Ici aussi, il y a différentes manières de réagir : si l’on fait partie d’une association de professionnels, on peut, par exemple, s’unir, voir si l’on peut éliminer le produit de remplacement ou si on va l’intégrer. Si il y a une amélioration du rapport qualité/prix, c’est du de le contrecarrer, on va alors essayer de l’intégrer plutôt que de risquer de voir tout le secteur s’écrouler.

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2.5. Le pouvoir de négociation des clients Les clients luttent dans le secteur. Leur objectif : faire baisser les prix, négocier des services de plus en plus, avoir des produits de meilleure qualité. A ces fins, on va faire jouer les concurrents les uns contres les autres. Notons que de plus en plus, on négocie les prix annuellement. Le pouvoir de négociation des clients étant relativement important, il faut que les fournisseurs essayent de diminuer au maximum les frais de production et ce, dans leur intérêt, bien évidemment. Le client sera puissant si : � Il détient une grosse partie du chiffre d’affaires ; � Il achète des produits qui représentent une part importante de ses achats. Si la proportion est importante, celui-ci essayera peut être d’aller voir ailleurs ; � Les produits sont banalisés ou indifférencié car il peut faire preuve d’infidélité facilement ; � Les coûts de transferts sont faibles (coûts à supporter pour changer de fournisseur : changement des installations, des machines, formation du personnel,…) ; � Il n’a que de faibles profits car la tentation d’aller voir ailleurs en saura d’autant plus grande ; � En aval, il devient une menace pour le fournisseur (en amont), c’est-à-dire que par exemple, qu’il peut fabriquer lui-même ce qu’il achète (principe de la fusion, de la sous-traitance,…) ; � Il dispose d’informations complètes sur la demande, le prix réel, le fournisseur,… ; � La qualité est moindre. En effet, la qualité joue un rôle essentiel, en cas de très bonne qualité le client pourra être à la limite de la dépendance du fournisseur, en cas contraire, situation contraire, très logiquement. Afin de satisfaire au mieux son client, le fournisseur doit miser sur le service tel que la mise en rack lors de la livraison chez le client. Il peut aussi miser sur le relationnel. Comme dans tous les secteurs, ce qui est important c’est le pouvoir des clients que se modifie. Ne pas penser qu’un client important il y a 10 ans, l’est toujours aujourd’hui et inversement. Les pouvoirs de négociation peuvent donc changer, se déplacer. 2.6. Le pouvoir de négociation des fournisseurs Avant d’aborder ce point, notons que de plus en plus, on remarque que le pouvoir de négociation des clients devient de plus en plus important par rapport au pouvoir des fournisseurs. En effet, si le fournisseur impose sa manière de voir les choses, il risque de ne pas être adapté à un marché de plus en plus réduit. Rappelons que dans le marché industriel, le nombre de fournisseur est relativement faible (2, 3 versus 5, 6). Le fournisseur sera puissant si : � Il n’est pas obligé de lutter contre des produits de remplacement ; � Le secteur ne représente pas grand-chose pour celui-ci, il sera dans une mentalité "si je n’ai pas, tant pis" ; � Le produit du fournisseur est un produit important dans le secteur d’activité du client (exemple : Solvay avec le PVC) ; � Le produit est différentié et les coûts de transferts sont élevés pour le client ; � Il peut influencer le travail en aval en proposant une main d’œuvre spécialisée (le client peut être dangereux pour le fournisseur, mais l’inverse est tout aussi envisageable, le fournisseur peut par exemple assurer sa propre distribution et concurrencer des clients dont l’activité est la distribution de produits achetés chez celui-ci). 2.7. La force de l’état L’état peut lui aussi influencer sur les secteurs, et ce, à tous les niveaux. Il peut être soit client, soit fournisseur. L’état joue, par exemple, un très grand rôle dans l’achat de produits pour la défense nationale. Il influence les normes (sécurité, écologie,…). Il peut subvenir à tel secteur ou telle entreprise (subventions). De nouveaux, les secteurs évoluent. Notons que le processus de prise des décisions a beaucoup changé au sein des entreprises ces dernières années. Il est rare que le directeur général traite directement, une multitude d’intermédiaires (directeurs, manager, responsables,…) existe et se partage le travail. Les décisions sont prises en collège.

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3. LES DIFFÉRENTES STRATÉGIES FACE À LA CONCURRENCE Il existe 3 grandes stratégies : La stratégie de domination globale au niveau des coûts et la stratégie de différentiation qui visent toutes deux le secteur entier. Nous avons la stratégie de concentration de l’activité qui elle, contrairement aux deux premières, ne visent qu’un segment particulier. 3.1. La stratégie de domination globale au niveau des coûts Elle nécessite la mise en place d’une économie d’échelle. On attire l’attention sur les coûts, on veut attendre des coûts les plus que ceux des concurrents. Lorsque le coût est faible, c’est une défense contre les autres fournisseurs. Ainsi, si des facteurs de production augmentent, on peut plus facilement absorber ladite augmentation. Qui dit coûts faibles, dit forte part de marché. On ne peut avoir des coûts faibles si l’on a pas une part de marché importante (accès aux circuits de distribution, achat des matières premières,...). 3.2. La stratégie de différenciation La différenciation ne doit pas être uniquement au niveau du produit. On peut se différencier, au niveau de la distribution, par exemple. L’objectif de la différenciation est d’augmenter les profits, qu’ils soient supérieurs à la moyenne. Qui dit différentiation, dit frais plus élevés en publicité, en logistique, il faut dès lors se demander si c’est compatible avec des profits plus élevés. Il y a d’une part la différentiation mais il faut également essayer de faire une économie d’échelle (on peut par exemple avoir un "tronc commun" et ajouter des détails pour différencier les produits), il faut adapter pour réduire les frais. En combinant d’une part, la différenciation et d’autre part, l’économie d’échelle on peut arriver à une stratégie intéressante. La différenciation permet aussi d’offrir une plus grande palette de produits, de fidéliser la clientèle et permet donc une part de marché importante quand on considère la gamme. La différenciation assure des marges élevées, le pouvoir des fournisseurs est plus important que dans le cas de produits banalisés, comme nous l’avons vu précédemment. 3.3. La stratégie de concentration de l’activité On se concentre sur un segment particulier, un groupe de clients. On ne vise qu’une partie de la clientèle. Cette stratégie implique des limites dans la part de marché totale. Là aussi on fait la balance entre rentabilité et chiffre d’affaires. 3.4. Exigences des stratégies de base #����/0)���(��1���� ��*+/���-�������������-���0/�/��,�*����

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3.5. Risques liées aux stratégies de base Le premier risque est celui de ne pas parvenir à mettre en œuvre ou à soutenir la stratégie, le second est celui d’une érosion de la valeur de l’avantage stratégique procuré par la stratégie à mesure que le secteur évolue. Les trois stratégies comportent des risques différents � Domination globale au niveau des coûts : La domination par les coûts contraint la firme qui veut maintenir sa position à supporter de lourdes charges. Elle doit réinvestir en équipements modernes, mettre impitoyablement au rebut les actifs périmés éviter une prolifération de sa gamme de produits, être prête à effectuer toute amélioration technologique. La baisse des coûts qui est associée au volume cumulé de production n’a rien d’automatique, et on ne récolte les fruits de toutes les économies d’échelle possibles qu’au prix d’une attention constante. Les risques sont donc : - Le progrès technique qui annihile les effets des investissements passés (on ne peut pas remplacer les

machines chaque année, il faut donc prévoir que les investissements tiendront dans le temps. Notons, que les ingénieurs peuvent jouer un rôle dans l’amélioration des machines actuelles afin d’éviter à la société un nouvel investissement en équipement neuf, ce qui permet de réduire le danger et rattraper l’évolution) ;

- L’apprentissage d’une réduction des coûts par les nouveaux venus ou tard venus, dans le secteur, dû à l’imitation ou à leur capacité d’investir dans les installations plus modernes ;

- L’incapacité à saisir l’évolution nécessaire du produit ou de la commercialisation, en raison de la concentration de l’attention sur les coûts ;

- L’inflation par les coûts, qui réduit le pouvoir de la firme de maintenir une différence de prix suffisante pour contrebalancer l’image de marque ou les autres efforts de différenciation des concurrents.

� Différenciation : La différenciation expose également à une série de risques : - La différence de coût entre les concurrents dont les coûts sont faibles et la firme qui se différencie peut

devenir trop forte pour que les consommateurs restent fidèles à la marque. Les acheteurs renoncent à certaines particularités, à certains services ou à l’image de la firme différenciée, en contrepartie d’importantes économies de coûts ;

- Le facteur de différenciation perd de son importance. Cette évolution peut se produire lorsque les acheteurs adoptent une attitude plus sophistiquée ;

- L’imitation restreint la perception d’une différenciation. Ce phénomène se produit fréquemment quand un secteur accède à la maturité.

� Concentration : La concentration de l’activité implique encore d’autres sortes de risques ; - La différence de coût entre les concurrents dont l’activité est large et la firme qui a concentré son activité

peut s’amplifier et éliminer les avantages du coût qui sont associés au fait de desservir une cible restreinte, ou encore contrebalancer la différenciation permise par la concentration ;

- La différence entre les produits ou services souhaités par la cible stratégique et ceux qui sont désirés par l’ensemble du marché peut se rétrécir ;

- Des concurrents peuvent découvrir des sous-marchés au sein même de la cible stratégique et dépasser ainsi la concentration d’activité de la firme en question.

Nous avons vu, pour des raisons pédagogiques les différentes stratégies unes par unes, mais notons qu’il est possible d’opter à la fois pour une stratégie de domination globale au niveau des coûts et de différentiation. L’entreprise qui est capable de combiner cette stratégie détiendra alors une position forte sur le marché. Quoi qu’il arrive, il faut que l’entreprise garde à l’esprit qu’elle doit, quoi qu’elle fasse, être rentable. Nous pouvons considérer que la firme capable d’user de la stratégie de domination globale au niveau des coûts et de la stratégie de différentiation limite les risques précités ci avant quasiment à néant.

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3.6. Réflexion… (ATTENTION : examen !!!!) Posons nous la question suivante : � Quels sont les avantages et inconvénients de commander, en milieu industriel, à une société bénéficiant d’une bonne réputation et d’un bonne structure ? Il n’existe aucune réponse formatée pour cette question, chaque avantage peut être un inconvénient suivant que nous l’analysions sous une optique ou une autre Prenons les trois données essentielles qui déterminent le choix d’un responsable d’achat d’une entreprise : la qualité, le délai et le prix. Inconvénients : La firme est moins flexible, les prix sont généralement plus élevés - Le prix : sera généralement plus élevée (l’entreprise veux maximiser son profit et s’assurer une marge de

manœuvre dans l’hypothèse de l’arrivée de nouveaux entrants, elle pourra ainsi diminuer son prix) ; - Le délai de livraison : si nous désirons une livraison non ordinaire, il nous sera difficile de l’obtenir sans

frais supplémentaire car la grosse société bien organisée délivre ses clients dans un ordre réfléchi, généralement à jours fixes ;

- La qualité : la qualité en soi ne trouve pas d’inconvénient, cependant, un problème concernant l’un ou l’autre produit nécessitera de contacter le service après-vente de l’entreprise. Dans de grosses entreprises structurées, il est difficile d’obtenir un interlocuteur fixe, soit parce qu’il y a plusieurs standardistes (exemple : lorsque l’on appelle chez Belgacom) et rien ne garanti que vous parlerez au même, soit la structure change régulièrement, certains éléments se voit promu à d’autres fonctions ou changent de service.

Avantages : La qualité est meilleure, les délais de livraisons sont fiables - Le prix : bien que légèrement plus élevé, nous bénéficierons d’un produit dont nous connaissons

l’origine et la réputation ; - Le délai de livraison : nous aurons une livraison régulière et généralement pas de problèmes quant aux

délais de livraison, nous permettant de planifier notre activité sans trop de difficulté ; - La qualité : la réputation de l’entreprise jouera sur la qualité, le moindre problème se verra

vraisemblablement vite résolu par remplacement du produit ou envoi d’un technicien de manière rapide. Cette question est un débat auquel il est possible d’apporter d’autres idées, retenons que chaque avantage peut avoir un inconvénient et l’inverse peut s’avérer possible aussi.

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Chapitre 5 : Le marketing mix industriel 1. LA POLITIQUE DE PRODUIT Le produit ne doit pas être considéré comme une constante mais comme une variable. Un concept prédomine, celui de produit élargi faisant référence à l’ensemble des bénéfices promis au client industriel par l’acte d’achat. En milieu industriel, un produit commercialisable est avant tout la solution à un problème. La réponse à une attente, à un besoin. On parlera donc de produit/fonction de la même manière que de produit/marché. Le coupe produit/marché naît, se développe, meurt d’où l’intérêt d’examiner le cycle de vie. 1.1. Le cycle de vie Tout comme dans le marché des biens de grande consommation, la plupart des produits industriels devront être testé et passer par l’élaboration d’un prototype dans certains cas (il reste logique pour que pour de "gros" produit, il n’est pas envisageable d’établir un prototype, comme par exemple, pour un réacteur nucléaire). Il arrive que l’on choisisse un client "référence" chez lequel on propose l’utilisation du produit durant un certain temps afin de parfaire les éventuels problèmes. Il reste dangereux de lancer un produit sans une période de test et de mise au point technique. Souvent, la première série peut s’avérer en elle-même en quelques sortes "prototype". Commercialiser directement une première série peut exposer l’entreprise productrice à un lourd et onéreux service après-vente.

1.1.1. Phase 0 : recherche, conception, développement Au cours de cette phase préalable, on va tenter de déceler un besoin à partir d’études de motivations et de prévisions technologiques. On va aussi évaluer la capacité de la firme (étude de faisabilité) ainsi que l’intérêt commercial de se lancer sur le marché (étude de marché potentiel, de la concurrence,…), mais aussi évaluer l’intérêt stratégique de développer ce domaine. Enfin, on va tenter de pousser la recherche appliquée et concevoir un prototype. 1.1.2. Phase 1 : lancement, décollage Cette phase est encore coûteuse et il faut investir en production, en recherche, en distribution, en communication commerciale. Cette phase peut être rentable à courte échéance si le produit est nouveau. Dans ce cas, le produit est exclusif et a un prix élevé. L’entreprise peut à ce stade opter pour une formation de son personnel interne ou choisir de commercialiser par l’intermédiaire de revendeurs ou concessionnaires. 1.1.3. Phase 2 : croissance Cette phase d’industrialisation est celle de l’adolescence du couple produit/marché. On constate une augmentation de la demande, les ventes augmentent mais les moyens de production doivent être plus important. La pression à la baisse des prix peut se faire sentir à moins que le marché permettre un prix élevé. Enfin, la rentabilité commence à être intéressante. 1.1.4. Phase 3 : Maturité Le marché atteint une régularité, un rythme de croisière (prix stables, production et demande sont régulières). Tout comme pour les produits de grande consommation, nous y trouverons trois étapes : � Maturité croissante : de nouveaux clients apparaissent sans arrêt � Maturité stable : on ne voit plus de nouveaux clients (vente de renouvellement, les habitudes sont

acquises) � Maturité déclinante : les clients acquis se tournent vers d’autres produits Comme la concurrence est forte, la firme devra chercher de nouvelles applications, de nouveaux segments.

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1.1.5. Phase 4 : déclin Le produit devient "obstacle" car il y a d’autres produits de substitution plus intéressants où la fonction n’a plus besoin d’être assurée.

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1.2. Gamme, segmentation, positionnement Développer une tactique de produit élargi va nécessiter la différenciation. Celle-ci vise à diversifier l’offre à deux niveaux :

- Entre concurrents pour un même type de produits - Entre les produits d’un même fabricant proposés à différents segments.

Une idée prédomine : tous les produits et tous les services sont différenciables.

1.2.1. La gamme Il s’agit ici de différencier la gamme courte et la gamme longue. La gamme courte : s’applique mieux à des produits de haut de gamme, de qualité technique élevée s’adressant à une clientèle choisie La gamme longue : divise plus les risques sur un plus grand nombre de produits et couvre un plus grand nombre de segments de clientèle. La gestion des gammes doit être dynamique : des produits nouveaux doivent être prêts à remplacer les produits vieillissants. 1.2.2. La segmentation Rappelons-le nous, la segmentation permet une approche commerciale plus efficace. Vu que le nombre d’interlocuteur est plus réduit, en milieu industriel, il faut trouver un équilibre (car s’adapter à un segment étroit engendre un coût élevé). S’il y a un faible nombre d’acheteurs de biens d’équipement lourds, l’effort marketing est mérité, car il s’agit de biens onéreux. Lorsque l’on segmente un milieu industriel, il faut tenir compte de plusieurs critères : - Le secteur d’activité - Les dimensions de l’entreprise (on peu se faire une idée de la taille d’une entreprise au regard du

nombre de travailleurs comme nous l’avons vu précédemment. Cependant, il ne s’agit pas là d’une règle générale, certaines entreprises sont, en effet, de simple boîte aux lettres…)

- La performance économique (taux de croissance, profit,…) - La nature des investissements, le niveau et le rythme de renouvellement - La nature du processus technique de production - Le nombre de clients potentiels - Les quantités qu’ils sont susceptibles d’acheter - Le degré de concurrence sur le segment - La stratégie à mettre en œuvre 1.2.3. Le positionnement

Tout ceci permet de positionner le produit par rapport aux attentes potentielles, par rapport à d’autres produit de l’entreprise ou concurrents. Il y a 3 principaux critères : - Etre commercial, pour générer du profit - Etre durable, pour assurer le plus longtemps possible un avantage concurrentiel - Etre perceptible sans ambiguïté par les cibles visées, ce qui permet aussi de se différencier de la

concurrence

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1.3. Le lancement des produits

1.3.1. Gestion technologique La technologie est au cœur de la relation produit/marché et elle est devenue inséparable du marketing. Ceci s’appliquer particulièrement aux biens et services industriels dans la mesure où souvent la variable produit ou service n’a de sens que remplacée par le concept de gamme de technologie. Il y a plusieurs technologies : - Transversales : c’est-à-dire dépassant un seul métier (cas de la microinformatique) - Combinatoires : leur développement se fait en association avec d’autres technologies (exemples du

microprocesseur) - Contagieuse : elles parviennent à doper les technologies voisines (utilisation de la fibre de carbone) 1.3.2. Innovation et novation Rappelons-nous ces deux notions : Innovation : nous parlons d’un nouveau produit, dépend donc de la recherche, d’une découverte. Novation : nous parlons d’une amélioration d’un produit existant, la mise sur le marché d’une nouvelle version, dépend donc plus des acteurs du terrain qui constatent des améliorations potentielles à amener. Lorsque l’on fait une innovation, on donne à l’entreprise une orientation différente. Il est certain que l’entreprise prend plus de risques, il faut une attitude plus offensive envers la clientèle et la concurrence. Qui dit innovation, dit manque d’expérience. Tandis que la novation trouve sa source plutôt dans les technico-commerciaux qui essayent d’améliorer le produit (relate la demande émanant du terrain). La novation permet de se différencier de la concurrence. Il faut faire le lien entre l’innovation et les risques, car le marché est plus aléatoire (risques techniques). Pour la novation, les risques sont plus faibles, le comportement de l’entreprise sera plus défensif. 1.3.3. Le filtrage Quelle que soit l’origine de l’idée de produit, il faut lui faire subir un filtrage très rigoureux pour voir si cela vaut la peine d’envisager sérieusement la mise sur le marché. � Evaluation de la demande potentielle en cas de lancement - Acceptabilité de l’idée de produit - Différents segments d’acheteurs - Niveau de prix de vente � Evaluation de la concurrence directe et de substitution - Part de marché - Proportion de besoins couverte - Image - Notoriété - Capacité de riposte au lancement éventuel � Evaluation de l’environnement général, technique, économique Il faut interroger les utilisateurs de "base", les experts, les prescripteurs � Evaluation des possibilités de la firme En termes financiers, humains et matériels. S’assurer de la rentabilité prévisible de l’opération.

1.3.3.1. La notion de masse critique C’est ici qu’intervient la notion de masse critique (de recherche, technique, commerciale, financière) qui conditionne la possibilité d’entrée sur le marché.

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La masse critique représente un seuil à partir duquel on peut faire certaines choses. Il s’agit donc de la capacité à mener certaines actions. � Masse critique de recherche : la recherche fondamentale (on part de notions théorique pour avancer vers d’autres notion théoriques. Notons que la plupart des entreprises feront de la recherche appliquée pour laquelle on part de notions théorique vers une application) n’est vraiment possible que pour quelques grosses entreprises. � Masse critique de technique : le prix de revient des fabrications décroît avec les quantités produites et on considère qu’une firme atteint la masse critique technique quand sa capacité par rapport à la firme la mieux placée dans l’activité considérée ne joue pas en sa défaveur. � Masse critique commerciale : elle dépend fortement des secteurs et des produits considérés, du degré de nouveauté réelle du produit (novation ou innovation), de l’effet de substitution qu’il peut entraîner sur le marché. Pour compter sur un marche national, la part du produit doit être d’environ 5%, si elle atteint 20%, rien ne se fera sur ce marché sans compter sur la firme et si elle atteint 50%, elle peut y faire sa loi. � Masse critique financière : la firme qui ambitionne de contrôler à la fois une production donnée et les marchés correspondants doit en général avoir le pouvoir financier d’un groupe multinational. Les différentes évaluations auxquelles la firme va se livrer peuvent adopter deux démarches : - La démarche marketing part des besoins à satisfaire et cherche comment y parvenir - La démarche du producteur part de ses moyens et de son savoir-faire, de son métier, de sa vocation,

pour chercher à quoi les appliquer, qu’il s’agisse d’un produit ou d’un procédé. 1.3.4. La mise au point et le lancement proprement dit � Réalisation d’un prototype du produit et mise au point définitive : Il s’agit de mettre au point un produit qui devra être testé et placé chez des utilisateurs potentiels choisi parmi les bons clients dans les conditions réelles. Bien souvent, à l’inverse des biens de consommation, le produit industriel est testé chez des clients référant ; On profite de la bonne relation avec certains clients pour tester le produit. � Détermination du prix de vente du produit en fonction du positionnement adopté � Plan de communication commerciale : choix du positionnement du produit, choix des médias, calendrier des parutions, des envois, mise au point de l’argumentation à développer dans la communication publicitaire � Mise au point de lancement : Information, formation et motivation de la force de vente. Information des prescripteurs. Lorsque le produit est distribué par le canal d’intermédiaires extérieurs (négociants), information, formation et motivation de ceux-ci. Commercialisation en lancement proprement dit. Contrôle de la phase d’introduction du produit sur le marché et surveillance constante de son comportement grâce aux indicateurs choisis qu’on alimentera à partir des statistiques de vente, des informations recueillies sur le terrain par les vendeurs, distributeurs d’une enquête menée chez les acheteurs nouveaux ou confirmés. NB : L’entreprise doit considérer le canal de distribution (force de vente ou concessionnaires)

Il faut suivre la phase de lancement, car si un problème survient il sera difficile de rectifier le tir. Bien souvent, on dit que le plus grand concurrent de l’entreprise, c’est l’entreprise elle-même. Car si tout n’est pas mesuré, coordonnée, le risque de pertes est très élevé. Il faut une cohérence dans le fonctionnement de celle-ci et une collaboration entre les différents services pour augmenter les performances. Evidemment, à côté du marketing pur, il y a l’organisation.

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2. LA POLITIQUE DE PRODUIT 2.1. Objectifs visés par la firme à travers sa politique de prix

Bien sur, la fixation du prix d’un nouveau produit est importante (stratégie de lancement : écrémage,…). Dans une phase de lancement, les prix peuvent être élevé ou bas. En général, on essaye d’avoir un prix élevé pour le diminuer plus tard, en phase de croissance. Souvent, le prix "marketing" doit être établit, non pas sur base des coûts de production, mais surtout sur base de la valeur perçue.

2.1.1. Ecrémer le marché Le prix est fixé à un niveau suffisamment élevé pour limiter la demande. C’est une recherche de la maximisation du profit grâce à une marge bénéficiaire élevée, ce qui permet de financier une production plus importante et la croissance de l’entreprise. La politique d’écrémage par le prix contribue à donner de la firme une image de qualité, et cette manière de procéder est une façon de s’affirmer face à la concurrence en attaquant. Toutefois, il faut des conditions - Il faut que la clientèle potentielle perçoive une réelle différence avec les produits existants, moins

chers ; - Il faut que l’innovation technique soit protégée par un brevet contre les imitations ; - Il faut que pendant la période de prix élevé, la demande soit dans la mesure du possible inélastique au

prix ; - Il faut, si possible, que sa durée de vie soit courte sous sa forme technique de lancement. 2.1.2. Pénétrer largement et rapidement le marché Il s’agit ici de fixer un prix suffisamment bas pour couvrir au maximum le marché, en nombre de segments comme quantité commandée. Cette attaque massive chercher à intimider la concurrence et à la dissuader de commercialiser ce type de produit sauf à s’aligner sur ce prix très bas. Il va de soi que seules les entreprises puissantes sur le plan financier peuvent envisager de supporter le manque à gagner et le coût de l’opération pendant le temps nécessaire pour investir durablement le marché. Cette politique de prix anticipe, en quelque sorte, la baisse progressive des coûts de production : c’est cette baisse du prix de revient combinée avec la masse des ventes qui procurera le bénéfice à moyen terme. Ici les conditions sont : - Il faut une demande assez élastique au prix ; - Il faut que des économies d’échelle puissent être obtenus à moyen terme ; - Il faut un marché potentiel assez vaste et si possible, une forte concurrence. 2.1.3. Imposer à son avantage le terrain concurrentiel La marge bénéficiaire peut être l’instrument de cette stratégie. Par exemple, une firme bien placée pour le haut et le bas de gamme peut augmenter ses marges dans le haut et le bas de gamme. Cette stratégie nécessite un maximum de surveillance du marché.

2.2. Contraintes auxquelles se heurte l’entreprise

� La législation : La législation et l’administration interviennent périodiquement pour réglementer les prix et les marges, favoriser la libre concurrence, réprimer les ententes, les formes d’intervention sont le blocage, la taxation, les conventions. � La conjoncture économique : La bonne santé du fournisseur de produits industriels dépend de bons résultats de ses propres clients ; si leurs affaires marchent bien et si leurs marges sont satisfaisantes, ils auront moins tendance à peser à la baisse sur ses prix. � La capacité de production : Si un prix particulièrement compétitif suscite une très forte demande et si celle-ci excède la capacité de production de la firme, elle va se trouver en difficulté et en rupture de stock.

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Si la production ne sait pas suivre, à ce moment-là, on peut sous-traiter, on peut maintenir les prix, on réduit le marché (ou bien à des clients importants). � Le coût de production : Il s’agit ici d’une des contraintes les plus fortes pour le fixation du prix des produits industriels. Il faut tenir en compte indirectement du coût de production (il faut être logique). � Le prix du marché : Selon l’image que la firme à chez ses clients et prospects, elle peut fixer son prix au-dessus ou en dessous de celui du marché plutôt que s’aligner sur lui. Pour demander un prix plus élevé, il faudra avoir de très bons arguments ! � Le type de marché : le degré de concurrence est une des contraintes qui pèse sur la firme dans la détermination de ses prix. Parfois, elle se trouve face à de nombreux acheteurs, mais parfois à un seul ou à un très petit nombre. D’où l’importance, en général, de diversifier ses débouchés et de ne pas faire plus de 20% de son chiffre d’affaires avec le même client. � Le prix des matières premières � La phase du cycle de vie du produit : l’entreprise n’a pas toujours le choix. Dans le lancement : écrémage ou pénétration, en croissance : apparition de la concurrence, en maturité : baisse des prix. � La demande : cette contrainte est crée par la perception que les acheteurs potentiels ont du produit et de ses performances par rapport à leurs attentes, c’est-à-dire le degré de confiance qu’ils ton dans sa capacité à résoudre leur problème. 2.3. La détermination du prix de vente des produits

2.3.1. La détermination par les coûts C’est la méthode la plus couramment appliquée : on calcule le prix de revient du produit, on lui ajoute un pourcentage de marge bénéficiaire et on obtient le prix de vente.

2.3.1.1. Le prix de revient complet ou full cost Il y a dans l’entreprise des charges fixes, permanentes (salaires, amortissements des locaux, assurance, gardiennage…) quel que soit le niveau d’activité. Si la firme fabrique plusieurs produits, comment leur affecter leu juste part de ces frais fixes "indirects". Nombre de responsables considèrent, dans la mesure où les coûts indirects sont partagés entre les produits sur des bases raisonnables, que la constatation de prix de vente tous supérieurs au prix de revient constitue une garantie de rentabilité générale plus sûre que la connaissance des marges sur coûts partiels, par exemple sur coûts variables, dont on ne sait jamais si l’addition sera suffisante pour la couverture des charges fixes de structure. 2.3.1.2. Le prix de revient direct Il s’agit ici des coûts variables imputables exclusivement à un produit, laissant de côté les coûts fixes sous leur forme globale de charges de période. Si on ajoute aux coûts directs variables du produit une marge bénéficiaire contributive destinée à dégager un surplus tout en couvrant une partie des charges fixes (indirectes), on applique la méthode du coût variable ou direct cost. 2.3.1.3. L’approche financière On considère que le lancement est un investissement dont il faut amortir le coût initial puis rentabiliser grâce aux ventes, c’est-à-dire à la marge dégagée. Le prix de vente du produit sera, par exemple, déterminer par le taux interne de rentabilité

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2.3.2. La détermination par la demande 2.3.2.1. La perception de la relation prix/performance Il faut toujours distinguer les caractéristiques du produit et les avantages que le client potentiel trouve dans le produit par rapport à ses propres attentes : c’est cela qu’on va lui vendre, c’est en fonction de cela qu’on va estimer le prix du produit. On va, en milieu industriel surtout, vendre une assurance de fiabilité. L’acheteur chercher à maximiser l’utilité que représente la satisfaction tirée du rapport prix/performances tel qu’il le perçoit. En achetant le produit, il va essayer de savoir ce que lui apporte le produit, ce qu’il lui fait épargner. 2.3.2.2. Détermination empirique Le prix d’acceptabilité qui est le résultat de la comparaison, pour chacun des segments du marché, des avantages et des inconvénients du produit peut être évalué grâce à une enquête. Il faut choisir les acheteurs potentiels qui répondront à : - Quel est le prix au-dessous duquel ce produit risque d’être de mauvaise qualité ? - Quel est le prix au-dessus duquel ce produit serait trop cher pour sa qualité ?

2.3.3. L’analyse de la concurrence, aide à la détermination du prix A l’analyse des coûts et de la demande doit s’ajouter celle de la concurrence.

2.3.3.1. L’élasticité de la demande au prix Pour un point "i" de la courbe de la demande, on définit l’élasticité relative comme

iPiQ

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∆∆∆∆

En milieu industriel, l’élasticité est négative lorsque la demande réagit à une variation en plus ou en moins du prix et se contracte pour le produit considéré on va se porter sur un concurrent direct ou de subordination. Lorsque l’élasticité relative est nulle, la demande inélastique ne réagit pas à la variation du prix mais se maintient telle quelle du moins tant que cette variation est supportable (c’est le cas lorsque le produit est unique et qu’il n’y a pas de substitution possible). 2.3.3.2. La concurrence par les prix La concurrence par le prix est-elle possible en milieu industriel ? - En économie de marché, le prix est un élément d’autant plus important que la standardisation des

produits augmente et que les performances sont similaires. Mais à l’inverse des produits grand public, on va en milieu industriel accorder plutôt des remises, ristournes, primes de manière discrète.

- L’attitude vis-à-vis du prix sera différente selon qu’il s’agit de matière premières ou de produits

semi-finis ou qu’il s’agit de biens complexes, comme une machine-outil. - L’importance de la différence de prix joue un rôle : une petit différence de prix peut inciter une

fraction des acheteurs à changer de fournisseur ou de produit ; au-delà d’une baisse de 10%, les acheteurs craignent la baisse de qualité.

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- Le prix du marché : chaque fois qu’un marché atteint un niveau suffisant de maturité, que la concurrence y est forte et l’offre faiblement diversifiée, on y constate un prix de marché au-dessus duquel il est difficile de vendre à moins d’apporter une nouveauté réelle. La connaissance de la politique de prix de la concurrence et celle de la structure de ses prix est une aide indispensable pour la fixation de ses propres prix. C’est particulièrement vrai dans le cas de guerre des prix et dans celui de l’appel d’offres.

- Normalement, la guerre des prix devrait faire mal à tous les concurrents mais elle peut être

recherchée avec profit par une firme désirant pénétrer largement et rapidement le marché ou encore soucieuse d’imposer à son avantage le terrain concurrentiel ce qui lui assure une part de marché importante. Mais seules pourront mener cette politique les firmes ayant la capacité financière suffisante pour leur permettre de tenir le temps nécessaire. A l’inverse, seules pourront tenir fermement leurs prix face aux baisses de la concurrence les firmes dont l’image de qualité ou les services annexes (formation, après-vente, conditions de paiement) justifient aux yeux de leur acheteur une fidélité constante.

- Dans les cas des appels d’offres, toutes les autres caractéristiques de l’offre étant réputées égales

entre les concurrents car conformes au cahier des charges, la connaissance des structure de coût des différents compétiteurs ainsi que de leur politique commerciale sera très utile pour déterminer son propre prix à proposer.

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2.4. Modification du prix du produit

Actions possibles : changement de prix, révision de la conception du produit, nouveau produit ou changement important. Quelle sera l’influence du changement du prix sur le coût ? � Faible Quelle sera l’influence du changement du prix sur la facilité de riposte des concurrents ? � Forte Quelle sera l’influence du changement du prix sur un effort à long terme ? � Faible Quelle sera l’influence de la révision de la conception du produit sur le coût ? � Modéré Quelle sera l’influence de la révision de la conception du produit sur la facilité de riposte des concurrents ? � Modéré Quelle sera l’influence de la révision de la conception du produit sur un effort à long terme ? � Modéré Quelle sera l’influence de la conception d’un nouveau produit sur le coût ? � Forte Quelle sera l’influence de la conception d’un nouveau produit sur la facilité de riposte des concurrents ? � Forte Quelle sera l’influence de la conception d’un nouveau produit sur un effort à long terme ? � Faible 2.5. Résumé de la politique de prix

3. LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION La vente des biens industriels se trouve confrontée à 5 grands types de problème : - La banalisation grandissante des produits - Une concurrence de plus en plus âpre - L’érosion des prix - Le service qui accompagne le produit - La complexité grandissante des processus de décision marketing 3.1. Les différentes formules de distribution

3.1.1. La prise en charge par le producteur Lorsque le nombre de clients est peu élevé, lorsqu’il s’agit de gros clients, le producteur peut les faire visiter directement par sa force de vente propre. Avantages : le producteur est en contact étroit avec les utilisateurs de ses produits, la force de vente est plus motivée que celle d’un distributeur extérieur Contraintes : recrutement, formation, gestion et animation des vendeurs, gestion logistique (dépôts régionaux, succursales commerciales)

Variante de la prise en charge par le producteur est la distribution par représentants multi-cartes. Il faut que les cartes soient complémentaires et s’adressent à la même clientèle. Le multi-cartes doit faire l’objet d’un suivi sérieux et doit être rémunéré sur base des ventes.

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3.1.2. La distribution à travers la négoce technique Le producteur confie la vente à des négociants techniques, commerçants grossistes indépendants qui achètent pour revendre. Il paie donc les marchandises, les stockent et dois parfois accorder des réductions à la clientèle. Cette forme de distribution convient lorsque : - La clientèle est nombreuse et dispersée - Le nombre d’articles est trop grand - Les produits font l’objet d’achats fréquents - Ce sont des articles standardisés - On a affaire à des équipements légers 3.1.3. La concession, exclusive ou non Le producteur peut utiliser un réseau de concessionnaires exclusifs ou non. Ils assurent : - Une fonction financière : financement du stock, crédit à la clientèle - Une fonction logistique : stockage des produits - Une fonction technique : entretien et service après-vente - Une fonction commerciale : propre force de vente Le producteur et le concessionnaire sont liés par un contrat précisant les obligations réciproques pendant la durée convenue pour un ou plusieurs produits ou gammes dans une zone géographique déterminée. Ce contrat précise notamment : - La durée de collaboration (en général pour 2 ans au minimum, car période de rodage non

représentative) - La mention du produit - La zone d’exclusivité - Le contrat doit être bilatéral, chacun doit y trouver son compte - Les conditions de paiement - Les délais de paiement - Les prix nets ainsi que les coefficients ou prix catalogues sur lequel le distributeur a une réduction - Les objectifs à réaliser - Les conditions de résiliation - Le support commercial (brochures, documentations,…) - L’information (dans les 2 sens) - La formation Un contrat doit être souple et tenir compte des points importants (il faut travailler dans l’optique d’un partenariat "win-win"). 3.1.4. La franchise Un producteur possédant une marque (franchiseur) accorde à des commerçants indépendants (franchisés) désireux se de présenter à la clientèle sous son nom ou enseigne. Le franchisé, outre le paiement annuel d’une redevance proportionnelle au chiffre d’affaires, pratique la politique commerciale du franchiseur. 3.1.5. L’association avec des sociétés fabriquant des produits complémentaires Cette solution est souvent adoptée lorsqu’il s’agit de produits liés, c’est-à-dire dont la consommation doit être forte complémentairement par le client. La mise en vente, livraison et la mise au point du produit chez le client pour des produits liés peuvent être réalisés conjointement par une seule et même firme ou un seul et même réseau commercial. Cela suppose que le portefeuille clients de chacune des entreprises fabriquant des produits complémentaires qui ont décidé d’unir leur action commerciale, est d’une importance confortable.

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3.1.6. L’association avec une société industrielle ayant des activités dans un même secteur Les contrats d’association sont parfois possibles avec des firmes non concurrentes et qui fabriquent des produits susceptibles d’intéresser les mêmes clients. La mise en vente des produits ne peut plus être commune dans la mesure où les compétences techniques pour les vendre sont fort différentes. L’une ou l’autre de ces sociétés peut assurer la fonction totale de logistique voire une partie de la fonction financière. Ce type d’association arrive fréquemment entre une entreprise de grande taille dont la capacité de commercialisation n’est pas utilisée pleinement et une société de taille moyenne dont les coûts de distribution sont trop importants. Ce type d’association est parfois le présage d’une prise de participation de la grande entreprise dans l’entreprise de taille moyenne.

3.2. Le choix des distributeurs Il y a plusieurs critères : - Compétence technique : quels types de produits vend-il ? vend-il des produits complémentaires ? service

après-vente est-il satisfaisant ? - Compétence commerciale : étendue de la zone de chalandise ? est-elle bien couverte ? vendeurs

compétents ? notoriété et image ? - La logistique : capacité de stockage est-elle suffisante ? - Surface financière : est-elle suffisante ? permet-elle un stock suffisant ? permet-elle d’assurer le crédit à

la clientèle ? On choisira un distributeur en fonction des produits. Quelle est sa clientèle ? Il faut appliquer une grille de cotations pour différents points. 3.3. Les conditions de collaboration Producteurs et distributeurs s’engagent réciproquement par contrat sur un certain nombre de points : - Conditions de vente - Prix de vente - Conditions de paiement Ils collaborent également étroitement dans l’intérêt commun pour se communiquer les informations susceptibles d’aider chacun dans son domaine (arguments techniques, informations sur le produits, informations sur les clients et concurrents) 3.4. Vendre un produit industriel Le vendeur participe à la formulation du besoin par le client. Il définit avec lui les modalités du service que le client attend en termes de produits, de contrats, d’après-vente. Il définit la totalité des interlocuteurs utiles dans la forme cliente et il précise leurs critères respectifs susceptibles de guider la prise de décision d’achat. Il visite spécifiquement la totalité des interlocuteurs qu’il a préalablement définis comme utiles. Il vend un produit complet muni de tous les services indispensables pour s’adapter convenablement aux besoins du client. Il mobilise la totalité des ressources humaines, techniques et financières de son entreprise pour tenter de répondre le plus exactement possible aux besoins du client. Il planifie, client par client, son action commerciale et monte un plan d’action consolidé. Il détermine avec précision le budget utile pour l’année, afin de réaliser ce plan d’action commerciale.

3.4.1. La force de vente en milieu industriel L’ensemble de la force de vente se compose de trois types : - La direction commerciale : intervient lors de la décision finale (intervention psychologique) - Le vendeur : vend des produits sur catalogue (pas de compétence spécifique, convient pour les produits

industriels banalisés)

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- L’ingénieur technio-commercial : vente des produits complexes qui nécessitent un service complémentaire d’installation, de maintenance et d’après-vente et qui doivent être adoptés aux besoins du client

3.4.2. La force d’après-vente - Personnel de bureau d’études : est à l’origine de la conception de produit et qui peut résoudre un

certain nombre de problèmes techniques issus de son adaptation chez le client. - Ingénieur après-vente : intervient sur des problèmes dont la gravité nécessite une connaissance

technique suffisante pour savoir diagnostiquer les courses de la panne. - Technicien : intervient dans les contrats de maintenance, d’entretien et de réparation d’un matériel

défectueux 3.4.3. La rémunération de la force de vente La commercialisation s’accompagne souvent d’un service lié au produit que le vendeur, le technico-commercial et l’homme de l’après-vente se doivent de fournir au client en dehors de l’action spécifique et ponctuelle de la vente. La rémunération d’un vendeur de biens industriels doit prendre en compte l’action longue et continue de la négociation.

4. LA POLITIQUE DE COMMUNICATION Les grandes entreprises industrielles américaines, allemandes ou japonaises ont depuis un certain temps compris l’importance de la communication en milieu industriel. Elles s’efforcent de refléter une bonne image auprès de leur clientèle et de communiquer les avantages de leurs produits. Malheureusement, dans une large proportion, les entreprises fabriquant des biens et produits industriels restent très souvent en deçà de cette idée. Elles demeurent sceptiques sur l’intérêt de véritablement édifier une stratégie de communication avec leur clientèle. Et pourtant, la nécessité de communiquer en milieu industriel est bien réelle car le dialogue avec l’acheteur commence souvent avant la vente. La force de vente est le moyen privilégié de la communication en milieu professionnel. Mais le nombre de visites est forcément limité et de plus, il coût très cher : il faut donc donner à ces contacts les plus grandes chances possibles de réussite et la communication en est une. Elle prépare le terrain, accroît la notoriété, renforce l’image et en fin de compte, renforce la force de vente et en diminue le coût relatif.

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4.4. Le budget de communication Il faut établir un budget. Celui-ci est généralement relativement important. La publicité dans les médias peut atteindre des montants très élevés. Mais il faut également prévoir les salons, les congrès,… Pour amortir les frais d’organisation de tels événements on compose avec des exposés scientifiques. Des industriels qui peuvent montrer des produits. Un congrès international qui dure une semaine peut coûter jusqu’à 75.000,00 �, il est donc important de définir de manière réfléchie et par avance à quels congrès et salons on compte participer. Il faut prendre en compte le matériel à prévoir. Pour déterminer un budget, il y a différents critères : - La fixation du budget en pourcentage du chiffre d’affaires (manière traditionnelle) : cette démarche n’est

pas très "marketing", très "pro-active". Evidemment, si le chiffre d’affaires est bon, on aura plus de budget et donc, plus de publicité.

- La fixation par rapport à la concurrence : est-ce vraiment marketing ? Il y a-t-il un lien proportionnel entre part de marché et part de publicité ? Si on a 80% de part de marché, doit-on consacrer 80% de notre budget à la communication ? Non, bien sûr ! Il faut donc faire la part des choses. Si la société n’est pas très connue, la relation part de marché et part de publicité sera plus élevée.

- La fixation en fonction des objectifs : c’est plus "pro-actif". On établira le budget de communication en

vue de la réalisation d’objectifs. En définissant les objectifs de chiffre d’affaires, de notoriété, d’image, de cibles visées, on peut déterminer les supports et moyens à mettre en œuvre.

Le budget se prépare l’année précédente, il faut prévoir en avance. Les congrès aussi se préparent au moins 1 an en avance. 4.5. Media et supports de la communication industrielle

4.5.1. Les moyens directs de contact � Salons spécialisés, expositions : pour être présent sur les marchés étrangers, il est indispensable de participer à ces salons : on doit se faire connaître, en échange des informations, on observe les concurrents. Participer à des salons dans son propre pays est également très utile pour les mêmes raisons. Il faut s’y prendre suffisamment à l’avance, mentionner sa présence dans les annonces en cours dans la presse, utiliser son fichier de clients et de prospects (ajouter un papillon de rappel). � Présentation et démonstrations de matériel : c’est un bon moyen publi-promotionnel qui permet de jumeler une opération de relations publiques et une opération de prospection commerciale. On y couvre les prospects ainsi que la presse spécialisée. � Caravanes itinérantes : cette forme mobile est à conseiller chaque fois que l’on veut toucher une clientèle potentielle nombreuse et éparpillée. Le camion permet d’atteindre les prospects "chez eux". Ici, pour que cela soit un succès, il faut que le fichier soit à jour pour atteindre le plus grand nombre de prospects. � Séminaires de formation et d’informations : Il faut informer, former, motiver les distributeurs mais aussi les clients. 4.5.2. Les moyens indirects de publicité proprement dite � Publi-postage : c’est l’envoi par courrier postal, à un destinataire préalablement identifié d’un message qui peut prendre la forme d’un lettre, d’un matériel miniaturisé, d’une cassette enregistrée, d’une documentation. C’est un moyen privilégié parce qu’il est rapide et parfaitement sélectif. Il touche son destinataire sans s’éparpiller et le ciblage des prospects peut être réalisée à 100% (importance à nouveau du fichier).

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Il faut au moins envoyer deux ou trois messages par an. Cela renforce la mémorisation, ce n’est souvent qu’après le deuxième que le destinataire réagit. � La presse : La presse est sélective, permet d’argumenter (les annonces sont lues). Les périodiques industriels sont conservés : le taux de circulation est élevé et le coût à la cible est le plus bas de celui de tous les médias. Il faut distinguer la presse économique et d’information générale (qui bien que n’étant pas des supports spécifiquement industriels, certains titres importants de la presse économique et même d’information générale sont utilisés, essentiellement pour des opérations de prestige en direction de cibles particulières comme les actionnaires ou pour diffuser auprès du public une image valorisante pour l’entreprise) de la presse technique générale (utilisée lorsque l’entreprise commercialise un nombre élevé de produits ou lorsqu’ils sont destinés de manière indifférenciée à de nombreuses firmes utilisatrices dans des secteurs très différents. On touche un large éventail de techniciens) et de la presse technique spécialisée (supports très sélectifs, choisis selon les cibles visées). � Les annuaires professionnels : Figurer dans le plus grand nombre possibles d’annuaires professionnels (par technique spécifique, par branche) est indispensable sous peine de ne pas exister ou presque. On peut ainsi annoncer dans les pages de ces annuaires réservées à la publicité, ou encore dans les encarts. � Echantillons : l’échantillon peut avoir une fonction utilitaire (briquet, cube avec marque de la société) et une fonction ludique (objet insolite pour intégrer, provoquer la demande d’informations). 4.5.3. Les moyens complémentaires de communication � Documents de vente : catalogues, notices techniques et commerciales, les tarifs, le papier à entête de la société. La présentation des documents doit être capable de transmettre l’image que la société veut donner d’elle. � Journal d’entreprise : Il porte à la connaissance des clients, des prospects, des distributeurs… ses réalisations, nouveaux produits, ses projets. Il le fait de manière informative car c’est l’image de la firme qu’il veut vendre. On peut inclure des carte-réponses permettant aux lecteurs de s’exprimer. � Visites et opérations ports ouvertes : Ce sont des opérations de relations publiques. On réservera chaque visite à un type de visiteur de manière à concentrer l’intérêt et on choisira l’accompagnateur qui correspondra le mieux aux caractéristiques du groupe. Une documentation sera remise à chacun. � Articles techniques : Une opération de type informatif en direction de la presse spécialisée et des prescripteurs préconisateurs permettra aussi de faire parler de la firme (articles sur tel produit, telle recherche, tel brevet,...). � Congrès, colloques, conférences : Ces manifestations sont l’occasion de s’informer, de rencontrer d’autres personnes de la profession, de se montrer, de présenter une communication. � Films et audi-visuels : Semer pour récolter dans quelques années, voilà ce qui pourra faire l’entreprise qui dispose de films, montages audio-visuels sur ses produits, ses réalisations en les prêtant à des établissements techniques et commerciaux, du secondaire et du supérieur.

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4.6. En résumé… Nous avons vu les différents moyens de communication, n’oublions pas qu’il y a des moyens qui peuvent s’adresser à des produits de grande consommation (tels que nous les avons vu l’an passé). Il y a cependant des moyens plus spécifiques au milieu industriel tels que les salons, les foires… (D’une part pourvu d’un volet scientifique, d’autre part d’un volet démonstration du matériel). - Ce qui est important, lorsque l’on fait une campagne de publicité en milieu industriel, c’est de choisir les

supports/médias adéquats. Tel support, tel média pour telle cible. En fonction de ces supports/médias, il faut avancer les arguments et les messages qui conviennent.

- Notons aussi, qu’il est essentiel de lancer des messages clairs, compréhensifs, des messages qui

atteignent la cible. - Il faut répéter ces messages à intervalles réguliers (au moins 3 à 4 fois par année) avec la même

réminiscence (logo,…). - Il faut contrôler la qualité de la communication ; le chiffre d’affaires, les résultats sont-ils liés à telle ou

telle action ? (Peu évident à mesurer car les effets peuvent intervenir parfois plusieurs mois plus tard). - Il est très important d’avoir ma main mise sur la communication lors de toutes les étapes (lors du

lancement, pendant et après la campagne). - Lorsque l’on fait une politique de communication, il faut jouer sur l’aspect image et notoriété. C’est

grâce à cela que l’on peut avoir des commandes de la part des utilisateurs.

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