Nalebuff, Barry J. & Brandenburger, Adam M. - Coo-Petencia

"Unlibro extroordinario"-Tom Peters-

•

Un modo de pensar revolucionario q uecombina la com petenci a y la cooperación.

La estrate$ia de la teoría de los juegos q ueestá cambiando el juego de Jos negocios.

COO~pETENciA

•OOf ETENCIA

Barry J. NalebuffAdam M. Brandenburger

TraducciónJorge Cárdenas Nannetti

G R U P oEDITORIAL

norma

Barcelona, Bogotá, Buenos Aires, Caracas, Guatemala,

México, Miami, Panamá, Quito, San José, San Juan,

San Salvador, Santiago de Chile

A BarbaraAMB

A Rachel, Zoé. y a la memoria deBenjamin

Bm

NOTAS dr pnoduccióx

LA COMBINACIÓN DE TEORÍA Y PRÁCTICA que se va a leer en seguida ha tardado muchos años en desarrollarse. A lo largo deesos años hemos recibido enorme ayuda de personas pertenecientes al mundo académico y al mundo de los negocios, lo mismo que de amigos y miembros de familia. Ladeuda personal e intelectual que hemos contraído es múltiple y grande.

Ambos tuvimos la suerte de contar con maestrosinusitadamente brillantes e inspiradores para iniciarnos enel campo de la teoría de los juegos. Louis Makowski le mostró a Adam el valor de verlo todo desde ángulos no usuales. Bob Aumann le enseñó a pensar a fondo para simplificar las cosas. Bob Solow, Premio Nobel de increíblemodestia, le enseñó a Barry el poder de plantear losinterrogantes adecuados. La exuberante curiosidad intelectual de Joe Stiglitz y Richard Zeckhauser inspiraron a Barrypara explorar las aplicaciones más amplias de la teoría delos juegos.

A lo largo de los años nuestra investigación ha tenido elapoyo de la Fundación Harkness, la División de Investigaciones de la Escuela de Administración de Empresas deHarvard, Harvard Society of Fellows, National ScienceFoundation, Pew Charitable Trust, Rhodes Trust, Fundación

NOTAS dE pRoduccióN

Alfred P. Sloan y la Escuela de Administración de Yale. Estamos sumamente agradecidos por la generosidad de todas estas instituciones. Su financiación nos permitió llevara cabo la investigación básica que culminó en este libro.

En la Escuela de Administración de Empresas de Harvard, el antiguo decano [ohn McArthur y Mike Porter sostuvieron constantemente a Adam en su trabajo. AnitaMcGahan, Dick Rosenbloom, Gus Stuart y David Yoffie secuentan entre los colegas de Adam que han sido entusiastas patrocinadores y agudos críticos. Gus, en particular, ayudó a desarrollar algunos de los conceptos de la teoría delos juegos que se convirtieron en parte de este libro.

En Princeton, Avinash Dixit inició a Barry en la composición de libros y fue su coautor en Thinking Strategically:The Competitive Edge in Business, Politice, and EverydayLile. El antiguo decano Mike Levine llevó a Barry a la Escuela de Administración de Yale y lo alentó para crear uncurso de teoría de los juegos. Sharon Oster lo guió en latransición a estrategia de negocios.

Hemos tenido la fortuna de enseñar regularmente a estudiantes maravillosos en Harvard y en Yale - y mientrasenseñábamos aprendíamos. Nuestros primeros cursos deteoría de los juegos y de negocios fueron lo que se podríadenominar fracasos provechosos. No teníamos aún la síntesis de teoría y práctica. La debilidad de esos primeroscursos nos enseñó mucho acerca de lo que hacía falta ennuestros conocimientos. Este libro es el resultado directo deaquellos primeros esfuerzos. Agradecemos a todos nuestros primeros estudiantes por habernos sufrido durante eseperíodo de experimentación y aprendizaje.

A medida que desarrollábamos y extendíamos nuestranueva síntesis, tomamos muchísimo de las investigacionesrealizadas por nuestros estudiantes y asistentes los añosanteriores. Entre los estudiantes que trabajaron en casosque aparecen en este libro figuran: Greg Camp, Greg Chin,

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NOTAS dE pRodUCCióN

David Cowan, Michael Maples, Anna Minto, Richard Malloy,David Myers, Paul Sullivan, Bartley Troyer, Michael Tucheny Peter Wetenhall. Los asistentes de investigación que suministraron material esencial fueron: Christine del Bello,Paul Barese, Monique Burnett, Maryellen Costello, BradIpsan, Julia Kou, Fiona Murray, Troy Paredes, Adam Raviv,Deepak Sinha y Geoff Veter. Echaremos de menos los mensajes de voz de Troya las 3:00 A.M. - Y su sorpresa cuandole contestamos al teléfono.

Apreciamos la oportunidad que las siguientes personasnos han dado de probar estas ideas en el terreno: KenChenault y Andy Wing en American Express, CharlesFreeman en el Chemical Bank, Robert Clement y Lynn Stairen el Citibank, Icson Walsh y [im Cooke en Corning, RonFerguson y T. Hoffman en General Re, Andy Shearer enKPMG Peat Marwick, Geoff Porges en Merck, Mike Kelleren Northwestern Life Insurance, Lydia Marshall en SallieMae, Mark Myers en Xerox. Bill Roughton en Bell Atlanticnos proporcionó una oportunidad única de trabajar en lasubasta de espectro de comunicación personal de la Comisión Federal de Comunicaciones. Bill Barnett, de McKinsey& Co. nos retó a que hiciéramos la teoría de los juegos pertinente, nos dio la oportunidad de trabajar con sus clientesy nos prestó una ayuda valiosísima para salvar la brechaentre teoría y práctica. No tenemos palabras suficientes paraagradecer a nuestros clientes corporativos lo mucho quenos han enseñado. Además, la constante retroinformaciónde programas de educación y seminarios para ejecutivoscontribuyó a dar forma a este libro.

Estamos muy agradecidos con Harvard Busíness Revíewpor promover nuestro trabajo y mejorarlo de paso. El proceso de preparar un artículo resultó sumamente valioso,debido en gran parte al estímulo y crítica constructiva querecibimos de loen Magretta, Nancy Nichols, Sharon Slodkiy Nan Stone.

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Cuando pasamos a componer el libro, Loretta Barrettnos ayudó a empezar. Helena Rees, nuestra agente paraNorteamérica, y Linda Michaels, nuestra agente de derechos para el extranjero, nos siguen sorprendiendo con superspicacia y habilidad. El enorme entusiasmo, confianzay hasta paciencia de Bill Thomas, nuestro jefe de ediciónen Doubleday, dieron al proyecto un gran empuje. HarrietRubín. de Currency/Doubleday, ofreció una crítica maravillosa, asegurándose siempre de que tuviéramos bastantes"tropos".

Desde muy temprano descubrimos las habilidades deRena Henderson, que hace una brillante y veloz revisiónde originales desde su compañía en Monterrey, California,As the Word Turns. Nunca hemos sentido que nos conozcatan bien una persona con quien nunca nos hemos visto. Alaproximarse las fechas de entrega, Scott Borg, novelista ehistoriador cultural, nos prestó brillante ayuda para hacerpartes del texto más claras y legibles.

En todas las etapas de composición de este libro nosbeneficiamos enormemente de las muchas personas queleyeron y criticaron varios borradores. Entre los colegasuniversitarios que aportaron crítica bien informada figuran:Bharat Anand, Sushil Bikhchandani, [oe Bower, JeremyBulow, David Collis, Ken Corts, [ohn Geanakoplos, OscarHauptman, Bob Kennedy, Tarun Khanna, Elon Kohlberg,Ben Polak, Julio Rotemberg, Roni Shachar, Carl Shapiro,Debra Spar y Elizabeth Teisberg.

Entre los estudiantes, antiguos y actuales, que nos dieron valiosa retroalimentación sobre borradores del librocontamos a Terry Burnham, Putnam Coes, AmyGuggenheim, Roger Hallowell, Walter Kümmerle, [on Levin,Matt Littlejohn, Amir Makov, Andrew McAfee, Robin Mendelson, Roslyn Romberg, Ed Simnett, Hunt Stookey, Don Sully Mike Troiano. Los comentarios de Eric Muller fueron tancompletos que casi se habían podido publicar como una

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obra aparte. Amigos viejos y nuevos que aportaron conocimientos de sus negocios fueron: Christine Bucklin, [irnCooke, Bob Cozzi, Bob Davoli, T. Hoffman, Mark Kaminsky,Jeff Keisler, [ohn MacBain, Frank Murphy, ElizabethShackleford, Lenny Stern, Patrick Viguerie, Jasan Walsh,Mary Westheimer y Evan Wittenberg.

Amigos íntimos y parientes se mostraron especialmente pacientes y serviciales en este proyecto. Diane Rubin, [imCook, Lionel Fray, Larry Hilibrand, Warren Spector y BobTaylor revisaron los primeros borradores. Superando todademanda del deber o la amistad, Ken French, StephenScher y [ohn Lapides repasaron con nosotros página porpágina. Apreciamos profundamente su generoso esfuerzo.Ennis Brandenburger revisó todo el material con el ojo meticuloso de una madre. En casa, nuestra deuda más grande es para con Barbara Rifkind y Helen Kauder, quienesademás de su lectura crítica del libro son grandes patrocinadoras de todo lo que nosotros hacemos.

Hemos tenido la suerte de que nos ayuden en este proyecto muchas personas de distintos oficios y profesiones:ejecutivos, gerentes de recursos humanos, propietarios depequeños negocios, abogados, empresarios, académicos,estudiantes de administración, estudiantes de pregrado,artistas y madres de familia. Confiamos en que hayamoslogrado escribir un libro que sea útil para cuantos nos hanayudado tan generosamente, lo mismo que para muchasotras personas.

ADAM BRANDENBURGER

Barry Nalebuff

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CONTENido

l. ElJUEGO dr los NEGocios 1

1. LA GUERRA Y LA PAZ 3

2. COO-PETENelA 15Pensar en complementos • La red de valores

• Análisis de la red • Desempeño de muchos papeles• ¿Amigos o enemigos?

3. TEORíA DE LOS JUEGOS 53• Valor agregado • Reglas • Percepciones • Fronteras

• Racionalidad e irracionalidad• Los elementos de un juego

11. LAs PARTES dr lA ESTRATEGiA 89

Cómo cambiar el juego 91

4. JUGADORES 93Entrar a jugar • Traer a otros al juego

• Cambiar los jugadores

CONTENido

5. VALORES AGREGADOS 145Valor agregado de un monopolio • Valor agregado

en un mundo competitivo • Valor agregado de unarelación • Imitación • Cómo cambiar

el valor agregado

6. REGLAS 213Contratos con los clientes • Contratos con

los proveedores • Reglas del mercado masivo• Cómo cambiar las reglas

7. TÁCTICAS 263Disipar la niebla • Conservar la niebla

• Agitar la niebla • ¿Las partes son el todo?

8. EXTENSIÓN 311Vínculos entre juegos • Vínculos por medio

de valores agregados • Vínculos mediante reglas• Vínculos mediante tácticas • El juego más grande

9. CÓMO PREPARARSE PARA EL CAMBIO 347

NOTAS 353

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PARTE I

EL JUEGO DELOS NEGOCIOS

1 LA GUERRA YLA pAZ

"Los NEGOCIOS SON UNA GUERRA". El lenguaje tradicional delos negocios ciertamente lo hace parecer así: ser más listosque la competencia, apoderarse de una participación demercado, arrasar todo, luchar con las marcas, derrotar alos proveedores, aprisionar a los clientes.' En el negociocomo guerra hay vencedores y vencidos. Lo último en elconcepto de ganador-perdedor se lo debemos al autor GoreVidal:

No es suficiente tener éxito. Otros tienen que sucumbir.

Pero, según hablan hoy los empresarios, no parece queeso sea cierto. Hay que escuchar a los clientes, trabajar conlos proveedores, crear equipos, establecer asociacionesestratégicas, aun con los competidores. Esto no suena aguerra. Además, cuando los negocios se dirigen como guerra, hay pocos vencedores. El resultado típico de unaguerra de precios es que las utilidades se sacrifican paratodos. Fíjese usted en lo que le ha pasado a la industria deaerolíneas en los Estados Unidos. En la guerra de preciosde 1990-1993, perdió más dinero del que había ganado antes en todo el tiempo desde los hermanos Orville y WilburWright. 2

El jUECjO dE los NECjocios

La antítesis del punto de vista global de Gore Vidallaofrece Bernard Baruch, destacado banquero y financierodurante la mayor parte de este siglo:

No hay necesidad de apagar la luz del prójimo para quela nuestra brille.

Aun cuando hoy Baruch es menos famoso que GoreVidal, ganó muchísimo más dinero que éste. En el presentelibro seguiremos, en general, el consejo de Baruch.

Lo cierto es que la mayoría de los negocios sólo prosperan si los demás también prosperan. La demanda demicrofichas de Intel aumenta cuando Microsoft crea software más poderoso. El software de Microsoft se hace másvalioso cuando Intel produce microfichas más veloces. Escuestión de éxito mutuo más bien que de destrucción mutua. Es una situación de ganador-ganador. La guerra fríase acabó, y con ella los viejos supuestos acerca de la competencia.

Entonces, ¿"el negocio es paz"?Esto tampoco suena enteramente correcto. Todavía pre

senciamos batallas con los competidores por una participación de mercado, lucha con los proveedoras por los costos, y conflicto con los clientes por los precios. El éxito deIntel y de Microsoft no se puede decir que le haya aprovechado a Apple Computer. Entonces, si los negocios no sonla guerra ni la paz, ¿qué son?

UN NUEVO Modo dr pENSAR

El negocio es cooper ación cuando se trata de crear una torta, y competencia cuando ésta se va a repartir. En otraspalabras, el negocio es ambas cosas: la guerra y la paz.Pero no es, como en Tolstoi, ciclos interminables de guerraseguida por paz seguida por guerra. Como lo explica Ray

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LA CjUERRA y lA pAZ

Noorda, fundador de Novell, compañía de software paraintercambio de información computarizada: "Uno tiene quecompetir y cooperar al mismo tiempo'l.? La combinación dapor resultado una relación más dinámica de lo que sugieren aisladamente las palabras "competencia" y "cooperación". Por eso hemos adoptado la palabra que inventóNoorda, co-opetition ["coo-petencia"] y la utilizamos comotítulo de nuestro libro.

¿Cuál es el manual para la coo-petencia? No es Secretos del Liderazgo de Atila el Hun04 ni Secretos del Liderazgode San Francisco de Asís. Uno puede competir sin tener quematar a su contrario. Como la lucha a muerte destruye latorta, no quedará nada que tomar; es la situación de perdedor-perdedor. De igual modo, se puede cooperar sin tener que olvidarse uno de sus propios intereses. Al fin y alcabo, no tendría sentido crear una torta de la cual uno nopuede participar - eso sería perdedor-ganador.

La meta es obtener algún provecho. A veces éste se logra a expensas de otros, a veces no. En este libro trataremos de los negocios como un juego, pero no un juego comolos deportes, el póker o el ajedrez, que tienen que ser deganador-perdedor. En los negocios, el éxito de uno no exige que otros fracasen, pues puede haber múltiples ganadores. A lo largo de este libro se encontrarán muchos ejemplos de ello. Con el espíritu de coo-petencia presentaremosalgunos casos en que ganador-perdedor es el método máseficiente y otros en que es más eficiente el de ganador-ganador. Examinaremos situaciones en que derrotar a los competidores es lo más conveniente y presentaremos otras situaciones en las cuales el mejor plan beneficia a variosjugadores, incluso a los competidores.

Para llevar la coo-petencia a la práctica se requierepensar las cosas muy bien. No basta con ser sensible a lasposibilidades de la cooperación y a las estrategias de ganador-ganador. Se necesita un marco de referencia para

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El JUEC¡O dE los NEc¡ocios

pensar detalladamente las consecuencias en dólares y centavos, de cooperación más competencia.

TEORíA del JUEGO

Para encontrar una manera de reunir competencia y cooperación, apelamos a la teoría del juego. Esta teoría tieneel potencial de revolucionar la manera como pensamos enlos negocios, lo cual se debe a que las ideas fundamentalesde la teoría del juego son muy poderosas, y a que losnegocios ofrecen muchísimas oportunidades para aplicarlas.

Ya son muchos los que reconocen que la teoría del juego es crucial para entender el moderno mundo de los negocios. En 1994, tres pioneros de la teoría del juego - [ohnNash, [ohn Harsanyi y Reinhart Selten - ganaron un Premio Nobel. Al mismo tiempo, la Comisión Federal de Comunicaciones estaba utilizando la teoría en el diseño deuna licitación, por valor de US$7 000 millones, de bandasde radio para servicios de comunicación personal. (Por supuesto, los licitantes también utilizaron la teoría del juego.)En momentos de escribir estas líneas, las principales firmasde consultoría de administración están introduciendo la teoría del juego en sus prácticas de estrategia.

El campo de la teoría del juego viene desde los primeros días de la Segunda Guerra Mundial, cuando las fuerzas navales británicas jugaban al gato y el ratón con lossubmarinos alemanes y necesitaban entender mejor el juego para ganar con más írecuencic." Descubrieron que losmovimientos acertados no eran los que estaban haciendointuitivamente los pilotos y los capitanes de barcos. Aplicando conceptos que posteriormente vinieron a llamarseteoría del juego, los ingleses mejoraron enormemente supromedio de impactos. El éxito que tuvieron en la lucha conlos submarinos los llevó a aplicar la teoría del juego a muchas otras actividades de guerra. Así, pues, la teoría se puso

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LA qUERRA y lA pAZ

a prueba en situaciones reales de vida o muerte antesde que se escribiera en el papel como una teoría sistemática.

La clásica formulación teórica vino poco después, en1944, cuando el genio matemático [ohn van Neumann y eleconomista Oskar Morgenstern publicaron su libro Theoryal Games and Economic Behavior [Teoría de los juegos y elcomportamiento económico], Esta obra, brillante pero sumamente abstracta, fue acogida inmediatamente comouna de las mayores realizaciones científicas del siglo, yestimuló la publicación de un gran número de estudios técnicos en los campos de la economía, la política, la estrategiamilitar, el derecho, la ciencia de los computadores y hastala biología evolucionista. En todos estos campos, la teoríadel juego ha llevado a descubrimientos importantes; hoyestá transformando el campo de la estrategia de los negocios.

La teoría del juego hace posible ir más allá de las ideassimplistas de competencia y cooperación para obtener unavisión de la coo-petencia más a tono con las oportunidadesde nuestro tiempo. Para muchos, esto será una sorpresa. Amenudo la imagen que evoca esta teoría es la de los negocios como guerra. Esto era de esperarse, puesto que el campo de la teoría del juego nació durante la Segunda GuerraMundial y se desarrolló durante la Guerra Fría. La mentalidad era de ganadores y perdedores: el juego de suma cero,hasta la sociedad de suma cero." Pero eso no es sino la mitad del tema. La teoría contemporánea del juego se aplicaigualmente bien a los juegos de suma positiva - o juegosde ganador-ganador. El verdadero valor de la teoría paralos negocios se realiza cuando la teoría completa se poneen práctica; cuando se aplica a la interacción entre competencia y cooperación.

¿Cuáles son las características esenciales de la teoríadel juego aplicada a los negocios? ¿Cuáles son sus virtu-

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El jUEqO dE los NEqocios

des especiales? ¿En qué se diferencia de tantos otros instrumentos de administración?

lo QUE OfRECE lA TEORíA del JUEGO

La teoría del juego se concentra directamente en la cuestión más urgente de todas: encontrar las estrategias adecuadas y tomar las decisiones adecuadas. Hay muchos libros valiosos que tratan sobre la manera de crear unambiente administrativo propicio para tomar las decisiones adecuadas. También hay libros valiosos sobre cómocrear organizaciones eficientes para llevar a la práctica lasdecisiones una vez que se han tomado. Pero todavía existeuna gran necesidad de guía para identificar desde el principio la estrategia conveniente. Esto es lo que brinda la teoría del juego, que va directamente al fondo de la cuestión ymuestra, en términos de estrategia, qué es lo mejor que sepuede hacer.

La teoría del juego es particularmente eficaz cuando haymuchos factores in terdependien tes y no se puede tomerr unadecisión independientemente de muchas otras decisiones.Hoy los negocios se llevan a cabo en un mundo deaturdidora complejidad. Factores por los cuales usted talvez ni siquiera se preocuparía pueden determinar su éxitoo fracaso. Aun cuando usted identifique todos los factorespertinentes, cualquier cosa que modifique uno de ellos puede afectar a muchos otros. En medio de esta complejidad,la teoría del juego separa el juego en sus componentes claves. Le ayuda a usted a ver lo que está ocurriendo y quédebe hacer al respecto.

La teoría del juego es una herramienta particularmentevaliosa para compartirla con otros en su organización. Susprincipios claros y explícitos facilitan explicar el razonamiento en que se sustenta la estrategia que se proponga.Les proporciona a usted y a sus colegas un idioma común

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LA C¡UERRA y lA pAZ

para discutir alternativas. Dándoles a otros acceso al proceso que uno ha utilizado para llegar a una decisión estratégica, la teoría del juego le ayuda a uno a llegar a un consenso.

Esas técnicas para compartir el pensamiento estratégico se necesitan hoy muchísimo en todos los niveles de losnegocios. La toma de decisiones se está haciendo más compleja y más descentralizada. El rápido cambio en los mercados y en la tecnología requiere respuestas rápidas, estratégicamente informadas. Por tanto, el número de personas de una compañía que se benefician con la aplicaciónde la teoría del juego está aumentando constantemente.

La teoría del juego es un método que se puede ensanchar y sobre el cual se puede construir. No es una recetaparticular adecuada para un momento particular en la vidadel negocio. No es una regla empírica que deja de teneraplicación cuando las circunstancias varían. Es una manera de razonar que sobrevive a los cambios del ambientedel negocio.

En muchos casos, la teoría del juego puede sugerir opciones que sin ella quizá nunca se hubieran considerado.Ésta es una consecuencia del método sistemático de la teoría. Presentando un cuadro más completo de cada situaciónde negocios, la teoría del juego posibilita ver aspectos dela situación que de otra manera se habrían pasado por alto.En esos aspectos desatendidos se encuentran algunas delas mayores oportunidades para la estrategia del negocio.

QUÉ ENCONTRARÁ USTEd EN ESTE libno

Presentamos la teoría del juego valiéndonos principalmentede episodios de la vida real en que figuran personajes ycompañías que el lector reconocerá. Aparecen en ellos negocios que compiten y cooperan, que triunfan y fracasan, aveces con resultados sorprendentes. Algunos son historias

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El JUEGO dE los NEGocios

de guerra, otros historias de paz; pero en ambos casos, sonmás que simples anécdotas. Utilizamos la teoría del juegopara explicar los éxitos y los fracasos. Cada episodio es uncaso de estudio acompañado de un análisis completo delos principios que intervienen. Entretejemos los ejemploscon teoría y resumimos las lecciones en forma de listasde comprobación. En esta forma, nuestro análisis se hacemás que descriptivo: se vuelve también prescriptivo. Cuando el lector comprenda por qué una estrategia funcionó (odejó de funcionar), podrá aplicar la lección a otras situaciones.

Los numerosos casos de estudio tienen también otrasfunciones. No son un simple arbitrio para que el temasea más ameno o para mostrar cómo operan en la práctica nuestros conceptos. Sirven para someter constantemente a prueba nuestras teorías. Nosotros somos escépticos, y queremos que usted también lo sea. No queremosque acepte sin pruebas lo que le decimos. Nuestra metaes presentarle pruebas suficientes por medio de los ejemplos para que pueda aceptar o cuestionar nuestras conclusiones. Una vez que haya visto la teoría del juego aplicada a un gran número de casos, descubrirá su poder,verá cómo funciona y aprenderá a usarla usted mismo.

Pese al gran interés que ha despertado actualmente laaplicación de la teoría del juego a los negocios, éste es unmétodo todavía muy nuevo. Mucha de la terminología esnueva, tanto que algunos de los términos claves los hemosinventado mientras escribíamos este libro. Incluso voces queparecen familiares toman un sentido nuevo en el contextode la teoría del juego. Lo mismo que cualquiera otra teoríaque presente una perspectiva nueva, ésta requiere al principio un poco de paciencia. Pero si nuestras explicacionesson aee! ladas, los nuevos conceptos pronto serán parte tanintegrante de su modo de pensar que usted se preguntarácómo pudo pasar antes sin ellos.

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LA GUERRA YlA pAZ

CÓMO ESTÁ ORGANiZAdo El Iibno

La primera parte consta de tres capítulos en que se esbozael juego de los negocios. Se presentan todos los conceptosbásicos y se muestra cómo encajan unos con otros. El presente capítulo tiene por objeto servir como una sesión deorientación, una especie de anticipo sobre a dónde lo va allevar a usted el libro.

En el capítulo 2 se describen todos los jugadores y seanalizan los elementos de competencia y cooperación entre ellos. Para que esto se vea con claridad, construimos undiagrama para el juego de los negocios, diagrama al cualdamos el nombre de red de valores. Es un diagrama quesirve para representar visualmente el juego de los negocios. La red de valores localiza a cada jugador en relacióncon todos los demás e identifica la interdependencia entreunos y otros. Es especialmente útil para señalar las formasen que una relación entre jugadores puede combinar lacompetencia con la cooperación.

El capítulo 3 introduce la teoría del juego. En él explicamos cómo se aplica esta disciplina académica al mundoreal de los negocios. Valiéndonos de ejemplos detallados,discutimos qué ocurre cuando se juega un juego, y, al mismo tiempo, hacemos accesible la teoría del juego tomandolos principios esenciales y exponiéndolos en una formasencilla y clara que no requiere matemáticas ni teoría abstracta.

Nuestra exposición de la teoría del juego identifica cinco elementos básicos de cualquier juego: jugadores, valo

res agregados, reglas, tácticas y extensión, las que por brevedad llamamos PARTES.* Éstas serán nuestras piedras detoque en el resto del libro, y junto con la red de valores cons-

• En inglés, PARTS, sigla de Players, Added values, Rules, Tacties, and Seope (N.del Ed.J.

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El jUEC¡O dE los NEc¡ocios

tituyen el esquema conceptual central para aplicar la teoría del juego a los negocios.

La segunda parte, o sea el resto del libro, se componede capítulos aparte para cada uno de los cinco elementosde un juego. Estos elementos los describimos detalladamente, lo mismo que el significado de cada uno para su negocio. Arquímedes afirmaba que con una palanca adecuadaél podía mover el mundo. Pues bien, éstas son las cincopalancas para mover el mundo de los negocios.

CAMbiAR El JUEGO

Aquí es donde se cosecha la mayor recompensa. Hemosdicho que un negocio es distinto de otros juegos porquepermite que haya más de un ganador, pero también se diferencia por otro aspecto fundamental: el juego no permanece quieto. Todos los elementos del juego de los negociosestán cambiando constantemente; nada está fijo. Esto nose debe al azar. Mientras que el fútbol, el póker y el ajedrezcuentan con una entidad que impone el reglamento -laasociación nacional de fútbol de cada país o la FIFA, porejemplo - los negocios no.? Los individuos pueden cambiar el juego del negocio según les convenga, yeso es loque hacen.

¿Por qué cambiar el juego? Un antiguo proverbio chinoexplica: Si uno sigue por el camino que está recorriendo,allá llegará. Unas veces eso es bueno; otras veces, no. Unopuede jugar el juego sumamente bien y, sin embargo, fracasar. La razón es que estaba jugando un juego que no leconvenía; tenía que haberlo cambiado. Hasta un buen juego se puede convertir en uno mejor. El verdrrdero éxito sederiva de darle forma activamente al juego, de hacer eljuego que uno quiere, no de tomar el que encuentra.

¿Cómo se cambia el juego? Es posible que usted hayaestado haciendo esto instintivamente. Pero la teoría del jue-

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LA ~UERRA y lA pAZ

go ofrece un método sistemático. Para cambiar el juego espreciso cambiar uno o más de los cinco elementos: se cambian las PARTES. Cada uno de los elementos que estudiamos es una poderosa herramienta para cambiar el juego.Aquí es donde la teoría del juego encuentra sus mayoresoportunidades: en cambiar el juego. Cambiar no sólo lamanera de jugarlo sino el juego que se juega.

2 COO,PETENCiA

SI EL NEGOCIO ES UN JUEGO, ¿quiénes son los jugadores y cuálesson sus funciones? Hay clientes y proveedores, desde luego; sin ellos no estaríamos en el negocio. Y, por supuesto,hay competidores. ¿Eso es todo? No precisamente. Hay otrogrupo de jugadores que a menudo se pasa por alto peroque es igualmente importante: el de los que suministran productos y servicios complementarios más bien que de competencia. Por ahí es por donde vamos a empezar este capítulo. Veremos cómo los complementos pueden constituir elfactor decisivo entre el éxito y el fracaso en los negocios.

l. PENSAR EN COMplEMENTOS

El ejemplo clásico de complementos es el de computadores(hardware) y software. Con computadores más rápidos, losusuarios quieren mejorar su capacidad adquiriendo software más poderoso, y un software de más categoría motiva a la gente para comprar computadores más rápidos. Porejemplo, Windows 95 es mucho más valioso en un aparatoactivado por Pentium que en un aparato 486. Igualmente,una ficha Pentium es mucho más valiosa para el que tengaWindows 95 que para el que no lo tenga.

El jUECjO dE los NEGocios

Aun cuando la idea de complementos resalte en el contexto de computadores y software, el principio es universal.Un complemento de un producto o servicio es otro productoo servicio que hace que el primero sea más atractivo. Salchichas y mostaza, automóviles y préstamos para comprarlos, televisores y videograbadoras, programas de televisióny la Guía de TV, máquinas fax y líneas telefónicas, líneastelefónicas y software de amplia área para intercambio deinformación por computador, catálogos y servicios de entrega a domicilio, vino tinto y lavanderías. Éstos son unospocos de los muchísimos ejemplos de productos y servicioscomplementarios.

Veamos más de cerca los complementos del automóvil:Uno muy obvio es el de las carreteras pavimentadas. Habiendo inventado el nuevo vehículo, la joven industria automovilística no se cruzó de brazos esperando que todos acudieran a comprarlo. No podía pavimentar por sí misma todoslos caminos, pero sí inició muchos. En 1913, General Motors,Hudson, Packard y Willys-Overland, en unión de neumáticos Goodyear y de faros Prest-O-Lite, organizaron la Asociación de la Carretera Lincoln para catalizar el desarrollode la primera carretera de costa a costa en los Estados Unidos.' La asociación construyó "millas de simiente" en distintos puntos a lo largo de la proyectada ruta tronscontínental. El público vio la factibilidad y el valor de las carreteras pavimentadas y exigió a sus gobernantes que construyeran los tramos intermedios. En 1916, el gobierno federalpor primera vez comprometió fondos para la construcciónde caminos; en 1922, ya se habían terminado las cinco primeras carreteras transcontinentales, entre ellas la Lincoln.

Hoy tenemos muchísimas carreteras, pero el dinero todavía puede escasear. Los automóviles, sobre todo losnuevos, son costosos; por tanto, si al público se le dificulta conseguir préstamos, también le resulta difícil comprarautomóviles. Así, pues, los bancos y las cajas de crédito son

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COO-PETENciA

complemento de Ford y de General Motors. Pero no siempre ha sido accesible la financiación, razón por la cual General Motors creó desde 1919 a General Motors AcceptanceCorporation, y Ford Motors fundó a Ford Motor Credit en1959. En realidad, no importa quién suministre el crédito,sean los bancos, las cajas de crédito o las mismas compañías automovilísticas. Más dinero en este mercado lleva amás bajos tipos de interés. Mejor y más fácil acceso al crédito le permite al público comprar más automóviles, lo cualbeneficia a Ford y a GM. Lo contrario también es cierto:vender automóviles ayuda a Ford y a GM a colocar préstamos. Durante el último decenio Ford ha ganado más dinero haciendo préstamos que haciendo automóviles.

Elseguro de los automóviles es también un complementode éstos porque sin seguro, el presunto comprador puedeno estar dispuesto a invertir US$20 000 o más en un cochenuevo. Así como los fabricantes han hecho que los préstamos sean más fáciles de conseguir, tal vez podrían hacerque el seguro fuera más fácil de obtener. Esto sería de especial importancia para el que compra por primera vez, alcual muchas veces se le aplican tarifas de seguro prohibitivas.

Los complementos siempre son recíprocos. Así como elseguro es un complemento de los automóviles nuevos, éstos a su vez complementan el seguro. Cuantos más automóviles nuevos compre el público, más seguros compra, sobre todo seguro contra choque y robo. Así, pues, a lascompañías de seguros les convendría aprovechar su experiencia y su influencia para ayudar a sus clientes a obtenerun precio mejor para los coches nuevos. Volveremos sobreeste tema más adelante en este libro.

Los proveedores de la industria automovilística tampoco han olvidado los complementos. Mientras los fabricantes de neumáticos no descubran la manera de agregarlesuna quinta rueda a los vehículos, la única manera que tie-

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El juEC¡O dE los NEGocios

nen de fomentar sus ventas es estimulando en la gente elapetito de viajar. Por eso los fabricantes de los neumáticosMichelin en Francia inventaron las guías Michelin. Éstasno se limitan a indicar las rutas más cortas sino que además indican cuáles son las más largas y pintorescas. La guíaMichelin convierte el viaje en sí en una diversión. Estimulaa los viajeros a moverse constantemente, a gastar neumáticos constantemente. Siempre hay otro pueblo que ver, otradesviación interesante del camino principal. Pero las guíasMichelín, además de ayudar a vender más neumáticos, sonen sí mismas un negocio rentable. Dominan el mercado deguías turísticas en Francia, y están penetrando en el restode Europa.

El mercado de automóviles usados también se beneficia cuando se presta atención a los complementos. Comoprueba de ello tenemos el caso de [ohn y Louise MacBain,editores del semanario parisiense La Centrale des Patticuliers, especializado en anunciar automóviles de segunda mano. Los MacBains han encontrado personas que prestan los servicios complementarios que buscan sus lectores:seguros de automóvil, financiación y garantías mecánicas.Han ido más lejos aún, vendiendo ellos mismos algunoscomplementos. Tanto los lectores de la revista como losanunciantes quieren saber los precios promedios de lastransacciones y el tiempo que dura por término medio en elmercado cada marca, modelo y año. Por medio de Minitel,servicio francés en línea, los MacBains suministran esta información mediante un pago.2 Prestando atención a los complementos, los MacBains se han asegurado de que LaCentrale no tenga competidores. Además han exportado laidea y han cambiado la manera de vender automóviles desegunda mano en el Canadá, Hungría, Polonia, Suecia,Tailandia, los Estados Unidos y otros países.

El concepto de complementos también ayuda a explicar por qué algunos negocios fracasan. A Alfa Romeo y a

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COO-PETENCiA

Fiat les costó trabajo vender sus automóviles en los Estados Unidos porque el público sabía que le sería difícil encontrar partes de repuesto y mecánicos calificados. Ambashan salido ya de este mercado. La videograbadora Betamaxde Sony, aunque técnicamente superior a la VHS desdevarios puntos de vista, fracasó finalmente por la falta depelículas de alquiler en el formato Betamax. En muchas ciudades, el distrito comercial central ha sido sustituido porlos centros comerciales suburbanos por la falta de estacionamientos adecuados. Si estas empresas hubieran suministrado los complementos necesarios, probablemente leshabría ido mucho mejor.

El problema de la falta de complementos se multiplicamiles de veces en el caso de una economía nueva. Tal es lasituación en gran parte del tercer mundo y en muchos delos antiguos países comunistas. Allí la suerte de todo (nosólo de una compañía o una industria sino, a veces, hastade todo el país) depende de los complementos. Una industria necesita industrias complementarias para poder prosperar, pero tales industrias complementarias a su vez necesitan de la primera industria para funcionar ellas mismas,de manera que todo se vuelve el cuento del huevo y la gallina. Todo tiene que ocurrir al mismo tiempo, o si no, quizáno ocurra nada. Por eso algunas economías en vías de desarrollo avanzan mientras que otras se estancan.

Pensar en complementos es una manera distinta de pensar en los negocios. Se trata de hacer una torta más grandeen lugar de disputarse con los competidores una torta detamaño fijo. Para aprovechar este concepto, piense cómoampliar la torta desarrollando nuevos complementos ohaciendo que sean más accesibles los complementos existentes.

Intel es el sumo competidor. Su director ejecutivo, AndyGrave, es conocido por su dicho: "Sólo los paranoicos sobreviven".3 Pero los competidores no son lo único en que

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piensa Grove; Intel atiende igualmente a los complementos.

INTd pon dENTRO

Empezamos este capítulo explicando cómo se beneficiaMicrosoft cuando Intel perfecciona una microficha más rápida y cómo Intel se beneficia cuando Microsoft avanza enel desarrollo de software. Pero desde el punto de vista deIntel, Microsoft no se esfuerza lo suficiente. Según AndyGrave, "Microsoft no comparte el mismo sentido de urgencia [para producir un CP mejorado]. El CP típico no exigemás del máximo de nuestros microprocesadores... Sencillamente no es tan bueno como debiera ser, yeso no es buenopara nuestros clientes".

Si las aplicaciones de software no exigen más del máximo de las actuales fichas microprocesadoras, Grove tieneque encontrar algo que sí lo exija. De otra manera, sus clientes no sentirán la continua necesidad de renovarse. Y si nose renueven continuamente, no sólo se saturará el mercado sino que los demás fabricantes de microfichas - AMD,Cyrix y NexGen - podrán alcanzar a Intel.

Éste no es un problema nuevo para Intel; la capacidadde procesamiento siempre ha ido adelante del software deaplicaciones. Por ejemplo, a pesar de que el procesamiento de 32 bits ha sido una realidad tecnológica desde 1985, elprimer sistema de procesamiento de 32 bits de Microsoft noapareció hasta 1993.5 Intel siempre ha estado buscandoaplicaciones que requieran masivas capacidades de procesamiento.

Una de las aplicaciones de uso más intensivo de CPUes el vídeo. Ni siquiera la ficha Pentium puede manejar unproducto de 24 fotogramas por segundo en pantalla completa. Pero la siguiente generación de fichas, la PentiumPro, sí podrá. Lo que Intel quiere, por tanto, es una aplicación de vídeo barata y de amplio uso. Con ese fin ha inver-

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tido US$lOO millones en ProShare, un sistema de videoconferencias que va encima de un computador de escritorío." ProShare es un complemento ideal para las microfichasIntel.

Pero a Intel se le presentó el mismo problema que se leshabía presentado a los fabricantes de máquinas fax diez añosantes: ¿De qué sirve tener un sistema de escritorio devideoconferencias si no haya quién llamar? Las máquinasfax sólo salieron adelante en 1986, cuando su precio bajó amenos de US$500. ¿Cómo podría Intel establecer una presencia de mercado para ProShare y rebajar el precio sin desembolsar otros US$lOO millones? La estrategia de Intel fue buscar otras compañías que tuvieran interés en ayudar.

Las compañías telefónicas resultaron las aliadas naturales. ProShare complementa su negocio porque recibe ytransmite más información de la que pueden manejar laslineas telefónicas corrientes. Para funcionar con eficiencia¡ProShare necesita una línea de red digital de servicios integrados, o ISDN* para obrevior.? Estas líneas tienen trescanales para transmisión - dos para datos y una para voz- cada una con casi cinco veces la capacidad del cableordinario de cobre retorcido. Las compañías telefónicas tienen la capacidad de suministrar líneas ISDN, pero hastaahora ha habido poca demanda. Si el público compraProShare comprará también líneas ISDN.

De esta manera, Intel no tiene que pagar ella sola porProShare. Así como las compañías de teléfonos subsidianfuertemente la compra de un nuevo teléfono celular a fin deatraer a nuevos suscriptores celulares, algunas estánsubsidiando a ProShare para estimular a la gente a comprarlíneas ISDN.Ofrecen ProShare a sus clientes a US$999, menosde la mitad de su precio de catálogo, que es US$l 999.8

Otra medida de Intel encaminada a crear impulso para

• Sigla de Integrated Services Digital Network (N. del Ed.),

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ProShare fue la celebración de un convenio con Compaq,la principal fabricante de CPs, en virtud del cual Compaqincluirá ProShare en todos sus CPs de negocios. Esta integración rebaja el precio de ProShare para los compradores de Compaq entre US$700 y US$800 y aumenta más aúnla presencia de ProShare en el mercado.

Todos los jugadores - Intel, las compañias telefónicasy Compaq - reconocen su relación complementaria. Intelquiere aumentar la demanda de capacidad de procesamiento; las empresas de teléfonos desean aumentar la demanda de grandes cantidades de transmisión de datos;Compaq quiere que sus CPs de negocios se destaquen dela competencia. Estos objetivos coinciden en una formaperfecta en la videoconferencia personal.

2. LA REd dE VAlORES

Ahora estamos ya en mejor posición para dar respuesta anuestro primer interrogante: Si el negocio es un juego, ¿quiénes son los jugadores y cuáles son sus funciones? Clientes,proveedores y competidores. Yuna categoría más: las empresas que suministran complementos. No existe una palabra para designar a las empresas que suministran complementos, de modo que vamos a proponer nosotros una:complementadores. Ésta es la contrapartida natural del término "competidor". El hecho de que hayamos tenido queinventar una palabra prueba que el papel vital de los complementos se ha pasado generalmente por alto en la estrategia de los negocios.

Vamos a presentar un cuadro completo del juego de losnegocios. En lo que resta de este capítulo, exploramos lasfunciones de los cuatro tipos de jugadores - clientes, proveedores, competidores y complementadores - y lasinterdependencias entre unos y otros. Veremos cómo un

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COO'pETENciA

mismo jugador puede desempeñar múltiples papeles. Volvemos a examinar las ideas convencionales de quiénes sonsus amigos y quiénes sus enemigos. Definiremos exactamente qué entendemos por"complementador", nuestronuevo término. Hasta será útil dar una definición del término familiar"competidor".

Es un ejercicio de volver a lo básico, y servirá para abrirnos los ojos. Concentrarse en un solo tipo de jugador o unsolo tipo de relación tiende a producir puntos ciegos. Abarcar el cuadro amplio revela muchas nuevas oportunidadesestratégicas.

Para empezar, introducimos el siguiente diagrama esquemútico que permite visualizar la totalidad del juego. Estediagrama, la red de valores, representa a todos los jugadores y las interdependencias entre ellos. A medida que avanzamos, el lector podría empezar a pensar cómo trazaría unared de valores para su propio negocio. Más adelante, eneste capítulo, verá la que nosotros nos trazamos para elnuestro.

/CUENTES -,

COMPETIDORES COMPAÑIA COMPLEMENTADORES

-, /PROVEEDORES

LA RED DE VALORES


Sobre el eje vertical de la red de valores están los clientes y los plOveedOles de la compañía. Recursos tales comomaterias primas y mano de obra pasan de los proveedoresa la compañía, y productos y servicios pasan de la compañía a sus clientes." El dinero fluye en la dirección contraria:de los clientes a la compañía y de ésta a los proveedores,

A lo largo del eje horizontal se encuentran los competi

dores y los complementadores de la compañía. Ya hemosvisto muchos ejemplos de complementadores. Damos enseguida una definición del término:

Un jugador es su comp1ementador si los clientes valoranmás el producto de usted cuando tienen el producto deotro jugador que cuando sólo tienen el producto de usted.

Por ejemplo, Oscar Mayer y Coleman's son complementadores porque el público valora más las salchichascuando tienen mostaza que cuando no tienen. Y al contrario. La manera de identificar a los complementadores esponerse en el caso del cliente y preguntarse: ¿Qué otra cosapodrían comprar mis clientes que hiciera que mi productofuera más valioso para ellos?

Los competrdorss son todo lo contrario:

Un jugador es su competidor si los clientes valoran elproducto de usted menos cuando tienen el producto deotro jugador que cuando sólo tienen el producto de usted.

Coca-Cola y Pepsi-Cola son un ejemplo clásico decompetidores. Lo mismo American Airlines y Delta Airlines.Si uno se acaba de tomar una Coca-Cola, valora muchomenos una Pepsi que cuando todavía no ha apagado lased. La Coca-Cola no le agrega vida a la Pepsi. De igualmodo, si uno ya tiene un pasaje por Delta, el atractivo deArnerican es mucho menor para volar.

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Tradicionalmente los competidores se definen como lasdemás compañías en su industria, es decir, las compañíasque hacen productos similares al suyo en cuanto a manufactura o ingeniería. Pero a medida que las empresas sepreocupan más por resolver los problemas de sus clientes,la perspectiva de industria se hace menos aplicable. A losclientes lo que les interesa es el resultado final, no el hechode que la compañía que les suministra lo que desean pertenezca a esta industria o a aquélla.

Así, pues, la manera acertada de identificar a los competidores es también ponerse en el caso del cliente. Nuestra definición lo lleva a uno a preguntarse: ¿Qué otra cosapodrían comprar mis clientes que hiciera que mi productofuera menos valioso para ellos? ¿De qué otra manera podrían los clientes satisfacer sus necesidades? Estosinterrogantes llevan a una lista mucho más larga y significativa de competidores. Por ejemplo, Intel y American podrían acabar por ser competidores al generalizarse el sistema de videoconferencias que puedan reemplazar a losviajes de negocios.

Como Microsoft y Citibank trabajan cada una por sucuenta para resolver el problema de cómo hará el públicosus transacciones en el futuro - sea dinero electrónico, tarjetas inteligentes, transferencias en línea o cualquier otracosa - puede que acaben por ser competidores, pese a quepertenecen a "industrias" distintas, tal como se definen tradicionalmente: software y banca.

Las compañías de teléfonos y las compañías de televisión por cable están trabajando simultáneamente para resolver el problema de cómo se va a comunicar el públicoen el futuro y cómo va a tener acceso a la información. Aquíse ve el mismo fenómeno: industrias distintas, telecomunicaciones y televisión por cable, pero un solo mercado. Enla actualidad, los bancos europeos están vendiendo seguros, y las compañías de seguros están vendiendo medios

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de ahorro con ventajas tributarias. Ya no es cuestión de louno o lo otro, o industria bancaria o industria del seguro: esun solo mercado de servicios financieros.

Hasta aquí hemos venido poniéndonos en el caso delcliente para identificar quién lo complementa a usted yquién compite con usted por atraer los dólares de los clientes. Pero eso es sólo la mitad del juego.

El lAdo dr lA OFERTA

La mitad superior de la red de valores trata de los clientes,y la mitad inferior trata de los proveedores. Y, lo mismo queen el caso de los clientes, hay dos lados del juego con proveedores. Otros jugadores pueden complementarlo a usted o competir con usted por atraer los recursos de los proveedores. He aquí las definiciones:

Un jugador es su comp1ementador si es más atractivopara un proveedor suministrarle recursos a usted cuandotambién se los suministra al otro jugador que cuando sólose los suministra a usted.

Un jugador es su competidor si es menos atractivo paraun proveedor suministrarle recursos a usted cuandotambién se los suministra al otro jugador que cuando sólose los suministra a usted.

La competencia por conseguir proveedores a menudocruza las fronteras de las industrias. Los que suministrancapital son proveedores, y la competencia por atraer susfondos se lleva a cabo en un mercado global. Los empleados también son proveedores. Por lo general no lo vemosasí, pero sigamos el curso del dinero; la compañía les pagaa sus empleados por suministrarle un recurso valioso, comoes su pericia, su trabajo y su tiempo. La competencia por

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adquirir empleados cruza las fronteras industriales. Porejemplo, compañías de industrias muy distintas compitenpor la oferta de recién graduados magisters en administración de negocios.

Muchas compañías son a la vez competidoras y cornplementadoras con respecto a sus proveedores. Compaq yDell. por ejemplo, compiten por la limitada oferta de la última microficha de Intel. Pero ambas compañías son tantocomplementadoras como competidoras con respecto a Intel.Entre costos de desarrollo y construcción de una nueva planta de fabricación, Intel gasta bastante más de US$l 000 millones de dólares para desarrollar la ficha de nueva generación. Intel podrá repartir ese costo entre Compaq, Dell ylos demás fabricantes de computadores, lo cual significaque cada uno de ellos pagará menos por tener Intel adentro.

American y Delta compiten por puestos de aterrizaje ypuertas de salida en los aeropuertos; pero aun cuando seancompetidoras en este sentido, son complementadoras conrespecto a Boeing, que es un proveedor clave. CuandoAmerican y Delta resuelven pedir el avión de nueva generación, es mucho más económico para Boeing diseñar unnuevo aparato para las dos aerolíneas conjuntamente quediseñar un nuevo avión para cada una por separado. Lamayor parte de los costos de desarrollo se pueden compartir, y además una demanda mayor le permite a Boeing pasar más rápidamente por la curva de aprendizaje.

El mismo principio se aplica a los aviones militares, auncuando el Congreso de los Estados Unidos quizá ha tardado demasiado en descubrirlo. El jet de caza F-22 complementa y, a la vez, es complementado por otros programasde defensa que comparten una común actividad de desarrollo, como aviónica y navegación. Si se mata uno de estos complementadores del lado de la oferta, se puede acabar con el F-22 sin quererlo. William Anders, ex presidente

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y director ejecutivo de General Dynamics Corporation, explica el problema:

Entre los programas que se hallan actualmente enejecución para desarrollar un sistema de armamento de

nueva generación, el del F22 es reconocido como uno delos más exitosos y mejor manejados. Sin embargo, amedida que sigue disminuyendo la demanda en otrosprogramas de defensa servidos por el equipo del F-22, laporción de los gastos fijos y generales que antessufragaban esos programas se traslada automáticamente al F-22. El peligro está en que este programamodelo pueda al fin hacerse prohibitivo por el aumentode la carga de costos indirectos y fijos. JO

El Congreso, al recortar programas de defensa sin loscuales considera que puede pasar, inadvertidamente poneen peligro programas que sí quiere conservar. Con los complementos a veces es cuestión de todo o nada. No hay términos medios.

A medida que avancemos en el campo de la economíabasada en conocimientos, los complementos del lado de laoferta se convertiráh cada vez más en la norma. Se necesita una inversión muy fuerte para aprender a hacer algo,trátese de fichas de computador o de aviones; pero de ahíen adelante, los costos variables son relativamente modestos. Hay un inmenso efecto multiplicador. Cuantas más personas quieran un producto basado en conocimientos, tantomás fácil es proporcionárselo.

En el caso de programas para computadores o de drogas, esencialmente todo el costo está al principio; lo demáses ganga. Para Microsoft, todo el costo real está en la etapaintelectual de redactar el código de computador para unnuevo programa. Copiar los discos sólo cuesta centavos.Así que cuanto más amplio sea el mercado, más se pueden

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distribuir los costos de desarrollo. El programa para el mercado masivo es mejor y más barato que cualquier programa que pueda encargar un individuo por su cuenta. Tal esla naturaleza de los mercados de productos basados enconocimientos.

SiMETRíAS

La red de valores revela dos simetrías importantes en eljuego de los negocios. En el eje vertical, clientes y proveedores desempeñan papeles simétricos. Son socios igualesen la creación de valor. Pero la gente no siempre leconoceesta simetría. Si bien el concepto de escuchar al cliente seha vuelto un lugar común, no ocurre lo mismo cuando setrata de los proveedores. Todos hemos oído que a éstos lesdicen: "Ustedes ya tienen las especificaciones. No necesitan saber para qué es el producto. No tienen sino que entregármelo a tiempo y al precio más bajo". ¡QUé tal que asíles habláramos a los clientes! Sólo últimamente se ha empezado a reconocer que trabajar con los proveedores es tanvalioso como escuchar a los clientes.

Las relaciones con los proveedores son tan importantescomo las relaciones con los clientes. En una negociacióncon los trabajadores, oímos que el jefe de relaciones humanas exclamó: "Tengo que hacerles comprender a misempleados que el cliente es lo primero". Ver la red de valores le permitió cambiar de opinión, y provocó discusionesmucho más productivas. Al final, todos reconocieron unameta común: hacer la torta más grande. Para lograr esto,no se puede decir que el uno o el otro sean lo primero. Si uncliente quiere algo especial, por ejemplo una entrega deurgencia, pero no quiere pagar lo suficiente para compensar a los trabajadores por no poder pasar un fin de semana con sus familias, entonces satisfacer ese pedido nocrearía valor; todo lo contrario, destruiría valores. El clien-

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te no siempre tiene razón; los empleados también tienensus derechos.

En el eje horizontal hay otra simetría. Vuelva usted a lasdefiniciones de complementador y competidor, y observará que la única diferencia entre ellas es que donde dice"más" en la de complementador, dice "menos" en la de competidor. A nivel conceptual, los complementadores no sonsino el reflejo de los competidores. Esto no quiere decir quela gente vea con igual claridad la imagen refleja; así comoha tenido mucho que aprender a pensar acerca de losproveedores, queda aún mucho trabajo por hacer parareconocer las relaciones de complementadores y aprovecharlas.

Simetrías de la red de valores

Los clientes y los proveedores desempeñan papeles simétricos.

Los competidores y los complementadores desempeñan papeles reflejos.

Es fácil concentrarse en una sola parte del negocio yno atender a las demás. La red de valores está destinadaa contrarrestar esta tendencia. Describe los cuatro tiposde jugadores con quienes uno interactúa y subraya las simetrías que hay entre ellos: las simetrías entre clientes yproveedores y entre competidores y complementadores.

"}. ANÁlisis dt UNA REd

Para entender el juego en que usted está, empiece por darun paseo por su red de valores. Esto se aplica a cualquier

~o

COMPETIDORES

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organización - privada, pública o sin ánimo de lucro. Amanera de ejemplo, lo llevaremos a una gira por la red devalores que mejor conocemos, es decir, la nuestra.

Diseñar una red de valores para la universidad nosdio una mejor comprensión de las cuestiones que seles plantean a nuestras instituciones loccles:" además, ennuestro trabajo de consultoría hemos visto que la mejormanera de iniciar las tareas que nos encargan es ayudara los clientes a diseñar sus propias redes de valores. Esteejercicio es un insumo esencial en el proceso de generar nuevas estrategias, como lo veremos más adelantecuando expongamos nuestro modelo de PARTES.

CUENTES

Estudiantes, padres,gobierno federal,

gobierno del Estado,compañías, donantes

/ ~ COMPLEMENTADORE'

Otras universidades,Otras universidades, LA educación primaria y secundaria,

profesores independiente:"::s:-",----- -------cc:comllrTOlputadores, vivienda,UNIVERSIDAD aerolíneas, hoteles,empresa privada,

hospitales, museos actividades culturales,empleadores locales,

/ tiendas fotocopiadora

PROVEEDORES

Facultad, empleados, administradores,editores (libros, periódicos,

servicios en línea)

~ 1


Los diENTES dr LA uNivERsidAd

¿Quiénes son los clientes de una universidad? Los estudiantes, en primer lugar. Pero, inexplicablemente, las universidades no tratan a sus estudiantes como si fueran clientes.Algunos sostienen que así es como debe ser, puesto que losprofesores son los que poseen los conocimientos que losestudiantes todavía no tienen. En la medida en que esto escierto, nosotros afirmamos que eso hace a los estudiantes"clientes". Están pagando un servicio profesional- como elde un médico o el de un abogado -, y deben ser guiados porla facultad, a cambio de lo cual la facultad debe escucharcuidadosamente cuando los estudiantes expresan su satisfacción o su inconformidad con el servicio que reciben.

Las universidades tienen otros clientes. Los padres defamilia son clientes cuando pagan por la educación de sushijos. Las compañías son clientes de las escuelas de negocios cuando pagan para mandar allí a sus empleados ocuando pagan a dichas escuelas para que les organicenprogramas especiales. Y el gobierno es un cliente cuandopaga las becas que adjudica. El gobierno es un cliente deuna especie distinta cuando les encarga a las universidades que realicen alguna investigación.

Otro grupo muy importante de clientes es el de losdonantes. ¿Clientes los donantes? Sin duda. Ellos buscanrealización, prestigio o la oportunidad de influir en la formación de las generaciones futuras a cambio de sus donaciones. Ver a los donantes como clientes podría darlesen qué pensar a algunas universidades. Con frecuencia empiezan sus campañas por reunir fondos con una lista deprioridades, una "misión", y tratan de persuadir a los posibles donantes de que la financien. Esto está muy lejos deprestar oídos al cliente. Como todo cliente, los donantes sonlibres de llevar su "negocio" a cualquier otra parte. Tal vezlas universidades deban prestar más atención a lo que quie-

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ren los donantes. Si les preguntan que les gustaría financiar se crearían mejores relaciones, y probablemente conseguirían más dinero, tanto ahora como en el futuro.

Por supuesto, estos distintos tipos de clientes tienen puntos de vista que compiten entre sí en cuanto al tipo de educación que una universidad debe dar. Tal vez una universidad no pueda escuchar a todos sus clientes al mismo tiempo.

Los PROVEEdoRES dr LA UNivERsidAd

Los proveedores de una universidad son principalmente susempleados: profesores, funcionarios y administradores.Como las universidades están en el negocio de diseminarinformación, están también en el mercado de las ideas. Así,pues, los editores de libros y periódicos académicos y losproveedores de servicios electrónicos de información (comoLexis/Nexis y WestLaw) son también proveedores de lasuniversidades.

COMpETidORES de LA UNiVERSidAd

No sufren las universidades por escasez de competidores:los funcionarios de admisión compiten unos con otros porestudiantes; los profesores de las diversas facultades compiten por los fondos del gobierno y de las fundaciones. Conlas universidades compiten hasta sus propios profesores.Por ejemplo, los de las facultades de administración muchas veces dan sus propios cursos de educación de ejecutivos en las compañías en forma independiente. Esto los hacecompetidores de las facultades de negocios en el mercadode educación de ejecutivos." Mientras tanto, los rectoresuniversitarios; junto con sus funcionarios de desarrollo, compiten por el dinero de donantes potenciales. No sólo compiten con otras universidades sino también con hospitales,museos y otras empresas sin ánimo de lucro.


Por el lado de la oferta, las universidades compiten entre sí por empleados - profesores y administradores enparticular. A veces también compiten con la empresa privada por talentos. Por ejemplo, los profesores de finanzasFischer Black de MIT y Myron Scholes de Stanford, inventores del modelo de fijación opcional de precios que lleva sunombre, abandonaron el mundo académico para ir a trabajar a Wall Street.

La tecnología probablemente va a aumentar la competencia entre las escuelas. A medida que el sistema devideoconferencias se haga mejor y más barato, las clases adistancia adquirirán más importancia. La universidad quetenga, digamos, el mejor curso de biología de pregrado,podrá ofrecérselo a estudiantes en todas partes. Esto, a lavez, hará que las universidades sean menos dependientesde todo el profesorado, salvo el mejor. 13

COMplEMENTAdoRES dr lA UNivERsidAd

A pesar de que las universidades compiten unas con otraspor estudiantes y profesores, son complementadoras paracrear en primer lugar el mercado de educación superior.Los estudiantes de escuela secundaria estarán más dispuestos a invertir en prepararse para la universidad sabiendoque hay muchas facultades para escoger. Más estudiantes universitarios se matricularán para el doctorado sisaben que hay muchas facultades que les pueden dartrabajo.

La lista de complementadores de una universidad eslarguísima. El jardín inforitil, la escuela primaria y la secundaria la complementan. Cuanto mejor sea su preparaciónanterior, más aprovechará el estudiante sus cursos universitarios. De igual modo, las escuelas de pregrado de unauniversidad y las de postgrado en otra se complementanmutuamente. Cuanto mejores sean los programas de

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pregrado de un estudiante, tanto más aprovechará los cursos de postgrado.

Otros complementos de una educación universitaria sonlos computadores y la vivienda. Por esa razón las universidades les ayudan a los estudiantes a comprar computadores y a encontrar alojamiento cerca de la universidad. Comolas facultades atraen estudiantes de todas partes, tal veztambién debieran ayudarles a conseguir pasajes de avión,que son otro complemento. Trabajando con Sallie Mae, lamayor proveedora de préstamos para estudiantes, hemospodido poner en práctica esta idea. Hoy Sallie Mae ayudaa sus estudiantes a comprar complementos a precios másbajos. Ha negociado un descuento especial en los vuelosde Northwest, en llamadas telefónicas por la empresa MC!,yen libros de texto de algunos editores.

El alojamiento en hoteles de la localidad es un complemento importante de las facultades de negocios que ofrecen programas para ejecutivos. Para la Escuela Kellogg deAdministración, de la Universidad Northwestern, esto eraun problema porque en la población de Evanston, Illinois.donde está situada, eran pocas las habitaciones de hotelde alta calidad. Por eso Kellogg construyó sus propios alojamientos para ejecutivos.

Actividades culturales y restaurantes hacen que unauniversidad sea más atractiva para los estudiantes. Por esteaspecto, las de Nueva York y Boston, por ejemplo, les llevan la ventaja a las de Palo Alto y Princeton. Hay muchísimos otros complementadores de las universidades: copiadoras que abren las 24 horas del día, cafés, pizzerías,heladerías, etc. Todos estos negocios se esfuerzan por situarse cerca de los terrenos universitarios.

Los empleadores de la localidad complementan lasuniversidades. Ahora que se han hecho más comunes losmatrimonios de profesionales que siguen una carrera,Harvard le lleva la ventaja a Yale porque en el área de


Boston hay muchos negocios que ofrecen oportunidades deempleo, mientras que en New Haven (donde está Yale) laeconomía no es tan próspera. Para contrarrestar su desventaja, Yale tendrá que trabajar mucho para ayudarles a lasparejas a conseguir empleos, o bien emplear más personas casadas en la propia universidad.

Sin duda habría mucho más que decir sobre la red devalores de una universidad; pero el punto fundamental esque diseñar una red de valores para su negocio es un ejercicio valioso. Tal vez usted ya conozca muy bien las interioridades de su negocio; diseñar su red de valores exige queentienda también la perspectiva de sus clientes y sus proveedores: se verá obligado a conocer el negocio también"desde afuera".

PERSPECTivAS MúlTiplES

Hasta aquí hemos venido viendo la red de valores desdeun solo punto de vista. Se coloca usted en el centro, y ve entorno sus clientes, proveedores, competidores y complementadores. Por supuesto que ése no es todo el juego. También hay que contar con los clientes de sus clientes, los proveedores de sus proveedores, los competidores de suscompetidores, los complementadores de sus complementadores... y sigue la lista. Por ejemplo, los representantes de compañías que van a contratar a los alumnos que segradúan son clientes de los clientes de una universidad.

Se podría tratar de diseñar una red de valores extensaque incluyera todas estas ramificaciones de relaciones, peropronto se volvería muy confusa. Un método mejor es trazarmúltiples redes; diseñar una red de valores aparte desdecada perspectiva: la de sus clientes, la de sus proveedores,la de sus competidores y la de sus complementadores, y talvez desde perspectivas más remotas aún. Por ejemplo, diseñar la red de valores de un cliente podría ayudarle a us-

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ted a encontrar una manera de aumentar la demanda decualquier cosa que venda ese cliente. Ayudarle en esta forma al cliente le ayuda también a usted.

4. DESEMPEÑO ds MUC~OS pApElES

"El mundo todo es un escenario.y los hombres y las mujeres simples actores;

salen a escena. hacen mutis;y en su tiempo cada uno hace muchos papeles".

- SHAKESPEARE. As You Like Jt

Las personas desempeñan muchos papeles en el juego delos negocios. lo cual hace que el juego sea mucho más complicado. A veces uno ve a una persona que hace un papel,y se olvida de preguntar qué otros papeles desempeña.Otras veces uno no puede situar a una determinada persona en un papel particular. y luego descubre que es porqueesa persona está haciendo dos o más papeles simultáneamente. La red de valores le ayudará a salir de este enredo.

Ya hemos visto ejemplos de cómo los jugadores puedentener más de una función en la red de valores. Desde elpunto de vista de American Airlines, Delta es a la vez competidora y complementadora. Las dos emplesas compitenpor pasajeros. sitios de aterrizaje y puertas de salida, perose complementan mutuamente cuando le encargan aBoeing que construya un nuevo cvión." Para American,sería un error ver a Delta únicamente como competidora oúnicamente como complementadora: Delta desempeñaambos papeles.

Es normal que un mismo jugador tenga varios papelesen la red de valores. Gary Hamel y C. K. Prahalad dan unejemplo en Competing iot the Future: "Cualquier día AT&Tpodría encontrar que Motorola es un proveedor, compra-

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dor, competidor y sOciO".15 No está lejano el día en que lasempresas de energía eléctrica usen sus líneas para transmitir voz e información junto con electricidad. En ese puntose convertirán en competidoras de las empresas de teléfonos. Pero eso no ha impedido que Southern New EnglandTelephone y Northeast Utilities sean hoy complementadoras:las dos compañías llevan sus cables telefónicos y de energía eléctrica por un conjunto común de postes, con lo cualambas ahorran dinero.

En el campo de las empresas sin ánimo de lucro, el Museo de Arte Moderno de Nueva York (MOMA) y el MuseoGuggenheim compiten por visitantes, miembros y curadores,lo mismo que por cuadros y fuentes de financiación. Sinembargo, no todo es competencia. La posibilidad de visitarvarios museos durante un fin de semana atrae a muchagente a Nueva York, de modo que Guggenheim es complementador, no menos que competidor, del MOMA. Tal vezlos museos deban crear un pase conjunto de fin de semana, práctica que ya es común en muchas ciudades europeas.

Es más: el Guggenheim le podría pedir prestados cuadros al MOMA o prestarle a éste un cuadro para una exposición especial. Entonces el Guggenheim se convertiría encliente y proveedor, no menos que competidor y complementador del MOMA.

La posición en la red de valores representa solamenteun papel que alguien desempeña, y un mismo jugador puede hacer varios papeles. Es contraproducente estereotipara una persona como si sólo fuera cliente, o proveedor, ocompetidor o complementador.

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Está tan arraigada la costumbre de ver el mundo de losnegocios como una guerra, que aun cuando otros jugadores sean a la vez competidores y complementadores, la

COO-PETENCiA

gente no los ve sino como competidores, y lucha contra ellos.Se concentran en el malo de MI. Hyde y hacen caso omisodel buen DI. Jekyll.

En los primeros años del decenio de los 80, cuando despegó la venta de videograbadoras de cinta, los estudios cinematográficos estaban convencidos de que el público novolvería a ver una película en un teatro de cine si sabíaque la podía comprar o alquilar. Aun cuando los estudiosganarían dinero por alquiler y ventas de vídeos, temían queeste negocio les quitara una proporción tan grande de lasutilidades que les daba la pantalla grande que acabaríanpeor que antes. Entonces les pusieron a sus películas precios lo suficientemente altos como para que las tiendas dealquiler de vídeos sólo pudieran adquirir unos pocos ejemplares de cada una. Casi ninguna película se vendía directamente al público.

Los temores de los estudios tenían algún fundamento.Algunas personas, efectivamente, se abstenían de ir a losteatros, y esperaban a que saliera el vídeo. Pero hubo unfenómeno complementario mucho más importante. Las películas que tenían éxito en los teatros avivaban en el público el apetito de alquilar o comprar la película. Los espectadores a quienes había gustado una película la alquilabano la compraban para volver a verla o les recomendaban alos amigos que se hubieran quedado sin verla en el teatroque no dejaran de ver el vídeo.

Ahora que los estudios ya saben estas cosas, ofrecenvídeos a la venta a precios inferiores a US$20 en lugar devender únicamente a las tiendas de alquiler de vídeos aUS$69.95. El resultado es que el mercado combinado de teatros de cine, alquiler de vídeos y venta de vídeos es muchomás grande que en la época anterior al vídeo. En 1980, elingreso de la industria por películas exhibidas en los teatros fue en total de US$2 100 millones, y el vídeo para elhogar produjo US$280 millones adicionales. En 1995, las

El JUEqO dE los NEqocios

exhibiciones en teatros produjeron US$4 900 millones;mejor aún, el alquiler y la venta de videocintas ascendióa US$7 300 millones. 16

Así como los estudios de cine temían el mercado devídeos caseros, las librerías tradicionales ven las edicioneselectrónicas y la Internet únicamente como competidoras.Una vez más, ven sólo la mitad del cuadro. Lo que no reconocen es que las ventas en un sector estimulan la demanda en otro. Dice Joseph L. Dionne, director ejecutivo deMcGraw-Hill: "En diez casos en que realizamos una versiónelectrónica de la edición impresa, la demanda de la edición impresa también aumentó" .17

Al contribuir al ensanche de todo el mercado, los libreros que están en la Internet, como BookZone, estimulanla venta de libros tradicionales. Aun cuando a veces unapersona le compra un libro a BookZone en vez de comprarlo en una librería corriente, BookZone facilita comprar libros impulsivamente - a las 2:00 A.M., por ejemplo. La venta adicional agranda la torta, pero no es eso todo lo quehace. Los libros se venden de boca en boca; una venta puede crear una reacción en cadena. Si al cliente de BookZonele gustó el libro y les habla de él a sus amigos, éstos podríancomprarlo en una librería corriente. O bien lo compran enla librería porque una reseña electrónica en la Internet despertó su interés. Y, finalmente, si la Internet ayuda a vendermás libros, autores y editores producirán más, lo cual beneficia no sólo a los libreros sino también a los clientes.

En un artículo que apareció en Publishers Weekly, lapresidenta de BookZone, Mary Westheimer, respondió a lafría reacción con que fue ella recibida en 1995 por la convención de la Asociación Americana de Libreros:

Si en lugar de pelear inútilmente estos librerosamenazados miraran por el otro extremo del telescopio,podrían ver que 10 que perciben como competencia es

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COO-PETENCiA

en realidad complementación... Unidos podemos crearel apetito que alimenta nuestra itidustria'" ...Si todosnosotros - libreros, editores, distribuidores, autores hacemos un buen trabajo de ventas, más personascomprarán más libros. Ysi todos trabajamos unidos haciaesa meta, nosotros y nuestros clientes, los lectores,seremos mucho más ielices.i"

Mientras que los libreros tradicionales sólo ven competencia, Mary Westheimer reconoce los elementos de complementación en el negocio del libro.

Un ejemplo dramático de confundir éI[ekyll con Hyde seencuentra en todas las oficinas. Cuando se introdujeron porprimera vez los computadores, casi todo el mundo pensóque ibdn a eliminar el "papeleo". Las palabras y la información almacenadas como diminutos impulsos magnéticos parecían la mayor competencia que se le hubiera presentadoal papel. En todas partes se hablaba de la "oficina sin papel". Algunos hasta empezaron a sentir nostalgia por losviejos materiales impresos y escritos. Pero la realidad fuemuy distinta. Según el Wall Street [outtial, "A pesar de losaltos costos del papel y del aumento en el uso de computadores, se proyecta que las oficinas utilizarán 4.3 millonesde toneladas de papel este año [1995], contra 2.9 millonesde toneladas en 1989. Las oficinas consumirán 5.9 millonesde toneladas en el año 2000".20 Lo que hicieron realmentelos computadores fue facilitar la generación de papeleo. Lejos de competir con el papel, los computadores lo complementan.

Hay personas que aun cuando reconozcan un complementador, lo rechazan. Citibank fue el primer banco queintrodujo el cajero automático, por allá en 1977. Cuandootros bancos instalaron también cajeros automáticos, querían que el Citibank entrara en sus redes, lo cual habríahecho que las tarjetas bancarias fueran más valiosas para

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todos los usuarios. Cuando los bancos están en una redcomún, cada máquina complementa a todas las demás.Pero el Citibank se negó a colaborar. No quería hacer nadaque pudiera beneficiar a sus competidores. No quería hacer nada por el DI. Jekyll si con eso se beneficiaba tambiénMI. Hyde. Esa decisión se tomó a expensas de los propiosclientes del Citibank. Con el tiempo, otras redes bancariastomaron el liderazgo nacional e internacional, y los clientes del Citibank quedaron por fuera. El acceso limitado alcajero automático le costó al Citibank participación de mercado. Posteriormente, el Citibank despertó. En 1991dio marcha atrás y se unió a las demás cadenas.

Desde luego, un jugador puede empezar como el Dr.Jekyll y acabar como MI. Hyde. La televisión por cable complementaba originalmente las cadenas de estaciones detelevisión porque extendía su penetración hasta poblaciones donde la recepción no era buena; pero más adelante,las compañías de cable empezaron a difundir cada vez másalternativas a los programas de las cadenas: HBü, CNN,MTV y muchos más. Hasta personas que residían donde larecepción sí era buena se suscribieron al servicio por cable. Al pasarse los televidentes a la programación por cable en lugar de los programas de las cadenas, el cable seconvirtió en un competidor más bíen que en un complementador de ellas.

¿Por qué razón la gente tiende a ver a MI. Hyde pero nove al DI. Jekyll? Es la mentalidad de los negocios como guerra. Todo es competencia, nada es complemento. Esta perspectiva lo lleva a uno a suponer que cuando los clientescompran el producto de otros, es menos probable que compren el nuestro; o que cuando los proveedores le proporcionan recursos a otra empresa, tendrán menos capacidadpara proporcionárnoslos a nosotros. Todo es competencia.

Tal vez esta mentalidad proviene de la idea de que lavida es una disyuntiva. Nadie lo puede tener todo. Siendo

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COO-PETENCiA

limitada la cantidad de dinero, limitado el tiempo, limitados los recursos, hay que elegir entre unas cosas y otras.Los clientes y los proveedores tienen que escoger entre nosotros y la competencia. O lo uno o lo otro, no ambas cosas.

Pero esto no siempre es cierto. La mentalidad de ladisyuntiva no toma en cuenta los complementos. Cuandoun cliente compra un producto complementario, eso hacemás probable que compre también el nuestro. Son ambascosas, no lo uno o lo otro. O cuando un proveedor le suministra recursos a un complementador, eso le facilita suministrárselos también a nuestra empresa. Otra vez, ambos;no al uno o al otro.

Para reconocer al Dr. Jekylllo mismo que a Mr. Hyde,recuerde que hay que pensar en complementadores tantocomo en competidores.

Jekyll y Hyde

Hay un prejuicio que nos inclina a ver a todo nuevojugador como una amenaza competitiva.

Pero muchos jugadores lo complementan a uno a lavez que compiten con uno.

Busque oportunidades de complementación, lomismo que amenazas competitivas.

CREAR MERCAdos

El hecho de que los jugadores puedan ser competidores y,al mismo tiempo, complementadores explica lo que de otramanera podría parecer una conducta extraña. A primeravista, parece raro que negocios competidores se sitúen losunos ollado de los otros, como los diamantistas de Nueva

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York a lo largo de la Calle 47, las galerías de arte en Soho,los libreros de viejo en Londres, los cinemas en Westwooden Los Ángeles y los vendedores de automóviles en un mismo distrito. En Bruselas, los anticuarios están alineados alrededor de toda la plaza del Grand Sablon.

¿No debieran más bien esparcirse los anticuarios por laciudad de Bruselas para tener cada uno su propio mercado? Entonces habría menos competencia directa puesto quea los clientes les sería más difícil comparar precios. Al fin yal cabo, Wal-Mart no se sitúa alIado de Kmart, y PearleVision no le hace sombra a LensCrafters. Los cafés y laslavanderías por lo general tampoco se congregan.

Pero pensar así es ver a los anticuarios de Bruselas solamente como competidores. Situándose los unos cerca delos otros, estos comerciantes se vuelven también complementadores. Los compradores, en lugar de tener que elegirsólo un anticuario (con el riesgo de que no resulte el apropiado) pueden ir a la Place du Grand Sablon, ver muchascosas y hacer su elección con mejor base de conocimiento.Además, como esto es más cómodo, la gente estará másdispuesta a salir a comprar antigüedades. También podráestar más segura de que la mercancía será de alta calidadporque a una tienda con productos inferiores o precios exagerados le sería más difícil sostenerse teniendo en la puerta siguiente una competencia superior. Por otra parte, uncliente estará más dispuesto a comprarle una mesa a unanticuario si encuentra las sillas perfectas que hagan juego con ella, y hay una buena probabilidad de que las encuentre en una tienda vecina. La facilidad de encontrar sillas ayuda a vender mesas, y viceversa. Situándose juntos,los anticuarios, aun cuando competidores para dividirse elmercado, son complementadores para crear dicho mercado.

Hay casos en que el efecto de agrupamiento ayuda acrear un mercado más grande también para los proveedores. Tal es el caso de las artes dramáticas en Broadway o

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COO-PETENciA

fuera de Broadway, en Nueva York. Con respecto a los clientes, los diversos espectáculos atraen público a la ciudad,aun cuando los espectáculos compitan por el mismo público en una noche determinada. En cuanto a la oferta, el agrupamiento de las artes dramáticas crea una masa crítica queles facilita a todos atraer proveedores. La música de cámara puede compartir el mismo escenario con las sinfonías. Elteatro y el ballet pueden compartir un mismo local. Losmúsicos que tocan sinfonías pueden tocar igualmente enla ópera o en las comedias musicales. Los diseñadores devestuario para el teatro pueden trabajar para la ópera ypara el baile. Los técnicos de iluminación pueden trabajaren teatro, música, ópera y ballet. Los directores tienen paraescoger actores y actrices que trabajan fuera de Broadway,o hasta en restourcntes."

Ya se trate de diamantistas, galerías de arte, librerosde viejo, teatros de cine, anticuarios o artes dramáticas, elagruparse crea complementaciones que desarrollan el mercado, aun cuando a veces hay más competencia al dividirlo.

La juguetería Toys "R" Us parece que sigue una estrategia contraria, confiando más bien en la destinación de la compra. Sus tiendas por lo común se sitúan en áreas de arrendamiento barato, al borde de las carreteras, no alIado deotras tiendas. La gente va a Toys "R" Us porque quiere comprar allí específicamente. ¿Está procediendo Toys "R" Usacertadamente? Nosotros no sugerimos que se sitúe cercade otra tienda de juguetes, pero tal vez si hubiera dentro dela tienda un restaurante McDonald's o un Discovery Zone(lugar de juegos vigilados bajo techo para niños pequeños),sería más atractivo ir a Toys "R" Uso Así las personas que sedirigieran a Discovery Zone para una celebración de cumpleaños tendrían que pasar por la tienda de juguetes. Muycómodo. ¿Ypor qué no comerse también una hamburguesa?

Hasta ahora, todos son complementos. Pero el problema para Toys "R" Us sería que los padres que dejaran a sus

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niños en Discovery Zone o en McDonald's mientras elloshacen las compras no estarían sometidos a la influencia desus hijos en cuanto a comprar juguetes en que no habíanpensado. Así, McDonald's y Discovery Zone son complomentadores cuando se trata de llevar público a la tienda,pero tal vez competidores cuando se trata de comprar. Nosotros no sabemos cuál efecto predomina, pero, teniendomás de quinientas tiendas, para Toys "R" Us podría ser útilhacer algunos experimentos. La compañía podría aprender de sus propias operaciones en el exterior. En el Japón,por ejemplo, Toys "R" Us se unió a McDonald's y BlockbusterVideo para crear centros comerciales familiares.

La guerra y la paz

Las compañías son:

O complementadoras para crear mercados

O competidoras al dividirlos

UN JUGAdOR QUE NO SE pUEdE EViTAR

El mejor ejemplo de un jugador que ocupa varias posiciones en la red de valores es el gobierno, tanto federal comoestatal. Según el aspecto del gobierno que uno esté observando, puede aparecer en el papel de cliente, proveedor,competidor o complementador. Tiene igualmente un papelimportante entre bastidores.

Cuando el gobierno compra bienes o servicios, es uncliente como cualquier otro, sólo que más grande. En sucarácter de cliente encarga nuevos caminos, puentes,edificios y cárceles; compra cuidado médico y educación; adquiere 'grandes cantidades de equipo militar. Elgobierno es también proveedor. Entre otras cosas, vende

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COO-pETENCiA

derechos petroleros y minerales, derechos de explotación de bosques y derechos de utilización de bandas deradio.

Cuando el público paga impuestos, le queda menos dinero para gastar en otros bienes y servicios. En esta forma,el gobierno "compite" con los negocios privados por el dinero del público. Hay que reconocer que esta "competencia" es un poco unilateral puesto que el pago de impuestoses obligatorio. De análoga manera, cuando el gobiernotoma dinero prestado compite con las compañías que están tratando de conseguir capital. Las universidades estatales compiten con las privadas. El servicio postal compitecon las compañías de expresos. Siendo el mayor empleadordel país, el gobierno compite con cualquier negocio que estébuscando empleados.

Mientras tanto, el gobierno actúa como complementadorde toda actividad de los negocios proveyendo infraestructura básica y orden civil. Prácticamente todos los negocioscuentan con el gobierno para cosas como la protección dela vida y la propiedad, una red de transportes, tribunalesciviles, una moneda estable, etc. Sin estas cosas no seríaposible hacer negocios.

Junto con sus funciones transaccionales de cliente, proveedor, competidor y complementador, el gobierno tiene lafacultad de hacer las leyes y los reglamentos que rigen enlas transacciones entre otros jugadores. En el capítulo sobre reglas hablaremos más acerca del papel que desempeña el gobierno entre bastidores como legislador.

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5. ¿AMiGos o ENEMiGos?

Michael Corleone: Ten cerca a tus amigos.pero más cerca a tus enemigos.

- El padrino, segunda parte

En el juego de los negocios, ¿quiénes son sus amigos y quiénes sus enemigos? Parece una pregunta fácil de responder. Hay tres grupos de amigos y uno de enemigos, ¿verdad? Los clientes, los proveedores y los complementadoresson sus partidarios. mientras que los competidores son susadversarios.

Pero bien sabemos que esto no puede ser del todo correcto. Todos entienden intuitivamente que a lo largo deleje vertical de la red de valores hay una mezcla de cooperación y de competencia. Hay cooperación cuando los proveedores, las compañías y los clientes se juntan para crearel valor; pero cuando se trata de repartir la torta. los clientes presionan para obtener precios más bajos, y los proveedores también quieren su tajada. De modo que a la horade dividir la torta hay competencia. En los estudios de casos que se presentan en este libro se verán actuando simultáneamente los elementos de competencia y de cooperación. Coo-petencia es lo que mejor describe las relacionescon los clientes y los proveedores.

¿Qué decir del eje horizontal? ¿Quiénes son aquí susamigos y quiénes sus enemigos? Uno se alegra cuando uncomplementador entra en el juego. o. más aún, cuando loscompetidores se mantienen fuera. ¿De modo que loscomplementadores son amigos y los competidores enemigos? Sí, pero tampoco ése es todo el cuadro.

Cuando un complementador entra en el juego, la tortacrece. Eso es ganador-ganador. Pero se establece una pugna con el complementador por ver quién es el que más seva a beneficiar. Si su complementador recibe una tajada

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COO-PETENCiA

más grande de la torta, queda menos para usted, y viceversa.

Esta pugna entre complementadores es evidente en elnegocio de computadores. Como los fabricantes de equipos complementan a Microsoft, la entrada de Compaq y Dellen el mercado de computadores personales compatibles conIBM benefició a Microsoft; pero ésta se beneficia más aúncada vez que Compaq y Dell inician una guerra de precios. Cuando baja el precio de los computadores, más personas los compran, lo cual conduce a mayores ventas desoftware. Microsoft gana. Hasta las personas que de todasmaneras habrían comprado computadores a los viejos precios altos disponen ahora de más dinero para comprar software. Otra vez gana Microsoft. Los complementadores deusted pueden ser sus amigos, pero déjelos que sufran unpoquito. La aflicción de ellos es ganancia para usted.

En efecto, si sus complementadores están sumamentecontentos, eso puede hacer que quede muy poca torta parausted, o tal vez nada. Para los servicios en línea, un complemento crítico es el servicio telefónico local. Si las llamadas por teléfono son caras, los servicios en línea tienen quecompensar con precios bajos, tal vez tan bajos que no lesquede ganancia alguna. Por esta importante razón los servicios en línea no han prosperado en el Japón, donde NTIdomina el mercado telefónico y cobra mucho por las llamadas locales. Por contraste, en la mayor parte de los EstadosUnidos las llamadas locales no son contadas, y esto ha contribuido a estimular el crecimiento explosivo de AmericaOnline, CompuServe y una multitud de empresas que proporcionan acceso a la Internet. Complementos baratos sonsus amigos.

¿Y los competidores? Aquí, por lo menos, la relaciónparecería clara. Se trata de la supervivencia de los másaptos. Es la guerra. A veces sí es guerra. Más adelante veremos cómo Nintendo venció toda oposición para conver-

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El juEC¡O dE los NEqocios

tirse en un gigante en el negocio de juegos en vídeo. También veremos cómo NutraSweet sostuvo una guerra de precios en Europa para establecer un precedente valioso. Perola idea de que síempre es guerra con los competidores esdemasiado simplista. Más frecuentemente el enfoque ganador-perdedm lleva a una victoria pírrica. Ganador-perdedor resulta perdedor-perdedor. El ejemplo clásico es latáctica de rebajas excesivas de precios para robar participación de mercado. Los competidores le igualan su bajoprecio y el resultado es menos utilidades para todos.

Otro problema de hacerles la guerra a los competidores es que es muy difícil matarlos. Generalmente sólo selogra herirlos, y el animal herido es el más peligroso. Unavez que uno los ha obligado a rebajar precios, sus competidores tienen menos que perder y muchas razones para volverse más agresivos.

Un sistema mejor es buscar oportunidades de ganadorganador con los competidores.

¿Oportunidades de ganador-ganador con los competidores? Se puede hablar de cooperrrcíón dentro de la compañía, de trabajar en equipos y compartir información. Visto desde fuera, parece ingenuo pensar en dejar"ganar" alos competidores. Pero no es así. Lo que importa no es si losotros ganan - es obvio que a veces van a ganar - sino siusted gana.

Aun cuando cueste trabajo acostumbrarse a la idea, aveces la mejor manera de triunfar es dejar que a otros lesvaya bien, incluso a sus competidores. Hemos visto ejemplos de compañías que se consideran principalmente comocompetidoras pero que son también complementadoras. Encuanto prosperen como complementadoras, esas compañías claramente se benefician mutuamente.

Pero también hay muchos otros casos en que la mejorestrategia es dejar que los competidores ganen como competidores. En el resto de este libro, veremos muchos casos

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COO-pETENCiA

en que la tentativa de una compañía por perjudicar a uncompetidor puede fácilmente perjudicar a la compañíamisma. Mostraremos cómo lograr resultados de ganadorganador evitando una competencia mutuamente ruinosa.Examinaremos cómo ciertas tácticas de ataque se vuelvencontra uno mismo, y sugeriremos una mejor manera decompetir. Veremos cómo programas de lealtad evitan a todos caer en la trampa de la guerra de precios. Examinaremos cómo cosas como las cláusulas de igualar a la competencia cambian la naturaleza de ésta. Veremos cómo influiren las percepciones a fin de dar forma a las reacciones competitivas para beneficio de todos. Hasta descubriremos situaciones en que vale la pena dejar que prospere un competidor' aun cuando eso signifique aceptar uno utilidadesmás bajas. Un ejemplo de esto es el caso de un recién llegado al mercado que le deja al que ya estaba en él unatajada de la torta lo suficientemente grande como para queéste encuentre que le conviene más vivir y dejar vivir enlugar de pelear. Un competidor próspero suele ser menospeligroso que uno desesperado.

César: Quiero a mi lado hombres que sean gordos.

- SHAKESPEARE, Julio César

Muy bien, pero sigue siendo una mala idea volver laespalda. Sabemos muy bien que nuestros competidoresserían felices comiéndose nuestro almuerzo si los dejáramos. Nuestra receta de estrategia no es regalarles alos competidores el almuerzo - nuestro almuerzo. No recomendamos que usted se contente con ser muy bondadosoesperando que los demás hagan lo mismo. Eso resulta casisiempre una fórmula de perdedor-qonodor" Lo que proponemos es otra cosa: una manera más inteligente de competir que no depende de la buena voluntad de los demás.

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Su relación con los competidores es prima iacie competitiva, o de ganador-perdedor. Usted pierde cuando ellosentran en el juego. Pero no tiene que perder tanto si reconoce que, una vez que hayan entrado, se pueden tener conellos interacciones de ganador-ganador. No es todo guerracon los competidores. Es guerra y paz.

Lo mismo es cierto en todas las cuatro direcciones. Seacliente, proveedor, competidor o complementador, ninguno se puede tener exclusivamente como amigo o enemigo.Hay dualidad en toda relación -los elementos simultáneosde cooperación y competencia. Guerra y paz. Coo-petencia.

Amigos y enemigos

Hay elementos de ganador-ganador y de ganadorperdedor en las relaciones con

O clientes

O proveedores

O complementadores

O competidores

PIENSE EN COO-PETENCIA

En este punto, tenemos un diagrama (la red de valores)y una mentalidad (coo-petencia) para pensar acerca deljuego de los negocios. Hemos visto ejemplos de cómo unascompañías han cambiado el juego, como Ford y Ford Motor Credit, e Intel y ProShare, y hemos insinuado que vendrán muchos ejemplos más. Pero hasta ahora no tenemosun método sistemático para cambiar el juego. Para desarrollar ese método, recurrimos a la teoría de los juegos. Ésees el tema del próximo capítulo.

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~ TEORíA dr los JUEGOS"La vida es el juego que hay que jugar".

- EOWIN ROBINSON

¿CUANTO SE PUEDE ESPERAR GANAR EN UN JUEGO? Como lo vamos aver, la respuesta no depende ni del tamaño de la torta quese va a repartir ni de consideraciones de equidad. No depende tampoco de lo bien que uno juegue. Lo que uno obtiene depende del poder que tenga en el juego, lo mismoque del poder de otros que tengan pretensiones competitivas sobre la torta. El poder, el de uno y el de los demás, sedetermina por la estructura del juego. La teoría de los juegos enseña a cuantificar ese poder.

Esta teoría empezó como una rama de las matemáticasaplicadas. Se podría llamar la ciencia de la estroteqicr.'Analiza situaciones en que la suerte de diversas personases interdependiente y ofrece una manera sistemática dedesarrollar estrategias cuando la suerte de una personadepende de lo que hagan las demás.

La teoría de los juegos parece hecha a propósito parael análisis de la estrategia de los negocios, pero, históricamente, ha habido un obstáculo que ha impedido que elmundo de los negocios la acepte. El problema es que losacadémicos y los negociantes hablan dos idiomas distintos: ecuaciones contra experiencia. Muchas personas denegocios han oído hablar de la teoría de los juegos, y sospechan que potencialmente es un poderoso instrumento,


pero tanta matemática confunde a la gente y no la dejaconectar teoría y práctica. Al mismo tiempo, los teóricos porlo general no están familiarizados con la práctica de losnegocios, y algunas de sus teorías no captan la realidad.Nuestra experiencia en la cátedra, en la investigación y enla consultoría indica que la comunicación entre el mundode la teoría de los juegos y el mundo de la práctica empresarial es posible y es valiosa. Este libro reúne la teoría y lapráctica.

En el presente capítulo explicamos las ideas fundamentales de la teoría de los juegos, yen el resto del libro aplicamos la teoría a la estrategia empresarial. Aquí tratamos deechar los cimientos, tratamos de desarrollar una nuevamanera de pensar. Para lograr esto, nos valemos de algunos juegos deliberadamente sencillos y estilizados, diseñados para ilustrar los conceptos básicos de la teoría. Hemosomitido las matemáticas, pero el razonamiento exige cuidadosa atención. Si el lector invierte un poco de tiempo eneste capítulo, le prometemos una halagüeña recompensaen los siguientes, en los cuales aplicamos esos conceptospara analizar y desarrollar muy diversas estrategias empresariales.

Todo ESTÁ EN lAs CARTAS

Para ver cómo opera la teoría de los juegos, empezaremos con uno engañosamente simple. Es un día de poco trabajo en Harvard, y Adam y veintiséis de sus alumnos depostgrado en administración se distraen con un juego denaipes. Adam guarda para sí las veintiséis cartas negras ydistribuye las rojas, una a cada estudiante. El decano hatenido la generosidad de destinar US$2 600 para premios.Ofrece pagarle US$lOO a cualquiera, sea Adam o un estudiante, que entregue un par de cartas, una negra y una roja.

Ése es el juego. Es una negociación libre entre Adam ylos estudiantes, con la única limitación de que los estudian-

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TEORíA dE los jUEC¡OS

tes no se pueden reunir y negociar conjuntamente conAdam. Cada uno tiene que negociar por separado. ¿En quéesperaría usted que terminaran las negociaciones?

Imagínese que usted es un estudiante y que Adam leofrece US$20 por su carta. ¿Aceptaría usted?

Hemos jugado este juego muchas veces: con estudiantes, gerentes, ejecutivos, funcionarios de marketing, negociadores laborales y abogados. La primera reacción de todos es casi siempre la misma: Adam está en la posición másfuerte. Desde el punto de vista de los estudiantes, Adam tiene todas las de ganar. Si quieren hacer un trato, tienen quetratar con él, que es el que tiene el monopolio de las cartasnegras. De modo que Adam debe tener mucho éxito en lanegociación.

¿Está usted dispuesto ahora a aceptar la oferta de losUS$20?

No hay que apresurarse. La posición de usted es másfuerte de lo que parece al principio, de modo que prosiga yrechace la oferta de US$20 de Adam. Usted podría revirarexigiéndole US$90. No se preocupe si Adam rechaza esaexigencia. Plántese. Aun cuando hasta ahora no han podido ponerse de acuerdo, el juego no ha terminado.

Adam negocia tratos con los otros veinticinco estudiantes. ¿Qué pasa en seguida? Todavía le queda una cartanegra, y queda una carta roja que no está en su poder; esla carta de usted. Para hacer el último trato, Adam necesitade usted tanto como usted necesita de él. Estando los dosahora en posiciones completamente simétricas, ninguno delos dos tiene una ventaja en esta negociación. Una partición 50/50 es el resultado más probable.

Por haber esperado, usted puede obtener US$50 por sucarta roja. Como el trato final va a ser 50/50, daba lo mismoque Adam y usted hubieran convenido en 50/50 desde elprincipio. y como cualquier estudiante puede adoptar lamisma estrategia que usted, el resultado probable es 50/50

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para todos. El juego equivale en realidad a veintiséis negociaciones bilaterales separadas. Para ajustar cada trato,Adam necesita del estudiante tanto como el estudiante necesita de Adam.

Barry resuelve entonces ensayar el mismo juego en Yale.Pero cuando se halla enfrente de la clase, se ve que no estájugando con una baraja completa: le faltan tres cartasnegras. Un accidente infortunado, según parece. Barryjuega el juego con las veintitrés cartas negras y distribuyelas veintiséis rojas entre los estudiantes. Lo mismo que antes, un par formado con una carta negra y una roja valeUS$lOO. ¿En qué parará la negociación entre Barry y susestudiantes? Teniendo una torta más pequeña que repartir,¿les irá peor a Barry y a sus estudiantes que a Adam y a lossuyos?

Una vez más, imagínese que usted está en la clase. Barryle ofrece US$20 por su carta roja. ¿Acepta usted, o exige más?

Si usted prueba la anterior estrategia de negociación,se llevará una sorpresa. Como Adam tenía veintiséis cartas,necesitaba de todos los veintiséis estudiantes para hacertodos los pares. Si usted rechazaba la oferta inicial de Adam,podía contar con que él volvería. Pero Barry, con sólo veintitrés cartas, está jugando con sus estudiantes al juego delas sillas vacías, y tres estudiantes se quedarán por fuera.Si usted no acepta los US$20 y revira pidiendo US$90, Barryse puede marchar y no volver nunca a donde usted. Ustedse quedará con una carta roja y sin ningún dinero.

Lo que es cierto para usted es cierto para todos los demás. Cualquier estudiante que no acepte las condiciones deBarry se ve ante la perspectiva de quedarse por fuera. Así,pues, los estudiantes van cediendo uno por uno. Veintitrés"afortunados" reciben US$20 y los otros tres se quedan conlas manos vacías. Si Barry le ofrece a usted US$20, acéptelos.

En realidad, Barry hasta podía proponer repartirse abase de 90110. De todas maneras hay tres estudiantes que

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TEORíA dE los jUEC¡OS

se van a quedar sin nada. Éstos con mucho gusto aceptarían menos de los US$20 que piden los otros. Los que reciban aunque sea US$l Ose pueden considerar afortunados.Para Barry, el 90 por ciento de US$2 300 es mucho mejorque el 50 por ciento de US$2 600.

Eso de que faltaran tres naipes de la baraja no fue talaccidente. Barry es un poco maquiavélico. Ciertamentehacía la torta un poquito más pequeña, pero sabía muy bienque la pérdida de las tres cartas modificaría la reparticiónde la torta. Comprendía que obtener una tajada más grande compensaría la reducción del tamaño de la torta.

¿Un simple juego de naipes? No, una estrategia empleada por la gigantesca empresa de juegos de vídeo Nintendo,que antes era, casualmente, fabricante de barajas de naipes. En 1988-89 hubo una escasez de videocintas de juegosNintendo. La compañía resolvió entonces jugar la versióndel juego de Barry más bien que la de Adam, pero con unagran diferencia: ganó mucho más dinero que Adam o queBarry. Diremos algo más sobre la historia de Nintendo en elcapítulo sobre valor agregado.

La Liga Nacional de Fútbol (NFL) gana mucho jugandola versión Barry del juego de naipes. Restringiendo deliberadamente el número de equipos de la liga, se asegura deque siempre haya más ciudades en busca de equipos queequipos disponibles. En 1988, los Cardinals de Sto Louis semudaron a Phoenix, dejando a Sto Louis con un estadio defútbol pero sin equipo. Buscando un reemplazo, la ciudadtrató de atraer a varios otros equipos, pero no tuvo éxito; loúnico que logró fue obligar a ciudades que sí tenían equipos a igualar sus generosas ofertas. Por fin, en 1995, Sto Louispersuadió a los Rams para que se mudaran de Los Ángeles a Sto Louis. Ahora Los Ángeles tiene dos estadios vacíos, pues con anterioridad había perdido a los Raiders, que

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se fueron a Oakland. Cuando los Colts de Baltimore semudaron a Indianápolis, Baltimore se vio ante la urgenciade conseguir un reemplazo. Se necesitó un nuevo estadiode US$200 millones construido con fondos públicos y unpago adelantado de US$75 millones para que los Brownsde Cleveland aceptaran hacer su nueva sede en Baltimore.¿En qué quedó Cleveland? Con un estadio vacío.

Cada vez más equipos están actuando con independencia. Con el halago de un modernísimo estadio de US$300millones y una prima de US$28 millones por el traslado, losOilers de Houston se quieren ir a Nashville. EntoncesHouston tendrá (¿no lo adivinan?) un estadio vacío. Mientras tanto, los Bears de Chicago están pensando en trasladarse a Gary, Indiana. Los Buccaneers de Tampa Bay esposible que se marchen a Orkmdo.? Los Seahawks de Seattle están a punto de volar del nido, y lo mismo los Cardinalsde Phoenix, otra vez.

Hay muchas ciudades compitiendo por un número menor de equipos, y ésa es la razón de que los equipos tengantanto éxito en negociar estadios con las municipalidades.Los equipos tienen todo el poder; las ciudades que quierenequipos tienen relativamente poco. En consecuencia, ni siquiera las ciudades con equipos obtienen todos los beneficios. Según un cálculo hecho en 1992, los subsidios pagados por los gobiernos estatales y locales a los dueños deequipos llegaban a US$500 millones anuales, yeso cuandola competencia por equipos apenas comenzaba.

Jugando la versión Barry del juego de naipes, la NFL haganado dinero, pero con un costo. A medida que los equipos se vuelven menos leales a sus ciudades de origen, losaficionados se vuelven menos leales a sus equipos. A lalarga eso es perjudicial para la NFL. Hablaremos más sobre el pro y el contra de restringir la oferta al mercado en elcapítulo sobre valor agregado.

Cuando se trate de entender quién tiene el poder en un

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TEORíA dE los JUEGOS

juego¡ conviene tener en cuenta el juego de naipes. Volveremos a referirnos a él varias veces en los capítulos siguien-

tes.

En el juego de naipes¡ pudimos razonar qué obtiene cadauno. La teoría de los juegos ofrece el principio general queexplica qué obtiene cada uno en toda situación, desde eljuego de naipes hasta el juego de los negocios y el de lavida misma. La clave para entender quién tiene poder encualquier juego es el concepto de valor agregado.

El valor agregado mide lo que cada jugador aporta aljuego. Ésta es una definición formal: Se toma el tamaño dela torta cuando usted y todos los demás están en el juego;se ve luego de qué tamaño es la torta que los demás jugadores pueden crear sin usted. La diferencia es su valor agregado.

Su valor agregado =

El tamaño de la torta cuando usted está en el juego

MENOS

El tamaño de la torta cuando usted no está en eljuego.

Es difícil sacar de un juego más del valor agregado deuno. Se ve intuitivamente que lo que uno puede sacar deun juego está limitado por lo que uno mismo aporta, y loque uno aporta es su valor agregado. Si usted pide más delo que aporta, lo que les deja a los demás para que se repartan es menos que la torta que ellos podrían crear sin

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usted. ¿Por qué van a aceptar eso? Les convendría másentenderse entre ellos y dejarlo a usted por fuera. De modoque no cuente con obtener más de su valor agregado.3

Volvamos al juego de naipes, y veámoslo ahora a través de la lente de valor agregado. Primero, examinemosel caso de Adam y sus veintiséis cartas negras. Sin él y sinsus cartas no hay juego. Por tanto, el valor agregado deAdam es igual al valor total del juego, o sea US$2 600. Cadaestudiante tiene un valor agregado de US$lOO porquesin su carta hay un par que no se puede formar, de modoque se pierden US$lOO. Por consiguiente, la suma de losvalores agregados es US$5 200: los US$2 600 de Adam másUS$lOO de cada uno de los veintiséis estudiantes. Dada lasimetría del juego, lo probable es que cada uno terminecon la mitad de su valor agregado: Adam comprará lascartas de los estudiantes a $50 cada una o venderá las suyas a $50 cada una.

En el caso de Barry, los valores agregados operan deuna manera distinta. Como aquí hay sólo veintitrés cartasnegras, la torta es más pequeña: US$2 300, y el valor agregado de Barry también es US$2 300. Pero la consecuenciamás importante de perder tres cartas es que ahora el valoragregado de cada estudiante es cero. Ningún estudiantetiene valor agregado porque tres estudiantes se van a quedar sin pareja. Esto quiere decir que ningún estudiantees esencial para el juego. El valor total con veintiséis estudiantes es US$2 300 y con veintitrés estudiantes también esUS$2 300. Es decir, que el valor agregado de cada estudiantees cero. Barry es el único que tiene derecho a la torta. Asíque, aunque usted no lo crea, es generosidad de él ofrecerle a cada estudiante US$lO o US$20.

Hay algunos errores comunes que todos cometen al tratar de calcular su valor agregado. Estos errores los observamos cuando les proponemos jugar el juego de naipes. Elprimer error es ver sólo la mitad de la ecuación. Todos se

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TEORíA dE los jUEqos

concentran en el hecho de que, si no fuera por Adam, noobtendrían nada. Sienten la debilidad de su propia opciónde retirada, pero no reparan en la opción de retirada deAdam. Convienen rápidamente en vender su carta por unprecio bajo, con frecuencia no más de US$20, y se consideran afortunados. Pero no basta con preguntar cuánto peorestaría usted sin Adam; también hay que preguntar cuántopierde Adam sin usted. Sin usted, él tampoco recibiría ninguno de los US$lOO. De modo que, en realidad, la posiciónde retirada de Adam no es mejor que la suya. Por consiguiente, Adam podría pagar cualquier suma hasta US$lOOpor la carta de usted. Ése es el valor agregado de usted.Pensar en función de valor agregado le permite ver la fortaleza de su posición.

Para calcular su valor agregado pregúntese: ¿Si yo entro en el juego, qué agrego? En lugar de concentrarse en elpago mínimo que está dispuesto a aceptar, piense en cuánto están dispuestos a pagar los demás jugadores para queusted entre en el juego.

Un segundo error consiste en confundir su valor agregado individual con el valor agregado total de un grupo depersonas que están en posición análoga a la suya. Este errorse ve al pasar a la versión de Barry del juego de naipes. Alos estudiantes se les va la mano. Piensan que tienen algúnvalor agregado porque sin ellos Barry no obtiene nada. Escierto que el valor agregado de los estudiantes como grupo

es igual a la torta completa, o sea US$2 300; pero eso nosignifica que ellos tengan la probabilidad de sacar una tajada grande. Eso sólo ocurriría si todos los estudiantes cambiaran el juego uniéndose y actuando como un solo jugador. Sin duda, les sería ventajoso actuar en esa forma. Seríauna estrategia de cambiar los jugadores, que es el temadel capítulo sobre jugadores. Pero mientras permanezcansiendo jugadores separados, hay competencia entre losestudiantes por hacer un trato con Barry, yen este caso, el

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número que cuenta es el valor agregado de cualquier estudiante individualmente, el cual es cero. Por eso los estudiantes tienen suerte si obtienen US$20 en la versión deBarry del juego de naipes.

Pongamos a prueba esta última idea. El valor agregado de los automóviles es inmenso; casi ni nos podemos imaginar la vida sin ellos. Pero ¿significa eso que Ford tiene unvalor agregado igualmente inmenso? No. Suprímase a Ford,y quedan todavía General Motors, Chrysler, Toyota, Nissany muchos otros fabricantes de automóviles. Lo que notendríamos sería el Explorer o el Mustang de Ford. Esto esun sentido mucho más limitado en que Ford tiene valoragregado - y un valor agregado mucho más limitado paraFord.

¿CUÁl ES SU VAlOR AGREGAdo?

Siempre es tentador aplicar una nueva teoría a nuestravida cotidiana. Así, usted se podría preguntar: ¿Cuál es mivalor agregado? Pero debe tener en cuenta que esta pregunta lo puede poner en una situación muy desagradable.Tiene que imaginarse cómo sería el mundo sin usted. Esoes peor que leer su necrología; es como leer el periódico unaño después y ver cómo siguió adelante el mundo sin usted.

Hay personas que trabajan con ahínco para mantenerescondido su valor agregado. Todos conocemos individuosque no hacen más que trabajar y se niegan a tomar vacaciones. Se dicen a sí mismos (y a todo el que quiera oírlos)que si se van, el mundo deja de girar. Si esto fuera cierto,realmente tendrían un gran valor agregado. Pero lo másprobable es que el mundo siga dando vueltas. Descubrirque ellos no eran indispensables, después de todo, seríacorrer un riesgo demasiado grande, de modo que siguentrabajando.

Mirar el pasado y calcular cuál fue su valor agregado

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TEORíA dE los jUEqOS

en alguna situación es la última experiencia nihilista. Escomo imaginarse cómo sería el mundo si uno no hubieraexistido jamás. Eso es lo que hace [immy Stewart en la película It's a Wonderiul Lífe (1946).

En esa película, dirigida por Frank Capra, [immy Stewarthace el papel de George Bailey, banquero, esposo y padrede familia, casado con la novia de su juventud (Donna Reed)y establecido en su pueblo natal, Bedford Falls, donde dirige la caja de ahorros y préstamos hipotecarios de su padre. George, que había soñado con viajar por todo el mundo, se siente prisionero en ese mundo estrecho. Un día envísperas de Navidad, el distraído tío de George lleva albanco el depósito en efectivo de la caja de ahorros, pero sele pierde por el camino. El perverso Mr. Potter (LionelBorrymore), dueño del banco, encuentra el dinero, pero nose lo devuelve a George. La caja de ahorros queda en situación de iliquidez, y George teme que Potter aprovechela oportunidad que anhelaba para apoderarse del negocioy dominar todo el pueblo. George cae en honda depresión,y piensa en el suicidio. Pero Clarence, un "ángel de segunda clase" en una misión para ganar sus "alas", baja delcielo para salvarlo y le muestra cómo habría sido el mundosi él no hubiera nacido. Lo que George ve es un lugar másdesolado: su vida ha tenido un alto valor agregado. Reafirmada su fe en la vida, proclama que quiere vivir, y felizNavidad para todos.

En este libro vamos a hacer muchas veces el experimento de George Bailey, tanto de manera retrospectiva comoen perspectiva. Preguntaremos cuán distinta habría sido lasuerte de los otros jugadores si uno de los jugadores hubiera estado ausente del juego. Ése es el experimento de mirar hacia atrás. También lo haremos mirando hacia adelante: cómo se afectará la suerte futura de los otrosjugadores si uno de ellos se sale del juego.

George Bailey tenía dudas sobre su valor agregado,


pero el valor agregado de [irnmy Stewart estaba asegurado. Sáquenlo ustedes de la película, y It's a Wonderful Lifeno habría sido lo mismo.

Las estrellas de cine ya consagradas tienen un enormevalor agregado. Ése es un problema para los estudios, cuyas ganancias más importantes se derivan de cintas queno tienen estrellas, y, sin embargo, son éxitos de taquilla,como Rocky, Home Alone, Ace Ventura, Pet Detective y

Speed. Pero la suerte no se puede repetir. Los actores y lasactrices antes desconocidos se vuelven de pronto estrellas:Sylvester Stallone, Macaulay Culkin, [im Carrey, SandraBullock. La próxima vez habrá que pagarles de acuerdo consu recién descubierto valor agregado.

Cuando Macaulay Culkin fue escogido para HomeAlone, no era más que uno de los actores niños aspirantesque podían hacer el papel. Tenía poco valor agregado, ygustoso podía hacer el papel por unos US$lOO.OOO. El ingreso bruto que produjo Home Alone resultó ser el sexto entrelos más grandes producidos hasta entonces por películaalguna, y 20th Century-Fox obtuvo un ingreso bruto deUS$286 millones en sólo el mercado nacional. Seguramente vendría una segunda parte, pero esta vez Macaulay tenía el valor agregado. 4 Para el público cinéfilo, MacaulayCulkin era Kevin McCallister. El estudio no podía echarmano de un rostro nuevo, ni siquiera de otro niño estrella.Así, pues, por su trabajo en la segunda parte, Home Alone2: Lost in New York, le pagaron a Macaulay unos US$5 millones, más el 5 por ciento de la entrada bruta en el país.Esta segunda parte produjo US$174 millones, lo que agregó US$8.7 millones más a la ganancia de Macaulay, yayudó a convertirlo en el más joven de los cuarenta actoresmejor pagados de Hollywood.

Disney tiene una varita mágica para crear estrellas nopagadas. Sus más recientes largometrajes animados (Lasiretiita, La bella y la bestia, Aladdín, El rey león y Poca-

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TEORíA dE los jUEqos

hontas) han sido algunas de las películas más rentables detodos los tiempos. No hay que pagarles a estrellas humanas, sólo a los animadores; y éstos no pueden exigir unatajada muy grande de la torta porque, individualmente,ningún animador tiene mucho valor agregado. Esto se debea que muchos animadores trabajan en cada personaje, demanera que ninguno es indispensable. Así, pues, Disneyse ha quedado con la torta. En la actualidad, el juego de laanimación está todavía en un período de mudanza. El valor agregado de un animador está aumentando porqueDreamworks SKG (la empresa de Steven Spielberg, JeHKatzenberg y David GeHen) está en el mercado junto conDisney para hacer películas animadas. Por otra parte, enel último éxito sensacional de Disney, Toy Story, losanimadores humanos se reemplazan por imaginería generada mediante computador.

2. REGlAS

En el juego de naipes, las negociaciones no eran estructuradas. Adam le podía hacer una oferta a cualquiera delos estudiantes en cualquier orden, y éstos podían revirarcon la contraoferta que quisieran. Si Adam y un estudianteno se ponían de acuerdo inmediatamente, el estudiantepodía contar con que Adam volvería más tarde. No habíalímite de tiempo para la negociación.

Algunas negociaciones son de forma libre, pero otrastienen reglas. En los negocios, uno tal vez tenga que darlesel mismo precio a todos los clientes. En ese caso, ésta esuna regla del juego. O quizá se ha convenido en que unotiene la opción de conservar el negocio del cliente siempreqUe pueda igualar cualquier oferta de la competencia. Éstasería otra regla del juego. Cuando los supermercados lesfijan precio a sus productos, les están haciendo a sus clien-

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tes una oferta de tomarlos o dejarlos. Otra regla. En efecto,ésta es la regla para la mayoría de los minoristas. Y no sonsólo los vendedores los que fijan precios; a veces tambiénlos fijan los compradores. Cuando un empleador va a comprar los servicios de una persona, lo corriente es que especifique las condiciones y el sueldo para el oficio, y no haylugar a más negociación.

Hay muchas reglas que gobiernan las negociaciones enlos negocios. Estas reglas provienen de la costumbre, loscontratos o la ley. Al igual que el valor agregado, las reglasson una fuente importante de poder en los juegos.

Para ver cómo cambian el juego las reglas, volvemos aljuego de naipes y le agregamos una regla sencilla: que sóloAdam puede hacer ofertas. Lo mismo que antes, un par decartas, una negra y una roja, vale US$lOO.Adam tiene veintiséis cartas negras, y los veintiséis estudiantes tienen cadauno una carta roja. Pero ahora Adam sólo hace su ofertauna vez, y el estudiante la acepta o la rechaza; es un juegode "ultimátum", por decirlo así. Como estudiante, uno puede aceptar o rechazar la oferta de Adam. Si la acepta, eltrato queda hecho. Si la rechaza, el juego termina porqueuno no puede hacer una contraoferta; ni Adam puede volver con una oferta mejor. O se hace el trato o se pierde parasiempre. Adam sólo tiene una oportunidad con cada estudiante, y viceversa.

Todo ESTÁ EN lAs CARTAS - NUEVO TRATO

Esta vez imagínese que usted hace el papel de Adam.¿Cuánto le ofrecería a un estudiante por su carta? ¿Partiríala torta SO/50? ¿O puede sacar mejor partido? ¿O, por el contrario, puede darse por bien servido con esa partición?

Cuando nosotros jugamos este juego de ultimátum enel aula, los resultados son notablemente uniformes. Le pedimos a alguna persona que haga el papel de Adam. Enla primera negociación, esa persona por lo general ofrece

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TEORíA dE los JUEC¡OS

US$50, y esta oferta es aceptada. Los dos se reparten losUS$lOO por partes iguales, y la primera negociación termina.

Este resultado no sorprende. La costumbre social de dividir la torta en partes iguales es muy fuerte, puesto queotra cosa no sería equitativa. Ofrecer menos de US$50 sería injusto con el estudiante, y darle más de US$50 seríauna injusticia para Adam.

Hay que tener en cuenta otra cosa: Si Adam ofrecieramenos de US$50, podría ser rechazado y quedarse sin nada.El estudiante tiene el poder de determinar si Adam recibealgún dinero o no. Estando el estudiante en tan fuerte posición, sería una necedad que Adam pidiera demasiado dela torta.

Pero eso es sólo la mitad del cuadro. El estudiante norecibirá nada si rechaza la oferta de Adam, lo cual parececolocar al estudiante en una posición débil. Entonces ¿enqué quedamos? ¿Es la posición del estudiante fuerte o débil? ¿Está el poder en manos de la persona que hace la ofertao en manos de la persona que la acepta o la rechaza?

Para averiguarlo, hacemos una pausa al final de la primera negociación y documentamos a los jugadores. Paraayudarle a la persona que hace de Adam a conocer el puntode vista de la otra parte, le permitimos conferenciar con elestudiante con quien acaba de ajustar un trato antes de quele haga una oferta al siguiente estudiante.

El primer estudiante siempre le aconseja a Adam quesea más audaz. El estudiante estaba dispuesto a aceptarmucho menos de US$50, tal vez hasta US$5. Entonces en lasiguiente negociación, Adam ofrece dividir 90/1O; US$90para él. Es cierto que si este estudiante dice que no, Adamse quedará sin nada, pero el estudiante tampoco recibiránada. Si éste se concentra en el dinero, preferirá US$lO anada, y Adam recibirá sus US$90. Una votación generalmente revela que la gran mayoría de las personas (el 95

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por ciento no es raro) aceptarían US$lO. Una probabilidaddel 95 por ciento de ganarse $90 es mejor que $50 seguros.

Para analizar este juego¡ póngase usted en el lugar delestudiante; reconozca que lo probable es que el estudianteacepte la oferta¡ siempre que reciba algún dinero. La reglade 1110 tomas o lo dejos" le confiere todo el poder a la persona que hace la oferta¡ nada a la persona que la acepta orechaza. En el papel de Adorn. uno puede obtener muchomás de US$50 si juega bien sus cartas.

Desde luego¡ no hay que confiar en la suerte demasiado. Si se ofrece sólo un centavo¡ o incluso un dólar¡ es muyposible que el estudiante se ofenda y lo rechace por orgullo. Hay que ofrecer una cantidad que la otra parte considere mejor que nada. La experiencia enseña que con unatorta de US$lOO¡ uno puede estar muy seguro ofreciendouna partición de 80/20; y hasta 90/1Oes razonable; pero no99/1.

En esta versión del ultimátum del juego de naipes también hemos podido razonar para averiguar qué obtiene cada uno. El principio general es que para toda acciónhay una reacción. En física ésta es la tercera ley del movimiento¡ de Newton. Es igualmente válida en los juegos¡aunque con una diferencia importante: Según la tercera leyde Newton, acción y reacción son iguales y opuestas; enlos juegos¡ la reacción no tiene por qué ser igual ni opuesta. Las reacciones no están programadas.

Para prever las reacciones de los otros jugadores a lasacciones de uno¡ hay que ponerse en el pellejo de ellos, eimaginar cómo ven ellos el juego. Uno mira adelante en eljuego y luego vuelve atrás para calcular qué paso inicial lollevará a donde quiere llegar. Este principio se aplica acualquier juego con una secuencia específica de posiblesjugadas y contrajugadas.

Esto fue precisamente lo que hicimos en la versión del

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TEORíA dE losJUEGOS

ultimátum del juego de naipes. Las reglas eran sencillas:Adam hace una oferta, y el estudiante la acepta o la rechaza, o sea que en este juego sólo hay una reacción que prever: o aceptación o rechazo. Sin embargo, las consecuencias de la regla no eran enteramente diáfanas. Con reglasmás complicadas, las consecuencias son mucho más difíciles de desentrañar. En el capítulo sobre reglas analizaremos los efectos de muchas reglas, comunes en los negocios- cláusulas de cliente más favorecido, cláusulas de igualar a la competencia, contratos de tomar o pagar, y otraspara ver cómo esas reglas pueden modificar la balanza delpoder en un juego.

~ . PERCEpcioNES

Las diferentes personas ven el mundo de manera diferente. Así como el valor agregado de los jugadores y las reglas son elementos importantes de un juego, también lo sonlas percepciones de los jugadores. La manera como unapersona ve el juego influye en los pasos que da.

Por esta razón, en toda descripción de un juego se debeincluir cómo lo ven los jugadores, y hasta cómo creen quelo perciben los demás, cómo creen que otras personas creenque es visto el juego, etc. No existe ningún juego que seadistinto de como lo perciben los jugadores.

Las percepciones son particularmente importantes enlas negociaciones. Examinemos el clásico problema de negociación de dividir una torta:

ME COMpRAS O TE COMpRO

Cuando dos socios inician un negocio o una operaciónconjunta, es frecuente que incluyan una regla en que seespecifica qué hacer si uno dé los socios desea terminar laasociación. Una regla muy común es la llamada de Texas:

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"Me compras o te compro". El socio descontento pone unprecio. El otro tiene que comprarle su parte a ese precio, ovenderle la suya, también a ese precio. Si usted fuera a iniciar una negociación de este tipo, ¿qué precio fijaría?

Casi todo el mundo piensa que lo mejor es poner un precio con el cual quede igualmente contento, bien vendiendosu parte, o bien comprando la de su socio. Si valora el negocio en US$lOO millones, pone un precio de US$50 millones. Usted no sabe qué hará el otro, pero en esta forma,asegura la mitad de la torta.

En realidad, puede hacerlo mejor todavía. Para ver cómo, tomamos un corto desvío para examinar el juego deniños "Yo parto, tú escoges", que es una versión de la reglade Texas de "Me compras o te compro". Dos niños tienenque dividir un pastel (limón y merengue), y cada uno quiere la tajada más grande. La regla clásica es hacer que eluno corte el pastel y el otro escoja el pedazo que quiera.

El segundo niño, o sea el que escoge, tiene que quedarpor lo menos tan contento con una tajada como con la otra,puesto que él es el que escoge. Previendo esto, el primerniño, es decir, el que corta el pastel, comprende que a él nole puede tocar más de la mitad. Si corta el pastel 60/40, elsegundo niño toma la tajada grande, y le deja a él la pequeña, de modo que lo mejor que puede hacer es cortarloen dos partes iguales.

Pero este análisis es demasiado sencillo. Da por sentado que los dos niños ven el pastel de la misma manera.Supongamos, por el contrario, que el segundo niño prefiere la corteza, y el primero lo sabe. Si tal es el caso ¿cómodebe el primer niño dividir el pastel? Podría cortarlo por lamitad, como se ve a la izquierda (vea la página siguiente);pero lo puede hacer mejor cortando el pastel como se ve ala derecha. El pedazo de encima es más grande, pero el deabajo tiene más corteza para incitar al segundo niño a escogerlo, y dejarle al primero más de la mitad del pastel.

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Apliquemos esta lección a la disolución de una sociedad por la regla de Texas. Lo que importa no es sólo lo queuno cree que vale la empresa sino también lo que uno creeque el otro socio cree que vale. Una estrategia acertada tiene en cuenta la percepción que usted tiene de la percepción del otro socio.

Supongamos que usted valora el negocio en US$lOOmillones y sabe que su socio lo valora en US$60 millones.En este caso, la estrategia correcta es calcular un preciocon el cual su socio quedaría igualmente contento comprando o vendiendo, y darle algún incentivo para que haga laelección que usted quiere que haga. Si usted pone un precio de US$50 millones, a usted le da lo mismo que él compre o venda, pero él preferiría vender su parte y no pagarese precio por algo que él considera que sólo vale US$60millones. A usted le iría mejor poniendo un precio de US$31millones. A este precio, a su socio le conviene mes venderquecomprcrle a usted su parte, y usted obtiene la parte deél por US$31 millones en lugar de US$50 millones. Si a usted"le parece que es mejor darle a su socio algo mós deincentivo, ponga un precio de US$35 millones; aun así, todavía sale ganando.

¿Es razonable suponer que usted conoce la valoraciónque hace su socio? Obviamente, no la puede conocer conexactitud, pero sí puede tener una buena idea. Recuerde

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El juEC:¡O dE los NEqocios

que ustedes han sido socios. Han venido trabajando juntos,y usted habrá podido apreciar cómo ve él el negocio. Aunes posible que los dos hayan discutido cuánto vale la empresa. En un caso en que asesoramos a una compañía enestas circunstancias, fue precisamente un desacuerdo sobre la valoración lo que llevó a disolver la sociedad. Nuestro cliente quería hacer inversiones adicionales, pero el otrosocio era menos optimista sobre el futuro de la empresa, yno quería poner más capital. Nosotros estábamos bastanteseguros de nuestra estimación de lo que el otro socio juzgaba que valía la empresa, y con esa base pusimos el preciopara que vendiera o comprara.

¿Qué pasa si usted está en una disolución bajo la reglade Texas pero no se ha formado una buena idea de cómopercibe su socio la empresa? En ese caso, no puede predecir lo que él hará. Usted podría volver al método oriqincl: sivalora la empresa en US$lOO millones, ponga un precio deUS$50 millones, y así asegura para usted US$50 millones,sea que su socio compre o venda. Pero hay otra alternativaque se puede considerar: persuadir a su socio de que élponga el precio y sea usted el que elige entre comprar ovender. Si su socio pone un precio inferior a US$50 millones, cómprele; si lo pone por encima de US$50 millones,véndale. De cualquier manera usted queda con más deUS$50 millones. Si su socio fija precisamente US$50 millones, a usted no le va peor que si a usted le hubiera tocadoponer el precio y hubiera puesto US$50 millones. Así, pues,cuando no esté seguro de su estimación de lo que el otropiensa que vale la empresa, trate de no ser mano en el juego: así no pierde, y tiene una posibilidad de ganar.

Bajo la regla de Texas de "Me compras o te compro", laestrategia correcta depende totalmente de las percepciones de usted. Éstas son siempre parte del cuadro. A vecesdesempeñan un papel estelar.

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TEORíA dE los junios

DifERENciAS ARTíSTicAS

A mitad de camino en la producción de una costosapelícula de suspenso, el director y el primer actor, que ganaba varios millones de dólares, tuvieron algunas "diferencias artísticas". El director renunció y el estudio se vio enaprietos para conseguir un reemplazo. Ninguno de los posibles candidatos estaba disponible, y el retraso de la programación tenía al estudio al borde de la desesperación.Estaba dispuesto a pagar lo que fuera con tal de conseguirun nuevo director.

Mientras tanto, el autor de la película se había ofrecidod dirigirla él mismo. Nunca había dirigido un largometrajede importancia, pero sí algunos episodios de una serie deTV. Lo más importante era que el primer actor parecía gustar de él. El estudio pensó que valía la pena arriesgarse acontratarlo como director. La verdad es que no veía otraalternativa.

El autor no sabía que el estudio ya había tratado de contratar a cuantos directores conocía. El autor, ansioso de dirigir una película de verdad, le ordenó a su agente que tratara de conseguir del estudio las mejores condicionesposibles, pero sin ir a perder el trato por cuestiones de sueldo. En el peor de los casos, el autor hasta aceptaría el cargo sin sueldo alguno.

El agente dio el primer paso. Dijo que su cliente haríael trabajo por US$300 000. Al abogado del estudio se le había dicho que tratara de conseguir los servicios del autorpor $750 000, pero lo habían autorizado para subir hastaUS$2 millones si era necesario. Tuvo una grata sorpresaal oír que el agente pedía una suma tan baja, pero no lomanifestó. Aunque le habría encantado convenir en losUS$300 000 de inmediato, no quería que el otro comprendiera que había pedido muy poco y se sintiera mal. Le hizouna contrapropuesta de US$200 000, y después de discutirun poco, convinieron en US$250 000.

El jUEC;O dE los NEc;ocios

El agente quedó contento por haber conseguido elempleo para su cliente, y con una remuneración cercanaa su petición inicial. No tenía ni idea de cuánto dinerohabía quedado sobre la mesa. El abogado del estudiorindió un informe, en el cual manifestó que le había economizado medio millón, casi lo suficiente como para justificar su sueldo de una vez. ¿Así que todos quedaron contentos?

No tanto. El jefe del estudio se alegró de que la películase volviera a rodar, pero cuando supo lo poco que le iban apagar al autor, se horrorizó. Sabía que en cuanto el primeractor descubriera lo poco que iban a pagar por un directorsuplente, protestaría por considerar que lo estaban rodeando de talentos de segunda. El jefe del estudio ordenó subirel honorario del director a US$750 000. También puso en claro que a cierto abogado no se le permitiría en adelantemanejar asuntos de este tipo. Cuando el autor se enteró delnuevo honorario, quedó, por supuesto, encantado; pero también pensó que su agente se había mostrado incompetente, y lo despachó.

El episodio tuvo un final alegre para el primer actor, parael estudio y para el autor. No para el agente ni para el abogado.

¿En qué se equivocaron el agente y el abogado? El agente no vio el juego desde el punto de vista del estudio. Basósu oferta en la posición de su cliente, pero no tuvo en cuenta la desesperación del estudio. Habría sido mucho mejorpara él dejar que el estudio hablara primero. El abogadohizo algunas cosas bien, por lo menos en lo pequeño. Dejóal agente con la impresión de que él, el agente, había hecho lo mejor posible en la negociación. El error del abogado fue no reconocer el juego grande. Pensó que era un juego entre el estudio y el autor. Se olvidó de la verdaderaestrella de la película, el primer actor, y cuál sería su sentimiento al verse dirigido por un director de segunda.

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TEORfA dE los JUEGOS

En el capítulo sobre táctica, tendremos mucho más quedecir acerca de las percepciones. Veremos cómo el New YorkPost, de Rupert Murdoch, corrigió la errónea percepción deun rival a fin de evitar una guerra de precios. Volveremosal papel de las percepciones en la negociación. Explicaremos igualmente qué tiene que ver la cola del pavo real conlas percepciones, y las lecciones que ello encierra para laestrategia de los negocios.

El cuento de las "diferencias artísticas" nos trae a la última pieza grande en el cuadro de juegos que hemos venido tratando de armar: la extensión del juego. Eso fue lo queno vio el abogado del estudio.

4. fRONTERAS

Hasta aquí, hemos introducido los conceptos de valor agregado, reglas y percepciones. Hay otro elemento en un juego: su extensión.

En principio, un juego no tiene fronteras. En realidad,sólo hay un juego grande que se extiende a través del espacio, sobre el tiempo, a lo largo de las generaciones. Peroeso es en principio. Un juego sin fronteras es demasiadocomplejo para analizarlo. En la práctica, el individuo se traza fronteras en la mente para poder analizar el mundo. Creala ficción de que hay muchos juegos distintos.

El ajedrez es un buen ejemplo. Nadie puede visualizarloen toda su extensión, de manera que se ha creado la ficción de la apertura, juego medio y juego final. Los negocios no son menos complicados que el ajedrez, de modo quetambién tienen sus ficciones. Se habla de la economía nacional, o de una industria, como si eso fuera la totalidad delcuadro. Desde luego que todo el mundo sabe que eso esuna ficción. En realidad, las economías del mundo son altamente interdependientes, y cada día más. Y como lo vi-

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mas en el capítulo sobre coo-petencia, las fronteras de unaindustria son en gran parte artificiales.

Analizar juegos individuales aisladamente es peligroso. Se corre el riesgo de tomar por el todo lo que no es sinouna parte del juego. Todo juego está enlazado con otros: unjuego en un lugar afecta a juegos en otras partes, y un juego de hoy influye en los de mañana. El problema es que lasfronteras mentales no son fronteras reales.

La entrada de Epson en el negocio de impresoras láserilustra lo que puede fallar cuando uno hace las cosas bienen el juego pequeño pero pasa por alto el grande.

SE pirndr El EslAbóNEn 1989 había tres tipos de impresoras de escritorio en

el mercado de los Estados Unidos: impresoras de matriz depuntos en el extremo inferior de la escala de precios,impresoras láser en el extremo superior, e impresoras dechorro de tinta en medio. Las de matriz de puntos representaban como un 80 por ciento del total de unidades de escritorio vendidas, las láser un 15 por ciento y las de chorro detinta el último 5 por ciento. Los precios típicos al por menoreran US$550 por las primeras, US$650 por las de chorro detinta y US$2 200 por una impresora láser. En ese momentoEpson era el rey de las de matriz de puntos, y HewlettPackard (HP) dominaba los segmentos de láser y de chorrode tinte."

Viendo aisladamente los tres juegos - matriz de puntos, chorro de tinta y láser - parecería que Epson estabaen uno que no le convenía. El segmento láser mostraba losmás altos precios y márgenes, y era el de más rápido crecimiento. Entonces Epson lanzó, en agosto de 1989, una impresora láser de precio muy competitivo, la EPL-6000. Eraun producto un poco de imitación y carecía del nombre deHewlett-Packard. Una semana después, HP sacó su LaserJetI1P, a un precio significativamente inferior al de la EPL-6000.

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TEORfA dE los JUEGOS

Epson respondió rebajando el precio de ésta, y en diciembre de 1989 había logrado captar hasta un 5 por ciento departicipación en el negocio de impresoras láser.

Por la intensificación de la competencia de precios enel sector láser, otros jugadores, como Toshiba, bajaron losprecios de sus impresoras láser. Los avances de Epson separaron. La competencia de precios también perjudicó lasventas de impresoras de chorro de tinta de HE Ésta empezóa promover activamente la venta de impresoras de chorrode tinta para contrarrestar la menor diferencia de preciosentre los segmentos de chorro de tinta y de láser.

Epson descubrió entonces que estaba perdiendo ventas de las impresoras de matriz por la competencia de máquinas de chorro de tinta a precios ahora comparables. Losprecios habían bajado en el segmento de matriz de puntos,pero no había mucho espacio adonde ir. El negocio centralde Epson se vio doblemente estrechado.

¿En qué se equivocó Epson? No supo interpretar la extensión del negocio de impresoras. Al tratar el juego deimpresoras láser como distinto del juego de impresoras dematriz de puntos, Epson no previó que al entrar con un artículo de bajo precio en el mercado de láser podría poneren peligro su negocio central. Tal vez dio por sentado quelas máquinas láser del extremo superior jamás podrían devorar las ventas de impresoras de matriz del extremo inferior. Si así fue, falló al no analizar las conexiones del segmento de láser con el segmento de chorro de tinta, y delsegmento de chorro de tinta con el segmento de matriz depuntos.

El caso de Epson muestra cómo una jugada en un juegopuede afectar su suerte en otros juegos. La conexión entreunos y otros produce un efecto de cascada, y Epson no previó la reacción en cadena que iba a poner en movimiento.Vistas en pequeño, las medidas de Epson parecían razona-

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bles, pero vistas en grande, no lo eran. Y Epson no vio eljuego grande. No previó las reacciones de la competencia.Si las hubiera previsto, habría comprendido que le convenía mucho más dejar las cosas como estaban.

En el capítulo sobre extensión, volveremos sobre el importante tema de la conexión entre los juegos.

5. RAcioNAlidAd E iRRAcioNAlidAd

Muchos se imaginan que la teoría de los juegos exige quetodos los jugadores sean racionales; que todo el mundo estéempeñado en maximizar sus utilidades, que todos entiendan el juego, que no haya malas percepciones y que nunca se presenten sentimientos de orgullo, equidad, celos,despecho, venganza, altruismo o caridad. Todo eso es muybonito, pero así no es el mundo. Eso en cuanto a la teoríade los juegos.

Por muchos aspectos, la gente tiene razón, o tenía razón. Concedemos que los libros de texto sencillos presentan una imagen del"hombre racional" que no se aplica muybien al confuso mundo real de los negocios. Pero ése es elproblema de los libros de texto. Si los primeros trabajos sobre teoría de los juegos no hablaban mucho de racionalidad o irracionalidad, los trabajos actuales, sí. Los libros detexto sencillamente están atrasados.

Los primeros teóricos de los juegos tenían buenas razones para no dedicar mucho tiempo a preocuparse por lairracionalidad. La teoría de los juegos empezó por analizarjuegos de suma cero, como el póker y el ajedrez. En éstos,no prever que el contrario puede hacer una jugada irracional no lo mete a uno en un lío. Si el otro hace algo irracional, tanto mejor para uno. Todo lo que a él lo perjudique lo beneficia a uno, puesto que es un juego de sumacero. Pero en los negocios, los juegos no son de suma

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cero, lo cual significa que los jugadores pueden prosperartodos o hundirse todos. Cuando otro jugador puede arrastrarlo a uno al abismo, hay que preocuparse por su racionalidad. Recordemos otra vez el juego de naipes. Cómopueden Adam y un estudiante dividir US$lOO es de sumacero: si Adam recibe más, el estudiante recibe menos, y alcontrario. Pero el hecho de que ni Adam ni el estudianterecibirán nada si no se ponen de acuerdo, hace que ésteno sea un juego de suma cero, ni mucho menos. Todo jugador al hacerse daño a sí mismo, le hace daño también a sucontrincante. Cada uno tiene que pensar en la racionalidad del otro.

QUÉ ES lA RAciONAlidAd YQUÉ NO ES

Es fácil confundirse en cuanto a qué significa "racionalidad". Lo que significa para nosotros es esto: Una personaes racional si hace lo mejor que puede de acuerdo con supercepción del juego (incluso con sus percepciones de percepciones) y con su evaluación de los diversos resultadosposibles del juego.

Dos personas pueden ser ambas racionales y, sin embargo, percibir el juego de manera muy distinta. Una deellas puede estar mejor informada que la otra. Pero si lasegunda no sabe lo que sabe la primera, no es irracionalpor ver las cosas de una manera diferente. La diferenciade información lleva lógicamente a una diferencia de percepciones, e incluso a errores de percepción. Es posibleequivocarse en una conjetura y, sin embargo, ser racional:se está haciendo lo mejor posible, de acuerdo con lo que sesabe.

De modo análogo, dos personas pueden ser ambas racionales y, sin embargo, evaluar un mismo resultado demaneras muy distintas. No se fijan únicamente en el dinero; las motivan muchas cosas: orgullo, sentido de la equi-

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El JUECjO dE los NECjocios

dad, celos, despecho, venganza, altruismo y caridad sonunas pocas de las posibilidades. Esto lo vimos en la versiónde ultimátum del juego de naipes. Una persona no tieneque ser irracional para rechazar una oferta muy baja, y siusted es el que hace la oferta, es mejor que lo reconozcaasí. No tiene sentido alzarse de hombros y decir. "¿Por quéno quiso aceptar un centavo?"

Muchos se apresuran a considerar a los demás irracionales cuando los ven hacer "locuras". En un caso que conocimos, la alta administración estaba a punto de despedir a un vendedor tan "irracional" que por aumentar elvolumen de ventas estaba rebajando los precios hasta elpunto de anular las utilidades. Él solo hacía toda una guerra de precios.

Pero no era irracional. Sabía perfectamente en qué sebasaba su bonificación. En teoría, se le recompensaba tanto por el volumen de las ventas como por el margen de lasutilidades, pero él sabía que lo que realmente importabaera mantener la fábrica produciendo a plena capacidad,de modo que, en la práctica, su bonificación dependía déalcanzar y superar las cuotas de ventas más que de mantener los márgenes de utilidad. En lugar de despedirlo, laadministración vio el problema desde la perspectiva delvendedor. Se modificó el sistema de bonificaciones, y entonces el vendedor se convirtió totalmente en otra persona.

Limitarse a despachar a alguien como irracional cierrala mente. Es preferible esforzarse por ver el mundo comoesa persona lo ve. Éste es un ejercicio que amplía la mente.Tratar de entender qué motiva al otro, qué lo impulsa, puede ayudarle a usted a prever lo que él va a hacer en elfuturo o cómo va a responder a algo que haga usted.

En suma: El hecho de que otras personas vean el mundo de una manera diferente no las convierte en irracionales.En efecto, si usted trata de imponerles su racionalidad a losdemás, ¿quién es realmente el irracional?

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TEORíA dE losJUEC¡OS

Para nosotros, la cuestión de si los individuos son racionales o irracionales es en gran medida improcedente. Esmás importante recordar que hay que ver los juegos desdediversas perspectivas: la de usted y las de los demás jugadores. Esta idea, que parece muy sencilla, es posiblementela más profunda de la teoría de los juegos.

ALOCENTRISMO

Cuando me preparo para razonar con un hombre, dedicouna tercera parte del tiempo a pensar en mí mismo y enqué vaya decir, y dos terceras partes a pensar en él y en

qué me va a decir.

- ABRAHAM LINCOLW

Muchos ven los juegos en forma egocéntrica; se concentran en su propia posición. La idea básica de la teoríade los juegos es la importancia de concentrarse en los demás, esto es, olocentrismo." Este principio se encuentraincorporado en todo lo que hemos dicho sobre valor agregado, reglas y percepciones. Para estimar uno su valoragregado, tiene que ponerse en el pellejo de los otros jugadores y preguntarse qué les aporta uno. Para entendercómo una regla afecta al desarrollo de un juego, hay queponerse en el pellejo de los demás jugadores y prever cómovan a reaccionar frente a una jugada de uno. Para teneren cuenta distintas percepciones, hay que ponerse en elpellejo de los demás jugadores y ver cómo ven ellos el juego.

El principio básico es el mismo: Hay que ponerse en elpellejo de los demás jugadores. Hay que ser alocéntrico.Esto no quiere decir que uno tenga que hacer caso omisode su propia posición. La habilidad está en reunir los dospuntos de vista: en entender tanto la perspectiva egocéntrica como la alocéntrica.

BI


Ponerse en el pellejo de los demás jugadores no significa: ¿Cómo analizaría usted el juego desde el punto de vistade ellos? Significa: ¿Cómo analizarían ellos el juego desde su propio punto de vista? Significa meterse usted en lacabeza de ellos, adoptar su visión del mundo. Como partede ese ejercicio, usted también tiene que imaginarse cómoperciben ellos la visión que usted tiene del mundo. ¿Cómose pondrán ellos en el pellejo de usted? O más bien, ¿cómocree usted que lo harán? Y ahí no termina la cosa. Ustedhasta tiene que imaginarse cómo los otros jugadores se imaginan que usted percibe la visión que ellos tienen del mundo. ¿Cómo creen ellos que usted se meterá en su cabeza? Omás bien, ¿cómo cree usted que ellos creen que lo hará?etc. Nada de esto es fácil.

Alocentrismo

Valor agregado: Ponerse en el pellejo de los demás jugadores para estimar cuánto vale uno paraellos.

Reglas: Ponerse en el pellejo de los demás jugadores para prever reacciones a sus medidas

Percepciones: Ponerse en el pellejo de los de-más jugadores para entender cómo ven ellos eljuego.

Cuando usted se ponga en el pellejo de los demás, encontrará que todos tienen muy distintas maneras de ver lascosas. Ciertamente, no todos las verán como las ve usted, ytener en cuenta tan distintos pareceres no es fácil. Puedeser incómodo dar crédito a la visión que otro tiene del mundo. Tenemos la tendencia natural a atribuirles a otras personas nuestro propio punto de vista. En su libro Sí... ¡de

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acuerdo!, * los expertos en negociación Roger Fisher, WilliamUry y Bruce Patton ofrecen algunos consejos para sobreponerse a esta tendencia:

La habilidad de ver una situación como la ven los de laotra parte, por difícil que sea, es una de las habilidadesmás importantes que puede poseer un negociador. Nobasta con saber que ellos la ven de una manera diferente.Si usted quiere influir en ellos, tiene que entender conempatía el poder de su punto de vista y sentir la fuerzaemocional con que 10 sustentan. No es suficienteestudiarlos como escarabajos bajo el microscopio; es

necesario saber cómo se siente uno si es un escarabajo.Para realizar esta tarea, usted debe estar dispuesto asuspender su juicio por un tiempo mientras "se prueba"[como una prenda de vestir] los puntos de vista de ellos.Es posible que ellos crean que sus puntos de vista son"correctos" con la misma convicción con que usted creeque los de usted 10 son. Usted puede decir que el vasoestá medio lleno de agua fresca mientras que su consorteve un vaso sucio medio vacío que va a dejar un círculoen el acabado de caoba:"

Tratar de ponerse en el pellejo de los demás presenta un reto más fundamental aún. Usted sabe demasiado.Es como jugar uno solo una partida de ajedrez; sabe cuáles su estrategia, pero ahora tiene que suponer que no losabe a fin de ponerse en el pellejo de su contrincante. Escasi imposible imaginarse que uno no sabe lo que sabe.

El mismo problema se presenta cuando tratamos deadivinar cómo percibe o percibe mal otra persona nuestrapercepción del mundo. Para tratar de adivinarlo, tenemosel impedimento de que conocemos nuestras propias percep-

• Grupo Editorial Norma, Bogotá, segunda edición, 1993.


ciones. Repitámoslo: ¿Cómo sería posible imaginar que unono sabe lo que sabe?

Una solución para ponerse en el pellejo de los demás eshacer que otra persona nos ayude. En lugar de tratar dehacerlo usted solo, pídale a un colega que haga el papeldel otro jugador. Jueguen el juego, vean qué hace cada uno,y luego hagan un intercambio de información sobre cuálera la perspectiva de cada uno. ¿Cuáles eran las percepciones y las malas percepciones? Ahora cambien de posición con su colega y repitan el juego.

Es mucho lo que se gana haciendo este ejercicio de manera más formal. Una compañía organiza dos equipos: el primero desempeña la estrategia de la compañía y el segundohace el papel de un competidor. Al segundo equipo no se leda ninguna información por adelantado sobre la proyectadaestrategia de la compañía. Sólo ve esa estrategia a medidaque se va desarrollando, y entonces tiene que reaccionar. Conmucha frecuencia la reacción no es la que se esperaba. Haciendo este ejercicio con algunos de nuestros clientes les ayudamos a evitar sorpresas en el juego real.

La mayoría de las veces, ponerse en el pellejo de losdemás le permite a uno llegar a donde quiere llegar. Lamayoría de las veces; no siempre.

El CONdUCTOR locoAhora les vamos a contar una anécdota de uno de los

autores, poco honrosa pero verdadera, de una carrera de taxia medianoche en Jerusalén. Hace algún tiempo, Barry y sucolega [ohn Geanakoplos tomaron un taxi israelí y le pidieronal conductor que los llevara a su hotel. El taxista arrancó, perono puso a funcionar el taxímetro. Cuando le preguntaron porqué no, explicó que él quería mucho a los estadounidenses yles prometió un precio especial. Especial, ¿eh?

Sentados en el asiento de atrás, Barry y [ohn hicieronrápidamente su análisis de la teoría de los juegos. Com-

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prendieron que si discutían y no se ponían de acuerdo, tendrían que bajarse y buscar otro taxi, que no era cosa fácil.Razonaron que su posición sería mucho más fuerte si seesperaban hasta que llegaran al hotel. Entonces el taxistatendría que aceptar lo que" ellos le ofrecieran.

Llegaron a su destino. El taxista les pidió 2 500 shekels(US$2.75). ¿Quién iba a saber si esto era equitativo? Perocomo en Israel la costumbre es discutir los precios, lereviraron con una oferta de 2 200 shekels. El taxista se pusofurioso. Volvió a exigir 2 500 shekels, y ellos nuevamente senegaron a pagárselos. Entonces, sin seguir adelante con ladisputa, el taxista cerró automáticamente las portezuelas yvolvió a desandar el camino a una velocidad vertiginosa ysin respetar semáforos ni peatones. ¿Los llevaba secuestrados a Beirut? No. Los llevó al punto de partida, y allí losechó ignominiosamente del taxi gritando: "Vean hasta dónde los llevarán sus 2 200 shekels".

Cuando Barry y [ohn encontraron otro taxi, el conductorpuso el taxímetro en movimiento, y 2 200 shekels después,llegaron al hotel. Ciertamente el tiempo perdido no valía300 shekels. Pero el viaje valió la pena. Al fin y al cabo, esuna gran anécdota.

¿Cuál fue el error? Tal vez fue un caso de amor propiolastimado. Viendo el incidente retrospectivamente, Barry y[ohn podían haber prestado más atención al hecho de que laamiga del taxista iba sentada a su lado. O tal vez el taxistasimplemente era un loco. Sea como sea, Barry y [ohn no llevaron bastante a fondo su análisis de teoría de los juegos: lapróxima vez se saldrán del taxi antes de discutir el precio.

6. los ElEMENTOS ds UN JUEGO

Ya hemos introducido los bloques de construcción de la teoría de los juegos. ¿Eso es todo? Pues, sí y no. Los concep-

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tos de la teoría de los juegos son sencillos, pero esa sencillez es engañosa. Sólo conocer los conceptos no basta.El truco es aplicarlos creativamente a una gran variedadde situaciones del mundo real. Para hacer esto, tendremos que usarlos para analizar juegos mucho más complicados que los que hemos discutido en este capítulo. El poder real de la teoría de los juegos proviene de dar este nuevo paso.

Pero antes, parece una buena idea recapitular brevemente.

En el primer capítulo señalamos que la actividad de losnegocios no es exclusivamente guerra ni exclusivamentepaz. Luego describimos cómo la teoría de los juegos nosayuda a ir más allá de esas ideas simplistas. Esto nos diouna nueva mentalidad y un punto de partida para los materiales siguientes.

En el capítulo Coo-petencia identificamos el primer elemento y el más fundamental del juego de los negocios: losjngadores. Usamos la red de valores para describir el elenco de los jugadores y diseñar sus recíprocas relaciones. Lalista completa constaba de clientes, pwveedores, competidores y complementadores. Vimos cuán útil es para cualquier negocio identificar a todos los jugadores y sus relaciones, empleando la red de valores.

En el presente capítulo se introdujo el concepto de valores agregados. Éstos miden lo que cada jugador aporta aljuego cuando entra en él. Los valores agregados suenan acosa abstracta, pero no permanecen largo tiempo abstractos. Ellos determinan quién tiene el poder en un juego yquién saca la mejor tajada.

Después de los valores agregados, pasamos a discutirlas reglas. Éstas estructuran la manera como se juega eljuego. En los negocios no existe un conjunto universal dereglas; éstas pueden tener su origen en la costumbre, enlos contratos o en las leyes. A veces las más importantes

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son las que casi se dan por sentadas. Demostramos cómointroducir una regla produce una gran diferencia en lamanera como se desarrolla un juego.

En seguida hablamos de percepciones. Mostramos cómose afecta grandemente cualquier juego por las diversasmaneras como diversas personas perciben la situación.Estas diversas percepciones no son simplemente sutilesinfluencias sobre la manera como se juega el juego; sonparte fundamental del juego mismo. Igualmente importante es la percepción de percepciones, la percepción de percepciones de percepciones, y así sucesivamente. Modificando las percepciones de los jugadores es posible modificarlo que harán. Los métodos que se emplean para dar formaa las percepciones son lo que llamamos tácticas.

Nuestra discusión de percepciones nos llevó a discutirlos límites, o extensíón, del juego. Se trata aquí de los límites que las personas ponen implícitamente a los juegoscuando los definen. Aun cuando es frecuente analizar losjuegos aisladamente, cada uno está inevitablemente vinculado a otros. Para entender lo que está ocurriendo, esnecesario tener en cuenta tales conexiones.

Estos son, pues, los cinco elementos de todo juego: jugadores, valores agregados, reglas, tácticas y extensíón. Juntándolos tenemos las PARTES. Es importante reconocer quetodos son componentes de un todo único. A veces los diversos elementos parecen traslaparse, porque dependen muyestrechamente unos de otros; sin embargo, tenemos queexaminar cada componente aisladamente para estar seguros de no omitir ninguno. Examinar las PARTES es la manera de entender lo que ocurre en cualquier juego.

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PARTE 11

LAS PARTESDE LA ESTRATEGIA

CÓMO CAMbiAR El JUEGOLos filósofos sólo han interpretado el mundo.

Pero lo importante es cambiarlo.

-KARLMARx

No NOS MOLESTA MOSTRARNOS un tanto revolucionarios al pensar que el éxito proviene de jugar el juego que conviene.Las mayores oportunidades (y las mayores ganancias) nose derivan de jugar el juego de una manera diferente, sinode cambiar el juego mismo. Si uno está en un juego que noconviene, tiene que cambiarlo. Aun cuando sea un juegobueno, piense en crear uno mejor. Cambiar el juego es laesencia de la estrategia de negocios.

Marx tenía razón. La acción proviene de cambiar el juego. Cuando la gente habla de cambiar el juego, generalmente dice: "Tenemos que cambiar las reglas". Ciertamente, ésa es una manera de cambiar el juego, pero es sólouna entre varias.

En realidad, todos los elementos del juego son otras tantas palancas para cambiarlo. Para cambiar un juego esnecesario cambiar uno o más de sus elementos. Esto significa que cada uno de los cinco elementos - jugadores, valores agregados, reglas, tácticas y extensión (PARTES)-leofrece a usted una manera de transformar un juego existente en uno enteramente nuevo. Cambie una de las PARTES, y cambia el todo.

LAS PARTES dE lA ESTRATEc¡iA

Para ayudarle al lector a entender mejor cómo cambiarel juego, dedicamos un capítulo a cada una de las maneras de hacerlo. Primero que todo, vamos a ver cómo cambiar a los jugadores o las personas que toman parte: cómohacerlo y las consecuencias de hacerlo. Luego, en los cuatro capítulos siguientes, pasaremos a examinar qué se afecta al cambiar los otros cuatro elementos. Cuando el lectordomine cada una de las palancas estratégicas, estará mejor capacitado para cambiar el juego.

Mientras usted busque nuevas estrategias al azar, lo másprobable es que se le pasen las mejores oportunidades parasu negocio. Con las PARTES no se queda nada por fuera.Estudie todas las PARTES en forma deliberada, y puedeestar seguro de detectar todas las posibilidades. Las estrategias que las PARTES sugieren pueden no ser siemprenuevas, aunque con frecuencia lo son. Lo que sí es nuevoes poder generar estrategias sistemáticamente.

Las PARTES hacen más que exhortarlo a "pensar cómosalirse de la caja": le dan las herramientas para encontrarla salida de la caja.

4 JUGAdoRESCuibono?

¿A quién le aprovecha?-CICERÓN

¿QUIERE USTED SER JUGADOR? Ésta es una pregunta obvia cuando uno está pensando en entrar en un juego. Pero la respuesta rara vez es obvia. Es fácil juzgar mal cómo sería enrealidad estar en el juego.

La explicación es que uno cambia el juego por el mismohecho de entrar a jugar. No es cosa que dependa de su voluntad. Es un juego nuevo porque usted se ha unido a losdemás jugadores. A menudo la gente no repara en esteefecto. Un individuo no piensa bien cómo cambiará el juego su entrada en él. Cree que lo que está viendo es lo queva a encontrar.

No es así. El juego, después de entrar usted, no es elmismo que veía desde afuera. En física esto se conoce comoel principio de Heisenberg: No se puede interactuar con unsistema sin modificarlo. En los negocios también hay unprincipio Heisenberg: es la manera como uno cambia unjuego entrando a jugar. Aquí es donde empezamos estecapítulo.

Para mostrar cómo opera esto en la práctica, examinaremos tres casos distintos de entidades que entran a jugar.A dos de los recién llegados les fue mal, pero el otro ganóUn montón de dinero. Éste fue el que comprendió cómo suingreso cambiaría el juego. Sacaremos las lecciones gene-


rales de estos casos. Teniendo estas lecciones en cuenta,usted sabrá cómo asegurarse de que su decisión de entrara jugar resulte provechosa.

1. ENTRAR A JUGAR

Generalmente, si uno quiere jugar, tiene que pagar. El costo puede ser bajo cuando sólo se trata, digamos, de cotizarun precio por teléfono. Es más alto si uno tiene que lanzaruna campaña de publicidad o de marketing. Mucho máscaro resulta si tiene que contratar consultores, abogados ybanqueros para hacer una oferta para comprar la totalidad de una compañía. Y puede ser realmente costoso si tiene que construir una planta especializada. Éste último fueel caso de Holland Sweetener Company, la cual, a mediados de los años 80, construyó una fábrica de US$50 millones para hacer csportcme.'

ÉxiTo AGRidulcEAspartame es un edulcorante de alta intensidad y bajo

contenido de calorías, mucho mejor conocido por el nombre registrado que le dio Monsanto: NutraSweet. Fue el secreto del éxito fenomenal de la Cake dietética y de la Pepsidietética en los años 80.

Un postulado de la cultura occidentales que no hay ningún placer sin su precio.Lo que nosotros decimos es que sí hay almuerzo gratis.

- BOB SHAPIRO. director ejecutivo de Nutrnfiweet''

El almuerzo no tendrá calorías, pero no es gratis. NutraSweet produjo más de US$500 millones en 1985. El margenbruto del negocio era del 70 por ciento. Esas ganancias suelen atraer la entrada de competidores, pero NutraSweet

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estaba protegido por una patente. ¿Qué iba a ocurrir alvencimiento de la patente?

Los edulcorantes de alta intensidad tienen una historialarga y variada. En tiempos de los romanos, se hervía elzumo de las uvas en ollas de plomo para producir sapa, uncompuesto dulce que se usaba para todo, desde aditivo paralos alimentos hasta en forma de anticonceptivo oral.Infortunadamente, el plomo en la sapa la hacía peligrosa yhasta mortal. En los años 60 se descubrió el ciclamato, peroen 1970 este producto fue prohibido por la Administraciónde Alimentos y Drogas (FDA) porque los estudios que sehabían realizado indicaban que había una vinculación conel cáncer. En los Estados Unidos el único sustitutivo delaspartame era la sacarina, derivada del petróleo, descubierta desde 1879. En 1977 la FDA trató de prohibir tambiénla sacarina como carcinógena, pero el público protestó, elCongreso intervino, y la sacarina está aún en el mercado.Fuera de la cuestión de sanidad, algunas personas encuentran que la sacarina deja un regusto amargo, metálico.

El aspartame fue descubierto en forma accidental. En1965James Schlatter, científico investigador de G. D. Searle& Co.. estaba tratando de desarrollar una droga contra lasúlceras. Experimentando con ácido L-aspártico y Lfenilalanina, Schlatter notó un sabor dulce cuando por casualidad se lamió un dedo. Después inventó la palabra"cspcrrtcrne" para la combinación de aminoácidos. Elaspartame tiene el mismo contenido calórico que el azúcarde igual peso, pero es 180 veces más dulce.

En 1970 Searle consiguió una patente sobre aspartame,y buscó la aprobación de la FDA para usarlo como aditivopara alimentos. Cucrído la FDA dio permiso para uso enseco, en julio de 1981, ~arle rápidamente lanzó el primerproducto a base de aspartame, el endulzador de mesaEqual. El uso en las bebidas gaseosas no fue aprobado hasta julio de 1983. Después de estas largas demoras, Searle

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logró conseguir que se extendiera su patente de uso hasta1987 en Europa y hasta 1992 en los Estados Unidos.

En 1985 Monsanto adquirió a Searle, y con ella la propiedad del monopolio de aspartame. Para Monsanto estoera volver al principio. Hoy Monsanto es un productor principal de sustancias agrícolas y químicas, pero su misiónoriginal, por allá en 1901, era disputarle a Alemania elmonopolio del mercado de sacarina.

Lo que circula vuelve. En 1986 Holland Sweetener Co.inició la construcción de una planta de aspartame enGeleen, Holanda, para disputarle a Monsanto el dominiodel mercado de este producto. Holland Sweetener era unaoperación conjunta entre dos compañías químicas, la japonesa Tosoh Corporation y la local DSM (Dutch State Mines). Fue creada con el propósito específico de disputarle aMonsanto el monopolio del mercado de aspartame. El proceso de fabricar aspartame es muy complicado, yHollondSweetener no esperaba que hubiera una avalancha deentradas en el juego una vez que venciera la patente deMonsanto.

CUENTES

Holland /COke. Pepsl-.

sweet) -,COMPETIDORES ----- NutraSweet ----- COMPLEMENTADORES

/PROVEEDORES

96

JUC¡AdoRES

Con la expiración de la patente europea de NutraSweeten 1987, Holland Sweetener atacó en el mercado europeo.Monsanto se defendió vigorosamente con sus precios. Antes del ingreso de Holland, el precio de aspartame era US$70por libra; después, bajó a US$22-$30 la libra. Holland estaba perdiendo dinero. Para sobrevivir, apeló a los tribunales europeos, los cuales le impusieron a Monsanto derechosde importación contra el dumping.

f-T:tblendo sobrevivido a la guerra en Europa, HollandSweetener estaba preparada para buscar el gran premio.Como dijo Ken Dooley, vicepresidente de marketing y ventas de Holland Sweetener, iban a "llevar la guerra a losEstados Unidos". Las compañías estadounidenses de bebidas gaseosas le dieron una calurosa bienvenida. "A todofabricante - observó - le gusta tener por lo menos dosfuentes de crbcstecimiento"."

Pero la guerra de Dooley terminó antes de empezar. Justamente antes del vencimiento de la patente estadounidense, tanto Cake como Pepsi firmaron con Monsanto nuevoscontratos a largo plazo. Cuando al fin había una real perspectiva de competencia entre los proveedores, parecía queCake y Pepsi no aprovechaban la oportunidad. ¿Eso era así?

Ni Cake ni Pepsi habían deseado en realidad pasarse aaspartame genérico. Recordando los resultados desdichados de la reformulación de la nueva Cake en 1985, ningunade estas cornpcñícs quería ser la primera en suprimir ellago NutraSweet de sus envases y crear así la impresión deque estaba manipulando su fórmula. Si sólo una de ellascambiaba, la otra seguramente se aprovecharía de esa circunstancia para anunciar que ella era la única que usabaNutrcrSweet." Al fin y al cabo, NutraSweet había establecido una reputación de seguridad y buen sabor - y no poraccidente. Searle, y después Monsanto, hicieron grandesinversiones para crear la identidad de marca. Les concedían descuentos hasta del 40 por ciento a los fabricantes

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LAs PARTES dE lA ESTRATEGiA

que se comprometieran a usar NutraSweet ciento por ciento y a mostrar en sus productos el lago distintivo del "remolino" rojo y blanco NutraSweet. Esto lo apoyaron con extensa propaganda para los consumidores. En 1986, el 98 porciento de los estadounidenses consumidores de gaseosasdietéticas que usaban endulzadores "artificiales" reconocían el lago del remolíno.v Aun cuando el aspartame genérico tenía el mismo sabor, la mayor parte de los consumidores no estaban familiarizados con el producto por estenombre y, probablemente, lo veían como algo inferior.

Otra razón para no cambiar era que Monsanto tenía unaventaja de costos significativa. Había invertido en el decenio anterior en bajar por la curva de aprendizaje, recortando sus costos de manufactura en un 70 por ciento, mientrasque Holland Sweetener todavía estaba cerca del tope. Conla inversión en la marca, su publicidad y su reducción decostos, Monsarito parece haber seguido la bíblica lección:Aprovecha los siete años de abundancia para preparartepara los siete años de escasez.

Así que lo que Cake y Pepsi realmente querían era obtener el mismo NutraSweet de antes a un precio mucho másbajo. Esto lo lograron. Su nuevo contrato llevó a economíascombinadas para ambas de US$200 millones anuales.

Ése era el resultado previsible. Compárese la posiciónnegociadora de Monsanto antes y después de que HollandSweetener entrara en el juego. Antes, Monsanto ocupabauna posición sumamente fuerte. Cake y Pepsi no tenían unabuena alternativa para NutraSweet. Con los ciclamatosprohibidos y la sacarina en entredicho, NutraSweet hacíaposible una bebida sana, de buen sabor y bajo contenidode calorías. Su valor agregado era inmenso. Cuando llegóHolland Sweetener, el valor agregado de NutraSweet seredujo sustancialmente. Ese valor agregado se basó entonces en la comparación con el aspartame genérico más bien

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JUC¡AdoRES

que con la sacarina. Lo que quedaba era el prestigio de lamarca NutraSweet y la ventaja de costos de manufactura.

¿En qué quedaba Holland Sweetener? Su entrada en eljuego redujo sustancialmente el valor agregado deNutraSweet, yeso valía mucho para Cake y Pepsi. Así, pues,habría sido muy razonable que Holland antes de entrar enel juego exigiera una compensación por entrar, tal vez unpago fijo o un contrato garantizado. Para Holland era mucho más difícil ganar dinero jugando el juego. Tenía un producto sin marca registrada y costos de producción más altos que los de NutraSweet. Hollnnd no tenía ningún valoragregado. La torta no habría sido más pequeña sin Holland;sólo que se habría dividido de una manera distinta. Dooleytenía razón cuando dijo que todo fabricante quiere una segunda fuente de aprovisionamiento. El problema es que noquiere necesariamente hacer muchos negocios con ella.

Cake y Pepsi hicieron bien en cambiar el juego fomentando la entrada de un nuevo jugador, y reduciendo conello su dependencia de NutraSweet. Monsanto hizo bien encrear identidad para su marca y una ventaja de costos, conlo cual minimizó los efectos negativos de la entrada de unproducto genérico.

En cuanto a Holland Sweetener, tal vez se apresuró demasiado a entrar en el juego. Pudo economizarles a Cake ya Pepsi US$200 millones al año. ¿Qué podrían darle en cambio Cake y a Pepsi? Holland Sweetener estaba en una posición muy débil para vender aspartame - no tenía valoragregado. Pero en cuanto a vender competencia, estabaen una posición muy fuerte. En cierta forma, tenía un monopolio: era la única de que se podían valer Cake y Pepsipara mejorar su posición negociadora frente a NutraSweet.El error de Holland fue no haberse hecho pagar por eseservicio. Tal vez Cake y Pepsi habrían pagado por tan valioso servicio, pero sólo si Holland lo hubiera exigido desdeel principio. En la sección siguiente, "Págame por jugar",

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LAs PARTES dE lA ESTRATEc¡iA

sugeriremos varias maneras de hacerse pagar por entraren un juego.

Téngase en cuenta este caso al evaluar la estrategia deNorfolk Southern en sus negociaciones con Gainesville Regional Utility.

El TRANSpORTE dt CARbóN

En Gainesville, Florida, la energía eléctrica y el aguapotable las suministra la Gainesville Regional Utility, empresa de servicios públicos de propiedad municipol." Estaempresa tiene un problema, y es que siempre ha dependido de un solo ferrocarril, el CSX, para la entrega de todo elcarbón que consume. Como era de esperarse, CSX lo hahecho muy bien vendiéndole carbón a Gainesville: en 1990el precio era US$20.l3 la tonelada. De modo que fue ungolpe ese mes de julio cuando Gainesville negoció un tratocon otro ferrocarril, el Norfolk Southern, para entregarlecarbón a US$13.68 la tonelada.

El único problema era que Norfolk Southern no podíaentregar carbón porque su vía más próxima llegaba apenas a 34 kilómetros de Gainesville. Bastante cerca, pero nolo suficiente.

Gainesville le pidió a CSX permiso para que NorfolkSouthern pudiera usar su vía férrea. CSX lo negó. ¿Por quéiba a renunciar a su monopolio? Esto era apenas la jugadade apertura de Gainesville. Teniendo la opción de conseguir carbón más barato, la ciudad resolvió que valía la penaconstruir un ramal de conexión de 34 kilómetros, aun cuando el costo sería de US$28 millones.

En este punto, la situación parecía promisoria paraNorfolk Southern. Había colocado a Gainesville en la situación de tener que construir el ramal a su propia costa y tenía un contrato para entregar carbón a US$13.68la tonelada, si en realidad se construía la vía. No tenía pérdida; sóloventajas.

100

UNION CO.

JUC¡AdoRE5

Gainesville

101

BRADFORD CO.

ALACHUACO.

LAS PARTES dr lA ESTRATEc¡iA

CUENTES

GainesvilleNorfolk

/ \Southern

~COMPETIDORES CSX COMPLEMENTADORES

\ /PROVEEDORES

Norfolk Southern tuvo que gastar algo de capital político. Como la vía proyectada tendría que atravesar terrenospantanosos que defienden los ambientalistas, Gainesvilley Norfolk Southern tuvieron que comparecer ante la Dirección de Protección Ambiental. También hubo audienciasante la Comisión Interestatal de Comercio, que reglamenta los ferrocarriles.

CSX no se quedó mano sobre mano. En octubre de 1991,respondió a la oferta de Norfolk Southern rebajando su precio en US$2.25 por tonelada. En seguida hizo saber que siGainesville seguía adelante con Norfolk Southern, la víaexistente ya no sería económicamente viable y se veríaobligada a abandonarla. Esto dejaría a Gainesville totalmente a merced de Norfolk Southern. Donna Rohrer,vicepresidenta de comunicaciones corporativas de CSX,previno: "Acabarán con algún otro, pero no tendrán competencia" .7

En noviembre de 1992, cuando parecía que Gainesvilleiba a conseguir el permiso para construir el ramal, CSXrebajó otra vez su precio en US$2.50 por tonelada. En este

102

JUC¡AdoRE5

punto, económicamente ya no tenía sentido construir laconexión. CSX obtuvo un nuevo contrato hasta el año 2020y Gainesville logró una economía de US$34 millones (valoractual descontado) durante la vigencia del contrato.

Este resultado no fue un desastre para Norfolk Southern.No consiguió el negocio de Gainesville, pero tampoco perdió dinero. Sin embargo, Norfolk Southern podría haberlohecho mejor.

Su error consistió en regalar la competencia. Sin NorfolkSouthern, Gainesville no tenía con qué amenazar a CSX.Con Norfolk Southern, la ciudad podía hacer una amenazamuy creíble, y la hizo. Ése era el juego. Anthony Hatch,analista de PaineWebber, explica: "Construir un ferrocarriles una operación costosa... A veces es suficiente con laornenczo"." En el caso presente, hacer la amenaza valíaUS$34 millones.

Para asegurarse su tajada del negocio, Norfolk Southerndebiera haber exigido una prima tal vez basada en la economía de costos de Gainesville en caso de que el ramal nose construyera. Entonces Norfolk Southern habría tenidouna posición sin pérdida: si la línea se construía, NorfolkSouthern obtenía el negocio; si no se construía, NorfolkSouthern compartía las economías de costos que hacía posibles.

Aun cuando no hizo desembolsos en efectivo, NorfolkSouthern sí incurrió en ciertos costos ocultos. Gastó algo decapital político en cabildear para obtener que se aprobarael ramal. Su intervención impuso también un costo de US$34millones a CSX, lo cual fue muy peligroso dada la capacidad de CSX para tomar venganza. En todos los EstadosUnidos sólo unas veinte centrales eléctricas son servidaspor más de un ferrocarril. Así como CSX tenía la única víaférrea que llegaba hasta Gainesville, hay muchos otros lugares en los cuales Norfolk Southern es el proveedor monopolista, y CSX puede hacer de aguafiestas.

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Norfolk Southern debía saberlo bien. Con anterioridad yahabía pasado por esta misma situación dos veces. Hasta1991, Southern Company, empresa de servicios públicos consede en Atlanta, había sido servida exclusivamente por Norfolk Southern.? Eso fue hasta que construyó una vía férreade 11 kilómetros desde una planta cerca de Birmingham,Alabama, hasta una vía de propiedad de CSX. Ésta era laprimera vez que una empresa de servicios públicos construía un ramal de acceso para el fin específico de crear competencia. De igual modo, en Evansville, Indiana, PSI Energy amenazó construir una extensión férrea de 16kilómetrosdesde su planta hasta la vía troncal de CSX. Una vez más,Norfolk Southern era el ferrocarril monopolista, y se vio obligado a darle a CSX acceso a sus vías, con lo cual creó uncompetidor para sí mismo, punto en el cual PSI consideróque ya no era necesario construir el ramal de extensión.

Tal vez lo que hizo Norfolk Southern en Gainesville erauna venganza: después de que CSX le dañó sus monopolios con la Southern Company y con PSI Energy, NorfolkSouthern le dañó el juego a CSX en Gainesville. Pero probablemente ése no es el último capítulo. Hay un riesgo realde que CSX tome represalias. Así que el episodio deGainesville no fue todo ventajoso para Norfolk Southern.

Como se ve por los casos de Holland Sweetener y NorfolkSouthern, algunas veces el servicio más valioso que unopuede prestar es crear competencia, de modo que hay quehacérsela pagar. Esto es especialmente cierto cuando suministrar la competencia es costoso: Holland tuvo que construir una planta que costó varios millones de dólares, yNorfolk Southern corrió el riesgo de provocar fuertes represalias. La competencia es muy valiosa y muy costosa pararegalarla. Hay que hacerse pagar por jugar. Esta idea laentienden bien los jugadores en el juego de las adquisiciones.

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JUGAdoRES

CoNTESTANdo lA llAMAdAEl negocio de teléfonos celulares se estaba consolidan

do rápidamente cuando Craig McCaw, hombre de treintay nueve años de edad, hizo una oferta en junio de 1989 paraadquirir a UN Broadcasting Corporation. Cinco años antes, la Comisión Federal de Comunicaciones había dividido el país en 306 mercados separados y le había asignadodos concesiones celulares a cada uno. De estas concesiones, una era para una compañía telefónica local, y la otrase había concedido por lotería. McCaw les había venidocomprando concesiones a los ganadores de la lotería. Hasta esa fecha, las concesiones de su propiedad tenían 50millones de clientes potenciales, o POPs como los llamanen la jerga del oficio.

Siendo ya un líder'de su industria, McCaw quería hacerse nacional. La adquisición de los 18 millones de POPsde UN era para él su mejor oportunidad, y tal vez la únicade conseguir un privilegio en ciudades grandes y con ellocrear una red celular nacional. Eso significaba que teníaque apoderarse de UN, la cual tenía concesiones celularespara Nueva York, Los Ángeles, Filadelfia, Houston y DalIas.McCaw ya era propietario del 9.4 por ciento de UN. Ahoraquería el resto.

McCaw tenía una visión, y ya había demostrado su voluntad de echar los dados. Había contraído una deuda enorme a fin de comprar todas las concesiones. Sin embargo, amediados de 1989, sólo 250 000 de los 50 millones de POPseran clientes efectivos de paga - una penetración de 5 pormil. McCaw veía el vaso medio lleno más bien que mediovacío: las utilidades potenciales eran enormes.

McCaw ofreció US$120 por acción al contado por UN,un total de US$5 850 millones. Su oferta produjo instantáneamente un alza del precio de las acciones de UN deUS$103.50 a US$129.50. Evidentemente el mercado esperaba más acción. Pero la oferta de McCaw estaba condicio-

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LAS PARTES dE lA ESTRAm:;iA

nada a que UN suprimiera su defensa de "píldora envenenada" contra adquisiciones. UN se negó a hacer esto.Donald Pels, presidente de UN, le tenía desde hacía muchotiempo aversión a Craig McCaw, y éste le pagaba en lamisma moneda. 10 Si McCaw triunfaba, las probabilidadesde que Pels conservara su puesto eran pequeñas, si no nulas. Frente a una reacción hostil y a la píldora envenenada, McCaw bajó su oferta a US$llO.

UN buscó otros licitadores. Varias de las pequeñas Bellsse rumoreaba que estaban interesadas. BellSouth, con susvastos recursos financieros y una estrategia de comprarempresas celulares, parecía la más probable para que respondiera a la llamada. Los privilegios de UN en Los Ángeles y Houston serían complementos para lo que ya poseíaBellSouth en esas ciudades. Las tenencias combinadas delas dos compañías ascenderían a 46 millones de POPs, sólo4 millones menos de los 50 millones de McCaw - no precísamente una red nacional, pero una amenaza muy seriapara la posición de liderazgo de McCaw.

Para BellSouth la posibilidad de ganar una puja contraMcCaw era baja. La proyección de McCaw era que el 15por ciento de los estadounidenses usarían teléfonos celulares en el año 2000, haciendo que cada POP valiera unosUS$420. El consenso de las previsiones entre las pequeñasBells era que la penetración sería sólo ellO por ciento, locual llevaba a valoraciones de sólo US$280 por POPO En unapugna entre BellSouth y McCaw, las apuestas estaban afavor de McCaw.

McCaw tenía un motivo adicional para pujar alto. Un alzaen el valor del mercado de POPs haría que los 50 millones dePOPs que ya tenía él fueran mucho más valiosos. ParaBellSouth, el costo de jugar el juego era alto: los honorariosde abogados y banqueros de inversión podrían pasar deUS$20 millones, y los altos ejecutivos de la compañía se verían distraídos de su oficio de dirigir las operaciones cotidia-

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JuqAdoRE5

nas. Además, si perdían, como era lo más probable, BellSouthperdería prestigio como una licitadora seria para el futuro.El amor propio de muchas personas sería lastimado.

A pesar de todo, BellSouth estaba dispuesta a adquirira UN por un precio equitativo. El problema, por supuesto,era que al entrar en la pugna provocaría una guerra deofertas, y entonces UN no vendería por un precio razonable. BellSouth sabía que sólo un licitador podía ganar, yquería algo por su trabajo, en el caso, muy probable, deque el ganador fuera McCaw. Entonces, como condiciónpara pujar, obtuvo de UN la promesa de US$54 millonescomo premio de consolación, y unos US$15 millones adicionales para gastos si perdía la puja. Habiéndose hecho pagar por jugar, BellSouth hizo una oferta que los analistasde mercado valoraron en US$105-US$112 por acción.

Como era de esperarse, McCaw no se dio por vencido.Superó a BellSouth con una nueva oferta valorada enUS$112-US$118 por ccción.!' UN apeló nuevamente aBellSouth, y le pidió que subiera su oferta. BellSouth a suvez pidió otra vez que se le pagara. UN subió la suma paragastos a US$25 millones, y entonces BellSouth hizo una nueva oferta, valorada en US$115-US$125 por acción.

McCaw subió su oferta a una suma valorada en US$124US$138 por acción, y agregó unos pocos dólares más paracerrar el trato. Al mismo tiempo, le pagó a BellSouth US$22.5millones para que se saliera del [ueqo." Al precio final, UNfue evaluada entre US$6 300-US$6 700 millones. En estepunto de la licitación, Pels reconoció que sus opciones deacciones valían más de US$lOO millones, y entonces se cerró el trato en términos amistosos con McCaw.

¿Cómo salieron entonces los distintos jugadores? La víspera del día en que BellSouth anunció su primera oferta,las acciones de UN se negociaban a US$105.50; cuando seretiró, el precio de ellas era US$122.25. El alza neta deUS$16.75 por acción equivale casi a US$l 000 millones. De

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manera que UN se ganó US$l 000 millones extra¡ lo cualhace aparecer como una ganga los US$54 millones másgastos que le pagó a BellSouth. McCaw obtuvo su red nacíoncl. y posteriormente se la vendió a AT&T¡ lo cual lo volvió multimillonario. Y Bellflouth. haciéndose pagar primero por jugar y después por retirarse¡ convirtió una manofloja en un honorario de US$76.5 millones más gastos.BellSouth comprendió claramente que aun cuando uno nopueda ganar dinero en el juego tradicionaL sí puede hacerse pagar por cambiarlo.

Ya que todo ha pasado y podemos ver las cosas retrospectivamente¡ se pueden plantear algunos interrogantes.¿Por qué no obtuvo BellSouth los US$l 000 millones en lugar de US$54 millones? Tal vez si se hubiera mostrado demasiado codiciosa¡ UN habría apelado a otra compañíatelefónica de las pequeñas Bells. UN hasta habría podidoconvenir en pagar un premio de consolación más grande¡pero eso habría sido muy peligroso. UN se habría hechoprohibitivamente cara para cualquier otra entidad que quisiera adquirirla¡ y entonces los tribunales podrían haberinvalidado el honorario como una ¡¡componendo"¡ caso enel cual BellSouth no habría recibido ncdcr."

¿Por qué le pagó McCaw a BellSouth para que se saliera? Porque no podía estar seguro de si BellSouth se saldríapor su propia voluntad¡ y en caso afirmativo¡ si se saldríapronto o tarde. Más pronto sería mejor. McCaw no queríaque se presentaran inesperadamente otros licitadores. Unalto ejecutivo de McCaw comentó: "Nosotros empujamossuavemente a BellSouth para que se fuera tranquilamentecon US$26 millones. 14

El pago de McCaw a BellSouth para suspender la pujafue inusitado pero perfectamente legal. La legislaciónantimonopolio de los Estados Unidos prohíbe en general queun licitador le pague a otro por retirarse de una subasta.Sin embargo¡ la adquisición de una corporación cuyas ac-

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JUC¡AdoRES

dones se negocian en la bolsa cae bajo la ley de valoresde bolsa, y los tribunales han sostenido que esta ley tieneprioridad sobre la ley antimonopolio. 15 La ley de valores debolsa no prohíbe las "primas de salida"; solamente exigeque todo se haga a la luz del día. La idea es que la perspectiva de obtener una prima por retirarse estimula a licitadores débiles a entrar en una subasta, y con ello se eleva elprecio de las acciones. Una vez que han entrado varios licitadores, los accionistas de la compañía que está en juegoobviamente quisieran prohibir las primas de salida, peroesto es como querer tener ambas cosas.

¿Por qué UN en su contrato con BellSouth no insistióen incluir una cláusula que prohibiera el pago por retirarse? Tal vez no pensó en ello. Con todo, es curioso. Si UNestimuló a BellSouth para que entrara haciéndole un pago,debía haber pensado que alguna otra persona podía pagarle por salirse. Podía haber impedido que esto ocurriera.

Ya hemos visto tres casos distintos de entrar a jugar. AHolland Sweetener y a Norfolk Southern les fue mal. Otrosjugadores se beneficiaron a sus expensas. BellSouth lo hizomucho mejor. La razón de que ganara dinero fue que reconoció quién se iba a beneficiar con su entrada. Habiendo reconocido esto, pudo negociar una parte de aquellos beneficios.

Un jugador en perspectiva siempre debe hacerse la pregunta de Cicerón: Cui bono? ¿A quién le aprovecha?Holland Sweetener y Norfolk Southern no hicieron la pregunta de Cicerón. BellSouth sí la hizo.

Apliquemos la lección de estos casos a una situaciónfamiliar de negocios que ocurre todos los días.

PÁGAME pOR JUGARLlaman por teléfono. Un posible cliente explica que no

está contento con su proveedor actual y quisiera que ustedle cotizara. Es una cuenta grande que ha tenido un compe-

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tidor desde hace algún tiempo. Es una oportunidad parausted.

¿Qué hace usted? Primero, le dice a otra persona conquien estaba hablando por otra línea que la llamará mástarde. En seguida le pide al cliente que le dé algunosdatos más precisos para poder preparar la cotización.Cuando cuelga el teléfono, reúne un equipo de colaboradores para que se pongan a trabajar en preparar lacotización. A pesar de la llamada amistosa, usted sabeque no es nada fácil que le hagan el pedido, yeso lomueve a esforzarse más y a cotizar el precio más bajoposible.

Para sus adentros, le queda la sospecha de que elcliente se está aprovechando de usted para conseguirun precio mejor de su proveedor actual. Pero así es eljuego, ¿verdad? Si no cotiza, no hay posibilidad de conseguir el pedido; además, corre el riesgo de que el clientese moleste, y entonces usted perderá la oportunidad depedidos posteriores. ¿Y cómo explicarle a su jefe queusted dejó pasar una oportunidad de conseguir ese pedido, sobre todo si al fin resulta que el cliente sí cambiade proveedores?

De modo que usted manda una cotización atrevida. Parece que del hecho de no mandarla no se saca nada bueno, y, en cambio, puede ser perjudicial, mientras que nadase pierde con cotizar, y hay la posibilidad de ganar. El clientele da las gracias y promete volver a comunicarse con usted. Pero no cumple.

¿Qué podría haber hecho usted de otra manera? Podríahaber cotizado más bajo, pero no hay ninguna seguridadde que eso hubiera surtido mejor efecto. Ésa no es una verdadera solución.

El problema estratégico era más básico. Su cotizaciónatrevida, sin duda, le permitió al cliente conseguir un precio mejor de algún otro proveedor. Probablemente de eso

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JUC¡AdoRES

se trataba desde el principio. El cliente se beneficia, y usted no ha ganado nada con su esfuerzo.

Parece haber un impulso natural a ofrecer competencia gratis. Al fin y al cabo, eso es lo que se supone que sedebe hacer en los negocios, ¿no es así? ¿Alguien quiere unacotización? Pues se la damos. Contratistas, arquitectos,exterminadores... todos cotizan. Eso fue lo que hicieron enel fondo Holland Sweetener y Norfolk Southern. Pero noBellSouth; por lo menos, no gratis.

La pregunta pertinente que hay que hacer es: ¿Quéimportancia tiene para el cliente que yo cotice? Si su cotización es importante, usted debe recibir una compensaciónpor entrar en el juego. Si no lo es, entonces ni obtendrá usted el pedido ni, mucho menos, ganará dinero. En este casoni vale la pena pensar en hacer una propuesta.

Eso está muy bien en teoría. Pero ¿funciona en la práctica? Todo el mundo quisiera ser BellSouth y ganarseUS$76.5 millones por jugar una carta perdedora. Pero éstees un caso bastante raro. La mayoría de los clientes sencillamente se reirían (o más bien lo mandarían a uno a freírespárragos) si uno les pidiera que le pagaran en efectivopor hacerles una propuesta.

La competencia es valiosa.

No la dé gratis.

Hágasela pagar.

Es una desfachatez pedir paga en efectivo, fuera de queno es una táctica muy inteligente que digamos. Por fortuna, hay otras maneras de hacerse pagar por jugar. Ustedpuede pedir contribuciones para los gastos de preparar lacotización; puede solicitar ayuda para los costos iniciales

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de capital, como los de construir una planta; puede pedirun contrato de ventas garantizadas. También es valiosopactar una opción de última revisión: usted se gana el negocio siempre que pueda igualar el mejor precio del mercado.

A cambio de hacer una propuesta, usted puede pedirmejor acceso a información sobre el negocio. Eso le da unaposibilidad mucho mayor de ganarse la cuenta. Además,usted deja de ser un extraño y pasa a ser uno de los deadentro. Es el primer paso para establecer relaciones conel cliente.

Pida tratar con una persona distinta. Convierta la oferta en una oportunidad de conocer a la alta administración.Pida que le presenten a alguien que aprecie lo que ustedpone sobre la mesa y no que simplemente se concentre enobtener el precio más bajo. O bien, a cambio de ofrecer poruna parte del negocio, obtenga acceso a las otras partesdel cliente.

Finalmente, podría tratar de devolver la pelota: enlugar de cotizarle un precio al cliente, pídale que él fijeun precio por el cual estaría dispuesto a darle a usted elnegocio. El cliente le da a usted un contrato firmado, incluyendo precio, y usted resuelve si firma o no. Si firma,el cliente ya está obligado de antemano. Así usted seasegura de que el cliente no esté jugando con usted. Losvendedores de automóviles conocen muy bien esta técnica. En lugar de cotizarle a uno un precio, le preguntancuánto estaría dispuesto a pagar. Después de oír su precio, le dicen: "Me gustaría venderle el automóvil a eseprecio, pero tengo que pedir la autorización del gerente". Pero primero le hacen firmar un contrato al precio que usted mencionó. Entonces los distribuidores saben que si aceptan el precio que usted mencionó, hacenuna venta en lugar de volver a otra ronda de negociaciones.

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JUC¡AdüRES

Siete maneras de hacerse pagar por jugar

1. Pida contribuciones por gastos de cotizar. costosiniciales de capital y otros costos de entrar al

juego.

2. Pida un contrato de ventas garantizado.

3. Pida una opción de última revisión.

4. Pida mejor acceso a la información.

5. Pida tratar con alguien que aprecie lo que usted

pone sobre la mesa.

6. Pida el derecho de ofrecer por otras partes delnegocio. además del contrato actual.

7. Pídale al cliente que fije un precio al cual estaríadispuesto a darle a usted el negocio.

También puede pedir un pago en efectivo.

Desde luego que, incluso aun con este arsenal de estrategias, todavía es posible que no le paguen, caso en el cualusted puede resolver no jugar. Este resultado no es tan malocomo podría parecer. El cálculo inicial de costos y beneficios que sugería que le convendría entrar en el juego, estaba un poco equivocado. Sencillamente no es verdad quecon hacer una propuesta nada se pierde.

Ocho COSTOS ocultos dr hACER UNA OFERTA

Hay costos ocultos relacionados con el hecho de hacer unaoferta competitiva:

1. Hay mejores maneras de emplear su tiempo. Preparor una propuesta siempre exige mucho más tiempo que el

In

LAS PARTES dE lA ESTRATEqiA

de sólo leer un número en una lista de precios. A ese tiempo y a ese esfuerzo uno les da prelación sobre el servicio desus clientes actuales. Mantener contentos a sus actualesclientes es mejor política que ponerse a quitarles los clientes a los demás.

2. Cuando se gana el negocio. se pierde dinero. Si usted se gana el negocio, es bueno que sea un poco desconfiado. ¿En realidad quiere ganarse un cliente sólo a basedel precio bajo que usted le ofrece? Un cliente que se ganapor precio únicamente revela que no es un cliente leal. Siusted piensa que conseguir ese cliente le da la oportunidad de ganar dinero más tarde subiendo el precio, está muyequivocado: al acudir a usted, ese cliente ha demostradoque es de los que están dispuestos a cambiar de proveedores con tal de conseguir un precio más bajo. Así, pues, esmejor que usted se asegure de que el precio que cotiza paraatraer al cliente sea suficiente para ganar dinero.

Pregúntese: ¿Por qué el actual proveedor deja escapareste cliente? Tal vez porque el cliente no paga sus cuentas;o tal vez es demasiado exigente. Si fuera un buen cliente,su competidor no lo dejaría ir. El mismo hecho de que ustedse lo pudo robar debe infundirle sospeches."

A veces hay una explicación legítima para atraer a uncliente. Tal vez su rival falló lamentablemente, y por eso elcliente lo va a abandonar; pero en ese caso, usted no necesita valerse de un precio bajo para atraerlo.

En suma: Es difícil quitarle a un competidor un cliente abase de precio y luego ganar dinero a ese precio. Sólo si usted tiene una estructura de costos bajos puede cotizar por debajo de su competidor y sin embargo obtener una utilidad.

3. El competidor puede tomar represalias. No crea queganarse al cliente es el fin del juego. Si es un buen cliente.entonces lo que usted gana es para el otro una pérdida. (Si

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JUC¡AdoRES

es un cliente malo, entonces usted ya cometió un error.) Elproveedor actual seguramente va a responder. Puede quetrate de quitarle un cliente a usted; tal vez no lo logre, pero,ciertamente, lo puede obligar a usted a bajar el precio. Siél logra quitarle el cliente, entonces usted y su rival convirtieron dos cuentas de alto margen en dos cuentas de bajomargen. y cambiaron cuentas en las que existía ya una relación por cuentas en que dicha relación falta por establecerse. Aun cuando su rival no logre quitarle un cliente laprimera vez, puede probar otra vez y empeñarse en ellohasta que lo logre. El resultado final es: perdedor-perdedor.

4. Sus clientes actuales van a querer un trato mejor. Noes probable que se quede en secreto el precio que ustedcotizó para conseguir la nueva cuenta. Apenas se enterensus clientes actuales del precio tan bajo que usted estó dispuesto a cotizar para obtener una nueva cuenta van a exigir que a ellos también les ofrezca un precio por lo menosigual. Aun es posible que en su contrato haya una clóusulaen virtud de la cual tienen derecho al mejor precio que usted pueda darle a cualquiera. El resultado de tratar deconseguir un nuevo cliente, sea que lo logre o no lo logre,es que sus clientes actuales tendrón razón para exigirle unprecio mós bajo. Esto puede representar un costo sumamente alto.

5. Los nuevos clientes usarán el precio bajo como punto de referencia. El mal precedente va mós allá de descuentos a sus clientes actuales. Piense qué va a ocurrir cuandoacuda a usted un nuevo cliente - uno que es nuevo en elnegocio y aún no tiene proveedores. El precio bajo que usted cotizó esta vez se convierte en el punto de referencia enla licitación por el nuevo cliente.

6. Los competidores también usarán el precio bajo como

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punto de referencia. Aun cuando usted esté resueltoa arriesgarse a cobrar un precio más alto otra vez en el futuro, sus rivales esperarán que entre con precio bajo, yestas expectativas se convierten en una profecía autocumplida.

En suma, sus clientes actuales, sus clientes futuros y suscompetidores usarán todos el precio bajo como punto dereferencia en el futuro.

7. No conviene darles a los competidores de su clienteuna mejor posición de costos. Su futuro y el de su clienteestán naturalmente vinculados. Si su futuro está unido aCake, a usted no le conviene ayudarle a Pepsi a obtener unprecio más bajo. A menos que tenga muy buenas razonespara creer que puede conseguir el negocio de Pepsi y conservar el de Cake, ofrecer por el negocio de Pepsi es costoso. Usted le ayuda al cliente de su competidor, y con elloperjudica a su propio cliente.

8. No destruya las casas de vidrio de sus competidores. Bajar las utilidades de un competidor no es necesariamente una política inteligente. Usted tiene razón en preocuparse si un rival está acumulando un fondo para hacer laguerra, pero eso no significa que usted deba desinflarle susutilidades - así como el mensajero de la empresa de transportes FedEx no debe desinflarle los neumáticos al camiónde reparto de UPS. Eso sería absoluta y definitivamente unamala idea.

La idea de que uno gana si sus competidores pierdenes muy simplista. Si usted hace disminuir las utilidades desu rival, éste tendrá menos que perder y más razones paraatacar de firme. Podrá perseguir despreocupadamente lasactuales cuentas de usted. En cambio, cuanto más dineroesté ganando, más tendrá que perder en una guerra deprecios. Mientras sus rivales no vivan en casas de vidrio,

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JUC¡AdoRES

espere que ellos tiren piedras. Así, pues, a usted le interesaayudarles a hacer una casa de vidrio, no una mansión, unacasa.

Ocho costos ocultos de hacer una oferta

1. No es probable que gane: hay mejores manerasde emplear su tiempo.

2. Si se gana el negocio. el precio suele ser tan bajo

que se pierde dinero.

3. El rival puede tomar represalias; usted acaba porcambiar clientes de alto margen por clientes de

bajo margen.

4. Gane o pierda. usted ayuda a fijar un precio másbajo; sus clientes actuales también van a querer

un trato mejor.

5. Fija un mal precedente: los clientes nuevos usan

el precio bajo como punto de referencia.

6. Los competidores también usarán como punto dereferencia el precio bajo que usted puso.

7. No conviene dar a los competidores de sus clien

tes una mejor posición de costos.

8. Piense en coo-petencia: no destruya las casas devidrio de los competidores; si son vulnerables no

tratarán de quitarle sus cuentas.

Es grande la tentación de cotizar siempre que a uno selo piden. Ahora usted tiene algunas razones para pensarantes de dar el salto, o de no darlo. Y si su jefe le preguntapor qué no quiso jugar el juego gratis, le puede explicar losocho costos ocultos de hacer una oferta.

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LAS PARTES dE LA ESfRATECjiA

Lo malo de entrar en un juego es que otro entre en eljuego de uno. ¿Qué hacer en ese caso?

LlAMAdA ATOdos los JUGAdoRESLlaman por teléfono. Otra vez es un cliente que lla

ma para decir que no está contento con su proveedor...sólo que esta vez se refiere a usted, que es el actual proveedor. Usted le pregunta que por qué no está contento, yél dice que le han ofrecido prestarle el mismo servicio porel 50 por ciento menos. Él pregunta: "¿Qué va a hacer usted?"

Una buena pregunta. Usted respira hondo. En seguidatiene que preguntarse si el cliente estará diciendo la verdad.

No es raro que un cliente invente una cotización conobjeto de lograr que sus actuales proveedores le hagan unarebaja. Éste es un truco de mal gusto. No es ético ni, a lalarga, resulta eficaz. Coloca al proveedor en una posiciónde perdedor-perdedor, pues copar una oferta ficticia es regalar dinero, y no caer en el engaño también es perder.Una vez que se ha destapado al cliente como un mentiroso,es prácticamente imposible que los dos sigan negociando:ya se ha creado entre ellos una barrera infranqueable. (Mássobre esto se verá en el capítulo sobre tácticas.) ¿Y qué talllamar a los competidores y preguntarles si la oferta es verdadera?

En los Estados Unidos, por lo menos, esto es ilegal.Bien, hay que suponer que el cliente está diciendo la

verdad. ¿Qué se hace entonces? ¿Igualar la cotización rebajada? Es posible que eso no sea necesario. Primero,recuérdele al cliente la trayectoria de servicio de usted,suponiendo, por supuesto, que ésta sea buena. Recalqueque al cambiar de proveedores el cliente está abandonando una relación ya probada para dar un salto en la oscuridad. Pese al bajo precio, bien podría acabar por arrepen-

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JuqAdoRE5

tirse de su decisión. Si el cliente aprecia lo que valen susbuenas relaciones con usted, lo probable es que usted pueda seguir abasteciéndole sin igualar el nuevo precio. Talvez tenga que hacer algunas concesiones de precio, perono necesitará llegar al extremo en esta materia.

Si esto no le da resultado, eso no quiere decir que usteddeba decidirse a igualar el precio. Podría ser mejor dejarperder ese cliente. Igualar precios puede ser muy costoso:los demás clientes a quienes usted sirve podrían enterarsede la cotización y pedir iguales descuentos. Aun es posibleque usted tenga la obligación contractual de darles a todosel mismo precio bajo.

En cuanto a dejar perder un cliente, eso puede ser untrago amargo, pero quizá sólo tenga que hacerlo una vez.Tal vez lo que ocurre es que el competidor tiene un poco decapacidad sobrante (una sola bala en el fusil) y continúaapuntando a diversos blancos hasta que conecte. Si ustedpelea y logra conservar al cliente, la batalla sencillamentepasará al terreno de otro de sus clientes, y así sucesivamente. Usted podría pelear por todos éstos y no dejarse quitarninguno, pero en esa lucha desaparecen sus utilidades. Untriunfo pírrico.

Tal vez debiera dejar que su rival dispare su bala,y asunto concluido. Pero si el hecho de ceder esa cuenta induce a su competidor a perseguir a los restantes clientes de usted más agresivamente, usted debe esforzarse por conservar al cliente, aunque algo le cueste. Para resolver qué hacer, tiene que preguntarse qué hará elcompetidor si no consigue la cuenta y qué hará si la consigue.

Hasta aquí hemos examinado la entrada en un juego, ytambién cómo responder si alguien - un invitado indeseable - entra en su juego. Ahora pasaremos a la estrategiade atraer a otros jugadores al juego.

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2. TRAER A ornos Al JUEGO

Muchas veces a los que están en un juego les convieneampliar el número de jugadores. Ya hemos visto variosejemplos de esto. UN atrajo a BellSouth como segundalicitadora, y Gainesville trajo a Norfolk Southern como segundo proveedor. Cake y Pepsi, sin duda, habrían estadodispuestas a pagar muy bien a Holland Sweetener para queentrara como segundo proveedor.

Empezaremos esta sección con la estrategia de traerclientes al juego. En seguida pasaremos a traer proveedores. Y así seguiremos con el resto de la red de valores. Seguramente todos quisieran traer complementadores y, enalgunos casos, hasta traer a un competidor puede resultarbeneficíoso."

MÁs diENTES EN El JUEGO

Es una buena idea traer más clientes al juego. Un beneficioobvio es que la torta es más grande; más clientes conducea más ventas, lo cual a su vez produce más utilidades. Hayotro beneficio, y es que habiendo más clientes, ninguno deellos es indispensable. Traer un nuevo cliente baja el valoragregado de los que ya estaban en el juego, lo cual colocaal vendedor en una posición negociadora más fuerte conrespecto a sus clientes. De modo que, para el vendedor, esuna doble ventaja: la torta crece, y él obtiene una tajadamayor.

Pensemos otra vez en el juego de naipes. Barry hizo muybien en perder las tres cartas negras. Su tajada más grande compensó con creces el que la torta fuera más pequeña.Lo habría hecho mejor aún si hubiera encontrado tres cartas rojas extra y las hubiera distribuido entre los estudiantes. Es decir, si en lugar de jugar con veintitrés cartas negras y veintiséis rojas hubiera jugado con veintiséis cartas

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JUCjAdoRES

negras y veintinueve rojas. Una vez más, ningún estudiante tiene ningún valor agregado, pero en este caso la tortacrece en lugar de hacerse más pequeña, y Barry acaba porllevarse la tajada del león de una torta más grande.

Todo eso está muy bien si uno tiene todo un lado delmercado para uno solo, como lo tenía Barry. Pero ¿qué pasasi tiene competencia? Usted lleva más jugadores al juego,pero éstos no le pertenecen necesariamente. Es costosodesarrollar el mercado y crear demanda, de manera que¿por qué hacerlo si su competidor se puede beneficiar?

LA pElEA dr los MAdEREROS

Harnischfeger Industries es una compañía de ingeniería de Milwaukee que fabrica grúas portadoras. 18 ¿Y qué esuna grúa portadora? Las compañías de productos forestales como Georgia-Pacific, International Paper y Weyerhaeuser, tradicionalmente movían los troncos en susdepósitos de maderas valiéndose de apiladoras móvilesde troncos, vehículos parecidos a los elevadores de cargaque se usan en los almacenes y en las bodegas para levantar grandes pesos. A mediados de los años 70 comenzarona reemplazar estos apiladores por grúas portadoras especializadas, que tienen unos gigantescos garfios a modo degarras y mueven los troncos levantándolos desde arriba.

Las grúas portadoras permiten mover los troncos conmayor eficiencia en los depósitos de madera. En teoría, siHarnischfeger hubiera podido captar toda la economía decostos, podría haberse ganado unos US$5 millones por grúa.Lo grave era la competencia, que apareció en 1987 al entrar en el negocio Kranco, una pequeña empresa fabricante de grúas, que era una adquisición a crédito, encabezada por varios ex ejecutivos de Harnischfeger. Como era deesperar, el producto de Kranco y su posición de costos eranmuy parecidos a los de Harnischfeger.

Como los compradores sólo entraban en el mercado

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poco a poco (por lo general de uno en uno) cada uno deellos podía poner en competencia a Harnischfeger y Kranco.Solicitándoles cotizaciones a los dos fabricantes, un comprador podía captar la tajada del león de los US$5 millones. Ése era el problema que se le presentaba a Harnischfeger.

¿Qué opciones tenía Harnischfeger para cambiar el juego? Una posibilidad era el clásico enfoque de ganador-perdedor: matar a la competencia. Kranco era una adquisición a crédito que estaba muy necesitada de efectivo,mientras que Harnischfeger tenía recursos suficientes. Unaprolongada guerra de precios habría llevado a Kranco a lamuerte por inanición, pero, al mismo tiempo, Harnischfegertambién se habría arruinado. Había una manera mejor decambiar el juego: buscar más compradores.

En lugar de competir por el pequeño grupo de los compradores existentes, Harnischfeger podía haber trabajadopor crear otros nuevos. Las economías de costos que se obtienen con una grúa portadora sólo se realizan si un depósito de maderas está configurado para procesar troncos dellargo de un árbol. Pero la mayoría de los depósitos de maderas se habían diseñado antes de que se conociera la tecnología de troncos largos: todos usaban troncos cortos, demanera que las grúas portadoras no les ofrecían economías.Harnischfeger podía haber ampliado espectacularmente elmercado enseñándoles a los depósitos de maderas las ventajas de la nueva tecnología de troncos largos.

Pero ¿qué habría ocurrido si todos los nuevos compradores hubieran comprado las grúas de Kranco? Krancohabría sido entonces la gran ganadora. ¿Yeso habría sidoun problema? No. Habría sido un caso de ganador-ganador. Teniendo más clientes propios, Kranco habría estadomenos desesperada por perseguir a cuanto cliente se acercara a Harnischfeger, y los compradores no podrían haberenfrentado a los dos vendedores uno con otro. Con cada

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cliente, Harnischfeger y Kranco probablemente habríancaptado una mayor proporción de los US$5 millones de economías.

No más guerra de precios. Kranco no tenía que perderpara que Harnischfeger ganara. Recuerde: Hay que pensar en coo-petencia, no en simple competencia.

En realidad, la situación de ganador-ganador habríaresultado sumamente ventajosa para Harnischfeger, puesKranco sólo tenía una capacidad limitada de producciónde grúas y no podría haber atendido a tantos compradoresnuevos. Éste es uno de esos casos en que el competidor sólotenía unas pocas balas en el fusil, y una vez que las gastara, Kranco dejaba de ser una amenaza.

¿QUé ocurrió realmente? Harnischfeger resolvió seguiradelante con la guerra de precios, una política de ganador-perdedor que terminó por ser de perdedor-perdedor.Kranco se declaró en quiebra, pero no desapareció; la compró Kone, importante firma finlandesa de ingeniería, y hoyHarnischfeger tiene que hacer frente a un competidor mucho más temible.

Elementos de la historia de Harnischfeger se puedenencontrar en muchos otros negocios. Tomemos, por ejemplo, el de la aviación. Los pedidos de nuevos aviones songrandes y poco frecuentes, de modo que los fabricantes,Boeing y Airbus, consideran que tienen que ganarse todonuevo pedido. Las aerolíneas comerciales pueden poner encompetencia a Boeing y Airbus. Cualquier cosa que pudiera hacer una de las dos por llevar unos cuantos compradores más al juego cambiaría decisivamente la situación. Nisiquiera se perjudicaría Boeing en el caso de que esos nuevos compradores fueran para Airbus. La razón es que lacapacidad de producción es limitada. Si Airbus se ganavarios pedidos consecutivos, empieza a acumular un grannúmero de atrasos en las entregas; entonces Boeing podrá

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prometer más rápida entrega, y así estará en mejor posición para ganarse los pedidos siguientes. Si sólo hay unospocos compradores, no los suficientes para crear un granatraso en las entregas, Boeing no se puede permitir dejarque Airbus se gane ni uno solo. Todo pedido perdido aumenta la presión sobre los costos indirectos de Boeing. Lacompetencia se intensifica hasta el punto en que ni Boeingni Airbus ganan dinero. Un cambio pequeño en el númerode clientes, en cualquier sentido, puede producir un efectomuy grande en el equilibrio del poder en el mercado. Esotra vez el juego de naipes. Basta un cambio muy pequeñoen el número de cartas negras (o rojas) para cambiar elequilibro del poder en el juego.

Llevar más clientes al juego es una buena idea. Esto escierto cuando uno no tiene competencia, y más importanteaún cuando la tiene. En cuanto a la manera de llevar clientes al juego, ya hemos examinado algunas opciones. Unaes educar el mercado, como pudo haberlo hechoHarnischfeger. Otra es pagarles por jugar, idea que exploramos en la primera parte de este capítulo.

A veces es indispensable pagarles a los clientes por jugar, sobre todo a los nuevos adoptadores. Se necesita hacer rodar la bola para que empiece el juego. El ejemploclásico es la venta de un servicio de red de información electrónica. Cuantas más personas utilicen America Online,más valoran todas este servicio puesto que allí encontrarán más personas en línea. De igual manera, cuantas máspersonas tengan ProShare, el sistema de videoconferenciasde Intel que discutimos en el capítulo sobre coo-petencia,más valor adquiere este sistema para todos, pues habrá máspersonas a quienes se puede llamar y más personas que lollamen a uno.

America Online sabía que al principio tendría que perder dinero - realmente pagándoles a las personas por jugar - a fin de crear una base de clientela. Así también Intel

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subsidió a ProShare. Lo bueno es que no tenían que pagarles a todos por jugar; una vez que se ha formado una masacrítica de clientes, otros entran por su propia voluntad.

Iniciar una red de intercomunicación electrónica no esmuy distinto de empezar una fiesta. Nadie quiere ir a uncabaré vacío, de manera que los cabarés muchas vecesempiezan con entrada libre y hasta con bebidas gratis enlas primeras horas de la noche para que la cosa empiece.Los cabarés les pagan a algunas personas para que jueguen, a fin de asegurar que las demás les pagarán a ellospor jugar.

Los periódicos y las revistas también subsidian a algunos de sus clientes, porque tienen dos categorías de clientes: lectores y anunciadores. Cuanto mayor sea el númerode lectores, más están los anunciadores dispuestos a pagar, y para aumentar la circulación, los editores generalmente venden su periódico a menos del costo. El aumentode ingresos por anuncios compensa ampliamente este subsidio a los lectores. Muchos editores estarían dispuestos aregalar su producto, y aun a pagar al público porque aceptara un ejemplar, pero sólo si estuvieran seguros de que lagente lo leería. El problema es que si el precio se baja demasiado, las suscripciones dejan de ser prueba de un interés real o lealtad de los lectores, y entonces los anunciadores temen que tiren a la basura la publicación sin leerla.

Otra manera de atraer más clientes es identificar y estimular productos complementarios. Desarrollar complementos atrae naturalmente más clientes al juego. Esta idea yala presentamos en el capítulo sobre coo-petencia, y hablaremos más sobre el particular más adelante, en la secciónsobre traer complementadores.

Finalmente, considere la posibilidad de ser su propiocliente.

Después de la Primera Guerra Mundial, los fabricantes de aviones, Boeing y Douglas, se vieron en dificultades.

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Ya no había más demanda de aviones de guerra, y laaviación civil todavía no había arrancado. La mejor oportunidad se presentó cuando el correo de los Estados Unidos sacó a licitación el reparto del correo aéreo. ¿El ganador de esa licitación compraría aviones Boeing ocompraría Douglas? Boeing resolvió curarse en salud:entró a licitar ella misma por el contrato del correo, y selo ganó. Boeing construyó los aviones, y después fundóla empresa que posteriormente vino a llamarse UnitedAirlines, para pilotarlos y repartir el correo. Para asegurar mercado para sus aviones, Boeing creo de hecho supropio cliente cautivo.

De modo análogo, no es coincidencia que los fabricantes de automóviles sean propietarios de agencias de alquiler de vehículos. Ford es dueña de Herz y de una parte deBudget. Chrysler es dueña de Dallar y Thrifty, y tiene unainversión en Avis que obliga a Avis a comprarle el 20 porciento de su flota a Chrysler. GM también es en parte propietaria de Avis; a cambio de que GM suscribiera el 25 porciento de su capital accionario, Avis se comprometió a comprarle e160 por ciento de su flota a GM. Durante varios años,GM fue también dueña de National. Aunque en abril de1995 vendió ese negocio, los nuevos dueños de National tienen un acuerdo a largo plazo para continuar comprandoautomóviles de GM. Finalmente, Mitsubishi es en parte propietaria de Value Rent-a-Car.

Desarrollar el negocio de alquiler de automóviles lespermite a los fabricantes vender más vehículos. También leda a cada fabricante control sobre qué automóviles usanlas agencias de alquiler. Y es una magnífica manera dehacer que el público pruebe en forma práctica sus últimos modelos.

Convertirse en cliente de sí mismo es una manera dedesarrollar el mer cado, asegurar la demanda y adquirir volumen.

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JUC¡AdüRE5

Traer más clientes

1. Educar el mercado.

2. Pagarles por jugar.

3. Subsidiar a algunos clientes. y otros vendrán porsu propia voluntad.

4. Hacerlo uno mismo: convertirse en su propio

cliente para desarrollar el mercado. asegurar lademanda y conseguir volumen.

TRAER MÁS PROVEEdoRES

Así como es una buena idea traer más clientes, también esbueno traer más proveedores. Con más proveedores, ninguno de ellos es indispensable, yeso coloca al compradoren una posición más fuerte para negociar. ¿Cómo se hacepara llevar proveedores al juego? Lo mismo que en el casode los clientes, una manera es pagarles por jugar. Hay otramanera: formar coaliciones de compra.

No COMpRE cuidado de sslud SiN NOSOTROS

En mayo de 1995, American Express, IBM, ITT, Marriott,Merrill Lynch. Nabisco, Pfizer y Sears, junto con otras doscompañías grandes que prefieren permanecer en el anonimato, formaron una coalición para comprar el componente HMO [Organización de Mantenimiento de la Salud] de laprestación de cuidado de la salud de sus empleados. El resultado final fue la concentración de más de 600 000 empleados y personas a su cargo que compraban seguro desalud por valor de US$l 000 millones.'?

American Express ya había demostrado la validez delconcepto de coalición. En 1994, en asociación con MerrillLynch y Macy, puso a prueba la idea en California, la Flori-

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da, Texas y las ciudades de Nueva York y Atkmto." El resultado fue una disminución del 7 por ciento en primas de HMüen los sitios de la coalición. En cambio, en lugares no cubiertos por la coalición, las primas subieron en un 7 por cientO. 21

Una ventaja obvia de ser miembros de una coalición decompradores es el tamaño mismo. Los proveedores de cuidado de la salud consideran que no pueden perderse elnegocio de la coalición, de modo que todos pujan más vigorosamente.

Pero eso no es todo. Hay una segunda fuente de poder,tal vez hasta más importante. American Express y sus socios de coalición han atraído a más de cien licitantes al juego. En consecuencia, ningún licitante tiene de por sí muchovalor agregado, lo que coloca a la coalición en una posición sumamente fuerte.

Esos cien o más licitantes son mucho más de lo que cualquiera de los miembros de la coalición podría haber atraído por sí solo. American Express podría atraer unos cincoo hasta diez proveedores de cuidados de la salud, pero nocien. El tamaño de la cuenta de American Express no justificaría el tiempo y el esfuerzo que se necesitarían para hacer una propuesta; por lo menos no se justificaría que hubiera cien licitantes porque la posibilidad de ganar seríaentonces muy pequeña. Pero estando en juego los miles demillones de dólares de la coalición, hasta una pequeñaprobabilidad de ganar es suficiente. Por esa razón cienlicitantes pensaron que valía la pena jugar.

Aun cuando American Express pudiera atraer por sí solaa cien licitantes, no podría hacer justicia a todas las propuestas. Eso, sencillamente, sería demasiado costoso. Lacoalición puede compartir el costo de evaluar las cien o másofertas distintas. En efecto, se realizó un examen exhaustivo de los licitantes que llegaron hasta finalistas. Un comitéde selección entrevistó al representante de cada plan so-

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bre los procedimientos para manejar casos médicos difíciles. Cada candidato tenía que suministrar veinticinco cuadros médicos de casos con resultados desfavorables, talescomo readmisión por la misma dolencia, y hasta fallecimiento inesperodo.P

La coalición de compra de American Express se sigueampliando. Los diez miembros fundadores se han estadoreuniendo con otros diez miembros en perspectiva para discutir otras iniciativas de compras. Este grupo combinado- casi seis veces más grande y que representa a 3.5 millones de personas - estudia la compra conjunta de saludmental, farmacia y otras prestaciones de cuidado de la salud.23

Las coaliciones de compra son más comunes de lo quese podría pensar. Los clubes de compradores como PricelCosteo y Scrn's son, en efecto, coaliciones de compra, comolo ha señalado el consultor de estrategia y escritor MichaelTreacy.24 El público, en lugar de ir al supermercado local yescoger la marca de dentífrico o de mermelada que quieracomprar, les deja la decisión a los compradores profesionales de Price/Costco. Estos clubes no ofrecen una granvariedad, pero lo que les falta en variedad lo compensanen precio.

Formar coaliciones de compra es una estrategia poderosa para traer más proveedores al juego. Estamos segurosde que más empresas -librerías independientes, bibliotecas universitarias y hospitales por nombrar sólo tres - sebeneficiarían adoptando este sistema de compras.

Las leyes antimonopolio estadounidenses les ponen ciertas limitaciones a las coaliciones de compras. A los miembros de la coalición no se les puede obligar a comprar conla coalición: la decisión final de comprar tiene que ser voluntaria. Desde luego, siempre hay presión financiera y delos colegas para permanecer en la coalición. Además, la

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coalición no puede tener "poder de mercado", que se define por lo general como el control de más del 30 por cientodel merecido."

Traer proveedores

1. Pagarles para que jueguen.

2. Formar una coalición de compra para ser uncomprador en grande.

3. Hacerlo uno mismo: convertirse en su propioplOveedOl para asegurarse el abastecimiento ycrear competencia.

TRAER COMplEMENTAdoRES

Traer clientes y pIOV eedOIes al juego es una buena idea, ylo mismo traer complementadores. Esto último aumenta elvalor agregado de uno. Habiendo más complementos, suproducto se hace más valioso para los clientes. Mejor aúnes si los complementos son baratos. De modo que a usted leconviene tener en el juego el mayor número posible de complementadores que compitan unos con otros. Cuantos más,mejor.

¿Cómo se hace para traer más complementadores aljuego? La idea de una coalición de compra es sugestiva. Siuno es más grande que sus clientes, les puede ayudar ahacer un mejor trabajo comprándoles a complementadoresactuales; y así como la coalición de American Express atrajomás proveedores al juego, su mayor tamaño atraerá máscomplementadores y rebajará los precios más aún.

Vimos un ejemplo de esto en el capítulo sobre coopetencia con los MacBains y su semanario de automóviles

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usados La Centrale. Los MacBains prometen guiar a suslectores a quien ofrezca los complementos de más bajo precio: seguros, financiación y garantías. Han creado, en efecto, una coalición de compra para sus lectores, yen esta forma pueden negociar con más proveedores potenciales decomplementos de lo que podrían negociar sus lectores porsí solos. El resultado es que los lectores de La Cen trale ahorran dinero en complementos.

También hemos mencionado la posibilidad de que lascompañías de seguros sigan una estrategia análoga. Podrían negociar con los distribuidores para ayudar a susclientes a obtener mejores condiciones en la compra deautomóviles nuevos. Unos pocos aseguradores, comoUSAA, algunas uniones de crédito y la AAA (AsociaciónAutomovilística Americana) ya hacen esto, por lo menoshasta cierto punto. Nosotros creemos que esta estrategia sepodría emplear mucho más ampliamente.

Ciertamente, las grandes compañías de seguros pueden conseguir precios mejores para automóviles nuevosque sus clientes individualmente.

Un individuo sólo puede visitar a dos o tres distribuidores, mientras que una compañía de seguros atraería a todos los distribuidores del Estado que pujarían por ganarsesu negocio. Una compañía de seguros puede tratar con todos los distribuidores de Ford en un Estado y ofrecerles remitir a todos sus clientes al distribuidor que esté dispuestoa vender con un pequeño margen sobre costos. Una vezque la compañía haya negociado este tipo de acuerdo enun Estado, sabrá qué precios son posibles, y podrá usar esainformación para negociar en otros Estados.

Para los compradores de automóviles, esto significaríaque no habría más discusiones con los distribuidores. Lapersona que quiera comprar un automóvil nuevo no tendría más que llamar por teléfono al agente de seguros especializado, decirle qué marca y qué modelo quiere, y el

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agente le cotizaría el mejor precio y le indicaría el nombredel distribuidor más cercano dispuesto a vender a ese precio. Comprar un nuevo automóvil se volvería una experiencia menos costosa, más rápida y más agradable. El públicocompraría automóviles nuevos con más frecuencia y, porconsiguiente, más seguro de automóvil.

¿Qué decir si las compañías de seguros no se quierenmeter ellas mismas en el negocio de compra de automóviles? Pues también en ese caso pueden ejecutar esta estrategia formando una alianza con alguno de los servicios existentes de compra de automóviles, como CUC o Mass BuyingPower.

De todos modos, las compañías obtendrían otro beneficio. Las compañías de seguros no siempre son apreciadas,por decirlo con urbanidad. El público les entrega dinero reala cambio de una promesa, pero en la mayor parte de loscasos, no recibe en cambio nada tangible, y cuando recibealgo es porque ha sido víctima de algún siniestro, de modoque en el mejor de los casos, es un premio de consolación.Si les ayudaran a sus clientes a comprar automóviles, lascompañías de seguros se ganarían su agradecimiento.

Traer más complementadores al juego es muy bueno,pero a veces el problema es más fundamental: los complementos faltan por completo. A los productores de videojuegosse les presenta constantemente este problema. Las tecnologías de nueva generación son, por lo generaL incompatibles con las viejas, y los clientes no compran nuevos aparatos hasta que exista una masa crítica de programación.Sin embargo, los elaboradores de programas no producenjuegos para el nuevo sistema mientras no exista una basesuficiente de aparatos en poder del público. Se necesitanal mismo tiempo el huevo y la gallina.

COMplEMENTOS bARATOS

La compañía 3DO es conocida por haber creado la pri-

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mera arquitectura CD-ROM de 32 bits para juegos de vídeo." Esta tecnología, que apareció en 1993, hizo videojuegos mucho más realistas e interactivos. Con ella, los productores de software podían crear juegos de alta calidadde vídeo, sonido de calidad de CD e imágenes impresionantes generadas por computador.

La estrategia de 3DO para ganar dinero consistía en darla concesión a empresas de software para que produjeranjuegos, cobrando sólo U8$3 por concepto de regalías. (Elnombre 3DO se deriva de "3 Dollcrs'") Para inducir a lascompañías a fabricar los aparatos, 3DO les daba gratis laconcesión de su tecnología para aparatos.

3DO fue fundada por Trip Hawkins. Siendo estudiantede pregrado en Harvard, Hawkins diseñó su propio cursocon énfasis en estrategia y teoría de los juegos. En 1982,cuando tenía veintiocho años y era veterano de Apple Computer, logró su primer gran triunfo fundando la empresa desoftware Electronic Arts, la cual se hizo conocer por sus títulos de juegos de computador y de vídeo. En 1991 Hawkinsse separó de la dirección de Electronic Arts para dedicarsea su nueva compañía, la 3DO.

Hawkins veía un enorme mercado potencial en distracciones interactivas para el hogar. Los estadounidensesgastaban U8$5 000 millones al año yendo a cine contraU8$14 000 millones en alquiler y compra de vídeos. Con esosnúmeros, calculó que los U8$7 000 millones que el públicogastaba al año viendo juegos de vídeo en las galerías podrían convertirse en un mercado de U8$20 000 millones parajuegos de vídeo para el hogar. Este mercado era entoncesde sólo U8$3 000 millones. El plan de Hawkins era corregirel desequilibrio y captar 10sU8$17 000 millones faltantesP

En mayo de 1993, 3DO salió al mercado de valores alprecio de U8$15 por acción, y en octubre ese precio habíasubido a U8$48, capitalizando a la compañía en cerca deU8$1 000 millones. Hawkins había empezado con pie dere-


cho. Obviamente, los inversionistas estaban entusiasmados;pero ¿compartirían los consumidores ese entusiasmo?

En octubre de 1993, salió al mercado la primera máquina de 3DO. Fabricada por Matsushita y vendida con lamarca Panasonic a US$700, el aparato se entregaba conun juego de carreras de alta velocidad en 3-D, Crash 'NBurn. Fuera de éste, eran pocos los juegos de 3DO que había en el mercado, y ésos pocos parecían muy caros, al precio de US$75 por título. Hasta enero de 1994, Matsushita sólohabía vendido 30 000 aparatos. Esta venta era descorazonadara, e hizo que las acciones de 3DO bajaran a poco másde US$20.

La economía del software a base de CD-ROM hacía muydifícil lograr que arrancara el juego. Los costos de desarrollo de CD-ROMs ascendían hasta US$2 millones por título(a causa de las sofisticadas imágenes y audio) en comparación con medio millón por los juegos en casetes de 16 bits.Los costos de manufactura de los CD-ROMs eran mucho másbajos: US$2 a US$4 por disco en comparación con cercade US$l Opara juegos en casetes. El problema económicopara el aparato de 3DO era que se necesitaba un mercadomasivo. Una base de 30 000 aparatos no constituía precisamente un mercado masivo, y las empresas de software noquerían invertir en desarrollar juegos para el aparato de3DO.

Hawkins comprendió que tenía que romper el círculovicioso del huevo y la gallina. Primero, el aparato; era demasiado caro. Reconociendo que no era suficiente invitara las compañías a jugar en el juego de los aparatos, resolvió pagarles por jugar. En marzo, 3DO les ofreció a los fabricantes dos acciones de la compañía por cada máquinavendida a un determinado precio bajo al por menor.Matsushita respondió bajando el precio del Multiplayer aUS$500, y Toshiba, GoldStar y Samsung declararon su intención de fabricar aparatos 3DO.

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En seguida, el software. Sencillamente, no había suficientes juegos. La vieja compañía de Hawkins,Electronic Arts, había hecho una fuerte inversión, y tenía en preparación veinticinco títulos; pero Hawkins resolvió que 3DO también debía entrar en el campo delsoftware. Amy Guggen-heim, la gerente de producto, loexplica así:

Recordando lo ocurrido, no era nuestra intención hacernuestro propio desarrollo de títulos. Queríamos ser unacompañía que otorgaba concesiones. Pero una vez quelanzamos el sistema, se hizo claro que la única compañíaque tenía a 3DO en juego era 3DO. Vimos rápidamenteque lo lógico era emprender el desarrollo de software.Sacando al mercado algunos títulos de vanguardiabeneficiamos a todo el mundo. Beneficiamos a losclientes, beneficiamos a los concesionarios de softwarey a los concesionarios de aparatos. Por ahora tenemosque controlar nuestro propio destino."

y otra vez al aparato. Todavía era demasiado caro. Enoctubre de 1994, Hawkins les dijo a los fabricantes de aparatos que tendrían que absorber pérdidas de US$200 millones en el curso de los quince meses siguientes para podervender la máquina 3DO a precios de competencia. Comose resistieron a ello, Hawkins unilateralmente trató con losdesarrolladores de software y renegoció las regalías. Enadelante, 3DO les exigiría a los desarrolladores de programas que pagaran una sobretasa de US$3 por cada discovendido - por encima de la regalía de US$3 que ya estaban pagando. Con ese dinero se iniciaría un "fondo de desarrollo del mercado". Parte de los fondos se emplearíanen anunciar y promover la máquina 3DO, y el resto se lespagaría a los fabricantes de las máquinas como incentivopara que ofrecieran precios más atrevidos. Hawkins obser-

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LAS PARTES dE lA ESTRATEqiA

vó: "Si no tengo compañías de software, eso es un problema; pero no es un problema tan grande como si no tuvierafabricantes de máquinas".29

A mediados de 1995, el precio de la máquina 3DO había bajado a US$400 (dando de añadidura software porvalor de US$150). Las ventas totales pasaron de mediomillón. Era un progreso, sin duda, pero a principios de1996, el futuro de 3DO continuaba incierto. Ya no tiene laexclusiva del juego de 32 bits. Sega está despachandosu Saturn de 32 bits al precio de US$400. Sony lanzó 'suPlayStation de 32 bits a US$300. Nintendo trata de saltarpor encima de todos con su máquina Ultra de 64 bits programada para salir al mercado en 1996 a un precio inferior a US$250.

La falla en la estrategia de Hawkins fue confiar demasiado en otros jugadores que no compartían los incentivosde 3DO. Eso causó problemas en ambos frentes, el de software y el de máquinas. La máquina 3DO nunca fue suficientemente barata. En 1986 Nintendo introdujo su máquina de juegos de vídeo de 8 bits al precio sorprendente deUS$lOO, que muchos creyeron que era menos del costo. En1992 Nintendo y Sega vendían máquinas de videojuegas de 16 bits a US$lOO. ¿Por qué las de 3DO no se vendíana US$lOO en 1995? Nintendo y Sega podían vender los aparatos a US$lOO porque esperaban ganar dinero en ventasfuturas de software. Matsushita y los demás fabricantesde máquinas no tenían ninguna manera de recuperar eldinero más cdelcrite." Por eso no quisieron rebajar aUS$lOO.

El error estuvo en separar la propiedad de la corrientede ingresos por software de la fabricación de máquinas.Hawkins trató de corregir el problema repartiendo acciones por cada máquina vendida pero eso fue ya tarde en eljuego. Su segunda táctica, el fondo de desarrollo del mer-

cado, suena mucho a robarle a Pedro para pagarle a Pablo... sólo que a Pedro no se la ha pagado todavía.

Por otra parte, no hubo suficiente software 3DO, sobretodo al principio. Había que desarrollar juegos con anticipación a máquinas que todavía no se habían vendido. Otrosno tenían tanto incentivo como 3DO para correr ese riesgo.Hawkins empezó a corregir el problema de software desarrollando juegos en su propia empresa, pero eso tambiénfue ya tarde en el juego.

HACERSE SU COMplEMENTO

La lección que se deriva del caso de 3DO es ésta: No sefíe de los demás. Al desarrollar dos mercados complementarios al mismo tiempo, es mejor por lo general hacerlo unomismo. Por eso Nintendo y Sega desarrollaron tanto máquinas como software ellos mismos; por eso Intel creó aProShare; y por eso 3DO se hizo la vida doblemente difícilcuando trató de dejarles a otros el desarrollo de máquinasy de software.

A veces los industriales rechazan la idea de entrar ellosmismos en un negocio de complementos; dicen: "En eso nopodremos ganar dinero". No se trata de eso. No se puedenver dos negocios complementarios separadamente e insistir en que cada uno de ellos dé un determinado rendimiento. Si las reglas de teneduría de libros dicen que usted noestá ganando nada en el mercado de complementos, esono importa. Piense que es su mano derecha la que le pagaa la izquierda por jugar el juego de complementos. Lo único que realmente importa es si, en conjunto, uno gana másdinero o no.

Hay otros que ponen reparos a jugar el juego de complementos por otra razón. "Ése no es nuestro negocio", dicen. "Zapatero, a tus zapatos". Pero de nada le sirve a usted la lezna si no tiene cuero. Más vale que se levante de suasiento y salga a buscar el cuero que le falta.

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LA5 PARTES dE lA E5TRATEc¡iA

Traer complementadores

1. Formar una coalición de compra para sus clientes.

2. Pagarles a los complementadores para que jueguen.

3. Hacerlo uno mismo: convertirse en su propiocomplementador: no confiar en otros para quedesarrollen y fijen buen precio al complemento.

¿TRAER COMpETidoRES?

Si usted no tiene un competidor realmente difícil.invéntelo... La competencia es una forma de vida".

- BILL SMITHBURG, presidente de Quaker Octs"

A Bill Smithburg no le faltan competidores de verdad. Enbebidas gaseosas, su producto Gatorade tiene que habérselas con Coke y Pepsi. En el mercado de té helado listopara beber, su recién adquirido Snapple se enfrenta alFruitopia de Coke y al Lipton de Pepsi. Smithburg señalaque la competencia lo empuja a uno a dar lo mejor de sí.Los cOIledOIes prefieren entrenar corriendo contra un rivaL no corriendo contra el reloj.32

El experto en administración Tom Peters expone la actitud de Quad/Graphics, compañía que pone en práctica estafilosofía: "Ella les concede licencia a sus archicompetidorespara usar su más avanzada tecnología, con el propósitodeliberado de verse obligada a mantenerse alerta (yganarse unos cuantos dólares al mismo tiempo)" .33

Por supuesto, no hay que exagerar. Lo ideal es obtenerlos beneficios de la competencia sin regalar el negocio. Las

na

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grandes compañías se pueden dar el lujo de crear competencia bajo su propio techo. Procter &Gamble tiene la famade que estimula a sus diversos gerentes de división paraque compitan unos con otros. Los champús Head &Shoulders, Pantene, Pert, Prell y Vidal Sassoon son todosmarcas de P&G en el mismo mercado; lo mismo losdetergentes Tide y Bold y los jabones Ivory y Safeguard;pero cada marca se administra como un negocio distinto,con propaganda, precios y estrategias distintos. La competencia interna entre marcas mantiene a todo el mundo despierto.

Aun cuando usted no crea que necesita los beneficiosde la competencia, tal vez sus clientes piensen de otra manera. A veces no están dispuestos a negociar con usted sino tiene un competidor, caso en el cual lo mejor es que loconsiga.

LAs MicRofic~As dr INTElDespués de que Intel perfeccionó el microprocesador

8086 en 1978,concedió licencia para fabricarlo como segundas fuentes de aprovisionamiento a IBM, a Advanced MicroDevices (AMD) y a otros diez fabricantes, éstos extranjeroscomo NEC; o sea que renunció a su monopolio sobre estatecnología. ¿Por qué procedió así?

Su cliente principal, IBM, dudaba seriamente si debíainvertir en desarrollar máquinas a base de la microfichaIntel y encontrarse después con que no tenía sino un soloproveedor. Una cuestión discutible era la confiabilidad deIntel como fabricante. En ese tiempo, Intel no tenía la reputación de que goza hoy, e IBM insistió en obtener la concesión del microcódigo Intel para fabricar ella misma las fichas para su uso interno.

Otra cuestión era el precio que cobraría Intel en el futuro. Los compradores pensaban en el juego futuro lo mismoque en el presente, y le exigieron a Intel que concediera

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licencias a segundos proveedores. Aun cuando IBM ya estaba protegida por su derecho de automanufactura, queríaprotección "de reserva". Al convenir en conceder tantas licencias sobre su microcódigo, Intelles garantizó a los fabricantes de computadores que habría un mercado competitivo para la microficha, de modo que no se veríandespués capturados como rehenes. Con esta garantía, loscompradores se resolvieron a adoptar la tecnología de Inte1.El mercado para la microficha 8086 era en realidad muycompetitivo; en 1987 Intel tenía menos del 30 por ciento delmercado.

Sin embargo, los compradores tal vez no pensaron queuna vez que entraran por el camino de Intel sería muy difícil volver atrás. El compromiso de Intel de conceder licencias para la tecnología de su microficha no se extendía alas fichas 286,386,486, Pentium o Pentium Pro. A sólo cincocompañías se les concedió licencia como segundas fuentesde la 286. Al fin resultó que IBMfue la única que acabó siendo concesionaria de la 386 y siguientes, pero hasta esa concesión se limitaba al consumo interno.

¿Por qué IBM y los demás no miraron más adelante y noinsistieron en que Intel se comprometiera a conceder licencias sobre toda generación de su tecnología de fichas? Enrealidad, Intel sí firmó contratos a largo plazo con AMD ycon IBM; pero los contratos a largo plazo son difíciles deredactar, especialmente cuando se trata de una tecnologíarápidamente cambiante. Como era natural, surgieron disputas en la interpretación de los contratos con AMD y conIBM. AMD perdió su concesión como segunda fuente de laficha 386 y posteriores. En 1994 IBM resolvió su disputa vendiéndole su concesión a Intel por una suma que no se divulgó. Para la ficha Pentium y siguientes, Intel no estaráobligada a compartir su tecnología.

IBM pensó que como Intel ya no estaría obligada a crearsu propia competencia, ella tendría que creársela a Intel; y

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JuqAdoRES

en asocio de Apple y Motorola, IBM creó su propia microficha competidora de Intel, la Power PC.

Traer competidores

1. Conceder licencia sobre su tecnología, tanto paraganar dinero como para no estancarse.

2. Crear segundas fuentes para animar a los compradores a adoptar su tecnología.

3. Hacerlo uno mismo: promover competenciainterna entre los diversos equipos.

Basta con lo dicho sobre traer al juego más competidores. Las empresas por lo general no se quejan de tener muypocos; les parece que tienen demasiados. A veces hastabuscan la manera de no tener tanta compañía.

DESCARRiLAR Al COMpETidoR

El historiador Stephen Goddard cuenta la historia decómo el automóvil desplazó al tronvíc." En los primeros díasdel automóvil, en los años 20 y 30, los fabricantes de Detroitse veían en dificultades para entrar en el mercado urbano.En los sectores rurales sí se estaban usando automóviles yautobuses, pero en el centro de las ciudades el tranvía eléctrico era un competidor muy eficiente. Era barato y cómodo. Peor aún, los tranvías estorbaban literalmente la circulación de automóviles, con sus rieles que ocupaban toda lamitad de la calle.

General Motors, Firestone, Mack Trucks, Phillips Petroleum y Standard Oil resolvieron conjuntamente enfrentarel problema y para ello se valieron de un tal Roy Fitzgeraldy sus cuatro hermanos, quienes fundaron la Range RapidTransit Company. La misión de esta compañía era ir por todo

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el país comprando concesiones locales de tranvías. y cerrarlas. La cosa era un poco más sutil, aunque no mucho.En ciudades desde Montgomery, Alabama, hasta Los Ángeles, Fitzgerald compraba la concesión, desmontaba loscables de transmisión de energía, retiraba los rieles de lostranvías, volvía a pavimentar las calles y echaba los tranvías eléctricos a la basura. El trato con cada municipio eraque Fitzgerald reemplazaría el servicio de tranvía por autobuses. Desde luego, esto era sólo un paso intermedio parallevar al público hacia el automóvil.

Aun cuando eficaz, la estrategia era también obviamente ilegal. Era una clara violación de la ley Sherman. Lostribunales les impusieron a GM y a los demás conspiradores una multa de US$5 000 cada uno; la multa de Fitzgeraldpor su intervención fue de US$l.

Digamos, una simple palmadita en la mano para GM ysus colegas conspiradores. Hoy los tribunales de los Estados Unidos toman bastante más en serio las violaciones delas leyes antimonopolio. Pero hay algunas circunstancias- una industria en decadencia, por ejemplo - en que estan apropiado como legal adquirir a un competidor pararacionalizar la capacidad industriol."

En 1991, cuando asumió el cargo de director ejecutivo deGeneral Dynamics, empresa contratista de la defensa,William Anders pensó que su misión consistía en encontrarla manera de racionalizar los negocios de la compañía, envista de la reducción de los gastos para la defensa cuandoterminó la guerra fría. Habiendo sido piloto de un avión decaza en la Fuerza Aérea y astronauta de la Apolo 8, Anderstenía gran predilección por el programa del avión jet decaza F-16 de la compañía. Pero como Lockheed tambiénestaba en el negocio de aviones de caza, había un jugador de sobra. En más de una ocasión, Anders trató de coroprarle a Lockheed su programa del avión de caza F-22 y

142

JUC¡AdoRES

desarrollarlo por su cuenta, pero Lockheed no quiso vender.Anders comprendió que si él no podía comprarle a su

competidor, tal vez sí podía hacer que su competidor le comprara a él. Uno de los dos tenía que salir. Si Lockheed novendía, tal vez sí compraría. Aun cuando Anders habríapreferido que General Dynamics adquiriera el programadel avión de caza de Lockheed, se tragó la píldora y le vendió su negocio del F-16 a Lockheed.

}. CAMbiAR los JUGAdORES

Antes de entrar en un juego, evalúe el valor agregado deusted. Si tiene un alto valor agregado, ganará dinero en eljuego, de modo que debe entrar en él. Pero si no tiene mucho valor agregado, no podrá ganar mucho dinero en eljuego. ¿Qué hacer entonces?

Aun cuando no pueda ganar dinero en un juego, sí podrá ganarlo cambiando el juego. Hágase la pregunta deCicerón: Cuí bono? Piense a quiénes les aprovecha queusted entre a jugar. Esos jugadores podrían estar dispuestos a pagarle por jugar.

Holland Sweetener no tenía ningún valor agregado,pero su entrada disminuyó el valor agregado de NutraSweet, lo cual ayudó a Cake y a Pepsi. Holland debierahaber exigido que se le pagara por ese servicio. NorfolkSouthern no tenía valor agregado, pero su entrada bajó elvalor agregado de CSX, y esto le ayudó a Gainesville.Norfolk Southern no debía haber jugado sin que se le pagara. BellSouth tenía poco valor agregado en el juego poradquirir a UN, pero su presencia bajó el valor agregado deMcCaw, yeso benefició a UN. BellSouth sí entendió el juego, y se hizo pagar muy bien por jugar.

Si uno no puede lograr que le paguen, ¿debe jugar?Mantenerse a un lado puede ser la mejor estrategia. Entrar

14)

LAS PARTES dE lA ESTRATEGiA

a jugar ocasiona más costos de lo que generalmente se reconoce. No hay que olvidar los ocho costos ocultos de hacer una oferta.

Una vez que uno ya está en el juego, puede tratar decambiar los demás jugadores. Repase la red de valores ypiense en atraer clientes, proveedores, complementadores,y hasta competidores. Recuerde que esos otros jugadores,lo mismo que usted, son libres de decidir si van a jugar ono. No se les puede obligar, de modo que hay que crearincentivos adecuados.

A veces eso es posible y muy eficaz. La estrategia deAmerican Express de formar una coalición de compra esun ejemplo perfecto: atrajo a muchos más cotizadores aljuego dándoles a todos un mayor incentivo para aspirar aconseguir su negocio. Con más licitantes en el juego, cadauno tenía menos valor agregado, yeso colocaba a la coalición en una posición más fuerte para negociar. Sin embargo, hay algunas funciones que no se les deben dejar a otros.Un ejemplo es el desarrollo de un complemento que es crítico para que uno pueda tener valor agregado. Cuando estanto lo que está en juego, no cuente con los demás. La persona más idónea para desempeñar ese papel es usted mismo. Ésta fue la lección de 3DO.

Cada vez que cambia el grupo de jugadores, cambiantambién los valore~ agregados. Éstos se pueden cambiartambién de manera más directa, como lo veremos en elcapítulo siguiente.

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Nada es más útil que el agua; pero ésta no compracasi nada; casi ninguna cosa se puede obtener a cambio

de ella. Un diamante. por el contrario. no tiene casiningún valor de uso; pero. con frecuencia. una cantidadmuy grande de otros bienes se pueden obtener a cambio

de él.

- AoAM SMITH. La riqueza de las naciones. 1776

HACE DOSCIENTOS AÑOS, Adam Smith presentó una paradojarelativa al agua y los diamantes. El agua es indispensablepara la vida, mientras que los diamantes no lo son; y, sinembargo, el agua es básicamente un bien libre, mientrasque los diamantes, ¡ay!, no lo son.

Si Adam Smith hubiera vivido en los años 90, podríahaber comparado los televisores y los automóviles con losjuegos de vídeo. Los televisores y los automóviles, como elagua, se han vuelto casi indispensables en nuestra vidamoderna. Los juegos de vídeo son los modernos diamantes. Son el mejor amigo del niño, pero nada más. De modoque ¿en qué negocio preferiría usted estar, en el de artículos electrónicos de consumo, en el de automóviles o en elde juegos de vídeo?

Comparemos a tres conocidas compañías japonesas,una en cada uno de los tres negocios: Sony, Nissan y Nintendo. Sony hace televisores; Nissan hace automóviles yNintendo hace videojuegos, sobre todo uno de un plomero

LAS pARTES dE lA ESTRATEc¡iA

que se llama Mario. Entre julio de 1990 y junio de 1991, elvalor promedio de mercado de estas tres compañías fuecomo sigue:

Nissan

Sony

Nintendo

2.0 billones de yenes



Como se ve, durante un tiempo al menos, Nintendo valíamás que cualquiera de las otras dos.' ¿Cómo lo logró? Nipreguntemos cómo superó a Sony y a Nissan; preguntemoscómo se acercó siquiera a éstas. La explicación se encuentra en el valor agregado.

1. VAloR AGREGAdo dt UN MONOpolio

Una compañía fuerte y las demás débiles.

- HIROSHI YAMAUCHI, presidente de Nintendo''

Los juegos de vídeo datan de 1972, cuando se fundó AtariCorporotion." Aun cuando ésta era una empresa estodounidense, tomó el nombre del juego japonés de Go. El significado es parecido a "jaque" en el ajedrez, el anuncio deque el territorio del contrario está atacado. Habiendo dadoaviso oportuno, Atari procedió a capturar el mercado conun videojuego de tenis de mesa llamado Pongo

El éxito de Atari fue impresionante, pero de corta duración. En solamente diez años, el mercado creció de la nadaa US$3 000 millones en ventds al por menor, pero se inundóde software de baja calidad, yeso fue su perdición. En 1985las ventas cayeron por debajo de los US$lOO millones; losjuegos de vídeo para el hogar se vieron como un embeleco

146

VAloRES AC¡REC¡Ados

pasajero, Y Atari perdió tanto dinero en la caída como había ganado en la subida. El público pensó que la industriaestaba terminada.

Así, pues, nadie estaba prestando mucha atención cuando Nintendo salió a escena. Nintendo es una compañía japonesa que tiene un siglo de fundada, ya lo largo de losaños se había ampliado gradualmente desde fabricar naipes hasta hacer juguetes, y luego máquinas comercialesde juegos. Fuera del Japón era casi desconocida. Pero pronto se haría conocer.

los vidEOjUEqOS NiNTENdoTraduciendo libremente, Nintendo quiere decir: "Traba

je con ahínco, aunque el resultado está en manos del cie10";4 pero Nintendo no dejó mucho al azar cuando entró enel terreno de juegos de vídeo para el hogar. Todo lo hizobien. Inició un círculo vírtuoso.

Ante todo, los aparatos eran una ganga. Nintendo había descubierto la manera de reproducir la emoción de unamáquina comercial de juegos en una máquina barata parael hogar. El resultado fue el nuevo sistema de videojuegosllamado Famicom (Computador Familiar). Nintendo introdujo el Famicom en el Japón en 1983, y, rebautizándolo Sistema de Distracción Nintendo, lo llevó a los Estados Unidosen 1986.

La verdad es que el Famicom casi no era un computador, pues en él todo estaba dedicado a un fin único: jugarlos juegos. Para mantener bajos los costos, Nintendo deliberadamente usó una microficha común y corriente,un microprocesador de 8 bits que databa de los años 70.En esa época, los computadores personales como elAT de IBM o el Apple Macintosh original se vendían aUS$2 500 y a US$4 000. El precio de la máquina de Nintendoera 24 000 yenes (unos US$lOO). El precio del Famicomera radicalmente inferior al de la competencia, tanto que

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muchos pensaron que se estaba vendiendo a menos delcosto.

Además del precio de ganga de su máquina, Nintendoofrecía juegos superiores. Esto no ocurrió por casualidad.Nintendo aprovechó su experiencia en máquinas comerciales de juegos para desarrollar un nuevo nivel de emociones en videojuegos para el hogar. El as de sus dibujantes,Sigeru Miyamoto, era un genio para producir juegos sensacionales como Donkey Kong, Super Mario Bros y The Legend of Zeida.

Con máquinas de bajo precio y una selección de juegosde éxito, el público empezó a comprar máquinas y juegosNintendo en grandes números. La industria de videojuegospara el hogar había renacido.

El cínculo ViRTUOSO

Una vez que las ventas arrancaron, Nintendo ya no tuvoque hacerlo todo por sí misma. Los productores de softwarese peleaban por inventar juegos para el sistema Nintendo,pero no podían hacerlo sin permiso de Nintendo, la cucl,precavida por el anterior fracaso de la industria, había incorporado en su máquina una ficha de seguridad para quesólo casetes aprobados por ella pudieran funcionar en elsistema. La idea era impedir las copias descaradas quehabían destruido anteriormente la industria. Las empresasde software podían inventar para el sistema de Nintendoúnicamente si ésta se lo permitía. Así, Nintendo tenía el control completo.

El programa de Nintendo para conceder licencias desoftware tenía algunas condiciones notables. Cada concesionario estaba limitado a sólo cinco títulos al año, de modoque tenía que atender más a la calidad que a la cantidad.Todo juego debía ceñirse a ciertas normas, entre las cualesse incluía la prohibición de todo material excesivamenteviolento o sexualmente sugestivo. Nintendo se encargaba

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VAloRES AGREGAdos

de manufacturar los juegos aprobados. Ganaba dinero cobrándoles a los concesionarios un fuerte margen sobre todocasete de juegos. Encima de todo, una cláusula de exclusividad les prohibía a los concesionarios vender el mismo título a otros sistemas de videojuegos durante dos crños."

El resultado fue un círculo virtuoso. Las máquinas baratas y los estupendos juegos de Nintendo fueron el comienzo. A medida que más consumidores compraban la máquina, Nintendo podía reducir sus costos de producción. Conuna creciente base de máquinas, Nintendo podía atraer másinventores de juegos de fuera. Esto creó un ciclo positivo deretroalimentación. Con más y mejores juegos, todavía másconsumidores compraban Nintendos, lo cual llevaba a unabase mayor, costos todavía más bajos, y hasta más juegos.Habiendo más juegos, las máquinas de Nintendo eran todavía más valiosas y se vendían más. Se desató una "nintendomanía" .

Aun cuando la demanda aumentaba, Nintendo siguiócon cautela para no inundar el mercado. Controló estrictamente el número de ejemplares que se producían de cadajuego, y retiraba sus propios juegos del mercado en cuantonotaba que el interés declinaba. Más de la mitad del fondoeditorial de Nintendo permanecía inactivo, y a veces se presentaban situaciones graves de escasez. La más notable fueen 1988, cuando los minoristas solicitaron 110 millones decasetes, y tal vez se podrían haber vendido 45 millones.Pero sólo había 33 millones disponibles." La escasez se hizoespecialmente aguda durante la temporada de Navidad.

Un poco paradójicamente, la escasez puede haber contribuido a crear una demanda todavía mayor de los consumidores. Por lo menos tres efectos ocurrían: El primero: Laescasez hacía que los casetes de juegos fueran todavía másdeseables a los ojos de los consumidores, con lo cual aumentaba la demanda. Los restaurantes de moda hacen elmismo juego. Por ejemplo, con las largas colas de espera

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frente a K-Paul's, en Nueva Orleáns, se puso más de modaaún este establecimiento, y aumentaron más las coles." ¿Porqué no subir los precios y eliminar así las colas? Porqueeliminar las colas podía acabar con la fama del producto, yla demanda podía desaparecer.

El segundo: La escasez era tema para titulares; satisfacer la demanda no lo habría sido: "Nintendo les vendecasetes de juegos a todos los que los piden". francamente, no suena. La escasez generó una enorme publicidadpara Nintendo, compañía conocida por ser un poco avaraen gastos para publicidad (sólo el 2 por ciento de las ventas).

El tercero: La escasez les permitió a los minoristas salirde juegos Nintendo de venta más lenta porque los padresde familia compraban otro título menos popular si el quesus chicos querían estaba agotado. Por supuesto que estono era más que una solución temporal, lo que podríamosllamar una "curítc". El sustitutivo podía contentar al niñomientras pasaba la Navidad o el Año Nuevo, pero los chicos no olvidan fácilmente estas cosas, y los padres tendríanque volver por el artículo agotado una vez que llegara unanueva provisión. Nintendo hacía dos ventas en lugar deuna.

Era un verdadero caso de "menos es más".Para estimular todavía más el interés en los juegos,

Nintendo creó una revista mensual, Nintendo Power, quecalificaba los juegos, daba consejos para jugar y comentaba los próximos estrenos. No tenía anuncios publicitarios.El precio de la revista se mantuvo lo más bajo posible apenas lo necesario para cubrir costos. En 1990 el númerode lectores se calculaba en 6 millones, o sea la mayor circulación de una revista para niños en los Estados Unidos.La revista era un complemento ideal de los juegos deNintendo.

El resultado: A fines del decenio, Nintendo había recons-

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truido el negocio de videojuegos para el hogar, que valíaya US$5 000 millones en todo el mundo. Había adquiridouna increíble participación de más del 90 por ciento delmercado japonés y del estadounidense para videojuegosde 8 bits. Se podía encontrar un Nintendo en uno de cadatres hogares en el Japón yen los Estados Unidos. Cerca detres cuartas partes de los hogares estadounidenses con hijos adolescentes tenían sistemas de juegos de vídeo. Losproductos Nintendo representaban más del 20 por cientodel total de la industria de juguetes, y la venta acumulada dela sola serie de Super Mario pasaba de 40 millones de ejemplares. Entre los niños estadounidenses, Mario es más popular que Mickey Mouse." ¿Más popular que Mickey Mouse?Sí.

¿Podía un rival aspirar a romper el círculo virtuoso deNintendo? Una vez que el círculo había empezado a rodar,ya no. No hay que pensar en alternativas - TIJ, libros, deportes. Desde el punto de vista de un niño, no había buenas alternativas para un juego de vídeo. La única amenaza verdadera provenía de otros sistemas de videojuegos.Aquí el software era la clave, como siempre. Disponiendode un inmenso fondo de títulos Nintendo para escoger, ¿paraqué tomarse el trabajo de comprar una máquina distinta?Tal vez un rival podría tomar los mismos juegos Nintendode éxito para su propio campo y ofrecer entonces su propiofondo. Pero la cláusula de exclusividad mató esa opción.Ningún juego se podía llevar a otro fondo durante un período de dos años, tiempo en el cual ya el juego habría perdido la novedad. El rival tendría que empezar desde cero.Si bien las grandes ganancias y los períodos de escaseznormalmente invitan a otros a entrar en el juego, el círculovirtuoso hizo que competir con Nintendo no diera esperanza. La única esperanza sería pasar por encima de Nintendocon una nueva tecnología; yeso fue lo que al fin hizo Sega,como lo veremos en el capítulo 8, "Extensión".

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LA.S pA.RTES dt lA. ESTRA.TEc¡iA.

JUEGO dt podrnPor tener Nintendo el monopolio de las máquinas de

juegos de vídeo de 8 bits, su valor agregado era igual atoda la torta de video]uegos. Ningún otro productor de máquinas, así fuera Atari o cualquier otro, tenía ningún valoragregado.

Pero había otros jugadores que también querían su tajada de la torta. Repasemos la red de valores. Allí estaba elcanal de ventas al menudeo - los clientes inmediatos deNintendo - en que figuraban gigantes como Toys "R" Us yWal-Mart. Estaban también los complementadores, inventores independientes de juegos como Acclaim y ElectronicArts. Y ahí estaban los proveedores de Nintendo, incluyendo a los fabricantes de fichas como Ricoh y Sharp y a lospropietarios de personajes de dibujos animados y tiras cómicas, tales como Disney (Mickey Mouse) y Marvel (el Hombre Araña), que se utilizaban en algunos juegos Nintendo.

CLIENTES

Toys "R" Us,Wal-Mart

/ ~

/COMPETIDORES _

Atari, Commodore

(hardware)

NINTENDOCOMPLEMENTADORES

Acclaim, Electronic Arts

(software)

PROVEEDORES

Ricoh, Sharp (microfichas),Marvel, Disney (personajes de los juegos)

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VAloRES AqREqAdos

La estrategia de Nintendo tuvo el efecto de limitar el valor agregado de todos estos otros participantes en el juego.

Empecemos por los clientes. ¿Cómo combatió Nintendoel poder de Toys "R" Us o Wal-Mart? Su política de administración de inventario da la clave. Los casetes escaseabanconstantemente. Tal vez Nintendo perdió algunas ventas,pero el efecto más importante fue que algunos minoristasno podían ser abastecidos. La posición de los minoristas eraparecida a la de los estudiantes en la versión de Barry deljuego de naipes. Era como si hubiera veintiséis clientes (enrealidad había muchos más) persiguiendo las veintitréscartas negras de Nintendo. Lo mismo que los estudiantesde Barry, los minoristas tenían poco valor agregado, o notenían ninguno. Hasta un gigante como Toys "R" Us estabaen una posición débil. Al afirmarse la nintendomanía, losconsumidores hacían cola a las puertas de las tiendas, ylos minoristas clamaban por más producto. Haciendo escasos los juegos, Nintendo había arruinado el poder de loscompradores.

El siguiente campo de negociación era el de los productores de software. ¿Qué ocurrió allí? En primer lugar, la misma Nintendo estaba en este negocio y le iba muy bien.Además, la ficha de seguridad le permitía mantener unprograma cuidadosamente manejado de concesión de licencias. La restricción a cinco títulos por año mantenía simétricos a los productores, de manera que ninguno de ellospodía adquirir demasiado poder. Y como Nintendo desarrollaba también juegos internamente, dependía menosde cualquier proveedor de fuera. El efecto combinado eralimitar fuertemente el valor agregado de los concesionarios.

Los proveedores de Nintendo también tenían poco valor agregado. Las fichas eran un artículo común de comercio, yen cuanto a los personajes de los juegos, Nintendo sesacó la lotería inventando a Mario. Cuando Mario se volvióestrella, se redujo el valor agregado de Mickey Mouse, del

15~


Hombre Araña y de otros personajes patentados. En efecto,Nintendo cambió completamente la situación otorgando licencias para que Mario apareciera en libros de tiras cómicas y programas de dibujos animados, en cajas de cereales, juegos de tablero y juguetes.

El nombre de la revista mensual, Nintendo Power resumía muy bien la situación.

La estrategia de Nintendo le dio a ésta un alto valoragregado, y, a todos los demás, un bajo valor agregado. Deeste modo Nintendo pudo captar una tajada gigantesca deuna torta de mediano tamaño. Por contraste, Sony y Nissanestán en negocios muy competidos - cada una tiene muchos rivales. No hay que confundir el valor agregado deSony con el valor agregado de los televisores, que es mucho mayor, o el valor agregado de Nissan con el de los automóviles. Uno puede ver televisión sin Sony, aun cuandono en un Watchman o un Trinitron, y puede andar en automóvil sin Nissan, aunque no en un Maxima o un Infiniti. Encuanto a Nintendo, por ser ésta un monopolio, su valor agregado era esencialmente el de los juegos de vídeo. Sin Nintendo no habría habido negocio de videojuegos. Ésta es laclave de cómo pudo Nintendo superar el valor de mercadode Sony y de Nissan.

ACUSAdA pOR MONOpoliSTA

En medio de un clima de relaciones tirantes entre los Estados Unidos y el Japón, algunas personas cuestionaron lasprácticas de Nintendo. A fines de 1989 (justamente en el aniversario de Pearl Harbar), el representante Dennis Eckart(demócrata, de Ohio). presidente de la subcomisión antimonopolio de la Cámara, convocó una rueda de prensa parapedirle a la Secretaría de Justicia que investigara acusaciones de que Nintendo restringía ilegalmente la competencia.

En una carta para la Secretaría de Justicia, Eckart tocóvarios puntos que eran materia de preocupación. El prime-

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VAloRES AC¡RECjAdos

ro era el supuesto propósito anticompetitivo de la ficha deseguridad. El segundo se refería a los contratos de concesión con los productores de software. Estos productores, según la carta, "pasaban a depender casi por completo de laaceptación por Nintendo de sus juegos y sus asignacionesde producción". La carta alegaba, además, que la escasezde Navidad en 1988 había sido"amañada para subir el precio al consumidor y la demanda y aumentar el poder demercado de Ninterido". Finalmente, la subcomisión acusaba a Nintendo de haber "ejercido agresivamente su poderde mercado" amenazando a los minoristas con limitarles elabastecimiento o aun suspenderlo del todo si les daban espacio en sus anaqueles a productos de la competencia.Eckart sostenía que por estas prácticas, "el resultado netoera que sólo existía un jueqo".?

Comentando la argumentación antimonopolista del gobierno, la revista de negocios Barron 's dijo:

La legión de abogados antimonopolistas emplearíamucho mejor su tiempo dedicándose a jugar la serieSuper Mario que a promover juicios de esta clase... En su

persecución de delincuentes, les deseamos buena suerte;pero ahora están persiguiendo con igual entusiasmo aNintendo y a otros negocios realmente prósperos, ver

daderas realizaciones, verdadero progreso tecnológicoy recompensas reales", 10

Al año siguiente, el gobierno suspendió la investigaciónde Nintendo.!'

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LAS pARTES dE lA ESTRATEc¡il\

DiNERO dr MONOpolio

Siempre hay que dejarlos con ganas de más.

- Viejo dicho del teatro de variedades

¿Qué significa tener un monopolio? Que sin uno, no hayjuego, de manera que su valor agregado es igual a toda latorta - posición por lo demás envidiable. Sin embargo, quea uno le vaya bien depende no sólo de su propio valor agregado sino también del valor agregado de todos los demásque reclaman su parte de la torta. Aquí es donde entra enjuego la escasez.

En el juego de naipes, tanto Adam como Barry teníanun monopolio. Cada uno tenía todas las cartas negras, peroBarry lo hizo mucho mejor que Adam. Perdiendo tres cartas creó de hecho una escasez, con el resultado de que susestudiantes quedaron con mucho menos valor agregadoque los de Adam. Entonces, mientras que Adam compartióla torta por igual con sus estudiantes, Barry sacó la tajadadel león. Por eso le fue tan bien a Nintendo: si bien tener unmonopolio es bueno, monopolio más escasez es doblemente bueno.

La historia de Nintendo demuestra el potente efecto delimitar la oferta a los clientes. Esta estrategia tiene su contrapartida con respecto a los proveedores, como tenía quesuceder, dada la simetría de la red de valores. La estrategia de contrapartida es limitar la demanda de un recurso,estrategia potencialmente tan poderosa como la de limitarla oferta.

La Liga Nacional de Fútbol (NFL) emplea ambas estrategias. En el capítulo "Teoría de los juegos" vimos cómo limita la oferta de equipos. La Liga limita también su demanda de jugadores. Limitando el número de equipos y la listade jugadores de cada uno, la Liga se asegura de que los

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VAloRES AqREqAdos

jugadores que quieran jugar al fútbol profesional sean siempre muchos más que los que pueden tener esa oportunidad. Eso reduce el valor agregado de todos los futbolistas,aun de los que resultan favorecidos. Si la Liga se ampliara,la calidad del juego podría disminuir, pero la paga de losjugadores subiría.

El AS dr diAMANTES

Volvamos al punto en que empezamos este capítulo, ala paradoja de Adam Smith del agua y los diamantes. Hacedoscientos años, diamantes sólo se encontraban en los lechos de los ríos en la India y en las selvas del Brasil. 12 Entonces la oferta y la demanda explicaban los precios relativos del agua y los diamantes. El agua era abundante y, porconsiguiente, barata. Los diamantes eran escasos y, porconsiguiente, caros. ¿Se acabó la paradoja? Todavía no.

El verdadero misterio es por qué los diamantes siguensiendo tan caros. Los precios altos llevaron a muchos a buscar nuevas minas - y las encontraron. En los años 70 delsiglo XIX, se descubrieron grandes yacimientos de diamantes en el Transvaal, en la República de Suráfrica. Más reservas diamantíferas se han hallado en Angola, Australia,Botswana, Namibia y Zaire. En el decenio de los 60 del siglo xx, Rusia descubrió la manera de desenterrar masivas18881 vas escondidas bajo el permafrost de Siberia, y hoyes la mayor productora mundial de piedras finas de altacalidad. Entre 1950 y 1985 la producción mundial de diamantes pasó de 15 millones a 40 millones de quilates al año.Luego, entre 1985 y 1996, no sólo se duplicó otra vez sinoque llegó a 100 millones de quilates. Hoy ya no se puededecir que los diamantes sean escasos.

Ése es un aspecto de la cuestión. En cuanto a la demanda, ésta es mucho más estable. La demanda {,( ,el le! e engran parte a la demografía - en particular al número deparejas que contraen compromiso matrimonial. Con oferta

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LAs pARTES dE lA ESTRATEc¡iA

creciente y demanda relativamente estable, ¿por qué siguesiendo tan alto el precio? La paradoja del agua y los diamantes parece ser más paradójica aún en nuestros días queen tiempos de Adam Smith.

Hay una sencilla explicación: DeBeers. Ésta es una compañía surafricana que tiene el monopolio del negocio dediamantes en todo el mundo. Casi todos los diamantes delmundo se venden por medio del sistema de distribuciónde DeBeers, que se conoce como la Organización Central de Ventas. Hasta Rusia está comprometida a venderel 95 por ciento de sus diamantes por medio de DeBeers.

Hay más: DeBeers limita la oferta. Recuérdese queNintendo no quiso despachar todos los pedidos de los minoristas en 1988. Lo mismo hace DeBeers todos los años.Anualmente celebra diez ventas - o "vistas" en la jerga dela industria - a las cuales sólo invita a un grupo selecto de150 diamantistas. DeBeers resuelve cuál es la oferta adecuada. Cada invitado recibe un lote de diamantes en unacaja de zapatos de cartón común y corriente. O los toma olos deja. y, por lo general, los toma. Un comerciante quetrate de burlar a DeBeers atesorando, especulando o negociando en el mercado negro, no debe contar con volver aser invitado a la siguiente vista. No faltan quienes lo reemplazarán gustosOS. 13

Además de controlar la oferta, DeBeers se ha asegurado de manejar la demanda. El público les concedemucho valor a los diamantes porque cree que son escasos. No lo son, pero lo que cuenta es cómo los ve la gente. Esa supuesta escasez los hace ideales para anillosde compromiso, aunque no sin un poquito de ayuda deDeBeers con su permanente campaña de publicidad. Enefecto, en el Japón el anillo de compromiso de diamantes es una "tradición" muy nueva. En 1967 sólo una entre veinte novias japonesas tenía anillo de diamante. Hoyes casi obligatorio.

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VAloRES ACíRECíAdos

DeBeers se vale de la publicidad para modificar el juego también en otras formas. Quiere que el público comprediamantes y los conserve para siempre, lo cual limita lacompetencia del mercado de segunda mano. Así, pues, paradisuadir a la gente de vender sus diamantes, creó su campaña de "Un diamante es para siempre". En respuesta aun inoportuno aumento en la exportación rusa de diamantes de mediana calidad, DeBeers popularizó el "anillo deeternidad", un anillo de aniversario tachonado de estas piedras de mediana calidad.

Pero a pesar de todos sus esfuerzos, DeBeers no ha podido mantener la demanda adelante de la oferta, que crece rápidamente, y para mantener la escasez está atesorando cada vez más diamantes. En el primer semestre de 1994,vendió diamantes por valor de US$2 500 millones, con locual batió la marca, pero en junio de ese año sus existencias llegaban a US$4 000 millones, el doble de los nivelesde diez años antes.

La Tesorería de Rusia tiene su propio atesoramiento dediamantes; se calcula que vale otros US$4 000 millones. 14

Con la reciente inestabilidad política del país, ése es un fondo de reserva muy tentador, y diamantes no autorizadoshan venido saliendo al mercado. En respuesta, DeBeers hatenido que disminuir más su propia oferta para sólo mantener estables los precios. No es la primera vez en su historiaque DeBeers se ve ante un reto serio.

Tanto DeBeers como los rusos tienen un interés comúnen retener el control de la oferta. Esta vez es posible que lologren. Pero es difícil mantener una escasez de diamantesen medio de una creciente abundancia natural. Un diamante puede ser para siempre, pero ¿cuánto tiempo más va adurar la paradoja de Adam Smith?

La explicación de la moderna paradoja agua-diamantes va más allá de la oferta y la demanda. Se trata de que

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LAS pARTES dE lA ESTRATECjiA

un jugador es dueño de la oferta, y puede controlarla. Paraver el significado de la propiedad y del control, imagínese por un momento que una sola persona fuera dueña detoda el agua del mundo y la controlara. Ante esta situación, los diamantes de DeBeers parecerían como una gotaen el mar.

¿liMitAR lA OfERTA?

Apliquemos la lección de Nintendo, la de la NFL y la deDeBeers a una situación comercial más familiar. Usted enfrenta una creciente demanda de su producto. Es evidenteque se necesita más capacidad, pero ¿cuánta más? Los textos de ciencia administrativa presentan esta situación comoel problema de equilibrar dos alternativas: si se amplía muypoco, uno se expone a perder ventas; si se amplía demasiado, acaba por pagar capacidad no utilizada. La expansión óptima minimiza los costos previstos de estos dos errores.

El análisis de expansión de capacidad que hacen loslibros de texto supone que la utilidad de una venta es lamisma, haya o no escasez o exceso. Éste es un supuestoequivocado. Entre los dos casos hay una gran simetría. Siusted construye un poquito menos, cada cliente tendrá unpoquito _de valor agregado. Si se excede un poquito, cualquier cliente será tan poderoso como usted. Cuando hayaescasez, sus márgenes serán mucho más sanos que cuando haya exceso. Es otra vez el juego de naipes. Un cambio pequeño, para arriba o para abajo, del número de cartas negras produjo una gran diferencia en la manera comose afectó la suerte de Barry en relación con los estudiantes.

Pensar en función de valor agregado inclina el fiel dela balanza en favor de construir menos más bien que más.Es preferible errar por falta de capacidad; el exceso de ca-

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VAloRES AqREqAdos

pacidad implica un fuerte costo - en cuanto a poder denegociación - que con frecuencia se pasa por alto.

La sorprendente simetría entre los casos de escasez yde exceso ayuda a explicar los ciclos recurrentes que se venen las industrias, desde pulpa y papel hasta sustanciasquímicas, hoteles, microfichas de memoria, bienes raíces yseguros de accidente. Alguien amplía su.copocídod. y depronto las utilidades de todos caen verticalmente. Hasta unexceso muy pequeño de capacidad puede producir un fuerte descenso de las utilidades. Este fuerte descenso lleva auna moratoria de expansión de ccpccídcrd." Mientras tanto, la demanda sigue aumentando, y, no mucho tiempo después, la capacidad vuelve a ser insuficiente. El poder sedesplaza otra vez a los productores y éstos vuelven a ganar dinero. Alguno se entusiasma, y amplía con exceso sucapacidad de producción, aun cuando sólo sea un poquito,y el ciclo se repite.

Hasta aquí, el mensaje ha sido: Cuidado con la superoferta. Pero no hay que exagerar esto. En la suboferta también hay costos ocultos que es preciso incluir en la ecuación.Subofrecer productos reduce la torta: deja una demanda insatisfecha hoy; y una venta que se pierde hoy puede significar una relación perdida y también ventas futuras perdidas. La escasez puede igualmente crear mala voluntad. Losclientes que no obtienen el producto seguramente quedar6n descontentos, e incluso los que son abastecidos pueden resentirse por el alto precio que se les cobra. Hay unfactor de contrapeso si la escasez crea el efecto de dar distinción al producto, como ocurre con Nintendos y diamantes, pero no hay que contar con eso como cosa segura.

En suma: la suboferta crea un agujero en el mercado ydesencanta a los clientes. Es invitar a otros a entrar. Hastalos clientes a quienes uno les est6 vendiendo podrían aprovechar la oportunidad de cambiar y darle a usted una lección. Ésta es la razón por la cual a usted podría resultarle a

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la larga mejor jugar la versión de Adam del juego de naipes, más bien que la de Barry. Sacrificaría algunas utilidades actuales, pero mantendría el juego andando.

Hasta aquí hemos venido suponiendo que uno tiene algún valor agregado. Lo que interesaba era si se debía limitar y cómo limitar el valor agregado de los otros jugadores.Por supuesto, no se puede dar por sentado clue uno tienene valor agregado. En la sección siguiente vorernos las maneras de crearlo.

Limitar la oferta

Los PROS

l. Le da a uno una tajada mayor de la torta.

2. Puede darle un aire de distinción.

3. Puede darle publicidad gratuita.

4. Puede llevar a los clientes a comprarle los productos de salida lenta. mientras esperan. quetermine la escasez.

Los CONTRAS

1. Disminuye la torta; le cuesta ventas hoy.

2. Puede costarle una relación. y con ella ventasfuturas.

3. Crea mala voluntad.

4. Deja un hueco en el mercado. que invita aentrar.

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VAloRES AC¡RH'¡Ados

2. VAloR AGREGAdo EN UN MUNdo COMPETiTivo

En un mundo competitivo, es preciso trabajar con ahíncopara poder tener algún valor agregado. Gran parte delnegocio básico consiste en este trabajo tenaz. Encuentra unola manera de hacer un producto mejor y trata de usar losrecursos en forma más eficaz. Escucha a sus clientes paraaprender cómo hacer que su producto sea más atractivopara ellos. Trabaja con sus proveedores para descubrir maneras de manejar su negocio en forma mÓ;' eficiente para uno y más eficaz para ellos. Se pone en el pellejode sus clientes y proveedores, y entiende sus puntos de vista.

Pero la vida no es así de sencilla. Hay un problema: sise mejora el producto, se aumenta el costo; y al contrario, sise reducen los costos, se desmejora el producto. Hay unadisyuntiva entre costo y calidad. Se puede tener calidad másalta o costos más bajos, pero no ambas cosas.

PERMUTAS

Una manera de crear valor agregado es hacer permutasinteligentes. El busilis está en gastar US$l en forma tal quelos clientes valoren la mejora de calidad en US$2. Entoncesuno puede subir el precio en US$1.50, y es ganador-ganador. De modo análogo, el toque es economizar US$2 demanera que los clientes valoren su producto sólo en US$lmenos que antes. En esa forma, uno puede rebajar el precio en US$1.50, y es ganador-ganador. En ambos casos seha creado un dólar extra de valor agregado y se ha compartido con el cliente.

Para llegar a estas permutas hay que apartarse de lamanera habitual de hacer negocios. Hay que cuestionar losviejos y cómodos supuestos acerca de cómo opera uno o, en el caso de TWA, los incómodos supuestos.

lb~


Coui y El CON fORT

En enero de 1993 TWA estaba reorganizándose y en situación de quiebra. La aerolínea iba cayendo en picado.Los pasajeros la estaban abandonando. En la estimaciónde los clientes estaba en el último puesto. Los empleadosestaban totalmente desmoralizados. Y sólo quedaban encaja US$lO millones.

Bob Cozzi, vicepresidente senior de marketing de TWA,vio la manera de salir de semejante aprieto: propuso quitarle a cada avión entre diez y cuarenta asientos y esparcirlos restantes de manera que los pasajeros de clase turismotuvieran mayor espacio para estirar las piernas. Dice Cozzi:"Nos jugamos el todo por el todo. Gastamos US$l millón enretirar los asientos y los otros US$9 millones en anunciar10".16 Era o todo o nada.

Cozzi promovió la "clase confortable" con una campaña de publicidad que decía: "TWA es la manera más confortable de viajar". La clase confortable ofrecía ocho centímetros más de espacio, una gran diferencia cuando lanorma de la industria era 76 a 81 centímetros. Las demásaerolíneas ofrecían más espacio en primera clase y en clase de negocios, pero TWA fue la única que aumentó el espacio ea la clase de turismo. Con todo, muchas personaseran escépticas. Observadores poco bondadosos dijeronque era como reacomodar las sillas de cubierta en elTítcnic."

Los escépticos se equivocaron. La satisfacción de losclientes subió muchísimo, y lo mismo la moral de los empleados. En seis meses, TWA pasó del fondo al tope en estimación de la clientela, y todo por el espacio extra para laspiernas. En seis de siete categorías TWA tenía un puntajeinferior al promedio: en puntualidad, interior de los aviones, puestos en el avión, itinerarios, atenciones en vuelo,recibo de equipaje después del vuelo; pero en la categoríarestante, confort de los asientos dominaba tan claramente

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sobre las demás aerolíneas que la firma de investigaciónde mercados J. D. Power la consideró la mejor aerolíneapara vuelos nacionales largos y la número dos para vuelosmás cortos.

Todo esto contribuyó a llenar los aviones. Cozzi calculóque cada pasajero extra en un vuelo valía US$80 millonesal año. No menos importante fue el hecho de que muchosmás pasajeros que compraban pasajes de tarifa completaempezaron a viajar por TWA. Para las compañías que noles permiten a sus empleados viajar en clase de negocios,la clase confortable de TWA era lo mejor. A fines de 1993, elingreso promedio por asiento había subido en un 30 porciento, o sea el doble del resto de la industria.

La clase confortable fue una manera muy inteligente yeficiente en relación con el costo, que le permitió a TWAmejorar la calidad de su servicio. El costo real de retirar unasiento es el ingreso que se pierde de una persona quehabría pagado por ocupar ese asiento. Si los aviones novan llenos, cuesta muy poco quitarles algunos asientos yproporcionarle al público mayor comodidad.

Eso fue ventajoso para TWA y ventajoso para sus clientes. Con su servicio mejorado la compañía también aventajó a la competencia. ¿Eso significó una pérdida para lasotras aerolíneas? No necesariamente. En cuanto TWA lesquitó pasajeros de tarifa completa, sí lo fue; pero había también un elemento de ganador-ganador. TWA no iba a desatar una guerra de precios. Con menos asientos, e inclusomenos asientos desocupados, no tenía incentivo para bajar los precios. En efecto, estando los clientes dispuestos apagar más por el servicio mejorado, TWA hasta tenía unpoco de holgura para subir el precio. Las demás aerolíneasse beneficiaron porque TWA ya no se veía obligada a competir por precio.

Pero ¿qué pasaría si las demás compañías copiaban laestrategia? ¿Anularía eso los esfuerzos de TWA? No. Si esas

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empresas copiaban la medida de TWA, se retiraría un exceso de capacidad de una industria plagada porsupercapacidad. Los pasajeros dispondrían de más espacio en sus asientos, y las empresas tendrían menos asientos vacíos para tentarlas a iniciar una guerra de precios.Cozzi había hallado una manera de alejar a la industria deuna contraproducente competencia por precios que se desata cuando las compañías tratan de llenar la cabina deturismo. Ésta era la mejor estrategia empresarial.

Lo que ocurrió fue que las demás aerolíneas no siguieron la iniciativa de TWA, pues les preocupaba el "efecto deviernes por la tarde". En las épocas de máximos viajes,yen especial los viernes por la tarde, los aviones se llenan.En esas ocasiones todo asiento que se quite tiene un costo real. Las aerolíneas resolvieron conservar todos sus asientos, aun cuando algunos permanecieran vacíos durante elresto de la semana, para que pudieran estar disponibles para máxima utilización. Lo que no veían era que retirar los asientos cambia el juego durante el resto de la semana. Una aerolínea con aviones más llenos - aun cuando eso se deba a que se retiraron asientos - tiene menosincentivo para rebajar el precio. La ganancia proveniente de los precios altos puede ser mucho más importanteque los pocos pasajeros que se pierden el viernes por latarde. Aparentemente las demás aerolíneas no lo veíanasí.

La misma TWA se olvidó de su propia lógica, y la claseconfortable estuvo a punto de abortar. La estrategia tuvotanto éxito para llenar los aviones que dar espacio extrapara las piernas se empezó a ver como muy costoso. En 1944ingresó una nueva administración, y resolvió que el c~n

fort adicional no justificaba el costo, olvidando por qué sellenaban los aviones. Cozzi dice: "La clase confortable tenía tanto éxito que la nueva administración resolvió acabar con ella". 18 Los empleados se levantaron en defensa de

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la clase confortable. Faxes de protesta contra la nueva decisión llegaban por montones.

Cozzi renunció en señal de protesta contra los planesde la administración. Al fin ésta echó pie atrás, y en abrilde 1994 la clase confortable se redujo pero no se eliminó.Sólo se volvieron a colocar asientos en los aviones destinados a servir mercados que experimentaban fuerte demanda de verano. En el otoño de 1994, TWA volvió a la claseconfortable total en sus vuelos nacionales. No es demasiado tarde para que otras aerolíneas adopten también su propia clase confortable.

La clase confortable casi ni fue una permuta. Eso fue lobrillante. El servicio de más alta calidad se logró con másbajo costo incremental. Es más frecuente que la calidad sícueste, y no se puede dar por sentado que todo el mundoesté dispuesto a pagar lo suficiente como para justificar elcosto extra. Las distintas personas valoran de distinta manera la calidad. Inevitablemente habrá algunas que valoren una mejora de calidad en menos del costo adicional enque se incurre, mientras que otras sí estarán dispuestas apagar un precio mucho más alto, incluso por pequeñasmejoras. Si uno gasta US$l en mejora de calidad, algunosclientes quizá pagarían hasta US$lO extra, otros pagaríanUS$2 extra y otros, en fin, sólo 50 centavos extra. Eso haceque estas permutas de una cosa por otra sean difíciles demanejar. Son una lotería.

Todo el mundo está de acuerdo en que el avión supersónico Concorde es una manera mejor de volar. Sin embargo, tiene un costo de operación mucho más alto, principalmente a causa de su capacidad extremadamentelimitada. No parece haber suficientes personas para quienes la economía de tres horas justifique el alto costo. ElConcorde sólo tiene cien asientos, y es raro que vayan todos ocupados. Pero eso no quiere decir que la idea de vue-

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LAS pARTES dE lA ESTRATEC:¡iA

lo supersónico no sea económicamente viable. Un aviónsupersónico más grande, con costos más bajos y, por tanto,precios también más bajos, podría ser rentable. Allá porlos años 60, cuando se diseñó el Concorde, un avión supersónico más grande tal vez no era una posibilidad desde elpunto de vista de la ingeniería; hoy sí lo es.

El reverso de mejorar calidad es economizar gastos.Cuando uno trata de reducir costos, el público puede tenerdistintas reacciones. A muchos no les molesta una pequeña reducción de calidad, pero otros valorarán el productoen mucho menos, o sea que para ellos la economía de costos no vale la pena. También esto es una lotería.

Taco Bell y la compañía inglesa de ropa al por menorMarks & Spencer manejan bien la lotería. Se puede conseguir comida mexicana mejor que la de Taco Bell y ropa másfina que la de Marks & Spencer; pero la calidad superior vaacompañada de un costo que la mayoría del público no estádispuesta a pagar. Taco Bell y Marks & Spencer pierdenunos pocos clientes pero atraen muchísimos más. En realidad, por los precios que cobran ofrecen artículos de tantovalor que sus clientes buscan ansiosamente lo: permuta.

Los ejemplos de TWA, Taco Bell y Marks & Spencer soncasos de permutas mínimas. Con poco costo, TWA efectuóuna gran mejora de calidad. De igual manera, con unapequeña reducción de calidad, Taco Bell y Marks & Spencerlogran grandes economías de costos. Lo ideal de una permuta es que sea lo más pequeña posible. La más pequeñade todas es no hacer ninguna.

Lo UNO Y lo OTRO

Si bien las permutas son una manera de crear valor agregado, lo mejor es lograr más alta calidad y precios másbajos al mismo tiempo. Este resultado es lo que nosotrosllamamos lo uno y lo otro. ¿Se da este caso en la realidad?

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VAloRES AGREGAdos

Desde luego que sí. Recordemos la revolución de la calidad. En ella, los industriales aprendieron que rediseñar elproceso de manufactura - más bien que remediar detalles defectuosos - lleva a mejoras de calidad y al mismotiempo a economía de costos. Descubrieron que alta calidad es bajo costo.

Establecer un círculo virtuoso es otra manera de alcanzar lo uno y lo otro. Cuando uno hace un producto mejor,los costos suben al principio en más de lo que se valora lamejora de calidad; pero si uno aguanta, irán llegando másclientes, y con un volumen mayor ya se puede operar máseficientemente. La permuta calidad-costo empieza a operar en favor de nosotros. Ahora ganamos más que al principio, de modo que podemos invertir un poco más en mejorar el producto, rebajar el precio, o hacer ambas cosas. Seconsiguen más clientes aún y se alcanzan eficiencias mayores. El círculo virtuoso está en marcha. Operando a escala suficientemente grande, los costos hasta podrían serinferiores a lo que eran al principio. Lo uno o lo otro (la permuta) lo hemos convertido en lo uno y lo otro.

En el actual debate sobre el ambiente, se dice con frecuencia que hay sacrificios inevitables. Es posible obtenerproductos más limpios y más verdes, pero sólo a costa deaceptar más baja calidad o costos más altos. Esto no es cierto. Realmente es posible conseguir lo uno y lo otro en materia de ambiente, como lo han documentado el profesorMichael Porter, de la Escuela de Administración de Empresas de Harvard, y su coautor Claas van der Linde, profesorde administración en la Universidad suiza de Sto Gallen.Señalan ellos el caso del negocio de tulipanes hokmdeses."Para reducir la contaminación del suelo y del agua subterránea, los holandeses pasaron el cultivo de tulipanes delcampo a invernaderos avanzados, donde pesticidas y abonos se reciclan en un sistema cerrado. El ambiente controlado reduce igualmente el riesgo de infestación, de modo

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que los cultivadores pueden realizar economías adicionales en pesticidas y abonos. Con el cultivo bajo techo handescubierto una nueva manera de plantar tulipanes, queha contribuido a rebajar los costos de manejo. Finalmente,los invernaderos reducen la variabilidad de las condiciones de cultivo, con lo cual se mejora la calidad del producto. Los cultivadores holandeses de tulipanes han logradoproteger el ambiente y, al mismo tiempo, acrecentar su valor agregado.

Descubrir maneras de alcanzar lo uno y lo otro no essólo un trabajo de ingeniería. Oportunidades las hay portodas partes, si uno sale a buscarlas. Nosotros, como autores dedicados, entendemos la necesidad de hacer investigación en el terreno, yeso nos trae a Club Med.20

CASARSE CON El diENTE

Aun cuando nadie está buscando que lo compadezcan,es un trabajo duro ser empleado de Club Med. La jornadacomienza con el desayuno a las 7:15, y muchas veces durahasta pasada la medianoche, jugando un partido nocturnode baloncesto, atendiendo a los huéspedes en el bar o ensayando comedias para la representación de la noche siguiente. Los empleados -los gentils organisateurs - deben hablar varios idiomas y trabajar seis días a la semana,pese a lo cual Club Med les paga mucho menos que el sueldo corriente en el mercado para graduados universitariosmultilingües. Los costos de mano de obra, como porcentajede ventas, son unos diez puntos inferiores al término mediode la industria hotelera.

¿Significa esto que Club Med consigue empleados detercera? Nada de eso. La rotación y el crecimiento crean2 000 nuevos empleos al año, para los cuales hay más de35 000 solicitantes. Club Med atrae a personas para quienes el dinero no es la prioridad. Sólo solicitan empleo allílos que realmente gozan con esa experiencia. Club Med

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VAloRES AqREqAdos

contrata empleados hasta entre su propia lista de huéspedes, con el resultado de que el personal de la empresa tiene muchísimo en común con la clientela, y todos se llevanmuy bien.

Economizando costos de mano de obra, Club Med aumenta su atractivo para los clientes. Gana lo uno y lo otro.También mantiene bajos los costos encontrando manerasde mantener entretenidos a los huéspedes dentro de los terrenos del club. Hay allí tanto que hacer - clases de trapecio, acuaplano a la vela, representaciones por las noches acargo de los gentils organisateurs - que no hay motivopara salir a explorar la isla. Club Med no promueve actividades fuera de su propio terreno. Los paseos afuera, aunque los hay disponibles, son costosos. Uno de los atractivosdel Club es pasar el tiempo en compañía de los demás huéspedes, así que si algunas personas se van a conocer la isla,eso disminuye la experiencia de grupo de las demás.

La dirección de actividades dentro del terreno tambiénayuda a caracterizar el producto. El sentimiento dominante que obtienen los que pasan sus vacaciones en Club Medes de haber estado en Club Med, no de haber visitado aMartinica o la Isla del Paraíso. La experiencia gira en tornode Club Med, no de la isla donde está situado.

Las instalaciones de Club Med son sencillas. Los alojamientos son perfectamente funcionales - hasta espartanospodrían decir algunos; nadie diría que lujosos. No hay teléfonos ni relojes, ni televisores, ni periódicos; ni siquierapapel para escribir. Los cuartos, de poco costo, están diseñados como para que la gente salte de la cama y salga alaire libre, a los espacios compartidos. Esto promueve laexperiencia de grupo. Una vez más, Club Med reduce costos y aumenta su atractivo al mismo tiempo.

Club Med toma la propiedad en arrendamiento, perosu fuerte marca y sus sencillas instalaciones significan queno es vulnerable cuando llega el tiempo de prorrogar el

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LAS pARTES dE lA ESTRAW:¡iA

contrato. Perfectamente podría irse a otra parte de la islasin perder clientes ni tener que sacrificar una gran inversión. El valor agregado lo tiene Club Med, y no el propietario de la tierra.

Club Med es un caso de menos es más. Su estrategia debajos costos lleva a clientes más satisfechos. Mantener lascosas sencillas ha dado un producto mejor.

¿Qué tal obtener lo uno y lo otro procediendo a la inversa? ¿Satisfacer a los clientes puede conducir a realizar economías? Desde luego que sí. Ésta es la historia por dentro.

MERCAdo CAUTivoLos legisladores de Tennessee han llegado a la con

clusión de que las prisiones manejadas por una empresa privada, la Correction Corporation of America (CCA),son mejores y más baratas que las que ellos mismos manejan por conducto de la secretaría estatal de penitenciaríes."

El hecho de que es posible administrar una prisión amenor costo no es una sorpresa. Narval Morris, profesoremérito de derecho y criminología de la Universidad deChicago, dice: "Obviamente, uno puede construir un calabozo y meter allí a la gente y echarle la comida, porun costo muy bajo. La cuestión es qué servicios le pres-t "22a.

Lo interesante es que la CCA se las ha arreglado paraeconomizar costos y, al mismo tiempo, mejorar las condiciones de las cárceles. Le cobra al Estado una tarifade US$35.18 diarios por cada preso, mientras que encorreccionales comparables manejados por el Estado elcosto es de US$35.76. Puede que esto no parezca un ahorro muy grande, pero hay que tener en cuenta que laCCA gana dinero al precio que cobra. En 1994 su margen de utilidad fue del 7.3 por ciento, como promedio

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VAloRES AqREqAdos

para los cuarenta y cinco establecimientos carcelariosque administra. En cuanto a calidad, una comisión de laasamblea legislativa de Tennessee les asignó a las prisiones de la CCA una calificación más alta que a las que


fenómeno que se está extendiendo. Sospechamos que haymuchas otras actividades del sector público que podríanrendir mejor calidad y, al mismo tiempo, economizar costos. Todo sector de la economía donde las fuerzas del mercado han estado históricamente ausentes es un buen lugarpara buscar lo uno y lo otro.

Crear valor agregado

PERMUTAS

1. Aumentar en más del costo incremental la canti

dad que los clientes están dispuestos a pagar.

2. Reducir el costo sin reducir la voluntad de pagarel equivalente.

Lo UNO Y LO OTRO

1. Reducir los costos en una forma que permitaofrecer un mejor producto.

2. Ofrecer un mejor producto en una forma que

permita rebajar los costos.

~. VAloR AGREGAdo de UNA RElAcióN

Hacemos lo mejor posible para calcular cómo ofrecer altacalidad a bajo costo, pero lo mismo hacen nuestros competidores. Si hay muchos otros que pueden hacer lo mismo queuno hace, entonces uno no tiene mucho valor agregado.

Si no se tiene mucho valor agregado, no se puede sostener una buena prima sobre el costo. No se gana muchodinero. Peor aún es si su negocio tiene bajos costos varia-

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VAloRES ACíRECíAdos

bles en relación con los costos fijos, pues entonces es posible que no se puedan cubrir los fijos, y uno termina perdiendo dinero.

Ejemplos de negocios con significativos costos fijos vienen fácilmente a la memoria: aerolíneas, agencias de alquiler de automóviles, clubes de salud, hoteles y restaurantes. Muchos negocios de productos básicos - aluminio,sustancias químicas, refinerías de petróleo, pulpa y papely muchos otros - tienen economías similares. Un denominador común es que todos estos negocios tienen que llevara cabo sus operaciones más o menos independientementede cuántos clientes se presenten.

Eso en sí no es un problema. A algunas empresas lesva muy bien en estos negocios. Por ejemplo, el Hotel FourSeasons, de Nevis, ofrece vacaciones únicas enel Caribe; tiene un alto valor agregado. Pero los hoteles delcentro - Hilton, Hyatt, Marriott, Sheraton - se encuentran en casi todas las ciudades del mundo, y tienen menos que los distinga unos de otros. Esto los coloca en unaposición más débil. Cada uno tiene alto valor agregadocuando el mercado está apretado, pero si el mercado seamplía demasiado o la demanda afloja, las utilidadesse van al suelo.

Por lo que hace a las aerolíneas, éstas están en unaposición muy vulnerable. Es cierto que hay algunas rutasen las cuales una aerolínea tiene gran valor agregado. Porejemplo, si uno quiere volar a Minneapolis, lo más seguroes que tenga que viajar en Northwest Airlines. Casi no hayotra alternativa. Pero en la mayoría de las rutas hay variaslíneas alternas, y la experiencia de vuelo de unas no difiere mucho de la de otras. Agréguese a esto que en la industria hay un significativo exceso de capacidad y que casitodos los costos son fijos, y se tendrá una buena explicación de por qué a las empresas de aviación se les ha vueltoun problema tan serio ganar dinero.

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LAS pARTES dE lA ESTRATEGiA

Frente a ese problema, ellas han sido las más creativaspara inventar soluciones. Han entendido el poder de crearuna relación con el cliente como una manera de crear valor agregado en un mercado competido. Ése es el sentidode los programas de vuelos frecuentes, como lo vamos aver.

CREAR lEAlTAd

La pregunta seria es cómo desarrollar una relación. Hastacierto punto, las relaciones son automáticas. Cuando uncliente le compra a uno una vez, tiene un incentivo naturalpara seguirle comprando a uno en adelante, más bien quea sus competidores. Es simple cuestión de inercia, de familiaridad. Esto da al vendedor algún valor agregado, peropuede no ser suficiente.

Se puede hacer más. Se pueden promover sólidas relaciones con los clientes - y con los proveedores, por supuesto. Y aun cuando no sea amor a primera vista, sí se puedeconvertir la primera cita con un cliente o proveedor en unamor de por vida.

vuelos GRATisEn 1981 la industria de transportes aéreos de los Esta

dos Unidos estaba sufriendo una turbulencia. El mercadono se había acomodado del todo a la desreglamentación.Entraban a competir un montón de nuevas empresas principalmente de las que no ofrecen atenciones superfluas,como People Express - que agregaban capacidad. Lasaerolíneas viejas se vieron comprometidas en fiera guerrapor los pasajeros. Los precios cayeron en picado, y las compañías descubrieron que los clientes, buscando preciosbajos, mostraban deslealtad.

Por lo menos así era el juego hasta e11 de mayo de aquelaño, cuando American Airlines presentó su programa

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"AAdvantage" de vuelos frecuentes." Ese programa lespermitía a los pasajeros acumular créditos por cada millaque volaran y luego redimir esos créditos por viajes gratisa Hawai o alguna otra parte. Cuantas más millas viajaran,mayor la recompensa. Cada vuelo en American creaba unincentivo para volver a viajar en la misma compañía lapróxima vez. Los clientes se volvían leales.

Con ayuda de tarjetas plásticas de afiliación, un programa de computador para llevar la cuenta de las millas, yalgunos asientos desocupados en sus aviones, Americancreó lealtad de la nada. Mejor aún, su programa"AAdvantage" era más valioso para los clientes más rentables dela empresa, o sea los que viajan con frecuencia por negocios.

El programa creaba lealtad recompensándola - unaidea muy buena siempre que no resulte demasiado costosa. El programa de vuelos frecuentes era muy eficaz en relación con el costo. ¿Qué costo tenía para American Airlinesdar esas recompensas gratuitas? Unos cacahuetes y unpoquito de combustible extra: cerca de unos US$20. Asícomo TWA retiró asientos desocupados para darles a lospasajeros más espacio para estirar las piernas, Americanutilizó asientos que habrían quedado vacíos para darles asus clientes leales viajes gratis.

Hubo, por supuesto, algunos casos de "ccmilxrlizocíón",Viajaron gratis a Hawai algunas personas que de todasmaneras habrían ido, incluso pagando. En esos casos, elcosto para American fue más cerca de US$l 000 que deUS$20. El viajero ahorró US$l 000 que habría estado dispuesto a pagar y American perdió US$l 000 que habría recibido. Aun así, el programa compró lealtad (en realidad,US$l 000 de lealtad), pero el costo fue un dólar por dólar delealtad creada.

Pero en general no hubo canibalización. Las recompensas fueron para personas que viajaron felices a Hawai por-

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que era gratis pero que no habrían ido si hubieran tenidoque pagar US$l 000. Como hipótesis, digamos que la persona valoraba el viaje en US$500. Entonces American compró US$500 de lealtad a un costo de US$20. La mitad de lalealtad a una cincuentava parte del costo - mucha máseficiencia de costos.

Sin embargo, había dos peligros. El primero era queAmerican tenía que asegurarse de que los que viajabangratis no desplazaran a pasajeros que pagaban. Si el vuelo gratis le quitaba el puesto a un viajero que sí pagaba latarifa corriente, porque el avión iba lleno, entonces el costopara American volvería a ser US$l 000. Por eso la compañía restringió los vuelos gratis limitando el número de asientos disponibles en cada avión para pasajeros premiados y

fijando fechas en que el plan no tenía aplicación. En segundo lugar, American tenía que impedir que los premiosse revendieran, pues de lo contrario, lo más probable esque fueran a parar en manos de per sunas que habríanpagado la tarifa completa. Otra vez, el costo para Americanhabría sido US$l 000.

Por supuesto, los clientes habrían encontrado el programa más atractivo sin estas restricciones. ¿Por qué Americanno escuchó al cliente? Porque entonces el costo se habríaacercado más a US$l 000 que a US$20, y el programa nohabría valido la pena. Las restricciones no se impusieronpara molestar a la gente; eran indispensables para hacerviable el programa.

Algunos economistas han afirmado que el programa devuelos frecuentes no agrega valor. En un artículo publicado en el Times de Los Ángeles, el profesor Paul Klemperer,de la Universidad de Oxford, y el profesOI Ivan Png, de laUniversidad de California, sostuvieron: "La lealtad del cliente creada por los programas de vuelos frecuentes no se basaen un aumento de la satisfacción de las necesidades delcliente, a diferencia del desarrollo de un jabón más suave

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VAloRES AGREGAdos

o de un automóvil deportivo más económico en consumode combustible".26

Nosotros discrepamos. American descubrió unos recursos subutilizados (asientos vacíos) y los utilizó bien. Muchaspersonas que nunca habrían ido a Hawai pasaron unasvacaciones allí. En esta forma, American hizo la torta másgrande y mejoró su valor agregado.

Sacó provecho. Pero no había nada en el programa queno pudieran copiar otras aerolíneas.

LEAlTAd divididaApenas dos semanas después de que American intro

dujo el programa AAdvantage, la United Airlines lanzó supropio programa de vuelos frecuentes "Mileage Plus". A lavuelta de tres meses, todas las aerolíneas grandes teníanprogramas parecidos. Sin embargo, el de American Airlinescontinuó a la cabeza con más de un millón de afiliados afines de 1981.

No todos podían copiar el programa AAdvantage igualmente bien. American iba muy adelante en el empleo detecnología de computador, lo cual le daba una gran ventaja en el manejo de su programa. Las aerolíneas que no tenían capacidad para automatizar encontraron los programas muy complicados de administrar. Para llevar la cuentade las millas, tenían que recoger cupones presentados alos agentes en las puertas de entrada antes de subir a bordo.

Los programas de vuelos frecuentes les dieron a lasaerolíneas grandes una ventaja sobre las regionales y lasprincipiantes. Teniendo sistemas de rutas más extensos,podían ofrecer viajes gratis a HawaL al Caribe y a otroslugares tentadores. Las aerolíneas regionales trataron decompensar ofreciendo recompensas más generosas. Entonces las grandes aumentaron más aún el atractivo de susprogramas formando alianzas con líneas internacionales.

¿Fue muy perjudicial para American que su programa

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lo copiaran tan pronto? Es cierto que los imitadores redujeron la capacidad de American para adquirir participaciónde mercado. American dejó de ser única. Todas las demásofrecían productos mejorados, de manera que el campo dejuego más o menos se emparejó otra vez.

Pero eso no quiere decir que se perdiera el efecto delealtad. Aun existiendo muchos otros programas de vuelosgratis, una vez que un cliente acumula unas cuantas millascon American tiene un incentivo para seguir con ella lapróxima vez. Ése es el verdadero genio de los programasde vuelos frecuentes. Aun cuando se copien, siguen creando un incentivo para la lealtad.

Así como American tiene pasajeros leales, ahora todaslas demás aerolíneas los tienen también. Y una vez quecada una tiene su propia base de viajeros leales, se hacemenos atractivo buscar participación mediante rebajas deprecios. Supongamos que United rebaja el precio para ganar participación de mercado. La medida es menos eficazporque es más difícil atraer pasajeros de vuelos frecuentesde American. De igual modo, si United sube el precio, noperderá tantos de sus pasajeros porque ellos no quierenabandonar las millas que ya tienen acumuladas en United.

En general, las rebajas de precios resultan menos eficaces, y los aumentos de precios menos arriesgados. Estoes cierto para todas las aerolíneas. Los precios bajos atraenmenos clientes nuevos; los precios altos pierden menos delos clientes actuales. El efecto de lealtad es particularmente fuerte en el mercado de los viajeros de negocios, en elcual los pasajeros tienen más millas. Por eso las tarifas sinrestricciones en clase turismo y en clase de negocios hansido tan estables.

Los programas de vuelos frecuentes sí tienen sus defectos. Una persona puede afiliarse a más de un programa, locual diluye el efecto de lealtad. Con todo, hay un incentivopara concentrar más millas en unas pocas aerolíneas. Una

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recompensa de 40 000 millas es mejor que dos de 20 000, demodo que no conviene distribuir millas entre muchas compañías. Otra desventaja es que cuando las millas acumuladas se cobran, el efecto de lealtad desaparece.

Estas dos desventajas se han corregido con la introducción de los programas de tarjetas de oro y platino de lasaerolíneas. Esta segunda generación de programas les daprivilegios de primera clase a los mejores clientes de laempresa. Para alcanzar la posición de oro con Americanse necesitan 25 000 millas de vuelo al año; la posición deplatino se adquiere con 50 000 millas. United tiene todavíaotra categoría especial, la de Viajeros l-K. para los que acumulen más de 100 000 millas al año en sus aviones. Por sertan altos los niveles requeridos, es raro que una personapueda pertenecer a más de un programa de tarjeta de oroo platino, de modo que el efecto de lealtad no se diluye.

Una vez que los pasajeros alcanzan estos niveles, reciben servicios ilimitados de primera clase, reservacionesespeciales, mejora de compañeros, y más, en el curso delos doce meses siguientes. No es una recompensa de unasola vez, de modo que el efecto de lealtad no desaparece.Para aprovechar estos privilegios y mantener su categoríade tarjeta de oro o de platino, los viajeros prefieren seguirvolando en la misma aerolínea. Estos programas son importantes porque son atractivos para los clientes más valiosos de la compañía, que son los que pagan tarifa completa y en vuelos sin escalas.

¿QUiÉN GANA Y QUiÉN pimdr?Los programas de vuelos frecuentes crean clientes lea

les, yeso conduce a una situación de ganador-ganador paralas aerolíneas. Son un caso clásico de coo-petencia y unejemplo de lo que queríamos decir cuando afirmamos que,a veces, la mejor manera de tener éxito es dejar que losdemás prosperen, incluso los competidores.

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¿Y los clientes? Éstos obtienen un viaje gratis a Hawai,pero pagan por todos los viajes de negocios a Filadelfia.Hay, pues, dos efectos en opuestas direcciones. En fin decuentas, la mayoría de los viajeros consideran que salenganando porque su jefe es el que paga los pasajes y ellosobtienen las millas. ¿Entonces pierden los jefes? No necesariamente. Estos programas son una manera libre de impuestos en que las compañías compensan a los empleadosque tienen que viajar mucho por el negocio.

En realidad, el resultado ganador-ganador para lasaerolíneas es motivo de controversia entre algunos. Porejemplo, el profesor Max Bazerman, de la Escuela de Administración Kellogg de Northwestern University, arguyeque los programas de vuelos frecuentes son un caso de juegos de intensificación mutuamente destructivos. Llama laatención a episodios de intensa competencia, como la guerra de "triples millas" en 1987, cuando Americ;an, Delta ydespués todas las demás ofrecieron tres millas gratis porcada milla de vuelo. 27Observa que, como resultado, los viajeros han acumulado más de un billón de millas, potencialmente un inmenso pasivo para las aerolíneas. Llega a laconclusión de que estos programas han sido un juego deperdedor-perdedor para las aerolíneas.

Estamos de acuerdo en que un billón de millas gratis(¡1.000.000.000.0001) es un número muy grande. Un cálculorápido indica que para pagarlas en su totalidad se requerirían 100000 vuelos de ida y regreso de un 747 totalmente 11eno." Eso es mucho más que unos cuantos cacahuetes gratis.

Pero esa perspectiva exagera grandemente el costo real.Las compañías restringen el uso para evitar que los clientes que pagan sean desplazados, con el resultado de quemuchas de esas millas jamás serán utilizadas. Además, lasaerolíneas modificaron un poco arbitrariamente algunascondiciones del programa: las millas vencen si no se usandentro de determinado tiempo; el número de millas que se

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VAloRES ACjRECjAdos

necesitan para viajar gratis ha aumentado. La realidad esque las aerolíneas tienen mucha libertad para mantener elpasivo de un tamaño manejable.

Es verdad que los programas de vuelos frecuentes creancompetencia entre las aerolíneas para asegurar nuevosafiliados, y ése fue el origen de la guerra de triples millas.Vale la pena invertir hoy para crear lealtad mañana, perosólo hasta cierto punto. No es sensato que una aerolíneapelee muy agresivamente para asegurar afiliados a su programa. Más le conviene que otras líneas también tenganclientes leales, pues si no, los competidores tendrán pocoque perder, y podrán decidirse a rebajar precios para atraerclientela. Recuérdese el efecto de casa de vidrio descritoen el capítulo anterior bajo "Los ocho costos ocultos de hacer una propuesta". Es importante que los competidores tengan algo que perder si entran en una guerra de precios.Hay que pensar en coo-petencia.

A pesar de sus desventajas, los programas de vuelosfrecuentes son un golpe de genio. No tienen igual para aumentar el tamaño de la torta y crear lealtad de los clientes.No cabe duda de que en algunas ocasiones, la competencia por conseguir nuevos afiliados se ha desmandado; pero,en general, nos parece que ha sido un juego de triples ganadores: American, las demás aerolíneas y los pasajeros,por no decir nada del turismo en Hawai.

Estos programas de millas gratis de vuelo les han ayudado también a compañías dedicadas a otros negocios acrear lealtad de sus clientes. Agencias de alquiler de automóviles, empresas de tarjetas de crédito, hoteles, compañías telefónicas de larga distancia y otras han formado programas "de afinidad" con las aerolíneas para poderofrecerles millas gratis de vuelo a sus propios clientes. Sonejemplos de esto la tarjeta de crédito del Citibank conAmerican, y la del banco First Chicago con United. Cada


dólar que se cargue a estas tarjetas gana una milla de vuelo gratis. La compañía telefónica de larga distancia Mer dacinco millas en la aerolínea Northwest por cada dólar dellamadas; la Sprint da cinco millas en TWA. Estos socios delprograma les pagan a las aerolíneas un derecho por esteprivilegio, equivalente como a un centavo por milla. Estoscentavos se acumulan. Se calcula que las aerolíneas ganan US$2 000 millones al año por concepto de derechos enlos programas de afinidad. Éstos son tan amplios que másde la mitad de las millas que se abonan por vuelos frecuentes se ganan en la actualidad sin volar.

HAY QUE dAR lAs GRAciAS

Los programas de vuelos frecuentes encierran una importante lección para todos los negocios: Hay que darles lasgracias a los clientes leales. Éste es un paso ,crítico paracrear una relación. Nosotros creemos que dar las graciases parte esencial de la creación de valor agregado en unmercado competido.

Dar las gracias.

Crear lealtad recompensándola.

Los programas de afinidad son una manera de darleslas gracias a los clientes, pero uno también puede organizar su propio programa de lealtad. Las cadenas hotelerasles ofrecen a sus huéspedes frecuentes reservaciones garantizadas, mejora de categoría a suites de ejecutivos y otrosprivilegios. Las agencias de alquiler de automóviles, losferrocarriles, los casinos y otros tienen sus propios programas. Nosotros creemos que todo negocio debiera tener unprograma de lealtad.

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Por supuesto, hay maneras mejores y peores de darleslas gracias a los clientes. La experiencia adquirida trabajando con compañías para desarrollar programas de lealtad nos ha permitido establecer algunas pautas para darlas gracias de la manera más eficaz:

1. Dar las gracias en especie. no en efectivo. La manera más eficaz en relación con el costo es darles las graciasa los clientes en especie, no en efectivo. Supongamos queuna aerolínea les prometiera a los viajeros un bono de ahorro de US$500 como recompensa por 40 000 millas de vue10. 29 Los clientes valorarían esto exactamente al costo quetendría para la aerolínea. Es una recompensa grande, perotambién costosa: cada dólar de "gracias" le costaría a laaerolínea un dólar. Una manera más eficaz con respecto alcosto es darles a los viajeros algo que ellos valoran enUS$500 pero que a la compañía le cuesta mucho menos.Las aerolíneas logran esto utilizando asientos desocupadospara regalar viajes.

Cuando uno usa su propio producto para dar las gracias, es barato en comparación con el valor que le asignanlos clientes (o de lo contrario no debiera estar en el negocio). Esto es especialmente cierto si uno tiene exceso de capacidad. Aun cuando no regale del todo el producto, darloal costo o con descuento es también una manera eficaz dedar las gracias en especie, no en efectivo. 3D Si se hace bien,no tiene por qué costar mucho.

Algunos entienden el principio de especie en vez deefectivo en determinadas circunstancias, pero no en otras.Por ejemplo, las compañías de seguros a veces reemplazan las pérdidas con productos en vez de dinero. Esto lesresulta más económico. Con su experiencia y su poder, pueden a menudo reemplazar bienes dañados o perdidos conun costo inferior al que podría lograr el cliente. Para nosotros, esto indica que las compañías de seguros también

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debieran ayudar a sus clientes leales a comprar productosnuevos. Sería una manera de recompenscrlos. eficiente conrespecto al costo. Por ejemplo. los aseguradores de automóviles debieran ayudarles a sus clientes a comprar automóviles nuevos, estrategia a la cual llegamos desde unadirección diferente en el capítulo anterior.

Esta misma idea se aplica en las relaciones de negocioa negocio. Tal vez usted pueda agradecerle a un cliente ayudándole a conseguir mejores precios para las materias primas que necesita. Usted usa su poder o su acceso para ayudarle. Bien sean sus clientes los consumidores, o bien otrosneqocios, busque maneras de agradecer en especie.

2. Reservar para sus mejores clientes la mejor manerade dar las gracias. Muchas compañías ofrecen el mejor tratoa los nuevos clientes. Eso es proceder al revés. A los quehay que tratar mejor es a los mejores clientes.

Los nuevos clientes son una cantidad desconocida. Unono sabe si van a ser productivos o nO t mientras que con losclientes actuales ya se sabe cómo salieron las cosas. Piense quiénes son sus clientes más vclíosos. y no los deje escapar. Recompénselos para asegurar su lealtad. Es como acordarse de mandar flores aun después de que un amor se haconvertido en una amistad.

Las empresas de telefonía celular podrían aprender estalección. En ese negocio existe en la actualidad un enormeexcedente de capacidad que se podría aprovechar para crearmás lealtad de los clientes. Por ejemplo, las empresas de transportes podrían concederles a sus mejores clientes llamadasgratis los fines de semana y por las noches; o también podríanconcederles recepción gratis de llamadas en proporción conel tiempo empleado en hacer llamadas de salida.

Algunas empresas realmente conceden llamadas gratis los fines de semana y por las noches. pero únicamente alos nuevos clientes. Otras ofrecen fantásticos descuentos en

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VAloRES AGREGAdos

los nuevos teléfonos digitales, pero también únicamente alos nuevos clientes. Táctica equivocada. Es casi como invitar a los clientes a estar cambiando de compañías paraaprovechar las promociones. Esto lo que hace es socavarla lealtad en lugar de fortalecerla.

Por este aspecto también aciertan los programas devuelos frecuentes, sobre todo las tarjetas de oro y de platino: a los que mejor tratan es a los mejores clientes.

3. Dar las gracias en forma que mejore su negocio. Algunos negocios les dan una prueba gratis a clientes potenciales. Esto está bien como estrategia para aumentar lasventas, pero mejor aún sería darles a los clientes leales unpase de favor y animarlos a invitar a un amigo. Los clubesde salud suelen hacer eso.

También es posible recompensar a los clientes leales conproductos que los estimulen a hacer más negocios con uno.Por ejemplo, las compañías telefónicas de larga distanciapodrían recompensar a los clientes leales dándoles correooral gratis, o por lo menos con fuerte descuento. Con el correo oral ninguna llamada se queda sin respuesta, de manera que la compañía no pierde el negocio porque no hayaquien conteste el teléfono. Mejor aún, alguien tiene quehacer una llamada para recibir el mensaje, y tal vez otrapara darle respuesta - o dejar a su vez un mensaje verbal. Así como el correo oral resuelve el problema de quenadie conteste, el sistema de hacer esperar al que llamaresuelve el de la señal de ocupado. Con él son más lasllamadas que pasan, de modo que hay más negocio.Sospechamos que concederles a los clientes leales llamadas tripartitas gratis estimularía más aún el uso del teléfono. 3!

4. No dar las gracias muy pronto ni muy tarde. Si unoda las gracias antes de que haya tenido tiempo de crear

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una relación, es como si empezara por ofrecer un descuento. De igual modo, si espera demasiado, las gracias ya nosignificarán mucho.

5. Decir que uno va a dar las gracias. Otra característica bien pensada de los programas de vuelos frecuentes esque le dicen a uno desde el principio qué recompensa puede esperar. Cuanto más viaje, mayor el "muchas gracias".En otros programas el "muchas gracias" llega como unasorpresa - bienvenida, y, además, una sorpresa. Por ejemplo, American Express nos mandó hace poco una recompensa por haber utilizado sus tarjetas durante diez años.Agradable e inesperada. Y no sabemos si habrá en el futuro otras recompensas por ser afiliados durante quince oveinte años.

Si usted se propone dar las gracias, debe decírselo asus clientes para que no se vayan y esperen. No tiene quetratarlos como si les estuviera dando una fiesta de cumpleaños de sorpresa. Usted podría ser el sorprendido si ellos nose presentan. Con decirles que les tiene un regalo preparado no le quita al regalo su valor.

6. Reconocer que tal vez tenga que competir por lealtad. Darle las gracias a un cliente es una manera de asegurar su lealtad. Por supuesto, quizás usted tenga que competir con otros que quisieran que esos mismos clientes lesfueran leales a ellos.

Una manera de competir es dar fuertes descuentos paraatraer nuevos clientes. El problema de esta estrategia esque otros se ven obligados a hacer lo mismo, y entoncesalgunos de sus actuales clientes se van y se convierten ennuevos clientes para el otro. El resultado probable es queno habrá cambio neto en participación sino simplementeun costoso barajar de los clientes y una pérdida de lealtadpara todos.

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Una manera mejor de competir por clientes es crearprogramas más atractivos de lealtad. En esa forma, elresultado final para los clientes es más lealtad, no menos.Pero no hay que exagerar. Ése es nuestro punto siguiente:

7. Permitir a sus competidores que también tenganclientes leales. Así como usted se beneficia de tener clientes leales, no les escatime a los demás esta oportunidad.No es simple cuestión de cortesía; es pensar en coo-petencia.Considere la alternativa. Si sus competidores no tienenclientes leales, ciertamente no tienen incentivo para subirel precio. En efecto, teniendo poco que perder, es más probable que rebajen el precio para tratar de quitarle a ustedsus clientes leales. Usted se beneficia si sus competidoresdesarrollan su propia base de clientes leales. Como lo hemos dicho, los rivales que viven en casas de vidrio no deben tirar piedras.

8. No olvidar dar las gracias aunque se tenga un monopolio. Hoy puede usted tener un monopolio, pero siempre existe la posibilidad de que otros entren en el juego oque aparezca competencia de una nueva tecnología en elfuturo. Tener clientes leales lo pone a uno en mejor posición para el juego de mañana; hasta puede disuadir a otrosde entrar en el juego. El mejor momento para desarrollarlealtad es cuando uno tiene el monopolio y no tiene quecompetir por clientes; todos son suyos.

Las compañías de televisión por cable parecen haberperdido esta oportunidad. Tienen la capacidad de prestarles a sus clientes leales servicios selectos que actualmenteno se están utilizando. Muy pocas personas se suscriben alos tres canales HBO, Showtime y Cinemax, aunque a muchos les gustaría tener un segundo o un tercer canal selecto, pero con la duplicación entre ellos, no vale la pena pa-

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gar el alto precio. Pero algo vale. De modo que después deque una persona se ha suscrito a HBü durante un año, lacompañía de cable debiera darle Cinemax por un dólarextra; o cuando los televidentes han pagado diez películasuna por una, la compañía debiera ofrecerles una selecciónde películas que podrían ver gratis.

¿Por qué las compañías de cable no han aprovechadoesta oportunidad? Tal vez porque tienen mentalidad demonopolio. No les parece que necesiten crear lealtad. Grave error. Sus mercados se están abriendo. Hoy tienen lanaciente competencia de TV por satélite y cable "inalámbrico". Mañana se arrepentirán de no haber invertido másen crear clientes leales. Las compañías telefónicas locales,como las de cable, también se ven ante la desreglamentación de su industria, y están cometiendo el mismo error:no crear lealtad de su clientela mientras tienen todo el juego en sus manos.

9. Darles las gracias a los proveedores lo mismo que alos clientes. Recuerde la simetría de la red de valores: todaestrategia hacia los clientes tiene una contrapartida simétrica hacia los proveedores. Así como usted recompensa asus clientes, debe recompensar a sus proveedores leales.

¿Eso es realmente necesario? Siendo usted el cliente desus proveedores, ¿no son ellos los que deben tener programas de lealtad para usted? La respuesta es que esos programas deben ser en ambos sentidos. Usted quiere que susproveedores le sean leales, y por eso necesita un programa de lealtad. Sus proveedores quieren que usted sea lealcon ellos, y por eso necesitan programas de lealtad.

Las compañías entienden la idea de darles las graciasa los proveedores cuando se aplica a los empleados. A menudo les dan regalos a los empleados o, por lo menos, buenos descuentos sobre los productos de la empresa. Muchasofrecen reconocimiento y hasta recompensas a empleados

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VAloRES AGREGAdos

antiguos. Pero deben pensar más allá y recompensar también a otros proveedores leales. Si usted les ofrece a susempleados descuentos sobre sus productos, piense en extender este beneficio a todos sus proveedores (y a los empleados de ellos). O tal vez pueda aprovechar su poder superior y su acceso para ayudarle a un proveedor a conseguirun precio mejor sobre materias primas. Éstas son unas pocas maneras de darles las gracias a sus proveedores.

Nueve consejos para dar las gracias

1. Dar las gracias en especie, no en efectivo.

2. Reservar para sus mejores clientes la mejormanera de dar las gracias.

3. Dar las gracias en una forma que mejore su

negocio.

4. No dar las gracias muy pronto ni muy tarde.

5. Decir que uno va a dar las gracias.

6. Reconocer que tal vez tenga que competir por

lealtad.

7. Pensar en la coo-petencia: dejar que sus competidores también tengan clientes leales.

8. No olvidar dar las gracias aunque se tenga un

monopolio.

9. Dar las gracias a los proveedores lo mismo que a

los clientes.

Toda compañía debe tener un programa para clientesfrecuentes y un programa para proveedores frecuentes. Ésaes la manera de crear lealtad hacia arriba y hacia abajoen la red de valores.

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4. IMiTAcióN

El programa AAdvantage de American Airlines fue nuestro ejemplo modelo de cómo crear lealtad de los clientes.Vimos cómo operaba y cómo siguió operando a pesar deque otras aerolíneas lo copiaron. Hoy prácticamente todastienen programas de millas gratis y, sin embargo, el programa sigue siendo una estrategia eficaz para crear lealtad. ¿Una estrategia que sigue funcionando aun cuando lacopien? Eso parece que va en contra de lo que cree el público.

La creencia popular dice que la imitación es el espantajo de la estrategia empresarial, pues uno diseña una nueva estrategia que funciona, y funciona tan bien que todosla copian. Entonces la estrategia deja de operar, y hay quevolver a inventar algo nuevo.

Ése es el punto de vista que se expresa comúnmente enlos textos sobre estrategia empresarial. Sharon Oster, profesora de la Escuela de Administración de Yale, escribe: "Sitodo el mundo lo puede hacer, uno no puede ganar dinerocon eso". 32 Bruce Henderson, fundador del Bastan Consulting Group, compara los efectos de la imitación en los negocios con un fenómeno biológico llamado el principio deexclusión competitiva de Gause: "No pueden coexistir dosespecies que se ganen la vida de idéntica manera... ni enla naturaleza ni en los negocios". 33

Es cierto que cuando alguien le copia a uno literalmente su producto o proceso, eso erosiona su valor agregado.De esa manera, American, con salida a las 10:00 P.M. de LosÁngeles para Nueva York, pierde algo de valor agregadosi United ofrece salida a las 9:55 P.M. American deja de seralgo especial en el aire.

Algunas personas llevan aun más lejos los efectos perjudiciales de la imitación. Dicen que no puede haber unafórmula duradera para generar estrategias empresariales

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VAloRES AejREejAdOS

de éxito. 34 ¿Por qué no? Porque si alguien descubre tal fórmula, ésta seguramente no permanecerá mucho tiempo ensecreto, y toda estrategia generada por la fórmula puedeser copiada, y lo será. Nadie lograría más que una ganancia temporal. Si este argumento fuera correcto, implicaríaque la vida de toda fórmula de negocios tiene su límite.

Pero el argumento no es correcto. Véase lo que ocurrecon los programas de vuelos frecuentes: todos los puedenhacer, todos ganan dinero con ellos y todos siguen ganando dinero. Las ganancias son más que temporales. Esto escierto no sólo respecto de los programas de millas gratispor vuelos frecuentes. Hay otras estrategias, como las cláusulas de igualar a la competencia y los programas de descuentos que también siguen operando después de que otroslos copian. (En el capítulo sobre "Reglas" examinaremosestas estrategias.) ¿Cuál es el error del modo de pensar elpúblico sobre las imitaciones?

IMiTAciÓN SANA

La imitación es el espantajo de la estrategia empresarial si la meta es asegurar la "ventaja competitiva", osea salir mejor librado que los demás. Imitación quieredecir que todos pueden hacer la misma cosa, y entoncesuno no lo puede hacer mejor que los demás, puesto queellos están haciendo lo mismo que uno. Es casi redundante decir que no se puede tener una ventaja competitiva sostenible.

La imitación es perjudicial cuando se piensa en ganarperder. Usted descubre una estrategia de ganar-perder; dados pasos adelante, y su competidor da un paso atrás. Si sucompetidor lo puede imitar, la estrategia se invierte. Ahoraes de perder-ganar. Su competidor da dos pasos adelante,y usted da un paso atrás. Aquí la imitación es perjudicial;erosiona su ganancia inicial.

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Eso es así si usted tiene suerte. Puede ser mucho peor. Aveces ganar-perder significa dos pasos adelante para usted y dos pasos atrás para su competidor. El ejemplo clásico de esto es la competencia por precios. Usted anda traslos clientes del competidor con precios bajos. Al procederasí, gana menos de lo que pierde el competidor porquegana un cliente al nuevo precio rebajado, mientras que sucompetidor pierde un cliente que estaba pagando el precioanterior, más alto. Es un paso adelante para usted y dospasos atrás para su competidor. Usted lleva la ventaja, perosólo hasta que su competidor responda tratando de quitarle a uno de sus clientes. Ahora es un paso adelante parael competidor y dos pasos atrás para usted. El resultadoneto es un paso atrás para los dos. Los precios son másbajos, y las participaciones de mercado vuelven a lo queeran antes. La imitación ha sido no sólo perjudicial sinomortal:

ganar-perder + perder-ganar -> perder-perder

Así, pues, las estrategias de ganar-perder pueden resultar contraproducentes por causa de la imitación.

En lo que se equivoca la creencia popular es en no hacer caso de la posibilidad de estrategias de ganar-ganar.Eso no sorprende, dada la mentalidad convencional queve los negocios como una guerra. Con una estrategia deganar-ganar, la imitación es sana. Ahora es un paso adelante para usted y un paso adelante para su competidor.Después de la imitación, es otro paso adelante para su competidor y otro paso adelante para usted. La imitación amplía las ganancias:

ganar-ganar + ganar-ganar -> GANAR-GANAR

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Volvamos a examinar los programas de vuelos frecuentes. American obtuvo una ventaja con su AAdvantage, quele dio la manera de atraer algunos pasajeros de otras líneas. Hasta aquí, ganar-perder. Un paso adelante paraAmerican y un paso atrás para United. Cuando el programa fue imitado, American perdió su capacidad de ganarparticipación de mercado. Un paso adelante para United yun paso atrás para American. Un empate.

Pero también hubo un elemento de ganar-ganar cuando se introdujo AAdvantage. Teniendo más clientes leales,American no se iba a poner a desatar una guerra de precios; al contrario, hasta podía subir los precios, lo cual lesdio a las demás aerolíneas algún margen para subirlos ellastambién. Junto con el componente ganar-perder en cuantoa cambios de participación, hubo un elemento de ganarganar en cuanto a precios.

La imitación del programa eliminó el componente ganar-perder y reforzó el efecto ganar-ganar. Hemos vistoque cuando todas las aerolíneas tienen programas devuelos frecuentes, los clientes son más leales. Las rebajas de precios resultan menos eficaces, y las alzas deprecios menos peligrosas. Hay menos incentivo paracompetir por precios. El resultado es mayor estabilidadde los precios, especialmente en el mercado de viajesde negocios.

En suma, la imitación de una estrategia de ganar-ganar es sana, no perjudicial. Por tanto, si usted descubre unaestrategia de ganar-ganar, no tiene que mantenerla en secreto. No es ningún problema si la estrategia se hace ampliamente conocida e imitada. Por el contrario, eso es muybueno. Cuantos más competidores adopten su estrategia,tanto mejor para usted.

Igualmente, al explicar en este libro la teoría de los programas de lealtad, nosotros no hemos minado su eficacia.Por el contrario, confiamos en que lo que hemos escrito

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LAs pARTES dE lA ESTRATEc¡iA

anime a más compañías a adoptar programas de lealtad, ycuantas más los adopten, tanto mejor.

IMiTAcióN MAlsANA

No todo es ganar-ganar. Tenemos que estar preparadospara la posibilidad de una imitación malsana. ¿Qué se puede hacer si las ganancias son temporales? Hay que crearuna serie de larga duración de ganancias temporales.

El toque está en correr cada vez más rápido. Usted haceun producto mejor. Otros lo copian. Pero ya entonces ustedva un paso adelante. Ya ha mejorado su producto.

No se trata de si son buenos sus productos, sino de siusted es capaz de mejorarlos. Lo que cuenta no es dóndeestá usted sino con qué rapidez está avanzando. No es posición, es velocidad. Usted no se puede quedar quieto; esun blanco en movímíento.i"

¿Qué tal si los demás le copian su proceso de mejoramiento? Adquieren la misma capacidad suya para mejorar los productos. ¿Y entonces? Usted ya ha mejorado suproceso de mejoramiento. Ahora ya no se trata de si susproductos son buenos, ni siquiera de si usted es capaz demejorarlos. Se trata de si es capaz de mejorar su procesode mejoramiento. No se trata de dónde está, ni siquiera decon qué velocidad está avanzando. Se trata de con qué rapidez puede aumentar su velocidad. No se trata de posición o velocidad. Se trata de ccelercrción."

En principio, hasta se puede mejorar la manera de mejorar su proceso de mejoramiento, y así sucesivamente.¿Demasiada sutileza? No para Individual, Inc.

QUÉ HACE A lrsdividual, INC. úNicAIndividual, Inc. presta un servicio de recortes de artícu

los sobre alta tecnología para ayudarles a sus clientes amantenerse al día con la explosión de la información. Los

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clientes le dicen qué temas les interesan, y la compañíarealiza investigaciones por computador de todos los artículos pertinentes, los clasifica y los entrega por fax, por correo electrónico, como sea. Los clientes reciben textos completos, resúmenes o titulares, según la clasificación deprioridad de los artículos. Es como si recibieran un periódico privado.

El problema de Individual es cómo conservar su valoragregado. ¿Qué impide que otras compañías copien esteservicio? Aun cuando su software SMART (Sistema de Manipulación y Recuperación de Textos) es propiedad registrada, el concepto básico no lo es. Pero Individual, Inc. hadado el paso siguiente. Con regularidad les pide a sus clientes que evalúen todo artículo que se les manda, en una escala que va. desde "no pertinente" hasta "algo pertinente"y "muy pertinente". Esta retroalimentación se introducecomo insumo en el SMART para mejorar la selección de losrecortes que se le envían a cada cliente. SMART aprendetambién observando qué leen los clientes, no sólo escuchando lo que dicen. Cada vez que un cliente pide el texto completo de un artículo correspondiente a un resumen o a untitular, SMART registra el hecho y actualiza, de acuerdo conesto, el perfil del usuario.

Un cliente típico podría empezar evaluando el 50 porciento de los artículos como muy pertinentes. Individual, Inc.puede subir el puntaje al 90 por ciento en el término de unmes. Los clientes no sólo reciben un producto mejorado sinoque tienen una medida muy tangible de la mejora. Esto espara ellos un útil recordatorio de que volverían al 50 porciento si cambiaran a otro servicio de recortes.

Aun cuando otro servicio de recortes tuviera su propioalgoritmo de aprendizaje, tardaría algún tiempo en volvera subir el puntaje al 90 por ciento; seguramente más de unmes. Esto se debe a que Individual, Inc. no sólo ha venidomejorando su producto sino también la rapidez con que lo

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puede mejorar. Ha adquirido una mayor capacidad parainterpretar la retroalimentación. La experiencia le ha permitido refinar los parámetros de su algoritmo de aprendizaje, de modo que aprende más rápidamente sobre uncliente que cuando inició el servicio. Un nuevo competidorno puede aprender tan rápido; sólo después de haber acumulado mucha experiencia.

Aprendiendo acerca de las preferencias de sus clientes, y aprendiendo a aprender más rápidamente, Individual,Inc. conserva su valor agregado.

La estrategia de Individual, Inc. también puede funcionar para libreros, revistas, tiendas de arrendamiento devídeos, hasta servicios de citas: para cualquier negocio enque la clave esté en concordar una amplia gama de opciones con diversas necesidades de los clientes. Así, cuandouna librería le recomienda un libro a un lector, ésa es unaoportunidad para hacer seguimiento y descubrir por quéel libro le gustó o no le gustó. En esta forma, el librero podrá hacer una recomendación mejor la próxima vez. Unalibrería rival puede vender el mismo libro, pero careciendode la retroalimentación de la primera, no podrá duplicar elbuen consejo, por lo menos mientras no haya aprendido aconocer al cliente, y tal vez no tenga esa oportunidad si elcliente está contento con la primera librería.

Harvard Business Review les pide a sus lectores quecalifiquen sus artículos, y usa esta retroalimentación paramejorar la selección de su material. El resultado es una revista más adecuada a sus lectores, los cuales, a su vez, sonmás leales. Nosotros también queremos tener lectores leales. Por eso confiamos en que nos favorecerán con sus comentarios sobre este libro.

La rápida mejora del producto le da buen resultado aIndividual, Inc. Se lo puede dar igualmente a libreros y revistas. Seguramente se lo da a Intel, empresa que tiene la

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VAloRES AqREqAdos

estrategia de saltar a la ficha de próxima generación aunantes de que sus competidores hayan terminado de clonarla generación corriente. Pero no es una panacea. Con algunos productos, no es realista pensar que se pueden seguir haciendo mejoras indefinidamente.

Tomemos el jabón. Aquí uno tiene suerte si puede salircon una innovación porque lo cierto es que no hay muchasmaneras de mejorar el jabón. Eso era un problema muyreal para Minnetonka, una pequeña compañía de Minnesota que salió con un nuevo tipo de icbón." ¿Cómo podría impedir que compañías como Procter & Gamble y LeverBrothers le copiaran su idea?

LA bOMbA iNCREíblEEn 1964 el empresario Robert Taylor tomó US$3 000 de

sus ahorros y fundó la compañía Minnetonka. En los veinteaños siguientes, la llevó de ser una productora de nicho, denovedades de tocador, a ser innovadora en el mercado yparticipante en el negocio de jabones, dentífricos y lociones.Entre sus productos más conocidos se cuentan el jabón líquido Softsoap, el dentífrico Check-Up y las fraganciasObsession y Eternity, de la marca Calvin Klein.

A Taylor no le daba miedo experimentar. En sólo unaprimavera, sacó setenta y ocho nuevos productos. Es la estrategia de la "prueba de espagueti": se lanzan cosas contra la pared a ver cuáles quedan pegadas. Tom Peters lallama"antiestrategia": no se analiza, sólo se ve qué funciona y se hace más de eso. Taylor lo que hacía en el fondoera poner a prueba en el mercado toda una serie de productos, en busca de un producto "bandera" con el cual entrar en el mercado masivo de consumo. Y lo encontró.

En 1977 sacó la "Increíble Máquina de Jabón", que esun frasco de plástico para jabón líquido, que sale por laacción de una bomba que lleva el frasco. Pronto este producto se convirtió en el de mayor venta de Minnetonka. La

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LAS pARTES dE lA ES TRATECjiA

Increíble Máquina de Jabón eliminaba las jabonaduras queensucian las jaboneras en los cuartos de baño. Ésta era laoportunidad de entrar en el mercado masivo de jabones.

La Increíble Máquina se rebautizó Softsoap, y las ventas empezaron a crecer. En mercados de prueba, Softsoapcapturó entre el 5 y el 9 por ciento de participación en lasventas totales de jabones de tocador. Estaba listo para hacerse nacíonal, y en 1980 Minnetonka lanzó una campañade publicidad por valor de US$7 millones. Como punto decomparación, anotemos que el presupuesto de Armour-Dialpara publicidad de su jabón Dial, líder del mercado, eraUS$8.5 millones.

Softsoap repitió el éxito de las pruebas de mercado, conventas que llegaron a US$39 millones el primer año. Tayloresperaba que el mercado para jabón líquido llegara aUS$400 millones. Pero ¿qué participación podría conservarél, una vez que los principales fabricantes de jabones sacaran sus propias versiones de Softsoap?

La amenaza de imitación era real, puesto que Softsoapno era una innovación patentable. Bombas han existidodesde Arquímedes. La marca era buena, pero en el negocio de jabones había también otras más antiguas y conocidas. El nombre Ivory, por ejemplo, tenía más de cien años.

Taylor ya había experimentado el problema de imitación, cuando trató de llevar champús de frutas al mercadomasivo: "Recuerdo", dice, "cuando el Clairol acabó connuestro champú... Nosotros creamos el concepto, y ellos losacaron al mercado. Cuando llevaron su producto a lasdroguerías y las tiendas de víveres, nuestra línea se marchító";" ¿Cómo podía él conservar algo de valor agregadocuando empresas como Armour-Dial, Procter & Gamble,Lever Brothers y Colgate-Palmolive intervinieran con susmarcas y su gran capacidad de distribución?

Taylor tuvo una ventana de oportunidad. Los grandesadoptaron una posición de esperar a verlas venir. El jabón

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líquido todavía no había sido probado, y prefirieron queSoftsoap fuera el conejillo de Indias. Cuando vieron que sítenía aceptación, decidieron hacer sus propias pruebas demercado. Les esperaba una sorpresa.

Parte esencial del jabón líquido es la pequeña bombaplástica, y Taylor sabía que sólo existían dos proveedoresde este dispositivo. Entonces, jugándose el porvenir de laempresa, acaparó la producción anual de ambos proveedores pidiendo 100 millones de bombas. Aun a 12 centavoscada una, éste era un pedido de US$12 millones, que eramás del valor neto de Minnetonka. Acaparar el suministrode bombas le dio a Taylor otros dieciocho a veinticuatromeses de respiro. Softsoap compraba tiempo para crearlealtad a la marca y establecer así valor agregado.

Cuando Procter & Gamble realizó al fin pruebas demercado para jabón líquido, lo hizo utilizando el nombreRejoice para no ir a desacreditar su marca Ivory. Los resultados no fueron prometedores; entonces la compañía decidió seguir esperando. Por una combinación de audacia ysuerte, Taylor dispuso de una ventana de tres años. Sólo en1983 Procter & Gamble introdujo al fin su jabón líquidomarca Ivory, que rápidamente capturó casi el 30 por cientodel mercado para dicho producto. El jabón líquido Jergens,de American Brands, estaba en tercer lugar, pero distante.En 1985 el mercado para jabón líquido había aumentado aUS$lOO millones. Softsoap mantuvo su posición de liderazgocon la respetable participación del 36 por ciento. Dos añosdespués, Colgate-Palmolive, que se había quedado atrásen el negocio de jabones líquidos, jugó a ponerse al díacomprando a Softsoap por US$61 millones.

No había nada que Minnetonka pudiera patentar, peroni siquiera una patente lo protege a uno completamente deuna imitación malsana. Hay que hacer pkmes para el díaen que venza la patente o alguien salga con una solución

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alterna. En la historia de NutraSweet y Holland, en el capítulo "Jugadores", vimos cómo NutraSweet aprovechó el período de la protección de su patente para prepararse parafuturas imitaciones. Hizo fuertes inversiones en establecerla marca de su producto y descender por la curva de aprendizaje. Una vez que expiró la patente, Holland Sweetenerno pudo igualar el producto de NutraSweet ni su posiciónde costos. NutraSweet dificultó igualmente que Holland laalcanzara. Combatiendo agresivamente la entrada deHolland en Europa, le mermó volumen, y así frenó su progreso por la curva de aprendizaje.

Antídotos para imitación malsana

1. Reunir retroalimentación de los clientes paraadaptar su producto: los competidores no lo pue

den copiar porque no tienen la información.

2. Crear identidad de marca.

3. Crear volumen para bajar la curva de aprendizaje.

4. Competir activamente por volumen de modo quesus competidores no puedan seguir bajando lacurva de aprendizaje.

Individual, Inc., Minnetonka y NutraSweet se veían claramente amenazadas por imitación malsana, y adoptaronestrategias eficaces para proteger su valor agregado. Sinembargo, a veces la amenaza es menos aparente, y las compañías pueden adoptar por inadvertencia estrategias quelas hacen más vulnerables. Damos dos ejemplos; en el primero nos pidieron que no divulgáramos la identidad de losjugadores, así que los nombres son ficticios:

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LAs CAjAS dr CARTÓN

Durante varios años, la fábrica de Andy le había suministrado a Polymatic cajas de cartón para sus productos deconsumo. Pero era una manera absurda de negociar.Polymatic tenía cuatro divisiones, cada una con sus propias especificaciones distintas y cada una manejaba suspropias compras, de manera que Andy tenía que desarrollar productos diferentes y atender a muchos pedidos distintos, lo que significaba altos costos de puesta en marchay cortos ciclos de producción.

Andy veía que podría economizar dinero haciendo lascosas de otra manera. Podía hacer un mejor trabajo deadaptación a las peculiaridades de Polymatic. Con ciclosde producción más largos y almacenando él mismo existencias más grandes podía economizar tal vez 2 centavospor pie cuadrado. Esto era lo de menos. Lo más importanteera que S9 podían realizar economías mayores aún siPolymatic se avenía también a hacer las cosas de una manera un poco distinta.

En realidad no se necesitaba tanta variedad. Si unas delas diversas divisiones de Polymatic adoptaban las especificaciones que usaban otras, no se produciría ninguna pérdida de calidad. Tal como estaban las cosas, cada divisiónpedía material cuando sus existencias bajaban a determinado nivel. Todo se hacía con un programa de computadordiseñado para minimizar los costos de Polymatic, no los deAndy, y el programa no tenía en cuenta la posibilidad deque si Polymatic colocaba pedidos más grandes y almacenaba mayores existencias, Andy podría ofrecerle un preciomás bajo.

Si Polymatic estandarizaba sus especificaciones, coordinaba sus pedidos y almacenaba mayores inventarios,Andy podría hacer ciclos de producción mucho más largospara menor variedad de cajas. Calculó que la economíaneta combinada, descontando el costo extra de inventario

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LAS pARTES dE lA ESTRATEc¡íA

de Polymatic, sería 10 centavos por pie cuadrado. Eso sumaría varios centenares de miles de dólares.

Por supuesto que esto le planteaba un dilema. Podíaeconomizar 2 centavos por sí mismo en formas que seríaninvisibles para Polymatic, pero para realizar la economíade 10 centavos necesitaba que los diversos grupos dePolymatic estandarizaran, coordinaran y cambiaran depolítica de inventario. Esto exigiría compartir su análisis conPolymatic, lo mismo que una parte de las economías decostos.

Andy se decidió por la economía grande. Habló con losejecutivos de Polymatic, les explicó su nueva idea y les ofreció compartir las economías. Pensaba que esto sería suficiente incentivo para que Polymatic modificara sus métodos de trabajo. Polymatic agradecería esa ganga, lo cualllevaría a relaciones más amistosas para negociar el contrato del año siguiente. Crearía buena voluntad y demostraría su orientación de "socios".

Efectivamente, Polymatic agradeció la iniciativa deAndy. Del contrato vigente quedaban todavía seis meses, yse alegró de poder ganar dinero. Todo indicaba una situación de ganar-ganar.

El primer indicio de problemas se vio a la renovacióndel contrato. Polymatic pidió cotizaciones, y las obtuvo decuatro nuevos proveedores. En el pasado nunca había habido más de una oferta adicional. La empresa de Andy erala mejor preparada para suministrar todas las cajas especiales y con cortos ciclos de producción a un costo razonable. Aun cuando básicamente la producción para un nichodel mercado era ineficiente, Andi era un productor muy eficiente en este caso.

¿Qué había cambiado? Según el agente de compras dePolymatic, una vez que se estandarizaron las especificaciones y se pudieron alargar los ciclos de producción, las compañías grandes de la industria de empaques mostraron por

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primera vez interés en esa cuenta. Andy se quedó de unapieza cuando los de Polymatic le dijeron que uno de losgrandes productores les había hecho una oferta 20 centavos por pie cuadrado por debajo del precio del año pasado. El agente de compras agregó que agradecía la colaboración de Andy para hacer posible la economía de costos,y que si Andy estaba dispuesto a igualar el nuevo precio,le darían a él el negocio.

Andy no tenía alternativa. Absorbió el golpe. Los márgenes de utilidad eran suficientes, aun cuando apenas paraque valiera la pena. Pero no sabía cómo hacer para encontrar la manera de rebajar los costos 10 centavos por piecuadrado, y acabó bajando el precio 20 centavos por piecuadrado.

Andy hábía rebajado inadvertidamente su propio valor agregado. Es cierto que bajó el costo de abastecer aPolymatic, pero el nuevo método era completamenteimitable. Para las compañías que no estaban organizadaspara producción para un nicho, lo que había hecho erabajarles tanto el costo de servir a Polymatic que ya les erarentable entrar en el juego. El resultado fue una grandísima ganancia para Polymatic, aunque no para Andy.

¿Qué debía hacer Andy? Tal vez le habría convenidoexigir un contrato a largo plazo, pero, en definitiva, a la larga él no iba a salir ganando. El verdadero problema eraque Andy tenía valor agregado como productor de nicho.Al bajar el costo de abastecer a Polymatic, hizo mucho másfácil de imitar lo que era una especialidad. Fuera o no fuera beneficioso para el cliente, a Andy no le convenía cambiar la forma en que el cliente manejaba su negocio. Quizáde todas maneras eso habría ocurrido más adelante demanera espontánea, pero no había para qué apresurar lascosas.

Andy vio lo que le convenía al cliente, compartió con él

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LAS pARTES dE lA ESTRATEC¡iA

ese conocimiento, y luego vio cómo el cliente lo ponía enpoder de la competencia. Hizo una torta más grande paraque otros se la comieran. Ése es un error que han cometidohasta las más famosas compañías. Nosotros creemos queése fue precisamente el error de IBM cuando entró en elnegocio de los computadores personales (CP).

Muchas personas han escrito sobre las dificultades enque se vio IBM en los últimos años 80 y primeros 90; hancomentado, en particular, el hecho de que no convirtiera laposición dominante que tenía en macrocomputadores enuna fuerte posición en computadores personales. Algunaspersonas dicen que en IBM les preocupaba que el negociode CPs se hiciera a expensas del macrocomputador; otrasseñalan que el caso de IBM es un ejemplo clásico de lasdificultades que encuentran las organizaciones grandescuando quieren hacer cambios importantes en su manerade trabajar. Veamos la historia de IBM desde la perspectivade las imitaciones malsanas:

Los COMpUTAdORES dr IBMEn 1981, cuando IBM entró en el negocio de computado

res personales, Apple Computer llevaba la delantera; IBMtenía que alcanzarla. La rapidez era lo más importante. Enese tiempo, IBM necesitaba establecer sin pérdida de tiempo una base instalada de sus máquinas. Pretendía pasarde diseño a mercado en sólo doce meses. Para lograr estepropósito, abandonó su tradición de desarrollo interno y,en lugar de eso, se valió de Intel y Microsoft para que lesuministraran el microprocesador y la tecnología de sistema operativo para su CE Esta decisión innovadora le valiómuchos cplcusos."

El beneficio de esta decisión de contratar por fuera fuela rápida creación y adopción del CP de IBM. Hubo máspronto una torta más grande. El costo de la decisión fue tener que compartir la torta con Intel y Microsoft. Para simpli-

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ficar, digamos que IBM, Intel y Microsoft obtienen cada unala tercera parte de la torta grande. Para IBM, eso podría sertal vez mejor que una tajada mayor de la torta mucho máspequeña que habría resultado de mantenerlo todo en casa.Para Intel y Microsoft, por supuesto, compartir la torta grande era muy satisfactorio.

Contratar por fuera era la mitad de la estrategia de 18M.La otra mitad era una política de arquitectura abierta, conla idea de ayudar a los programadores a producir softwarede aplicaciones para los computadores IBM. Una consecuencia no prevista fue que otros jugadores empezaron aclonar los computadores 18M, resolviendo rápidamente losproblemas de incompatibilidad del software. PrimeroOsborne, Leading Edge y Hewlett-Packard, después Compaq, Dell y cien más entraron en el negocio de fabricar aparatos, haciendo todos clones de IBMy utilizando fichas Intely software operativo Microsoft.

Entonces Intel y Microsoft fueron más importantes quenunca. Microsoft era proveedor monopolista de un insumoindispensable para el negocio en rápido crecimiento defabricar computadores personales compatibles con 18M.Aunque Intel se vio obligada a dar concesiones de fabricación para su ficha original 8086, con las generaciones siguientes también se convirtió más en un proveedor monopolista. Cuanto mayor la torta, mejor para Intel y Microsoft.Pero para IBM las consecuencias fueron muy distintas. Uncomputador Compaq era una alternativa muy satisfactoriapara el de IBM. No siendo ya la única proveedora de aparatos, IBM vio entonces su valor agregado fuertemente disminuido.

El verdadero error de IBM fue haber seguido al mismotiempo las dos políticas, contratación por fuera y arquitectura abierta. Si se hubiera limitado a contratar con Intel yMicrosoft, pero sin abandonar el control de la fabricaciónde aparatos, habría continuado en una posición fuerte. Si

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hubiera conservado el control de la ficha y de la tecnologíaoperativa, entonces, a pesar de que le hubieran copiadolas máquinas, todavía conservaría una posición fuerte.Cualquiera de estas dos políticas podría haber sido eficazde por sí; pero contratar por fuera y al mismo tiempo abrirla arquitectura fue un error. Es el caso de que dos cosasbuenas hacen una molo."

Incluso las dos cosas al mismo tiempo no habrían sidotan malas si IBM les hubiera hecho pagar a Intel y a Microsoft por jugar. Podría haberles exigido participación en elcapital accionaría de ambas a cambio de invitarlas al juego. En los primero años 80 IBM tenía el poder de darle forma de esta manera al juego. Pero dejó pasar la oportunidad.

Comprendiendo su error, en 1987 trató de recuperar elcontrol introduciendo la línea PS/2 de computadores personales, que contenían el sistema operativo OS/2 perfeccionado conjuntamente con Microsoft; pero ya era tarde.Microsoft no necesitaba de IBM. En 1990 el lanzamiento deWindows por Microsoft perjudicó seriamente la perspectiva de que el OS/2 fuera ampliamente adoptado.

Si uno le da una parte muy grande de la torta a otracompañía, la estrategia inteligente es adquirir una partede esa compañía. Temprano en el juego, IBM poseía los recursos financieros para haber tomado una buena participación en el capital accionaría tanto de Intel como deMicrosoft. Sí hizo una inversión en Intel en 1982 adquiriendo e120 por ciento de su capital social más opciones de comprar otro 10 por ciento, pero vendió estos derechos en 1986y 1987 por US$625 millones. Diez años después, ese 20 porciento habría valido US$18 000 millones. En cuanto aMicrosoft, IBM tuvo la oportunidad de comprar el 30 por ciento de esta empresa por menos de US$300 millones a mediados de 1986. Para fines de 1995 esa inversión habría validootros US$18 000 millones." Si IBM hubiera adquirido y con-

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servado una participación grande en el capital social deIntel y de Microsoft, sospechamos que hoy la gente estaríahablando de los éxitos continuos de IBM en vez de sus fracasos.

El primero y el último ejemplo que se presentan en estecapítulo son diametralmente opuestos. Nintendo ejerció uncontrol rígido del negocio de videojuegos. Si hubiera adoptado una política de arquitectura abierta y no hubiera incluido la ficha de seguridad, tal vez la torta habría sidomayor, tal vez no. Podía haber ocurrido simplemente unainundación del mercado con juegos de baja calidad y otrofracaso como el de Atari. En todo caso, Nintendo se aseguró de que su valor agregado fuera igual al total de la torta- cualquiera que fuera el tamaño de ésta - y de que elvalor agregado de todos los demás se mantuviera bajo. Encambio, a IBM la contratación por fuera y las políticas dearquitectura abierta le costaron el control del negocio deCPs. Al facilitar más rápida y amplia adopción de la plataforma de su CP, IBM aumentó el tamaño de la torta, pero alperder mucho de su valor agregado limitó grandemente suparticipación en la torta.

Nuevamente se ve que es crucial la distinción entre elvalor agregado de una compañía y el de un producto. Asícomo el valor agregado de Sony es mucho menor que el delos televisores, y el valor agregado de Nissan es muchomenor que el de los automóviles, así también el valor agregado de IBM es hoy mucho menor que el de los computadores personales. No tenía por qué haber resultado así.

5. CÓMO CAMbiAR El VAloR AGREGAdo

Si uno tiene poca competencia, su valor agregado está seguro. Entonces la cuestión estratégica es si se debe limitar,

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y cómo, el valor agregado de los demás jugadores. Esto lovimos en el caso de Nintendo, que estableció un círculo virtuoso que le dio el monopolio de los juegos de vídeo de 8bits. Por un tiempo no hubo una verdadera amenaza de lacompetencia; sin embargo los otros jugadores en su red devalores - clientes, proveedores y complementadores querían su parte de la torta. La estrategia de Nintendo limitó el valor agregado de todos estos jugadores.

En la mayoría de los casos, hay bastante competencia,y entonces la cuestión no es cómo limitar el valor agregadode los demás jugadores sino cómo tener uno mismo algode valor agregado. Crearlo es el arduo trabajo básico delnegocio. Hay que buscar maneras de mejorar la calidad aun bajo costo incremental, como lo hizo TWA con la "claseconfortable", o reducir costos sin sacrificar demasiado encalidad. Mejor aún que hacer estas inteligentes permutases encontrar oportunidades de hacer lo uno y lo otro: mejorar calidad y reducir costos al mismo tiempo..

Sus competidores juegan el mismo juego. Se esfuerzanpor realizar iguales tácticas inteligentes. Esto erosiona elvalor agregado de usted, y entonces, para proteger su valor agregado, usted tiene que crear relaciones con sus clientes y sus proveedores. Sin relaciones, es como si estuvieravendiendo productos básicos. Con una relación uno estáseguro de que está vendiendo algo único: parte del paquete es usted mismo. La relación refuerza su valor agregado.Frente a la competencia, suele ser la clave para hacer dinero.

El programa de vuelos frecuentes de American Airlineses el ejemplo modelo de crear una relación. Crea lealtadrecompensándola. Hemos indicado que todo negocio debetener un programa de lealtad, y hemos dado nueve consejos sobre cómo darles las gracias a sus clientes de la manera más eficaz.

Los programas de lealtad son ejemplo de una estrate-

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gia que continúa operando aun cuando sea imitada. Alcontrario de lo que la gente cree, a veces la imitación puede ser sana en lugar de ser perjudicial. La razón es quecuando las estrategias tienen un componente de ganarganar, ese componente es amplificado por la imitación.Otros ejemplos de sana imitación se verán más adelante.

El valor agregado es la fuente principal de poder en unjuego, pero no es la única fuente. Las reglas pueden alterar el equilibrio del poder entre los jugadores; en qué forma lo hacen es el tema del capítulo siguiente.

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Cuando las reglas del juego resultan inadecuadas paratriunfar. los caballeros de Inglaterra cambian las reglas.

- HAROLD LA8KI1

Cuando se habla de cambiar el juego, lo primero en que sepiensa es en cambiar las reglas. Pero si preguntamos quéreglas se podrían cambiar, o cómo proceder para cambiarlas. la cuestión nos deja perplejos. Al fin y al cabo, la mayoría de las reglas que se observan en los negocios son leyes y costumbres bien establecidas. Han evolucionado paraasegurar que las prácticas comerciales sean equitativas,que los mercados continúen operando y que los contratosse cumplan. Salirse de las reglas es exponerse a sufrir sanciones legales o exclusión del mercado.

Pero hay otras reglas del juego que sí puede ser conveniente modificar. Muchas de éstas son las que se encuentran en los contratos. Los contratos de usted con sus clientes y sus proveedores definen sus transacciones con estosjugadores en formas que se extienden lejos en el futuro. Unasimple cláusula puede inclinar la balanza del poder fuertemente en favor o en contra de usted. Al darles forma asus relaciones con los clientes y los proveedores, esos contratos también les dan forma a sus relaciones con los competidores. Para asegurarse de que usted está en un juegoen que va a ganar dinero, tiene que asegurarse de que loscontratos contengan las reglas adecuadas.


Todas estas reglas, más negociables, tienen en comúnque se refieren a detalles. En comparación con los cambiosde jugadores o de valor agregado, los cambios posibles enlas reglas pueden parecer cuestiones de poca monta y, portanto, se pasan por alto.

Yo quiero conocer los pensamientos de Dios;lo demás son detalles.

- ALBERT EINSTEIN

Pero hay otra manera de verlo:

Dios está en los detalles.

- LUDWIG MIES VAN DER ROHE

Como lo demostraremos en el presente capítulo, cambios relativamente pequeños en las reglas de los negociospueden producir enormes cambios en los resultados. Enotras palabras, por lo que hace a las reglas de negocios,los detalles son todo.

Para ilustrar cómo funciona esto, observaremos diversas reglas y analizaremos cómo afecta a cada una de ellasel juego. Esto requiere imaginar que una determinada regla está en vigor, ponerse en el pellejo de los otros jugadores y jugar el juego desde distintos puntos de vista. Con unamejor comprensión de las consecuencias de una regla, usted puede decidir si debe emplear esa regla; o, si la reglaya existe, si debe cambiarla.

No hay ningún mecanismo ni algoritmo para generarreglas. Éste es un acto creativo. Sin embargo, sí se puedenobtener ideas para nuevas reglas de diversas fuentes. Unmétodo es encontrar una regla que funcione bien en uncontexto y considerar si funcionaría también en uno distinto; tomar una regla empleada con sus clientes y aplicarla a

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las negociaciones con sus proveedores; o tomar una reglaque se ha visto que da buenos resultados en otros negociosy aplicarla a su propio negocio. La colección de reglas quese discuten en el presente capítulo puede servir como fuente de ideas.

1. CONTRATOS CON los diENTES

Usted y sus clientes son socios en la creación de valor, perono todo es cooperación. Hay una pugna inevitable cuandose trata de repartir la torta. Cuando sus clientes lo presionan para que les haga concesiones en el precio, eso es competencia, no cooperación. El juego en general es coopetencia..

En el capítulo "Jugadores", hablamos de atraer másclientes como una manera de hacer inclinar en favor denosotros la balanza del poder. Hasta puede ser conveniente pagarle a una persona por jugar, como lo hizo UNBroadcasting con BellSouth. En el capítulo "Valores agregados", vimos cómo restringir la oferta opera para limitarel valor agregado de los clientes. Ésa es una razón por lacual Intendo y DeBeers han tenido tanto éxito.

En esta sección examinamos cómo emplear reglas paracambiar el juego con los clientes. Las reglas alteran la balanza del poder, de modo que se puede emplear para reestructurar las negociaciones en beneficio de uno mismo.Desde luego, los clientes también tratarán de cambiar lasreglas para colocarse en una posición más fuerte. La luchapor establecer las reglas es la batalla anterior a la batalla.La cuestión de cuáles reglas prevalecerán es algo a lo cualvolveremos al final del capítulo. Pero la meta inmediata esdesarrollar una comprensión clara de cómo las reglas cambian el juego.

Empezaremos con la "cláusula del cliente más favore-

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LA5 pARTE5 dE lA E5TRATEc¡iA

cido", Estas cláusulas se utilizan muchísimo, pero sus consecuencias totales no se aprecian ampliamente.

Clsusulss dr diENTE MÁS FAVOREcido

Una cláusula de cliente más favorecido (CMF) es un compromiso contractual entre una compañía y un cliente, quele garantiza a ese cliente el mejor precio que la compañíale dé a cualquiera. La claúsula CMF evita que la compañíatrate a distintos clientes de diferente manera en las negociaciones. Otros nombres comunes de esta regla son: "cláusula de la nación más favorecida" y "estipulación del mejor precio"."

Las cláusulas CMF son muy comunes en los contratoscomerciales. Las hemos visto en negocios como aspartame,envases de aluminio, piezas para automóvil, fibra óptica yequipos de control de edificios. A los clientes les 9usta sentirse seguros en materia de precio. Teniendo una cláusulaCME el cliente tiene la garantía de que nunca estará ensituación de desventaja de costos en relación con cualquiercompetidor que le compre al mismo proveedor.

Las cláusulas CMF parecen ser un buen trato para los clientes; pero ¿qué beneficio le reportan a usted? Para averiguarlo, volvamos al juego de naipes del capítulo "Teoría de losjuegos".

SiGUE El JUEGO dt NAipESAdam y veintiséis de sus estudiantes están jugando otra

vez un juego de naipes. Lo mismo que antes, Adam tieneveintiséis cartas negras, y cada estudiante tiene una roja.El decano otra vez conviene en pagarle US$lOO a todo elque presente un par de cartas, una negra y otra roja. Nuevamente, es un juego de negociación entre Adam y los estudiantes, como la primera versión del juego de naipes enel capítulo sobre la "Teoría de los juegos".

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Pero esta vez hay una variación. Justamente antes de empezar el juego, un estudiante, Tarun, dice que tiene que irseporque debe asistir a una entrevista para un empleo. Adamle asegura que no hay ningún problema, y le promete que ledará el mejor trato que le dé a cualquier otro de los estudiantes; Adam le dio a Tarun una cláusula CME Tarun piensa queahora tiene el mejor trato de todos, y ni siquiera ha tenido quetrabajar para obtenerlo. Se marcha muy contento.

Aun cuando Tarun obtenga el mejor trato, puede llevarse una gran sorpresa cuando se entere de cuál es ese trato.El contrato de Adam con Tarun va a convertir a Adam enun negociador mucho más exigente con todos los demásestudiantes. Veamos la primera de estas negociaciones. Siel estudiante insiste en un dólar extra, eso le cuesta a Adamun dólar para empezar, pero también le cuesta otro dólarpuesto que tiene que darle el mismo precio a Tarun. Siempre que Adam le haga una nueva concesión de un dólar aun estudiante, le va a costar dos dóiores.' La negociaciónya no es simétrica. Adam pujará con doble fuerza que elestudiante. Será un negociador más valiente, más atrevido. En consecuencia, esperamos que acabará con más dela mitad de los US$l OO.

Es más o menos la misma historia con cada uno de losveinticinco estudiantes con quienes negocia Adam. Auncuando Tarun no esté en la pieza, su presencia se siente entodas las negociaciones. Todos los estudiantes obtendránun trato peor... incluso Tarun. Cuando éste regresa de suentrevista, queda decepcionado al ver cómo resultó el juego de naipes.

Las cláusulas CMF son contraintuitivas en sus efectos.La conjetura natural es que a los clientes les va mejor conla protección de una cláusula CMF; y así sería, en efecto, silas cláusulas CMF no cambiaran el juego. Pero sí lo cambian.

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Si al lector le sorprende este resultado, no está solo. Enmás de una ocasión el Congreso de los Estados Unidos hapreferido hacer el papel de Tarun. Les ha dejado las negociaciones a otros, y se ha contentado con obtener el mejorprecio. ¿Le fue mejor al gobierno que a Tarun en el juegode naipes? Vamos a verlo.

El CONGRESO EN AccióN

Una de las muchas prebendas de que gozan los miembros del Congreso es que ellos hacen las leyes, mientrasque todos los demás tienen que obedecerlas. Está demásdecir que algunas de las más caras al corazón de los legisladores son las que se refieren a elecciones y gastos en lascampañas electorales.

En 1971 los miembros del Congreso pensaron que podían dedicar menos tiempo a obtener fondos si encontraban la manera de bajar los costos de esas ccrnpcñcs.' Unrenglón especialmente costoso era el de la publicidad portelevisión por lo cual el Congreso aprobó la ley federal decampañas electorales, que les exigía a las estaciones detelevisión concederles automáticamente a los candidatosun precio para su propaganda igual al más bajo que lecobraran a cualquier cliente comercial. Los políticos se dieron a sí mismos una cláusula CMF para comprar tiempo enel aire.

Pero la ley no produjo precisamente el efecto deseado.Sabiendo que en un año de elecciones los políticos compran considerables espacios de televisión, las estacionestratan de sacar de ello todo el provecho posible. Así, pues,al aproximarse una elección ¿cómo responde unateledifusora cuando un cliente comercial, por ejemploProcter & Gamble, va a negociar el precio de un anunciopublicitario? Se va a mostrar muy inflexible en el precio,pues cualquier concesión que le haga a Procter & Gamble,aun cuando sea para llenar tiempo flojo, le resulta suma-

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REc¡IAS

mente costosa, puesto que tiene que darles ese mismo descuento a todos los políticos que están comprando espacio.Probablemente por el precio bajo pagado por todos los políticos acabaría perdiendo más de lo que ganaría con elnegocio extra de P&G. El resultado es que P&G no obtieneel descuento.

Una consecuencia de la ley fue que las redes de televisión salieron ganando más dinero que antes. Se valierondel hecho de que los políticos tenían una cláusula CMF paraabstenerse de concederles descuentos a todos sus demásclientes. Para los clientes - Procter & Gamble y los demás- la ley actuó como un impuesto escondido. En efecto, lospolíticos tal vez se gravaron a sí mismos. Aun cuando obtuvieron el mejor precio, la estipulación de cliente más favorecido indujo a las teleemisoras a cobrarle más a todo elmundo. Ese mejor precio bien podría haber sido más altoque el precio que habrían tenido que pagar sin la ley. Laaprobación de la ley en realidad los perjudicó.

No es ésta la única vez que al Congreso le ha salido eltiro por la culata. En 1990, como parte de la ley de reconciliación del presupuesto, reformó los pagos del seguro médico Medicaid. Buscando maneras de controlar los preciosde las drogas, el Congreso encontraba irritante que algunas de las grandes organizaciones privadas de cuidadosde la salud (HMO) obtuvieran precios más bajos que los queobtenía el gobierno mismo. Así, pues, cambió el juego aprobando una legislación en que se especificaban nuevas reglas para la manera como Medicaid pagaría por drogas demarca. En adelante, Medicaid pagaría e188 por ciento delpromedio del precio al por mayor, o el mejor precio que seconcediera a cualquiera en el comercio farmacéutico al pormenor, según el que fuera inferior.

¿Cómo le fue al gobierno en este nuevo juego? No tanbien como esperaba. Veamos el nuevo juego desde la perspectiva de un fabricante de productos farmacéuticos. Con

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la nueva ley, ya no vale la pena para él ofrecerle a nadieun precio inferior a188 por ciento del precio promedio, puessi se lo ofrece, tiene que darle el mismo precio bajo al gobierno, lo cual seguramente le costará más de lo que ganaría con el negocio extra.

Dale Kramer, director de compras de drogas para Kaiser Permanente, la más grande HMO del país, describe asíel fenómeno: "En el pasado, le ofrecíamos a un fabricanteel 90 por ciento de nuestro negocio, tal vez US$lO millonesde compras adicionales, y conseguíamos precios realmente bajos. Ahora nadie quiere rebajar del mínimo de Medíccíd"."

Eso no es todo. Como nadie obtiene un precio por debajo del 88 por ciento del precio promedio, el promedio no semantiene fijo. A medida que desaparecen los precios delextremo inferior, el precio promedio sube. Ahora ningúnfabricante le ofrece a nadie un precio inferior al nuevopromedio. La razón es la misma de antes. Y el resultado esque el precio promedio en el mercado vuelve a subir. Y asísucesivamente. Es difícil saber a dónde va a parar todoesto, pero es posible que e188 por ciento del precio promedio final del mercado sea más alto que el promedio original.

Para el gobierno, insistir en pagar sólo el 88 por cientodel precio promedio del mercado estaba bien pensado. Elerror fue haberse adjudicado al mismo tiempo una cláusula CME Eso les dio a los fabricantes de drogas un incentivopara subir los precios, y entonces el promedio subió. El gobierno fue golpeado con precios más altos - y lo mismo lespasó a todos los demás. Lo que debió hacer el gobierno eraencontrar la manera de dar a los fabricantes un incentivopara bajar los precios, no para subirlos. Entonces el preciopromedio habría bajado y el gobierno habría podido reducir más aún los gastos para drogas.

La profesora Fiona Scott Morton, de la Escuela de Ad-

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ministración de Empresas de Stanford, calculó el efecto delcambio de reglas de 1990 sobre los precios de las droqos."Llegó a la conclusión de que los precios subieron por término medio el 9 por ciento para drogas de marca patentadas,y el 5 por ciento para drogas de marca no patentadas. Hasta los precios de los medicamentos genéricos subieron, auncuando éstos no estaban incluidos en las disposiciones sobre el mejor precio. Los precios de los genéricos subieronpor término medio el 2 por ciento, arrastrados por el alzaen los precios de las medicinas de marca.

La manera como se desarrolló el nuevo juego puedehaber sorprendido al gobierno, pero no sorprendió a losfabricantes de productos farmacéuticos. Éstos sabían muybien lo que debían hacer. No se opusieron a la obligaciónde concederle al gobierno el mejor precio. Roy Vagelos, director ejecutivo de Merck, explica: "Nuestro concepto delmejor precio para Medicaid - ahora incorporado en la leyfederal- estaba apoyado por nuestra política de larga datade evitar fuertes descuentos"."

Al aprobar para sí cláusulas CME el Congreso lo quehizo fue ayudarles a las empresas de televisión y a los fabricantes de drogas a expensas de los anunciadores y delas HMO. Tampoco se hizo un gran favor a sí mismo.

Las cláusulas CMF cambian el juego. Cuando sus clientes las tienen, usted tiene más capacidad para resistir lapresión de bajar los precios. Hay cierto ritual en las negociaciones del precio. Usted le dice al cliente: "Me encantaría concederle un precio mejor, pero no puedo". El clientecontesta: "Lo que no puede es no concedérmelo porqueentonces no le compro a usted". Con frecuencia usted pierde la discusión; pero si sus otros clientes tienen garantía deCMF, su argumentación es mucho más convincente, puespodrá decir que una rebaja de precio para uno se convierte necesariamente en una rebaja para todos; yeso es una

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LAs pARTES dE LA ESTRATEc¡iA

cosa que usted realmente no se puede permitir. Puede decir sencillamente que no.

Las cláusulas CMF son un caso de "inflexibilidad estratégica". Muchos creen que tener más flexibilidad es siempre una cosa buena. Pero a veces uno tiene más poder cuando tiene las manos atadas.

Ésa fue la estrategia del conquistador español HernánCortés cuando llegó a México. Sus fuerzas estaban en absoluta inferioridad numérica, y temiendo una derrota, muchos querían volver atrás. Para fortalecer la resolución desu gente, Cortés ordenó encallar sus naves y destruirlos."Suprimida así la posibilidad de retirada, los soldados avanzaron luchando. Cuando llegaron a la capital azteca, yaMoctezuma estaba dispuesto a rendirse sin pelear. La estrategia de Cortés, si bien redujo sus opciones, fortaleció suposición.

Garantizarle a un cliente el tratamiento .de CMF operaen la misma forma. Uno reduce sus opciones, puesto quequeda obligado a concederle al cliente el mejor precio quele conceda cualquier otro. Esta inflexibilidad estratégica esjustamente lo que le conviene. Le ata las manos para negociar, lo cual le permite enfrentarse al cliente.

Si las cláusulas CMF le permiten al vendedor captar unamayor porción de la torta, ¿por qué las aceptan los clientesy hasta las exigen? Una razón es sencillamente que no entienden la situación. No se dan cuenta de cómo una cláusula CMF cambia el juego. Esto no nos sorprende, sabiendo que la manera como opera una cláusula CMF es sutil yhasta contraintuitiva. Una segunda razón es que algunosclientes reconocen que son malos negociadores, o, a lo más,mediocres. A estos clientes les va mejor aceptando el precio más bajo que otra persona negocie, aun cuando las cláusulas CMF produzcan en general precios más altos. En tercer lugar, no siempre producen precios más altos. Siemprehay la posibilidad de que alguno resulte ser un cliente muy

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duro. Si el vendedor se ve obligado a darle a ese clientecondiciones muy generosas para cerrar el trato, tendrá queofrecerles las mismas condiciones a todos los demás quetengan la garantía de cliente más favorecido. Estos otrosclientes obtienen así un precio rebajado que acaso no habrían podido conseguir por sí mismos.

Cuando el cliente es una compañía, hay otra razón paraque acepte y hasta desee una cláusula CME A este clientele preocupa menos el nivel general de precios que encontrarse en desventaja de costos frente a sus competidores.En este caso, es muy conveniente tener una garantía deCME Es una póliza de seguro que le garantiza paridad decostos con cualquiera que le compre al mismo proveedor.La prima de la póliza probablemente hará aumentar el nivel general de precios.

Los agentes de compras de los clientes suelen ser losmás partidarios del tratamiento de CME Lo que menos quieren es que un agente de compras de un competidor consiga un precio mejor. Eso los haría quedar como si no estuvieran cumpliendo su deber, y sería un motivo para serdespedidos. Una garantía de CMF les resuelve el problema. Tal vez ni se dan cuenta de que la cláusula CMF hacesubir los precios en generaL o si se dan cuenta, eso los tiene sin cuidado siempre que ellos obtengan el mejor preciodel mercado. Cuál sea ese precio, no es materia de su incumbencia. La situación recuerda los versos de Tom Lehrer:

"Si los cohetes se elevan ¿qué importa dónde caen?Eso a mí no me incumbe", dice Wernher van Braun.

Hemos visto lo que hacen las cláusulas CMF para losvendedores y por qué los clientes las aceptan. Queda pordiscutir otro aspecto: cómo una garantía de CMF, una vezacordada, cambia la forma en que los clientes negocian.

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Las cláusulas CMF reducen el incentivo del cliente paranegociar. Ya hemos visto lo que sucedió cuando el gobierno se dio a sí mismo una clóusulo CMF y luego se cruzó debrazos y dejó que otros negociaran. La mayoría de los clientes hacen un papel más activo, y aunque acepten una cláusula CMF, no renuncian al derecho de negociar por sí mismos. Sin embargo, el cliente típico que tiene esa garantíano negocia tan duro con el vendedor. Esto tiene sentido. Elcliente se puede permitir dejar que algún otro haga partedel trabajo duro, pues está seguro de que se beneficiará decualquier rebaja de precios que se obtenga del vendedor.Claro que si todos adoptan esta actitud, nadie hará el trabajo duro.

Este efecto de negligencia es especialmente fuerte si loque en realidad le interesa al cliente es la paridad de costocon los demás competidores. Con una CME el cliente tienela garantía de que nadie más puede conseguir un preciomejor que él, aun cuando él no haga nada ni negocie enabsoluto. ¿Debe el cliente trabajar duro para tratar de conseguir un precio bajo del vendedor, con la esperanza deobtener una ventaja de costo sobre sus rivales? Probablemente no. Lo más seguro es que esos rivales también gocen de una garantía de CMF concedida por el vendedor. Siel cliente consigue un buen precio, también lo conseguiránlos demás. Habrá hecho un gran esfuerzo sin lograr ninguna ventaja. ¿Para qué tomarse tanta molestia?

En suma: las garantías de CMF vuelven tigres a los vendedores y mininos a los clientes. Entonces, ¿quién cree usted que se lleva la tajada del león de la torta?

Lo que en el fondo hace que las garantías de CMF seantan eficaces para cambiar el juego es la forma sutil en quecapacitan al vendedor para tomar el control, casi a escondidas. Cuando se le da a un cliente una garantía de CMEse cambia el juego para todos porque cuando se negocia

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con alguno, más importante que si ese cliente tiene unacláusula CMF es si los otros clientes también la tienen; esoes lo que lo convierte a uno en un tigre. Tal vez al cliente nole guste, pero no puede hacer nada. No tiene ningún control sobre si los demás clientes tienen garantías de CME ysi otros clientes tienen garantías de CMF -lo que lo colocaa él en una situación más débil- bien puede aceptar unacláusula CMF y obtener la protección del seguro que ellaofrece. Cuando la acepta, refuerza el incentivo de todos losdemás para obtener una cláusula CME

A pesar de las grandes ventajas de las garantías deCMF, los vendedores no deben pensar en ellas como panaceas. Una desventaja de conceder una garantía deCMF es que se vuelve más difícil conservar los clientes. Supongamos que un competidor trata de robarle a usted uncliente ofreciéndole un precio bajo. Para conservar a esecliente usted probablemente tendrá que igualar el bajo precio; pero si lo iguala, sienta un precedente entre sus otrosclientes, quienes esperarán el mismo tratamiento. Si esosotros clientes tienen garantías de CMF, no sólo lo esperansino que lo obtendrán. En ese caso, conservar al primercliente puede resultar demasiado costoso, y hay que dejarque se vaya.

Justamente con eso es con lo que cuenta su rival. El solohecho de saber que sus clientes tienen garantías de CMFfue tal vez lo que lo movió a intentar quitárselos. Por tanto,si usted teme que un rival le quite los clientes, darles garantía de CMF puede ser una mala táctica.

Una segunda desventaja es que hace que sea más difícil solicitar con un precio bajo los clientes de un rival. Tieneque darles el mismo precio a todos sus demás clientes, y talvez no valga la pena. Desde luego, cuando un rival les dagarantías de CMF a sus propios clientes, eso lo beneficia austed, pero eso usted no lo controla.

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LAS pARTES dE lA ESTRATEqiA

Garantía de cliente más favorecido:

Perspectiva del vendedor

Los PROS

1. Lo vuelve a uno un negociador más duro.

2. Reduce el incentivo del cliente para negociar.

Los CONTRAS

1. Le facilita a un rival perseguir a nuestros

clientes.

2. Nos dificulta más perseguir a los clientes de un

rival.

Garantía de cliente más favorecido:Perspectiva del cliente

Los PROS

1. Nos permite beneficiarnos de cualquier trato

mejor que posterinrrrrente se conceda a otros

clientes.

2. Garantiza que uno no queda en desventaja decostos en comparación con un rival.

3. Elimina el riesgo de quedar mal si otros clientesobtienen un trato mejor.

EL CONTRA

1. Cuando otros tienen garantía de CMF. es másdifícil para uno obtener un trato"especial".

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Hemos visto que el principal efecto de las garantías deCMF sobre las relaciones vendedor-cliente es inclinar labalanza del poder en favor del vendedor. También hemosvisto que conceder cláusulas CMF no deja de tener sus ries'gos puesto que lo vuelve a uno más vulnerable a la competencia. Si lo que más le preocupa a uno es que le roben susclientes, es preferible buscar otro tipo de regla para cambiar el juego.

Ckusules dt iGUAlAR A lA COMPETENciA

Si un rival anda tras nuestros clientes, ¿qué podemos hacer? Una manera de dificultarle que nos los robe es teneruna cláusula de igualar a la competencia (CrC). Ésta es unaestipulación contractual entre la compañía y el cliente, quele da a la compañía la opción de conservar el cliente sipuede igualar la cotización de cualquier rival. Desde luego, no está obligada a igualarla; simplemente recibe, si laiguala, la recompensa de continuar con el negocio del cliente.

La cláusula de igualar a la competencia se conoce pordiversos nombres; a veces se habla del derecho de "últimarevisión"; otras veces se dice "igualar o dejar en libertad".Es la misma cosa. Cualquiera que sea el nombre, estas crcsse usan mucho en los negocios de productos básicos.

Para entender cómo funcionan, hay que ponerse en elcaso de un típico productor de productos básicos. No tienemucho poder de negociación, y con frecuencia se ve obligado a ceder en materia de precios. Esto parece una ironía, puesto que su producto es un insumo de primera necesidad. El problema, por supuesto, es que él no es el únicoproductor.

Hay algunas circunstancias favorables. El producto escostoso de transportar, lo cual le da a uno algún valor agregado si es el que está mejor situado para servir al cliente.

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También obtiene algo de valor agregado por su confío

bilidad, reputación, servicio y tecnología. Con todo, esevalor agregado es pequeño en comparación con la tortatotal. Esto es casi una definición de un negocio de productos básicos. La cuestión es: ¿Cómo puede uno mejorar suposición negociadora?

Tener una CIC con sus clientes puede ayudarle a sostener un precio más alto. Normalmente, un precio alto invitaa los competidores a cotizar más barato; pero si existe unaCIC, un rival no puede simplemente llevarse a un clienteporque le conceda un precio más bajo. Si lo intentara, unotambién podría revirar cotizando menos aún y conservarasí el negocio. Esta pugna podría continuar hasta que elprecio cayera hasta el costo variable, pero en ese punto yano valdría la pena para el rival tratar de quitarle su cliente.El único que se beneficiaría sería el cliente, quien acabaría con una porción de la torta mayor aún.

Uno puede ver la fortaleza de su posiciónponiéndoseen el pellejo del rival. Él corre un riesgo cada vez que bajael precio para quitarle a uno el negocio. Recuerde los ochocostos ocultos de hacer una oferta, del capítulo "Jugadores".A continuación, los adaptamos para aplicarlos a la puja deun rival por quitarle a uno un cliente.

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Ocho costos ocultos de hacer una ofertadesde la perspectiva de un rival

1. No es probable que tenga éxito; hay mejoresmaneras de emplear su tiempo.

2. Si él gana el negocio. el precio es a menudo tanbajo que pierde dinero.

3. Uno puede revirar; él acaba cambiando uncliente de alto margen por uno de bajo margen.

4. Gane o pierda. él ayuda a fijar un precio másbajo -los clientes actuales de él querrán untrato mejor.

5. Él fija un mal precedente -los nuevos clientesusan el precio bajo como punto de referencia.

6. Uno también usa como referencia ese preciobajo que él contribuyó a fijar.

7. A él no le conviene darles a los competidoresde sus clientes una mejor posición de costos.

8. Él no debe destruirle a usted su casa de vidrio

- si usted es un poco vulnerable. será menosprobable que usted quiera quitarle a él suscuentas.

A pesar de todas estas razones para no perseguir a losclientes de usted, un rival podría, con todo, intentarlo, conla esperanza de hacer más negocios; pero cuando ustedtiene una CfC, ese motivo es mucho más débil, pues entonces el rival tiene todas las viejas probabilidades de perdery menos probabilidades aún de ganar. Más le aprovecharía dedicarse a tener contentos a sus clientes actuales.

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LAS pARTES dr lA ESTRATEc¡iA

Incluir una crc cambia el juego en una forma que esclaramente una ventaja para usted. En cuanto a los rivales, si bien es cierto que tienen menos capacidad de quitarle participación de mercado, también para ellos hay aquíun elemento de ganar-ganar. Los precios altos de usted fijan un buen precedente: le dan al rival algo de holgura parasubirles el precio a sus propios clientes. Además, es menosprobable que usted persiga a los clientes de él porque, teniendo mayores utilidades, tiene más que perder. Otra vezel efecto de casa de vidrio.

Por lo que hace a los clientes, ¿por qué aceptan ClCs?Tal vez sea ésa la norma en su industria. Aun sin una crcformal, se acepta generalmente que los clientes no abandonan a sus actuales proveedores sin darles por lo menos laoportunidad de cotizar. En algunos casos, puede ser quelos agentes de compras de los clientes se concentren en elcorto plazo. A cambio de un buen precio hoy, aceptan menos poder de negociación para mañana. En otros casos,puede suceder que los clientes no entienden plenamentelas consecuencias de la regla.

Cualquiera que sea la razón, las crcs les ofrecen algunas ventajas a los clientes. Esto se debe a que les asegurana los productores largas relaciones con los clientes, auncuando no existan contratos a largo plazo. Contando conesta seguridad, los productores están más dispuestos a invertir en servir mejor a los clientes, y es más probable quecompartan tecnología e ideas. Esta orientación de sociospuede resultar beneficiosa para los clientes a la larga.

Si usted es un vendedor, recuerde que pedir una crc esuna manera de hacerse pagar por jugar. Si el cliente quiere que usted le cotice pero no quiere pagarle en efectivo,pídale una cre. Si uno de sus actuales clientes ha solicitado nuevas cotizaciones, y lo obliga a usted a bajar el precio, pida una crc en el nuevo contrato. El cliente puedeconsiderar que ésta es una concesión pequeña en vista de

no

la concesión en precio que usted acaba de hacerle. Comola ClC acaba con la adivinación cuando se trata de fijarprecios futuros, usted no se verá obligado a bajar el preciocomo medida preventiva. Si otro vendedor cotiza más bajo,usted tiene el derecho de revirar. y, como hemos dicho, otrostendrán menos incentivos para cotizar más bajo.

SANA iMÍTAcióNLejos de ser debilitada por la imitación, una cláusula

de igualar a la competencia es realmente fortalecida porella. Un productor individual se beneficia unilateralmentecon la inclusión de una ClC en sus contratos con los compradores. Hay un beneficio adicional cuando otros productores también incluyen ClCs. Éstas les permiten subir unpoco más los precios, de modo que ahora tienen todavíamás que perder si inician una guerra por participación. Amedida que las ClCs se generalizan en una industria, todoel mundo tiene menos perspectivas de ganar participación.Habiendo más riesgo aún y menos aún que ganar, los productores se abstienen de tratar de quitarles a los demás susclientes. Ahora todos están bien refugiados en casas de vidrio.

Cuando no hay Cles, la competencia en el mercado esalgo así como una contienda general. Cualquier vendedorpuede entrar y tratar de llevarse un cliente de otro. En esejuego no hay ningún compromiso. El cliente no tiene que ira su proveedor actual y darle la oportunidad de igualar unacotización. Aun cuando se la dé, es posible que no le digala cifra que tiene que superar. En este caso, el proveedoractual tal vez cotice más bajo de lo que habría sido necesario para conservar al cliente.

Una ClC cambia el juego creando reglas de compromiso. Un rival puede cotizar, pero ahora el proveedor originalhace la jugada final. El cliente no puede cambiar sin reve-

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lar primero la cotización del rival y darle a su proveedor laoportunidad de igualarla; si la iguala, está seguro de conservar al cliente. Sabiendo que el proveedor actual tiene laúltima palabra, el rival tiene menos incentivo para entraren el juego. Por eso una crc coloca al vendedor actual enuna posición muy fuerte.

Lo mismo que las cláusulas de cliente más favorecido,las de igualar a la competencia tampoco son una panaceapara el vendedor. Crean vulnerabilidad si se presenta unrival cuyo objetivo en la vida parece ser causarles daño alos demás, más bien que beneficiarse él mismo. Normalmente, si un rival entra con un precio bajo, debe estar preparado para cumplir. Pero si usted tiene una crc, el rivalespera que usted lo iguale, y entonces él no tendrá que cumplir su oferta. Le puede hacer disminuir sus utilidades sinexponerse él. Nosotros no creemos que esta estrc1tegia seaconveniente para el rivaL pero no se puede dar por sentado que el rival vea lo que le conviene como lo vemos nosotros.

Cláusula de igualar a la competencia

Los PROS

1. Reduce el incentivo de los competidores paracotizar.

2. Elimina la adivinación; uno sabe cuál es la

oferta que tiene que mejorar.3. Le permite a uno decidir si debe conservar

al cliente.

EL CONTRA

1. Les permite a los competidores hacer ofertassin tener que cumplirlas.

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Existe un equivalente de la CIC para el comprador. Uncomprador quisiera tener la garantía de que el vendedorle venderá a él, siempre que él iguale el precio más altoque cualquier otra persona ofrezca pagar. Empleada en estaforma, la regla suele llamarse derecho prioritario o preferencial; pero conceptualmente es exactamente lo mismo queuna cláusula de igualar a la competencia. Las dos le dan ala persona el derecho de hacer la última oferta. Ésa es laclave. Yen vista de lo que se ha dicho sobre las CICs, no hade sorprender enterarse de que un derecho prioritario coloca al comprador en una posición muy fuerte.

COTiZAdoRES bloouexdosEn enero de 1994 el equipo de fútbol Dolphins de Miami

fue vendido en US$138 millones a H. Wayne Huizenga, fundador de l?lockbuster Video. Una compra muy buena, casiun regalo. En cambio, el equipo Patriots de Nueva Inglaterra se vendió por US$160 millones por la misma época. Elprecio de los Dolphins fue hasta inferior a lo que cobra lo:Asociación Nacional de Fútbol por el derecho de crear unequipo de expansión: un nuevo equipo sin historiol, sin entrenador, sin nada. El equipo de los Dolphins había ganado cinco títulos de la Conferencia Americana, dos triunfosdel Super Bowl. tenía el mejor récord de fútbol profesionaldesde 1970, y, encima de todo, el famoso entrenador DonShula.

¿Por qué se vendió a tan bajo precio? Los Dolphins habían actuado brillantemente cuando era su dueño, desdehacía mucho tiempo, loe Robbie; pero a la muerte deRobbie, en 1990, el equipo pasó a sus nueve hijos. Desavenencias entre éstos, junto con un pasivo de US$30 millonespor impuesto de sucesión sobre la herencia, hicieron forzosa la venta. Sin embargo, el que la venta fuera forzosa noexplica por qué no se presentaron muchos compradores.

La clave de la explicación estó en un contrato que los

LAS pARTES dE lA ESTRATE<:¡iA

hijos de Robbie habían firmado antes con Huizenga. Cuando murió su padre, los Robbies le vendieron a Huizenga underecho del 15 por ciento en el equipo Dolphins y le reconocieron también un derecho prioritario para cualquier futura venta del equipo. Por tanto, los Robbies no podían vender el equipo sin darle antes a Huizenga la oportunidad deigualar la mejor oferta.

Póngase el lector en el pellejo de un posible aspirante aadquirir los Dolphins. Invierte tiempo, trabajo y dinero enconseguir financiamiento y contratar banqueros de inversión para hacer avalúos. ¿Podrá mejorar la oferta deHuizenga? Es dudoso. Si para usted vale la pena adquirirlos Dolphins por determinado precio, también vale la penapara Huizenga. Y él tiene el derecho de igualar la propuesta de usted y quedarse con el equipo. Esto en el mejor delos casos. El peor de los casos es que usted gane-en la puja.Si Huizenga no igualó la oferta de usted, eso probablemente significa que usted pagó demasiado.

En realidad, la posición del competidor era mucho peorque esto. Huizenga era propietario de la mitad del estadiodonde jugaban los Dolphins, y también era dueño del equipo de béisbol Marlins de la Florida, que compartía el estadio con los Dolphins. Con estas sinergias, es difícil imaginar que adquirir los Dolphins pudiera haber sido tan valiosopara otra persona como lo era para Huizenga. Y el que hiciera una oferta mejor que la de él tendría que negociarcon él el uso del estadio. El resultado neto es que entrar aofrecer por el equipo Dolphins era perder de antemano lapartida para cualquiera, menos para Huizenga.

Lo que ocurrió realmente fue que muy pocos tomaronen serio la posibilidad de adquirir los Dolphiris y sólo hubodos propuestas de fuera. Una tenía tantas condiciones quelos Robbies la rechazaron sin siquiera mostrársela aHuizenga. La otra fue la oferta de US$138 millones queHuizenga igualó cuando compró el equipo. El Wall Street

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[outticl citó a un banquero de inversión que dijo a propósito de este negocio: "Si uno deja que otro asuma el controldel proceso del lado del comprador, no puede levantar elentusiasmo de otros licitantes de fuero"."

¿Qué debían hacer los Robbies? No debieran haber otorgado derechos prioritarios; o, por lo menos, no sin hacérselos pagar muy bien. Incluso después de que Huizengaadquirió ese derecho, podían haberlo hecho mejor. Ya hemos visto la solución en el capítulo "Jugadores". UNBroadcasting se hallaba en una posición muy débil cuando Craig McCaw lanzó su ofensiva de adquisición hostil.Por esa razón UN le pagó a BellSouth US$54 millones paraque entrara en la puja. Por mucho menos dinero, los Robbiespodían y debían haberles pagado a otras personas paraque entraran en su licitación. Pero no lo hicieron.

2. CONTRATOS CON los PROVEEdoRES

Usted y sus proveedores, lo mismo que usted y sus clientes,son socios en la creación de valor. Pero aquí tampoco estodo cooperación. Cuando sus proveedores tratan de subirlos precios, eso es competencia. En otras palabras, es otravez coo-petencia.

En el capítulo "Jugadores" hablamos de atraer al juegomás proveedores como un medio de inclinar la balanza delpoder en favor de nosotros. Gainesville Regional Utility trajo el ferrocarril Norfolk Southern como medio de contrarrestar el poder de su proveedor, el ferrocarril CSX. AmericanExpress creó una coalición de compra para llevar al juegomás proveedores de cuidado de la salud. En el capítulo"Valores agregados", mencionamos cómo la Liga Nacionalde Fútbol ha limitado el número de equipos y el número dejugadores que los integran, en parte como medio de limitarel valor agregado de los futbolistas.

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Aquí vamos a ver cómo se pueden emplear reglas paracambiar el juego con sus proveedores. La red de valoresindica que para cada regla dirigida a los clientes hay unacontrapartida simétrica con respecto a los proveedores.Hasta aquí hemos observado dos reglas que tienen que vercon los clientes: una cláusula del cliente más favorecido(CMF) y una cláusula de igualar a la competencia (CrC).Ambas se pueden invertir.

Desde el lado de la oferta, la analogía de una cláusulaCMF es garantizarle a un proveedor que uno le pagará porlo menos tanto como le paga a cualquier otro proveedordel mismo recurso. Llamemos esto la cláusula del proveedor más favorecido. Tales cláusulas, explícitas o implícitas,suelen verse en contratos de compensación. Prometerle aun individuo pagarle tanto como se le paga a otro suenacomo una oferta generosa. 10En realidad, el efectaprincipales ponerlo a uno en mejor posición para mcrntener a rayatodos los salarios. El efecto es paralelo al de una cláusulaCME

Una cláusula de igualar a la competencia es esencialmente el mismo contrato con los proveedores que con losclientes: le da a uno el derecho de revisión final de la oferta. La única diferencia es que esta vez uno obtiene un derecho de comprar en lugar de un derecho de vender. Formalmente, una crc con un proveedor es un convenio contractualentre la compañía y un proveedor, según el cual el proveedor está obligado a seguir abasteciendo a la compañíasiempre que ésta convenga en igualar el mejor precio quecualquiera otra persona ofrezca al proveedor por sus recursos. Así como los clientes suelen pagar más cuando elloshan otorgado una crc, a los proveedores generalmente seles paga menos cuando ellos han otorgado una crc.

En ciertos deportes profesionales - notablemente enbaloncesto y en hockey -los dueños de los equipos tienenuna CIC en algunos de sus contratos con los jugadores. Esto

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les garantiza que no perderán a un jugador indispensablesin tener la oportunidad de igualar cualquier oferta de lacompetencia. Por supuesto, previendo que el actual propietario seguramente igualará cualquier oferta, los equiposrivales tienen menos incentivo para tratar de quitarle unjuqcrdor.!' El efecto es reducir la competencia por deportistas a un nivel inferior a lo que sería de otra manera.

En principio, los juegos con los proveedores debieranser exactamente paralelos a los juegos con los clientes, peroen la práctica las reglas de estos juegos son a menudo diferentes. Las cláusulas de cliente más favorecido y de igualara la competencia son mucho más comunes con los clientesque con los proveedores. Nuestra regla siguiente, la de tomaro pagar, sólo se ve realmente del lado de los proveedores.

CONTRATOS de TOMAR O PAGAR

Un contrato de tomar o pagar es una regla que rige en negocios entre una compañía y sus proveedores. En virtud detal contrato, uno toma los productos del proveedor o le pagaa éste una multa. Por cualquier producto que acepte conviene en pagarle un determinado precio, digamos, US$50la tonelada. Además, hasta un tope convenido de antemano, tiene que pagarle hasta por un producto que no tome.Desde luego, este precio de "multa" es inferior, digamosUS$40 por tonelada. De este modo, si el tope es 1 000 toneladas y uno toma 900, paga a US$50 la tonelada sobre las 900toneladas que tomó y US$40 la tonelada por las 100 toneladas que no usa.

Los contratos de tomar o pagar se ven con frecuenciaen los convenios relativos a compras de insumas de productos de primera necesidad, electricidad y hasta programación de televisión por cable. En estos negocios, los proveedores tienen costos fijos altos en relación con los costosvariables. En algunos casos, tampoco es práctico para el

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proveedor almacenar el producto. El comprador tiene, pues,un enorme poder para hacer bajar los precios. Para protegerse, los proveedores apelan a los contratos de tomar opagar, y cuanto más grandes, mejor. Desde luego, uno comocomprador reconoce el riesgo a que se expone al firmar uncontrato de ésos, y no se compromete a tomar más de loque puede utilizar. Por eso los contratos de tomar o pagarresultan generalmente por cantidades cercanas a la demanda prevista.

Al aceptar un contrato de tomar o pagar, uno claramentele está ayudando al proveedor. El contrato le permite a ésteplanear mejor la producción, y, además, lo hace menos vulnerable a que más adelante el comprador lo domine. A cambio de esta seguridad, el proveedor lo recompensa a uno probablemente con un precio más bajo. Pero éste no es el únicobeneficio que se puede derivar de celebrar con el proveedor un contrato de tomar o pagar. Esos contratos cambiantambién el juego en otra forma. Afectan a la dinámica defijación de precios en la industria al reducir elincentivo deun rival para perseguir a nuestros clientes de base.

Si el rival persigue a uno de los clientes de usted, se expone a represalias; ése es uno de los costos ocultos de hacer una oferta. Si usted tiene con su proveedor un contratode tomar o pagar, esa represalia es casi segura. Para entender por qué, imagínese que usted espera utilizar 1 000toneladas de un determinado insumo y tiene un contratode tomar o pagar por esa cantidad. Si un rival le quita uncliente, usted necesitará menos insumo de su proveedor. Supongamos que en lugar de las 1 000 toneladas que estáusando actualmente va a usar sólo 900 de ese insumo. Comode todas maneras tiene que pagar por las 100 toneladasrestantes aun cuando no las use, seguramente buscará algún nuevo negocio para reemplazar el que acaba de perder. Sus costos variables son ahora sólo US$lO por tonelada (la diferencia entre los US$50 que son el precio de tomar

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el insumo y los US$40 que de todas maneras tiene que pagar por tonelada). A este nivel de costo no se justificaríaque dejara de reponer el negocio perdido, y, obviamente,donde primero va a buscar es entre la clientela de su rival.

Con un contrato de tomar o pagar, usted está pagandode antemano parte de los costos del insumo. Ha convertidoparte de sus costos variables en costos fijos. Si un rival lequita uno de sus clientes, la economía del negocio prácticamente lo obliga a usted a quitarle a él otro en cambio.Así los contratos de tomar o pagar tienen un efectodisuasivo. Los rivales inteligentes reconocen la probabilidad de represalias, y se abstienen de perseguir a los clientes de usted.

Los contratos de tomar o pagar contribuyen a estabilizar las participaciones de mercado en la industria. Ésa esotra ventaja para el proveedor. Si uno no tiene que estarpeleando por cada cliente, puede ganar más dinero; y sigana más dinero, es menos probable que discuta con elproveedor sobre los costos.

Hay un peligro. Siempre es posible que alguien actúeen forma alocada y pretenda quitarle a usted su participación de mercado, aun cuando usted ya tenga un contratode tomar o pagar. Usted se ve obligado a tomar represalias, y esto a su vez desata una serie de acciones y reacciones que se convierten en una guerra de precios. Esta guerra puede ser particularmente brutal porque una parte desus costos ya no son recuperables. El efecto disuasivo deun contrato de tomar o pagar se parece a la disuasión nuclear: uno confía en que funcione porque si no, el costo esextremadamente alto.

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Contrato de tomar o pagar

Los PROS

l. Reduce el riesgo para su proveedor. a cambiode lo cual usted puede esperar pagar menos.

2. Reduce el incentivo de un rival para pretenderquitarle sus clientes porque hace casi segurala represalia.

EL CONTRA

l. Si la disuasión falla. la guerra de precios seintensifica.

~. REGlAs del MERCAdo MASivo

Hasta aquí hemos venido examinando las reglas que rigenlas relaciones de unos negocios con otros. Cuando los negocios tratan entre sí, los compradores y los vendedoresnegocian no solamente sobre precios sino también sobrelas reglas del juego. Por ejemplo, supongamos que ustedquiere una cláusula de igualar a la competencia, pero elcliente se opone. Como usted no tiene el poder de imponerreglas unilateralmente, cuáles van a ser las reglas quedasujeto a negociación.

Los mercados masivos de consumo son muy distintos.Allí los vendedores no negocian. Y como los vendedores nonegocian, los compradores tampoco pueden negociar.Como vendedor, usted tiene el poder de fijar unilateralmente algunas reglas del juego. Una de ellas es que usted es elque pone el precio del artículo que vende. Si el cliente quiere su producto, tiene que pagar ese precio. Esto es lo queocurre en los supermercados, las estaciones de gasolina,los restaurantes, las tiendas de departamentos; en realidad,prácticamente en todo el sector del comercio al por menor.

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Esta situación es algo que todos damos por sentado. Sinembargo, es interesante preguntar por qué ocurre así. Unavez más, el juego de naipes resulta ilustrativo.

Imagínese por un momento que Adam tiene cien barajas de naipes y que está jugando simultáneamente con2 600 estudkmtes." Siguiendo el análisis paralelo de la primera versión del juego de naipes, diríamos que Adam y losestudiantes se repartirán por igual los premios de US$lOOyque, en realidad, nada ha cambiado.

Pero ¿eso es así? El hecho de que ahora se trate de números grandes cambia totalmente las cosas. Adam puedecon toda razón negarse a negociar con los estudiantes unopor uno alegando que sencillamente no hay tiempo paraeso. En cambio, puede anunciar un precio y exigir que losestudionteslo tomen o lo dejen.

Los números grandes han cambiado la situación a laversión de ultimátum del juego de naipes. Como lo vimosen el capítulo "Teoría de los juegos", esto coloca a Adam enuna posición mucho más fuerte. Él es el que fija el precio.Puede ofrecer US$lO por una carta roja y esperar que losestudiantes acepten su oferta; la aceptarán porque saben que no van a tener la oportunidad de hacer unacontraoferta.

Si uno va a vender en un mercado masivo, puede negarse, como Adam, a negociar, y, en cambio, fijar un precio. ¿Qué otras reglas podría imponer?

A primera vista, no se gana nada imponiendo una cláusula de cliente más favorecido en un mercado de consumo.Si usted tiene el poder de fijar el precio, no existe la posibilidad de que los clientes busquen tratos especiales. Pero enla práctica hay una razón para considerar una cláusula deCME Aun cuando los clientes no puedan negociar, sí pueden aplazar la compra. Pueden hacer eso justamente si noestán convencidos de que usted va a sostener firmementesu precio. Cuantos más clientes esperen, más presión sen-

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tirá usted para bajar el precio. La creencia que tienen losclientes de que el precio bajará se convierte en una profecía autocumplida. Otorgar una cláusula de CMF le permitea usted salirse de esta trampa.

VENTAS dr ENERO

En 1990 Chrysler utilizó una variante de la cláusula deCMF para cambiar el juego de vender automóviles. Éstaera la manera de jugar los compradores: esperaban hastafines de año para aprovechar las rebajas de precios, y, esperando, dejaban a los distribuidores con grandes inventariosque luego obligaban al fabricante a ofrecer esas rebajas.

Chrysler quería convencer a los clientes de que nadaganaban con esperar. Las simples palabras no serían creíbles. Lo que hizo, como puede verse en el anuncio publicitario de la página siguiente, fue prometerles a los-que compraran un automóvil en enero que si en el curs? del año seofrecía una rebaja mayor, la empresa le reembolsaría alcomprador la diferencia.

La garantía de Chrysler produjo dos efectos. Por unaparte, los clientes ya no tenían incentivo para esperar, demodo que los inventarios de fin de año fueron menores ylas rebajas de fin de año no fueron tan necesarias. Por otraparte, Chrysler estaba menos tentada de ofrecer rebajaspara liquidar las existencias que aún quedaran a fin de año,porque sería demasiado costoso reembolsarles a todos losque habían comprado en enero.

Muchas tiendas minoristas ofrecen protección del precio durante 30 o 60 días. La motivación es similar a la deChrysler. Una política de "precios bajos todos los días" esotra regla que usan los distribuidores para convencer a susclientes de que no deben esperar a que haya realizaciones, y en esta forma no se ven obligados ellos mismos ahacer dichas realizaciones.

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TheGuaranteed

Rebate.If the rebate goes up in 1990,

Chrysler wil1 pay you the difference.

The best rebates on the best in the hou e.I'llat·. OMbl U liK K'NlC'lnct~&-"" J W1lljl:

dst lt¡q()mudrl "C'Ar. ,"('IUQn li t! . chcd fn, tbed.ifftf'l'nce· -

Gel puanlCcJ rebaln of up III $21).-} unOUt bc$f ¡~'tltQolldl:lJ. now. IArt1W p h..nlPl' JIGrl SItnl bK.l un PIJmouth LJ..w, .llMJ PI) moulh\oU)1J(f On ( h'1'\lcr I z tbnln Cuupr' nd Cl1f1W'fUt,~ NI:"" '\oOl'''CJ F¡h h ,\. t nut'. Chtnktunpcrial and (~,,&t, f lWo-n .... Cou nln mln¡"an

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¿Qué decir del empleo de una cláusula de igualar a lacompetencia en un mercado de consumo? Aquí se presenta una dificultad. Uno puede ofrecer igualar a la competencia, pero no puede al mismo tiempo obligar a los consumidores a que le compren su producto. La mayor parte deltiempo no tiene un contrato regular con sus clientes, y cuando lo tiene, no es un contrato que a ellos les ate las manos.Trate de imaginarse cómo sería un posible comprador deautomóvil que firmara un contrato por el cual le diera aChrysler la opción de igualar cualquier oferta hecha porFord. No es verosímil. ¿Por qué va a firmar nadie semejante contrato?

De modo que en un mercado de consumo masivo no sepuede hacer cualquier regla que uno quiera. Sólo se pueden hacer reglas relativas a lo que uno mismo hace, no a loque hacen los clientes. Si no se puede tener una: cláusulade igualar a la competencia, ¿es posible llegqr a los mismos resultados anunciando simplemente su intención deigualar el mejor precio del mercado? No es muy probable.Una garantía para igualar el precio de cualquier competidor no es lo mismo que una cláusula de igualar a la competencia. Los consumidores no tienen que darle a uno laopción de igualar.

Algunos minoristas sí usan garantías del mejor preciocon buenos resultados. La cadena minorista inglesa [ohnLewis insiste en que nunca permite, a sabiendas, que otrosvendan más barato. Rápidamente reduce su precio si descubre que el mismo artículo está disponible por menos encualquier parte, y así se ha creado la reputación de tenerlos precios más bajos. El resultado es una base de clientesmuy leales. 13

Una garantía del mejor precio no opera igualmente biencuando lo que uno vende es un artículo más especial. Supongamos que Chrysler tratara de ofrecer dicha garantía,digamos, sobre su modelo Neon. ¿Cuál es el auto Ford. GM,

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Toyota o Hyundai comparable? ¿Con respecto a qué modelos y con qué opciones se aplicaría la garantía? En cualquier forma que Chrysler planteara su garantía, se expondría a un riesgo considerable. Si por cualquier razón (porejemplo, una variación en los tipos de cambio por divisas)cayera el precio de un modelo de comparación, Chryslerpodría verse obligada a igualar un precio que le haría perder dinero.

Como uno no puede tener una crc, y como dar unagarantía del mejor precio no es siempre práctico ni sensato, ¿de qué otra manera puede uno tratar de conservar susclientes en un mercado de consumo masivo? Siempre lequeda la opción de mantenerlos contentos simplementecobrándoles un precio bajo. Esta estrategia le plantea a unoinmediatamente dos problemas. El primero es que sus utilidades disminuyen. El segundo es que establecer un preciobajo suele ser una medida ofensiva tanto como defensiva.Sus precios bajos atraen a algunos clientes de sus rivales,y entonces los rivales se verán obligados a responder bajando ellos también sus precios, a fin de conservar su clientela de base. Volvemos al punto de partida, excepto queahora los precios son todos más bajos.

Así que lo que realmente le convendría a uno hacer sería cobrarles un precio bajo a sus propios clientes, pero sinamenazar al mismo tiempo la clientela de base de sus rivales. Si pudiera hacer eso, los rivales no tendrían que responder. Ésta es una idea más bien curiosa. Dadas las reglas que normalmente gobiernan las relaciones de negocioa cliente, no parece ni siquiera posible. Pero GM descubrióuna manera de cambiar las reglas. En qué forma, lo veremos en la historia del programa de la tarjeta GM.

TARjETAS de doble MARCA

Por la demanda estancada y la competencia de los fabricantes de automóviles extranjeros, los primeros años 90

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fueron un período difícil para los Tres Grandes: GeneralMotors, Ford y Chrysler. En 1992 GM registró una pérdidaanual de cerca de US$4 500 millones, que fue la mayor enla historia de los negocios estadounidenses.

Parte de la solución del problema de GM era hacer automóviles mejores y hacerlos en forma más eficiente. Lacompañía confiaba en que Saturn Corporation, unidadautónoma que había establecido a mediados de los años80 para fabricar automóviles pequeños, catalizaría mejoras en la totalidad de GM. Otro síntoma prometedor fue ungolpe dado a fines de 1992 en la junta directiva por [ohnSmale, miembro de la junta directiva de GM y presidenteretirado de Procter & Gamble. Esto llevó a una reorganización grande en la administración de GM.

Quedaba en pie la cuestión de cómo vender automóviles. En respuesta a la demanda estancada y al·aumento dela competencia, cada uno de los tres grande.s se valió fuertemente de ofertas de reembolsos en dinero, descuentos alos distribuidores y deducciones de fin de año y otros programas de incentivos.

En septiembre de 1992 GM cambió el juego. Se alió conHousehold Bank, uno de los principales emisores de tarjetas de crédito de doble marca, y conjuntamente lanzaronla tarjeta GM con la marca MasterCard. Los tenedores detarjeta ganarían crédito igual al 5 por ciento de las compras que hicieran con ella, y esa cantidad se aplicaría a lacompra o arrendamiento de un nuevo automóvil o camiónGM. De acuerdo con las reglas del programa, el crédito seabonaba después de que el cliente negociara el mejor trato que pudiera sobre el vehículo. Los créditos podían llegara ser bastante importantes: el límite era US$500 al año conun tope de US$3 500 en siete años.

El presidente y director ejecutivo de Visa USA, RobertHeller, no se impresionó. En la convención sobre tarjetasbancarias de la American Bankers Association en 1992,

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tomó la cosa a broma diciendo que no pasaría mucho tiempo antes de que las pizzerías se unieran a AT&T y a General Motors para ofrecer tarjetas de crédito. A la vuelta deun año, a Heller lo habían sacado de su puesto, y el públicoya hablaba de la posibilidad de una tarjeta de crédito deMcDonald's.

El estreno de la tarjeta GM fue apoyado por un blitz demarketing que incluyó 30 millones de piezas de correo directo - "tonelaje dirigido" según decían en GM -, 7 millones de contactos de telemarketing y una extensa publicidad por televisión e impresa. General Motors gastó US$120millones en la campaña. Aun cuando esta suma es pequeña en relación con los costos totales de mcrketinc de GM,no tenía precedentes en el lanzamiento de una tarjeta decrédito.

El lanzamiento de la tarjeta constituyó el mayor éxitoregistrado hasta entonces en la industria. Después de sóloveintiocho días había un millón de cuentas. El récord anterior, que lo tenía la tarjeta universal de AT&T, había tardado setenta y ocho días en llegar a ese nivel. En menos dedos meses había más de dos millones de cuentas de tarjetas GM, y los saldos pasaron de US$500 millones.l' Al cumplirse el primer año, el programa tenía 5 millones de cuentas y US$3 300 millones de saldos pendientes. A los dos añoshabía 9 millones de cuentas, y el programa ha seguido creciendo."

El primer año del programa, GM hizo efectivos 55 000abonos por tarjetas. Hasta fines de febrero de 1994 hubo123000 créditos abonados por tarjetas GM, con un valor total de US$40 millones (un promedio de US$325 por automóvil). Las proyecciones indican que a medida que el programa madura, un 25 por ciento de las ventas de GeneralMotors en Norteamérica, fuera de flotas, será a tenedoresde tarjetas.

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Deducciosts diniqidssLa tarjeta CM es, obviamente, una gran cosa. Pero

¿cómo cambió el juego de vender automóviles? Para ver elefecto, pensemos en un ejemplo numérico simplificado decómo este tipo de programa cambia la dinámica de la fijación de precios. Supongamos que CM y Ford cobran inicialmente cada uno US$20 000 por sus automóviles. Comolos precios son iguales, el mercado se divide sobre la basede la preferencia natural del público por uno u otro automóvil.

Ahora supongamos que CM encuentra la manera dedirigir una deducción de US$2 000 a sus clientes naturales de base, y, al mismo tiempo, sube el precio de lista aUS$21 000. En este punto, CM está cobrando en la prácticados precios distintos: US$19 000 a sus propios clientes debase y US$21 000 a las personas que prefieren Eords. Pongámonos en el caso de Ford. Podemos responder bajando el precio por debaj o de US$19 000 para tratar de quitarle clientes a CM; o bien podemos subir al nivel de losUS$21 000 sin perder a ninguno de nuestros clientes naturales. Ford probablemente encontrará esta segunda opciónmás atractiva. Y si es así, al subir el precio a US$21 000 leda a CM un poco de espacio para respirar. Ahora CM también puede subir el precio a cerca de US$23 000 - un precio neto de US$21 000 para los que tienen derecho a la deducción - sin perder ninguno de sus clientes de base. Eneste punto, CM y Ford han pasado más allá del statu qua.Ford podría volver a subir el precio, y CM podría hacer lomismo, y así sucesivamente.

El programa de abonos crea una dinámica de preciosde ganar-ganar entre CM y Ford. ¿Hasta dónde puede llegar este proceso? En la práctica, no muy lejos. Por una parte, hay otros fabricantes de automóviles que tal vez no suban precios. En algún momento los consumidores puedencambiar y comprar vehículos de otra marca. En todo caso,

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el beneficio principal para GM es que es mucho menos probable que Ford o cualquier otro fabricante inicie una guerra de precios.

La clave de la eficacia de los programas de abonos esque éstos son dirigidos. Sólo operan si las personas que losobtienen sobre automóviles GM son predominantementecompradores en perspectiva de GM, y no compradores enperspectiva de Ford. Así, pues, un gran problema prácticoal implementar ese programa es ver que los abonos se hagan al mayor número posible de sus clientes en perspectiva, sin que vayan a parar también a manos de los clientesen perspectiva de sus rivales.

La tarjeta GM resolvió este problema en forma brillante. Reconociendo que es difícil salir a buscar a todos losclientes en perspectiva, GM invirtió los términos del problema: en lugar de ir uno a buscar a los clientes, dejar que losclientes lo busquen a uno. Las personas que están dispuestas a acumular una deducción usando la tarjeta GM son lasque se proponen comprar un automóvil GM. Las que tienenintenciones de comprar un Ford, tienen menos posibilidadde usar la tarjeta GM que los leales de GM. Así es como unprograma de tarjeta de crédito le resuelve a uno el problema de dirigir sus abonos a los clientes naturales de base.

IMiTAcióN SANA 11Si la tarjeta GM es tan buena como parece, entonces

con seguridad la iban a copiar. Yeso fue lo que ocurrió.En febrero de 1993, cinco meses después del lanzamiento

de la tarjeta GM, Ford se alió con Citibank, el mayor emisorde tarjetas bancarias, para ofrecer la tarjeta Ford-Citibankbajo ambos nombres, MasterCard y Visa. El programa permitía a los tenedores de tarjetas acumular hasta US$700 decrédito al año, con un tope de US$3 500 en cinco años.

La tarjeta Ford-Citibank se lanzó con una oferta por correo directo a los 30 millones de tenedores de tarjetas exis-

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LA" PJ\fW" dI lA I"HHIHii.\.- .. -...

tentes del Cítíbcnk. lo mismo que a los propietarios de automóviles Ford. Materiales de promoción y solicitudes secolocaron en 5 000 agencias Ford. En los primeros nuevemeses de 1993, se gastó un total de US$4.6 millones en propaganda de la tarjeta Ford-Citibank. En abril de 1994 losanalistas de la industria estimaban el número de tenedores de tarjetas entre 1.3 millones y 5 millones. Unos 20 000clientes de Ford obtuvieron deducciones con esa tarjetadurante el primer año del programa.

La tarjeta GM fue copiada otra vez en junio de 1994,cuando Volkswagen of America se alió con MBNA Corporcrtíon. líder en tarjetas de doble nombre, para lanzar unprograma de abonos con tarjeta de crédito. Notable por suausencia es Chrysler, que. hasta principios de 1996, no tenía un programa de tarjetas.

¿Toda esta imitación perjudica al programa de GM? Nonecesariamente. Si GM esperaba usar su programa paraquitarles a Ford y a otros participación de mercado, entonces sí la imitación sería perjudicial, pues contando ya conun buen trato en virtud del programa Ford. los compradores en perspectiva de Ford tendrían menos razones aún queantes para adquirir la tarjeta GM.

Pero la imitación también benefició a GM. A medida queaparecen más programas de tarjetas, los fabricantes deautomóviles se sienten menos tentados de rebajar preciosporque los precios bajos ya no son tan eficaces para atraerclientes. Las personas que han acumulado créditos con unprograma no se van a pasar fácilmente a otro. Además, siun fabricante aumenta el precio, no perderá tantos clientescomo antes porque sus propios tenedores de tarjetas no querrán perder la deducción que ya han ganado. Los fabricantes tienen ahora clientes de base más leales. En general,las rebajas de precio son menos eficaces y las alzas menosorríesoodcs." Esto no solamente es cierto acerca de los fabricantes que tienen programas de abonos; hasta que no

2~O

los tienen encontrarán que las rebajas de precios son menos eficaces, de manera que hay menos incentivo paracompetir por precio. El resultado final es mayor estabilidadde precios en la industria. Éste es otro caso de imitaciónsana.

La imitación produce otro efecto positivo: acaba con laindecisión de los clientes. A medida que más fabricantesde automóviles adoptan programas de deducciones, es másimportante para los compradores decidirse por una o porotra marca. Las personas que de ordinario no serían lealesa ninguna marca particular reconocerán que están en unasituación desventajosa si no se suscriben a ninguno de losprogramas. Hasta los compradores más sensitivos al precio tendrán un incentivo para suscribirse. Y cuantos másclientes se suscriban, mayor será el efecto sobre la dinámica de los precios en la industria.

Va a haber más imitaciones en adelante. Siguiendo eléxito de sus programas en los Estados Unidos, GM y Fordlanzaron programas de tarjetas de crédito en el Canadá yen el Reino Unido, y Toyota introdujo un programa de abonos con tarjeta de crédito en el Japón.

MÁs GANAdoRES

Además de cambiar la dinámica de fijación de preciosen la industria automovilística, el programa de la tarjetaGM ha traído muchos otros beneficios. Todos los meses GMincluye material de marketing en las cuentas que mandaHousehold Bank por tarjetas de crédito. No sólo se economizan portes de correo. A diferencia de tantas piezas decorreo que se tiran a la basura, este sobre no se puede tirarporque dentro de él viene una cuenta que hay que pagar.Cuando el que la recibe abre el sobre, salta la propagandadeGM.

GM también hace que Household Bank comparta el costo de las deducciones, práctica estándar en el negocio de

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tarjetas de crédito. Los emisores pagan por ofrecer recompensas que hacen más atractivas sus tarjetas. Por ejemplo,First Chicago le paga a United Airlines más o menos uncentavo por milla para que les ofrezca a los tenedores desus tarjetas de crédito millas gratis por vuelos frecuentes.Siguiendo el mismo principio, Household le paga a GMaproximadamente un 20 por ciento de los abonos, háganseo no se hagan efectivos.

Lo que es bueno para GM también es bueno paraHousehold. Como resultado del blítz de marketing de GM,los 8 millones y pico de nuevas cuentas han llevado aHousehold Bank del décimo lugar al quinto entre los emisores de tarjetas de crédito. La oportunidad de ganarseuna deducción sobre el precio de un automóvil GM haayudado a elevar el volumen anual del crédito con cargoa tarjetas GM a US$5 200, dos y media veces el-promedionacional. Ésta es la primera tarjeta que la gente saca de lacartera. Más del 70 por ciento de las cuentas por cobrar giran en torno a la tarjeta GM en comparación con un promedio del 66 por ciento para la industria. Los índices deabuso de crédito y de cuentas en mora para la tarjetaGM están por debajo del promedio de la industria. El abuso del crédito se reduce porque se necesita tiempo para iracumulando créditos, y mientras tanto las personas tienenmenos probabilidad de cambiar a otra tarjeta. Hasta las tasas de mora han disminuido porque las deducciones no sepueden hacer efectivas si la cuenta está en mora.

También se afecta a la dinámica de la fijación de precios en el negocio de tarjetas de crédito. Ahora queHousehold, Citibank y MBNA tienen más clientes leales,tienen menos incentivo para competir por precios. El resultado es mayor estabilidad en la industria de tarjetas de crédito, lo mismo que en la industria de automóviles.

Si los fabricantes de automóviles y los emisores de tarjetas de crédito son los ganadores ¿significa eso que los

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compradores son los perdedores? No necesariamente. Auncuando tengan que pagar precios más altos, eso no es todo.Volvamos al problema que tenían los fabricantes durantelos primeros años 90. Una vez que un fabricante ha diseñado un automóvil, ha gastado dinero en reequipar la líneade montaje y ha pagado una campaña publicitaria nacional, ha incurrido en significativos costos no recuperables.Agréguese a esto que hay otros fabricantes con automóviles similares, costos análogos y algo de exceso de capacidad, y se tiene un gran problema. Los precios se deprimenhasta el costo variable, y los fabricantes no recuperan susinversiones. La competencia hunde los costos no recuperables." Este problema afecta tanto a los fabricantes como alos consumidores. Si los fabricantes no pueden obtener hoyuna utilidad, no invierten, y los consumidores no obtendránmañana automóviles mejores y más baratos. De modo que,a la larga, los precios altos pueden llevar a un resultado deganar-ganar, tanto para el fabricante de automóviles comopara sus clientes.

LECciONES dr lAs TARjETAS

¿Cuál ha sido el efecto neto del programa de tarjetas decrédito de GM y sus imitadores? La prosperidad de los fabricantes de automóviles depende de muchos factores: elestado general de la economía, los tipos de cambio de divisas, la introducción de nuevos modelos, la habilidad paraprever la demanda futura y muchas otras cosas. Por tantoes difícil aislar el efecto de los programas de tarjetas de crédito de todo lo demás que ha venido sucediendo. Pero síparece que estos programas les están ayudando a los fabricantes de automóviles a subir los precios, al disminuirsus programas tradicionales de incentivos. A propósito delrecorte de incentivos, Business Week observó: "Casi todoslos fabricantes de automóviles - y sobre todo los Tres Grandes fabricantes nacionales que durante la pasada recesión

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hicieron morder a los consumidores el anzuelo de los abonos - se están beneficiando grandemente al hacer que loscompradores se vayan acostumbrando a que no les haganofertas de reembolsos en efectivo y de subsidios de arrendamiento" .18

El 31 de enero de 1995, General Motors informó que susoperaciones básicas en Norteamérica (NAO)* estaban dando otra vez utilidades, por primera vez desde 1989. Busíness Week explicó cómo lo hizo: "NAO ha nivelado su balance de utilidades reduciendo sus ventas poco rentables alas flotas de alquiler de automóviles y podando los incentivos de marketing". 19

La historia del programa de la tarjeta GM da una lección importante sobre la fijación de precios y las reglas quepodrían ser deseables para ella. Muchos creen que la mejor estrategia es cobrarles a sus propios clientes precios altos y ofrecerles a los clientes del rival precios bajos; al fin yal cabo, los clientes propios están dispuestos a pagar, yalos del rival hay que ofrecerles algún atractivo con preciosbajos. ¿Cómo se compara esta estrategia con los resultados de la tarjeta GM?

Esta tarjeta es atractiva, ante todo, para las personasque ya han planeado comprar un automóvil GM. Es menosprobable que los que tenían intención de comprar un Fordtengan tarjeta GM. ¿Qué pasa cuando General Motors recorta algunos de sus otros programas de incentivos paracompensar el costo de las deducciones de la tarjeta de crédito? La respuesta es que el precio efectivo del automóvilGM - el precio neto después de descontar todas las deducciones - es más alto para los clientes de Ford que paralos compradores en perspectiva de GM. Ésta acaba porponerles un precio más alto a sus automóviles para los clien-

* Sigla de North American auto Operations (N. del Ed.).

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REc¡IAS

tes del rival que para sus propios clientes. Esto es lo contrario de lo que generalmente se cree que es la mejor estrategia.

Pero GM no se equivocó. Al subir el precio para los clientes en perspectiva de Ford, le dio a Ford un poco de libertad para subir también su precio, y esto le brindó a GM laoportunidad de afirmar el suyo, lo cual le posibilitó a Fordsubir un poco más su precio, y así sucesivamente. Es la dinámica de ganar-ganar de que hablamos antes. Compárese esto con lo que ocurre cuando uno baja el precio paraatraer a los clientes del rival: obliga al rival a responderbajando su precio, lo cual lo expone a uno a perder susclientes, y entonces tiene que bajar los precios para suspropios clientes. Uno queda en una posición peor que alcomienzo.

De modo que el principio básico es: Trate a sus propiosclientes mejor que a los clientes de su rival. Las compañíasparecen entender esta idea en algunos casos. Por ejemplo,los esfuerzos que hacen por mejorar los productos con frecuencia tienen por objeto fortalecer sus lazos con los clientes actuales, no quitarles clientes a otros. Pero cuando setrata de fijar precios, las compañías generalmente proceden al revés. Tratan de quitarle clientes al rival ofreciendoprecios bajos; lo que debieran hacer es darles a sus clientes habituales el mejor trato.

Para evitar la guerra de precios, usted podría ofrecerles a sus propios clientes precios bajos y ofrecerles a losclientes de su rival precios más altos. Los programas devuelos frecuentes hacen justamente esto. El precio de unvuelo de Nueva York a Chicago en American Airlines es elmismo para todo el mundo, sea o no sea miembro del programa AAdvantage de American. Pero el viaje es más valioso para los afiliados a AAdvantage que para los no afiliados porque los acerca mucho más a un pasaje gratis aHawai. De modo que darles más valor a sus clientes leales

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por el mismo precio, equivale a que American les cobremenos que a los demás por el viaje de Nueva York aChicago. ¿Quién paga el precio efectivo más alto? Entreotros, todos los pasajeros leales a United Airlines. Los leales a United no valoran las millas de AAdvantage como losleales a American Airlines. Eso significa que United tieneahora algo más de libertad para afirmar sus propios precios sin perder clientela, lo cual le da a American algo másde campo para respirar; lo cual, a su vez, ayuda a United, yasí sucesivamente. American y United gozan de la mismadinámica de precios de ganar-ganar que GM y Ford.

Evidentemente, hay una relación estrecha entre un programa de abonos como la tarjeta GM y los programas delealtad como el de American Airlines, discutidos en el capítulo precedente. Eso era de esperar. Ambos tipos de programas son reglas, esencialmente contratos unilciteroles conlos clientes, que dan a estos un descuento. Por otra parte,la forma en que afectan a la dinámica de íiicción de precios en la industria es la misma. Hay una diferencia importante entre los dos tipos de programas. Un programa de lealtad como el AAdvantage recompensa a los clientes enespecie más bien que en efectivo, y, en esta forma, así aumenta el tamaño de la torta. En cambio, la tarjeta GM recompensa a las personas en dólares, de modo que no aumenta el valor agregado de GM.2D Si bien es mejor tener unprograma que recompense al público en especie y no endinero, como lo hemos visto con la tarjeta GM, el dinero también produce buen efecto.

No hay ninguna razón para que otros negocios no sigan el ejemplo de GM y cambien la regla iniciando sus propios programas de descuentos con tarjetas de crédito. Dehecho, Apple Computer ya tiene un programa de abonoscon el Citibank. Los programas de abonos son más útilesen negocios que venden bienes costosos y que no se compran todos los días. No es posible para estos negocios recom-

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pensar a los clientes en especie. Los bancos no pueden darhipotecas gratis, pero sí podrían ofrecer abonos contra lospuntos de la hipoteca. De modo análogo, los corredores debienes inmuebles no pueden dar casas gratis, pero sí podrían ofrecer abonos contra sus comisiones. En realidad,cualquiera que venda un artículo de alto precio debiera considerar la posibilidad de adoptar un programa de abonos.

Hay un toque final e irónico de la historia de la tarjetaGM. Parece que General Motors acertó, pero por una razónequivocada. En una entrevista, Hank Weed, director-gerentedel programa, explicó que la tarjeta tenía por objeto ayudar a la compañía a mejorar su participación de mercadomediante la "conquista" de posibles compradores de Fordy otros." Nosotros creemos que el efecto de conquista fue, alo mejor, modesto. La tarjeta GM siempre sería más atractiva para los clientes de base de GM, y no tan atractiva paralos compradores en perspectiva de Ford. Esto se vio todavía más claramente cuando Ford inició su propio programa de tarjeta. En ese punto, los clientes en perspectiva deFord no tenían prácticamente ninguna razón para adquirirla tarjeta GM. Por otra parte, ¿cómo esperaba GM que suprograma no fuera imitado? No había en él nada patentado.De modo que a nosotros nos parece que el efecto real de latarjeta GM fue muy distinto: mejoró la dinámica de fijaciónde precios en la industria automovilística. En esto su éxitofue rotundo.

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Programa de abonos

Los PROS

1. Le permite a uno cobrarles a sus propios clientes

precios bajos sin amenazar a la clientela de basede su rival.

2. Estimula a los clientes - incluso a los que buscan precios de ganga - a ser leales.

3. Crea sinergias con los socios de tarjeta de crédito.

Los CONTRAS

1. Al compensar la lealtad en dinero y no en

especie. no mejora el valor agregado deuno.

2. No es eficaz con artículos de bajo costo.

4. CÓMO CAMbiAR lAs REGlAS

Las reglas son tan importantes como lo son en un juego elelenco de jugadores y el valor agregado de éstos. Pero tanto el significado de las reglas como las oportunidades decambiarlas son a menudo subestimados.

Con muchísima frecuencia la gente da por sentado ingenuamente que "las reglas son reglas". Reglas que realmente tienen poco que las recomiende se tratan como sifueran talladas en piedra. Herb Cohen, maestro negociador y autor de You Can Negotiate Anything cuenta que unavez encontró en un hotel una larga cola ante el mostradorde recepción minutos antes de la 1:00 P.M., que era la horade pagar la cuenta para partir. En lugar de hacer cola.Cohen llamó por teléfono y renegoció su hora de partida

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para fijarla en las 2:00 P.M. En seguida se fue muy tranquiloa tomar una taza de café. Cuando regresó, ya no habíacola. El punto de Cohen es: No seguir ciegamente las reglas.

La libertad de cambiar las reglas es una espada de dosfilos. No siga ciegamente las reglas de otros; pero tampococuente con que los demás van a seguir ciegamente las suyas. Así como usted puede cambiar las reglas o hacer unasnuevas, así también ellos pueden hacer lo mismo.

Usted puede cambiar las reglas.

Pero recuerde: otros también las pueden cambiar; nocuente con que las de usted son las que van a regir.

Ésta es una buena razón para no contar demasiado conuna regla. Por ejemplo, si cree que por tener una cláusulade igualar a la competencia tiene libertad para seguir subiéndoles los precios a sus clientes, desengáñese. Si vieneun rival con un precio más bajo, se supone que el cliente ledará a usted la oportunidad de igualarlo, o quizá estécontractualmente obligado a dársela. Pero si los precios deusted eran exagerados y el rival pudo ofrecer un preciomucho más bajo, el cliente muy probablemente se va amolestar. Se dará cuenta de que ha estado pagando demasiado. En ese momento puede resolver no seguir la regla.Puede cambiar sin darle a usted la oportunidad de igualar el nuevo precio, o bien le da la oportunidad de igualarlo, pero, de todos modos, se cambia. ¿Qué hace usted entonces? Podría demandarlo, pero eso generalmente es unamala idea, y ciertamente no será buena publicidad cuando el público descubra qué lo llevó a semejante situación.

Otra razón para que su regla pueda quedar invalidadaes que, o bien usted pierde poder, o bien otro lo gana. An-

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LAS pARTES dE lA ESTRATEejiA

tes de que Nintendo llegara a la escena, la regla en el negocio de juguetes era que los minoristas colocaban sus pedidos en enero o febrero, recibían el producto en el verano,y luego esperaban hasta diciembre para pagar las cuentas. Nintendo cambió la regla. Exigió que los minoristas colocaran sus pedidos, aceptaran la entrega y pagaran enrápida sucesión. Pudo cambiar la regla porque, como lovimos en el capítulo "Valores agregados", tenía valor agregado.

En 1994 sacaron a Maurice Saatchi de la presidencia deSaatchi & Saatchi, agencia de publicidad que él había fundado con su hermano. La respuesta de Saatchi fue establecer una nueva agencia llamada M&C Saatchi. Se llevó avarias personas de la vieja compañía Saatchi & Saatchi quehabían trabajado en la cuenta de British Airways. BritishAirways tenía que decidir si quería quedarse "Con la viejaagencia, llamada ahora Cordiant, o seguir o: Saatchi a sunueva firma. Cordiant se encontró ante un nuevo competidor y, peor aún, había perdido algunos de sus mejores empleados a quienes su competidor se había llevado. Pero tenía una regla que le daba cierta protección, o por lo menosasí lo creía. Las personas a quienes se llevó Saatchi teníanen sus contratos de trabajo una cláusula de no competencia, en virtud de la cual no podían hacer nada que le quitara a la compañía el negocio de British Airways. Así, pues,cuando Maurice Saatchi pretendió llevarse la cuenta deBritish Airways, no podía valerse de ninguna de esas personas. Lo que hizo Maurice fue colocar alrededor de la mesafotografías en colores y de tamaño natural de sus colegasexcluidos. Luego le dijo a British Airways que para hacer elmejor trabajo posible necesitaría esas personas para trabajar en su cuenta, y sugirió que British Airways presionara a Cordiant para que cancelara la cláusula de no competencia.

Cordiant quedó en una posición de no ganar. Cierta-

260

RECilAS

mente no le convenía decirle que no a British Airways, queera su cliente (y un cliente gigantesco). Desairar a un cliente no es una receta para conservar su negocio, pero decirque sí, convertiría a la nueva agencia de Saatchi en un rival más formidable aún. De cualquier modo, era muy grande el riesgo de perder la cuenta de British Airways.

En este juego, British Airways tenía el verdadero poder.Saatchi manejó el poder de British Airways, y logró cambiar la regla. Obtuvo que su gente quedara exonerada parapoder trabajar en la cuenta de British Airways, y consiguiótambién la cuenta.

Hasta en los casos en que la regla parece estar firmemente establecida, siempre hay que recordar que se puede renegociar. Si usted no puede controlar una regla, esaventurado que base en ella su estrategia.

En el rp.ercado, la parte que tiene el poder es la que hacelas reglas. Una escalera flor es casi invencible en póker;pero, como decían en el Viejo Oeste: "Un Smith & Wessonmata a una escalera flor".

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7 TÁCTicASLa percepción es la realidad.

- OBISPO BERKELEY

Los JUEGOS EN LOS NEGOCIOS se juegan en la niebla - tal vezno en la niebla de guerra de van Clausewitz, pero, de todosmodos, una niebla. Por eso las percepciones son un elemento fundamental de todo juego.

Las percepciones del mundo, sean acertadas o equivocadas, son las que motivan la conducta. Mike Marn, consultor de administración de McKinsey, cuenta un ejemplonotable: "Una guerra de precios en la industria de productos eléctricos se inició porque una revista del ramo equivocadamente infló el volumen total del mercado en un 15 porciento. Los cuatro jugadores más grandes creyeron quehabían perdido participación de mercado y bajaron susprecios para recuperar lo que en realidad nunca se habíaperdido".'

Manejar las percepciones de los competidores y darlesforma es parte esencial de la estrategia de los negocios. Porejemplo, en 1994 el periódico New York Post, de Rupert Murdoch, hábilmente evitó una guerra de precios con su rival,el Daíly News, creando la percepción de que se disponía adesencadenar una guerra. Más adelante veremos cómosucedió esto.

A veces es a los clientes o a los proveedores, no a los


competidores, a los que es necesario convencer. ¿Cómopuede Federal Express convencer absoluta y positivamente al público de su confiabilidad? ¿Cómo puede un candidato a empleo convencer al posible empleador de que nose equivocará si le da la oportunidad? ¿Cómo puede unautor convencer a un editor de que tiene en preparaciónun gran libro y de que lo terminará a tiempo?" La necesidad de convencer funciona en ambos sentidos. ¿Cómo puede el empleador convencer al que solicita empleo de quele proporcionará valioso entrenamiento y experiencia?¿Cómo puede el editor convencer al autor de que invertiráen el marketing del libro? Éstas son algunas de las preguntas que contestaremos en este capítulo.

Las percepciones desempeñan un papel central en lanegociación. Vendedores y compradores tienen puntos devista distintos sobre la torta: los vendedores presentan loque tienen para ofrecer como valioso, mientrosque los compradores permanecen escépticos. Tal vez sean evaluaciones honradas o tal vez sean tretas para negociar. ¿Cómopueden los compradores y los vendedores ponerse de acuerdo? ¿Qué deben decirse unos a otros? ¿Qué no deben decirse? ¿Deben tratar de resolver todas las diferencias de percepción antes de tratar de llegar a un acuerdo? Tambiéncontestaremos estos interrogantes y sugeriremos nuevasformas de negociar.

El dominio de las percepciones es universal. Todo escuestión de percepción, hasta las percepciones mismas.Reflejando la amplitud de este tema, el presente capítulotoma ejemplos de diversas esferas de la vida -la de negocios, la personal y la cotidiana.

Cámbiense las percepciones de las personas, y se cambia el juego. Darles forma a las percepciones es el dominiode la táctica. Por táctica entendemos específicamente actos que realizan los jugadores para darles forma a las percepciones de otros jugadores. Algunas tácticas tienen por

264

TÁcTicAS

objeto disipar la niebla, otras conservar la niebla, y otras,en fin, producir una nueva niebla. Examinaremos estas tresposibilidades.

1. Disipan lA NiEblA

Algunos dicen que el mundo es una selva o un zoológico.Sea como sea, podemos aprender uno que otro truco de losanimales. Por eso empezamos con un ejemplo del mundoanimal antes de pasar al mundo de los negocios.

LA cok del pAVO REAl

Uno de los misterios de la evolución es por qué los machos de ciertas especies de aves, como el ave del paraíso oel pavo real, tienen unas colas tan extravagantes. Si se trata de supervivencia de los más aptos, parece que tener unalarga cola no ayuda mucho. A primera vista, las colas sonun gran impedimento: son pesadas, se enredan en la maleza y atraen depredadores. Pero Charles Darwin tenía unaexplicación de estas extravagancias. El Dr. RichardDawkins, de la Universidad de Oxford, zoólogo y autor deThe Selfish Gene, explica así la idea de Darwin:

Las hembras seguían una regla sencilla: examinaban atodos los machos, y se iban con el que tuviera la colamás larga. Cualquier hembra que se apartara de estaregla era penalizada aun cuando las colas ya fueran tanlargas que estorbaban realmente a los machos que lasposeían. Esto se debía a que las hembras que no produjeran hijos de cola larga tenían poca probabilidad deque uno de sus hijos fuera considerado atractivo. Comolas modas femeninas del vestido o el diseño de automóviles, la tendencia a las colas largas se impuso, ycobró impulso ptopio?

265


Por tanto, cuando se trata de la cola del pavo real, labelleza no está en el ojo del espectador. Más bien, la belleza es lo que una pava percibe que está en el ojo de otraspavas. El atractivo es una percepción autocumplida. Si lasotras hembras perciben que las colas largas son atractivas,entonces cualquier pava no tiene más opción, por decirloasí, que ser atraída por los pavos reales de largas colas. Enesta forma, sus hijos machos serán atractivos para la nueva generación de hembras. La percepción es todo.

La esencia de la explicación darwiniana de la coladel pavo real es que la moda, una vez iniciada, se alimenta a sí misma. Para Darwin, es accidental que la cola delpavo real haya resultado tan extravangante, pero el profesor de zoología Amotz Zahavi, de la Universidad de Tel Aviv,tiene la explicación de por qué las colas largas son la moda:demuestran en forma convincente una fuerza superior. Unpavo real con cola larga les dice a las pavas en términosinequívocos que él es un macho apto. Dawkins describe asíel punto de vista de Zahavi:

Zahavi indica que la cola del ave del paraíso y la

del pavo real, que siempre han parecido una paradoja

porque parecen un impedimento para sus poseedores,

evolucionan precisamente porque son impedimentos. Unave macho con larga e incómoda cola está demostrán

doles a las hembras que él es tan fuerte que puede

sobrevivir a pesar de su cola.'

La cola es la manera que tiene el pavo real de demostrar su valía. Un macho apto puede permitirse correr el riesgo de que su larga cola atraiga depredadores. También estámejor capacitado para rebuscar las calorías extra que senecesitan para llevarla.

La cola del pavo real es un despliegue que distingue alos pavos reales fuertes de los advenedizos pretendientes.

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TAcric"5

..Noto ...........=-:-_-'

Demostrando que ellos son los más capaces, los pavos reoles de larga cola logran atraer a las hembras.

LA pRUEbA dE cREdibiUdAd

En la vide de los négoclos, la analogía de la cola del pavoreal son los costosos despliegues destinados a influir en laspercepciones que los demás tienen de quién os uno o quéva a hacer. Rupert Murdoch, editor del New York Post, sabemejor que nadie cómo hacer un buen despliegue.

TIGRE dE PAPElEn el verano de 1994el New York Post estaba probando

en el mercado una rebaja de 25 centavos en el precio delejemplar en los puestos de venta, y habia demostrado yasu eficacia en el sector de Stoten Iakmd, En respuesta, suprincipal rival, el Daily News, subió su propio precio de 40a 50centavos. Dadas las circunstancias, esta respuesta 90-

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LAS pARTES dt lA ESTRATEc¡iA

recia extraña. Según comentó el New York Times, era comosi el Dai1y News desafiara al Post a extender su rebaja deprecio a toda la ciudad de Nueva York.'

Pero había algo más de lo que veía el New York Times.Antes de rebajar a 25 centavos, el Post había subido su precio a 50 centavos. El News, con espíritu oportunista, se quedó en 40 centavos y, en consecuencia, el Post estaba perdiendo suscriptores, y con ellos ingreso por publicidad. Sibien para el Post la situación era insostenible, el News noveía ningún problema, o por lo menos parecia no verlo. Unaniebla conveniente. Aparentemente el News creía que elPost se quedaría con su prima de 10 centavos y no se atrevería a responder a la conducta oportunista del News.

El Post necesitaba hacer una demostración de fuerzapara convencer al News de que sí tenía la capacidad financiera necesaria para lanzar una guerra de precios enrepresalia, si era necesario. La demostración más creíblehabría sido iniciar la guerra; pero eso habría sido más biencontraproducente. La meta era convencer al News sin incurrir en los costos de una guerra total. ¿Qué hizo entoncesel Post?

Hizo una demostración de fuerza rebajando el precio a25 centavos en Staten Island. Las ventas del Post aumentaron, y el News descubrió que sus propios lectores estabanperfectamente dispuestos a cambiar de periódico para economizar 15 centavos. Se vio claramente que las consecuencias serían desastrosas para el News si el Post extendía larebaja de precio a toda la ciudad de Nueva York.

También se vio claramente que el Post estaba resuelto aproceder en esa forma. Obviamente, el Post tenía los recursos necesarios para afrontar el pequeño golpe causado porla rebaja del precio en Staten Island, pero la demostraciónmostró algo más. Siempre existe el riesgo de que una rebaja de precios, aun cuando sea limitada, provoque inadvertidamente una serie de represalias que llevan paso por paso

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TÁCTicAS

a una guerra total. La demostración del Post en Staten Islandmostró que ese periódico era capaz de correr el riesgo, y

estaba dispuesto a correrlo. Estaba jugando un juego peligroso, y no tenía miedo de pelear.

Si al News le hubiera quedado todavía alguna dudasobre el particular, no tenía más que ver lo ocurrido en Londres, donde se había planteado exactamente la misma situación entre el Times, de propiedad de Murdoch, y el Dai1yTelegraph, de Conrad Black. En septiembre de 1993 el Times rebajó su precio de 45 a 30 peniques y el Telegraph sevio obligado a imitarlo. Las utilidades del Telegraph se fueron al suelo."

La medida del Post en Staten Island no era un bluff. Laniebla se disipó en Nueva York, y el News vio la luz. Por esosubió su precio de 40 a 50 centavos.

Sólo el New York Times permaneció envuelto en la niebla. Murlóch no quería bajar el precio a 25 centavos, y jamás habría esperado que el News se quedara en los 40 si élhubiera iniciado una rebaja general a 25 centavos. La prueba en Staten Island fue simplemente una táctica destinadaa obligar al News a subir su precio. Con paridad de precios, el Post no perdería más suscriptores, y ambos periódicos serían más rentables que si fijaran un precio de 25 oaun de 40 centavos. ElPost recibió un golpe inicial al subirel precio a 50 centavos y cuando el News trató de aprovecharse no imitándolo, Murdoch le mostró la luz. Cuando elNews subió el precio no fue por desafiar a Murdoch; fue porsalvarse a sí mismo (y a Murdoch) de una guerra de precios.

La lección de esta historia es que la credibilidad no esgratis. Uno tiene que estar dispuesto a respaldar su posición con dinero. Murdoch gastó dinero en Staten Island parahacer ver una realidad, y, dado el peligro de escalada,arriesgó más dinero aún. Mostró que hablaba en serio.

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La misma lógica se aplica cuando se trata de convencer a los clientes y a los proveedores de que uno es lo quedice que es. La táctica es hacer una demostración que tiene sentido únicamente si uno es realmente lo que dice. Esuna demostración que los embaucadores no pueden igualar, ni tratarían de hacerlo. Por eso esa demostración significa algo, y por eso tiene éxito en modificar las percepciones.

UN pENACHO pARA SU SOMbRERO

Así como los pavos reales y las pavas tienen su ritualpara el apareamiento, también lo tienen los presuntosempleadores y empleados. Sólo que aquí en el ritual semanejan hojas de vida, entrevistas, llamadas, referenciasy cosas por el estilo. Los posibles empleadores tratan devalorar la capacidad de cada aspirante a empleo, mientras que los aspirantes tratan de convencer al empleadorde sus capacidades.

Si usted es el candidato, las calificaciones académicasson un bonito penacho para su sombrero. Ha aprendidomucho en la escuela y en la universidad, yeso lo convierteen la persona apropiada para el puesto. Ése es un punto devista, pero hay otro más cínico: que todas esas calificaciones que ganó no son tanto un penacho como la cola delpavo real.

Las calificaciones académicas les ayudan a los empleadores a atravesar la niebla, pues les permite juzgar siusted es inteligente. Pero no es que usted sea inteligenteporque ha recibido una educación. Lo que aprendió en launiversidad es lo de menos. Más importante es el hecho deque el curso universitario no era fácil. Usted tuvo que dominar abstrusas disciplinas académicas. Haber salido alotro lado es una prueba de fortaleza intelectual.

Este punto de vista sobre la educación se debe a MichaelSpence, actual decano de la Escuela de Postgrado en Ad-

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TÁcTicAS

ministración de Empresas de Stanford. Es, pues, de esperarque el curso en Stanford no sea fácil. Y aparentemente nolo es. Instantáneas del infierno es el título de un libro dePeter Robinson, graduado de Stanford, en que describe susexperiencias en el primer año de ese curso."

Stanford tampoco es barato. La matrícula anual pasade los US$20 000, yeso sin contar el costo, mayor aún, delsueldo que se deja de ganar. El alto costo del postgrado enadministración de empresas les da otra señal convincentea los posibles empleadores. Muchas personas dicen quequieren hacer una carrera, pero asistir a la escuela de administración es una manera de demostrarlo. Es una inversión que sólo vale la pena hacer si uno se propone recuperarla.

Gastar tiempo y dinero en obtener un grado es unamanera de darles una señal a los presuntos empleadores.El tipo de contrato que uno esté dispuesto a aceptar es otramanera. En las etapas finales de una entrevista para empleo en un banco de inversión, le preguntan al candidatocuánto de su sueldo quiere que sea garantizado y cuántoque dependa de su rendimiento. Un candidato que eligeun alto sueldo básico en lugar de una bonificación eventual, da una señal negativa. En el mejor de los casos, esapersona no quiere correr riesgos; en el peor, le falta confianza en sus propias capacidades. Desde el punto de vistadel banco, eso es malo, en todo caso.

El candidato que opta por una combinación de bajo sueldo de base y alta bonificación muestra que está dispuestoa correr el albur, que tiene confianza en su propia capacidad de ganar dinero para el banco, y de paso para sí mismo. Eso es lo que a la compañía le gusta oír.

Hay otra razón para que sea más atractiva para el banco la compensación a base de bonificaciones: elimina elriesgo financiero de contratar a una persona, cualesquiera

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que sean sus habilidades. Si el empleado no produce comose esperaba, la firma sólo tiene que pagarle el sueldo básico y nada más. ¿Y si la persona acaba ganando una inmensa bonificación? Pues magnífico. Esto sólo ocurre cuando ha ganado una gran cantidad de dinero para la firma, yen ese caso la bonificación es una buena manera de compensar y conservar a un buen empleado.

Ni cortos ni perezosos para poner a prueba nuestraspropias teorías, nosotros pensamos en este análisis de métodos de compensación cuando buscábamos un editor paraeste libro. ¿Debíamos concentrarnos en el anticipo o debíamos negociar una tasa más alta de regalías? El anticipo alautor es una garantía de compensación por escribir ellibro. mientras que las regalías constituyen una bonificaciónbasada en los resultados. La tasa de regalías es fija, generalmente el 15 por ciento de las ventas, y toda la negociación entre el autor y el editor gira en torno a la magnitud dela suma que se paga por cdelcntodo."

Nosotros pensamos que tal vez sería una buena ideahacer las cosas de una manera un poquito distinta. Podíamos privarnos totalmente del anticipo y, en cambio, pedirun porcentaje de regalías más alto que el acostumbrado.Esto les indicaría a los editores que teníamos mucha confianza en el potencial del libro. También nos daría la oportunidad de ganar a la larga más dinero. Corriendo un riesgo mayor, ganaríamos menos si el libro fracasaba; peroganaríamos más si tenía éxito.

Sin embargo, había otra consideración. Tan importantecomo comunicarle nuestra confianza y nuestro optimismoal editor era que el editor nos comunicara a nosotros sucompromiso. Necesitábamos saber si iba a trabajar fuertemente para anunciar el libro e impulsar las ventas.

Un contrato de regalías únicamente, elimina gran partede los riesgos, especialmente si hay tendencia a la baja, demodo que un editor que acepte este tipo de contrato no dice

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TÁCTicAS

mucho con respecto al nivel de su dedicación. Por el contrario, un editor que acepta pagar una fuerte suma comoanticipo, muestra confianza en el libro; y cuando se tratade vender un libro, la confianza puede ser una profecíaautocumplida.

Además de revelar la confianza del editor, un anticipocambia sus incentivos. Si el editor paga e130 por ciento comoregalías pero nada como anticipo, su incentivo para mercadear el libro se diluye en un 30 por ciento. La regalíaestándar del 15 por ciento diluye el incentivo del editor, perosi el editor paga un anticipo, retiene el ciento por ciento delos ingresos hasta que el anticipo se haya reembolsado. Enesta forma, el editor tiene un fuerte incentivo para invertiren el marketing del libro.

Hay otra razón por la cual una fuerte suma pagada poradelantado le conviene a un autor. Con un contrato de re-.galías únicamente, el editor que adquiere el libro tiene pocoprestigio personal comprometido en el proyecto. En cambio, cuando ha pagado una fuerte suma de anticipo paraadquirirlo, tiene interés en ver que el libro se promuevaactivamente. En esa forma, el libro tiene mayores probabilidades de éxito, y hay menos probabilidades de que el buencriterio del editor se cuestione. Un anticipo fuerte es, en realidad, el compromiso con el autor, de que el libro no fracasará por falta de esfuerzo del editor. Por esa razón nosotroscomo autores decidimos concentrarnos en el anticipo, al finy al cabo.

Consideraciones similares surgen en las negociacionesde sueldo entre candidatos a empleo y los agentes que loscontratan. Cuando un candidato conviene en una compensación a base de bonificaciones, demuestra que está resuelto a correr cualquier riesgo porque tiene confianza en símismo, mientras que el agente que lo contrata no corre granriesgo. Por otra parte, si el agente se excede y contrata alcandidato con un alto sueldo básico, demuestra un compro-

2n


miso real. Más aún, habiéndose jugado su reputación, tiene un incentivo para ver que el nuevo empleado se luzca.Como el éxito o el fracaso del empleado se refleja en la reputación del agente que lo contrató, este le ayudará aobtener experiencia y oportunidades, e incluso puede ayudarle a ser ascendido. El agente se convierte en el ángel dela guarda del emplecrdo."

El mensaje de esta discusión es que arriesgarse es unaprueba de confianza en sí mismo. Por tanto, si usted realmente puede cumplir, arriésguese.

fEdERAl EXpRESS dEbiERA PAGARLa empresa de transportes Federal Express no comete

muchos errores. Cumple su promesa de "El mundo a tiempo". Más exactamente, casi nunca deja de entregar a tiempo un paquete.

En las raras ocasiones en que no entrega. el paquetecomo lo había prometido, le ofrece al cliente devolverlesu dinero. Pero cuando se consideran las razones por lascuales el público manda paquetes por conducto de Federal Express, eso no es mucha garantía. Con frecuencia elcosto del porte no se acerca a compensar las consecuencias de un paquete que llega tarde. La garantía seríareal si Federal Express pudiera pagarle un par de centenares de dólares al cliente cuando deje de entregar el paquete. lO

Casi siempre Federal Express sí entrega los paquetestal como lo promete, de manera que el costo de ofrecer unagarantía más generosa sería pequeño. El costo real paraFederal Express proviene de no ofrecer una garantía másgenerosa. Está perdiendo una oportunidad de demostrarla superioridad de su servicio en comparación con el Correo Expreso del servicio postal nacional.

Hagamos un poco de aritmética sugestiva: Digamos queel Correo Expreso entrega a tiempo el 99 por ciento de las

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TÁCTicAS

veces, mientras que Federal Express tiene un índice de entregas a tiempo del 99.9 por ciento. Expresado en esta forma, la diferencia de rendimiento no parece? muy grande:menos del 1 por ciento; pero veámoslo desde el extremoopuesto, y examinaremos las fallas más bien que los éxitos.Un índice de éxitos del 99 por ciento significa un índice defallas del 1por ciento, y un índice de éxitos del 99.9 por cientoequivale a sólo el 0.1 por ciento de fallas. Federal Expressresulta diez veces más eficiente que el correo nacional paraevitar las fallas del servicio.

Si Federal Express ofreciera pagarles a sus clientesUS$200 en caso de una entrega tardía, esto le costaría, portérmino medio, 20 centavos extra por paquete -los US$200multiplicados por 0.1 por ciento. Si el correo nacional ofreciera la misma garantía, le resultaría diez veces más costoso, o sea un promedio de US$2 por paquete.

En la actualidad, Federal Express cobra bastante másque el correo nacional por entrega a la mañana siguiente:US$13, contra US$1O.75. Si Federal Express ofreciera la garantía de US$200, no habría manera de que el correo nacional pudiera imitarla, pues se vería en grandes dificultades para absorber el costo extra de US$2; y si tratara detrasladar el costo a los clientes, eso eliminaría su ventajade precio, que es la única ventaja real que el correo nacional puede ofrecer.

¿Cuál es el tamaño adecuado de la garantía? ¿DebeFederal Express parar en US$200? Una preocupación es quesi la garantía se hace demasiado grande, algunas personas podrían dedicarse al sabotaje; preferirían recibir el dinero más bien que recibir sus paquetes. No es inconcebibleque los conductores de Federal Express corrieran algún riesgo de lesiones personales. De modo que Federal Expressdebe hacer la garantía lo suficientemente grande comopara llamar la atención y para representar un esfuerzo honrado de compensar al público por el incumplimiento, pero

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no tan grande que algunas personas prefieran que los paquetes no lleguen.

Si uno ofrece un servicio de primera clase, puede y debeofrecer también una garantía de primera clase. Ésta es unatáctica en que la credibilidad comunica la excelencia de suservicio a los clientes. Como los competidores que ofrecenun servicio inferior se ven en dificultades para igualar sugarantía, esta táctica le ayuda a uno a distinguirse de ellos.Por el contrario, si no ofrece garantía, deja pasar una oportunidad de decirles a sus clientes cuánto mejor es su servicio.

Ofrecer garantías trae otros beneficios." Las garantíasson una manera eficaz de comprometer a su organizacióna prestar servicios de alta calidad. Si los ha garantizadotiene que cumplir, o si no, le costará caro. Los programasde garantías también le ayudan a uno a estar alerta parasaber cuándo y dónde se presentan fallas. La mayoría delos clientes no gastan tiempo en decirle a uno que estándescontentos; se limitan a renegar o hablar mal de uno consus amigos, o simplemente no vuelven. Si les ofrece compensación por un servicio que no es satisfactorio les da unincentivo para que le avisen a uno cuando algo anda mal.Eso significa que uno tiene la oportunidad de corregir elproblema apenas se presente, y aprende a hacer las cosasmejor en adelante. También tiene la oportunidad de presentarle excusas al cliente y de demostrarle que es sincerodándole alguna recompensa. Cuando hay mayor posibilidad de perder un cliente es cuando se ha cometido un errory el cliente está furioso con uno. Las garantías le permitena uno saber que es el momento de dar excusas.

Un momento particularmente importante para convencer al público de que se le está dando buena calidad escuando se lanza un nuevo producto. Ofrecer garantía esuna manera de hacerlo. Otra manera es un bajo precio de

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TÁCTicAS

introducción o una prueba gratis; ambas cosas le permitenal público experimentar a poco costo y ver si le gusta el producto. Además, con ello le comunica uno al público la confianza que tiene en que a él le gustará tanto que volverá acomprarlo después al precio corriente.

Una manera alterna de comunicar uno su confianza ensu producto es gastar mucho dinero en anunciarlo. Naturalmente, el problema de la publicidad es cómo destacarsedel montón y ser creíble. No sólo hay que hacerse oír sinohacerse creer. Cuando Gillete lanzó su nuevo sistema deafeitar Sensor, en 1990, halló la manera de lograr ambascoses." El Sensor era un producto que representaba unavance decisivo, pero el problema de Gillette era cómo convencer de ello a la gente. ¿Por qué iba a aceptar ella susafirmaciones sin más pruebas?

Para ?travesar la niebla, Gillette lanzó una campañade publicidad de alto perfil y alto impacto. Los anunciosdestacaban los adelantos tecnológicos del Sensor; pero loimportante era que la campaña hacía pensar a la gente:"En realidad, están gastando muchísimo dinero en promover este producto; tienen que estar muy seguros de haberdesarrollado una cosa muy buena. Debo probarla". Losconsumidores tenían razón. Gillette gastó US$lOO millonesen la campaña de lanzamiento. Nunca los habría gastadosi no hubiera tenido confianza en que el público se pasaríaa Sensor una vez que lo probara. Gillette también tenía razón: al público le gustó el producto, y las ventas de máquinas de afeitar Gillette subieron mundialmente en un 70 porciento.

Cuando los bancos, las firmas de consultoría y otras firmas de profesionales abren operaciones en una nueva ciudad, suelen gastar mucho dinero en espacio de oficinasconspicuo y elegante. De la misma manera, los estudiantesde administración de empresas visten ropa costosa parapresentarse a una entrevista para un puesto. En ambos

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LA5 pARTE5 dE lA E5TRATEqiA

casos, el fuerte gasto es una manera de manifestar confianza. Uno no incurre en él a menos que uno tenga confianzaen que la gente encontrará valiosos sus servicios y lo contratará. Ya se trate de pagar una costosa campaña publicitaria, un lujoso espacio de oficinas o un elegante atuendopersonal, "derrochar" el dinero es una manera sumamentevisible de afirmar su fe en su producto.

REPRObAdos EN lA pRUEbA dr cnrdibilidsd

Intencionalmente o no, todo lo que uno haga les comunicaalgo a los demás. Por la misma razón, todo lo que no hagatambién les comunica algo.

En el cuento "Silver Bloze", Sherlock Holmes es llamado ainvestigar la misteriosa desaparición del caballo favorito parala Copa Wessex, pocos días antes de la gran carrera. Evidentemente, alguien se metió en el establo y sacó el caballo. Pero¿quién? ¿Y cómo pudo eludir al perro guardián del. establo?

Inspector Gregory: ¿Hay algún otro punto hacia el cualquisiera usted llamarme la atención?Sherlock Holmes: Al curioso incidente del perro esa noche.Inspector Gregory: El perro no hizo nada esa noche.Sherlock Holmes: Ése fue el curioso incidente. 13

Holmes deduce que el ladrón tiene que haber sido unapersona que no era extraña para el perro. En efecto, resulta que quien lo sacó fue el mismo entrenador del caballo.

Lo mismo que Holmes, uno puede aprender tanto de lascosas que ocurren como de las que no ocurren. Hay queaprender a escuchar qué fue lo que uno no oyó.

El pERRO QUE NO lAdRó

Una gran compañía manufacturera estaba buscandodónde situar una planta de reciclaje de desperdicios tóxi-

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TÁcTicAS

coso Había escogido una población del Oeste Medio, y lespresentó el caso a los vecinos de la localidad. La compañíahizo tres promesas: llevar a la comunidad empleos, quemucho se necesitaban; invertir en el mejoramiento de lasescuelas locales; y construir una planta que fuera absolutamente segura.

Todavía los vecinos no quedaron convencidos. ¿Qué talque después de todo surgiera un peligro para la salud? Esosería una mancha más para lo que ya era una poblaciónbastante deprimida. El valor de los bienes raíces caería másaún, y si los residentes querían irse, no podrían hacerlo. Lasimple perspectiva de que pudiera haber peligro para lasalud era un problema. Para no quedarse atrás, muchostal vez venderían sus casas inmediatamente, y esto daríaorigen a una espiral descendente en los valores de los bienes raíces. El peligro de desvalorización mañana podía precipitar l3.na caída de los precios hoy.

Había una solución: Si la compañía cumplía su palabra, no habría peligro de desvalorización de los bienes raíces. En realidad, ocurriría todo lo contrario. Con más oportunidades de empleo y mejores escuelas, los precios de losinmuebles casi seguramente subirían. Por tanto, lo que lacompañía tenía que hacer era garantizarles a los vecinosindemnización por cualquier desvalorización de sus propiedades. Podría contratar avaluadores independientespara avaluar las propiedades, sin tener en cuenta la planta propuesta. Luego, la compañía podría anunciar que estaba preparada para comprarle a cualquiera su casa en eltérmino de cinco años por el precio que indicaran dichosavalúos.

Cinco años serían tiempo suficiente para que se resolviera cualquier incertidumbre relativa a la cuestión de seguridad. Mientras tanto, los beneficios prometidos de aumento de empleos e inversión en la comunidad se habríanhecho sentir. Los vecinos verían que sus propiedades no se

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desvalorizaban sino que más bien se valorizaban. Nadiequerría aceptar la oferta de la compañía de comprarles alos precios del avalúo, y al fin resultaría que la garantía nole costaría nada a la empresa.

Cuando se le propuso esta táctica, la administración dela compañía no quiso aceptarla. Lo que dijeron entre bastidores los altos ejecutivos fue: "No podríamos hacer eso. Noscostaría una fortuna. Todo el mundo se aprovecharía denuestra oferta". En este punto se vio muy claro por qué lacompañía tenía un problema de credibilidad. Su negativaa ofrecer una garantía era bien elocuente. ¿Cómo puedeuno convencer a los demás si no tiene confianza en sí mismo?

A continuación presentamos un resumen de cómo seestablece credibilidad para sí mismo y se reconoce enotros.

La prueba de credibilidad

1. Si uno está seguro de lo que dice, arriesgardinero:

• Aceptar un contrato de paga por rendimiento.• Ofrecer una garantía.• Dar pruebas gratis.• Anunciar.

2. Lo que uno no hace también da una señal.

3. Pedirles a otros que demuestren su credibilidad:• Proponer un contrato de paga por rendimiento.• Pedir una garantía.• Solicitarles un ensayo gratis.

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TÁCTicAS

2. CONSERVAR lA NiEblA

Una vez que hayamos convencido al público de que lo quedecimos es verdad, la siguiente dificultad es cómo mantener esa percepción. Ahora tenemos más que perder queganar en caso de que el público obtenga información quelo lleve a revisar el criterio que se había formado con respecto a nuestras capacidades. Tenemos un incentivo paraevitar que salga nueva información.

OCUlTAR iNfoRMAcióN

Ya hemos visto un poco sobre por qué algunos quisieranconservar una niebla. Un editor no quiere que su juicio se

"ponga en duda; si puede persuadir a su gerente de quegaste suficiente dinero en la promoción, el libro no se expone a un fracaso, y al editor no lo podrán culpar por haberloadquirido. Nadie sabe si el libro habría tenido éxito o habría fracasado sin un buen esfuerzo de promoción. Los quecontratan empleados tienen incentivos parecidos para hacer que sus selecciones tengan éxito y no se ponga su criterio en tela de juicio.

Siempre que uno dice que sí a un proyecto, será juzgado según que las cosas salgan bien o mal. De modo análogo, si dice que no, también se le juzgará, pero únicamentesi alguna otra persona dice que sí.

E. t.. Drcisiós EqUiVOCAdA

En Hollywood los ejecutivos del cine son conocidos porsus éxitos. Por ejemplo, Jeff Katzenberg es famoso por haber desarrollado La bella y la bestia, Aladdin, El rey león yotros éxitos Disney. Robert Newmyer y Jeff Silver se ganaron una gran reputación por producir éxitos sorprendentescomo Sexo, mentiras y vídeo y The Santa Clause.

Más difícil de apreciar es cuántos proyectos buenos han

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desechado los ejecutivos del cine. ¿Cuáles fueron las oportunidades perdidas? La mayoría de los ejecutivos deHollywood son maestros en mantener esta información escondida. No tienen nada que ganar y sí mucho que perdersi la dejan escapar.

El magnate Frank Price ha tenido muchísimos grandes éxitos, pero se le recordará siempre como el hombreque regaló por US$lOO 000 la película E.T. Siendo a la sazón presidente de Columbia Pictures, Price tenía los derechos de E.T. y de Starman. Su punto de vista era que nohabía espacio suficiente para dos películas sobre extraterrestres en un año. En esto tenía razón. Hizo Starman y levendió E.T. a Universal. Starman dio ingresos brutos deUS$29 millones mientras que E.T. pasó de los US$400 millones.l?

El problema no fue el fracaso de Starman en sí. Nadieacierta siempre. El problema fue la sorprendente oportunidad perdida de E.T. Si esta película nunca se hubiera producido, nadie se habría enterado. Ya el público pensabaque Price tenío buen juicio, de manera que él no tenía nadamás que probar. Pero el éxito astronómico de E.T. demostróque Price había tomado una decisión errónea.

Cuando uno rechaza un proyecto, tiene una buena razón para confiar en que éste nunca salga a la luz. Es ciertoque si otra persona lo toma y fracasa, la decisión del que lorechazó queda justificada; pero es raro que así se ganenpuntos. Cuando uno rechaza un proyecto, los demás piensan que probablemente tenía razón. Por otra parte, si alguien toma el proyecto y tiene éxito con él, el buen juiciodel que lo rechazó se pone en duda. Una vez que uno decide no apostar a algo, tiene poco que ganar y mucho queperder si el público se entera de que podría haber dadobuenos resultados. Es mejor para uno conservar la niebla.

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TÁCTicAS

SEGuiR CON El REbAÑO

El temor de equivocarse lleva a muchas personas amoverse en rebaño. La escena es bien familiar. Primero,todas las cajas de pensiones compran IBM; después, todasvenden IBM.lo Primero, hay una ola de fusiones, y toda compañía quiere convertirse en un conglomerado; después laola se rompe, y todo el mundo se desposee de negocios norelacionados porque ahora la nueva ola es "concentración".

Parece que todos los pronosticadores de la situacióneconómica hacen predicciones notablemente parecidas (ycasi siempre notablemente equivocadas). Una razón es quetodos ellos se valen de modelos similares y de los mismosdatos históricos. Otra razón es que los pronosticadores temen quedarse solos y resultar equivocados. [ohn Kay, profesor de la Escuela de Administración de Empresas de Londres y notable estratega empresarial, explica el fenómeno:

Aun cuando se les demuestre que se han equivocado, los

pronosticadores ven como una cosa importante mantenerel consenso retrospectivamente. Por ejemplo, los bancossostienen como artículo de fe que la profundidad de laúltima recesión [en el Reino Unido) y la magnitud delcolapso del mercado de propiedades se podían prever.

Si hubiera sido posible preverlas, los responsables delos excesos de préstamos de los años 80 habrían sido reosde negligencia culposa más bien que víctimas de hechosincontrolables... Muchas veces es más importante equivocarse por las razones correctas que acertar. 16

Si uno sigue con el rebaño, tendrá éxito o fracasará junto con el rebaño. La niebla se conserva. Nunca se destacauno si tiene razón, pero también hay menos probabilidades de que se lo coman vivo si se equivoca. Si resulta quehabía tomado una mala decisión, puede decir: "¿Quién ibaa saber? Miren a todos los demás que tomaron la misma

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decisión. En ese momento todos creíamos que eso era lo quese debía hacer". Si tiene suerte, nadie cuestionará su buenjuicio.

El deseo de conservar la niebla puede causar otras conductas que de otra manera serían difíciles de explicar. Nosotros en la cátedra hemos notado que algunos estudiantesno estudian para los exámenes, precisamente cuando están en mayor peligro de ser reprobados. Obviamentetienen más probabilidades de fracasar, pero entonces pueden explicar el fracaso como resultado de no haber estudiado. Así evitan remordimientos. Hay personas que acometen tareas imposibles exactamente por la misma razón:cuando fracasan no tienen que cuestionar sus capacidades. Todo el mundo, incluso ellos mismos, permanecen enla niebla.

Aun cuando haya el 90 por ciento de probabilidades deque al disiparse la niebla se revele algo bueno, ellO porciento de probabilidades de que aparezca algo malo puede parecer un riesgo demasiado grande. Tal fue la posición que asumió Continental Corporation, compañía deseguros que estaba en dificultades financieras.

CNA Insurance acababa de hacer una oferta para adquirir a Continental mejorando notablemente otra que sehabía recibido de Insurance Partners. Como condición desu oferta, CNA estipuló el derecho de llevar a cabo una extensa auditoría. Si esta auditoría no revelaba ningún problema serio, CNA seguiría adelante con el negocio, peroen caso contrario, retiraría su oferta. A pesar de que el precio era muy atractivo, la junta directiva de Continental rechazó la propuesta de CNA:

El17 de noviembre de 1994 se reunió la junta directivapara estudiar en detalle la propuesta de CNA y los

diversos riesgos inevitables de la petición de CNA dellevar a cabo una extensa auditoría, incluso los efectos

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TÁcTicAS

potenciales adversos que una posible decisión tomada porCNA (después de realizar dicha auditoría) de no hacer unaoferta podría ejercer sobre la opinión del mercado y de lasentidades calificadoras y sobre la voluntad de InsurancePartners de seguir adelante con sus transacciones. La juntadirectiva no aceptó la propuesta de CNA por la preocupación de la junta con respecto a dichos efectos potencialesadversos. (Informe a los accionistas de ContinentalCorporation, 29 de marzo de 1995.)

La junta no quiso correr ni siquiera el pequeño riesgo deque CNA, una vez realizada la auditoría, dijera que no. Temía que todo el mundo dedujera que CNA había descubiertoalguna cosa realmente grave. Insurance Partners y cualesquiera otros licitantes potenciales se asustarían y se retirarían.La calificación de Continental podría ser rebajada por lasagencias del ramo. Los clientes perderían1a confianza y llevarían sus negocios a otra parte. Un desastre.

Al re~hazar la propuesta de CNA, la junta directiva deContinental aumentó la probabilidad de que el negocio fracasara. Procedió en esa forma con el ánimo de conservaruna niebla esencial. Al fin CNA abandonó su exigencia depracticar una extensa auditoría, y el negocio se hizo. Continental tuvo mucha suerte. CNA también tuvo suerte porque no se encontró ningún problema.

Ocultar información

Habiendo causado una impresión favorable. se tratade conservarla:• ocultando proyectos que se han rechazado.• siguiendo con el rebaño.• inventando explicaciones para el fracaso.

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LA'> pARrr'> dr lA f'>TRATf(jil\- -

TÁCTicAS dr NEGociAcióN

Una negociación típica se desarrolla en medio de una niebla. Los negocladores tlenden a perderse en ella, y las negociaciones encallan. Un error es exagerar lo que uno necesita, plantarse y con ello matar el trato. Otro error es tratarde fortalecer su posición revelando algo que mejor habríasido mantener oculto. Un tercer error consiste en forzar unconsenso, cuando preservar las diferencias de opinión habría resultado más útil para llegar a cerrar un trato. En estasección examinaremos estas tres trampas dí::! lu negociacion,y sugeriremos maneras de salir de ellas.

ACUERdo pOR TERCERA pERSONA

En las negociaciones por lo general hay mucho de bluffy de posturas. La gente hace exigencias excesivas tratandode inclinar en su favor un subsiquiente toma y daca. En esteclima, si uno revela lo que realmente necesita, puede resultar que esa información se use en su contra. Hay un granincentivo para mostrarse duro, pero si todos se muestranduros se hace mucho más difícil llegar a un acuerdo. Lasnegociaciones se estancan, y no se cierra el trato, aun cuando todos se beneficiarían si se cerrara.

Examinemos este problema un poco más de cerca. Usted tiene un artículo para vender y está hablando con uncomprador en potencia. Su precio mínimo absoluto esUS$lOO. Cualquier cosa por debajo de esto no le conviene.Tratando de ser razonable y justo, pide US$120. El comprador no acepta. Peor aún: ya sabe que su mínimo es menosde US$120. Todas las contraofertas que haga serán inferiores a este precio, y usted tal vez se verá obligado a conformarse con una suma muy próxima a su límite de US$lOO.Esto no parece razonable ni equitativo.

La próxima vez que se vea en una situación parecida,usted resuelve pedir mucho más. Pide US$180, y el compra-

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TÁCTicAS

dor le ofrece US$140. Usted se planta, confiado en que va aobtener más. En realidad, el techo del comprador es US$150,y su oferta de US$140 la hizo de buena fe. Sencillamente, élno puede pagar el precio de usted. Si se niega a ceder, usted mata el trato totalmente.

Pidiendo poquito obtiene poquito, y plantándose en demasiado puede que no consiga nada. Ninguna de las doscosas parece correcta.

El problema no está en los jugadores sino en el juego mismo. Rob Gertner, profesor de la Escuela de Administración deEmpresas de la Universidad de Chicago, y Geoffrey Miller,profesor de la Escuela de Derecho de la Universidad de Nueva York, idearon un juego mejor, con reglas ingeniosas queles permiten a los contratantes comportarse razonablementesin perder la camisa. El método es una negociación "por tercera persono"."

Funciona así: El comprador y el vendedor convienen envalerse de un tercero neutral que actúe como mediador. Elvendedor le dice al mediador en privado cuál es el últimoprecio a que está dispuesto a vender. Igualmente, el comprador le dice en privado al mediador cuál es el precio aque está dispuesto a comprar. El mediador coteja los dosprecios para ver si se cruzan, es decir, si la oferta del comprador es superior a la propuesta del vendedor. Si es así, elmediador calcula un precio intermedio, y vendedor y comprador cierran el trato a ese precio. Si los dos precios no secruzan, el mediador no revela ningún precio. Simplementeinforma que los precios no se cruzaron. lB Ninguna de laspartes se entera de lo que el otro pedía u ofrecía, y puedenseguir negociando sin prejuicios.

Volvamos ahora a nuestro ejemplo. Ahora es más seguro para el vendedor pedir US$120. Si el comprador le dijoal mediador que compraría a un precio superior a US$120,el negocio se hace por un precio intermedio. Así, si el comprador ofrece US$160, acaba por pagarle al vendedor

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US$140. Para el vendedor esto es bueno puesto que es másde lo que pedía. Y aun cuando el comprador se entere después de que el vendedor pedía US$120 y se arrepienta deno haberle ofrecido al mediador un precio más bajo, ya estarde. El juego terminó. Ésas son las reglas. El vendedorestá protegido.

¿Qué ocurre si el comprador le ofrece al mediador unprecio inferior a US$120, digamos US$llO? En ese caso elnegocio no se hace. Es cierto que el vendedor y el comprador tendrán que apelar a alguna otra manera de llegar aun acuerdo; pero haciendo una oferta inicial razonable, elvendedor no ha comprometido su posición para ningunanegociación posterior. Todo lo que revela el mediador esque los precios no se cruzaron. El comprador sabe que elvendedor pidió más de US$ll O, pero no sabe si pidió unpoquito más o mucho más. Como el comprador no tiene lainformación que necesitaría para encerrar al vendedor, ésteestá otra vez protegido.

La intervención de una tercera persona como mediadorales permite a los interesados negociar detrás de un velo. Deordinario, cuando uno hace una oferta, revela las cartas quetiene. PeFO la negociación por medio de un tercero conservala niebla. Uno puede expresar lo que en realidad necesita sindivulgar mucha información. Cuando las partes en una negociación se sienten lo suficientemente seguras como parahacer exigencias razonables, es mucho más probable que lleguen a un acuerdo. Hay muchas más probabilidades de quecuando se pueda hacer un trato mutuamente provechoso, sehaga.

Gertner y Miller concibieron el acuerdo por medio detercera persona como una ayuda en las negociacionesextrajuicio. Una de las partes puede estar dispuesta a pagar US$lOO 000 para arreglar el asunto, pero no quiere quela otra parte lo sepa, a menos que esté dispuesta a aceptarlo inmediatamente. Si no, revelar el hecho de que uno está

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TÁCTicAS

dispuesto a pagar US$l 00 000 puede ser lo que inclina a laotra parte a decidirse por ir a juicio en lugar de seguir negociando. La solución es que ambas partes convengan deantemano en apelar a un tercero como mediador.

El valor del acuerdo por medio de tercera persona obviamente no se limita al terreno judicial. La idea puede teneréxito en multitud de situaciones. Una persona está dispuestaa pagar mucho por los servicios de un empleado, por unaparcela de tierra o por una patente; pero no quiere enseñar las cartas. El empleado está dispuesto a trabajar pormuy poco, el dueño de la tierra está ansioso de vender, yelinventor anhela ver su idea comercializada, pero ningunoquiere enseñar sus cartas. En todos estos casos, la intervención de un tercero mantiene un velo sobre las negociaciones y les permite a ambas partes negociar de buena fe.

En una negociación lo que uno sabe y lo que otras personas saben no es lo único que tiene importancia. ¿Sabeusted qué saben los demás? ¿Saben ellos qué sabe usted?¿Saben los otros cuánto sabe usted acerca de lo que ellossaben? El hecho de que usted sepa algo que los otros saben tiene también muy distintas consecuencias cuando losotros saben que usted lo sabe.

El GATO SE ESCApA

Tengo en la mente algo desagradable. Sospecho queusted sabe qué es. ¿Pero sabe usted que yo sospecho queusted sabe? Yo creo que tal vez sí, pero no estoy seguro.Caben muchas dudas, y tal vez peor es no meneallo. Algunos pensamientos es mejor no expresarlos con palabras.

Todo cambia cuando yo revelo lo que tengo en la mente. Ahora usted sabe con seguridad lo que estoy pensando,y sabe que yo sé que usted lo sabe. Usted hasta sabe queyo sé todo esto. La niebla se levanta, y la verdad no puedequedar mucho tiempo oculta. Como dicen, el gato se salió

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de la bolsa, yeso es un problema porque no hay manerade volver a encerrarlo.

En una disputa matrimonial, el secreto puede ser la amenaza de divorcio. Tal vez uno de los dos ha dicho para susadentros que si las cosas no se pueden arreglar, va a pedir eldivorcio. Puede creer que su cónyuge lo sospecha; hasta puede pensar que su cónyuge percibe que él cree que su cónyuge lo sospecha. Pero todavía es mejor dejar la amenaza sinexpresar. Por serios que sean los problemas, la pareja siempre tiene la posibilidad de arreglar las cosas si ambos realmente quieren un arreglo. Pero una vez que la amenaza dedivorcio se haga explícita, ya es mucho más difícil insistir enponerse de acuerdo. No hay ninguna duda acerca de lo queuno de los esposos ha pensado. Acaba de revelar que piensaen la vida más allá del matrimonio. ¿Cómo puede su cónyugeempeñarse en seguir buscando una solución cuando sabe queusted ya tiene un pie fuera de la puerta?

Si usted amenaza con un divorcio, a menos que se cumplan determinadas condiciones, se arriesga a que le contesten: "Ah, ¿quieres el divorcio? Pues lo tendrás". Ustedquería el matrimonio, aunque con algunos cambios, no eldivorcio. Pero ya es tarde. La amenaza hecha explícita seconvierte en realidad. Es mejor dejarla implícita.

Empezamos este libro preguntando: "Si los negocios noson la guerra ni la paz, ¿qué son?" Dijimos que son guerra ypaz. Pero alguien que participó en un taller que dirigimos noscontestó: "Son un matrimonio". No le faltaba razón. Hayelementos de competencia y de cooperación en toda relación,comercial o personal. Y nuestra experiencia en un terreno nosayuda a entender mejor el otro. En las relaciones comerciales, lo mismo que en las relaciones matrimoniales, algunospensamientos es mejor no expresarlos con palabras.

En las negociaciones comerciales hay promesas y amenazas. Pero algunas de las amenazas es mejor dejarlasimplícitas. Nosotros presenciamos un caso en que un pro-

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TÁCTicAS

veedor, impaciente por la lentitud con que avanzaban lasnegociaciones para renovar un contrato, amenazó con suspenderle el servicio al comprador si éste no aceptaba suscondiciones. El comprador cedió porque no tenía por elmomento otro remedio; pero el mal estaba hecho. El comprador, viendo que al proveedor no le importaba causarleun daño, no podía continuar en esa relación. Lo que hizofue asegurarse de que nunca lo volvieran a atrapar en unaposición vulnerable. Buscó una nueva fuente de abastecimiento, y hasta una tercera fuente como reserva. Apenaspudo, dejó de hacer negocios con el proveedor original.

¿Qué debiera haber hecho el proveedor? Debiera haber dejado que el comprador llegara por sí mismo a darsecuenta de lo que podría ocurrir si las negociaciones se estancaban. Si el comprador seguía indeciso, el proveedorpodría haber sugerido llamar a un mediador. Un mediadorhábil sabe que debe ayudar a ambas partes a ver las consecuencias de no llegar a un acuerdo. Un buen mediadorpodía haberle hecho ver al comprador que si se obstinabaen no ceder, el proveedor podía suspenderle el servicio. Elcomprador necesitaba hacer frente a este hecho, pero cuando el proveedor hizo la amenaza de suspenderle el servicio, dejó escapar el gato, y ése fue el comienzo del fin de larelación. Mucho mejor habría sido llamar a un tercero quele ayudara al comprador a ver la verdad. Eso podría habersido todo lo que se necesitaba para que el comprador dejara de dar largas al asunto.

Proveedor y comprador necesitaban mantener una niebla sobre lo que podía suceder si la negociación fracasaba- no necesariamente una niebla espesa, pero sí una niebla. El empleo de un mediador habría ayudado a conservar una niebla conveniente para ambos.

Cuando los negociadores que no tienen experiencia seimpacientan por la lentitud de las discusiones, empiezan ahacer amenazas más explícitas. Eso es un error. Si usted no

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está seguro de que puede morderse la lengua, piense enapelar a un mediador.

Las negociaciones son para llegar a un acuerdo, peroeso no significa necesariamente que todos tengan que verlas cosas de la misma manera. Se puede lograr un acuerdo aun cuando las personas se ciñan a sus diversas percepciones. En efecto, las diferencias de opinión hasta pueden facilitar llegar a un acuerdo. Cómo funciona eso seve en el siguiente episodio disfrazado, de la negociación deun honorario entre un banco de inversión y su cliente.

DESACUERdo pARA CONVENiR

El cliente era una compañía cuyos propietarios queríanvenderla. El banco de inversión identificó un compradorpotencial. Hasta aquí el banco había trabajado a base debuena fe; ya era hora de firmar una carta sobre su comisión.

El banco sugirió el 1 por ciento. El cliente creía que sucompañía se podía vender por US$500 millones, y sostuvoque una comisión de US$5 millones era excesiva. Propuso0.625 por ciento. El banco estimaba que el precio de la compañía iba a ser más bien alrededor de US$250 millones yque al aceptar la oferta de su cliente, la comisión bajaríade US$2.5 millones a cerca de US$1.5 millón. Finalmente severía que una de las partes tenía más razón que la otra encuanto al valor de mercado de la compañía, pero por elmomento había una niebla.

Desde luego, los banqueros creían que ellos eran los queconocían el mercado. Podrían haber tratado de convenceral cliente de que el avalúo de US$500 millones no era realista y de que su temor de tener que pagar US$5 millonespor comisión no tenía fundamento. Pero el problema coneste método era que el cliente no quería saber nada de unavaluación baja. Si se insistía en ella, podría arrepentirse

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TÁCTicAS

del negocio y alejarse totalmente del banco, caso en el cualno habría ninguna comisión.

El optimismo del cliente y el pesimismo de los banqueros crearon la oportunidad para un acuerdo más bien quepara una disputa. Al final, las dos partes convinieron enuna comisión del 0.625 por ciento con un mínimo garantizado de US$2.5 millones. En esta forma, el cliente obtuvo elporcentaje que quería y consideró que la garantía era unregalo. Con una comisión del 0.625 por ciento, la garantíasólo funcionaría si el precio de venta de la compañía erainferior a US$400 millones, y el cliente esperaba que el precio fuera de US$l 00 millones más. Como los banqueros esperaban US$2.5 millones bajo su propuesta original, ahoraque esta suma quedaba garantizada bien podían aceptarel porcentaje inferior.

Negociar una comisión a base de puro porcentaje esganar-perder. Si la comisión baja del 1 por ciento al 0.625por ciento, el cliente gana y el banco de inversión pierde.Bajando del 1 por ciento al 0.625 por ciento más un mínimogarantizado era ganar-ganar, pero sólo porque las dos partes mantenían percepciones diferentes.

Las negociaciones entre la compañía que estaba a laventa y sus consejeros eran apenas el calentamiento paralas verdaderas negociaciones entre la compañía y el comprador final. Aquí también las diferentes percepciones resultaron mutuamente provechosas.

Los dueños de la compañía pensaban que el negocioprobablemente continuaría creciendo all Opor ciento anual,justificando así su avalúo de US$500 millones. El comprador pronosticaba un crecimiento plano, y ofreció US$250millones. 19 El comprador podía haber tratado de convencera los dueños de que su avalúo era demasiado optimista,pero eso habría sido un error. Por el contrario, el comprador se valió de la diferencia de percepciones para ayudara llegar a un acuerdo. El comprador ofreció una combina-

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LAS pARTES dE lA ESTRATEC;iA

ción de un pago al contado inmediatamente y pagos diferidos basados en el rendimiento futuro de la compañía. Si elcrecimiento de ésta era plano, el precio total sería bajo; perosi continuaba creciendo como hasta ahora, el vendedor recibiría lo que pedía. El beneficio de conservar la niebla fueque ambas partes tuvieron un punto de vista distinto sobreel acuerdo: el comprador pensó que estaba pagando poco,mientras que los propietarios pensaron que estaban recibiendo mucho."

Negociar en una niebla

ERRORES

1. Revelar el mínimo que uno necesita. Se arriesga a

obtener exactamente eso, nada más. Fingir no es unasolución: se corre el peligro de estancarse.

2. Hacer las amenazas de manera explícita. Aunque ya

sean implícitas, el hecho de expresarlas cambia laspercepciones. No se puede volver atrás.

3. Tratar de resolver las diferencias de opinión entreusted y la otra parte. Esto es difícil, y probablementecontraproducente.

SOLUCIONES

1. Establecer una tercería para promover una negociación de buena fe por ambas partes.

2. Emplear un mediador para que le haga ver a la con

traparte las consecuencias de no llegar a un acuerdo.

3. Reconocer en qué tienen que ponerse de acuerdo usted y la contraparte, y en qué no. Aprovechar las diferencias de opinión para estructurar tratos de ga

nar-ganar.

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T.\CTicAS

"Si no los puede convencer, coníúndolos''.

- HARRY TRUMAN

La sencillez es una virtud... a veces. Otras veces hay quehacer las cosas complicadas, hasta imprevisibles. Hay quecrear una niebla. Un juego sencillo pronto se hace transparente, y tal vez uno no quiera que los demás vean lo queestá haciendo.

En el póker no es probable que uno gane mucho dinerosi sólo apuesta cuando las cartas vienen bien dadas. Eso esasí porque después de un rato los otros jugadores le descubren el juego. No hay niebla. Se dan cuenta de que ustedsube la apuesta sólo cuando tiene muy buenas cartas, yentonces pasan. Eso le da la oportunidad de envidar en falsoy ganar más puestas pequeñas. Puede subir el envite concartas regulares engañando así a su contrario para hacerlo perder, pero no hay que dejarse coger en el bluff. ¿O talvez sí? El profesor Tom Schelling, experto en teoría de losjuegos, dice que sí se puede ganar más dejándose pillar enla finta. Ya se ha agitado la niebla, y el que lo ha pillado austed subiendo la apuesta con poco juego, estará más dispuesto a retarlo en el futuro cuando, sin él saberlo, usted sítiene buen juego.

Si todos entienden lo que usted se trae entre manos, elresultado puede ser contraproducente. Por ejemplo, la Recaudación Nacional de Impuestos tiene que mantener ensecreto su fórmula de auditoría. Si el público supiera precisamente qué es lo que mueve a esa entidad a practicardeterminada auditoría, los contribuyentes poco honradosestarían en mejor posición para escapar de ser descubiertos. El hecho de que la fórmula se mantenga oculta la haceun instrumento más eficaz para hacer cumplir le ley. La

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misma lógica explica por qué las compañías llevan a caboal azar pruebas de drogas entre los empleados o realizanauditorías internas de sorpresa. No poder predecir cuándose van a efectuar es lo que las hace eficaces.

En Wall Street, algunos se ganan la vida creando complejidad. Toman un sencillo instrumento financiero, como,por ejemplo, una hipoteca, y lo dividen en media docenade componentes esotéricos que se pueden comprar y vender por separado. Convirtiendo un mercado en media docena de mercados, aumentan grandemente el ámbito delnegocio. Como cada componente se negocia independientemente de los otros, es fácil que los precios se desordenen. Si los componentes se están vendiendo colectivamente a bajo precio, los negociantes pueden comprar todaslas partes, juntarlas otra vez, volver a armar el instrumentooriginal y venderlo con utilidcrd." El profesor de finanzasSteve Ross, de la Escuela de Administración de Yale, explica así por qué a los negociantes les gusta la complejidad:"No todo el mundo se da cuenta de que pulpa, semillas,cáscara y jugo se pueden combinar para formar una naranja".

Las maniobras complejas crean una niebla que oscurecelos precios verdaderos. Desde el punto de vista del vendedor, eso está bien. El sistema de entretenimiento Nintendose empezó a vender a US$lOO. Eso parecía razonablemente barato; pero los padres de familia se encontraron con queaquello era apenas el comienzo. Después de comprar elaparato tenían que comprar los casetes de juegos. Por término medio, las familias compraban de ocho a nuevecasetes para la máquina al precio de US$50 a US$60 cadauno. El costo total venía a ser alrededor de US$550. Silos padres se hubieran dado cuenta de esta cifra desde el

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TÁCTicAS

principio, tal vez habrían resistido las insistencia de sus hijos para que les compraran un Nintendo.

Windows 95 de Microsoft debutó al precio de US$85. ¿Unaverdadera ganga? Sí, pero no tan buena como parece. Pronto el público descubrió que había varios costos ocultos. Paraque Windows 95 funcionara bien necesitaban comprar másmemoria (US$360), un disco duro más grande (US$200), yun microprocesador más rápido (US$300). El costo del software era la proverbial punta del iceberg; el 90 por cientode los costos estaban escondidos.

A la gente le molesta en particular que los vendedoressuban los precios cuando aumenta la demanda. Por eso losvendedores a veces tratan de ocultar las alzas de preciosen una niebla. En las poblaciones universitarias, siemprehay escasez de habitaciones en los hoteles el fin de semana de la graduación. En lugar de subir los precios, algunoshoteles lo que hacen es vender únicamente reservaciones para cuatro días. Los padres que van a presenciar lagraduación de su hijo o su hija no necesitan sino una noche de hotel, pero tienen que comprar las tres noches extra. El efecto neto no es distinto de un alza del 300 por cientoen el precio del cuarto, pero, aparentemente, la gente nolo ve de esa manera, tal vez porque se le da la opción depasar esas noches extra. En Ginebra, los que participaronen la conferencia de Telecom 95 vieron esta práctica llevada al extremo. Respondiendo a una avalancha de solicitudes de reservaciones, un hotel muy bien situado (lo llamaremos el Hotel Noah) ofreció piezas a un precioaparentemente razonable de US$350 por noche, pero lapermanencia mínima era de cuarenta noches. ¡Increíble!Un hábil negociador informó: "Yo logré negociar las condiciones para que bajaran a un mínimo de veintiséis noches".22 No estaba mal, pero la conferencia duró sólo diezdías.

Podría pensarse que los hoteles no crean mucha niebla

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LAS pARTES dE lA ESTRATH¡iA

con estas prácticas. Al fin y al cabo, no son más que maneras bastante obvias de disfrazar los precios. Sin embargo,crear una niebla, aun cuando sea pequeña, es mejor queactuar de manera tal que todos puedan ver claramente.Después de la destrucción que causó el huracán Andrewen la Florida en 1992, la compañía Georgia-Pacific subiólos precios de la madera. Parecía que se estaba aprovechando del infortunio de los demás y, en consecuencia, sevio en el centro de una tempestad que ella misma provocó.Hubo una oleada de críticas públicas, y hasta una investigación iniciada por la oficina del procurador general de laFlorida. La Georgia-Pacific lo habría hecho mucho mejor sisólo hubiera subido el precio en una cantidad muy pequeña y, como compensación, hubiera obtenido de sus clientescontratos a largo plazo, lo que sería como decir: "Yo le vendo a usted en época de escasez si usted se compromete acomprarme a mí en épocas de abundancia". Eso hubierasido un ejercicio menos obvio del poder.

Los complejos ardides de fijación de precio les dificultan a los compradores hacer comparaciones entre los distintos proveedores. Eso es un problema no sólo para loscompradores sino también para otros competidores queestén pensando en entrar en el mercado. Si los compradores no aciertan a realizar una verdadera comparación deprecios ¿cómo pueden decidir si les conviene o no les conviene cambiar de proveedor? No pueden, y el resultado esque en general no cambian.

LA llAMAdA CORRECTA

¿Cuánto paga usted por un minuto de llamada a largadistancia? ¿No está seguro? Nos lo imaginábamos. Para elpúblico en general es imposible llevar la cuenta de las distintas tarifas que le cobran. Hay tarifas para llamadas durante el día, para llamadas nocturnas, llamadas a largadistancia dentro del Estado, llamadas a larga distancia fue-

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TÁCTicAS

ra del Estado, llamadas internacionales, llamadas con ayuda de la operadora, y otras más. Es una niebla espesa.

En el Japón hay otro estrato de complejidad. Las compañías telefónicas cobran hasta por las llamadas locales.Esta niebla de precios es un problema para DDI (Dai Ni DenDen Inc., o sea "2a Telegráfica y Telefónica"), que trata deganar participación de mercado contra la compañía dominante NTT (Nippon Telegraph and Telephone). Para algunas llamadas, DDI es más barata; para otras, NTT es másbarata. Pero ¿cuál de las dos resulta globalmente más barata? Eso depende enteramente del tipo de llamadas queuno haga, lo cual es muy difícil de predecir. No hay unarazón convincente para cambiarse a DDI. Si uno sabe queuna llamada particular puede ser más barata por DDI, puede enviar la llamada por ese conducto usando un prefijode cuatro dígitos, pero eso es otra complicación.

DDI encontró la manera de resolver ese problema. Enasociación con Kyocera, accionista importante, DDI ha perfeccionado una ficha que va dentro del teléfono. La fichaalmacena los precios que cobran DDI y NTT, y automáticamente envía cada llamada por conducto del proveedormás boroto." Cuando hay un cambio de precios, DDI sencillamente envía la nueva información por las líneas a laficha que está dentro del teléfono. Ahora los usuarios notienen que preocuparse en absoluto por la niebla: la fichales hace las comparaciones y toma la decisión por ellos. Enesta forma DDI está segura de obtener su negocio en todoslos casos en que su precio sea mejor.

Los "teléfonos de ficha" son un complemento esencialpara el negocio de DDI. Y así como los teléfonos de fichaaumentan el valor suministrado por el servicio de DDI, lastarifas bajas de DDI hacen que estos teléfonos sean másvaliosos. Por eso los fabricantes de artículos electrónicos,como Matsushita y Sanyo, están haciendo teléfonos de ficha. Pueden usar como argumento de ventas el hecho de

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que estos teléfonos se pagan con creces con el dinero queeconomizan en cuentas telefónicas. Así que Matsushita ySanyo ayudan a DDI a llevar los teléfonos de ficha a loshogares.

Casi siempre las complejas maniobras de fijación deprecios sirven para enmascarar precios altos. Pero algunas veces los vendedores complican las cosas a fin de ocultar lo poco, no lo mucho, que están cobrando. Están dispuestos a vender su producto a un precio de ganga, pero lodisimulan para no dar la impresión de que se trata de unartículo de baja calidad.

Hasta hace poco, el software de presentación Powerpointde Microsoft iba muy atrás de Harvard Graphics. Inclusodespués de que Microsoft mejoró el producto hasta tal punto que era superior al de la competencia, el público no seapresuraba a cambiar. Para mejorar las ventas, Microsoftpodría haber rebajado el precio de Powerpoint, pero tal vezel público no iba a creer que un programa vendido condescuento era mejor que Harvard Graphics, que costabaUS$290. Entonces Microsoft mantuvo el precio de lista deUS$339 para Powerpoint, pero al mismo tiempo incluyó elprograma junto con los populares programas Word y Excelen su conjunto de software para oficina. Pensando que obtenían gratis un programa que valía US$339, los usuariosno vacilaron en probarlo. Hoy Powerpoint es c1amente ellíder en software para presentaciones.

Estos complejos ardides de precios tienen sus costos. Losclientes a veces se confunden y se desesperan trotcndo.dever a través de la niebla, yeso perjudica su percepción delproducto. En el caso de las aerolíneas, el complicado sistema de tarifas que prevaleció en los años 80 hizo que hubiera en el mercado un número inmenso de tarifas distintas. Acomienzos de los años 90, la complejidad ya era inmanejable; la sola aerolínea American Airlines tenía casi medio

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TÁCTicAS

millón de tarifas. Tal vez los computadores podían llevar lacuenta, pero ningún ser humano, ni viajeros ni agenciasde viajes, podían.

NiEblA dt AlTURA

En abril de 1992 American Airlines trató de disipar laniebla con su iniciativa de Precio por Valor. Bob Crandall,director ejecutivo de la compañía, explicó la medida:

En nuestro anhelo por obtener utilidades, que ha tenidocompleto éxito, hemos complicado tanto el sistema deprecios que nuestros clientes ni 10 entienden ni 10consideran justo....Adoptando un nuevo método, en quese pone énfasis en la sencillez, la equidad y el valor,confiamos en recuperar la buena voluntad de nuestrosclientes....Lo llamamos Precio por Valor.24

Este sistema de Precio por Valor fue una simplificaciónespectacular de la estructura de tarifas. En adelante nohabría sino cuatro tipos de tarifas: primera clase, turismo, ydos tarifas con descuento. Las otras aerolíneas reaccionaron positivamente. En el término de cuarenta y ocho horas,United Airlines armó su propio sistema "tarifas justas de simplificación de precios". Alaska, America West, Continental,Delta, Northwest y USAir también siguieron rápidamenteel ejemplo de American. Un representante de Alaska Airlines exclamó: "Si nosotros fuéramos una línea grande, esalgo que habríamos hecho nosotros mismos. Eso es dinami-t "25a.

La imitación de Precio por Valor fue sana. Cuantas másaerolíneas copiaban a American más se simplificaban lastarifas para viajes aéreos. Eso significaba menos pasajerosy agencias de viajes contrariados, lo cual, desde luego, erabueno para las aerolíneas. Precio por Valor cambió el juego en otra forma. Cuando el juego de los precios se jugaba

~Ol


en medio de la niebla, siempre había la tentación de quealguna de las aerolíneas se dedicara furtivamente a rebajar precios con la esperanza de quitarles a las demás algode participación de mercado antes de que se dieran cuenta de lo que estaba ocurriendo y respondieran. Con Preciopor Valor el juego se hizo mucho más transparente. Se redujo la posibilidad de una rebaja subrepticia, y así disminuyó también el incentivo para intentarla. Precios simplificados significaba precios más estables, indudable beneficiopara las aerolíneas.

TWA lo echó todo a perder. Vio el Precio por Valor comola oportunidad de bajar sus precios y robar participación.Es evidente que pensó que American, teniendo sólo cuatrotarifas, no respondería, y apenas tres días después del anuncio de American, salió con tarifas 10-20 por ciento más bajas que las de ésta. En respuesta a la medida de TWA,America West, Continental y USAir igualaron las rebajasde TWA, y una semana después American Airlines se vioobligada a hacer también una rebaja en todos sus pasajes.

En los meses siguientes, Precio por Valor fue perdiendoimpulso a medida que otras aerolíneas se dedicaban a hacer descuentos y promociones especiales que le restabanimportancia a la simplificación de precios. Por ejemplo,Northwest lanzó una promoción para estimular los viajesde las familias. Con la consigna de "Los adultos viajan gratis", ofreció pasaje gratis para los adultos que viajaranacompañados por niños.

En septiembre de 1992 American reconoció que Preciopor Valor se había estancado, y resolvió volver al anteriorestado de cosas. ¿Por qué fracasó Precio por Valor? Lasaerolíneas que estaban en dificultades financieras, especialmente TWA y Northwest, tenían gran necesidad de fondos a corto plazo, y no pudieron resistir la tentación de rebajar los precios. No podían esperar los beneficios quePrecio por Valor prometía traer a largo plazo. Otra razón

~02

TÁcTicAS

era que durante el ejercicio de su alto cargo en American,Bob Crandall no se había ganado precisamente el premiode popularidad en la industria, y por buena que fuera laidea de Precio por Valor, muchos no la aceptaban únicamente porque era una idea de Bob Crandall. Ésa era lamentalidad de perder-perder que ayuda a explicar por quélas aerolíneas de los Estados Unidos se las arreglaron paraperder cerca de US$5 000 millones ese año.

Complejos ardides de precios

1. Ocultan los precios altos.2. Disimulan los precios oportunistas.

3. También ocultan los precios bajos para conservarla imagen de calidad.

4. Le dificultan al comprador hacer comparaciones.

... PERO TAMBIÉN...

1. Aumentan los costos administrativos.2. Confunden y contrarían al consumidor.3. Estimulan las rebajas furtivas de precios que

hacen los competidores.

CÓMO SE fORMA lA OpiNiÓN

Muchos juegos se deciden en última instancia en el tribunal de la opinión pública. Aquí las percepciones no son sóloparte del juego, son todo el juego. En esta sección examinaremos cómo jugar y cómo no jugar este juego.

CBS SUfRE UN qolprEn las últimas semanas del gobierno de Bush, el Con

greso, pasando por encima del veto presidencial por primera y única vez durante su administración, aprobó la Ley

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de Protección del Consumidor de Televisión por Cable, de1992. En 1984 se había suspendido en parte la reglamentación de esta industria, y desde entonces sus tarifas habíanvenido subiendo al triple del índice de inflación. La ley de1992 tenía por objeto reglamentar la televisión por cable.También contenía una disposición, poco notada, que les permitía a las 1 152 estaciones de televisión del país escogerentre retransmisión obligatoria o por consentimiento.

En el primer caso, se le garantizaba a la estación uncupo en el cable, pero no podía cobrarle al operador delcable por transmitir su programación. Las estaciones queelegían la retransmisión por consentimiento renunciabanal derecho automático de tener un cupo en el cable, peroen cambio podían negociar un precio por su programación.Si no se llegaba a un acuerdo, la estación podía negar suconsentimiento, y entonces el operador local del cable tenía que prescindir de esa programación. La mayor partede las estaciones de ABC, CBS, NBC y Fox eligieron la opción de retransmisión por consentimiento.

Las emisoras habían trabajado para que la disposiciónsobre retransmisión por consentimiento se incluyera en laley de 1992, y cuando ésta fue aprobada se llenaron de entusiasmo. El presidente de la junta directiva de CBS, LarryTisch, se jactaba de que las estaciones de televisión teníanla posibilidad de "exprimir US$l 000 millones al año en regalías del cable".26

Los operadores de cable, encabezados por TeleCommunications, lnc. (TC!) y Time Warner Cable, declararon quede ninguna manera pagarían los programas de las emisoras, ni estaban dispuestos a trasladar esos costos a sus clientes." "Oiremos cualquier plan que agregue valor para nuestros consumidores, pero no estamos dispuestos a jugar unjuego de suma cero traspasando riqueza de nuestros consumidores al presidente de CBS Larry Tisch", fue la respuesta del presidente de la junta directiva de TCr, [ohn Mclone."

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TÁCTicAS

Time Warner Cable contrató a los estrategas de comunicaciones Shepardson Stern y Kaminsky para presentarle suargumento al público. Lenny Stern nos explicó cómo él agitó un poco de niebla. Su investigación de mercado indicóque los clientes experimentaban una profunda reacción alenterarse de los US$l 000 millones de que se jactaba Tisch.Creían que esa millonada saldría directamente de sus bolsillos. Cuando se les pidió que calcularan el daño, expresaron el temor de que tendrían que pagar como US$15 másal mes de comisión para el cable. Esto se veía como sumamente injusto: ¿Por qué los suscriptores del cable tenían quepagar una cosa que sus vecinos con orejas de conejo podían captar gratis del aire?

Que los clientes hicieran bien o mal sus cuentas, o quefuera en realidad justo o injusto el pago a los operadoresde cable, no hacía al caso. Como siempre, la percepciónera todo. Al soltar la cifra de 1 000 millones de dólares sinexplicación alguna, Tisch dejó la puerta abierta para quecada uno interpretara la situación a su manera. TimeWarner Cable y Stern vieron la oportunidad de presentarel conflicto bajo una luz que favorecía a las compañías decable: que si las emisoras se salían con la suya, los consumidores tendrían que pagar.

Tisch lo habría hecho mucho mejor si hubiera presentado las cosas de otra manera. Los temores de los consumidores, de que tendrían que pagar US$15 mensuales extrapor costo del cable, no tenían fundamento. 60 millones dehogares tienen televisión por cable. A base de pago porsuscriptor, los 1 000 millones de Tisch se convertían en unpago extra por las compañías de cable de sólo 35 centavosmensuales para cada una de las cuatro cadenas de televisión. Tisch debiera haber puesto énfasis en esa cifra. Encuanto a equidad, podría haber señalado que las cadenasde sólo cable, como CNN y ESPN, les cobraban mensualmente a los operadores de cable comisiones de 10-40 cen-

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LAS pARTES dE lA ESTRATE<:¡iA

tavos por suscriptor, según la popularidad de los programas. CBS, que era mucho más popular que cualquiera delas cadenas de sólo cable, habría sido una ganga por 35centavos al mes.

Tisch hasta podría haber hecho que se volviera la tortilla. Hasta ese momento, las cuatro cadenas no les cobraban nada a las compañías de cable por sus programas, peroéstas sí les cobraban a los suscriptores hasta 75 centavosmensuales por cada canal. Tisch podría haberlas retadopúblicamente diciendo: "Nosotros seguiremos ofreciendogratis los programas de CBS si ustedes rebajan lo que lescobran a los clientes en 75 centavos por mes". Si las compañías de cable rechazaban esta propuesta (como sospechamos que lo harían) Tisch podría sostener que eramás que justo que a CBS le dieran su parte de los 75 centavos.

Las cadenas sí trataron de presentar algunos de estosargumentos, pero fue muy poco y muy tarde. Las compañías de cable ya habían logrado pintar a las cadenas comolos tipos malos. Cuando las compañías de cable y las cadenas de televisión llegaron al momento de negociar comisiones, las cadenas estaban en una posición débil. Era a ellasa quienes culparía el público si las negociaciones fracasaban.

Por último, las cuatro cadenas otorgaron el consentimiento de retransmisión gratis, aunque tres de ellas sí lograron un premio de consolación. Fax jugó su mano temprano, y le fue mejor que a todas. En junio de 1993 TCr yFax anunciaron su acuerdo: Fax le dio su consentimientode retransmisión, y TCr convino en pagarle 25 centavos porsuscriptor a un nuevo canal, aún no definido. ABC, y luegoNBC, obtuvieron condiciones parecidas, aunque menosgenerosas, de las compañías de cable; a ambas se les pagaba por crear un nuevo canal,29 CBS fue la que más seresistió ... y se quedó con las manos vacías:

JOb

TÁcTicAS

Habiendo rechazado dinero, y ahora un canal CBS decable, no entendemos qué es lo que quiere la industria de

cable, como no sea nuestra abyecta rendición.

- LARRY T¡SCH, presidente de CBS30

MAl cÁlculo dr IBMEn octubre de 1994 Thomas Nicely, profesor de matemá

ticas de Lynchburg College, Virginia, descubrió una fallaen la forma en que la ficha Pentium, de Intel, hacía las divisiones. Intel sabía esto desde el verano, pero calculó queun error sólo podía ocurrir una vez en 9 000 millones decálculos. El usuario común y corriente tendría que esperar27 000 años para que se le presentara un problema; de modoque no valía la pena dar la alarma. Pero una vez que Nicelyenvió un mensaje por la Internet, el público sí se alarmó.Primero, se alarmó por el hecho de que una ficha de computador pudiera cometer un error aritmético; pero más aúnporque Intel, sabiéndolo, no lo hubiera hecho conocer. Intelsostuvo que no había razón para tanta alarma pero no ofreció reemplazar las fichas Pentium caso por caso.

La opinión empezaba a inclinarse a favor de Intel cuandoa principios de diciembre, al empezar la temporada de Navidad, IBM anunció sorpresivamente que la falla del Pentiumera mucho más seria de lo que Intel decía. Según los cálculosde IBM, un usuario de proyecciones electrónicas podría encontrar un problema una vez cada 24 días, no cada 27 000años. Para proteger a sus clientes, IBM suspendió los despachos de sus computadores accionados por Pentium.

En las semanas y los meses que siguieron, se discutiómucho quién tenía razón, si Intel o IBM.3! Mientras tanto,IBM había creado un nivel crítico de incertidumbre que Intelno podía disipar. Una semana después del anuncio de IBM,Intel cambió de posición y ofreció una política de devoluciones sin más averiguación.

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LAS pARTES dE lA ESTRATEC:¡iA

A primera vista, IBM aparecía como la buena samaritana que velaba por los intereses de sus clientes; pero en elfondo había algo más. IBM estaba todavía promoviendo sucomputador accíonado por la ficha 486; los accionados porPentium representaban menos del 5 por ciento de sus ventas. Como contraste, la mayor parte de los fabricantes decomputadores, como Acer, AST, Dell, Gateway, Packard Belly otros, estaban promoviendo activamente aparatos a basede Pentium. IBM se beneficiaría si los clientes nerviosos resolvían no correr ningún riesgo y seguían comprando máquinas 486. También se daba el caso de que IBM estabaperfeccionando la ficha PowerPC para competir con la línea Intel. No le vendría mal que la reputación de Intel seempañara un poquito.

Pero IBM también falló en sus cálculos. Su esfuerzo poragitar la niebla le resultó contraproducente. Observadoressuspicaces se preguntaron si el anuncio de IBM no sería unpoco egoísta. Y cuando Intel mejoró su política de aceptardevoluciones, los clientes regresaron en masa a las máquinas de Pentium, y dejó a IBM con un gran inventario de máquinas 4861 ahora menos deseables. En ese momento, IBMnoestaba en posición de seguir con la corriente de Pentium.

4. ¿LAs pARTES SON El Todo?

Se puede cambiar el juego cambiando las percepciones delas personas. Éste es el dominio de la táctica. Hasta ciertopunto, todo es una táctica. Todo lo que uno hoce, y lo queno hace, transmite una señal. Estas señales les dan forma alas percepciones que la gente tiene del juego. Y lo que lagente percibe colectivamente que es el juego es el juego.Es preciso tomar en cuenta las percepciones para saber enqué juego está uno en realidad y para dominar la manerade cambiarlo.

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TÁCTicAS

Ya hemos examinado cuatro niveles de estrategia: Jugadores, valores agregados, reglas, y, en este capítulo, tácticas. ¿Es eso todo? ¿Las partes son el todo de la estrategia?

En principio, sí. A un nivel fundamental, sólo hay unjuego. Todos interactúan con todos, directa o indirectamente, en busca de sus diversos fines. Todo está, al fin y al cabo,conectado con todo lo demás. El juego que comprende todas estas interconexiones puede ser inmenso, pero, teóricamente, ése es el juego. El elenco de jugadores, los valores agregados, las reglas y las percepciones describiríanconjuntamente en forma total este juego gigantesco, un pocoteórico. Si fuera posible manejar todas las complejidades

•de un juego gigantesco, las partes serían un conjunto com-pleto de palancas estratégicas.

La realidad práctica, por supuesto, es distinta. La mente divide las cosas para dominarlas. Las personas trazanlímites, hacen compartimientos, agregan divisiones mentales, y saben que todos los demás hacen lo mismo. Todosactúan como si hubiera muchos juegos, operando más omenos independientemente.

Esto nos da una palanca más para cambiar los juegos,una palanca que, al final, es tan importante como cualquiera de las que hemos estudiado en las páginas anteriores:podemos cambiar los límites del juego, alterar su extensión.Éste es el tema del capítulo siguiente.

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8 EXTENSióNNingún hombre es una isla, entero en sí; cada unoes un pedazo de continente, parte de tierra firme.

- JOHN DONNE, Devotions

NINGÚN JUEGO ES UNA ISLA, pese a lo cual todos trazan límitesy dividen el mundo en muchos juegos separados. Es fácilcaer en la trampa de analizar esos juegos aisladamente, imaginándose que no hay un juego grande. El problema es que los límites mentales no son límites reales;no hay límites reales. Todo juego está vinculado a otros:un juego en un lugar afecta a los juegos en otras partes, yun juego de hoy influye en los juegos de mañana. Hastala simple expectación del juego de mañana afecta al dehoy.

Entender, enfrentar y cambiar los vínculos entre juegos es nuestra quinta y última palanca de estrategia. Elprimer paso es reconocer los vínculos entre juegos. Losvínculos están ahí. Aun cuando uno no los vea, puede tropezar con ellos, como lo vimos en el capítulo sobre teoríade los juegos cuando narramos el episodio de la entradade Epson en el mercado de impresoras de láser. Unavez que se han visto los vínculos, se pueden utilizar enprovecho propio. No son absolutamente rígidos: es posiblecrear nuevos vínculos entre juegos, y aun romper algunosde los existentes. Al hacerlo así, se cambia la extensión deljuego.


1. VíNculos ENTRE JUEGOS

¿Qué tipos de vínculos pueden existir entre juegos? Por fortuna ya sabemos la respuesta a esta pregunta. Ésta es larazón: Hemos dicho que sólo existe un juego "grande" - elque se extiende a través del espacio, a lo largo del tiempo,de generación en generación. Dos juegos cualesquiera,aunque los concibamos como independientes el uno delotro, son, en realidad, sólo componentes del juego grande.Por definición, este juego grande hipotético no tiene fronteras, no tiene una extensión definida, digámoslo así. De modoque las PARTES - jugadores, valores agregados, reglas,tácticas y extensión - describen todos los elementos delhipotético juego grande.

Como estas PARTES describen el todo, tienen que definir en particular cómo las piezas de la totalidad encajanunas con otras. Es decir, tienen que definir los vínculos entre dos juegos cualesquiera, puesto que éstos no son otracosa que componentes del juego grande. Las PARTES son,pues, la manera de clasificar los vínculos entre juegos.

Empecemos con los jugadores. Siempre que haya en sujuego un jugador que esté también en otro juego, los dosjuegos están potencialmente víncukrdos.' Ese común jugador puede ser cualquier elemento de su red de valores: susclientes, sus proveedores, sus competidores o sus complementadores. La existencia de un jugador común determina solamente la posibilidad de un vínculo entre dos juegos. Para determinar si éstos están realmente vinculados,yen qué forma, hay que examinar el resto de las PARTES.

Vínculos por medio de valores agregados pueden formarse cuando los clientes o los proveedores participan enmás de un mercado. Nuestra discusión de complementosen el capítulo "Coo-petericio" giró en torno a este tipo devínculos. Por ejemplo, los juegos de Intel y de Microsoft están vinculados. Por una parte, ambas comparten los mis-

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EXTENSióN

mos clientes. Pero es más: Intel aumenta el valor agregadode Microsoft y viceversa. El público toma dinero prestadopara comprar automóviles, de modo que el juego de vender automóviles y el juego de prestar dinero también estánvinculados. Reconociéndolo así, Ford resolvió entrar en eljuego de crédito. Ford Motor Credit eleva el valor agregado de Ford en su juego de vender automóviles. El reversode esta ecuación tiene lugar cuando, al entrar en otro juego, uno acaba por competir consigo mismo en lugar de complementarse; en ese caso, no aumenta su valor agregadoen el juego original sino que lo disminuye. Este hecho de"canibalización" es el vínculo de valor agregado en el cualnos concentraremos en este capítulo al presentar epílogosde las anteriores historias de Nintendo y Softsoap.

Las reglas imponen limitaciones a lo que pueden hacerlos jugadores, y esas limitaciones vinculan lo que, de otramanera, serían juegos separados. Ya hemos visto este efecto en el capítulo "Reglas": una cláusula de cliente másfavorecido le impide a un vendedor tratar como juegosseparados lo que de otro modo serían negociaciones independientes con los clientes. En este capítulo volveremos aempezar con los tratos de negocio a negocio cuando examinemos la vinculación entre juegos mediante la elecciónde duración del contrato. Luego pasaremos a una reglasobre precios con descuento que vincula juegos en los mercados de consumo masivo.

Finalmente, dos juegos pueden vincularse sin más razón que el hecho de que alguien los considere vinculados.Por esta razón las tácticas, al cambiar las percepciones,cambian las vinculaciones entre los juegos. Por ejemplo,amenazar y establecer precedentes son tácticas que operan creando vinculaciones entre juegos. Analizaremos algunos ejemplos de estas tácticas, y terminaremos con otrovistazo al primer caso que presentamos en este libro, el juego entre NutraSweet y Holland Sweetener.

Ll\s pl\RTES dE ll\ ESTRI\TEqil\

Como lo sugiere esta clasificación de vínculos, todos losejemplos de este capítulo se podrían haber aducido, en principio. en páginas anteriores. Pero en la práctica es muy útilpensar en función de la extensión como una palanca aparte. Pensar en todo como un solo juego grande es demasiado complicado. Por eso escribimos este capítulo. Los casosque hemos reservado hasta ahora son los que destacanestrategias para vincular juegos que, de otra manera, noestarían naturalmente vinculados, o para romper vínculosentre juegos que, de otra manera, sí estarían vinculados.En todos los casos, se dará por hecho que los juegos tienenun jugador o varios jugadores en común.

2. Víreculos pOR MEdio dr VAlORES AGREGAdos

Los que son nuevos en un negocio tienen muchas desventajas. Carecen de productos y marcas ya probados, declientes leales, de experiencia manufacturera y de relaciones con proveedores. Como retador, el recién llegado quese enfrenta abiertamente con una empresa ya establecida lleva todas las de perder. Es poco lo que puede hacerque no pueda hacer también, e incluso hacer mejor, laempresa ya establecida. En suma, tiene poco valor agregado.

Pero no necesita lanzar un ataque frontal. Tal vez pueda aprovecharse de los vínculos entre el negocio que busca y el actual negocio de la otra empresa. Hace alguna cosaque la otra no puede igualar sin perjudicar su negocio existente. Le crea un dilema: la otra empresa quisiera - y podría - combatirlo, pero no lo hace porque si lo combatierarebajaría su valor agregado en el juego que ya está jugando, y ese costo sería demasiado alto. Por el momento, almenos, la empresa ya establecida no se mete con el intruso.

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EXTFNSióN

El JUEGO dr judo

El arte japonés del judo enseña a utilizar el peso del contrario en contra de éste, a convertir su fuerza en debilidad.En los negocios, la estrategia del judo explota los vínculosentre juegos para convertir en un estorbo la fortaleza delcontrario. El judo explica cómo Sega pudo vencer al gigante de los juegos de vídeo, Nintendo'

"No me gusta la idea de que una sola compañía monopolice una industria".

- HAYAO NAKAYAMA, presidente de Sega Enterprises"

SUpER SÓNicoEn el capítulo "Valores agregados", dejamos a Nintendo

con un valor en la bolsa superior al de Sony o Nissan, y conMario más conocido que Mickey Mouse. Eso era en 1990.Tres años después, Mario seguía siendo más popular queMickey Mouse entre los niños de los Estados Unidos, perohabía una figura más popular aún: Sónico el Erizo.' ¿Apareció Sónico como caído del cielo?

Sónico el Erizo fue creación de Sega, rival manufacturera de juegos de vídeo. Aunque a duras penas había logrado entrar en el negocio de juegos de 8 bits, Sega no sedio por vencida, y produjo un sistema más rápido y máspoderoso de 16 bits. Nintendo tardó dos años en respondercon su máquina de 16 bits, pero ya entonces Sega, con laayuda de Sónico, había avanzado mucho en el camino paraestablecer una posición de mercado segura y significativa.

¿Fue sólo cuestión de suerte que Sega pudiera gozar detan largo período sin contienda para establecerse en el juego de 16 bits? ¿Se durmió Nintendo? La respuesta es máscompleja, y aquí es donde viene el vínculo entre juegos. Elnuevo juego de 16 bits y el viejo juego de 8 bits estaban

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íntimamente vinculados. Cuando Sega lanzó su juego de16 bits, el de 8 bits de Nintendo estaba en el apogeo de suvalor, y esto le dio a Sega una oportunidad judo de aprovechar la fuerza de Nintendo contra la misma Nintendo.

ORiGEN: SERviCE GAMES

El nombre Sega, aunque suena muy japonés, no es másque una contracción de "Service Games", compañía fundada en Tokio en 1951 por dos ex militares de los EstadosUnidos para importar máquinas tragamonedas de juegosa las bases militares estadounidenses en el Japón. Pocosaños después, otro ex soldado estadounidense, David Rosen,empezó a importar al Japón máquinas de diversiones. Lasdos operaciones se refundieron en 1965 con la razón socialSega Enterprises. Poco después, Sega lanzó su juego "torpedo" Periscope que tuvo gran éxito en el Japón. Segallevó el Periscope a los Estados Unidos, donde rompió la barrera de los 10centavos y fue el primer juego de tragamonedasde 25 centavos. El éxito de Sega llamó la atención del conglomerado Gu1f+Western, que adquirió la compañía en 1969.

Sega utilizó sus conocimientos de tragamonedas de juegos para entrar en el campo de videojuegos para el hogar,e introdujo un sistema de 8 bits, el SG-IOOO, en 1983; peroéste no tuvo mucho éxito, y se vendieron menos de 2 millones de unidades en el Japón y en los Estados Unidos. Segano podía penetrar en el círculo virtuoso de Nintendo.

Gulf-Western perdió interés en Sega, yen 1984 vendióla compañía a un grupo de administradores. David Rosen,Hayao Nakayama (presidente de Sega en el Japón) y la casajaponesa de software CSK unieron sus fuerzas para comprar a Sega por US$38 millones.

El NUEVO COMiENZO: GÉNESis

En octubre de 1988 la nueva Sega introdujo su UnidadMega de 16 bits, sistema de videojuegos para el hogar ba-

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EXTENSióN

sado en las máquinas tragamonedas de Sega y que se vendía a 21 000 yenes (US$165). Este sistema ofrecía muchasventajas sobre los sistemas de 8 bits, incluso mejor sonido,más colores y la capacidad de mostrar imágenes multilaminares.

Sega adaptó varios de sus juegos de tragamonedas parasu Unidad Mega, pero le fue difícil inducir a los productores independientes de software a diseñar juegos para susistema. El primer año que éste estuvo en el mercado, sólose vendieron 200 000 Unidades Mega.

El sistema Sega de 16 bits llegó a los Estados Unidos enseptiembre de 1989. Fue rebautizado "Génesis", se vendíaa US$190, y los juegos tenían precios entre US$40 y US$70.Sega sacó algunos juegos buenos, pero ninguno extraordinario. Un título, Altered Beast, basado en la línea detragamonedas de la empresa, se hizo notorio por su violencia gráfica. El astro del pop, Michael Jackson, ayudó a Segaa desarrollar Moonwalker, un juego en que Jackson se valede sus habilidades en el baile para vencer a unos atacantes.Sega creó igualmente canales alternos de distribución vendiendo por medio de los minoristas de software ElectronicsBoutique, Babbages y Software ETC. Con todo, las ventasseguían lentas.

Las cosas empezaron a mejorar para Sega en 1990,cuando Nakayama contrató a Tom Kalinske, que antes estaba con Matchbox, como jefe de las operaciones de Segaen los Estados Unidos. Kalinske comprendió la situación:"Tenemos que reducir el precio del Génesis en US$50", dijo."Tenemos que incorporar nuestro mejor software, Sónico elErizo, y anunciarle al mundo que somos mejores que loscompetídores't.s En junio de 1991 el Génesis, junto con Sónico, salió a la venta a US$150. Promocionado con la consigna "Génesis hace lo que Nintendo no hace", el sistemaSega se puso de moda, las ventas subieron y los diseñadoresde software corrieron a producir juegos para él.

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SUpER NiNTENdoDesde fines del decenio de los 80, Nintendo había veni

do perfeccionando un sistema de videojuegos de 16 bits,pero no tenía ninguna prisa por sacarlo al mercado. Antesde la entrada de Sega, Nintendo se contentaba con cultivarla base de 8 bits y con ello cultivar la base potencial de clientes para sus futuras máquinas de 16 bits. Pensaba que unsistema de 8 bits hoy complementa un sistema de 16 bitsmañana. Si se esperaba, podría vender hoy su sistema de8 bits, y mañana el de 16 bits, en lugar de un solo sistemade 16 bits hoy. Bill White, director de relaciones públicas deNintendo, explicó: "La filosofía de Nintendo es que todavíano hemos maximizado el sistema de 8 bits"."

Si Nintendo se lanzaba muy pronto al juego de 16 bits,hasta corría el riesgo de que las casas de software y losminoristas abandonaran el mercado de 8 bits. Las primeras podrían producir juegos de 16 bits y desarrollar menostítulos de 8 bits. Las tiendas podrían reducir el espacio deanaqueles para los juegos de 8 bits y vender con descuentolos títulos de 8 bits que siguieran vendiendo. El mercado de8 bits era la gallina de los huevos de oro para Nintendo.¿Por qué exponerse a matarla?

Después de que Sega introdujo su sistema de 16 bits,estos argumentos podían parecer discutibles. Sin embargo, Nintendo no tenía ninguna prisa; confiaba en que losconsumidores esperarían a que sacara su sistema de 16bits.Un año después de que Sega introdujo la Unidad Mega,Nintendo les dio a los consumidores japoneses una razónpara esperar un poco más. Anunció su sistema SuperFamicom de 16 bits a fines de 1989, y empezó a despacharlos aparatos más o menos un año después. El Mundo deSuper Mario, un juego de 16 bits desarrollado por el as delos diseñadores de Nintendo, Sigeru Miyamoto, fue lanzado al mercado al mismo tiempo. A la vuelta de seis meses,las ventas del Super Famicom a 32 000 yenes (US$200) al-

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EXTENSióN

canzaron a los sistemas de 16 bits de la competencia. Elpresidente de Nintendo, Hiroshi Yamauchi, no expresó ninguna sorpresa por este éxito; reiteró su punto de vista deque "todo el juego está en los jueqos"."

Nintendo tampoco quería apresurarse a entrar en elmercado de 16 bits en los Estados Unidos. Después de lapauta establecida en el Japón, esperó hasta septiembre de1991 - dos años después de que Sega había introducido elGénesis - para introducir su sistema de 16 bits en los Estados Unidos. Lo rebautizó Sistema Super Nintendo de Distracciones (Super NES) y le fijó el precio de US$200; los juegos costaban entre US$50 y US$80.

LA bATAllA dr 16 birsCuando por fin Nintendo entró en el mercado de 16 bits,

la competencia con Sega se intensificó muchísimo entre lasdos. Competían con rebajas de precios, agregaban softwaregratis y se apresuraban a completar largas listas de títulosde juegos. A fines de 1991 el Génesis tenía 125 títulos mientras que Super NES sólo tenía 25. Nintendo decía que habíavendido cerca de dos millones de máquinas Super NES,pero Sega argüía que a lo sumo habría vendido un millón,y que Sega era la que tenía ventas que pasaban de dosmillones. En mayo de 1992 Nintendo redujo el precio delSuper NES para igualar el de Sega, que era de US$150.Nintendo decía que tenía una participación de mercado del60 por ciento, y Sega afirmaba que su participación era del63 por ciento. Ese mismo mes, la competencia subió todavía más cuando Nintendo y Sega sacaron cada una unaversión simplificada de sus aparatos de 16 bits por menosde US$lOO.

Aplazar la batalla de 16 bits era una razón muy buenaque tenía Nintendo para no apresurarse a entrar en estejuego. Una vez que entró, hubo competencia y, por tanto,precios mucho más bajos de los aparatos de 16 bits. Esto

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redujo el tamaño de la torta de 8 bits - y de paso el valoragregado de Nintendo en este juego. El precio de las cintasde 8 bits bajó US$20, y sólo aparecieron setenta y cinco nuevos juegos en el mercado en 1991, o sea menos de la mitadde los que habían aparecido el año anterior. La torta de 8bits no había desaparecido, pero ya se había reducido a lamitad."

Mientras Nintendo le dejó a Sega el campo libre en elmercado de 16 bits, los precios permanecieron altos, lo cualamortiguó el efecto de la nueva tecnología sobre el valoragregado de la antigua. Manteniéndose por fuera, Nintendohacía una permuta bien calculada: renunciaba a una tajada de la torta de 16 bits a fin de extender la vida de la de 8.Esa decisión fue razonable en vista del vínculo entre losjuegos de 8 bits y de 16 bits.

A pesar de todo, se creó una situación difícil. Nintendo ledio a Sega un monopolio temporal del mercado estadounidense de 16 bits, y Sega pudo así establecer algo parecido aun círculo virtuoso. Nintendo necesitó tres años, hasta septiembre de 1994, para alcanzar a Sega en el juego de 16 bits.

La profesora Dorothy Leonard-Barton, de la Escuela deAdministración de Empresas de Harvard, explica que las"competencias básicas" de una organización en una generación de tecnología se pueden convertir en "rigideces básicas" por lo que respecta a la siquiente.? Ésta es una de lasrazones para que a los jugadores ya establecidos les seadifícil la transición a la siguiente generación de tecnologíay para que el cambio tecnológico a menudo les dé a losretadores la oportunidad de derrocar a las viejas firmas.Sin embargo, la historia de cómo Sega obtuvo una ventanade oportunidad es distinta. Nintendo poseía la tecnologíade 16 bits, pero deliberadamente resolvió demorar su entrada en ese juego.

Muchos la han criticado por esa demora; dicen que ha-

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bría sido comprensible si nadie más hubiera introducidotodavía el sistema de 16 bits; pero que una vez que Segasacó el Génesis, Nintendo debía haberse apresurado a lanzar su propio sistema para competir. Al demorarse, Nintendoregaló la finca - a un erizo. Aparentemente se olvidó deldicho de que es mejor comerse uno su almuerzo que dejarque otro se lo coma por uno; comerse a sí mismo más bienque dejar que otro se lo coma vivo.

A nosotros nos parece que la decisión de demora no fueobviamente un error. Nintendo se veía en el clásico dilemaque tienen que enfrentar tarde o temprano casi todas lascompañías de éxito. Uno produce un gran producto y domina el mercado, pero luego aparece un retador con una tecnología nueva y superior. Mientras el retador tenga el monopolio de la nueva tecnología, tiene él un incentivo paracobrar un alto precio, yeso limita la rapidez de la adopción-lo cual es una ventaja para uno puesto que extiende lavida de su propio producto. Una vez que uno entra en lanueva tecnología, obliga al retador a competir frente a frente. El precio de la nueva tecnología cae, y con él el valoragregado del viejo producto de uno." Epson aprendió estalección por dura experiencia. Nintendo fue más cuidadosa.Si bien es cierto que uno no puede esperar indefinidamente para hacer la transición, eso no significa que uno debaprecipitarse a lo nuevo.

En cuanto a Sega, la fortaleza de Nintendo en 8 bits laconvirtió en debilidad en 16 bits - pero únicamente porque no diezmó el mercado de 8 bits. Si Sega le hubierapuesto a su sistema de 16 bits un precio para competir conlos sistemas de 8 bits, Nintendo no se habría visto en undilema. No habría tenido nada que perder al lanzarserápidamente al juego de 16 bits, yeso habría hecho la vidamucho más difícil para Sega. La estrategia judo tiene un elemento de coo-petencia: un retador no tiene nada que ganar si el campeón no tiene nada que perder.

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La historia de Sega y Nintendo en los videojuegos de 16bits muestra cómo un retador puede crear para sí una ventana de oportunidad convirtiendo la fortaleza del titular enuna debilidad. Aun cuando eso no sea posible, un retadorpuede utilizar el método judo por lo menos para neutralizar la ventaja de su contrario.

El TEMOR dE fRACASAR

En el capítulo "Valores agregados" contamos la historiadel empresario Robert Taylor y su innovador jabón líquidoSoftsoap. El problema de Taylor era cómo evitar que Procter& Gamble, Lever Brothers y otros le copiaran su idea. Obtuvo una ventana de oportunidad porque las grandes casas adoptaron la actitud de "esperar, a ver qué peso"."

¿Por qué esperaron? Al principio el éxito del jabón líquido no estaba asegurado, ni mucho menos. Aun cuandotenía algunas ventajas y eliminaba las jabonaduras quedeja el jabón sólido, no era un gran avance técnico. Nohabía ninguna razón dominante para que el público olvidara los jabones corrientes.

Dada la incertidumbre sobre el concepto de jabón líquido, era natural que las grandes casas esperaran, economizaran dinero y confiaran en que Taylor fracasara. Si lanzaban un jabón líquido, lo único que harían sería validar unacategoría que ofrecía muy pocas perspectivas. El jabón líquido probablemente no iba a ampliar el mercado generalde jabones, pues si tenía éxito, las ventas seguramente serealizarían casi totalmente a expensas de los jabones sóli

dos."Los grandes probablemente pensaban que si Taylor

empezaba a quitarles participación de mercado, ellos podrían hacer frente a este problema cuando se presentara.En ese punto les sería más práctico"canibalizar" ellos mismos sus ventas de jabones sólidos que dejarle a Taylor hacerlo. Ésa es la idea otra vez de comerse su propio almuer-

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EXTENSióN

zo en lugar de dejar que otro se lo coma. Pero los grandespensaban que podían esperar antes de sacar productos dejabones líquidos de competencia y, que, sin embargo, podríanrecuperar la mayor parte de su participación perdida. Al finy al cabo, poseían los canales de distribución y las marcasbien conocidas. De manera que esperaron y observaron.

Después de que Taylor repitió sus éxitos en mercadosde prueba con un gran lanzamiento nacional de Softsoap,las casas grandes pensaron que ya era tiempo de hacersus propias pruebas. Fue entonces cuando descubrieron laescasez de bombas. Recuérdese que Taylor había comprado 100 millones de bombas, con lo cual monopolizó el suministro de un año.

Una vez que los grandes superaron este obstáculo, seencontraron ante una decisión más difícil: ¿Debían usarpara los productos de jabón líquido las mismas marcas desus jabones sólidos? Por ejemplo, ¿debían P&G lanzar unproducto de jabón líquido con su famoso nombre Ivory, ocon un nuevo nombre? El nombre Ivory aumentaríasignificativamente las probabilidades de buen éxito, perotambién crearía un estrecho vínculo entre los juegos de jabón líquido y jabón sólido. Si el producto de jabón líquidode P&G fracasaba, su muy rentable negocio de jabón sólido sufriría un perjuicio.

Procter & Gamble tenía varias razones para vacilar antes de crear un vínculo estrecho entre los dos juegos. Enprimer lugar, el jabón líquido no era en realidad un "jabón". Era un producto a base de detergentes, una fórmulaquímica enteramente distinta. Los consumidores tenían unaactitud muy conservadora frente al jabón, e históricamentese habían resistido a usar jabones sólidos a base dedeterqerrtes." En segundo lugar, el jabón líquido tradicionalmente se había usado sólo en ambientes institucionales,donde era indispensable por razones de higiene. ¿Podríadesarrollar una imagen distinta más optimista para el ho-

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gar? Si a los consumidores no les gustaba la formulacióndel jabón líquido Ivory, o si lo asociaban a ambientesinstitucionales sórdidos, el valioso nombre registrado Ivoryse perjudicaría.

La incertidumbre que rodeaba el jabón líquido neutralizó temporalmente las ventajas de los jugadores grandes.Como no querían exponer los valores agregados de susmarcas registradas, decidieron jugar el juego de jabón líquido independientemente del juego de jabón sólido. Entraron en la categoría de jabón líquido sin utilizar sus famosos nombres registrados de jabón sólido. Procter &Gamble probó en el mercado un jabón líquido llamadoRejoice. Esta prueba fracasó, y Procter & Gamble se demoró otra vez. Armour-Dial también resolvió no arriesgar sunombre Dial en su producto de jabón líquido. Su producto,Liqua 4, que sonaba más a destapador de cañerías que ajabón, también fracasó en el mercado. Sin duda, la marcaDial habría funcionado mucho mejor. Después de tres años,Procter & Gamble por fin lanzó un jabón líquido con lamarca Ivory a un precio muy competitivo y con gran despliegue de promoción, cupones y publicidad, además delpopular nombre. El jabón líquido Ivory tuvo un gran éxito,y capturó el 30 por ciento del mercado.

Con todas las demoras de los grandes, Taylor tuvo suficiente ventana de oportunidad para establecer algo de lealtad permanente de marca para Softsoap. Incluso despuésde la aparición de Ivory líquido, Softsoap mantuvo su posición de liderazgo.

La historia de Softsoap muestra que, tal vez paradójicamente, a uno le puede ir mejor si su producto tiene algunaposibilidad de fracasar. Teniendo mucho que perder si seprecipitan a lanzar un nuevo producto que puede fracasar,los jugadores ya establecidos esperan. El fracaso perjudicaría al valor agregado de sus otros productos, especial-

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EXTENSióN

mente si el nuevo se identifica en alguna forma con los existentes. Por esta razón evitan utilizar sus marcas ya conocidas. No quieren vincular muy de cerca los juegos no probados a los ya probados, de manera que se mantienencautelosos hasta que el nuevo producto tenga éxito. Todaesta incertidumbre neutraliza lo que sería de otra manerauna gran ventaja de los jugadores ya establecidos.

La incertidumbre puede ser amiga del retador. Por supuesto, no mucha incertidumbre, pero tampoco muy poca. El trucoconsiste en tener un nivel moderado de incertidumbre, lo suficiente como para inducir a los titulares a mantenerse al margen, jugar con cautela y mantener los juegos separados.

Juego de judo

¿Cómo puede un retador contrarrestar la fuerza deltitular?

LAs ESTRATEGIAS

1. El retador le fija a un producto superior unprecio alto para no perjudicar las ventas delproducto del titular.

2. Apuesta a un producto no probado. que tienealguna posibilidad de fracasar.

POR QUÉ DAN RESULTADO

1. El titular se abstiene de copiar al retador:copiarlo desataría la competencia de precios y

aceleraría el menoscabo de su productoexistente.

2. El titular puede copiar al retador. pero sin usarsus marcas existentes por temor a que se perjudiquen si el producto fracasa.

En ambos casos el titular se ve en un dilema.

LAS pARTES dE lA ESTRATEC;iA

Resumiendo las dos historias de esta sección - la deSega y la de Softsoap - diremos que ambos retadores usaron estrategias judo para crear una ventana de oportunidad. Sega se benefició de la renuencia de Nintendo a matar el mercado de videojuegos de 8 bits, y Softsoap sebenefició de la vacilación de Procter & Gambleantes deexponer el prestigio de su marca Ivory.

¿Lo ViEjO dEsAlojA A lo NUEVO?

La historia de los juegos de vídeo de 16 bits es un ejemploclásico de cómo los jugadores ya establecidos tardan ensacar la nueva generación de productos a fin de limitar lacompetencia con los existentes. Incluso después de queresuelven sacar la nueva generación, no se libran del problema. Así como lo nuevo compite con lo viejo, lo viejo compite con lo nuevo. El producto viejo no desaparece. Por tanto, cuando se saca uno nuevo, el reto es evitar la pérdidade valor agregado que proviene de competir con su producto viejo. Para proteger su valor agregado, haga lo que pueda por romper los vínculos entre los juegos de ayer y de hoy.

REVisAR O pERECER

Puede ser difícil de creer, pero algunos textos universitarios se actualizan todos los años. Desde luego que los libros de texto se van quedando atrasados y tienen querevisarse, pero tal vez no con tanta frecuencia. ¿Por quésacan los editores tan frecuentes ediciones revisadas?

Lo que hay en el fondo es que un texto usado es un sustituto sumamente bueno de uno nuevo, sobre todo cuandolos libros de texto cuestan US$50 o más. Los ex alumnos tendrían mucho gusto en recuperar parte de su inversión vendiéndole sus libros usados a la nueva promoción de estudiantes, a quienes no les viene mal economizar. Losestudiantes ganan, y los editores pierden.

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EXTENSióN

El juego de este año de vender libros de texto está vinculado al juego del año pasado. Los textos nuevos del añopasado se convierten en los libros de segunda mano de esteaño, y socavan el valor agregado de los nuevos textos deeste año. Para sostener la demanda de nuevos libros, loseditores tienen que encontrar la manera de sacar los viejosdel mercado. Deben romper el vínculo entre el juego delaño pasado y el juego de este año.

La estrategia de los editores es revisar, y volver a revisar. Los maestros prefieren enseñar sus cursos por la última versión del texto, con lo cual vuelven obsoletas todaslas versiones anteriores. Así, los nuevos estudiantes tienenun incentivo para comprar el nuevo libro y la gran existencia de libros usados ejerce menos efecto sobre el valor agregado de los nuevos.

Las revisiones frecuentes dan buen resultado, pero soncostosas. Hay otras estrategias que los editores podrían probar. Podrían alquilar libros de texto además de venderlos.Por ejemplo, US$60 por vender y US$30 por alquilar. Entonces el estudiante no compraría el libro a menos que tuvierala intención de conservarlo, y el problema de venderlo después quedaría resuelto. En el futuro, la edición electrónicale permitirá al editor ejercer mayor control aún sobre sumaterial. Podrá "alquilar" libros facilitando el acceso almaterial por computador durante el tiempo del curso. Esono quiere decir que las revisiones frecuentes serían entonces cosa del pasado; por el contrario, los editores podránrevisar los libros electrónicos en forma casi continua, perosólo por razones de contenido."

No son los editores los únicos que se dedican al juegode las revisiones. También lo juegan los diseñadores demodas, las compañías de grabaciones, los perfumistas, lasrevistas de alimentos y los fabricantes de automóviles. Lanueva moda, el sonido, el olor, el sabor y el tacto de este

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año vuelven obsoletos los del año pasado. El público tieneque seguir comprando para mantenerse al día.

Pero es posible que la estrategia de la obsolescencia lo lleve a uno a cometer un error. Para ver en quéforma, volvamos a la historia de los videojuegos de 16bits.

Los ingenieros de Nintendo tenían que resolver si debían hacer que su nuevo sistema de 16 bits fuera capaz deaceptar los juegos existentes de 8 bits. Al fin resolvieron nohacer esta compatibilidad retroactiva, y una razón para ellofue el deseo de mantener bajo el costo de los nuevos aparetos." Pero había otra razón: si los juegos de 8 bits funcionaban en las máquinas de 16 bits, esto haría disminuir elvalor agregado de todos los nuevos juegos de 16 bits. Encambio la incompatibilidad retroactiva volvía obsoletos todos los juegos de 8 bits que los niños pudieran tener en sucasa o que sus amigos les prestaran. Así como los editoresobligan a los estudiantes a comprar la última versión de untexto, Nintendo obligó a sus clientes de 16 bits a proveersedel nuevo software.

Tal vez Nintendo se pasó de lista. No tenía el monopoliodel juego de 16 bits, y se vio detrás de Sega en la carrerapor crear una clientela de base para el sistema de 16 bits.Pero tenía una ventaja potencial: Como era dueña del mercado de 8 bits, había en manos del público una gran existencia de software de Nintendo de 8 bits. La compatibilidadretroactiva habría sido un fuerte argumento de ventas paraNintendo. Un analista de la industria escribió: "Nintendotendrá que volver a empezar cuando introduzca su sistemade 16 bits ... y quedará compitiendo mano a mano conSega" .16 Ése no habría sido el caso si Nintendo hubiera hecho su sistema de 16 bits retroactivamente compatible. Alhacer incompatible el sistema de 16 bits con el sistema de 8bits, niveló innecesariamente el campo de juego de los 16bits.

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EXTENSióN

~. Víwculos MEdiANTE REGlAS

Las reglas son una palanca directa para cambiar la extensión del juego. Examinaremos dos ejemplos en esta sección:uno aplicable a una situación de negocio a negocio y otroaplicable a mercados de consumo masivo.

En los tratos de negocio a negocio se puede controlar laextensión del juego por la duración de los contratos que secelebran con los clientes y los proveedores. Los contratosde un año crean una serie de juegos de un año, mientrasque un contrato a cinco años convierte cinco juegos de unaño en un solo juego de cinco años. Si uno tiene el podernecesario, puede fijar la duración del juego que uno y losdemás juegan.

CONTRATOS lARGOS y CORTOS

Dos proveedores compiten por su negocio: el que le estásirviendo en la actualidad, y un retador. Los dos son muyparecidos, y cualquiera de ellos puede satisfacer todas susnecesidades, de modo que ninguno de los dos posee mucho valor agregado; usted lo tiene todo. ¿Qué debe hacercon ese poder?

Empiece por hacer algunas reglas para el juego. ¿Quiere que en él se incluyan competiciones anuales por contratos de un año, o le convendría más que las competicionesfueran menos frecuentes y para contratos a largo plazo?

Si usted otorga contratos cortos es posible que los resultados no lo dejen contento. Cuando los proveedores juegan muchos juegos pequeños, es posible que no compitanmuy vigorosamente unos con otros. Al fin y al cabo, la recompensa es sólo un contrato de un año, no lo suficientemente grande como para tentar al retador a hacer una propuesta audaz que pudiera tener repercusiones en otraspartes. Recuerde los ocho costos ocultos de hacer una oferta. Es muy posible que los papeles de titular y retador se

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inviertan en otra parte, y el retador no querrá provocar altitular por una recompensa pequeña que ni siquiera tienemuchas probabilidades de ganar. Para el titular, perder lacompetición no es un desastre. Ye se presentará otra oportunidad el próximo año, o bien otras oportunidades estemismo año. Cualquiera que sea el proveedor que se ganesu contrato, el otro puede esperar ganarse un contrato comparable en otra parte. Su juego no es tan grande que seacosa de vida o muerte. En este ambiente, los proveedoresse pueden acomodar a vivir y dejar vivir.

Estos vínculos implícitos entre juegos no lo benefician austed. A usted lo que le conviene es que sus proveedoresvean la negociación actual de un contrato como si fuera elúnico juego que hay en el pueblo; que lo jueguen con todala decisión posible, cualesquiera que sean las repercusiones en otros juegos que estén jugando.

Usted puede alcanzar este resultado alargando la extensión del juego. Cuanto más largo sea el contrato queofrezca, más tratarán los proveedores el juego como unacompetición de una vez para siempre. El contrato es unarecompensa lo suficientemente grande como para induciral retador a competir vigorosamente, cualquiera que seala repercusión que ello produzca en otras partes. El proveedor actual verá la pérdida de un contrato de varios añoscasi como el fin del mundo. Falta mucho tiempo para lapróxima vez.

Hay otra razón para ofrecer contratos largos si usted estáen una posición fuerte. El próximo año sus proveedorespueden tener más valor agregado que el que ahora tienen,de manera que usted debe aprovechar la oportunidad deasegurar su ventaja ahora que la tiene. Con un contratomás largo, es como si la negociación del próximo año sehubiera cerrado hoy, de modo que usted estará mejor protegido contra un futuro desplazamiento del poder.

Nosotros sabemos cuán eficaz puede ser cambiar a con-

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tratos a largo plazo. Sentados al otro lado de la mesa hemos visto emplear esta estrategia en contra de nuestros propios clientes. Éstos sentían que tenían que ser mucho másaudaces en precios, y no les gustaban las reglas, pero notenían poder para cambiarlas.

Si usted está en una posición fuerte en el mercado, pí

dales a los clientes y a los proveedores que compitan porcontratos a largo plazo. Por el contrario, si está en una posición débil, busque contratos a corto plazo. En resumen: Siestá fuerte, pida largo; y si está débil, pida corto. Desde luego, es más probable que obtenga lo que desea cuando estáen una posición fuerte, es decir, cuando tiene más valoragregado.

Finalmente, una palabra de prevención: Los contratosa largo plazo son difíciles de redactar porque hay más contingencias que considerar. Por esa razón dichos contratosson necesariamente incompletos, lo cual hace más probable que alguien trate más adelante de renegociarlos conusted.

Contratos largos

Si usted tiene el poder, úselo para exigirles a susproveedores (o clientes) que compitan por contratosa largo plazo con usted.

Los PROS

l. Como sólo tienen una oportunidad, los proveedores (o clientes) competirán más vigorosamente.

2. Usted tiene el poder: éste es el momento deutilizarlo y asegurarse.

ELCONTRA

1. Los contratos a largo plazo son difíciles de redactar y difíciles de hacer cumplir.

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Después de nuestro ejemplo de negocio a negocio, decómo las reglas vinculan los juegos, pasamos ahora a unejemplo del mercado de consumo masivo. Examinaremosuna regla muy eficaz para fijar precios: descuentos "sobreel paquete". Estos descuentos vinculan el juego de venderun producto al juego de vender otro. Examinaremos un casoreal, pero con números simplificados para explicar la teoría un poco sutil de este sistema.

VAloR dESCONTAdo

Warner Brothers es propietaria de dos películas, El fugitivo y Liberen a Wi11y. Se podría decir que ambas tratande prófugos; pero fuera de eso, estos filmes no guardan ninguna relación entre sí. Ver una no aumenta ni disminuyenecesariamente la probabilidad de que uno quiera ver laotra. Esas películas ni compiten entre sí ni se complementan. Todo lo que tienen en común es el nombre de WarnerBrothers; y sin embargo, hay una razón para vincular lamanera de venderlas.

Después del estreno en los teatros y del ciclo preferencial de arrendamiento, Warner Brothers estaba preparadapara vender vídeos de ambas en el mercado masivo. ¿Quéprecio debía ponerles? Imaginemos que lleva a cabo unaencuesta de 400 compradores habituales de vídeos y que elresultado revela cuatro segmentos de mercado de igualtamaño:

• Cien personas pagarían US$20 por El fugitivo, y no tienen interés en Liberen a Wi11y.

• Cien personas prefieren todo lo contrario: pagaríanUS$20 por Liberen a Wi11y, y no les interesa El fugitivo.

• Cien personas dicen que comprarían ambas películasa US$20 cada una.

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• Finalmente, cien encuestados dicen que les gustanambas películas, pero no están muy entusiasmados;pagarían un precio que oscila entre US$15 y US$20 porcada una, digamos US$17.50.

Para Warner Brothers el costo unitario de vídeos es deunos US$5, que se reparte por igual entre fabricación de lacubierta, el cartucho y el empaque; y gastos en publicidady despachos.

Basándose en toda esta información, Warner Brothers resuelve ponerle un precio sugerido de US$19.95 a cada vídeo,o sea un precio neto de US$10.95 después de tomar en consideración el margen de utilidad de las tiendas distribuidoras.Al precio de US$19.95 cada una, Warner Brothers venderíaun total de 400 vídeos - 200 de El fugitivo y 200 de Liberena Wi11y. Para llegar al cuarto grupo de clientes y vender otros200 vídeos tendría que rebajar el precio a US$17.50. ¿Valíaesto la pena? El costo de la rebaja de precio sería de US$2.50(más exactamente US$2.45) sobre las 400 ventas ya mencionadas, o sea US$l 000. El beneficio sería sólo de US$700:el margen de utilidad de US$3.50 (US$17.50 - 9 - 5) multiplicado por las 200 unidades extra. En vista de esto, WarnerBrothers resuelve ponerle a cada película el precio deUS$19.95, lo cual significa que el cuarto grupo de clientesno compra ninguna de las dos.

Eso es una pérdida tanto para esas personas como paraWarner Brothers. Pero sí hay una manera de venderle alcuarto grupo sin perder dinero.

Lo que hizo el estudio fue vincular los dos juegos conuna regla de precios: compre El fugitivo y obtenga un cupón de US$5 de descuento sobre Liberen a Wi11y. Igualmente podría haber dicho: compre Liberen a Wi11y y le damosUS$5 de descuento sobre El fugitivo, pues, en realidad, eltrato es: compre El fugitivo y Liberen a Wi11y, y le damosUS$5 de descuento sobre el precio combinado."


Eldescuento no afecta ni al primero ni al segundo grupo de clientes, quienes todavía compran una de las películas a US$19.95, pero no las compran ambas. Los clientes deltercer grupo salen ganando. Estaban dispuestos a comprarambas películas, y ahora economizan US$5. Eso es para elestudio una pérdida equivalente a US$5 sobre 100 unidades vendidas, o sea US$500. El beneficio para el estudio esque induce al cuarto segmento del mercado a comprar elpaquete. El precio al por menor de este paquete es US$35,de los cuales el estudio recibe US$17 después de deducir lautilidad de la tienda sobre las dos películas. Los costos delestudio son US$lO, de modo que gana un margen de US$7sobre 100 ventas, o sea un total de US$700. En realidad, estoes exactamente el mismo beneficio de antes, pero ahora laoperación tiene sentido. Renunciar a US$500 para ganarUS$700 es una decisión acertada.

Si el estudio rebaja el precio de cada vídeo por separado en US$2.50, sale perdiendo; pero si rebaja el precio deambos vídeos juntos en US$5, sale ganando. Esto parececosa de magia. La explicación es que cuando hace el descuento sobre el paquete, no sobre cada uno de los artículos, el estudio logra el mismo estímulo de demanda, peroconcediéndoles el descuento a menos personas. El beneficio de la rebaja de precio es el mismo, pero el costo es lamitad.

En este ejemplo, las dos películas del paquete eran depropiedad de un mismo estudio; pero la regla de preciosfuncionaría igualmente bien si hubieran sido de propiedadde diferentes estudios. Como las utilidades combinadassobre los dos vídeos serían más altas, siempre habría unamanera de repartir el costo del descuento de modo queambos estudios salieran ganando.

Este principio es muy general. No se necesita que existaconexión alguna entre los dos productos o las dos compañías que los venden. He aquí algunos ejemplos que noso-

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tras hemos visto, de práctica de cupones entre diversas compañías:

• Abra una cuenta en el Banco Fleet y obtenga US$l 00de descuento sobre un pasaje en Aerolíneas Delta.

• Compre en Stop & Shop y economice entre US$50 yUS$lOO en un pasaje por Northwest Airlines.

• Suscríbase a SNET Cellular y obtenga gratis serviciode carretera de la AAA.

• Compre un cuaderno AST Bravo y obtenga un paquete de esquí en Vail.

• Afíliese al Club Emerald Nacional de Alquiler de Automóviles y obtenga US$75 de descuento sobre el precio de suscripción a la tarjeta Diners Club.

Los descuentos por paquete son mucho más aplicablesde lo que uno se imagina. Tómense dos productos al azar, ycon seguridad se gana más dinero ofreciéndoles a los consumidores la opción de comprar el paquete con descuento.Los descuentos por paquete son realmente magia. Auncuando no son raros, tampoco son demasiado comunes. Estaestrategia tiene un enorme potencial no explotado aún.

Valor descontado

Aumente las ventas sin sacrificar tanto margen,ofreciendo descuentos por paquete.

Hay sólo dos inconvenientes. Los descuentos por paquete son menos eficaces cuando las personas a quienes gusta


un producto tienden a ser también las mismas a quienesles gusta el otro. Piénsese en La guerra de las estrellas y Elimperio contraataca, en lugar de Liberen a Wi11y y El fugitivo. En tales casos, la mayoría de los clientes, o bien compran ambos productos, o bien no compran ninguno. Entonces un descuento por paquete es más bien como la viejarebaja de precio, y no tiene ningún efecto especial.

El segundo peligro que hay que prever es la reventa. Sise desarrolla un mercado para los cupones, el vendedorpierde la capacidad de fijar el precio del paquete. En lapráctica, cada artículo vuelve otra vez a tener su propioprecio independiente. Si el valor de los cupones es pequeño, no es probable que aparezca un mercado de reventa;pero esto se convierte en un verdadero motivo de preocupación si el descuento es grande.

4. VíNculos MEdiANTE TÁCTicAS

Dos juegos quedan de hecho vinculados si alguna personapercibe que están vinculados. Los dos juegos se conviertenen un solo juego más grande cuando alguien cree que loque ocurra en uno de ellos depende de lo que ocurre en elotro. Al crear o destruir estas percepciones de vínculos, lastácticas cambian los límites del juego.

Amenazas y promesas son los ejemplos clásicos de crearuna percepción de vinculación. Tienen por objeto persuadir a otras personas a hacer algo - o a no hacer algo basándose en la forma en que usted dice que responderá.Esas personas hacen algo en un juego por lo que percibenque usted hará en otro. Sentar un precedente es otra táctica destinada a vincular juegos. Uno hace algo en un juegohoy para convencer a los demás de lo que hará la próximavez que se vea en una situación análoga.

Se puede forjar un vínculo unilateralmente. Todo lo que

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hay que hacer es convencer a otros jugadores de que unopercibe dos juegos como vinculados y que los va a tratarcomo tales. Para hacer frente a las consecuencias, los demás jugadores también tendrán que tratar los juegos comovinculados.

Crear vinculación es una idea familiar: una persona trata de introducir otra cuestión, y la otra persona se resiste. Elconcepto de vinculación es a menudo explícito en las negociaciones empresariales. ¿Qué cuestiones se pueden discutir conjuntamente? Importaciones de arroz y carne, cláusulas de la nación más favorecida, derechos humanos,ayuda militar, protección de derechos de autor, derechosde pesca. Las vinculaciones pueden ser muy estrechas omuy lejanas: una amenaza explícita o una promesa de actuar en determinada forma, o una vaga insinuación de unapolítica general.

El ingrediente clave de la vinculación es la contingen

CÍa: otro jugador tiene que prever que lo que usted haga enun juego depende de lo que ocurra en otro. O usted creeque él lo cree así. O él cree que usted cree que él lo cree. Eljuego es esencialmente percepciones.

LAs EMisORAS dr TV YEl CAblEEn el capítulo "Tácticas" les echamos un primer vistazo

a las negociaciones entre las emisoras y las compañías deTV por cable sobre el consentimiento de retransmitir. Lamayor parte de las emisoras - CBS en particular - salieron perdiendo. Aquí vamos a ver el juego en el sur de Texas,donde las cosas resultaron un poco distintas.

A diferencia de las emisoras de otras partes, las estaciones de Corpus Christi no permitieron que las presentaran como los malos. Tomaron la delantera para formar laopinión pública. Mike McKinnon, propietario y fundador deKIII, afiliada local de ABC en Corpus Christi, utilizó su estación para difundir el reto siguiente: "Si las compañías de


cable reducen su tarifa básica en 60 centavos por suscriptor,nosotros les daremos permiso de transmitir la totalidad denuestra programación sin costo alguno. Gratis significa gratis" .18 TCI, operadora local de cable, les cobraba entoncesa los suscriptores US$1O.23 al mes por cable básico - 60centavos por canal. Sin embargo, no quería pagarles nadaa las emisoras por sus programas. Si KIII no recibía nada,tampoco debía recibir nada TCr.

Muchas cosas se hacen en Texas de una manera un pocodistinta. En la mayor parte del país, las estaciones de televisión son compradas y vendidas con regularidad, pero enCorpus Christi las tres redes afiliadas eran de propiedadde sus fundadores originales. La afiliada de CBS, KZTV, fuefundada en 1956 por Vann Kennedy, que hoy tiene 88 años.La afiliada de NBC, KRIS, fue fundada por T. Frank Smith,[r., ese mismo año. Los tres propietarios - McKinnon,Kennedy y Smith - venían de lejos. Bien podía TCr tratarde dividirlos para vencer, pero ellos se fiaban los unos delos otros, y sabían muy bien que si uno de ellos hacía un tratocon TCI, los otros dos probablemente se verían obligados acapitular sin que se les pagara nada. Si los tres se plantaban, TCr al fin tendría que pagar por su programación.

Como se venció la fecha límite de la negociación sinhaber llegado a un acuerdo, las tres estaciones se salierondel cable. Los televidentes estaban furiosos porque su compañía de cable no transmitía ninguno de los programasde las tres redes. TCr trató de apaciguarlos distribuyendo40 000 interruptores A/B, que les permitían a los clientespasar de uno a otro entre el cable y la recepción por aire;pero esta "curito" no era una verdadera solución.

Los clientes de TCr estaban descontentos, y TCr no erael único juego disponible. Omnivision, operadora local de"cable inalámbrico", les había pagado a las tres afiliadaspor consentimiento de retransmisión. Las estaciones dejaron a TCI, pero siguieron con Omnivision, y entonces empe-

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zó la desbandada de los clientes que se pasaban a Omnivision - más de 2 000 en sólo las dos primeras semanas.

TCr resolvió contestar con un golpe duro, para lo cualvio una oportunidad en otra población de Texas, Beaumont,donde McKinnon tenía una posición más vulnerable queen Corpus Christi. En Beaumont, McKinnon era dueño deKBMT, afiliada local de ABC. Las otras dos emisoras deBeaumont ya habían dado su consentimiento de retransmisión sin cobrar nada, y como McKinnon no podía quedarse sin cable, él también le ofreció a TCr su programación en Beaumont gratis. Entonces se llevó una sorpresa:TCr no aceptó.

TCr vinculó el juego en Corpus Christi con el juego enBeaumont: si McKinnon quería que KBMT se pasara porcable en Beaumont, su estación KIII de Corpus Christi teníaque ceder. McKinnon explicó: "Nosotros estábamos dispuestos a darles nuestro consentimiento en Beaumont, pero elvicepresidente senior de TCr, Robert Thompson, dijo en unarueda de prensa que ellos tenían a KBMT como rehén acambio de Corpus Christi" .19 Un vocero de TCr confirmó que,efectivamente, ése era su juego: "Si McKinnon se sale conla suya en Beaumont, también lo hará en otras partes".2Ü

McKinnon se vio entonces en una posición imposible.No estar en el cable en Corpus Christi era un problema,pero las otras dos cadenas tampoco se retransmitían porcable, de manera que, por lo menos, él no estaba perdiendo televidentes. En Beaumont, en cambio, su estación erala única que no estaba en el cable, y los televidentes seestaban pasando a las estaciones rivales.

Smith y Kennedy, los colegas de McKinnon en CorpusChristi, comprendieron la táctica de TCr, y reconocieron queel problema de McKinnon era también suyo. No les convenía que éste fuera derrotado en Beaumont, pues si TCr loobligaba a dar gratis su consentimiento en Corpus Christi,la posición de ellos se vería seriamente comprometida. En-


tonees Kennedy y Smith hicieron su propia vinculación. Senegaron a discutir cualquier propuesta de TCr en CorpusChristi hasta que McKinnon volviere al cable en Beaumont."Tienen a KBMT como rehén. No podemos hacer nada hasta que la pongan otra vez en el aire", comentó Smíth." Latáctica dio resultado: McKinnon volvió al cable enBeaumont, y el vínculo entre los juegos de Corpus Christi yde Beaumont quedó roto.

Aun cuando TCr aceptó que tendría que pagarles algoa las emisoras en Corpus Christi, le preocupaba sentar elprecedente. No quería crear la percepción de que estabadispuesta a pagar el derecho de retransmisión en otraspartes. No quería que ninguna futura negociación quedara vinculada a lo que ocurriera en Corpus Christi.

Smith sugirió que podía haber lugar para que TCr fuera creativa. Se expresó así: "No me importa un bledo quiénreciba el dinero, pero si ponen mi programación [KRrS] encable, alguien va a recibir un pago por e110".22 Ese alguienresultó ser la sucursal de la Universidad Texas A&M deCorpus Christi, a la cual TCr le hizo una donación para becas, de cuantía no revelada. A cambio de esa donación,las tres emisoras le dieron a TCr su consentimiento para retransmitir sus procrcrncs.P Con este método indirecto depagar en Corpus Christi, TCr logró preservar algo deincertidumbre sobre si de veras pagaría en otras partes por elconsentimiento de retransmitir.

Hay juegos que pueden vincularse de una manera muynatural pero que es mejor dejar sin vincular. El siguientecaso disfrazado indica cómo a veces es preferible no ampliar la extensión del juego:

DE NAdA

Melanie, la directora ejecutiva de una fábrica de tejidos, recibió una grata sorpresa cuando uno de sus mejores

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clientes llamó para solicitar un aumento del pedido quehabía negociado para el año corriente. Desde enero,Melanie había suscrito con ese cliente un contrato paraabastecerlo durante todo el año a un precio fijo. A cambiode esa garantía del precio, el cliente se había comprometido a comprarle exclusivamente a Melanie.

Era muy satisfactorio ver que el negocio del clientemarchaba tan bien que iba a necesitar más producto antesde terminar el año. Lo malo era que el cliente quería undescuento sobre las cantidades adicionales - un descuento del 10 por ciento. Melanie le dijo que lo llamaríadespués.

El director financiero de Melanie se opuso vigorosamente a conceder ese descuento. El cliente se había comprometido a pagar un precio, y ahora trataba de zafarse delcompromiso. Conceder el descuento no sólo sería tirar eldinero sino que sentaría un mal precedente. El cliente quedaría convencido de que los contratos futuros también sepodrían renegociar. Peor aún, el precio con descuento podría convertirse en una nueva base para futuras negociaciones.

En lugar de regalar el dinero, el director financiero quería vincular el descuento con una extensión del contrato. Elcliente podría decirle a Melanie que el descuento lo pondría a él en una disposición más favorable cuando llegarael tiempo de renegociar el contrato; pero ¿por qué dejar lascosas al azar? El director financiero le sugirió a Melanie quese pactara una compensación: el cliente obtiene el descuento pero, a cambio de él, conviene en prorrogar el contratoactual por un año más.

A Melanie le pareció que ésta era una táctica muy peligrosa. Corría apenas el mes de julio, y faltaban todavía cinco meses para el vencimiento del actual contrato. Normalmente ella no empezaría siquiera a discutir condicionespara el año siguiente hasta noviembre. Pedir la compensa-

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cíón abriría el asunto hoy, yeso era algo que ella no queríade ninguna manera.

Melanie sabía que noviembre era la época apropiada para negociar un nuevo contrato, pues ya en una fechatan avanzada al cliente le sería muy difícil encontrar unproveedor de reemplazo y que pudiera entregar en enero;mientras que si empezaba desde ahora a negociar elcontrato del año siguiente, el cliente tendría varios mesespara buscar otro proveedor idóneo. Por eso le pareció queera mejor mantener las discusiones sobre el descuentoy sobre el próximo contrato tan separadas como fueraposible.

Tenía otra razón para mantener los dos juegos separados. Independientemente de que fuera o no fuera acertadoponer el contrato del año próximo sobre la mesa ahora, Melanie temía que el cliente se resintiera por la vinculaciónde las dos cosas.

El director financiero aceptó el razonamiento de Melanie, pero arguyó que ceder a las exigencias del clientelos haría quedar como unos blandos. Pero Melanie veía lascosas de otra manera. No le importaba que el cliente la creyera muy fácil de convencer. En noviembre, ese mismocliente probablemente estaría un poquito más confiado quede costumbre al iniciar las negociaciones del contrato y, portanto, un poco menos preparado.

Llamó al cliente y le recordó que, de acuerdo con el contrato, él tenía que comprarle todo su producto a ella al precio estipulado. Dicho esto, agregó que se alegraba de saber que le iba tan bien en su negocio y que ella tendríamucho gusto en ayudarle. ¿Cuál era el descuento que quería realmente? El cliente dijo que el 7 por ciento, y así cerraron el trato.

Sucedió que las negociaciones de fin de año fueron muyduras, y se prolongaron hasta bien entrado diciembre. Alfin el cliente amenazó con no seguirles comprando nada si

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EXTENSióN

Melanie no aceptaba sus condiciones. Ella le dijo que pensara qué iba a hacer para obtener la provisión que necesitaba el mes siguiente. El cliente comprendió que ya erademasiado tarde y que no tenía más alternativa queMelanie. Su amenaza resultó enteramente vana. Melanie ysu cliente firmaron un nuevo contrato de varios años encondiciones satisfactorias para ambas partes. El precio básico seguiría siendo el mismo del año pasado, y el incremento de volumen sobre el total de dicho año sería recompensado con descuentos.

Nuestro último caso de estudio nos lleva otra vez al principio de este libro. Empezamos nuestra exploración de laspartes de la estrategia con la historia de la entrada deHolland Sweetener en el mercado estadounidense deaspartame, una vez que expiró la patente de NutraSweet.Vimos cómo Holland les ayudó a Coke y a Pepsi a economizar centenares de millones de dólares sin recibir gran cosaen cambio. Ése fue el juego final. Aquí volvemos a echarleun vistazo al juego de apertura tal como se jugó en Europa.24

Dulces TENTAciONES

La patente europea de NutraSweet expiró en 1987, cinco años antes que en los Estados Unidos. Aun cuando elmercado europeo de aspartame era pequeño y no especialmente valioso en sí, el juego en Europa era un importante heraldo de lo que iba a ocurrir en los Estados Unidos.

Holland Sweetener entró en el mercado europeo con unaplanta pequeña de 500 toneladas. En su estrategia habíaun elemento de judo. NutraSweet, el jugador campeón enEuropa, era dueña del mercado. Reducir precios para matar al retador la perjudicaría mucho más que ceder algo departicipación de mercado; pese a lo cual, a poco de entrarHolland, NutraSweet rebajó su precio radicalmente, con lo

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cual desató una guerra de precios. A principios de 1990, losprecios de aspartame en Europa habían caído de US$70 aUS$22-$30 la libra, y Holland estaba perdiendo dinero.

¿Qué estaba tramando NutraSweet? Al parecer, la rebaja de precio no tenía sentido, desde el punto de vista económico. NutraSweet renunciaba al 80 por ciento de susmárgenes de utilidad. Lo habría hecho mejor con una política de vivir y dejar vivir, cediendo algo de participación.

Pero ver únicamente el mercado de Europa es ver unpanorama demasiado estrecho. NutraSweet veía más allá,al día en que se abriera el mercado de los Estados Unidos.Las 500 toneladas de Holland cubrirían el 5 por ciento delmercado mundial. Ése no era el problema. El problema eraque si Holland ganaba dinero, tendría una tendencia natural a ampliarse. NutraSweet aspiraba a ahogar al "tulipán"en su capullo.

Peleando en Europa, NutraSweet negaba a Hollandacceso a la curva de aprendizaje y la privaba de obtenerutilidades. Más importante aún, la agresividad de la respuesta de NutraSweet sentó un precedente. Su táctica estaba destinada a crear la percepción de que la misma reacción hostil esperaba a cualquier otro intruso en elmercado. La guerra de precios en Europa sirvió para prevenir a cualquiera que pensara entrar en el mercado delos Estados Unidos después de 1992. NutraSweet confiaba,sin duda, en que Holland se contaría entre los que captaran el mensaje.

Un mensaje se transmitió, pero ¿cómo debía interpretarse? Tal vez NutraSweet sólo estaba haciendo un alarde. Que hubiera provocado una guerra de precios en Europa no quería decir que estuviera resuelta a pelear tambiénen los Estados Unidos. El propósito de la pelea en Europaera disuadir a otros de entrar en el mercado de los EstadosUnidos; pero si la disuasión fallaba y si había alguien queentrara en dicho mercado, no existía justificación para una

~44

EXTENSióN

segunda guerra de precios. En ese punto, NutraSweet notendría ningún otro mercado que proteger.

Poniéndose en el pellejo de NutraSweet, Holland podíacalcular que NutraSweet tenía poco que ganar con provocar una guerra de precios en el mercado de los EstadosUnidos. Al contrario, tenía mucho que perder. Ese mercado, diez veces más grande que el europeo, parecía muyrentable para sacrificarlo en una guerra de precios.

Según esta lógica, Holland podía, sin peligro, hacer casoomiso de la guerra de precios en Europa, ampliar su capacidad y entrar en el mercado de los Estados Unidos. Pero,llevando esta lógica un paso más adelante, ¿por qué entonces se había tomado NutraSweet el trabajo de pelear enEuropa? Tal vez NutraSweet no era tan fría y calculadora,al fin y al cabo. Tal vez sí desencadenaría una guerra deprecios en los Estados Unidos. O tal vez sí era fría y calculadora, pero pensó que podía persuadir a Holland de que nolo era.

Baladronada o no, la táctica de NutraSweet dio buenresultado. La guerra de precios en Europa le dificultó aHolland justificar la expansión de su capacidad. Estabaperdiendo dinero en Europa, y ahora percibía la perspectiva en los Estados Unidos como menos halagüeña de lo quecreyó en un principio. En consecuencia, aplazó sus planesde expansión, y en 1992, cuando el mercado de los EstadosUnidos se abrió a la competencia, sólo pudo mostrar allíuna presencia lírnítodc." Es verdad que Cake y Pepsi pudieron aprovechar esa limitada presencia de Holland paranegociar precios más bajos con NutraSweet, pero los nuevos precios podrían haber sido más bajos aún si Hollandhubiera sido un jugador más temible. Dada su pequeñacapacidad, Holland no podía atender a todas las necesidades de Cake y Pepsi. Eso limitaba el grado en que Cake yPepsi podían utilizar a Holland como ficha de negociacióncontra NutraSweet.

~45


La pequeña planta de Holland no funcionó como unaestrategia de judo. Por el contrario, empezando en pequeño, Holland tentó a NutraSweet para lanzar la guerra deprecios en Europa. Tal vez la guerra no era más que unabaladronada, pero una pequeña posibilidad de que dieraresultado fue suficiente incentivo para NutraSweet. Paraésta, el costo de una guerra de precios en el pequeño mercado europeo era insignificante en comparación con el beneficio de desalentar, o siquiera de sólo demorar, la competencia en el mercado estadounidense. NutraSweet teníaun fuerte incentivo para crear temor e incertidumbre con laesperanza de disuadir a Holland de ampliarse.

Si usted entra en un mercado con sólo una pequeñacapacidad, se expone a que el titular trate de sacarlo deljuego. Piense más bien en una estrategia que se podría llamar de lucha sumo. Si se propone crecer, empiece en grande. Construya una planta grande desde el principio. En esaforma, el titular no tiene la tentación de responder agresivamente para disuadirlo de ampliarse más adelante.

5. El JUEGO MÁS GRANdE

La lección más importante de este capítulo es que todo juego se desarrolla dentro de un contexto más grande. Esto eslo que permite ampliar o, simplemente, mover los límitesde un juego. Aun cuando un jugador parezca estar estrechando la extensión de un juego, el poder del jugador enotro juego más grande es lo que posibilita esta maniobra.Uno puede pensar que sabe qué juego está jugando, pero,invariablemente, el juego forma parte de otro juego mayor.Éste es un buen mensaje para terminar.

Siempre hay un juego más grande.

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9 CÓMO pREpARARSE

pARA El CAMbio

EL LECTOR TIENE YA EN SU PODER todas las herramientas que necesita para aplicar a los negocios la teoría de los juegos.Pero, como habrá podido darse cuenta, esto es sólo el comienzo. ¿Qué viene después?

La teoría de los juegos es una herramienta para incorporarla en la manera de pensar de uno. Platón dice que lavida sin examen no vale la pena vivirla. En los negocios sepodría decir que un juego sin examen no vale la penajugarlo.

Una vez que usted empiece a considerar lo que está haciendo desde el punto de vista de la teoría de los juegos, dejará de dar por sentadas muchas características de su negocio.Verá que no está obligado a aceptar el juego en que se encuentra. Este conocimiento es, en sí, sumamente liberador. Lepermite ver más allá de las limitaciones de su situación inmediata y lo deja en libertad para buscar las recompensas mayores que se derivan de cambiar el juego.

Usted probablemente reconocerá al momento algunasmaneras de cambiar el juego para su propio beneficio.Haga esos cambios, y verá ampliamente recompensadossus esfuerzos por aplicar la teoría de los juegos. Pero aúnno ha terminado.


Cambiar el juego no es una cosa que deba hacer unavez y luego olvidarse. Es mejor verlo como un proceso continuo. Por bien que haya aprovechado las oportunidadescorrientes, otras nuevas aparecerán, que se pueden utilizar mejor cambiando otra vez el juego. Por segura que seasu posición actual, surgirán otros retos, y la mejor manerade hacerles frente es cambiar más el juego.

Otros jugadores también estarán tratando de cambiarel juego. A veces esos cambios le traerán a usted beneficios, y a veces no. Es posible que tenga que responder aesos cambios cambiando otra vez el juego. El juego de cambiar el juego no tiene fin.

liSTA de COMPRObAcióN pARA El CAMbio

Para ayudarle más eficazmente a cambiar el juego, preparamos una lista de preguntas para "autodiagnóstico". Laspreguntas están ordenadas según el modelo de PARTES dela estrategia, y recapitulan gran parte del material que seha visto en páginas anteriores.

Sobre jugadores:

• ¿Ha escrito usted la red de valores para su organización, teniendo cuidado de hacer la lista de jugadores lo más completa posible?

• ¿Qué oportunidades hay de cooperación y de competencia en sus relaciones con sus clientes, proveedores, competidores y complementadores?

• ¿Le gustaría cambiar el elenco de jugadores? En particular, ¿a qué otros jugadores le gustaría traer al juego?

• ¿Quién sale ganando si usted entra a jugar en unjuego? ¿Quién se perjudica?

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CÓMO pREpARARSE pARA El CAMbio

Sobre valores agregados:

• ¿Cuál es su valor agregado?

• ¿Cómo puede usted aumentar su valor agregado?En particular, ¿puede usted crear clientes y proveedores leales?

• ¿Cuál es el valor agregado de los demás jugadores?¿Le conviene a usted limitar el valor agregado de ellos?

Sobre reglas:

• ¿Qué reglas le están ayudando? ¿Cuáles lo están perjudicando?

• ¿Qué nuevas reglas le gustaría tener? En particular,¿qué contratos le gustaría firmar con sus clientes ysus proveedores?

• ¿Tiene usted el poder de hacer esas reglas? ¿Algunaotra persona tiene el poder de abrogarlas?

Sobre tácticas:

• ¿Cómo perciben otros jugadores el juego? ¿Cómoafectan esas percepciones a la manera de jugarlo?

• ¿Qué percepciones le gustaría conservar? ¿Qué percepciones le gustaría cambiar?

• ¿Desea que el juego sea transparente u opaco?

Sobre extensión:

• ¿Cuál es la extensión actual del juego? ¿Quiere usted cambiarla?

• ¿Quiere usted vincular el juego actual a otros juegos?

• ¿Quiere usted desvincular el juego actual de otrosjuegos?

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LA5 pARTE5 dE lA E5TRATEc¡iA

Cuanto más se haga estas preguntas, no casualmentesino en forma ordenada, disciplinada, más oportunidadesencontrará para mejorar su juego. Siempre es importantepensar metódicamente en cambiar el juego. Ésa es la granfuerza del método de la teoría de los juegos: le permite auno ver la totalidad del juego.

Lo que uno no ve no puede cambiar. Identificando a todos los jugadores y todas las relaciones de dependencia,la teoría de los juegos expande su repertorio de estrategiaspara cambiar el juego. Al mismo tiempo, le permite a unoevaluar cada cambio propuesto en forma más exhaustivay, por tanto, más confiable. Lo estimula para que ensayelas perspectivas de los demás jugadores a fin de entendercómo responden a las nuevas estrategias de uno. De estavisión más comprensiva se deriva una serie de estrategiasmás ricas y más confiables.

Como la teoría de los juegos ofrece un cuadro más completo de las relaciones comerciales, evita la concentración exclusiva en la competencia, que caracteriza tantas estrategias de negocios. Reconoce que un cambio del juego notiene que hacerse a expensas de los demás. Facilita escoger las mejores estrategias para usted, prescindiendo deque sean de ganar-ganar o de ganar-perder. En particular,evita la mentalidad beligerante que hace que los jugadores pierdan oportunidades de ganar-ganar.

Pensar en función tanto de competencia como de cooperación - esto es, en función de coo-petencia - ya les hareportado beneficios a muchos negocios. En algunos de loscasos que hemos visto en este libro, derrotar a un competidor era la mejor estrategia, y el resultado era de ganar-perder; pero en otros, la mejor estrategia daba múltiples ganadores. En efecto, muchas de las historias de éxito que se

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CÓMO pREpARARSE pARA El CAMbio

reseñan en este libro son de compañías que reconocen quela cooperación es un factor tan importante del éxito en losnegocios como la competencia. Para ellas, encontrar la estrategia adecuada ha sido en gran parte una cuestión deescoger entre los elementos competitivos y los cooperativos de sus interacciones con otros jugadores. Esto fue lo queles permitió cambiar el juego para su propio beneficio.

La coo-petencia reconoce que las relaciones comerciales tienen más de un aspecto, razón por la cual a veces puede parecer paradójica. Pero eso es parte de lo que haceque la coo-petencia sea una forma de pensar tan poderosa. Es optimista sin ser ingenua. Lleva a la acción atrevida,y, al mismo tiempo, evita caer en una trampa. Lo estimula auno a adoptar una actitud benevolente hacia otros jugadores, y lo mantiene al mismo tiempo firme y lógico.

Mostrando el camino a nuevas oportunidades, la coopetencia estimula la creatividad. Concentrándose en cambiar el juego, mantiene el negocio mirando adelante. Encontrando maneras de hacer la torta más grande, hace quelos negocios sean más rentables, y, al mismo tiempo, mássatisfactorios personalmente. Desafiando el statu quo, lacoo-petencia dice que las cosas se pueden hacer de otramanera - y mejor. Y ése es nuestro reto para usted.

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NOTAS

1. LA GUERRA YlA pAZ

Basándose en el trabajo de Anne Hollander, Eric Nash señala que la ropa que las personas usan para ir al trabajo también proviene de la guerra: la corbata se llamó durante largo tiempo crovatta por los mercenarios croatas del siglo XVII

que la usaban en los campos de batalla de Francia; losalamares de latón en los capotes son vestigios de garfios paragranadas; el traje sastre se puede derivar de los forros detela que se usaban debajo de la armadura; las chaquetas dehombre se desabotonan por la izquierda, de modo que unhombre que se vale de la mano derecha puede sacar rápidamente una espada o una pistola. Véase la columna "Style"en el New York Times Magazine, 30 de julio de 1955, pág. 39.Véase también la obra de Anne Hollander Sex and Suits (Nueva York: Knopf, 1944).

2 Éste es un dato estadístico que se cita con frecuencia. Véaseel Seattle Times, del 24 de abril de 1994, pág. Al, e Inc., abrilde 1994, pág. 52. Se utilizó (con éxito) en testimonio ante unsubcomité de aviación del Congreso para ayudarles a lasaerolíneas a obtener una exención del impuesto sobre el combustible durante dos años (véase FDCH Resúmenes de Audiencias ante el Congreso, 22 de marzo de 1995). Los ingresosnetos de las aerolíneas dé los Estados Unidos en esos años(U.S. News & World Report, 25 de septiembre de 1995,con datos

NOTAS

provenientes de Air Transport Association y PaineWeber) fueron como sigue:

1990 US$3 900 millones de pérdidas

1991 US$l 900 millones de pérdidas



3 E1ectronic Business Buyer, diciembre de 1993. La palabra"coopetition" la inventó Ray Noorda.

4 Éste es en realidad el título de un libro de Wess Roberts, Secretos del liderazgo de Atila el Huno (Nueva York: WarnerBooks, 1987).

5 Véase la obra de C. K. Waddington, OR in Wor1d War II:Operationa1 Research Against the U-Boat (Londres: ElekScience, 1973). Hubo, por supuesto, muchos anticipostempranos de la teoría del juego: libros y documentos en quese analizaban juegos específicos como los de damas y póker,monografías en que se introdujeron conceptos que posteriormente se incorporaron en la teoría del juego, y libros sobreproblemas del mundo real que revelan un estilo de pensamiento parecido al de la teoría del juego.

6 Véase la obra de Lester Thurow, Sociedad de suma cero (Nueva York: Basic Books, 1980).

7 El gobierno sí impone leyes antimonopolio y otros reglamentos, pero éstos son apenas una pequeña porción de las reglas por las cuales se efectúa el juego de los negocios, e incluso éstas pueden modificarse.

2. COO"'PETENciA

Henry Ford, por su parte, organizó su propio estudio deproducción para filmar los cortos llamados "Good Miles", quese mostraban en los cinemas y avivaban en el público losdeseos de viajar. Véase esta historia en el libro de DrakeHokanson, The Linco1n Highway: Main Street Across America(Iowo City: University of Iowa Press, 1988).

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NOTAS

2 Otros complementos los suministran gratis. La Centra1e les prestagratuitamente servicios jurídicos a los lectores que descubranque un anunciante ha engañado respecto a un automóvil. Elresultado es anuncios honrados y una revista mejor.

3 Citado en la cubierta de Fortune, 10 de julio de 1995.

4 Ibídem, págs. 90-9l.

5 El OS/2 de 18M, introducido en 1987, fue el primer sistema operativo de 32 bits, a base de PC, pero no prosperó. El Sistema 7de Apple Macintosh fue un segundo sistema operativo de 32bits, pero como no usaba fichas Intel, tampoco aprovechó aIntel.

6 Wall Street loumal, 12 de junio de 1995, pág. B3.

7 Como las líneas ISDN tardaron tanto en ser adoptadas, algunos decían que la sigla significaba "It Still Does Nothing" [Todavía no hacen nada].

8 Wall Street [outrial, 26 de octubre de 1995, pág. B8. Lascompañias de teléfonos también se benefician pasándose alsistema ISDN porque éste les ayuda a contrarrestar el reto delas comunicaciones inalámbricas. Con técnicas de compresión digital y espectro adicional asignado por la ComisiónFederal de Comunicaciones (FCC), pronto habrá suficientecapacidad inalámbrica oral para hacer bajar los precios, locual amenazará el mercado para los acarreadores por líneas.Pero si las compañías telefónicas consiguen persuadir al público de que pague un poquito más para hacer llamadas convídeo usando ProShare, el inalámbrico dejará de ser unaamenaza. La cantidad de capacidad que se necesita es tangrande, que llevar señales vídeo por inalámbrico no es práctico en la actualidad.

9 De ahora en adelante, usaremos "producto" para abarcar tanto productos como servicios.

10 "Revisiting Rationalization of Americrr's Defense IndustrialBase" (exposición ante Aerospace Industries AssociationHuman Resources Council, 27 de octubre de 1992).

11 El ejercicio de diseñar esta red para la universidad, que esnuestro negocio, nos hizo ver lo poco que el moderno pensa-

NOTAS

miento de administración ha penetrado en las universidades.¿Los estudiantes como clientes? ¿Trabajar de acuerdo con losdonantes como socios? Parece una provocación, casi unaherejía. Sin embargo, muchas uníversidcrdes necesitan pensar así. Las facultades oficiales que no tienen grandes fundaciones parece que van adelante de las privadas en ser consideradas con los estudiantes, los padres de familia y laslegislaturas; pero, en generaL está creciendo la resistenciapública a los costos de la matrícula siempre en aumento y seestá afirmando la opinión de que las universidades no estánbien administradas. Es muy posible que el estado de la educación superior sea el próximo tema de gran debate públicoen los Estados Unidos, después de la reforma del cuidado dela salud. Nosotros creemos que contribuiría a aclarar ese debate pensar en las universidades como negocios, con susclientes, proveedores, competidores y complementadores,como cualquier otro negocio.

12 Aun cuando también se puede sostener que son camplementadores. Dar un curso para ejecutivos en una compañía despierta el interés por mandar a los ejecutivos de laempresa a hacer un curso en la facultad. También hace másprobable que la compañía contrate alumnos de la facultad.

13 Los cínicos podrían decir que por eso la tecnología informática ha tardado tanto en llegar a la universidad.

14 American también es proveedora de sistemas de informaciónadministrativa a otras aerolíneas y a negocios tales comohoteles y agencias de alquiler de automóviles.

15 Gary Hamel y C. K. Prahalad, Competing for the Future(Bastan: Harvard Business School Publishing, 1994).

16 Los datos sobre ventas se tomaron de la obra de Harold VogelEntertaÍnment Industry Economice (Cambridge: CambridgeUniversity Press, 1995). Son cifras de ventas al por mayor enel país y en el exterior.

17 Mary Westheimer, Publishers Weekly, 28 de agosto de 1995,pág. 35.

18 En este pasaje, Mary Westheimer hace referencia al expansivo punto de vista del profesor de marketing de UCLA Ed

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NOTAS

Gottlieb: "Primero hay que crear el apetito de libros; entonces el público los comprará".

19 Mary Westheimer, Publishers Weekly, 28 de agosto de 1995,pág. 35.

20 Wall Street Journal, 31 de octubre de 1995, pág. Al.

21 El profesor Michael Porter, de la Escuela de Administraciónde Empresas de Harvard, trata los efectos del agrupamientoen The Competitive Advantage of Nations (Nueva York: FreePress, 1990).

22 Véase la obra de Stephen Covey, The Seven Habits of HighlyEffective People (Nueva York: Simon & Schuster, 1990), págs.209-10.

~. TEORíA dt los JUEGOS

Hay muchos libros sobre la teoría de los juegos y sus aplicaciones. Tal vez no seamos del todo imparciales, pero nos parece que, para empezar, es bueno el libro de Avinash Dixit yBarry Nalebuff, Thinking Strategically: The Competitive Edgein Business, Politics, and Everyday Life (Nueva York: W. W.Norton, 1992). Una obra clásica en la aplicación de la teoríade los juegos a situaciones competitivas es la de ThomasSchelling, The Strategy of Conflict (Cambridge: HarvardUniversity Press, 1960). Desde luego, la teoría de los juegosilumina también la conducta cooperativa; véase el libro deRobert Axelrod, The Evolution of Cooperation (Nueva York:Basic Books, 1984). Los siguientes libros aplican la teoría delos juegos a la biología evolucionista, al derecho, a la política e incluso a la Biblia: De Richard Dawkins, The Selfish Gene(Nueva York: Oxford University Press. 1976); de Douglas Baird,Robert Gertner y Randal Pícker, Game Theory and the Law(Cambridge: Harvard University Press, 1994);de William Riker,The Art of Political Manipulation (New Haven: Yale UniversityPress, 1986); de Steven Brams, Biblical Games: A StrategicAnalysis of Stories in the Old Testament (Cambridge: MITPress, 1980). A los que tengan interés en profundizar un pocoen la teoría matemática, les recomendamos la obra de MartinOsborne y Arie1 Rubinstein, Bargaining and Markets (San

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NOTAS

Diego: Academic Press, 1990) y la de Roger Myerson, GameTheory (Cambridge: Harvard University Press, 1991).

2 Veáse análisis en Business Week, 20 de noviembre de 1995, pág.54, yen el New York Times, 7 de noviembre de 1995, pág. B9.

3 Véase el artículo de Adam Brandenburger y Harborne Stuart,"Value-Based Business Strategy", en [ourricl of Economics &Management Strategy, próximo a aparecer, 1996.

4 Esto se podía prever. ¿Por qué no hizo el estudio un contratoa largo plazo que comprometiera a Macaulay a hacer variaspelículas? Sí lo hizo, y Macaulay renegoció el contrato. Losestudios acostumbraban asegurar a los actores con contratos a largo plazo, y hasta de por vida, pero a menudo no eraposible hacerlos cumplir. Por ejemplo, Marilyn Monroe firmóun contrato de duración indefinida con la 20th Century Foxpor US$50 000 por cada película. En 1954 ella se declaró enhuelga. La Fox suspendió a Marilyn por violación del contrato, pero ella se plantó, el público se puso de su parte y la Foxtuvo que producir un nuevo acuerdo más generoso. Véase ellibro de Donald Spoto. Mari1yn Monroe: The Biography (Nueva York: HarperCollins, 1993).

5 "The Domino Effect: Of Foxes, Printers, and Príces". Channelmarker Letter, vol. 2, No. 6 (diciembre de 1990), págs. 1-7.

6 James Charlton, ed., The Executive's Quotation Book (NuevaYork: St. Mcrtíri's Press, 1983).

7 Esta palabra no es nueva. Según el diccionario Webster'sThird New International, "olocéntrico" significa "que tiene elinterés y la atención concentrados en otras personas".

8 Roger Fisher y William Ury, Getting to Yes (Nueva York: Penguin, 1981), pág. 23.

4. Juqsdones

Alguna información de la historia siguiente se tomó de "BitterCompetition: The Holland Sweetener Company versusNutraSweet": Harvard Business School Publishing, 9-794-079a 9-794-085, 1993.

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NOTAS

2 Wall Street [ourtial, 7 de mayo de 1987, pág. 36.

3 Food & Beverage Marketing, marzo de 1992, pág. 36.

4 Pepsi fue la primera que usó el 100 por ciento de aspartameen sus bebidas dietéticas, y aprovechó esta circunstancia parapromover a Diet Pepsi contra Diet Cake.

5 Esto proviene del informe anual de Monsanto. Hasta loscompetidores confesaron el abrumador reconocimiento dela marca NutraSweet. "La investigación de Alberto-Culver[fabricante de Sugar Twin Plus] mostró que cerca del 95%de los usuarios de edulcorantes sabían lo que era NutraSweet, mientras que sólo el 10% de ellos tenían conocimiento del término genérico aspartame, según [su gerente deproducto] Jeff Clark". (Advertising Age, 20 de septiembre de1993).

6 Más detalles sobre este suceso se encontrarán en el caso"Gainesville Regional Utílítíes", [ohn F. Kennedy School ofGovemment, Harvard University, escrito por José A. GómezIbáñez.

7 Confirmado en conversación telefónica.

8 Richmond Times-Dispatch, 7 de marzo de 1993, pág. E-l.

9 Ibídem.

10 "For Craig McCaw, It's Do-or-Die Time", Business Week, 4 dediciembre de 1989.

11 Al mismo tiempo, McCaw habló con otra compañía celular,Metromedia, y le ofreció US$l 900 millones por su mitad, dela exclusiva de los derechos celulares en Nueva York. UN eradueña de la otra mitad y tenía el derecho de primer rechazosobre cualquier venta de Metromedia. Entonces UN tendríaque pagar US$1900 millones o compartir la propiedad conMcCaw. En cualquiera de los casos, BellSouth encontraría aUN menos atractiva. McCaw cabildeó también en el Congreso para que se aprobara legislación restrictiva de comprascelulares por las Pequeñas Bells.

12 McCaw le pagó US$26.5 millones a LARCC (Los Angeles Radio Common Carrier). Ésta fue una operación conjunta entreBellSouth y McCaw. El 85 por ciento de ella era de propiedad

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NOTAS

de BellSouth. Como McCaw no recibió acciones adicionalespor su inversión, esto fue en realidad un pago de US$22.5 millones a BellSouth.

13 En lugar de rebajar los honorarios a un nivel razonable, lostribunales los prohibieron en absoluto.

14 Una conversación personal en que el ejecutivo pidió permanecer anónimo.

15 Los tribunales razonaron que las leyes sobre valores debolsa y las leyes antimonopolio tratan de cuestiones distintas, tienen remedios distintos, y que una licitación amañada en la adquisición de una corporación encaja mejor bajola ley de valores de bolsa. Los tribunales consideran que siesta ley no tuviera precedencia sobre las leyes antimonopolio,la legislación antimonopolio tendría precedencia de facto sobre aquélla. Las leyes antimonopolio tienen remedios másgenerosos (triples daños y perjuicios) y disposiciones más liberales sobre prescripción y honorarios de abogados. Si nohubiera precedencia, serían usadas casi exclusivamente, conlo cual quedaría invalidada la intención del Congreso cuando dictó leyes especiales sobre valores de bolsa. Véase mássobre este punto en el artículo de R. Prestan McAfee y otros"Collusive Bidding in Hostile Takeovers", en [outtial al Economics and Management Studies, invierno de 1993, págs. 46674.

16 Recordemos a Groucho Marx: dijo que no ingresaría en unclub que aceptara como socios a personas como él.

17 En principio, usted podría traer una familia extensa de jugadores - clientes de sus clientes, proveedores de sus proveedores, etc. Todas las ideas de este capítulo se aplican. Sin embargo, no nos parece que eso sea lo más importante de tratar.Si es difícil traer clientes, mucho más difícil es traer clientesde sus clientes. Además, los beneficios para usted se disminuyen mucho más.

18 Parte de la información del caso siguiente se tomó de"Harnischfeger Industries: Portal Cremes", Harvard BusinessSchool Publishing, 9-391-130, 1991.

19 Washington Post, 23 de mayo de 1995, pág. Cl.

NOTAS

20 Health Alliance Alert, 26 de mayo de 1995.

21 Business Insurance, 29 de mayo de 1995.

22 Charles Blanksteen, director-gerente de William Mercer, la firma asesora de la coalición, explicó: "Queríamos entender elsistema en que se basaron las decisiones que se tomaron"(Business and Health, 25 de julio de 1995).

23 Business and Health, julio de 1995.

24 Y ése es un problema real para artículos de nombre registrado. Michael Treacy discutió el asunto en una conferencia anteel Minneapolis Masters Forum.

25 Véase un argumento a favor de las coaliciones de compra enel artículo de Jonathan M. Jacobson y Gary J. Dorman, "[ointPurchasing, Monopsony and Antítrust", en Antitrust Bulletin,primavera de 1991, págs. 1-79.

26 Parte de la información del caso siguiente se tomó de "PowerPlay (C): 3DO in 32-Bit Video Games", Harvard Business SchoolPublishing, 9-795-104, 1995.

27 "Ego Trip", Marketing Computers, abril de 1994, pág. 18.

28 Entrevista personal, 23 de agosto de 1994.

29 "3DO Faces Revolt by Game Developers over Fee to CutManufacturers' Lossos". Wall Street [outtial, 24 de octubre de1994, pág. B3.

30 Matsushita era dueña de un 15% de 3DO. Eso ayudó, pero noera suficiente.

31 fortune, 10 de julio de 1995, pág. 20.

32 Esta analogía la debemos al profesor Michael Porter, de laFacultad de Administración de Harvard.

33 Tom Peters, The Tom Peters Seminar: Crazy Times Call forCrazy Organizations (Nueva York: Vintage, 1994, pág. 52).

34 Stephen Goddard, Getting There: The Epic Struggle betweenRoad and Raíl in the American Century (Nueva York: BasicBooks, 1994), capítulo 7.

35 El problema es que la compañía que sale ya no estará allí

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NOTAS

para recibir parte de los beneficios. Por eso está bien que unacompañía de la industria compre a otra, lo cual equivale apagarle para que se salga del juego.

5. VAloRES AGREGAdos

"Can Nintendo Keep Winnínq?", Fortune, 5 de noviembre de1990, pág. 131. Sin embargo, en 1995 Sony tenía la más altacapitalización de mercado.

2 David Sheff, Game Over: How Nintendo Conquered the World(Nueva York: Vintage Books, 1993), pág. 71. Recomendamosde manera muy especial este libro, que nos ayudó muchísimo a contar la historia de Nintendo.

3 Parte de la información del caso siguiente se tomó de "PowerPlay (A): Nintendo in 8-Bit Video Gcmes", Harvard BusinessSchool Publishing, 9-795-102, 1995.

4 Ibídem, pág. 14.

5 En una entrevista, Trip Hawkins, fundador de Electronic Arts,habló sobre su tardanza en entrar en videojuegos:

Fue mi mayor error desde que fundé la compañía... Todo elmundo pensaba que Nintendo no tenía porvenir, que aguantaría un año más y luego seguiría por el camino de Atari yColeco y los demás sistemas de videojuegos que habíandesaparecido... Si uno hacía software para Nintendo, le eraimposible pasarse a otras máquinas de juegos durante dosaños... Nosotros no queríamos arriesgarlo todo a una solacarta. Pero después de un tiempo ya había tantos Nintendosen uso, que la cosa era discutible. (Upstde, agosto/septiembre de 1990, pág. 48.)

6 "Nintendo Paces Videogames: Attention Turns to Adultsand New Product Tie-Ins". Advertising Age, 30 de enero de1989, pág. 24; "Marketer of the Yecr", Adweek, 27 de noviembre de 1989, pág. 15. Algo influyó una escasez temporalde microfichas en todo el mundo, pero la cosa no pasó deahí.

7 Véase, por ejemplo, el artículo de Gary Becker, "A Note on

~62

NOTAS

Restaurant Pricing and Other Examples of Social Influenceson Price". Journal of Poiiticc] Economy, 1991, págs. 1109-16.

8 Según una investigación "Q" hecha en 1990. Véase USAWeekend, 22 de julio de 1990, pág. 14.

9 Véase "WillJustice Department Probe Nintendo?" HFD - The Weekly Home Furnishings Newspaper, vol. 63, No. 51, pág. 103.

10 Barron 's, 23 de diciembre de 1991.

11 En una cuestión aparte, Nintendo hizo un arreglo con la Comisión Federal de Comercio en el cual se comprometió a dejar de exigirles a los distribuidores que se ciñeran a un precio mínimo de la consola de juegos. Además, Nintendo lesdaría a los compradores anteriores un cupón de US$5 de descuento en compras futuras de casetes de juegos Nintendo.

12 Más detalles sobre DeBeers y los diamantes en Debra Spar,The Cooperative Edge: The Internal Politics of InternationalCartels (Ithocc, NY: Cornell University Press, 1994), p. 39-87.

13 Véase el trabajo "DeBeers Consolidated Mines Ud. (A)",Harvard Business School Publishing, 9-391-076, 1990.

14 Wall Street Journal, 31 de octubre de 1994.

15 A causa de requisitos de capital adecuado, la disminuciónde utilidades conduce en realidad a menor capacidad en elnegocio de seguros.

16 Conversación personal con Bob Cozzi.

17 New York Times, 16 de mayo de 1993.

18 Conversación personal con Bob Cozzi.

19 Michael Porter y Claas van der Linde, "Green and Competitive: Ending the Stalemate", Harvard Business Review, septiembre/octubre de 1995, págs. 120-34.

20 A decir verdad, mientras nosotros estábamos ocupados escribiendo este libro, nuestro amigo Gus Stuart fue a pasarvacaciones por nosotros en el Club Med. Además de sus informes, nuestros datos provienen de ensayos de estudiantesy de "Club Med (A) & (B)", Harvard Business School Publishing, 9-687-046 y 9-687-047,1986.

NOTAS

21 Muchos datos de esta historia se tomaron del New York Ti-mes, 19 de agosto de 1995, pág. 7.

22 Ibídem.

23 Ibídem.

24 Ibídem.

25 Parte de la información sobre el siguiente caso se tomó de"The Free-Rider Problem: Airline Frequent-Flyer Programs",Harvard Business School Publishing, 9-794-106, 1994.

26 Los Angeles Times, 8 de junio de 1986, sección 4. (P.D.: ¿Quiénva a comprar un auto deportivo por economía de combustible?)

27 Inicialmente la oferta de American Airlines era sólo para viajeros calificados. Luego Delta hizo la oferta para los que compraran su pasaje con la tarjeta American Express. En seguida Eastern, United y todas las demás las igualaron, y todaslas demás restricciones desaparecieron.

28 Éste es el cálculo: Un total de 1.2 billones de millas, con 25 000millas necesarias para un viaje gratis, equivalen a 48 millones de pasajes gratis. Con 500 pasajeros en un avión 747, esosignifica cerca de 100 000 viajes de ida y regreso de un 747lleno.

29 En efecto, National Car Rental ofrece bonos de ahorro comouna de sus opciones de recompensas.

30 Desde luego que no hay que regalarles el producto a personas que lo valoran en menos de lo que a uno le cuesta. Enese caso es más eficaz, con respecto al costo, darles dinero.

31 ¿Por qué las compañías telefónicas de larga distancia no lesdan como recompensa a sus clientes leales correo oral, servicio de espera y llamadas tripartitas gratis? El problema esque en la actualidad estos servicios los presta el portador locol, no el de larga distancia. Además, al portador local le pagael de larga distancia un tanto por acceso, sea que la llamadase complete o no se complete. Aun así, las compañías de larga distancia podrían comprarles estos servicios globales alas empresas locales y prestárselos a sus clientes.

~b4

NOTAS

32 Sharon Oster, Modern Competitive Analysis, 2a ed. (NuevaYork: Oxford University Press, 1994), pág. 12.

33 Bruce Henderson, "The Origin of Strategy", en C. Montgomeryy M. Porter, eds., Strategy: Seeking and Securing CompetitiveAdvantage (Boston: Harvard Business School Press, 1991),págs. 3-4. La manera de plantear un biólogo el principio deGause es ésta: "Dos especies con ecologías idénticas no pueden vivir juntas en un mismo lugar al mismo tiempo". (E. R.Pianka, Evolutionary Ecology, 4a ed. [Nueva York: Harper &Row, 19881 pág. 221.)

34 Véase la obra de [ohn Kay, The Foundations oi CorporateSuccess: How Business Strategies Add Value (Londres: OxfordUniversity Press, 1993),reseñada en The Economist, 17de abrilde 1993, pág. 65.

35 Véase el libro de Richard D'Aveni, Hypercompetition (NuevaYork: Free Press, 1994).

36 Véase el trabajo de David Collis, "Understanding CompetitiveAdvantage: The Role of Positioning, Sustainability, andCapabilities", Harvard Business School, 1995.

37 Parte de la información en el siguiente caso se tomó de"Minnetonka Corporation: From Softsoap to Eternity", HarvardBusiness School Publishing, 9-795-163, 1995.

38 "Softsoaping P&G", Forbes, 18 de febrero de 1990, pág. 91.

39 Véase el artículo de Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka, "TheNew New Product Development Game", Harvard BusinessReview, enero/febrero de 1986, págs. 137-146.

40 Nuestro análisis de los errores de IBM fue inspirado por labrillante discusión que se encuentra en el artículo de Neil B.Niman "Lesson 3: Defending Yourself When Creating a Standard", en Standards: Strategic Lessons !rom the Computerlndustry (manuscrito, Whittemore School of Business, Univ. ofNew Hampshire), especialmente págs. 2-5. Niman resume enesta forma el resultado de los acontecimientos: "Los de IBMalimentaron la cooperación, pero descubrieron cuando llegaron al baile que su pareja se había marchado en busca deotros, y los dejó plantados".

~65

NOTAS

41 Véase la obra de Paul Carroll, Big Blues: The Unmaking alIBM (Nueva York: Crown, 1993), págs. 119, 131. Bill Gates contó que en un tiempo estuvo dispuesto a venderle a IBM el 30por ciento de Microsoft, en una entrevista en Computer World,24 de mayo de 1993, pág. 123. Por supuesto, si IBM hubieraposeído un fuerte interés en Microsoft durante el decenio pasado, Microsoft tal vez no habría valido casi US$60 000 millones en 1996.

6. REGIAs

1 Richard H. Rovere, Senatar loe McCarthy (Nueva York:Harcourt, Brace & World, 1959), pág. 65. Harold J. Laski (18931950) fue un intelectual inglés muy controvertido que influyógrandemente en el movimiento socialista británico de la Primera Guerra Mundial en adelante.

2 La expresión "cláusula de la nación más favorecida" se usaen el comercio internacional donde a todos los países así designados se les da el arancel más bajo de que goce cualquierpaís.

3 Si de todas maneras Adam hubiera tenido que hacer la misma concesión más tarde a fin de cerrar un trato en una de lasnegociaciones subsiguientes, entonces el costo no es dos dólares. Pero en el momento de la primera negociación, Adamno sabe qué tendrá que hacer después. Como no puede volver atrás, aceptar un nuevo precio bajo tiene para él dos costos. Por una parte, tiene que darle el mismo trato a Tarun. Porotra, cuanto más generoso se muestre en las primeras negociaciones, más difícil le será valerse de Tarun como escudoen las posteriores negociaciones.

4 Originalmente, el Congreso aprobó la Ley de Comunicaciones de 1934, que les garantizó anuncios "al mínimo costo unitario" de las radioemisoras. Esta ley fue enmendada por laLey Federal de Campañas Electorales de 1971, que modificóalgunas de las disposiciones originales relativas al período enel cual los candidatos pueden comprar al mínimo costo unitariopublicidad y otras cosas, como anuncios preventivos.

~bb

NOTAS

5 Fortune, 27 de diciembre de 1993, pág. 120.

6 Fiona Scott Morton, "The Strategic Response by Pharmaceutical Firms to the MFN Clause in the Medicaid RebateLaw of 1990" (disertación de doctorado, MIT, 1994).

7 Fortune, 27 de diciembre de 1993, pág. 120.

8 La historia tradicional de que Cortés quemó sus naves se encuentra en la obra de W. H. Prescott, The History of theConquest of Mexico, vol. 1 (Londres: Gibbings & Co. [1843],1896), cap. 8. Una relación basada en investigación más moderna se hallará en el libro de Hugh Thomas, Conquest:Montezuma, Cortes and the Fall of üld Mexico (Nueva York:Simon & Schuster, 1993), págs. 222-224. Thomas dice que laleyenda de la quema de las naves proviene de un error alinterpretar un documento de la época, donde se decía quebrar las naves y se leyó erróneamente quemar. Un análisisestratégico más extenso de esta historia se halla en el librode Avinash Dixit y Barry Nalebuff, Thinking Strategically: TheCompetitive Edge in Business, Politics and Everyday Life (Nueva York: W. W. Norton, 1992), y Richard Luecke, Scuttle YourShips Before Advancing (Nueva York: Oxford University Press,1994).

9 Wall Street [outnal, 28 de enero de 1994.

10 El problema es que estos contratos son difíciles de hacer cumplir cuando la información no es pública. Por ejemplo, secuenta que a Gordie Howe, uno de los mejores jugadores dehockey, le dijeron que su sueldo era el más alto del deportepero que no debía divulgarlo por miedo de que otros jugadores se pusieran celosos. Sólo más adelante descubrió la verdadera razón por la cual la administración no quería quehablara de su salario: no era el más alto.

11 Los topes de sueldos en algunos de estos deportes crean unnivel extra de complejidad que cambia el incentivo para iniciar guerras de ofertas.

12 Debemos al profesor Sushil Bikhchandani, de UCLA, la sugerencia de esta analogía.

13 En los Estados Unidos, muchas tiendas de bienes electrónicos

~67

NOTAS

de consumo dicen que tienen la misma política, pero no siempre tienen los precios más bajos. A veces se valen de la proliferación de números de modelos y de diferencias sin importancia como pretexto para no igualar el precio bajo de algúnotro. Otras veces excluyen a ciertos tipos de minoristas (comolos clubes de precios) del universo de competidores a quienes están dispuestos a igualar.

14 En febrero de 1993 GM lanzó la tarjeta de oro y subió el límiteanual a US$l 000 y el máximo en siete años a US$7 000.

15 Datos de SMR Research Corp., Budd Lake, Nueva Jersey. Véase también "The Strategic Alliance that Produced the GMCcrd", Direct Marketing Magazine, septiembre de 1993, p. 64.

16 En términos técnicos, la demanda de automóviles se hacemenos"elástica", menos sensitiva a los precios.

17 Esta frase se debe a nuestro colega Dan RafL

18 Business Week, 1 de agosto de 1994, págs. 28-29.

19 Business Week, 13 de febrero de 1995, pág. 40.

20 Economiza costos de marketing y baja el abuso de la tarjetade crédito y sus correspondientes costos. También puede inducir a la gente a comprar tarjetas más pronto, lo que aumentaría el valor agregado de GM.

21 Entrevista telefónica, 16 de diciembre de 1994.

7. TÁCTicAS

Fortune, 13 de junio de 1994, pág. 84. Véase también, de R.Garda y M. Marn, "Price Wars" , McKinsey Quarterly, No. 3,1993, págs. 87-100.

2 Convencer realmente al editor de que el libro estará listo atiempo puede ser imposible. Esto se debe a que los autorescasi siempre calculan mal el tiempo que van a necesitar paraterminarlo. Si fueran más realistas, nunca se comprometerían. (Al escribir estas líneas, nuestro libro ya tiene un mesde atraso... bueno, en realidad dos meses; pero ¿quién llevala cuenta?)

~68

NOTAS

3 Richard Dawkins, The Selfísh Gene (Nueva York: OxfordUniversityPress, 1976), pág. 17l.

4 Ibídern.. pág. 172.

5 New York Times, 4 de julio de 1994, pág. 39.

6 Financial Times, 23 de agosto de 1995.

7 Peter Robinson, Snapshots from Hell: The Making oi an MBA(Nueva York: Warner Books, 1994).

8 La tarifa normal es ellO por ciento sobre los primeros 5 000ejemplares, el 12.5 por ciento sobre los siguientes 5 000, yel15 por ciento de ahí en adelante.

9 Por eso es mejor no ser contratado por un comité. Si nadie secompromete con la manera como uno se desempeña, es difícil encontrar un ángel de la guarda.

10 Una cuestión interesante es a quién se pagaría la garantía,si al que envía el paquete o al destinatario. A veces el que loenvía es el que más se perjudica si el paquete no llega a tiempo, pero otras veces el más perjudicado es el destinatario. Enteoría, las dos partes se podrían poner de acuerdo pararepartirse la recompensa, pero eso podría aumentar la tensión en el momento de la falla. En gracia de la sencillez, ¿porqué no pagarle a cada uno US$lOO, y asunto concluido?

11 Véase, por ejemplo, de Christopher Hart, "The Power ofUnconditional Service Guarantees", Harvard BusinessReview, julio/agosto de 1988, págs. 54-62.

12 Véanse detalles en "Gíllette's Launch of the Sensor", HarvardBusiness School Publishing, 9-792-028, 1991.

13 Arthur Conan Doyle, The Complete Sherlock Holmes ShortStories (Londres: [ohri Murray, 1928), págs. 326-327.

14 Había una pequeña compensación. Cuando un estudio vende una película, generalmente vende el guión al costo másintereses, y conserva el derecho a un 5 por ciento de las utilidades netas. En el caso de E.T., ese 5 por ciento probablemente valía más que todas las utilidades de Starman.

15 Véase, de David Scharfstein y Jeremy Stein, "Herd Behavior

NOTAS

and Investmerit". American Economic Review , junio de 1990,págs. 465-479.

16 "Cracks in the Crystal Ball", Financíal Times, 30 de septiembre de 1995, pág. 19.

17 Robert H. Gertner y Geoffrey P. Miller, "Settlement Escrows",]ournal oi Legal Studies, vol. 24 (enero de 1995), págs. 87-122.

18 El mediador se podía reemplazar por un simple programa decomputador.

19 Con una tasa de descuento del 20 por ciento, una compañíacon índice de crecimiento del 10 por ciento debe tener el doble de PIEque una compañía de crecimiento plano. De ahí ladiferencia de precio.

20 Un problema de estos acuerdos es que obligan al vendedor acorrer un mayor grado de riesgo o iliquidez, y, a la vez, lo hacen depender de las decisiones administrativas del nuevopropietario. Esto limita las circunstancias en que se puedenusar.

21 O si los componentes están colectivamente a un precio excesivo, pueden efectuar esta transacción al revés.

22 Wall Street ]ournal, 6 de octubre de 1995, pág. B9C.

23 JT (Japan Telephone) y TWJ (Teleway Japan) también se pueden conectar con este servicio.

24 Para más información sobre la iniciativa de precio por valorde American, véase"American Airlines' Value Priciriq".casos (A) y (8), Harvard Business School Publishing, 9-594-001 y9-594-019, 1993. El caso (A) es la fuente de la cita de Crandall.

25 "AMR's Bid for Simpler Fares Takes Off", Wall Street ]ournal,9 de abril de 1992, pág. Bl.

26 South Florida Business ]ournal, 7 de mayo de 1993. Se comentóampliamente que Tisch había dicho eso, aunque es difícilencontrar una fuente original de tal afirmación.

27 La ley les prohibió a las compañías de cable subir las tarifaspara pagar por el consentimiento de retransmisión. Sin embargo, esta prohibición sólo fue por un año.

~70

NOTAS

28 Broadcasting and Cable, 17 de mayo de 1993.

29 ABC era entonces de propiedad de Capital Cities, que también era dueña del canal de cable ESPN. A ABC se le pagaron 12 centavos por suscriptor por crear una derivación deEPSN, el ESPN2. NBC era propietaria del canal de cableCNBC, y utilizó esas capacidades para crear un nuevo canaL "Amerícc's Talk.ing", todo conversación. (New YorkTimes,26 de agosto de 1993, pág. D18).

30 New York Times, 28 de septiembre de 1993, pág. Dl.

31 Véase una discusión post mortem sobre quién tenía razón, en"Intel or IBM: Who Do You Trust?", PC Magazine, 7 de febrerode 1995, pág. 29.

8. EXTENSióN

Aun cuando dos juegos no compartan un jugador común,pueden estar vinculados por una cadena. Si los juegos A y Btienen un jugador común, y B y C también tienen un jugadorcomún, entonces los juegos A y C también están conectadospor jugadores.

2 Parte de la información del caso siguiente se tomó de "PowerPlay (8): Sega in 16-Bit Video Games", Harvard BusinessSchool Publishing, 9-795-103, 1995.

3 "The Charge of the Hedgehog", Forbes, 2 de septiembre de1991, pág. 42.

4 De acuerdo con una encuesta "Q" hecha en 1993.

5 "Games Companies Play", Forbes, 25 de octubre de 1993,pág.68.

6 "Nintendo's Show of Strength", Dealerscope Merchandising,febrero de 1991, pág. 15.

7 Mensaje del presidente, Nintendo Co., Ltd., Informe AnuaL 1991.

8 Al nuevo precio rebajado, el NES original de 8 bits fuerebautizado "Mi primer Nintendo" y se comercializó como unsistema a nivel de entrada.

~71

NOTAS

9 Dorothy Leonard-Barton, Wellsprings 01 Knowledge: Buildingand Sustaining the Sources 01 Innovation (Boston: HarvardBusiness School Press, 1995), ch. 2.

10 La decisión de no crear competencia en el mercado de nuevos productos es el reverso de la estrategia de Ford MotorCredit, de crear competencia en un mercado de complementos.

11 Parte de la información sobre el caso siguiente se tomó de"Minnetonka Corporation: From Softsoap to Eternity" , HarvardBusiness School Publishing, 9-795-163, 1995.

12 Tal vez algunas bombas se podrían poner en la cocina o enel cuarto de huéspedes, donde antes no había habido jabónde barra. Pero en el cuarto de baño, el jabón líquido reemplazaba al de barra. Si el jabón líquido no canibalizaba totalmente las ventas del jabón de barra, tal vez sí lascanibalizaba en un "99.44 por ciento".

13 Sólo una de las principales marcas de jabón de barra, el Zestde Procter & Gamble, era a base de detergentes.

14 Los editores electrónicos bien pueden ser los mismos autores.

15 Sega ofrecía un adaptador de US$40 que hacía posible jugarlos juegos viejos de 8 bits en el Génesis. Era una ironía queSega fuera la que diseñaba compatibilidad, cuando su sistema de 8 bits no logró establecer una significativa base instalada.

16 Gary Jacobson, analista de Kidder, Peabody, citado en"Nintendo Cools Off", Advertising Age, 10 de diciembre de1990, póg. 20.

17 20th Century-Fox ofrece: "Compre FernGullyy obtenga US$5de descuento sobre Star Wars". Warner Bros. ofrece: "Compre Batman Forever y obtenga US$5 de descuento sobre lapelícula Fuji o US$3 sobre cualquier película de James BonddeMGM/UA".

18 Corpus Christi Caller Times, 8 de octubre de 1993.

19 Communications Daily, 13 de octubre de 1993.

J72

NOTAS

20 Ibídem.

21 Corpus Christi Caller Times, 19 de octubre de 1993.

22 Ibídem, 17 de noviembre de 1993.

23 Television Digest, 22 de noviembre de 1993.

24 Parte de esta información es de la serie de casos "BitterCompetition: The Holland Sweetener Company versusNutraSweet", Harvard Business School Publishing, 9-794-079a 9-794-085, 1993.

25 Las 1 500 toneladas de capacidad adicional que al fin construyó sólo entraron en la corriente a fines de 1993, un añodespués de abrirse el mercado de los Estados Unidos.

OTROS TÍTulos dr NUESTRO FONdo dr GERENciA

• Prohibido vender: ¡es hora de asociarse! Una nuevamanera de conseguir y conservar a los clientes, LarryWilson y Hersch Wilson

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Barry J. Na lebu!! (izquie rda) ,profesor en la Escuela de Administración de Empresas de Yale, escoa utor de Thinking StrategicaUy.Ha actua do co mo consulto r para Ame rica n Express, Cit iba nk,McKinsey y Procter & Gamble, entre otras empresas, pioneras en lapráctica de aplicar la teoría de losjuegos al arte de la administración .

Adam M. Brandenburger (derecha)es p rofesor en la Esc uela deAd min istración de Empresas deHarvard. Ha trabajad o con Intel,Fidelity, Honeywell, Merck y otrasfirmas .

Coo~pmNciA

Cuando una estra tegia de negocios es tan nueva endiseñ o, es necesario acuñar una nueva palabra paracap tar su va lor. Así sucede con coo-petencía, un métodoque va más allá de las reglas de la competencia y lacooperación y combina las ventajas de ambas .

Na lebuff y Brandenburger han ideado una estra tegiaque cons ta de cinco partes que les mostrará a gerentes,empresarios y ejecutivos cómo cambiar el juego de losnegocios para obtener un máximo beneficio.

Au nque a veces se compa ra con el ajedrez o el póker,el juego de los negocios es distinto. Para que uno ganeen ajedrez o en póker alguien tiene que perder; en losnegocios, para obtener ren tabilidad a largo plazo no senecesita que otros pierdan. Además, en los negocios sepueden cambiar las reglas, los jugadores, los límites .. .hasta el juego mismo.

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¡Coo-pe/encía revoluciona rá la manera de jugar el juegode los negocios!

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Nalebuff, Barry J. & Brandenburger, Adam M. - Coo-Petencia