UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

NABAVA »JUST IN TIME« Z UPORABO SISTEMA »KANBAN«

PURCHASING »JUST IN TIME« WITH THE USE OF

SYSTEM »KANBAN« Kandidatka: Mojca Brates Študentka rednega študija Številka indeksa: 81613568 Program: univerzitetni Študijska smer: Mednarodna menjava Mentor: dr. Klavdij Logožar, izredni profesor

Maribor, december 2009

2

PREDGOVOR V zadnjih nekaj desetletjih je razvite družbe zaznamovala evolucija človeških potreb, ki stremijo k višji kakovosti ter večji pestrosti proizvodov in storitev. Razlog za te spremembe je predvsem višja življenjska raven prebivalstva. (Sakurai 1990, 39) Proizvajalci so se morali, če so hoteli ostati konkurenčni, prilagoditi novim zahtevam trga. Zvišat so morali učinkovitost proizvajanja ter seveda kakovost in širino ponudbe. V mislih imamo proizvodnjo, ki je namenjena serijskemu proizvajanju in ima obilico težav s svojimi dobavitelji in kooperanti, ki se morajo prilagoditi in sinhronizirati z osnovno proizvodnjo. Veliko težav nastopi pri dostavi blaga dobavitelju, v pravilnem časovnem oknu, s pravimi količinami in ustrezno kvaliteto. Če razmislimo ugotovimo, da lahko z urejeno logistiko in ustreznim sistemom oskrbovanja konkretno znižamo stroške financiranja logistike od dobavitelja do mesta vgradnje. Dilema o načinu dostave blaga na proizvodno linijo, ki se zelo pogosto pojavlja v proizvodnih podjetjih, zelo elegantno reši sistem kanban, ki omogoča urejeno in točno dostavo na proizvodno linijo. Problem podjetij, ki želijo vpeljat omenjen sistem na primer v serijsko proizvodnjo, je ta, da sistema ne poznajo in imajo nemalokrat zmotno mnenje, da je sistem zelo kompliciran in težko obvladljiv. Prednost kanbana je v svoji preprostosti, saj ga zaradi svojega enostavnega načina uvedbe, lahko uvedemo in upravljamo v vsaki serijski proizvodnji. Težave nastopijo, ko se moramo odločiti za način načrtovanja kanban kartice. Zato bomo v diplomskem delu pobližje spoznali sistema »Just in time« (JIT) in kanban, ki sta med sabo tesno povezana. Kot smo že omenili, so se morala podjetja zaradi velike konkurenčnosti prilagoditi potrebam na trgu in to jim je uspelo s tehnološko nadgradnjo proizvodnih sistemov, v našem primeru s sistemoma kanban in JIT. Zato je eden izmed ciljev predstaviti JIT in kanban, njun nastanek in razvoj skozi čas in opredeliti njuno medsebojno povezavo. Kot bomo videli, sistema stremita k proizvodnji brez zalog pri 100% kakovosti, kar pomeni nič več kopičenja zalog, kot je bilo to nekoč. Da bomo razumeli pomembnost zalog, jih moramo prvo opredeliti in spoznati njihove značilnosti in kakšen efekt imajo na proizvodnjo, tudi na stroškovni ravni. Ter na koncu se bomo podrobneje posvetili še kanban sistemu, kjer bomo s pomočjo shem oz. slik skušali prikazati delovanje sedmih različnih modelov kanbana v proizvodnem procesu.

3

KAZALO PREDGOVOR........................................................................................................ 2

KAZALO ................................................................................................................. 3

1 UVOD.............................................................................................................. 5

Opredelitev področja in opis problema ............................................................... 5

Namen, cilji in osnovne trditve ............................................................................ 5

Predpostavke in omejitve raziskave.................................................................... 6

Predvidene metode raziskave............................................................................. 6

2 ZALOGE.......................................................................................................... 7

2.1 Vrste zalog glede na njihovo funkcijo............................................................ 7

2.2 Značilnosti zalog ........................................................................................... 9

2.3 Vrste stroškov zalog in gospodarjenja z materialom................................... 10

3 JIT – »JUST IN TIME« .................................................................................. 12

3.1 Zgodovina »Just In Time«........................................................................... 12

3.2 JIT koncept ................................................................................................. 13

3.3 Tehnike JIT ................................................................................................. 15

3.4 Prednosti in slabosti JIT.............................................................................. 21

3.5 Tveganja povezana z JIT............................................................................ 22

3.6 Tveganja v dobavni verigi ........................................................................... 23

3.6.1 Proizvajalci ........................................................................................... 23

3.6.2 Dobavitelji delov in komponent............................................................. 25

3.6.3 Dobavitelji na drobno............................................................................ 25

3.7 Operativno planiranje in kontrola proizvodnje v JIT................................. 26

4 KANBAN ....................................................................................................... 29

4.1 Načela......................................................................................................... 29

4.2 Modeli kanbana .......................................................................................... 30

4.3 Določanje števila kanbanov ........................................................................ 35

4.4 Heuristične metode..................................................................................... 36

4.5 Delovanje kanbana v praksi........................................................................ 39

4.6 Ocena uporabnosti kanbana....................................................................... 41

4.7 Primerjava MRP in kanban sistema............................................................ 42

4.8 Prednosti kanban sistema........................................................................... 43

5. SKLEPNE UGOTOVITVE ............................................................................. 44

POVZETEK .......................................................................................................... 46

4

LITERATURA....................................................................................................... 48

VIRI ...................................................................................................................... 50

KAZALO SLIK ...................................................................................................... 51

KAZALO TABEL................................................................................................... 52

5

1 UVOD

Opredelitev podro čja in opis problema V današnjem času, ko prevladuje ostra konkurenca na trgu, je pomembno za podjetje, da obdrži prednost pred konkurenčnimi podjetji. Zaradi tega so podjetja prisiljena slediti hitremu tehnološkemu napredku in vsem novostim, ker jih le-ta lahko vpelje v svojo delovanje in s tem obdrži konkurenčno prednost pred ostalimi podjetji. Ena izmed novosti je sistem nabave ''ravno ob pravem času'' (JIT – Just in time). Da bi dosegli efekt ravno ob pravem času, je ključnega pomena, da stremimo k proizvodnji brez zalog pri stoodstotni kakovosti, kar pomeni proizvesti ali kupiti samo tisto, kar potrebujemo in ko potrebujemo. Bistvo JIT pa je uporaba kanbana – to je preprostega sistema kontrole proizvodnje, ki temelji na principu vlečenja materialov od enega do drugega delovnega centra. In kaj je kanban? Kanban pomeni kartico, ki kontrolira izvajanje dela zaporednih procesov. Da bi razumeli delovanje dveh medsebojno poveznih sistemov, moramo v prvi vrsti opredeliti vpliv zalog na JIT in kanban. Od problema kopičenja zalog, vrst in značilnosti zalog ter kakšen stroškoven učinek imajo zaloge na podjetje in proizvodnjo. Namen, cilji in osnovne trditve Namen diplomskega dela je analizirati pomen proizvodnje »ravno ob pravem času« (JIT) in sistema kanban. Sistema sta pogrešljiva v proizvodnji, saj če želi biti podjetje konkurenčno v današnjem svetu, kjer je čas denar in kjer se denar ne sme izgubljati v kopičenih zalogah kot se je nekoč, bo podjetje moralo tehnološko nadgraditi sistem kontrole proizvodnje in pridobivanje oz proizvajanje materialov, proizvodov ali polproizvodov, ki so ključnega pomena za podjetje. Kot vemo, vsako podjetje uporablja, nabavlja zaloge. Zaloge zagotavljajo neprekinjeno in učinkovito delovanje proizvodnih organizacij. Pogoj za uspešno poslovanje je skrbno planiranje in nadziranje zalog. Cilji diplomske naloge so:

• opredeliti razvoj in nastanek JIT in kanbana, • ugotoviti njuno medsebojno povezavo, • prikazati kako velik pomen imajo zaloge v teh dveh sistemih, • opredelitev zalog in njihovih značilnosti, • teoretično obrazložiti njun pomen, nastanek in delovanje v

proizvodnem sistemu , • nazorno prikazati potek kanbana v proizvodnem sistemu, • podkrepiti delovanje z dejanskim primerom.

6

Trditve, ki jih želimo dokazati v diplomskem delu:

• JIT in kanban nista čisto novodobna sistema saj segata že v prejšnjo stoletje,

• sta medsebojno povezana sistema, • z uporabo sistema »Just In Time« in kanban se izboljša učinkovitost

dela in se zmanjšajo stroški, ki so nekoč bili rezervirani za zalogo, • zaloga ima velik pomen pri obravnavanju obeh sistemov.

Predpostavke in omejitve raziskave

• Predpostavljamo, da z uvajanjem sistemov v proizvodnji proces, znižamo stroške uravnavanja in vodenja zalog;

• predpostavljamo, da uporaba teh sistemov zahteva konstantno nadgrajevanje in modernizacijo sistema, kar predpostavljamo zaradi hitro razvijajoče se tehnologije in vedno zahtevnejših kupcev.

Pri pisanju in sestavljanju diplomskega dela smo uporabili znanje, ki je bilo pretežno pridobljeno tekom študija ter z uporabo strokovnega gradiva (literature, člankov, internetnih virov …). Pri pisanju nas je oviralo predvsem to, da nismo imeli priložnosti, da bi si v praksi ogledali podjetje, ki se poslužuje uporabe takšnega sistema, zato smo se omejili na teorijo. Predvidene metode raziskave Diplomska naloga bo poslovna raziskava, saj gre za proučevanje delovanja sistemov JIT in kanban v podjetju in kakšen vpliv ima to na podjetje. Posluževali se bomo statične ekonomske raziskave, saj ugotavljamo odvisnost med sistemoma »Just in time« in kanbana ter pomembnost zalog za oba sistema. V okviru deskriptivnega pristopa bomo uporabili naslednje metode raziskovanja: • metodo deskripcije; s katero bomo opisovali dejstva, procese in teorijo in s

pomočjo katere bomo lahko postavili osnovne hipoteze; • metodo klasifikacije; s katero bomo definirali pojme v diplomski nalogi; • zgodovinsko metodo; s pomočjo katere bomo na podlagi različne literature

spoznavali to, kar se je v preteklosti zgodilo, kako je potekal razvoj skozi čas, in kaj je sploh privedlo do nastanka sistema JIT in kanban;

• metodo kompilacij; pri kateri bomo s povzemanjem stališč, spoznanj in opazovanj drugih avtorjev, sestavili diplomsko nalogo in razvili tudi svoja stališča za obravnavano temo, ta stališča bomo inkorporirali v nalogo.

7

2 ZALOGE

Zaloge se pojavljajo vsakič, ko bodisi inputi bodisi vmesni in dokončni outputi proizvodnega procesa niso takoj uporabljeni. Zaloge so nujne za neprekinjeno delovanje proizvodnih sistemov in za zadovoljivo raven storitev. Tako proizvodna kot trgovska podjetja imajo pogosto v zalogah vložen velik del finančnih sredstev. S pomočjo zalog lahko skrajšujemo dobavne roke, zmanjšujemo zastoje v proizvodnji, zmanjšujemo tveganja povezana z zamudami pri dobavi, tveganja povezana z netočnim predvidevanjem povpraševanja in podobno. (Rusjan 1997, 23) Med stvarna obratna sredstva štejemo: zalogo surovin, materialov in drobnega inventarja, zalogo nedokončane proizvodnje in zalogo proizvodov. Z izrazom surovine in/ali materiali, ki jih uporabljamo v širšem smislu, razumemo surovine v ožjem smislu kot masovne delovne predmete v (razmeroma) surovem, nepredelanem stanju. Materiali v ožjem smislu so (v večji meri) predelani delovni predmeti. V isto skupino štejemo tudi dele in polproizvode, ki so zlasti pogosti v montažni proizvodnji. Z drobnim inventarjem pa pojmujemo delovna sredstva, ki jih ne štejemo med osnovna, ker so manjših vrednostih in se najpogosteje potrošijo že v enem letu. K drobnemu inventarju štejemo tudi večkrat uporabljivo embalažo. (Pučko, Rozman 1992, 66) Zaloge omogočajo ločitev posameznih faz v procesu nabave, proizvodnje in distribucije. Z vidika mesta v transformacijskem procesu ločimo zalogo vhodnih materialov, zalogo nedokončane proizvodnje in zalogo dokončane proizvodnje. Zaloga vhodnih materialov ločuje proizvajalce od njihovih dobaviteljev, zaloga nedokončane proizvodnje ločuje posamezne faze v proizvodnem procesu, zaloga dokončane proizvodnje pa ločuje proizvajalce od kupcev. (Rusjan 1997, 23) 2.1 Vrste zalog glede na njihovo funkcijo Poznavanje zalog glede na njihovo funkcijo je koristno, ker morajo za vsako zalogo v podjetju vedeti, zaradi česa so le-te nastale, šele potem lahko sprejemamo ustrezne rešitve glede zmanjševanja zalog. (Rusjan 1997, 23) Z vidika funkcije, ki jo opravljajo zaloge, ločimo (Polajner 2002, 273): • serijske zaloge: so zloge, ki jih oblikujejo zaradi želje po ekonomsko učinkoviti

nabavi in proizvodnji. So posledica nabave in proizvodnje v določenih ekonomsko optimalnih količinah. Te zaloge omogočajo razporeditev stroškov naročanja in stroškov priprave proizvodnje na večje število enot. Zmanjšujemo jih lahko z zmanjšanjem stroškov naročanja in priprave proizvodnje. Novejši koncepti dajejo poudarek predvsem pri zmanjševanju proizvodnih serij na podlagi skrajševanja časov priprave strojev (set-up time), pa tudi pri zmanjševanju naročenih količin vhodnih materialov na podlagi spremenjenih odnosov z dobavitelji;

8

• sezonske zaloge: te so povezane s sezonskimi nihanji v povpraševanju,

zaradi česar zmogljivost proizvodnje in povpraševanje nista usklajeni v različnih časovnih obdobjih znotraj enega planskega obdobja. Eden izmed načinov, kako kratkoročno uskladiti povpraševanje in zmogljivost proizvodnje, je povečanje zalog v tistih obdobjih, ko zmogljivosti proizvodnje presegajo povpraševanje;

• varnostne zaloge: oblikujemo jih zaradi negotovosti glede povpraševanja, dobave in proizvodnje. Imamo zaloge dokončane proizvodnje, kjer lahko v primeru proizvodnje na zaloge dejansko povpraševanje s strani kupcev zgolj predvidevamo. Če se zgodi, da je dejansko povpraševanje večje od predvidenega, se ta del povpraševanja lahko pokriva s pomočjo varnostne zaloge. Zaloge vhodnih materialov varujejo pred negotovostmi s strani dobaviteljev (dobavni roki, kvaliteta dobavljenih materialov …). Zaloge nedokončane proizvodnje se uporabljajo zaradi negotovosti povezane z okvarami strojev, slabimi proizvodi, spremembah v naročilih ipd.;

• razbremenile zaloge: oblikujemo jih, da bi napravili posamezna delovna mesta neodvisna od dogajanj na drugih delovnih mestih. Ta vrsta zalog je predvsem značilna za montažno linijo;

• tranzitne zaloge: nastajajo zaradi prevozov vhodnih materialov od dobaviteljev in dokončanih proizvodov do distributerjev oz. kupcev. Odvisne so predvsem od lokacije izbranih proizvodnih obratov in izbranega načina transporta;

• špekulativne zaloge: uporabljamo predvsem v primeru, ko pričakujemo večje spremembe na trgu, npr. zvišanje cen materialov ali pomanjkanje določenega materiala v prihodnosti;

• optimalne zaloge: so vezane na stroške in predstavljajo tisto količino materiala v skladišču, ki povzroča najnižje stroške nabave, dostave in skladiščenja;

• prekonormne zaloge: predstavljajo višek materiala. Opozarjajo nas, da moramo prenehati z nabavo, oz. moramo eventualno prodati višek materiala. Prekomerne zaloge zahtevajo dodatna finančna sredstva, upočasnjujejo proces obračanja zalog in povečujejo stroške skladiščenja, nabave in prodaje.

Osnovni cilj pri pretoku materiala je, da se zagotovi čim hitrejši pretok od dobavitelja do končnega kupca, v katerem bo čim manj zamud. Zalogo sprejmemo samo v primerih, ko je nujna ali ekonomsko upravičena; v vsakem drugem primeru pomeni zaloga zamudo v pretoku. Zaradi določenih koristi, ki jih prinašajo zaloge, je v preteklosti veljalo, da obstaja tendenca po povečevanju vseh vrst zalog preko ekonomsko upravičene ravni. Pomemben razlog visokih zalog je bila negotovost. V povezavi z negotovostjo se je uveljavilo načelo »za vsak primer« (just-in-case). Potem se je pogosto dogajalo, da so podjetja uporabljale zaloge, da bi se ublažili določeni problemi povezani s

9

proizvodnjo in ne, da bi se podjetja usmerila k reševanju teh problemov. Namesto, da bi se uveljavil sistemski pregled zaloge, so uporabljali parcialnega. Pri planiranju proizvodnje moramo vedno upoštevati variabilnost številnih spremenljivk, ki vplivajo na potek proizvodnje. V vsakem podjetju prihaja do istočasne variabilnosti v vseh poslovnih prvinah, kot tudi v poslovnih procesih. Te variacije se komulirajo in imajo lahko za posledico velike napake, zamude in neuspehe. Variabilnosti v proizvodnji se med seboj ne izenačujejo, temveč so vse slabe. Kot primer navajamo nekatere izmed variabilnosti, ki lahko povzročajo negativne učinke (Rusjan 1997, 25):

• dejansko stanje zalog v primerjavi z evidentiranim, • hitrost delovanja stroja, • pogostost okvar, • odsotnost delavcev, • delež slabih proizvodov v proizvodnji, • hitrost dobave in delež slabih proizvodov pri dobavi.

Variabilnost v proizvodni povzroča, da je učinkovito in pravočasno izvajanje proizvodnje izredno težavno zagotoviti. Veliko kumuliranje varnostnih zalog je pogost odgovor na vse te variabilnosti. Drugačen pristop pa pomeni poudarjanje preprečevanja problemov in stalnega odpravljanja problemov in ne zgolj njihovega gašenja. Zlasti japonska podjetja so bistveno vplivala na tak nov način razmišljanja z novimi proizvodnimi koncepti. Novi proizvodni koncepti predstavljajo posamezne elemente v novi proizvodni filozofiji »ravno pravočasno« (»Just-in-Time« – JIT). Tako so podjetja tradicionalno izbrala dobavitelje predvsem na podlagi nabavne cene. Če so bili dobavni roki teh dobaviteljev nezanesljivi, so se podjetja pred tem zavarovala z višjimi varnostnimi zalogami. Sedanji trendi gredo v smeri izbire zanesljivih dobaviteljev, kar omogoča zmanjševanje zalog vhodnih materialov. Podobno so se podjetja pred problemi okvar strojev zavarovala z vmesnimi zalogami, sedanji trendi pa gredo v smeri učinkovitega preventivnega vzdrževanja in s tem zmanjšanja pogostosti okvar. Podobne vplive ima na zmanjševanje varnostnih zalog tudi skrb za boljšo kakovost proizvodnje. (Rusjan 1997, 25-26) 2.2 Značilnosti zalog Čeprav se zalogam v sodobno organiziranih proizvodnih sistemih skušamo izogniti, obstojijo zaloge v različnih oblikah na kar nekaj mestih v logistični verigi (Ljubič 2000, 347):

• zaloge materialov na vhodu v transformacijski proces, • medfazne zalog nedokončane proizvodnje v transformacijskem procesu, • zaloge (končnih) izdelkov na izhodu iz transformacijskega procesa,

pa tudi • zaloge orodij in priprav, • zaloge pomožnih in režijskih materialov,

10

• zaloge rezervnih delov za delovna sredstva, • zaloge rezervnih delov za izdelke iz lastne proizvodnje ipd.

Pomen zalog v proizvodnem sistemu je večplasten:

• zaloge so blažilec (amortizer) nihanj, • porabe materiala, sestavnih delov in gradnikov v proizvodnji, • povpraševanja po gotovih izdelkih;

in s tem zagotavljajo kontinuiteto proizvodnje: • kompenzirajo napake zaradi, • neprimernih metod planiranja, • netočnih podatkov o stanju, • odklonov dobavljenih količin, • odklonov dobavnih rokov, • imajo ekonomske učinke, • sezonski nakup blaga (ko je poceni) in poraba,ko je drago, • popusti pri nakupu večjih količin blaga, • lahko služijo pripravi blaga za uporabo oziroma prodajo.

Idealno bi bilo, če bi iz zaloge lahko ob vsakem času zadovoljili vsako potrebo, tako po sortimentu kot po količini. Realno to ni mogoče, saj bi take zaloge zahtevale enormen prostor in neskončno velika vanje vložena sredstva. Zato v praksi dopuščamo, da se občasno zgodi, da iz zalog ne moremo pokriti vseh povpraševanj oziroma potreb. Razne službe v podjetju imajo nasprotujoče si cilje glede zalog. Prodaja želi čim hitreje ustreči kupcem in si tako želi imeti velike zaloge vseh vrst končnih izdelkov ali vsaj gradnikov in materialov, iz katerih se lahko dovolj hitri izdelajo končni izdelki (AtO). Proizvodnja teži k učinkovitem delovanju. To pomeni velika naročila proizvodnji, velike serije, da bi zmanjšali stroške priprave, le-te pa povzročajo velike zaloge. Prav tako zahteva tudi velike količine materialov, sestavnih delov in gradnikov in nedokončane proizvodnje tako, da izdelava ne bi zastajala zaradi pomanjkanja materiala. Tudi nabava ima raje malo veliko naročil - ki povzročajo zalogo – kot mnogo majhnih, zaloge pa smatra še kot zavarovanje pred podražitvami ali izpadi dobav. Finance želijo zmanjšati vse oblike vlaganj v zaloge zaradi stroškov kapitala. Razvojne službe hočejo majhne zaloge, da tehnične spremembe ne bi morale čakati, dokler niso izčrpane zaloge starih izvedb ali specifikacij. Jasno so si ti cilji nasprotujoči; poudarjanje ciljev ene službe ima lahko resne negativne vplive na druge. Naloga nadzora in vodenja zalog je tako tudi določanje optimalnega asortimenta in višine zalog. (Ljubič 2000, 347-348) 2.3 Vrste stroškov zalog in gospodarjenja z materia lom Stroški, ki nastajajo zaradi zalog in gospodarjenja z materialom, je mogoče razdeliti v nekaj skupin (Ljubič 2000, 348):

• stroški naročanja (nabavnih akcij) oziroma priprava proizvodnje (proizvodnih akcij),

• stroški zalog in skladiščenja,

11

• stroški uskladiščenih materialnih postavk (materiala, sestavnih delov in gradnikov ali končnih izdelkov),

• stroški skladišča in delovanja skladišča, • stroški zmanjševanja vrednosti blaga, • stroški zavarovanja, tveganja itd., • davščine na obresti na v zalogah vezana sredstva, • stroški nezaloženosti (pomanjkanja).

12

3 JIT – »JUST IN TIME« Proizvodnja po načelu »ravno ob pravem času« (JIT: »Just-in-Time«). Cilj načela JIT je proizvodnja brez zalog pri stoodstotni kakovosti. Bistvo je, da material prihaja do proizvajalca natančno v trenutku, ko ga ta potrebuje. Pri takšnem poslovanju morata dobavitelj in kupec uskladiti razpored proizvodnje, tako da ne potrebujeta varnostnih zalog. Posledica učinkovite uporabe načela JIT so zmanjšane zaloge ter povečana kakovost, produktivnost in sposobnost prilagajanja spremembam. (Kotler 1998, 215 ) Da bi dosegli JIT, mora proces imeti signale, ki nam povedo, kaj se dogaja drugje v procesu. To pomeni, da proces pogosto vodi niz signalov; to je lahko tudi t.i. kanban (��, Kanban) sistem, ki sporoča proizvodnemu procesu, kdaj naj se izvede v sledečem koraku. Kanban so običajno "kartice", lahko pa so tudi preprosti vizualni signali, npr. prisotnost ali odsotnost izdelka na polici. Če je kanban pravilno vpeljan v sistem, lahko privede do dramatičnih izboljšav v proizvodni organizaciji, poveča se kakovost in učinkovitost in donosnost naložb. Nekateri so predlagali, da bi bilo ''JUST IN TIME'' bolj primerno ime, saj poudarja, da mora proizvodnja dobiti predmete, kadar je to potrebno – ne hitreje in ne pozneje. Hitro sporočanje porabe starih zalog, ki sproži naročilo novih zalog, je ključnega pomena za JIT in zmanjševanje zalog; le-to prihrani v skladišču prostor in stroške. Vendar je celoten mehanizem za to delo pogosto napačno razumljen. Npr. njegova učinkovita uporaba ne more biti neodvisna od drugih ključnih elementov za ''vitek'' sistem. 3.1 Zgodovina »Just In Time« Tehniko je prvi uporabil Ford Motor Company. Henry Ford v delu My Life and Work (1922) zapisal: »Ugotovili smo, da pri nakupu surovin, kupujemo le tiste, ki jih neposredno potrebujemo. Kupujemo le toliko, da ustreza načrtu proizvodnje, pri čemer upoštevamo stanje prevoza v danem času. Če bi bil prevoz in pretok materialov odličen, bi bilo lahko zagotovljeno, da ne bi potrebovali nikakršne zaloge. Surovine bi bile dostavljene pravočasno, po urniku in v pravilni količini iz kontejnerjev na vlaku v proizvodnjo. Tako bi se lahko prihranilo veliko denarja, saj bi se material sproti porabljal in tako bi se zmanjšala količina denarja vezana na materiale. Slabo organiziran prevoz pomeni potrebo po večjih zalogah.'' V tej izjavi zasledimo tudi pojem ''dock to factory floor'', pri čemer je pomembno to, da materiali niso skladiščeni preden se lotimo proizvodnje. Tehnika je bila nato sprejeta in oglaševana pri Toyota Motor Corporation of Japan, kot del svojega Toyota proizvodnega sistema (TPS). Vendar Toyota ni sprejela slavnega postopka Forda, ampak od podjetja Piggly Wiggly. Čeprav je Toyota obiskala podjetje Ford na svoji turneji po Ameriki, so bili pri vodstvu Toyote

13

zgroženi, da podjetje Ford ni v celoti sprejel »Just in Time« sistema. Toyota je prav tako obiskala Piggly Wiggly, in šele tam je vodstvo Toyote prvič opazilo popolnoma delujoč in uspešen JIT sistem in oblikovala TPS po njem. Za Japonske družbe je skladiščenje gotovih izdelkov in delov, glede na omejeno količino zemljišč, zelo pereč problem. Pred letom 1950 je bila ta misel mišljena kot pomanjkljivost, ker je prisilila nižjo velikost proizvodnje od takratne gospodarske velikosti (ekonomska, gospodarska velikost proizvodnje je večje število enakih proizvodov, ki bi morali biti proizvedeni, glede na stroške spremembe proizvodnega procesa, namenila za proizvodnjo drugega izdelka). Nezaželen posledica je bila slaba donosnost naložbe v tovarni. Glavni inženir v Toyoti leta 1950 Taiichi Ohno (����, Ohno Taiichi) je pregledal računovodske predpostavke in spoznal, da je obstaja drugačna metoda. V tovarni je bilo možno izvajanje JIT, za katerega bi bilo potrebno, da postane bolj prožen in bi bil zmožen zmanjšati režijske stroške in tako zmanjšati ekonomske velikosti serij, da bi ustrezal prostoru razpoložljivih skladišč. Po spoznanju Ohna se JIT obravnava kot eden od dveh "stebrov" za Toyota Production System. 3.2 JIT koncept Nastanek in razvoj koncepta JIT nam pomaga razumeti, kaj je JIT in kako deluje. Vsak, ki je slišal za JIT koncept ve, da je to postopek za zniževanje stroškov v proizvodnji, in da so ga razvili na Japonskem v šestdesetih letih prejšnjega stoletja. Taiichi Ohno, podpredsednik Toyotine avtomobilske industrije v 70-ih letih, je začetek razvoja JIT. Zaradi tega je koncept JIT poznan tudi kot The Toyota production system in je danes cenjen kot eden izmed najboljših svetovnih proizvodnih sistemov. V svoji najosnovnejši obliki JIT zahteva natančno količino proizvodov, ki so ob določenem času proizvedeni in narejeni z določeno kakovostjo. Pri konceptu JIT moramo upoštevati, da proizvodnja ene enote več ali ene enote manj, kot je bilo načrtovano, zvišuje stroške poslovanja; prav tako se stroški večajo, če končamo proizvodnjo določene količine proizvodov dan prezgodaj ali prepozno. Materiali, polproizvodi in končni proizvodi morajo biti dostavljeni »Just in Time« oziroma takrat, ko jih potrebujejo. To so osnovne ideje koncepta JIT. Koncept JIT je varljivo enostaven; ob predpostavki, da proizvedeš načrtovano količino v načrtovanem času, je možnost napake zelo majhna. Vendar da JIT deluje, mora biti izpolnjenih še kar nekaj pogojev: stabilna proizvodnja, prilagodljiva delovna sila, visoka kakovost, dobra vzdržljivost strojev, zanesljivi dobavitelji, hitra menjava orodij na strojih. Ob tem pa je potrebno »kontinuirano vzdrževanje« za vzdrževanje ostalih elementov poslovanja. JIT koncept je najbolj poznan kot koncept poslovanj brez zalog, vendar JIT vsebuje še številne tehnike, katerih cilj ni samo zmanjševanje zalog, temveč

14

neprestano izboljševanje poslovanja. Zaradi številnih razlik v konceptih JIT v primerjavi s tradicionalno veljavnimi koncepti v proizvodnji, večina avtorjev pojmuje JIT kot novo proizvodno filozofijo. (Rusjan 1997, str. 146) Za koncept JIT lahko rečemo, da temelji na naslednjih izhodiščih (Didović 1996, str. 9):

• zaloge ne obravnava več kot zaščito proizvodnega sistema pred motnjami in trdi, da so zaloge absolutno zlo, saj samo dodajajo stroške in kar je še pomembnejše, zakrivijo dejanske vzroke problemov. Reševanje problemov mora biti usmerjeno v odpravo vzrokov, ki so pripeljali do problemov in ne do odprave posledic;

• opušča model ekonomične količine in teži k stanju, v katerem je možna serija enega kosa;

• zavrača tradicionalno obravnavo pojma kakovosti izdelka opredeljeno s sprejemljivo ravnijo kakovosti (AQL - Acceptable Quality Level). Tak pristop je odmik od prave vsebine kakovosti; cilj mora biti: nič napak. Proizvodnja brez napak je uresničljiva, vendar le v sistemu celovitega zagotavljanja kakovosti v vseh fazah proizvodnega procesa;

• najpomembnejši vir uspeha je človek, ki mora prispevati mnogo več kot mu je omogočal prejšnji sistem.

Tematike s katerimi se ukvarja JIT: PRISTOP S TRANSAKCIJSKIMI STROŠKI – JIT zmanjšuje zalogo v podjetju. Vendar, če se uporablja v celotni dobavni verigi, lahko sklepamo, da podjetja svoje zaloge preprosto prenašajo na dobavitelje – outsourcing. Ta učinek je raziskal Newman (1993), ki je ugotovil, da v povprečju dobavitelji na Japonskem JIT zaračunavajo strankam 5% cene premij. OKOLJSKA VPRAŠANJA – med nastajanjem JIT, so bile večkratne dnevne dobave opravljene preprosto s kolesom. S povečanjem obsega dobav so prišla v ospredje dostavna vozila: kombiji in tovornjaki. Cusumano (1994) je poudaril potencialne in dejanske probleme, ki se pojavijo z novim načinom dobave – blokade in kurjenje fosilnih goriv. Nastanejo 3 vrste JIT odpadkov:

• čas, ki je zapravljen s prometnimi zastoji, • popis – izrecen popis plina v prometu, • ostanki – izhlapevanje bencina in dizla, medtem ko se fizično ne premika

(npr. tovornjak). NESTANOVITOST CEN – JIT implicitno predvideva raven stabilnih vhodnih cen, tako so zaželene surovine po »današnjih cenah«. Ko se pričakuje povišanje vhodnih cen surovin, je zaželeno kopičenje zalog. NESTANOVITNOST KAKOVOSTI – JIT implicitno domneva, da kvaliteta razpoložljivih surovin ostaja enaka skozi daljše časovno obdobje. Če ne, lahko podjetje koristi kopičene surovine. POVPRAŠEVANJE STABILNOSTI – Karmarker (1989) poudarja pomembnost relativnega stabilnega povpraševanja, kar lahko pomaga zagotoviti učinkovito stopnjo izkoriščenosti kapitala. Karmarker (1989) trdi, da brez pomembne stabilne

15

komponente povpraševanja JIT prihaja v nevzdržljiv položaj v visoko kapitalski stroškovni proizvodnji. V ZDA je leta 1992 prišlo do železniške stavke v podjetju General Motors, kjer so morali dati na čakanje 75.000 delavcev, ker niso imeli nič zalog za nadaljevanje proizvodne, le-teh pa ni bilo mogoče dobaviti. 3.3 Tehnike JIT V okviru JIT in že pred JIT obstaja vrsta poudarjenih tehnik, katerih cilj je sočasno zagotavljanje kakovosti, učinkovitosti in fleksibilnosti z izvajanjem koordiniranih akcij na področju proizvoda, organizacije, proizvodnega procesa in kadrov, planiranja in kontrole proizvodnje ter dobaviteljev. Po Bartezzaghiju in Turcu so spodaj prikazane tehnike JIT petih zgoraj navedenih področij. (Rusjan 1997, 146) Tabela 1: Tehnike v okviru ravno pravo časno Področje ukrepanja Cilji Tehnika v okviru JIT Proizvod Enostavnost dizajna • standarizacja delov

• modularizacija proizvodov

• diverzifikacija na višjih ravneh v kosovnici (koncept gobe)

Dizajn zasnovan na celotnih stroških proizvoda

• dizajn ob upoštevanju možnosti proizvodnje

• standardizacija proizvodov in procesov

Proces in oprema Neprekinjenost procesa • grupna tehnologija • linijska razmestitev • več majhnih strojev

Linije: • namenske • model mešane

proizvodnje • kratke, u oblika

Izravnana proizvodnja • krajši časi menjave orodij

Regularnost proizvodnje • kontrola procesov in kakovosti

• razpoložljivost opreme in boljša zanesljivost opreme

Planiranje in kontrola proizvodnje

Sinhronizacija med proizvodnjo in povpraševanjem

Planiranje proizvodnje: • uravnoteženje

proizvodnega procesa • sinhronizacija • majhne serije

Enostavno terminiranje in Terminiranje na podlagi:

16

hitri pretoki • kosovnice z malo ravnmi

• princip vlečenja (pull) • Vizualna kontrola

Organizacija in kadri delavci

Široko usposobljeni • širitev dela • bogatitev dela (

avtonomna kontrola, vzdrževanje in menjava orodij)

• izboljšanje učinkovitosti Fleksibilnost delavcev • fleksibilnost delovnega

časa • fleksibilnost glede

izvajanja delovnih nalog

Usmerjenost na proizvod • divizijska organizacijska struktura

Dobavitelji Zanesljivost dobav • zmanjšanje števila dobaviteljev in skrajšanje razdalj

• preverjena kvalitete • dolgoročne pogodbe • ovrednotenje

dobaviteljev na podlagi vseh stroškov

• spremljanje izboljšav pri dobavitelju

Roki dobav Dobave: • na podlagi načela JIT • pogoste z manjšimi

količinami Vir: Rusjan 1997, 147–148 Glede tehnik, ki se uporabljajo v okviru JIT, poudarimo spremenjen pristop k reševanju problemov. Tradicionalno so se podjetja bolj borila proti posledicam problemov, kot pa proti njihovim vzrokom. Povečevanje proizvodnih serij, zaradi dolgotrajnih in dragih menjav orodij, ali pa povečanje zalog zaradi zaščite v primeru okvare strojev, ali problemov s kakovostjo, so značilni primeri blažitve posledic problemov ne pa njihovega odpravljanja. Tradicionalno se tako na primer skuša doseči optimalno razmerje med vloženim kapitalom v obratna sredstva in višino stroškov proizvodnje. Zaloge materiala proizvodnje v teku in nedokončane proizvodnje, naj bi zagotavljale kontinuiran potek proizvodnje tudi v primeru, ko pride do nepredvidenih situacij, kot npr. zamujanje pri dobavi, okvare strojev. V takih primerih naj bi zaloge zagotovile zadostno izkoriščenost opreme in s tem nižje stroške proizvodnje. (Rusjan 1997, 149)

17

Novi pristopi naj bi ob zniževanju obratnih sredstev omogočili tudi znižanje stroškov. Z znižanjem stroškov v zaloge vezanega kapitala in vseh drugih z zalogami povezanih stroškov (manipuliranje zalog, spremljanje zalog, zastarelost zalog). Pogoj za to so seveda ukrepi za odpravo razlogov, ki so v podjetjih povečevali zaloge. Ti ukrepi so: boljša razvrstitev strojev, ukrepi preventivnega vzdrževanja, boljše obvladovanje kakovosti, boljša organizacija dela, krajši časi priprave orodij ipd. (Rusjan 1997, 149) Nova proizvodna načela zahtevajo odpravljanje samih vzrokov neučinkovitosti v proizvodnji in ne zgolj blažitve njihovih posledic. Beranger navaja pet elementov, ki predstavljajo najpomembnejše vzroke neučinkovitosti, na katere je potrebno usmeriti pozornost (Rusjan 1997, 149):

• slaba razmestitev strojev in predolge poti, • dolgotrajne menjave orodij, • okvare strojev, • problemi kakovosti, • težave z dobavitelji.

Učinkovitejši proizvodni proces, za katerega bodo značilni krajši pretočni časi, manjše zaloge in manjša kompleksnost, bodo omogočale izboljšave na teh petih področjih. (Rusjan 1997, 149) Po Schmennerju bomo povzeli nekatere bistvene razlike med klasično serijsko proizvodnjo v okviru skupinske razmejitve in JIT proizvodnjo, potem pa bomo podrobneje prikazali kanban, kot sredstvo kontrole proizvodnje v JIT sistemu. Bistvene razlike med koncepti klasične proizvodnje in JIT so naslednje (Ljubič 1997, 150-152):

• KAKOVOST: klasični koncept zagovarja, da prestavljajo kakovost in stroški alternativne koristnosti. Doseganje visoke kakovosti in nizkih stroškov istočasno torej ni možno; izboljšanje kakovosti je možno le s povečanjem stroškov. JIT koncept zagovarja, da je kakovost zastonj, dolgoročni napori za izboljšanje kakovosti znižujejo skupne stroške povezane s kakovostjo.

• ZNANJE: klasični koncept zagovarja, da so inženirji in managerji

strokovnjaki, torej posedujejo znanja; delavci pa zgolj izvajajo njihova navodila. JIT koncept meni, da so tudi delavci strokovnjaki, saj so delavci tisti, ki poznajo probleme izvedbe, čeprav ne poznajo vedno rešitev teh problemov. Ena ključnih nalog inženirjev in managerjev je pomagati delavcem reševati te probleme.

• PROIZVODI Z NAPAKAMI: klasični koncept pravi, da so proizvodi z

napakami nekaj neizogibnega. Kontrola je tukaj zato, da odkrije slabe proizvode ter jih pošlje v popravilo ali jih izloči. JIT koncept ne sprejema napak kot neizogibnih, temveč jih jemlje kot priložnost za odkrivanje pomanjkljivosti v procesih in njihovo odpravljanje. Vzroke vsake napake je torej potrebno analizirati in zagotoviti, da se enake napake v prihodnosti ne

18

bodo ponavljale. Tak nastop zagotavlja kontinuirano izboljševanje (continues improvement) procesov.

• ZALOGE: klasični koncept zagovarja, da so zloge koristne, saj zmanjšujejo

zastoje v proizvodnji. Zloge varujejo pred nepredvidljivimi situacijami. JIT razume zaloge koz zlo, ki zgolj prikriva pomanjkljivosti in probleme. Zaloge so torej nesprejemljive, ker prikrivajo probleme, kot so: slaba kakovost, dolgi časi priprave strojev, nezanesljive dobave, pogoste okvare strojev, slabo planiranje ipd.

• VELIKOSTI SERIJ: klasični pristop z izračunom določa ekonomsko

optimalno velikost proizvodne serije. JIT pa iz formule za izračun velikosti proizvodne serije sklepa, da so glavni razlogi za velike serije visoki stroški priprave opreme in je zato potrebno te stroške znižati. Pozornost je tako usmerjena v skrajševanje časa menjave orodij in s tem zniževanje stroškov menjave proizvodov, pri čemer je bil v zadnjih desetletjih narejen velik napredek, k čemur je veliko pripomoglo tudi uvajanje fleksibilne avtomatizacije.

• PRETOKI V PROIZVODNJI: klasični koncept zagovarja, da so za dobro

izkoriščenost opreme nujne dokaj visoke zaloge nedokončane proizvodnje, zaradi neenakomerne in spreminjajoče se obremenitve posameznih oddelkov. JIT koncept zagovarja čim bolj neprekinjen tok vseh materialov; vsakršno vzdrževanje materialov je torej potrebno odpraviti, ali vsaj zmanjšati na čim manjšo možno mero. Za dosego hitrih pretokov je potrebno zagotoviti čim boljšo povezanost zaporednih elementov v procesu.

• POMEN AVTOMATIZACIJE: po klasičnem konceptu je cilj avtomatizacije

zmanjševanje potrebnega dela. JIT koncept pa vidi avtomatizacijo predvsem kot sredstvo izboljšanja in stabiliziranja kakovosti.

• NAČIN ZNIŽEVANJA STROŠKOV: po klasičnih konceptih je bilo glavno

sredstvo zniževanja stroškov mehanizacija in avtomatizacija ter zagotavljanje visoke izkoriščenosti opreme. Izhodišče zniževanja stroškov je analiza strukture stroškov, ki usmerja ukrepe na stroške, ki predstavljajo najvišji delež. Pri JIT je glavno sredstvo zniževanja stroškov pospeševanje pretok proizvodov. Ni torej usmerjanja na posamezne skupine iz strukture stroškov, temveč na skrajševanje pretočnih časov. Za skrajšanje le-teh je potrebno sprejeti vrsto ukrepov, ki jih omenjamo v preostalih točkah. Končni rezultat teh ukrepov ni zgolj skrajšanje pretočnih časov, temveč je praviloma s tem povezano tudi zniževanje stroškov. Skrajšanje pretočnih časov služi torej kot osnovno vodilo pri doseganju večje uspešnosti poslovanja.

• KONTROLA PRETOKA MATERIALA: klasičen pristop zagovarja planiranje

in koordiniranje pretoka potrebnega materiala v skladu z operativnim planom. Operativni plan določa nabavo materiala in plasiranje proizvodnih nalogov. Ko je material enkrat v proizvodnji, ga je potrebno potiskati skozi

19

različne operacije do dokončanja proizvodnje. Problemi se pojavijo predvsem s spremembami naročil in s tem poveznim pospeševanjem nujnih naročil. V praksi to pogosto pripelje do komuliranja materialov za določeno obdobje (dan ali teden); ti. dispečer pa določa vrstni red obdelave teh nalogov. JIT pristop zagovarja princip vlečenja materialov skozi proizvodnjo. V tem primeru ne lansiramo proizvodnih nalogov glede na nek terminski plan, kot je to značilno za MRP1, temveč potrebe v kasnejših operacijah sprožajo proizvodnjo v prejšnjih operacijah. Izhodišče sprožanja proizvodnje vsake od komponent je torej potreba po montaži dokončanega proizvoda. Tak sistem kontrole proizvodnje imenujemo kanban in ga bomo podrobneje prikazali v nadaljevanju.

• FLEKSIBILNOST: klasični koncept gleda na fleksibilnost in stroške kot

alternativni koristnosti. Povečanje fleksibilnosti je torej možno zgolj s povečanjem stroškov. Fleksibilnost se tako zagotavlja z presežnimi zmogljivostmi, univerzalno, manj produktivno opremo. JIT pa zagotavlja fleksibilnost predvsem na podlagi skrajševanja časa vseh procesov npr.: • dobav rokov dobaviteljev, • pretočnih časov proizvodov, • časov razvoja novih proizvodov, • časov prehodov med proizvodnjo različnih proizvodov, • časov plasiranja sprejetega naročila v proizvodnjo …

• VLOGA ŠTABNIH IN POMOŽNIH SLUŽB: po klasičnem konceptu so

štabne in pomožne službe (npr. nabava, industrijski inženiring, operativna priprava proizvodnje, kontrola zalog, kontrola kakovosti, skladiščenje, notranji transport) nujnost. Število indirektnih delavcev je tako v zadnjih desetletjih naraslo. Za večino teh služb je značilna tudi ozka specializiranost delavcev. JIT zagovarja, da je vsako delo, ki neposredno ne prispeva k dodani vrednosti proizvoda, nepotrebno. Številne tehnike, ki smo jih že omenjali omogočajo zmanjšanje delavcev v štabnih in pomožnih službah. JIT pa praviloma zahteva precej širšo usposobljenost zaposlenih, namesto ozke specializacije.

• STROŠEK DELA: tradicionalen koncept jemlje strošek dela kot variabilni

strošek. V obdobjih nižjega povpraševanja naj bi tako prišlo do odpuščanja delavcev. V JIT predstavlja strošek dela fiksen strošek. Poudarjen je princip življenjske zaposlitve, čeprav se ta princip tudi na Japonskem praviloma uveljavlja zgolj za četrtino delavcev v veliko močnejših podjetjih. Vseeno pa je politika večine podjetij čim manj odpuščanja delavcev. V primeru padca povpraševanja tako raje izbirajo ukrepe kot so: zaposlovanje delavcev na vzdrževalnih delih, manjše dobave pri zunanjih dobaviteljih, skrajšan delovni čas ipd. Upoštevanje stroška dela kot fiksnega vpliva na odnos, ki

1 MRP ( Material Requirements Planning) – temelji na podlagi programske opreme za načrtovanje proizvodnje in nadzora sistemov za vodenje evidenc, ki se uporablja za upravljanje proizvodnih procesov. Čeprav ni običajno, je mogoče izvesti MRP tudi ročno.

20

ga ima podjetje do najemanja delavcev, izobraževanja, menjavanja dela, planiranja karier … pri vsem tem je kadrovska služba v JIT sistemu izrednega pomena.

• PRODUKTIVNOST STROJEV: tradicionalni koncept zagovarja, da morajo

stroji biti čim bolj učinkoviti, zagotoviti je potrebno njihovo visoko izkoriščenost; okvare strojev pa so nekaj čisto normalnega. JIT zagovarja, da za stroj ni toliko pomembna njegova hitrost, temveč je bistvena njegova zanesljivost. Izreden poudarek je na preventivnem vzdrževanju. JIT ne poudarja izkoriščenosti opreme, proizvodnjo praviloma planiramo z določenimi presežnimi zmogljivostmi, tako da del časa lahko uporabimo za preverjanje opreme, preventivno vzdrževanje, izboljšave procesih zmožnosti.

• NABAVA: tradicionalni koncept priporoča nabavo pri številnih dobaviteljih.

Cilj je spodbuditi konkurenco med dobavitelji, kar naj bi koristilo podjetju. JIT zagovarja nabavo vsakega materiala pri enem dobavitelju, s katerim moramo zasnovati dolgoročno sodelovanje v obojestransko korist. Cena je manj pomembna; bistvena je kakovost in zanesljivost dobave.

• POSPEŠEVANJE NUJNIH NAROČIL: tradicionalni koncept meni, da je

pospeševanje nujnih naročil normalen sestavni del proizvodnje. Za izvedbo le-teh v proizvodnji oblikujemo posebne postopke in sisteme – veliko pozornosti je namenjeno prav izrednim naročilom. JIT zagovarja, da so izredna naročila »greh«, saj vnašajo preveliko nepredvidljivost in s stalnimi spremembami povzročajo zmedo v proizvodnji. V JIT je operativni plan za določeno obdobje fiksen, tudi za ceno nekaj nižje prilagodljivosti proizvodnega asortimana.

• UREJENOST PROIZVODNJE: tradicionalni koncept meni, da sta umazanija in nered normalen pojav, ki spremlja vsako delo. JIT sistem izhaja iz izhodišča, da morajo biti stvari v skladu z budizmom in konfucianizmom čiste in urejene.

• ČASOVNI HORIZONT: v tradicionalnem pristopu ima pomembno vlogo kratkoročen vidik, bistveni so kratkoročni rezultati realizacije in donosnosti. JIT zahteva potrpežljivost. Vse kratkoročne ukrepe skušamo čim bolj presojati z vidika doseganja dolgoročnih strateških prednosti. Kratkoročni finančni kazalci imajo na Japonskem praviloma precej nižjo vlogo kot jo imajo na zahodu, predvsem v ZDA.

Sklepamo lahko, da JIT ni samo zbir tehnik, temveč širša proizvodna filozofija, ki v nekaterih konceptih bistveno odstopa od v preteklosti že uveljavljenih načel poslovanja. Pomembno je omeniti, da se je JIT uveljavil predvsem v dejavnostih z relativno velikimi količinami proizvodnje in ožjim proizvodnim asortimanom. Schroeder tako omenja avtomobilsko, elektronsko, strojno industrijo. Ne glede na vrsto dejavnosti, vseh konceptov JIT ne moremo uveljaviti nikjer. (ibid., 152)

21

Schroeder pravi, da lahko JIT prikažemo kot piramido s štirimi ravnmi. Prva, najvišja raven predstavlja cilj JIT, ki je v povečanju rentabilnosti. Ta se kaže kot rezultat izboljšanja kakovosti in odpravljanja različnih trošenj, ki predstavljata drugo raven. Med nepotrebna trošenja štejemo slabe proizvode, zaloge, preveliko in prezgodnjo proizvodnjo, čakanje na operacije, notranji transport, nepotrebne gibe in procese. (ibid., 152) Tretja raven predstavljajo politike in akcije, ki omogočajo izboljšave kakovosti in odpravljanje nepotrebnih trošenj. Sem uvrščamo skrajševanje pretočnih časov, vsestransko usposabljanje delavcev in njihovo vključevanje v izboljševanje procesov. (ibid., 153) Četrto, najnižjo raven predstavljajo določeni elementi, ki lahko prispevajo k skrajševanju pretočnega časa (Ljubič 1997, 153):

• organizacija delovnih mest, • analiza procesov pretoka informacij in materialov, • pregled procesov (razmestitev, zaloge nedokončane proizvodnje, statistična

kontrola procesov), • vgrajevanje kakovosti v proces, ki lahko zahteva tako spremembe v

procesih kot v proizvodih, • skrajševanje časov zamenjave orodij, • kontrola proizvodnje na principu vlečenja, • manjši stroji, ki jih lažje uvrstimo v celice ali linije, • regularnost v proizvodnji (terminiranje, vzdrževanje, kakovost), • merjenje učinkovitosti na podlagi fizičnih kazalcev (čas, deleži slabih

proizvodov, doseganje rokov, število okvar …). 3.4 Prednosti in slabosti JIT Prednosti pristopa in vodenja JIT se kažejo v (Lysons 1991, 149):

• večji produktivnosti, • odprtosti komuniciranja, • zmanjšanju zalog surovin, polizdelkov in končnih izdelkov, • zmanjšani potrebi po skladiščih, • lastnih nižjih cenah, • povečani izkoriščenosti delovnih sredstev, • izboljšani kakovosti, • krajšem dobavnem roku, • boljših odnosov z dobavitelji, • najvišji izkoriščenosti človeške delovne sile.

Slabosti nabave rezerv zalog so (Lysons 1991, 149):

• problemi v primeru napačnega materiala in zakasnelih pošiljk, • velika medsebojna odvisnost med dobavitelji in kupci, • problemi v primeru nezadostnih dobavljenih količin,

22

• visoki začetni stroški, ki so povezani z redno, pravočasno in brezhibno dobavo ter stroški, povezani z iskanjem dobavitelja in vzpostavitvijo odnosa,

• nevarnost v primeru enega samega vira dobave. 3.5 Tveganja povezana z JIT Kot smo že omenili Toyoto zagotavlja trajen primer, kako in kdaj se lahko izvaja JIT pravilno in tako privede do dramatičnih izboljšav na področju proizvodne organizacije, ki se kažejo v povračilu investicije, kakovosti, učinkovitosti in donosnosti. Vendar izvajanje JIT modela ni tako preprosto, zato ni možno, da bi ga lahko sprejela vsaka družba, potrebno je predhodno skrbno preučiti model, saj se tudi Toyoti ni uspelo izogniti določenim pastem. (SunGard 2007, 4) JIT lahko vključuje znatna tveganja, ki izhajajo iz dejstva, da »bufferless« zalog, prav tako znan kot model vitke proizvodnje dopušča malo manevrskega prostora za napake. Primarno tveganje, ki se pojavlja, je izčrpavanje zalog in zamujanje pri izpolnitvah v obveznostih do strank, temelji na pomembnem »povračilu« (drawback) JIT sistema: nove zaloge so naročene (pogosto avtomatično, z malo človeškega posredovanja) le, če zaloge padejo do vnaprej določene ravni, ki je pogosto določena na osnovi primerjave podatkov, ki so bili pridobljeni v preteklosti glede na povpraševanje na realnem trgu. To pomeni, če se povpraševanje dvigne nad povprečno povpraševanje, ki je bilo aktualno v preteklosti, bo proizvajalec dopolnjeval količino zalog hitreje kot ponavadi. (ibid., 4) Nasprotno se zgodi, če povpraševanje pade pod povprečje povpraševanja iz preteklosti, kar lahko privede do finančnih izgub, še zlasti če se zalogam bliža potek datuma uporabe. Maja 2003 je Krispy Kreme beležila izgubo zaslužka v tretjem kvartalu. Krivdo valijo predvsem na vodstvo družbe, zaradi njihove nesposobnosti predvidevanja dogodkov v prihodnosti in hitrega odziva na padec povpraševanja zaradi »low-carb diet craze« kar je kasneje privedlo do izgub. (ibid., 4) Pri JIT ne gre le za odstranitev odvečne zaloge, temveč JIT zahteva popolnoma novo filozofijo smotrnega ravnanja, tako da popis presežnih zalog ni več potreben. Ključ, kako priti do tega, je imeti podporo prožne IT infrastrukture, katera 24 ur na dan omogoča pretok informacij med proizvajalci, dobavitelji in trgovci na drobno ter seže tudi do operacij logistike in transporta ter vse do končnih kupcev. To je formula, kako priti do večje dobavne verige in izboljšati sposobnost zaznavanja in odzivanja na signale trenutnega povpraševanja, nihanja in nepričakovanih dogodkov dobavne verige. (ibid., 4) Da lahko visoko odporna IT infrastruktura deluje, je potrebna podpora (ibid., 4):

• avtomatizacija dobavne verige in JIT procesov (vključno s kanbanom), avtomatizacija poslovnih aplikacij vključno z managementom poteka dobavne verige, managementom življenjskega cikla izdelka, managementom naročil in napovedi povpraševanja;

23

• globalna narava dobavnih verig, katere zahtevajo 24 urno računalniško,

podporo s sedežem Asia-Pacific v ZDA (izpad računalniškega sistema lahko povzroči izgubo za celoten delovni dan dobaviteljev);

• non-stop operacije, kljub nenehnim grožnjam, ki se pojavljajo: omrežni

izpadi, hekerji, pandemiji, naravnih nesreč … 3.6 Tveganja v dobavni verigi Zavedati se moramo, da so potencialne nevarnosti strategije JIT pomembne za vse člane razširjene dobavne verige; tako za proizvajalce, dobavitelje delov in komponent ter dobavitelje na drobno. 3.6.1 Proizvajalci Proizvajalci, ki imajo izkušnje s prekinitvijo kontinuitete v dobavni verigi iz kakršnega koli razloga, se lahko soočijo s pomembnimi in celo katastrofalni posledicami. Te lahko vključujejo: dolgoročen negativen vpliv na cene delnic, zamujene prihodke in izgube zaupanja strank. Študija , objavljena v Supply Chain Management Review je pokazala obseg v katerem lahko napake v dobavni verigi »pokvarijo« vrednost delnic. Natančneje rečeno: študija ugotavlja, da družbe, ki poročajo o napakah, privedejo v povprečju do 7,5 % zmanjšanja cene delnice po napovedi napake. (ibid., 5) Če pogledamo primer HP-ja (projekt s Compaq-om), ki je v jeseni leta 2004 doživel izpad dohodkov zaradi množičnih napak v masivni dobavni verigi HP/Compaq. Precejšne zamude, v procesu nabave in dostave zaloge in sistemov serverja, so se prelevile v izgubo prihodkov v višini 400 milijonov dolarjev ter $ 275 milijonov iz dobička tekočega poslovanja, kar je močno prizadelo HP v tretjem četrtletju. V vodstvo HP-ja so bili prisiljeni prečesati državo v prizadevanjih za pomiritev finančnih analitikov in skrbi strank. Dilema HP-ja ni bila izključno rezultat JIT strategije, ki je šla po zlu, vendarle pa kaže ranljivost proizvajalcev v dobavni verigi napak IT. (ibid., 5) Proizvajalci se soočajo še z eno nujo pri načrtovanju, izvajanju in podpori strategije JIT – njihovi odnosi s partnerji na drobno. V zadnjih letih je tehnologija omogočila bistveno višjo stopnjo sodelovanja med proizvajalci in trgovci na drobno, ki je izboljšala učinkovitost na obeh straneh. Prav ta tehnologija je tudi ustvarila pričakovanje za »skoraj popolno«, skrbno natančno uskladitev JIT strategij. (ibid., 5) Tehnologije, kot radio-frequency identification (RFID), ki so celo za stopničko višje, saj RFID prinaša neposreden vpogled v to, kateri proizvodi so bili takoj odstranjeni in celo iz katere police skladišča na prodajna mesta. Zlasti eden izmed velikih proizvajalcev trate in vrtnih pripomočkov, zbira in združuje podatke točk prodajnih

24

mest svojih številnih linij izdelkov, ki so bili prodani na številnih različnih lokacijah v trgovinah njegovih partnerjev na drobno. Ti podatki se uporabljajo za zagotovitev, da so police na različnih lokacijah dobro založene z najbolj prodajanimi izdelki in to v petek zvečer, ravno pravi čas, saj se bliža vikend in s tem nakupovalno obdobje. Na ta način RFID pomaga proizvajalcem, da izostrijo svojo učinkovitost in učinkovitost njihovih partnerjev na drobno. Takšne vrste sodelovanje zahteva povečano upravljanje granuliranih podatkov na obeh straneh. Stalen dostop do prodajnih podatkov in informacijske infrastrukture, ki jo podpirajo, so ključnega pomena za uskladitev proizvodnje za dopolnitev potreb z JIT. (ibid., 5) Wal-Mart, kot največji svetovni trgovec in največje podjetje, ponuja kot osnovni primer stroge zahteve glede na današnje proizvajalce. Wal-Mart obišče 100 milijonov ljudi vsak teden, kar ustvarja močno odvisnost od ekosistema proizvajalcev, ki so odvisne od Wal-Martove je obsežne distribucije. Omejevanje prostora na policah povzroča močno konkurenco med proizvajalci, in kot ikona za JIT vodenje zalog, Wal-Mart ne bo tvegal pomanjkanja zalog zaradi nezmožnosti dobaviteljev, zato zahteva 99% zagotovilo. (ibid., 5) Storitve, ki jih nudi Wall-Mart morajo biti na visoki ravni; v kombinaciji s kratkimi časovnimi pripravami zahtev je bila krivda, zaradi kopičenja zalog, vržena na dobavitelje. Kljub visokim zahtevam in velikih tveganj številni proizvajalci menijo, da je način poslovanja Wall-Marta predober, da bi izpustili priložnost sodelovanja. Vendar morajo proizvajalci s strategijo JIT dokazati, da zmorejo dosegati dovolj visoko stopnjo zanesljivost, da bi se izognili presežnim zalogam na lastnih policah, hkrati pa bi uspeli ščititi svoje odnose z trgovci na drobno. (ibid., 6) S trgovci na drobno poskušajo ugotoviti namišljen svet potrošnikov (njihovih okusov in trendov). Zaradi tega se proizvajalci ves čas soočajo z nenehnim pritiskom, kako najbolje doumeti in komunicirati s potrošniki in njihovimi potrebami, in kadar je potrebno zasnovati inovativne ali ekskluzivne izdelke, na katere se bodo trgovci na drobno lahko zanesli, da bodo pritegnili potrošnike v trgovine. S poudarkom na odpravljanju presežnih odpadkov JIT strategije pogosto zahtevajo možnost, da vključijo povratne informacije strank na najhitrejši možni način za zasnovo novega izdelka in sicer z namenom, da bi na trg poslali najbolj prodajan izdelek, medtem ko bi iz trga umaknili slabo prodajane izdelke. Gledano skozi zgodovino, prvi na trgu, ne glede na tip in vrsto določenega izdelka, pogosto uživa prednost dolgotrajnega tržnega deleža. Vrhunski proizvajalci si težko privoščijo sistemske zastoje, ki upočasnjujejo dostavo kritičnim strankam in povratnim informacijam pridobljenim na trgu ali celo ogrožajo delo ekipe razvoja izdelkov za upravljanje življenjskega cikla izdelkov (PLM). Povratne informacije pridobljene iz strani porabnikov so tako pomembne, da se vodilni proizvajalci, kot sta Mars in Procter&Gamble, poslužujejo inovativnih ukrepov, da bi stranke bolj sodelovale pri oblikovanju izdelkov in hitrejšega razvojnega procesa. Stranke dosegajo neposreden vpogled v dobavno verigo predvsem zaradi izpolnitve naročil, preverjanje statusa aplikacij in konfiguracijam

25

spletnih izdelkov, katere celo omogočajo strankam oblikovanje lastnih, sebi prilagojenih izdelkov. Tisoče in tisoče vedno bolj zahtevnih uporabnikov ima dostope do teh sistemov, proizvajalci si ne smejo privoščiti napak in slabe dostopnosti informacij. Nadaljevanje tega trenda lahko pripelje do zahtevane povečane pripravljenosti zalog. Stroški priprave enkratnih izdelkov po meri so visoki, vendar se morajo proizvajalci prilagoditi vedno višjim zahtevam strank. Svojo ponudbo bi morali skleniti tako, da bi pridobili čim več direktnih povratnih informacij strank. Vedno večja prilagodljivost zahtevam strank lahko privede ali do povečanja zalog ali do hitrejše porabe le teh. Ključ je v zaupanju strategije JIT in v tehnološki infrastrukturi, ki jo podpira. (ibid., 6) 3.6.2 Dobavitelji delov in komponent Kot je že bilo omenjeno ima tehnologija moč, da lahko dramatično vpliva na dejavnosti proizvajalcev in trgovcev na drobno, kot tudi na njihovo medsebojno sodelovanje. Prav tako tehnologija spreminja pogoje za dobavitelje sestavnih delov in komponent ter jim omogoča boljšo prepoznavnost na trgu in večje možnosti za prodajo svojih izdelkov in storitev (npr. preko spletnih trgovin …). Današnji proizvajalci so usmerjeni k razumevanju delovanja dobaviteljev in si ves čas prizadevajo izboljšati njihove lastne procese in sisteme, kot je opisano v knjigi dr. Eliyahu M. Goldratta ki nosi naslov Theory of Constraints (TOC oz. Teorije omejitev). TOC ugotavlja, da ima vsaka organizacija eno ključno omejitev, ki omejuje delovanje sistema pri doseganju začrtanega cilja. Da bi dosegli splošno učinkovitost organizacije, je potrebno omejitev prepoznati in nato glede na omejitev tudi pravilno ravnati, vendar pri tem ne smemo pozabiti na opcijo možnosti odstranitve omejitve iz sistema. Za JIT proizvajalce in zanesljive dobavitelje, katere podpira prefinjena in odporna IT, pogosto bremeni dobaviteljeve ocene in odločitve. (ibid., 7) Skratka, JIT sistemi zahtevajo tesno sodelovanje med proizvajalci in njihovimi dobavitelji, ki morajo biti sposobni zagotoviti, da naročeno blago prispe na dogovorjen kraj ob dogovorjenem času. JIT sistemi imajo prav tako možnost, da razkrijejo slabo delujoče dobavitelje; Toyotin inženir Taiichi Ohno je uporabil prispodobo »znižanja ravni vode v reki, da se izpostavijo kamni« in s tem pojasnil, kako je odstranjena zaloga pokazala, kje je bil tok proizvodnje prekinjen. (ibid., 7) 3.6.3 Dobavitelji na drobno Dobavitelji se danes soočajo z ogromnim pritiskom zniževanja zalog na najnižjo možno raven. Glavni razlog je cenovna konkurenčnost – sposobnost ponuditi nižjo ceno, lahko privede do pomembne prednosti pred konkurenti. Ta sposobnost je odvisna od sposobnosti podajalca, če mu uspe ohraniti nizke stroške – kar pa zahteva »ožemanje« presežnih stroškov povezanih s vzdrževanjem zalog vključno s stroški skladišča, financiranje zavarovanja, kraje in poškodb. Dobavni verižni svetovalec GXS od podjetja do podjetja ocenjuje, da se na maloprodajni industriji letno izgubi 2.5 milijarde dolarjev na zastarelih zalogah. Da bi imeli nadzor nad

26

temi stroški, so dobavitelji na drobno izvedli dopolnitveni JIT model, ki kot proizvodni JIT nosi težka tveganja povezana z izpadi zalog. V ZDA vsako leto odteče več kot 6 milijard dolarjev iz CPG in maloprodajne industrije zaradi pomanjkanja zalog. Tako ocenjuje Grocery Manufacturers of America. (ibid., 7) Poleg tega obstaja vsakodnevna možnost izgube prodaje izdelka ali celo kupca, ko stranka ne more najti izdelka, ki ga išče na polici. Ta trend je potrjen s podatki pridobljenimi iz Information Resources, ki kažejo postopno upadanje razumevanja s strani potrošnikov zaradi pomanjkanja zalog in na polici najdejo nadomestek manjkajočega izdelka. (ibid., 8) Ko se prvič pojavi primer pomanjkanja zalog, je značilno, da bo kupec v 70% primerov kupil nadomestek. Kadar se kupec drugič sooči s pomanjkanjem zalog, pade možnost izbire drugega izdelka na 50% oz. kupec se odloči in kupi konkurenčni izdelek. V tretjem primeru pomanjkanja zalog je 70% verjetnosti, da bo proizvajalec izgubil kupca za vedno. Rezultati raziskave AMR Rasearch so pokazali, da se 70% anketiranih nakupovalcev v primeru pomanjkanja zalog odloči za nakup v konkurenčni trgovini ali se lotijo nakupa celo na spletni strani. Pomanjkanje zalog med prazniki lahko privede še do slabšega učinka. Npr.: večji dobavitelji igrač ustvarijo 40% njihovega letnega prihodka v času praznikov. Nekateri trgovci na drobno v četrtem četrtletju ustvarijo celoleten letni dobiček. Pomanjkanje zalog v tem obdobju je preprosto nesprejemljivo, o čemer priča anketa, ki je bila izvedena s strani Harris Interactive in je ugotovila, da bi 91% ameriških kupcev v času praznikov zapustilo trgovino in obiskali konkurenco, če ne bi našli darila, ki ga želijo. Enako neprizanesljivi so tudi spletni kupci do spletnih trgovcev, če ne dobijo izdelka, ki si ga želijo. Le 4% kupcev se bi odločilo za nakup drugega izdelka na istem mestu. (ibid., 8) Pri tem, da trgovci obdržijo JIT sistem dopolnjevanja zalog, ob enem pa se izogniti njihovemu pomanjkanju, je pomembno, da zelo dobro komunicirajo z dobavitelji na drobno vključno s »pull'« sistemom zalaganja, ki je odvisen od pravočasnih in izredno natančnih informacij o stanju zalog. Druge metode za JIT dopolnjevanje zalog vključujejo trgovanje z blagom od trgovine do trgovine, pri čemer je poanta podatkov o prodaji po številnih trgovinah integrirana in predstavljena nabavnim managerjem na dnevni ravni zato, da se ti glede na realno povpraševanje potrošnikov in njihovih nakupovalnih vzorcev lažje odločijo kako, kdaj bo potekalo dopolnjevanje zalog. (ibid., 8) Na podoben način RFID prinaša še višjo stopnjo natančnosti za JIT dopolnjevanje. Inovativni trgovci na drobno bodo uporabili povečano poplavo podatkov pridobljenih s strani RFID, da bi dobili večji splošen vpogled v povpraševanje in potrebe potrošnikov in bi temu ustrezno priredili distribucijo zalog. (ibid., 8) 3.7 Operativno planiranje in kontrola proizvodnje v JIT Kot že rečeno se je JIT uveljavil predvsem v repetitivni velikoserijski in masovni proizvodnji. JIT pristop praviloma teži k izravnavanju proizvodnje, kar zagotavlja

27

dokaj enakomerno obremenitev delovnih centrov in dobaviteljev. Izravnavanje proizvodnje seveda zahteva kratkotrajne in nizke stroške priprave opreme. Zaradi izravnavanja proizvodnje bo le-ta tudi v kratkih časovnih obdobjih (dan ali teden) ustrezala strukturi povpraševanja. S tem zagotavljamo nizke zaloge dokončanih proizvodov. Stabiliziranje proizvodnje v operativnem planu in s tem končane montaže omogoča tudi stabiliziranje vseh predhodnih procesov in dobav. (Rusjan 1997, 163) Operativni plan je pri JIT za določeno obdobje (praviloma 1 mesec) fiksen. Izdelan operativni plan sporočimo delovnim centrom, ki morajo planirati ustrezne zmogljivosti za ta obseg proizvodnje. Cilj JIT je proizvesti točno planirano količino vsak dan. Ko je ta količina proizvedena, se proizvodnja zaustavi, če pa količina ni dosežena v rednem delovnem času, se to praviloma nadoknadi v nadurah. (ibid., 163) Bistvo JIT je uporaba kanbana, to je preprostega sistema kontrole proizvodnje, ki temelji na principu vlečenja materialov od enega do drugega delovnega centra. Kanban uporabljamo kot sredstvo plasiranja nalogov za proizvodnjo in za prenose materiala. Kanban pomeni kartico, ki kontrolira izvajanje del zaporednih procesov. Med posameznimi delovnimi centri so zaloge nedokončane proizvodnje v majhnih kontejnerjih, število kontejnerjev pa je točno določeno. Ko so vsi kontejnerji na določenem delovnem mestu napolnjeni, se proizvodnja ustavi in stoji dokler se ne bodo komponente iz kateregakoli kontejnerja porabile v nadaljnjih operacijah. Zaloge nedokončane proizvodnje so torej omejene s številom kontejnerjev. Končna montaža je tista, ki na podlagi transportnega kanban naloga (kanban kartice) povleče določene komponente iz predhodnih delovnih centrov, kar sproži novo proizvodnjo v teh delovnih centrih in ta proces se pojavlja skozi celotno proizvodnjo v skladu s strukturo proizvoda. Ko pride do zastoja v določeni operaciji, se bodo torej zaustavile tudi vse predhodne operacije, ko napolnijo razpoložljive kontejnerje. (ibid., 164) Kanban je torej sistem kontrole proizvodnje, ki temelji na kanban karticah in kontejnerjih. Za kontrolo gibanja kontejnerjev med delovnimi centri običajno uporabljamo dve vrsti kartic: kartico za proizvodnjo in kartico za prenos komponent. Ti dve kartici predstavljata proizvodno dokumentacijo v JIT sistemu. (ibid., 164) Logika delovanja kanban sistema je sledeča: če upoštevamo dva zaporedna delovna centra A in B, pri čemer center A izdeluje komponente, ki se najprej preoblikujejo v centru B, bo kot že rečeno proizvodnjo v centru A določala porabo v centru B. Med obema centroma bomo imeli določeno število kontejnerjev, ki se lahko nahajajo v izhodnem skladišču centra A, v vhodnem skladišču centra B ali pa na poti med obema centroma. Ko v delovnem centru B izpraznimo določen kontejner, ga lahko skupaj s kanban kartico za prenos prepeljemo spet v delovni center A. V centru A bomo vzeli poln kontejner in ga prepeljali v center B, pri tem bomo kartico za proizvodnjo na tem polnem kontejnerju zamenjali s kartico za prenos. Kartico za proizvodnjo predložimo centru A in to pomeni za center A nalog za zapolnitev praznega kontejnerja. Ta cikel se potem kontinuirano ponavlja,

28

kadarkoli se del zaloge v centru B izprazni. Vidimo torej, da je pomembna lastnost kanban sistema preglednost in s tem vizualna kontrola. (ibid., 164)

29

4 KANBAN Že večkrat smo omenili, da obstaja neposredna povezava med kanbanom in JIT (Just-in-time) sistemom. Vendar kanban ni drugo ime za »just-in-time dobavo«, temveč je del večjega sistema JIT. Obstaja več različic, ki dopolnjujejo JIT sistem (ne samo kanban) in tudi kanban ni samo sistem za upravljanje zalog. Npr.: kanban vključuje tudi industrijsko preoblikovanje. To pomeni, da se lahko proizvodna območja, kjer so locirani stroji spremenijo po namenu funkcije in se ustvarijo »celice« opreme in zaposlenih. Te celice omogočajo, da se med sabo povezani proizvodi proizvajajo v neprekinjenem toku. Kanban vključuje zaposlene kot člane ekipe in vsak zaposleni je odgovoren za dejavnost posameznega dela proizvodnje. Tako ekipa kot tudi posamezniki se spodbujajo pri sodelovanju za nenehno izboljšanje kanban procesov in celotnega proizvodnega procesa. 4.1 Načela Kanban je v bistvu sistem dispečiranja in oskrbe delovnih mest z materialom ali obdelovanci, čeprav posredno posega tudi v področje kratkoročnega operativnega planiranja. Razvili so ga v tovarni Toyota in temelji na ideji, da krmilimo materialni tok v proizvodnji po samopostrežnem načelu »ravno ob pravem času« (JIT) ob uporabi načela vlečena ('pull'). Ker za nemoteno delovanje potrebujemo vmesne (medfazne) zaloge, ki pokrivajo porabo v času cikla nove proizvodnje, so vsi za izdelavo določene količine potrebni materiali in sestavni deli odloženi na primernih odlagalnih mestih (vmesnih skladiščih) v primernih transportnih enotah (posodah, paletah, zabojih). Količinske časovne potrebe po materialih in sestavnih delih (končnega) izdelka točno pozna le končna montaža izdelka, zato jih tudi zahteva (povleče) od predhodnih delnih procesov v potrebnih količinah ob zahtevanih rokih. Delni proces porabnik (ponor) vzame z odlagalnega mesta le toliko blaga, kolikor ga potrebuje v danem trenutku; delni proces proizvajalec (izvor) pa manjkajočo količino zopet dopolni z novo proizvodnjo. Tako dobimo več samostojnih zaporedno nanizanih regulacijskih zank, v eno zanko sta vključeni sosednji dve delovni mesti (ali delovni enoti – glede na proizvodni postopek) – ponor, ki potrebuje obdelovalce ter izvor, ki jih proizvaja, kakor tudi ustrezno vmesno skladišče. To se nato nadaljuje v celotni proizvodni verigi, lahko pa tudi navzven do kooperantov in dobaviteljev materiala. (Ljubič 2000, 427) Izraz kanban je dobesedno listek, dokument, običajno kartica v primernem ovitku, vendar tudi mnogokrat sinonim za transportno enoto, prav tako za način delovanja. Običajno se uporabljajo tri vrste kanban kartic:

• kanban zahtevnica ('Withdrawal Kanban', 'Conveyance Kanban' – transportni kanban),

• kanban delovni nalog ( 'Production-order Kanban'),

30

• kanban naročilnica ('Supplier Kanban') – če kanban razširimo tudi k dobaviteljem.

Slika 1: Na čelno možen izgled transportnega in proizvodnega kan bana

Vir: (Ljubič 2000, 427) 4.2 Modeli kanbana V osnovnem (teoretičnem) modelu kanbana, ki je shematsko predstavljen na sliki 2, je z debelejšimi puščicami predstavljen materialni tok, torej gibanje obdelovancev na poti skozi proizvodni proces od materiala od izdelka, tanke puščice pa predstavljajo tok informacij, ki sprožijo proces vlečenja. Postaja v sistemu je pri tem poljuben delovni (pod)sistem, lahko tako delovno mesto, delavnica, obrat ipd. Slika 2: Osnovni (teoreti čni) model kanbana DOBAVITELJ KUPEC Vir: (Ljubič 2000, 428) Ko je končni izdelek (posamezen ali količina v neki embalažni enoti) odpremljen, se posreduje signal n, da izdela naslednji izdelek. Isto se dogodi, ko postaja n, izdela izdelek; takrat signalizira predhodni postaji n-1 zahtevo, da izdela sestavne dele (obdelovance).

MATERIAL POSTAJA

POSTAJA 2

POSTAJA 1

POSTAJA N-1

GOTOVI IZDELKI

31

Na enak način se zahteve za izdelavo prenašajo nazaj od začetka proizvodne verige, pa tudi do dobavitelja materiala. Vse, kar naredimo, je rezultat zahteve kupca; na katerikoli točki proizvodne verige ni nobenih medfaznih zalog. Osnovni model kanbana predstavlja dvoje:

• čas prenosa (transporta) obdelovancev iz ene postaje na drugo oz. z zadnje postaje v skladišče gotovih izdelkov je enak nuli ali zanemarljiv;

• na nobeni postaji se delo nikdar ne ustavi nenapovedano, zato je tak kanban v bistvu zelo podoben tekočemu traku. Ker ti dve predpostavki v realnem okolju nista skoraj nikoli izpolnjeni, je navadno model prilagojen tako, da so med postajami vgrajena odlagalna mesta (medfazna – vmesna skladišča) kot blažilci nepravilnosti, ki bi se lahko dogodile. Model kanbana z odlagalnimi mesti je prikazan na spodnji sliki 3: Slika 3: Model kanbana z odlagalnimi mesti – vmesni mi skladiš či DOBAVITELJ KUPEC Vir: (Ljubič 2000, 429) Na enak način kot v osnovnem modelu se tudi tu proces prične z naročilom kupca, ki sproži verigo komunikacije nazaj do vsake postaje. Namesto da bi postaja n vlekla obdelovance neposredno s predhodne postaje n-1, pa jih le-ta vleče z odlagalnega mesta oziroma majhnega vmesnega skladišča. Če predpostavimo, da je tako odlagalno mesto lokacijsko v neposredni bližini postaje, so problemi osnovnega modela ublaženi:

• čas prenosa obdelovancev z ene postaje na drugo ni več pomemben; namesto njega postane pomemben čas prenosa z odlagalnega mesta do postaje,

• če se postaja n-1 za kratek čas ustavi, to neposredno ne vpliva na delo postaje n, saj le-ta v tem času odvzema obdelovance iz vmesnega skladišča.

Tako tudi model, dopolnjen z odlagalnimi mesti, v celoti ne rešuje problemov realnega dogajanja v proizvodnji. Če se postaja n ustavi, to sicer takoj ne vpliva na postajo n+1, vendar se bo ustavila tudi postaja n-1, saj le-ta ne more izdelati več, kot ji dopušča kapaciteta vmesnega skladišča, ki je izza nje. Podobno se bodo ustavile vse ostale postaje, ker ne dobijo zahtev za izdelavo in tako smatrajo, da je kupčevo naročilo realizirano. Ko se bo postaja n spet usposobila za delo, bodo morale vse predhodne postaje ali delati hitreje, da bi doprinesle izpad – kar pa je običajno vprašljivo s tehnološkega vidika – ali pa bo treba za čas izpada

MATERIAL POSTAJA 1

POSTAJA 2

POSTAJA n

GOTOVI

IZDELKI OM1

OM2

OMn

32

podaljšati dobavni rok, kar pa je popolnoma v nasprotju s konceptom vitke proizvodnje. (Ibid., 429) V modelu lahko spremenimo še dvoje. Prva sprememba je, da informacijske tokove, ki povezujejo vsako postajo z njeno predhodnico, nadomesti en samo tok, ki naročnika (kupca) poveže s prvo postajo v verigi; naročila kupcev se sedaj posredujejo direktno na začetek procesa, tako da prva postaja ve, koliko obdelovancev mora izdelati. Drugo spremembo pa predstavlja uvedba dodatnih varnostnih odlagalnih mest (vmesnih skladiščnih presežkov). Postaja n-1 normalno ne more izdelati več obdelovancev (seveda le v velikosti sprejetega naročila) s tem, da presežni del obdelovancev pošilja na varnostno odlagalno mesto, ki je takrat, ko sistem deluje normalno, seveda prazno. Ko se postaja, ki je izpadla, ponovno vključi v sistem, je vsekakor potrebno delo na njej pospešiti, da se spet ujame takt verige. Toda to je običajno lažje kot pospešiti vsako postajo v verigi, da bi nadomestili zamujeno. (ibid., 430) Slika 4: Model kanbana s stalno enak koli čino obdelovancev v procesu (ConWIP) DOBAVITELJ KUPEC Vir: (Ljubič 2000, 430)

OMP = odlagalno mesto presežkov Model, ki je ponazorjen na sliki 4 je znan kot model kanbana s stalno enako količino obdelovancev v procesu (ConWIN – 'Constant Work-in-progress') in upošteva situacijo v resničnem okolju:

• v proizvodnji ni ničesar, za kar ni znan kupec, • število vmesnih skladišč je najnižje možno in njihov namen je le,

kompenzirati čas prenos obdelovancev s predhodne na naslednjo postajo, • varnostna odlagalna mesta pa zavarujejo postaje proti izpadom njihovih

predhodnic, vendar pa se nekoliko oddalji od osnovnega koncepta vitke proizvodnje. (ibid.,430)

OM1 MATERIAL

OMn OM

2 POSTAJA 2

POSTAJA 1

GOTOVI IZDELKI

POSTAJA n

OMP 2

OMP n

33

Slika 5: Model kanbana z minimalnim zastajanjem

Vir: (Ljubič 2000, 430) V praksi srečamo še dve izpeljanki kanbana. Model z minimalnim zastajanjem ('minimal blocking') je varianta, kjer je vsaki postaji dodeljeno posebno vhodno in izhodno odlagalno mesto – slika 5, lahko pa se dodajo varnostna vmesna skladišča. Uporablja se predvsem v proizvodnem okolju, ker so transportne poti med postajami daljše (prav tako je možno, da so postaje celo dislocirane). Slika 6: Model kanbana z nadzorom celotne verige – 'basestock control' DOBAVITELJ KUPEC Vir: (Ljubič 2000, 430) Če imamo model kanbana z nadzorom celotne verige, kot je prikazano na zgornji sliki, se informacija o naročilu kupca oz. po potrebi po izdelkih distribuira hkrati na vse postaje v procesni verigi. Rezultat je, da vsaka postaja na svojem odlagalnem mestu vzdržuje določeno količino obdelovancev, na podlagi direktne informacije s konca verige pa se odloča, ali bo pričela z izdelavo novih obdelovancev ali to ne bo potrebno. S tem zavarujemo proizvodno verigo pred izpadi in variacijo kupčevih potreb. Tudi v takem primeru sta lahko vključeni obe vrsti odlagalnih mest in/ali varnostna vmesna skladišča. Končno je poseben primer kanbana signalni kanban, ki združuje koncept kanbana in sistem točke naročanja iz nadzora in vodenja zalog. Ko se izda signal kanban, se izdelava obdelovancev (ali nabava materiala) prične šele, ko je dosežena točka naročanja (oz signalna zaloga). Obdelovanci se izdelujejo na zalogo in se odpremljajo na naslednjo postajo šele, ko je to potrebno. Ta oblika kanbana se pojavlja v proizvodnih procesih, kjer nastopajo operacije z dolgimi pripravljalnimi časi, ki se izražajo v daljših prekinitvah procesa. Čeprav signalni kanban v celoti ne upošteva osnovnih idej vitke proizvodnje, predstavlja kompromis, ki omogoča delovanje procesa v realnem okolju. (Ljubič 2000, 431)

MATERIAL POSTAJA 1

POSTAJA 2

POSTAJA n

GOTOVI IZDELKI

OM1

OM2

OMn

34

E-Kanban Sistem Mnogo proizvajalcev se odloči za implementacijo e-kanban sistema. E-kanban sistem oz. elektronski kanban sistem omogoča eliminacijo pogostih problemov, kot so napake pri ročnem vnašanju in izguba kartic. E-kanban sistem se lahko integrira v ERP sisteme. Integracija E-kanban sistema v ERP sistem omogoča realno časovno signalizacijo ob povpraševanju skozi celotno dobavno verigo. Podatki iz e-kanbana so lahko uporabljeni tudi za optimizacijo inventarja za lažje spremljanje oskrbe. Elektronski kanban v Sloveniji Glavne opažene pomanjkljivosti oskrbovanja proizvodnje v slovenskih proizvodnih podjetjih:

• dostava materiala in delov na delovna mesta pogosto ni pravočasna – čaka se na material, proizvodnja ima zastoje;

• medfazne zaloge so prevelike – proizvodnja ni namenjena skladiščenju materiala. Zaloge v proizvodnji se kopičijo in zasedajo prostor za bolj pomembne stvari, kot so stroji, transportne poti ali prostor potreben za manipulacije;

• nadzor nad učinkovitostjo oskrbe proizvodnje je nemogoč, saj ni evidenc in podatkov o pravočasnosti in količinski ustreznosti izpopolnjevanja medfaznih zalog;

• odzivi vzdrževanja in drugih služb, ki so tudi pomemben vidik oskrbe delovnega mesta, so dolgotrajni, mnogokrat pa celo ni odziva.

Da bi odpravili slabosti obstoječih načinov oskrbe proizvodnje in tudi klasičnega papirnatega kanbana oz. ga celo nadgradili z ostalimi funkcionalnostmi, je dobrodošla razširitev klasičnega pristopa kanbana na elektronski kanban. E-kanban tako združuje vse funkcije klasičnega papirnatega kanbana, ki uporablja papirnate kartice, jih dodatno nadgrajuje z možnostmi nadzora in statistike učinkovitosti oskrbovalcev ter omogoča tudi oskrbo delovnega mesta klicanje »storitvenih « klicev, kot so klic vzdrževanja, čiščenja ali odvoza odpadkov. E-kanban, pri oskrbi delovnih mest z materialom in deli, ohranja vso osnovno filozofijo klasičnega kanbana, le da posamezne papirnate gradnike nadomešča z elektronskimi ekvivalenti. Tako je za vsak material, ki ga potrebuje neko delovno mesto, v e-kanbanu kreirana e-kanban kartica, ki vsebuje naslednje podatke:

• identifikacijska oznaka kanban kartice; • identifikacijska oznaka materiala oz. sestavnega dela; • identifikacijska oznaka delovnega mesta, kjer se material uporablja; • identifikacijska oznaka pakirne enote; • lokacija, na katero se material na delovno mesto oskrbuje (linija ima lahko

več mest oskrbe);

35

• količina oskrbe (v kolikor ni definirana s pakirno enoto); • čas, v katerem je treba oskrbeti delovno mesto, da ne bo zastoja

proizvodnje. Prednost e-kanban oskrbe je v tem, da ni več potrebno imeti odgovorne osebe, kateri je potrebno vedeti kaj in koliko je treba pripeljati na določeno delovno mesto in v aplikaciji imamo vse podatke za analizo tokov interne logistike v proizvodnji. Skladiščnik, ki oskrbuje proizvodnjo lahko zahtevke sortira po času oskrbe (od najnujnejšega do manj nujnega, po delovnih mestih, po lokacijah na delovnem mestu – npr. oskrba proizvodne linije na več lokacijah). Drugi možni način klicanja materiala v proizvodnjo za oskrbovanje delovnega naloga pa se imenuje terminiranje proizvodnje, kjer »lanser-odgovorna oseba« v proizvodnji določi količino in čas (brez podatkov na kanban kartici), kdaj naj bo opravljena oskrba materiala in sicer po postopku:

• da na delovnem nalogu vpiše količino in čas kdaj naj se oskrbi delovno mesto z materialom;

• skladiščnik na RF terminalu pregleduje vpisane zahtevke in opravlja oskrbo v zahtevane PSA;

• pregled zahtevkov ima na vpogled tudi lanser, ki lahko nadzoruje izvajanje oskrbe.

Prednost e-kanban oskrbe v primerjavi s terminiranjem proizvodnje je v tem, da ni več potrebno imeti odgovorne osebe, kateri je potrebno vedeti kaj in koliko je treba pripeljati na določeno delovno mesto in v aplikaciji imamo vse podatke za analizo tokov interne logistike v proizvodnji in na tak način odpravimo izgube na račun človeškega faktorja. Glavne prednosti in pridobitve oskrbe na način e-kanban:

• povečanje produktivnosti v proizvodnji za 30 %; • 100 % dobavna zanesljivost oskrbe; • zmanjšanje medfaznih zalog za 60%; • zmanjšanje stroškov internega transporta za 50%; • povečanje produktivnosti internega transporta za 70%; • povečanje dodane vrednosti na m2 proizvodne / skladiščne površine za 30

%. 4.3 Določanje števila kanbanov Število kanbanov, ki krožijo v proizvodnji, posredno določa velikost medfaznih zalog; zato ga je potrebno določiti z razmislekom. Običajno se smatra, da je število kanbanov funkcija predvsem časa obdelave na postaji (operaciji) in dnevnih potreb po izdelku. Kadar so potrebe po obdelovancih oziroma izdelkih po terminskih enotah (urah, dnevih) in po delovnih postajah stalne in stacionarne, se za vse modele število embalažnih enot oziroma kanbanov določi kot

36

Enačba 3.1:

Kjer pomeni: m = število kanbanov, R = povprečna dnevna potreba po obdelovancu oziroma izdelku, tob= čas obdelave na postaji, w = varnostni faktor, in a = kapaciteta embalažne enote (slika 5) varnostni faktor kompenzira morebitna nihanja potreb in časa obdelave; običajno je med 0,1 in 0,2 oziroma 10 in 20%. Če prikažemo zgoraj navedeno enačbo na osnovi primera: Primer 3.1 Potreba po izdelku je stacionarna, 200 kosov na uro. Čas obdelave enega izdelka je 30 min oziroma 0,5 ure. V eni embalažni enoti je 20 izdelkov želimo 10% varnost, varnostni faktor je 0,1. Koliko kanban kartic naj kroži v proizvodnji?

Če izračunano število kanbanov zaokrožimo navzgor na 6, bomo povečali varnost in dovolili nekaj ohlapnosti, če pa ga zaokrožimo navzdol na 5, bomo morali skrajšati čas obdelave – izboljšati proces. Če pa potrebe po terminskih enotah in po delovnih postajah niso stacionarne, se za izračun števila kanbanov uporabljajo heuristične metode. 4.4 Heuristi čne metode Prva heuristična metoda skuša minimirati stroške, ki jih povzročajo medfazne zaloge v proizvodnem procesu. Izhajamo iz znanih potreb po terminski enotah in morebitnih že obstoječih medfaznih zalog na odlagalnih mestih med delovnimi postajami. Postopek ima dva koraka: 1. Ugotovimo potrebno število embalažnih enot (kanbanov), na zadnji postaji v verigi: Enačba 3.2

kjer pomeni: = št. kanbanov na začetku panskega obdobja na zadnji postaji v verigi, = potrebe po terminskih enotah, i = indeks (preštevno število) terminskih enot, i 1 . . . n,

37

= začetna medfazna zaloga na zadnji postaji.

2. določimo potrebno število kanbanov na ostalih postajah v verigi: Enačba 3.3

Kjer pomeni :

= število kanbanov na začetku planskega obdobja na postaji z indeksom j

= število kanbanov na naslednjih postajah,

= začetna medfazna zaloga na naslednjih postajah,

= začetna medfazna zaloga na obravnavani postaji J = število postaj v verigi, j= 1… k, šteto od zadnje postaje, nazaj proti začetku (zadnja postaja:j=1) (Ibid., 432) Primer 3.2 V proizvodni verigi, ki jo vodimo s kanbanom, so štiri delovne postaje, 4 (na začetku verige) do 1 (zadnja v verigi). Znane so potrebe po izdelkih za pet zaporednih terminskih enot in začetne medfazne zaloge po delovnih postajah: i 1 2 3 4 5

4 15 20 5 12 Želimo določiti število kanbanov, ki ji je treba na začetku planskega obdobja lansirati v proizvodnjo. Prvi korak računa: Drugi korak računa:

j 1 2 3 4

0 5 0 2

38

Tabela 2: Izvedba projekcije materialnih tokov o te rminskih enotah in delovnih postajah Terminska enota TE 1 TE 2 TE 3 TE 4 TE 5

Potrebe

Na začetku lansiranih kanbanov 4 15 20 5 12

Postaja 1 Začetna zaloga Proizvodnja Končno stanje

20 0 20 16

16 4 5

5 15 0

0 20 15

15 5 8

Postaja 2 Začetna zaloga Proizvodnja Končno stanje

15 5 15 0

0 20 16

16 4 5

5 15 0

0 20 5

Postaja 3 Začetna zaloga Proizvodnja Končno stanje

20 0 20 5

5 15 0

0 20 16

16 4 5

5 15 0

Postaja 4 Začetna zaloga Proizvodnja Končno stanje

18 2 18 0

0 20 5

5 15 0

0 20 16

16 4 5

Vir: (Ljubič 2000, 433) Medtem ko prvi heuristični model išče sprejemljivo, a ne absolutno optimalno rešitev, naslednji model skuša dodatno optimirati s tem, da ugotavlja najmanjše možno število kanbanov v procesu. V tem primeru izvedemo nekaj korakov (Ljubič 2000, 433):

• ugotovimo potrebno število embalažnih enot (kanbanov) na zadnji postaji v verigi po enačbi (Enačba 3.2);

• plansko obdobje oz. planski horizont (problem) razdelimo v f delnih planskih obdobjih tako, da v vsakem delnem obdobju (problemu) potrebe od začetka do konca le naraščajo. Ko potrebe padejo, se začne naslednje delno plansko obdobje;

• za vsak problem izračunamo povprečno potrebo in ugotovimo drugo največjo potrebo R''f , ki nastopa v zadevnem delnem planskem obdobju. Če ima delno lansko obdobje (podproblem) le en element, je druga največja poraba enaka 0.

39

Ugotovimo:

Enačba 3.4

Kjer pomeni: M*= največje število kanbanov v sistemu,

povprečna potreba za delno plansko obdobje, R''f= druga(!) največja potreba v planskem obdobju. Določimo število kanbanov v terminski enoti, v kateri nastopa druga največja potreba Enačba 3.5

Odločimo potrebno število kanbanov na ostalih postajah v verigi po enačbi 3.3. za vse postaje, za katere število kanbanov še ni znano. (ibid., 433-434) 4.5 Delovanje kanbana v praksi Sistem z eno kanban kartico v okolju z vmesnimi skladišči običajno deluje na način prikazan na sliki 8.

• Ko na delovni postaji nastane dejanska potreba o določenem obdelovancu, ki ga mora dalje obdelovati, je materialni in informacijski to znotraj ene regulacijske zanke naslednji (ibid., 435, 436):

• delavec postaje porabnika, zadolžen z preskrbo z obdelovanci oziroma materialom (to je lahko sam delavec, ki izvaja operacijo, ali pa za to skrbi poseben pomožni delavec), s prazno transportno embalažo (npr. zabojem) odide k ustreznemu vmesnemu skladišču in tam pusti zaboj na za to predvidenem mestu;

• iz vmesnega skladišča vzame poln zaboj s potrebnimi obdelovanci (ali materialom) in ga prepelje na postajo porabnika;

• na zaboju pritrjeni (proizvodni) kanban odstrani in ga odloži v »kanban poštni predal« postaje proizvajalca;

• delavec predhodne postaje proizvajalca dvigne zadevni kanban iz poštnega predala (ta kanban se smatra kot delavni nalog za izdelavo pri proizvajalcu);

• proizvajalec izdela na kanbanu navedene obdelovance v zahtevani količini; • izdelani obdelovanci se odložijo v zato predviden prazen zaboj, ki se vzame

iz vmesnega skladišča; • napolnjen zaboj se opremi z ustreznim kanbanom; • poln s kanbanom označen zaboj se s postaje proizvajalca prepelje v

vmesno skladišče. Regulacijski krog je s tem zaključen.

40

Slika 7: Delovanje sistema z enim kanbanom

Vir: (Ljubič 2000, 436) Sistem z enim kanbanom je uporaben predvsem tam, kjer so delovne postaje toliko avtomatizirane, da ne zahtevajo stalne prisotnosti delavca, obdelovanci pa taki, da ne potrebujejo nekega posebnega transportnega sredstva. Sistem z dvema kanbanoma – s proizvodnim kanbanom in transportnim kanbanom je smotrn oz. nujen posebej v povezavi z nekim (organizacijsko) oddvojenim transportnim sistemom. Znotraj enega regulacijskega kroga po sistemu dveh kartic načeloma nastopajo koraki vodenja proizvodnje, kot jih prikazuje slika 8.: Tudi v tem primeru se proces sproži, ko nastopi na postaji ponoru dejanska potreba po določenem obdelovancu oz materialu. Da bi zagotovil preskrbo s potrebno količino obdelovancev (ali materiala), delavec (postaje porabnika) vzame ustrezen transportni kanban iz transportnega »poštnega predala« in ga preda za transport zadolženemu delavcu. Sodelavec transportnega sistema z ustreznim transportnim sredstvom prepelje zaboj, ki je uporaben za zahtevano vrsto obdelovancev, k vmesnemu skladišču in ga odloži na za to predvidenem mestu. Iz na priloženem transportnem kanbanu navedenem mestu v vmesnem skladišču se odvzame poln zaboj, nakar se izvede zamenjava na tem zaboju pritrjenega proizvodnega kanbana s transportnim kanbanom. Proizvodnji kanban, odstranjen iz zaboja, položi delavec v proizvodni »poštni predal« postaje proizvajalca. Delavec postaje proizvajalca vzame proizvodni kanban kot ustrezen delovni nalog iz proizvodnega »poštnega predala«. Proizvajalec izdela na kanbanu navedene obdelovance v zahtevani količini. Izdelani obdelovanci se v zahtevani količini zložijo v prazen zaboj, ki je prišel iz vmesnega skladišča. Sodelavec postaje proizvajalca opremi napolnjeni zaboj z zadevnim proizvodnim kanbanom. Označen zaboj transportni delavec prepelje v vmesno skladišče in ga odloži na predvideno mesto. Regulacijski krog se zaključi na postaji porabnika tako, da se transportni kanban odstrani že v tretjem koraku iz

41

vmesnega skladišča odvzetega zaboja in odloži v ustrezen transportni predal. (ibid., 437) Slika 8: Delovanje sistema z dvema kanbanoma

Vir: (Ljubič 2000, 437) 4.6 Ocena uporabnosti kanbana Sistem kanbana je primeren za velikoserijsko proizvodnjo velikega števila inačic končnega izdelka, sestavljen iz manjšega števila variant njegovih komponent. Zahteva se čim manjše nihanje potreb (ne več kot 10%) tedensko oz. čim enakomernejša proizvodnja ob nekaterih pogojih:

• brez dovoljenja (avtorizacije) kanbana se ne sme izdelovati nobenih izdelkov oz obdelovancev;

• vsak delni proces sme in mora zahtevati potrebne proizvode od predhodnega le v potrebni količini in v potrebni časovni točki. Prepovedana je kakršnakoli izdaja materiala brez kanbanov; tudi večja izdaja, kot jo določa kanban, ni dovoljenja. Kanban mora vedno spremljati fizični izdelek;

• predhodni proces sme proizvajati svoje proizvode le v količinah, ki jih zahteva naslednji delni proces;

• ko potrebe po izdelkih oz. obdelovancih prenehajo, se mora proces ustaviti; • število kanbanov je potrebno minimirati.

Kanban sistem, ki povezuje celoten proces v sinhrono delujočo verigo, onemogoča kakršnokoli skrivanje težav v posameznih delih procesa. Zastoji v delnih procesih zaradi pomanjkanja delov, neenakomerna obremenitev, slab izkoristek kapacitet velike varnostne zaloge ipd., opozarjajo na izvore slabosti in usmerjajo k njihovi odpravi. Seveda pa tudi kanban ni brez pomanjkljivosti. Izjemno težko ali skoraj nemogoče ga je vpeljati v proizvodnjo, kjer so časi obdelav zelo kratki in/ali pripravljalni časi

42

dolgi, pa tudi tam, kjer je okolje nestabilno – kjer so spremembe v potreba (naročilih) pogoste, velike in nepredvidljive. V takšnem okolju se kanban obnaša podobno kot sistem potiskanja, kot ga pozna hierarhično (centralizirano) planiranje proizvodnih virov (MRP II2), kar pa ni v skladu z osnovnimi idejami vitke proizvodnje. Po svoje je tudi totalitaren sistem, saj izključuje vse druge metode operativnega planiranja in priprave proizvodnje, priznava le strateško in deloma osnovno planiranje. Vsak poizkus, da bi v proizvodnem okolju delno uporabljali kanban, delno pa druge sisteme planiranja, priprave in vodenje proizvodnje, se konča neuspešno. Vendar ugotovitve iz prakse kažejo, da se tudi v okoljih, ki sicer niso najprimernejša za vpeljavo kanbana, poveča izvajalna disciplina in osvoji načelo neprestanega izboljševanja, kar uvedbo opravičuje. (ibid., 437-438) 4.7 Primerjava MRP in kanban sistema Na začetku je veljalo za MRP in kanban, da sta nekompatibilna sistema, vendar se v novejšem času večina avtorjev strinja, da se lahko sistema kombinirano uporabljata. In prav s to kombinirano uporabo je možno doseči najboljše rezultate. Pri presojanju uporabnosti kanbana in MRP sistema moramo upoštevati vrsto proizvodnje. (Rusjan 1997, 165) Kanban je najprimernejši pri repetitivni masovni ali velikoserijski proizvodnji, kjer je proizvodni asortiman dokaj ozek, obseg proizvodnje pa dokaj enakomeren. Proizvodnja enakih proizvodov se ponavlja, pogosto na principu izravnane proizvodnje. Kadar pride do večjih sprememb v obsegu proizvodnje je dobro kombinirati kanban z MRP sistemom, ki pravočasno napove te spremembe in tako se lahko delovni centri in dobavitelji pravočasno pripravijo na spremembo obsega. Kot smo že omenili, je število kontejnerjev pri kanbanu odvisno od hitrosti povpraševanje. Kadar pride do nenadnega povečanja povpraševanja sistem ne more dovolj hitro črpati ustrezne dobave iz predhodnih delovnih centrov. (ibid., 165) Pri serijski proizvodnji lahko uporabljamo kombinacijo kanbana in MRP sistema. Tukaj se proizvodnja spreminja zaradi spreminjanja asortimana, praviloma pa vseeno obstajajo določeni repetetivni elementi. V takšnem primeru uporabimo MRP sistem za:

• planiranje zmogljivosti in • planiranje plasiranja proizvodnih nalogov;

kanban pa uporabljamo za: • dejansko plasiranje nalogo in

2 MRP II (Manufacturing Resource Planning) – je opredeljen z APICS kot metoda za učinkovito planiranje vseh virov proizvodnega podjetja. V idealnem primeru obravnava operativnega načrtovanja v enotah, finančno načrtovanje v dolarjih, in je sposobna simulativno odgovoriti na "kaj-če" vprašanja in razširitev zaprtega kroga MRP.

43

• kontrolo neposredne izvedbe proizvodnje. V posamični in maloserijski proizvodnji bo kanban praviloma neuporaben. Čim bolj so proizvodi specifični, narejeni po zahtevah kupca, tem bolj je kanban neprimeren. Pomembna razlika in prednost kanbana je, da je bolj enostaven in v veliki meri temelji na uporabi vizualnih sistemov, medtem ko je uporaba MRP sistema vezana na uporabo računalnikov. (ibid., 165) 4.8 Prednosti kanban sistema Kanban ponuja številne prednosti:

• zmanjšanje zalog in zastarelosti proizvodov: ker se sestavni deli ne dostavljeni dokler se ne pojavi potreba po njih, se zmanjša potreba po prostorih, ki so namenjeni zalogam;

• zmanjševanje odpadkov in ostankov: z uporabo kanbana so sestavni deli in proizvodi izdelani le, če so potrebni in z uvedbo takšnega sistema odpravljamo prekomerno proizvodnjo. Surovine so dostavljene šele takrat, ko se jih potrebuje, kar omogoča zmanjševanje odpadkov in zniževanje stroškov skladiščenja;

• zagotavlja prožnost v proizvodnji: če se pojavi nenaden upad povpraševanja po proizvodu, kanban zagotavlja, da se ne rabimo obremenjevati s kopičenjem odvečnih zalog. Prav tako pa omogoča prilagodljivost, saj se v trenutku odzove na spreminjajoče se povpraševanje;

• kanban tudi omogoča prilagodljivost v uporabi proizvodnih linij. Proizvodna območja niso »zaklenjena« znotraj dobavne verige, saj je možen hiter prehod na drug proizvod glede na povpraševanje na trgu po različnih izdelkih. Seveda še vedno obstajajo omejitve glede na vrsto strojev in opreme, ki jo uporabljamo v določeni proizvodnji ter spretnosti zaposlenih, vendar dobavo surovin in sestavnih delov lahko eliminiramo kot ozko grlo;

• povečana proizvodnja: tok kanbana (kartice, zaboji, palete idr.) bo prenehal, če se pojavi proizvodni problem. To nam omogoča, da hitro opazimo problem, ki ga je potrebno nemudoma odpraviti. Kanban zmanjšuje dobavne roke, premaguje administrativne ovire pri čemer so dobave dostopnejše. To se kaže v povečanju proizvodnje z uporabo istih virov vendar v kanban sistemu;

• zmanjševanje celotnih stroškov: kanban zmanjšuje celotne stroške: • s preprečevanjem prekomerne proizvodnje, • z razvijanjem prilagodljivih delovnih postaj, • z zmanjševanjem odpadkov in ostankov, • z zmanjševanjem čakalnih rokov in logističnih stroškov, • z zmanjševanjem ravni zalog in režijskih stroškov, • z varčevanjem z viri in racionalizacijo proizvodnje ter • z zmanjševanjem stroškov popisa.

44

5. SKLEPNE UGOTOVITVE Namen diplomskega dela je analizirati pomen proizvodnje »ravno ob pravem času« (JIT) in sistem kanban. Da bi razumeli delovanje dveh medsebojno povezanih sistemov, moramo razumeti in opredeliti vpliv zalog na sam potek proizvodnje, predvsem moramo ugotoviti, kakšen učinek imajo zloge iz stroškovnega vidika. Šele ko smo opredelili vpliv zalog na JIT in kanban, se lahko osredotočimo na oba sistema. JIT in kanban sistema sta zaradi ostre konkurence morala slediti hitremu tehnološkemu napredku in vsem novostim z namenom, da podjetje ne izgubi deleža na trgu. Zato sta se oba sistema hitro razvijala. JIT je postopek za zniževanje stroškov, ki so ga razvili v šestdesetih letih prejšnjega stoletja. JIT tehnika je bila sprva uporabljena v Ford Motor Company, šele nato je bila sprejeta in oglaševana pri Toyoti kot del Toyota proizvodnega sistema. Sistem kanban pa je bil v celoti razvit v tovarni Toyota. Cilj JIT pa je proizvodnja brez zalog pri stoodstotni kakovosti, pri čemer je bistvo, da material prihaja do proizvajalca natančno v trenutku, ko ga ta potrebuje. Pri takšnem delovanju je pomembna usklajenost razporeda proizvodnje med dobaviteljem in kupcem tako, da ne potrebujeta varnostnih zalog. V okviru JIT je vrsta poudarjenih tehnik, katerih cilj je sočasno zagotavljanje kakovosti, učinkovitosti in fleksibilnosti, z izvajanjem koordiniranih akcij na področju proizvoda, organizacije, proizvodnega procesa in kadrov, planiranje in kontrola proizvodnje ter dobaviteljev. Prav tako smo v nalogi povzeli nekatere bistvene razlike med klasično serijsko proizvodnjo v okviru skupinske razmejitve in JIT proizvodnje ter nato podrobneje prikazali kanban kot sredstvo kontrole proizvodnje v JIT sistemu na naslednjih elementih: kakovost; znanje; proizvodi z napakami; zaloge; velikost serij; pretok v proizvodnji; pomen avtomatizacije; način zniževanja stroškov; kontrola pretoka materiala; fleksibilnost; vloga štabnih in pomožnih služb; strošek dela; produktivnost strojev; nabava; pospeševanje nujni naročil; urejenost proizvodnje in časovni horizont. Pomembno je omeniti, da se je JIT uveljavil predvsem v dejavnostih z relativno velikimi količinami proizvodnje in ožjim proizvodnim asortimanom. Schroeder tako omenja avtomobilsko, elektronsko, strojno industrijo. Ne glede na vrsto dejavnosti, vseh konceptov JIT ne moremo uveljaviti nikjer. Da bi dosegli JIT mora proces dobiti signale, ki nam povedo, kaj se dogaja drugje v procesu. To pomeni, da proces pogosto vodi niz signalov – to je kanban. Kanban sporoči proizvodnemu procesu, kdaj naj se izvede naslednji korak. Hitro sporočanje porabe starih zalog, ki sproži naročilo novih zalog, je ključnega pomena za JIT in zmanjševanje zalog; le-to prihrani v skladišču prostor in stroške. Kanban so običajno kartice, prav tako pa so lahko kanban vizualni signali, ki sporočajo prisotnost ali odsotnost izdelka na polici. Pravilna vključitev kanbana v sistem lahko privede do dramatičnih izboljšav v proizvodni organizaciji, donosnosti

45

naložb, kakovosti in učinkovitosti. Ažurnost sporočanja porabe starih zalog, ki sproži naročilo novih, je ključnega pomena za JIT in zmanjševanje zalog. Sistem delovanja kanbana smo podrobneje ponazorili s štirimi modeli: osnovni (teoretični) model kanbana, model kanbana z odlagalnimi mesti – vmesnimi skladišči, model kanbana s stalno enako količino obdelancev v procesu (ConWip) in model kanbana z nadzorom celotne verige – »base stock control«. Omenili smo tudi e-kanban sistem, saj se mnogo proizvajalcev odloči za implementacijo le tega, ker sistem omogoča eliminacijo pogostih problemov, kot so napake pri ročnem vnašanju in izgubi kartic Izvajanje JIT in kanbana pa ni tako preprosto, zato ju ne more sprejeti vsaka družba. Predhodno je potrebno skrbno preučiti model, saj se tudi Toyoti ni uspelo izogniti določenim pastem. Pri JIT ne gre le za odstranitev odvečne zaloge, temveč JIT zahteva popolnoma novo filozofijo smotrnega ravnanja, tako da popis presežnih zalog ni več potreben. Ključ, kako priti do tega, je imeti podporo prožne IT infrastrukture, katera 24 ur na dan omogoča pretok informacij med proizvajalci, dobavitelji in trgovci na drobno ter seže tudi do operacij logistike in transporta ter vse do končnih kupcev. To je formula, kako priti do večje dobavne verige in izboljšati sposobnost zaznavanja in odzivanja na signale trenutnega povpraševanja, nihanja in nepričakovanih dogodkov dobavne verige. Tveganja, ki nas lahko doletijo pri uporabi teh sistemov, naj si bo to pomanjkanje komunikacije v dobavni verigi med proizvajalci, dobavitelji delov in komponent ter dobaviteljev na drobno ali spregledan pomen pomembnosti informacijske tehnologije za uspešno delovanje JIT in kanban procesa, smo navedli in prikazali s pomočjo primerov na svetovno znanih podjetjih: HP/COMPAQ, Wal-Mart, Procter&Gamble, Mars …

46

POVZETEK V diplomskem delu predstavljamo poslovno raziskavo, saj gre za proučevanje delovanja sistema JIT in kanban v podjetju in kakšen vpliv ima to na podjetje. Najprej obravnavamo zaloge, saj so nujne za neprekinjeno delovanje proizvodnih procesov in za zadovoljeno raven storitev. Ker vemo, da imajo tako proizvodna kot tudi trgovska podjetja pogosto v zalogah vložen velik del finančnih sredstev, imamo možnost s pomočjo zalog skrajšati dobavne roke, zmanjšati zastoje v proizvodnji, zmanjšati tveganja povezana z zamudami pri dobavi, tveganja povezana z netočnimi predvidevanji povpraševanja ipd. Ta rezultat lahko dosežemo z uvedbo medsebojno povezanih sistemov JIT in kanban. V diplomski nalogi smo opredelili koncept JIT procesa, povzeli bistvene razlike med klasično serijsko proizvodnjo v okviru skupinske razmejitve in JIT proizvodnjo. Velik del poglavja smo posvetili tveganju, ki je prisoten pri uporabi tako JIT kot tudi kanbana. Ugotovili smo, da ima komunikacija oz. primanjkljaj komunikacije in IT v dobavni verigi zelo velik pomen in na primeru več podjetij tudi prikazali probleme, s katerimi so se soočila nekatera večja svetovno znana podjetja. V zadnjem poglavju smo podrobneje posvetili kanbanu, sistemu preproste kontrole proizvodnje, ki temelji na principu vlečenja materialov od enega do drugega delovnega centra. Ključne besede: »Just in Time« – JIT, kanban, zaloge, proizvodnja, dobavna veriga, kanban kartica. ABSTRACT In this dissertation we present a business study – it’s about JIT and kanban systems, how they operate in a company and what effect do they have on a company. At first we discussed stocks, because they are necessary for continuous operation of manufacturing processes and for satisfied level of service. We know that production as well as commercial enterprises have often in stock a large part of their financial resources . That is the reason why we can shorten delivery times with some help of stocks, reduce congestion in production, reduce the risks related to delays in delivery and risks associated with inaccurate demand projections, etc... This result can be achieved whit introduction of interconnected systems – JIT and Kanban. We have defined a concept of JIT process, summarized some essential differences between classic serial production within block division on JIT production. We dedicated a large part of the chapter to risk inherent to JIT production and kanban. We found out that communication or lack of it and IT has great importance in supply chain. We present on several different cases some problems, which larger enterprises dealt with. The last chapter was devoted to

47

Kanban, simple system of production control, based on the principle of pulling materials from one to another work center. Key words: »Just in Time« – JIT, kanban, stocks, production, supply chain, kanban card.

48

LITERATURA

1. Bokun, Mitja. Julij, 2008. Predpisi Organizacija proizvodnje Standardizacija, sistemi vodenja Ekologija Tehnika in tehnologija Podjetje in okolica. Nenehne izboljšave: Vestnik za informiranje in pomoč podjetnikom. [online]. Dostopno na: http://www.dashofer.si/img/pdf/NI.pdf?wa=WWW09IX [25.05.2009].

2. Chryssolouris George. 1992. Manufacturing Systems-Theory an practice. Springer – Verlag Nw York Inc.

3. Didović Roman. 1996. Konkurenčne prednosti logičnih strategij. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta.

4. Donald W. Fogarty, John H. Blacstone, JR., Thomas R. Hoffmann. 1991. Production & inventory managament. United States of America, Ohio, Cincinnati: South-Western Publishing Co.

5. Goddard E. Walter. 1986. Just-in-Tome, Surviving by breaking tradition.

USA: Oliver Wight Limited Publicationas, Inc.

6. Grgič, Stojan. Februar, 2009. Poziv k ustanovitvi skupine. WordPress Entries (RSS) and Comments (RSS). [online]. Dostopno na: http://www.lognet.si/wp/?p=184. [18.10.2009]

7. Harrison Alan.1992. Just-in-time manufacturing in perspective. Prentice Hall Interantional (UK) Ltd.

8. Hudgik, Steve. (2000 - 2009). What is kanban?. Graphic Products, Inc. [online]. Odstavki: 26. Dostopno na: http://www.graphicproducts.com/tutorials/kanban/index.php. [23.10.2009].

9. Hudgik, Steve. (2000 - 2009). Kanban. Graphic Products, Inc. [online]. 23 odstavkov. Dostopno na: http://www.graphicproducts.com/tutorials/kanban/kanban-benefits.php. [23.10.2009].

10. Hudgik, Steve. (2000 - 2009). Getting started with kanban. Graphic Products, Inc. [online]. 15 odstavkov. Dostopno na: http://www.graphicproducts.com/tutorials/kanban/kanban-getting-started.php. [23.10.2009].

11. Kotler Philip. 1998. Marketing Management – Trženjsko upravljanje – Analiza, načrtovanje, izvajanje in nadzor. Ljubljana: Slovenska knjiga.

49

12. Ljubič Tone. 2000. Planiranje in vodenje proizvodnje. Kranj: Moderna organizacija.

13. Logožar, Klavdij. 2005. Povečanje konkurenčnosti podjetja z

uravnoteženjem logističnih elementov. Logistika & trabsport. 01:6-9-

14. Lysons, C. K. 1991. Purchasing. London: Macdonald&Evans.

15. OHNO Taiichi: Toyota Production System. Cambridge: Productivity Press, 1988. 143.

16. Danijel in Rozman Rudi. 1992. Ekonomika podjetja. Ljubljana, Ekonomska

Fakulteta.

17. Rusjan Borut. 1997. Management proizvodnje. Ljubljana: Ekonomska Fakulteta.

50

VIRI

1. Google. (2009). Value Based Management [online]. Dostop na: http://www.valuebasedmanagement.net/methods_jit.html [12.4.2009].

2. ''CJA'' Chase, Jacobs, and Aquilano (2006). Just In Time (JIT) Production

[online]. Dostopno na: http://personal.ashland.edu/~rjacobs/m503jit.html [5.04.2009].

3. Inventory Solutions Logistics Corp (2007). What is JIT? [online]. Dostop na:

http://www.inventorysolutions.org/def_jit.htm [12.04.2009].

4. Svet logistike. 10 februar 2009. Toyota uvaja just-in-time z rezervo. svet logistike-slovenski logistični portal. [online]. 3 odstavki. Dostopno na: http://svetlogistike.si/logistika_globalno/novice/toyota_uvaja_just-in-time_z_rezervo.html. [25.05.2009]

5. Wikipedia. 4. Oktober 2009. Just in Time (business). Wikimedia Foundation,

Inc.. [online]. Dostopno na: http://en.wikipedia.org/wiki/Just-in-time_(business). [20.04.2009]

6. SunGard. (14.09.2007). Information Resiliency for a Just-in-Time World. SunGard Availabilty Services, White Paper Series. [online]. 12 strani. http://www.availability.sungard.com/Documents/SunGardWP%20-%20Information%20Resiliency.pdf. [21.10.2009]

7. The Ends-on Group. 2009. Taking The Mystique Out Of Kanban Systems. The Hands-On Group. [online]. 43 odstavkov. http://www.handsongroup.com/articles-kanban.php3. . [21.10.2009]

51

KAZALO SLIK Slika 1: Načelno možen izgled transportnega in proizvodnega kanbana ............. 30

Slika 2: Osnovni (teoretični) model kanbana ........................................................ 30

Slika 3: Model kanbana z odlagalnimi mesti – vmesnimi skladišči ....................... 31

Slika 4: Model kanbana s stalno enak količino obdelovancev v procesu (ConWIP)............................................................................................................................. 32

Slika 5: Model kanbana z minimalnim zastajanjem .............................................. 33

Slika 6: Model kanbana z nadzorom celotne verige – 'basestock control' ............ 33

Slika 7: Delovanje sistema z enim kanbanom ...................................................... 40

Slika 8: Delovanje sistema z dvema kanbanoma ................................................. 41

52

KAZALO TABEL Tabela 1: Tehnike v okviru ravno pravočasno ………………………..….………….14 Tabela 2: Izvedba projekcije materialnih tokov o terminskih enotah in delovnih postajah………………………………………………….……………………………….35