UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD:

CIENCIAS ECONÒMICAS

ESCUELA:

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ASIGNATURA:

METODOLOGÍA

TEMA: LIDERAZGO, MOTIVACIÓN Y COMPETENCIAS

GERENCIALES EN EMPRESAS PRIVADAS

INTEGRANTES:

Ángel Sheyla Fiorella Córdova Macazana, Yesenia Patricia

CAMPUS:

UPAO-PIURA

FECHA DE ENTREGA:

20 DE NOVIEMBRE DE 2015

2

DEDICATORIA

El presente trabajo está dedicado a mis compañeros con los cuales concluimos la ardua investigación; por el esfuerzo y dedicación y las ganas de lograr los objetivos propuestos por el profesor y por nosotros mismos.

3

INTRODUCCIÓN

Luego de una ardua investigación en conjunto con el equipo académico logramos desarrollar la presente monografía referente al tema de Liderazgo, motivación y competencias gerenciales en empresas privadas. CAPÍTULO I: definición de liderazgo según sus autores, las principales características que se presentan en el liderazgo, los diferentes tipos de liderazgo en un líder y su importancia. En el CAPÍTULO II: definición de motivación según sus autores, características del comportamiento humano dentro de una organización, explicación del proceso de motivación, teorías de la motivación: pirámide de las necesidades de Maslow, teoría bifactorial de Herzberg, teoría de las tres necesidades de McClelland, teorías de procesos. CAPÍTULO III: definición de competencias gerenciales, tipos de competencias: cognitivas, de logro, de eficacia personal entre otros. Actividades formativas para el desarrollo de competencias y su importancia. Encuestas realizadas en algunas empresas privadas de Piura. Y los más importante las conclusiones a las que llego el equipo académico finalizada la investigación.

4

ÍNDICE

DEDICATORIA……………………………………………………………………….2

INTRODUCCIÓN…………………………………………….……………………...3

ÍNDICE………………………………………………………………………………..4

I. EL LIDERAZGO

1.1. Definiciones …………………………………………………………..5

1.2. Características………………………………………………………..61.3. Tipos de

liderazgo…………………………………………………....71.4. Importancia…………………………………………………………..91.5. El Liderazgo en las empresas……………………………………...10

II. MOTIVACIÓN

2.1. Definición según autores…………………………………………11 2.2. Características………………………………………………...112.3. Proceso………………………………………………………...122.4. Teorías existentes……………………………………………..13

III. DESARROLLO DE COMPETENCIAS

3.1. Definiciones……………………………………………………183.2. Tipos de competencias……………………………………………183.3. Desarrollo de Competencias3.4. Actividades formativas para el desarrollo de competencias3.5. Importancia3.6. El desarrollo de competencias en algunas empresas piuranas

CONCLUSIONES…………………………………………………………………..21

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………………….

ANEXOS………………………………………………………………………..

5

CAPÍTULO I: LIDERAZGO

1.1. Definición

Para establecer la definición de liderazgo, se hace necesario exponer la definición de líder.

- Según Encarta (2006), líder es una persona a la que un grupo sigue reconociéndola como jefe u orientadora.

- Barahona (2004), Opina que líder es un anglicismo que se escribe leader en inglés; es el sustantivo del verbo to lead, que significa encabezar, guiar y conducir.

- Dos (2001) señala que líder es aquella persona que usa poder para lograr sus objetivos.

Finalmente, recopilando todas las aportaciones de estos autores se puede decir que líder es aquella persona que tiene la capacidad de movilizar un grupo de personas para lograr un propósito específico. Ejemplos de líderes que han hecho historia mundial, se encuentran a Alejandro Magno, Julio César, Gandhi, y más recientemente, Einstein, John F. Kennedy, La Madre Teresa de Calcuta, Walea, Mandela, y unos cuantos grandes generales, deportistas o científicos.

En cuanto a la definición de liderazgo, tenemos que Villasmil, en su libro Gerencia y Liderazgo (2003), recogiendo las ideas de Rallph M. Stogdill, señala que existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Consecuentemente, se hace la siguiente revisión.

Chiavenato (1993) señala que el liderazgo es “la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos" (1993).

Casares (1996), define al liderazgo como la habilidad de inspirar a la seguridad y el apoyo entre hombres y mujeres de quienes depende la idoneidad, el buen desempeño de una empresa o un área.

Barahona (2004) asume que el liderazgo es el conjunto de cualidades que hacen que el sujeto pueda ser líder.

Edronkin (2006) señala que el liderazgo es tanto una ciencia como un arte, pues depende tanto de factores claramente definidos y

6

ponderables, pero también de las características personales de cada líder en particular.

Se concluye que el liderazgo es una cualidad en el cual una persona tiene la habilidad de influir y conducir a la gente, a que trabajen con entusiasmo para cumplir los objetivos de la organización.

I.2. Características

Según los autores clásicos de la administración como Chiavenato1, Weber2 y el autor contemporáneo David Fischman3 clasificaron al líder en las siguientes habilidades y destrezas para resaltar sus principales características en el liderazgo.

CHIAVENATO WEBER DAVID FISHMAN

Flexibilidad cultura

Esta habilidad se refiere a la atención y la sensibilidad hacia otras culturas. Aun en las organizaciones nacionales, esta habilidad es crítica para tener éxito, debido a la creciente diversidad. Los líderes deben ser capaces no sólo de administrar, sino también, y sobre todo, de reconocer y apreciar el valor de las diferencias en las organizaciones.

Las características del líder político deben ser diametralmente distintas alas del burócrata, la diferenciación entre el político y el burócrata constituye de hecho, un punto de partida en la sociología.

El liderazgo primer paso

Nuestros hábitos nos condicionan a seguir repitiendo de forma permanente las mismas conductas, aunque las condiciones en las cuales se establecieron hayan cambiado.

Aprendizaje auto dirigido

Se refiere a la necesidad de adquirir nuevos conocimientos y habilidades en forma continua. En tiempos de transformaciones drásticas y competitividad global, los líderes deben cambiar permanentemente y tener capacidad de aprender solos.

El primero es un hombre de partido que se entrega pasional y creativamente a la lucha por el poder, el burócrata tiene como responsabilidad básica la buena ejecución de las órdenes con la consecuente subordinación de opiniones políticas.

Liderazgo con integridad

En un mundo cambiante, donde hay poca visibilidad y hay que tomar decisiones a cada instante, necesitamos tener instrumentos que nos orienten, que nos indiquen el verdadero norte para no equivocarnos. Esos instrumentos son nuestros principios. El líder debe hacer

1 Chiavenato, “Comportamiento Organizacional"(2009), pág.345.2 Weber, “Economía y sociedad" (1964), pag.170.3 Fischman, “Camino del líder” (2000), pág. 50.

7

Habilidades relacionadas con las personas

Dado que las personas forman parte de la eficacia del liderazgo, el líder debe ser capaz de crear un clima de aprendizaje, diseñar y dirigir programas de capacitación, transmitir información y experiencias, permitir el acceso a los resultados, ofrecer asesoría para el desarrollo profesional, promover el cambio organizacional y adaptar el material del aprendizaje.

explícito lo que es importante para él; debe manifestar cuáles son sus valores y actuar sobre la base de ellos.

El liderazgo no se enseña se aprende

Hoy se sabe que el liderazgo no se puede enseñar con discursos de un profesor de tiza y pizarra. Se requiere generar un entorno donde el alumno aprende haciendo, experimentando y viviendo los conceptos.

I.3. Tipos de Liderazgo

1.3.1. Max Weber “Economía y sociedad" 1964. (pp. 172, 173), menciona los diferentes tipos de liderazgo: carismático, tradicional y legal. La forma de cómo se obtiene el poder de liderazgo dentro de la organización dependiendo de la personalidad del líder.

LIDERAZGO CARISMÁTICO

LIDERAZGO TRADICIONAL

LIDERAZGO LEGAL

8

Aquel que a sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes superiores a los de otros dirigentes.

El que hereda el poder ya sea por costumbre de que ocupe un cargo destacado o por jerarquía.

El que asciende al poder por métodos fiscales ya sea elecciones o votaciones. Esta figura es comúnmente visto en el campo de la política y de las empresas privatizadas en la vida laboras y social.

1.3.2. Chiavenato “Comportamiento Organizacional" 2009 (págs.349, 350). después de realizar las investigaciones en las diferentes Universidades como Lowa y Michigan destacaron los siguientes tipos de liderazgo.

UNIVERSIDAD DE LOWA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN

Liderazgo autocráticoFija las directrices y centraliza el poder y

Liderazgo centrado en el empleado Se enfoca en las relaciones humanas en

9

la toma de decisiones. En pocas palabras, decide, informa al grupo lo que debe hacer y lo supervisa de cerca. Es dominante y personal en los elogios y las críticas al grupo.

Liderazgo liberalEs el que tiene una participación mínima, su supervisión es muy distante, otorga total libertad para las decisiones grupales o individuales y no intenta evaluar o regular las acciones del grupo.

Liderazgo democráticoEsboza las directrices, fomenta la discusión y la participación del grupo en las decisiones y descentraliza la autoridad. El líder conduce y orienta al grupo y se limita a los hechos cuando hace elogios o críticas.

el trabajo.

Liderazgo centrado en la producción Se concentra en los resultados del trabajo.

1.3.3. David Fischman “El Camino del Líder” 2000 (pág. 169), resalta la diferencia entre dos tipos de líder cuando se centra en un liderazgo egoísta y servidor; la influencia y reacción que causa en los subordinados.

LIDERAZGO EGOÍSTA LIDERAZGO SERVIDOR

Poder que se basa en el miedo a las represalias, en este caso el líder busca,

El enfoque principal está en los seguidores. El líder deja de ser el centro,

10

cumplir sus objetivos personales. Este tipo de liderazgo es de corto plazo; no motiva ni genera compromiso ni lealtad en los seguidores.

Muchas conceden un conjunto de símbolos de status a medida que se asciende en la organización. Los jefes tienen oficina con sala de reuniones; los subgerentes poseen auto, parqueo asignado. Estos símbolos incentivan a las personas a tomar el ascenso como “prioridad número uno”, y dejar de lado el objetivo primordial de la empresa: servir a sus clientes.

Cuando el líder solo quiere ascender, pone sus intereses por encima de los de sus subordinados y empieza la carrera egoísta.

aleja su ego y piensa en las necesidades de crecimiento y desarrollo de su gente y la ayuda a lograr sus objetivos.

Este liderazgo obtiene el poder del respeto, gratitud y admiración de los seguidores, lo que genera un verdadero compromiso a largo plazo.

Las teorías modernas de liderazgo y gerencia han evolucionado hacia un liderazgo participativo en el que el líder obtiene poder del servicio a sus seguidores.

En conclusión, todos los tipos de liderazgo son importantes ya que dependen de la personalidad de cada líder y como se aplican en las diferentes situaciones.

I.4. Importancia

- David Fischman “El camino del Líder” 2000 (pág. 170). Asegura que la capacitación formal es útil y colabora en la formación de líderes, pero la mejor manera de aprender liderazgo es con el ejemplo. Así como los niños aprenden imitando el lenguaje con los acentos, dejos y jerga de sus padres, de la misma forma el liderazgo en la empresa se aprende de los mismos líderes.

- Si estos son autoritarios, directivos y manipuladores, los subordinados aprenderás las mismas conductas. De nada sirve capacitar a los subordinados en estilos modernos de liderazgo si los gerentes lideran la empresa de la forma autoritaria tradicional.

- Chiavenato “Comportamiento organizacional” 2009, (pág.352). Menciona la importante del liderazgo ya que es la capacidad de guiar y dirigir, vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

11

I.5. El Liderazgo en las Empresas

Según Max Weber citado por Javier Maqueda “Marketing estratégico” 2014, (pág. 251). Responde a varias expectativas sobre el liderazgo en las empresas. Dando a conocer este tipo de estructuras organizativas, hoy en día en los sectores terciarios controlados o dependientes del sector público de los países desarrollados se encuentran: ministerios, sanidad, educación, etc. Los cuales necesitan una eficiente dirección por parte de un sistema organizativo dirigido por personas con capacidad para responder a las actividades en las empresas. Se da una existencia de normas, reglas y procedimientos que regulan el trabajo y las relaciones internas.

CAPÍTULO II: MOTIVACIÓN

II.1. Definición

Hablar de motivación es, hablar de una gran cantidad de definiciones ya que la motivación en cada persona es diferente pero a continuación daremos las más importantes:

12

Sexton (1977) señala que la motivación es el proceso de estimular a un individuo para que se realice una acción que satisfaga alguna de sus necesidades y alcance alguna meta deseada para el motivador.

Por su parte, Lattman (1992) define a la motivación como el estado que se genera en el individuo como consecuencia de los motivos. Puede surgir de un conjunto de motivos simultáneamente, motivos que se influyen entre sí, pero también pueden surgir como consecuencia de una situación de contraposición de motivos.

Para Chiavenato (1997) la motivación es el resultado de la interacción entre el individuo y la situación que lo rodea.

Robbins (1999) dice que la motivación es el deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar las metas, condicionado por la necesidad de satisfacer alguna necesidad individual.

Arias Heredia (2004) señala que la motivación está constituida por todos aquellos factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo; por otra parte, se dice que la motivación son todos aquellos factores que originan conductas; considerándose los de tipo biológicos, psicológicos, sociales y culturales.

Se concluye que la motivación es lo que anima a una persona a actuar o realizar una acción.

II.2. Características

Según Chiavenato “Comportamiento organizacional” 2009, (págs. 338, 339). Existen tres premisas que son consideradas como características indispensables.

a) El comportamiento es causado. Existe una causa interna o externa que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente.

b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los motivos del comportamiento.

c) El comportamiento está orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre está dirigida hacia algún objetivo.

II.3. Proceso

13

Chiavenato “Comportamiento organizacional” 2009, (pág. 339). Nos explica el proceso de motivación de la siguiente manera:

II.4. Teorías de la motivación

Las teorías de la motivación tratan de presentar una visión general de las necesidades humanas. Chiavenato cita las teorías más importantes de varios creadores.

II.4.1. Pirámide de necesidades de Maslow

De acuerdo a esta teoría, el resorte interior de una persona está constituido por una serie de necesidades en orden jerárquico, que va desde la más material a la más espiritual. Se identifican cinco niveles dentro de esta jerarquía:

- Fisiológicas: Tienen que ver con las condiciones mínimas de subsistencia del hombre: Alimento, vivienda, vestimenta, etc.

1. Necesidad

PERSONA

2. Búsqueda de la satisfacción de la necesidad (impulso)

6. Necesidad revalorada por la persona

3. Comportamiento enfocado en la meta

4. Desempeño para alcanzar la meta

5. Satisfacción de la necesidad (incentivo) o frustración (sanción)

14

- Seguridad: Se relaciona con la tendencia a la conservación frente a situaciones de peligro. Conservación de su propiedad, de su empleo, etc.

- Sociales: El hombre por naturaleza tiene la necesidad de relacionarse, de agruparse informalmente, en familia, con amigos o formalmente en las organizaciones.

- Estima: A esta altura de la pirámide el individuo necesita algo más que ser un miembro de un grupo, se hace necesario recibir reconocimiento de los demás en término de respeto, status, prestigio, poder, etc.

- Autorrealización: Consiste en desarrollar al máximo el potencial de cada uno, se trata de una sensación auto superadora permanente. Son ejemplo de ella autonomía, independencia, autocontrol.

Características del funcionamiento de la teoría de Maslow:

- Solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas, aquella necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.

- Las necesidades fisiológicas nacen con el hombre, el resto de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo.

- A medida que la persona logra controlar sus necesidades básicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior. No todos los individuos sienten necesidades de autorrealización debido a que ello es una conquista individual.

- Las necesidades más elevadas no surgen en la medida en que las más bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las básicas predominaran sobre las superiores.

- Las necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo motivacional relativamente corto en contraposición a las necesidades superiores que requieren un ciclo más largo.

II.4.2. Teoría bifactorial de Herzberg

Según Herzberg Citado por Chiavenato, “Comportamiento Organizacional” 2009, (págs. 343). La motivación de las personas para el trabajo depende de dos factores íntimamente relacionados:

a) Factores higiénicos

Son las condiciones de trabajo que rodean a la persona. Incluyen las instalaciones y el ambiente y engloban las condiciones físicas, el salario y las prestaciones sociales, las políticas de la organización, el estilo de liderazgo, el clima laboral, las relaciones entre la dirección y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades de crecimiento,

15

la relación con los colegas, etc. Son el contexto del trabajo. En la práctica, son los factores utilizados tradicionalmente por las organizaciones para motivar a las personas. No obstante, los factores higiénicos tienen una capacidad limitada para influir en la gente. La expresión “higiene” refleja un carácter preventivo y profiláctico. Cuando estos factores son excelentes sólo evitan la insatisfacción, pues su influencia en el comportamiento no consigue elevar en forma sustancial ni duradera la satisfacción de las personas. Sin embargo, cuando son precarios provocan insatisfacción. Por ello los llamados factores de insatisfacción.

b) Factores motivacionales

Se refieren al perfil del puesto y a las actividades relacionadas con él. Producen una satisfacción duradera y aumentan la productividad a niveles de excelencia. Cuando los factores motivacionales son óptimos elevan sustancialmente la satisfacción de las personas y cuando son precarios acaban con ella.

II.4.3. Teoría de las tres necesidades de McClelland Citado por Chiavenato, “Comportamiento Organizacional” 2009, (pág. 344). Esta teoría sostiene que la dinámica del comportamiento humano parte de tres motivos o necesidades básicas:

a) Necesidad de logro

Es la necesidad de éxito competitivo, búsqueda de la excelencia, lucha por el éxito y realización en relación con determinadas normas. Algunas personas tienen una inclinación natural por el éxito y buscan la realización personal, más que la recompensa por el éxito en sí. Los grandes triunfadores se diferencian por su deseo de hacer mejor las cosas. Buscan situaciones en las que puedan asumir la responsabilidad de encontrar soluciones para sus problemas. Sin embargo, no son jugadores ni les gusta ganar por suerte. Evitan las tareas que son demasiado fáciles o difíciles.

b) Necesidad de poder

Es el impulso que lleva a controlar a otras personas o influir en ellas, a conseguir que adquieran un comportamiento que no tendrían de forma natural. Es el deseo de producir un efecto, de estar al mando. Las personas que tienen esta necesidad prefieren situaciones competitivas y de estatus y suelen preocuparse más por el prestigio y la influencia que por el desempeño eficaz.

c) Necesidad de afiliación

16

Es la inclinación hacia las relaciones interpersonales cercanas y amigables, el deseo de ser amado y aceptado por los demás. Las personas que tienen esta necesidad buscan la amistad, prefieren situaciones de cooperación en lugar de aquellas de competencia y desean relaciones que impliquen comprensión recíproca.Estas tres necesidades son aprendidas y adquiridas a lo largo de la vida como resultado de las experiencias de cada persona.

II.4.4. Teorías de procesos

Teoría de equidad. Según Adams, citado por Chiavenato, “Comportamiento Organizacional” 2009, (págs. 345) y es la primera que se refirió al proceso de motivación; se basa en la comparación que las personas hacen entre sus aportaciones y recompensas y las de otros. Las personas contrastan su trabajo, sus entradas (esfuerzo, experiencia, educación y competencias) y los resultados que obtienen (remuneración, aumentos y reconocimiento) en comparación con los de otras personas.

Teoría definición de los objetivos. Según Edwin Locke, citado por Chiavenato, “Comportamiento Organizacional” 2009, (págs. 346, 347). La principal fuente de motivación es la intención de luchar por alcanzar un objetivo. Éste indica a la persona qué debe hacer y cuánto esfuerzo tendrá que invertir para lograrlo. La teoría de la definición de los objetivos analiza el efecto que la especificación de objetivos, los desafíos y la realimentación producen en el desempeño de las personas.

Según la teoría de la determinación de objetivos, existen cuatro métodos básicos para motivar a las personas:

1. El dinero no debe ser el único motivador, sino que se debe aplicar junto con los tres métodos siguientes.

2. Definición de objetivos.

3. Participación en la toma de decisiones y en la definición de objetivos.

4. Rediseño de los puestos y las tareas, de modo que representen un desafío mayor y atribuyan más responsabilidad a las personas.

Teoría de las expectativas. También es conocida como teoría de la expectación, y parte del supuesto de que las necesidades humanas se pueden satisfacer observando ciertos comportamientos. En una situación cualquiera, las personas deben optar por varios comportamientos que podrían satisfacer sus necesidades. La teoría de las expectativas ofrece una explicación de la manera en que las

17

personas escogen un comportamiento entre un conjunto de opciones. Se basa en el postulado, aparentemente simple, de que los individuos eligen aquellas conductas que consideran que les darán resultados (recompensas como salario, reconocimiento y éxito), y que resultan atractivos porque satisfacen sus necesidades específicas. A partir de este principio, la teoría de las expectativas muestra cómo analizar y predecir los comportamientos que las personas eligen. La teoría de las expectativas postula que las personas se sienten motivadas cuando consideran que pueden cumplir la tarea (resultado intermedio) y que las recompensas (resultado final) derivadas de ello serán mayores que el esfuerzo que realicen.

Según Vroom, creador de esta teoría existen tres factores que determinan la motivación de una persona para producir:

5. Los objetivos individuales, o sea, la fuerza del deseo de alcanzar el objetivo. Algunos objetivos individuales son el dinero, la aceptación social y el reconocimiento. Una persona puede tratar de alcanzar simultáneamente varios objetivos.

6. La relación percibida entre la alta productividad y la consecución de los objetivos individuales. Si una persona piensa que un objetivo importante es obtener un salario más alto, podría tener una fuerte motivación para producir más. Sin embargo, si para ella es más importante la necesidad de ser aceptada por otros miembros del grupo, podría producir por debajo del nivel que el grupo ha fijado como norma informal. En este caso, producir más podría provocar el rechazo del grupo.

7. Percepción de la capacidad personal de influir en el propio nivel de productividad. Si una persona considera que hacer un enorme esfuerzo repercutirá en el resultado, tenderá a poner más empeño

II.4.5. Teoría del refuerzo

La teoría del refuerzo es contraria a la teoría de la definición de objetivos. Esta última se basa en un enfoque cognitivo y sostiene que los fines que persigue una persona orientan su comportamiento; en cambio, la teoría del refuerzo adopta un enfoque conductual y postula que el refuerzo es lo que condiciona el comportamiento. La teoría del refuerzo estudia el comportamiento provocado por el entorno, sin abordar los procesos cognitivos.

El comportamiento depende de sus consecuencias. Si la consecuencia es positiva y favorable, reforzará el comportamiento. Así, lo que condiciona la

18

conducta es el refuerzo, es decir, la consecuencia que, después de la respuesta, aumenta la probabilidad de que una acción se repita.

CAPÍTULO III: COMPETENCIAS GERENCIALES EN LAS EMPRESAS PRIVADAS

3.1. Definición

Las competencias se entienden como un saber actuar movilizando recursos para resolver problemas reales de manera efectiva y éticamente responsables con creatividad e innovación. Los recursos se refieren de manera especial a la distribución de los saberes (ser, saber y saber hacer) integrados, los cuales se transforman en dispositivos para ser utilizados por una persona competente.

Según Amat (2007), la competencia es una característica subyacente de un individuo que está causalmente relacionada con un estándar de efectividad y/o performance superior en un trabajo o situación. En el criterio de Azuaje (2008), las competencias gerenciales son el conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionadas entre sí, que permiten desempeños satisfactorios según estándares utilizados en el área ocupacional. Las competencias profesionales abarcan conocimientos en áreas, oficios o disciplinas que permiten el abordaje del quehacer profesional u ocupación. Su acción conlleva al fortalecimiento de la gestión, consecución y conservación del empleo. Cabe destacar que las competencias, carácter multifuncional, son complejas, por lo cual se requiere analizar cómo están conformadas. En este sentido, Alles (2006), considera que las competencias están conformadas por características, incluyen motivaciones, rasgos psicofísicos, formas de comportamiento, auto-concepto, conocimientos, destrezas manuales o cognitivas.Las habilidades, conocimientos y destrezas de un gerente abarcan herramientas del ser humano cuantificables cuantitativa y cualitativamente, para satisfacer las exigencias del trabajo.La capacidad productiva es la sumatoria e integración entre el saber, el saber hacer y el saber ser en una conjugación de desarrollo personal, de la formación del individuo y del pensamiento complejo. 

3.2. Tipos de competencias

19

Las competencias representan un conjunto de comportamientos, actitudes, habilidades y valores que una persona posee y que al ser aplicadas a cualquier situación, posibilitan la eficacia en una actividad determinada. Puede mencionarse, por ejemplo: la comunicación oral y escrita, análisis de problemas, delegación, creatividad, entre otras, las cuales hacen referencia a las cualidades propias de un individuo y la capacidad para efectuarlas correctamente en un contexto determinado.

En este sentido, el desempeño de tareas específicas del puesto requiere del uso de conocimientos y de habilidades, para afrontar situaciones y resolver problemas, lo cual exige el uso de esas características las cuales posibilitan la autorregulación y autocontrol en el desarrollo del trabajo en la organización para un desempeño requerido.Según Barroso (2009), las competencias como comportamientos y destrezas visibles que la persona aporta en un empleo, para cumplir con sus responsabilidades de manera eficaz y satisfactoria. Destaca las competencias genéricas como cualidades o atributos directamente relacionados con el desempeño en grupos de empleos determinados y afines, no son generalizables entre las diferentes áreas o niveles organizacionales. Por otra parte, considera las competencias definiéndolas como un grupo de competencias mínimas y comunes a los diferentes sectores laborales, áreas y niveles de gestión. Son los cimentos que fundamentan el desempeño adecuado y el aprendizaje de transferir a la cotidianidad información, conocimientos, aptitudes y habilidades desarrolladas en los gerentes de empresas aseguradoras.

Los gerentes requieren manejar con eficiencias los parámetros administrativos del proceso, sobre todo las aristas técnicas, las estrategias conceptuales y de capital humano, herramientas estas muy importantes en altos niveles gerenciales. Los gerentes que las tengan obtendrán mayor producción de su personal utilizando la confianza, la comunicación, el entusiasmo y la motivación como bases sobre la que edificarán una pirámide de organización de su universo pertinente.

3.2.1. Competencias cognitivas 

Afirman Robbins y Coulter (2007) que las competencias cognitivas implican buscar y manejar información concreta, resolver problemas y discrepancias, identificar situaciones complejas y puntos clave, los cuales pueden ser de utilidad en un futuro. Implican el desarrollo del pensamiento analítico, capacidad para comprender situaciones y resolver problemas a base de separar sus bases constituyentes y meditar sobre ellos de una forma lógica y sistemática. Las referidas competencias incluyen el pensamiento analítico, conceptual y los conocimientos técnicos, aspectos que se definen a continuación:

El pensamiento analítico: según los autores mencionados se refiere a la capacidad de comprender una situación a partir de la fragmentación de ésta en varias partes de menor tamaño y resolver los problemas a base

20

de separar sus bases constituyentes y medias sobre ellos de forma lógica y sistemática. Habilidad de organizar un problema o situación de una forma sistemática, establecer prioridades racionalmente fundamentadas identificando secuencias temporales y las relaciones causa efecto. Considerando lo expuesto, se puede decir que el pensamiento analítico es un aspecto fundamental de un gerente competente, tomando en cuenta que su trabajo en la organización es variado y complejo. Por ello, es necesario el manejo de habilidades que permitan identificar, analizar y dar respuestas a los problemas surgidos y generar soluciones pertinentes y oportunas.Pensamiento conceptual: para Azuaje (2008), implica la capacidad de una persona para de identificar los modelos y conexiones entre situaciones e identificar aspectos claves o subyacentes en asunto complejos generados en el contexto de trabajo. Estas competencias facultan al gerente para conceptuar situaciones abstractas, acontecidas en la organización, visualizando la misma como un todo, es decir, en su totalidad para comprender las relaciones entre sus unidades y el papel desempeñado en ella.Conocimientos técnicos: según Azuaje (2008), comprende todos los conocimientos y competencias en un campo específico y según los se la organización. Es la capacidad de utilizar y ampliar el conocimiento técnico exigido en requerimientos el puesto de trabajo o de conseguir que los demás adquieran conocimientos relacionados con las actividades que le corresponde desempeñar en el contexto de la organización.

3.2.2. Competencias de logro

En el criterio de Alles (2006), las competencias de logro se manifiestan en preocupación por realizar el trabajo o sobrepasar un estándar. Los estándares pueden ser superar el rendimiento del pasado, superior a otros (competitividad), metas personales trazadas e innovación en lo realizado. Las referidas competencias se vinculan con los aspectos siguientes:

Motivación al logro: en el criterio de Alles (2006), comprenden aspectos relacionados con la medida del rendimiento, la eficacia y la efectividad, la fijación de objetivos y de los beneficios para la organización. Implica la preocupación por capacitarse y trabajar bien, según los requerimientos de la organización para superar un estándar de excelencia. Abarca las habilidades para realizar el trabajo cumplido con requerimiento de excelencia.

Iniciativa: para Amat (2007), se refiere a una competencia orientada hacia la acción no prevista o esperada. Tomar iniciativa es hacer más de lo que se exige o espera en el trabajo. Implica además la búsqueda activa de oportunidades para realizar mejor las actividades enfocándolas a nuevos desafíos.

21

Estas habilidades están asociadas al desempeño eficiente del gerente por cuanto lo facultad para desarrollar acciones concretas en la organización que respondan a la necesidad de afrontar las demandas del entorno dinámico, aprovechando oportunidades para generar cambios positivos en la misma contribuyendo con la consolidación de metas previstas.

Búsqueda de información: según Azuaje (2008), esta competencia representa una profunda curiosidad, un deseo de conocer más sobre las cosas, ello anima a buscar información relevante y de interés sobre asuntos relacionados con el trabajo en la organización. Esta búsqueda de información implica realizar esfuerzos para recabar más datos, no conformándose con lo que se tiene o dispone.

3.2.3. Competencias de eficacia personal 

Para Azuaje (2008), comprenden aspectos relacionados con la capacidad de autocontrol, manejo de emociones, confianza en sí mismo para asumir retos en el trabajo, habilidad para identificar problemas, disposición para aceptar errores, aprender de ellos y superar situaciones asumiendo el cambio como un reto importante.En este sentido, las competencias de eficacia personal abarcan los aspectos siguientes:

Autocontrol: según Coulter y Stephen (2005) es la capacidad que una persona desarrolla de mantener el control de sí misma, canalizando sus emociones para promover y mantener relaciones interpersonales positivas en la organización, lo cual representa un aspecto importante en la dinámica y el desempeño en el trabajo ejecutado en la organización.

Confianza en sí mismo: según Jones y George (2010), esta competencia implica creer en la capacidad de uno mismo para elegir el enfoque adecuado y llevarlo a cabo, especialmente en situaciones difíciles y que suponen retos en la organización que conducen a consolidar cambios positivos, enfrentando retos en el trabajo.

Comportamiento ante el fracaso: para Alles (2006), se refiere a la capacidad para identificar y explicar los problemas surgidos, fracasos y acontecimientos negativos, aprendiendo de las experiencias. En este sentido, los errores cometidos se asumen como parte del aprendizaje vivencial.

Compromiso con la organización: en el criterio de Azuaje (2008), se refiere a la capacidad que tiene una persona de orientar el comportamiento en la dirección indicada por las necesidades y objetivos en la organización en la cual desempeña su trabajo, orientando el comportamiento hacia el logro de metas.

3.2.4. Competencias de gestión 

De acuerdo a lo establecido por Barroso (2009), las competencias de gestión implican la capacidad de desarrollar talentos para el logro de objetivos

22

organizacionales en un tiempo específico, facilitando condiciones e instrumentos de consolidación de comportamientos productivos. Entre estas competencias se destacan:

Visión: identificar temas estratégicos y oportunidades que deben ser aprovechadas por la organización. Comunicar claramente las vinculaciones entre estrategias de la organización y las metas de la unidad laboral. Genera y comunica una dirección organizacional amplia y comprometedora, transmite entusiasmo acerca de las posibilidades futuras en la organización.

Liderazgo: implica la capacidad que una persona tiene de servir como modelo que otras personas quieren seguir. Es ser proactivo para desarrollar estrategias que conduzcan al logro de objetivos y metas. Establecer y mantener relaciones con un amplio espectro de personas, para entender necesidades y conseguir apoyo, anticipar y resolver conflictos, procurando soluciones adecuadas. Buscar el cambio y el mejoramiento de sus capacidades y logros en la organización, afrontar los desafíos y cambios de manera positiva.

Capacidad de gerenciar el desempeño: se refiere a la habilidad para delegar en forma adecuada la autoridad que corresponde en cuanto a la responsabilidad, rendición de cuentas y toma de decisiones, asegurarse que los roles, responsabilidades y líneas jerárquicas sean claras para cada uno de los miembros de la organización, además juzgar con exactitud la cantidad de tiempo y recursos que se necesitan para lograr una tarea, monitoreando el progreso conforme a hitos y plazos.

3.2.5. Competencias centrales 

Berghe (2006) comparte el reconocimiento por los logros del equipo y plantea que las competencias centrales se asocian con la capacidad que una persona posee de comunicarse efectivamente en la organización, disposición para trabajar en equipo, organizar y planificar actividades y proyectos en la organización, rendir cuenta y ser creativa para buscar nuevas opciones que promuevan los cambios requeridos e importantes. Este tipo de competencias se asocian a los aspectos siguientes:

Comunicación: se vincula a la capacidad de hablar y escribir en forma clara y efectiva. Escuchar a los demás, interpretando sus mensajes y responder en forma apropiada. Hacer preguntas clasificadoras mostrando interés por sostener una comunicación bidireccional. Implica, además, adaptar el lenguaje, tono, estilo y formato a la audiencia correspondiente.

Trabajo en equipo: es la capacidad para trabajar en forma colaborativa con colegas solicitando insumos, para lograr las metas organizacionales. Implica también valorar genuinamente las ideas y conocimientos de los demás, aprendiendo de otras personas. El trabajo en equipo implica integración de colaboración y cooperación con terceros, formar parte de un grupo, trabajar con los demás como actitud opuesta a la individual o competitiva. Es un

23

grupo de personas que trabajan en procesos y tareas con objetivos compartidos.

Capacidad de planificar y organizar: es la capacidad de plantear metas claras que son consistentes con las estrategias acordadas, identificando actividades y tareas prioritarias en la organización, ajustando las acciones en la forma requerida. Implica también, asignar una cantidad apropiada de tiempo y recursos, para complementar el trabajo dejando espacios para las contingencias al planificar en la organización.

De los conceptos citados de competencias, se interpreta que las competencias son un conjunto de conocimientos, habilidades, aptitudes visibles, comportamientos y destrezas que favorecen en el gerente un adecuado desempeño de su trabajo, permitiendo generar aportes valiosos al logro de los objetivos organizacionales. 

24

CONCLUSIONES

El liderazgo es primordial en toda empresa, sin habilidades para liderar a personas que trabajen en equipo no se podrá conseguir el logro de los objetivos de la empresa.

Dentro de las habilidades que todo administrador debe poseer es la humana ya que sin ella no podrá entender aprovechar y explotar al máximo el potencial del personal.

El subordinado debe sentirse motivado en el trabajo para su buen desempeño laboral. Y para sentirse realmente motivado debe sentir que la empresa satisface sus necesidades y puede desarrollarse de una manera flexible y libremente, capaz de poder expresar sus ideas y opiniones y ser tomadas en cuenta.

Si el empleado logra satisfacer sus necesidades se sentirá satisfecho y lo impulsara a seguir adelante con el logro de cualquier meta que se proponga dentro y fuera de la empresa. Pero si el empleado no logra satisfacer sus necesidades dentro de un tiempo estimado se sentirá frustrado y eso acarreara malas actitudes que se presentaran de manera inmediata o a corto plazo en el subordinado ocasionando malestares con sus compañeros o en sus funciones a realizar dentro de la organización.

25

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Alles, M. (2006). Dirección estratégica de recursos humanos (Gestión por competencia). España. Ediciones Granica. 

Amat, H. (2007). El control de gestión: una perspectiva de dirección. España. Ediciones Gestión 2000 S.A.

Azuaje, E. (2008). Pensamiento gerencial de desarrollo. Venezuela. Universo Gerencial.

Barroso, M. (2009). Meditaciones gerenciales. Venezuela. Editorial Galac. 

Berghe, E. (2006). Gestión y gerencia empresarial aplicadas al siglo XXI. Colombia. Ediciones ECOE. 

Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos. España. Editorial McGraw-Hill.

----------------- (2006). Administración: teoría, proceso y práctica. Colombia. McGraw-Hill Interamericana.

Jones, G. y George, J. (2010). Administración contemporánea. México. McGraw-Hill.

Koontz, H. y Weihrich, H. (2008). Administración, una perspectiva global. México. Editorial McGraw-Hill.

26

ANEXOS