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UNIO DINMICA DE FACULDADES CATARATAS
CURSO DE ADMINISTRAO MARKETING INTERNACIONAL
ESTUDO DIAGNSTICO DO CLIMA ORGANIZACIONAL DA
IDEAL MVEIS
CRISTINA DO NASCIMENTO WERNER
RHAQUEL ANTUNES VIEIRA DRESCH
Foz do Iguau-PR2007
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CRISTINA DO NASCIMENTO WERNERRHAQUEL ANTUNES VIEIRA DRESCH
ESTUDO DIAGNSTICO DO CLIMA ORGANIZACIONAL DA
IDEAL MVEIS
Trabalho de Concluso de Curso apresentado a BancaExaminadora da Unio Dinmica de Faculdades Cataratas,como requisito parcial para a obteno do grau de Bacharel emAdministrao sob a orientao do Professor Mrcio RobertoSchnemann.
Foz do Iguau PR2007
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TERMO DE APROVAO
UNIO DINMICA DE FACULDADES CATARATAS
ESTUDO DIAGNSTICO DO CLIMA ORGANIZACIONAL DA
IDEAL MVEIS
TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO PARA OBTENO DO GRAU DE
BACHAREL EM ADMINISTRAO
________________________________________________
Cristina do Nascimento Werner.
________________________________________________
Rhaquel Antunes Vieira Dresch.
________________________________________________Orientador: Prof. Mrcio Roberto Schnemann.
_________________________________________________Nota Final
Banca Examinadora:
_________________________________________________Prof. Otvio Arajo.
Foz do Iguau, 30 de novembro de 2007.
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Dedicamos este trabalho s nossas
famlias e amigos pelo apoio, colaborao e
compreenso de tantas horas ausentes para
realizao desse objetivo.
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Durante o perodo de aprendizado, as pessoas que nos cercam foram extremamente
importantes na construo do conhecimento, na fuga do senso comum, na troca de opinies e
at nas discusses enriquecedoras em prol das idias. Centralizamos os agradecimentos s
pessoas que fizeram parte disso.
Agradecemos a Deus, pois nas incansveis horas de trabalho, nos dava fora e
discernimento para que prossegussemos. nossa famlia, pelo apoio, compreenso e orgulhoque sempre demonstraram para nos manterem motivadas a concretizar esse objetivo. Aos
professores Neron Alpio Berghauser e urea Niada que realmente se importam e se
responsabilizam pelo aprendizado construo de um sonho que est se realizando, e em
especial ao professor Mrcio Schnemann que tanto nos auxiliou e nos encorajou no
momento em que mais precisvamos.
No poderamos deixar de agradecer a toda a equipe da Ideal Mveis, principalmente
ao Sr. Erci Joo Werner, por ter nos proporcionado confiana,feedbacke reconhecimento.
O nosso estgio foi a fase conclusiva para nossa formao, nos proporcionou tambm
a certeza de termos escolhido o curso certo e que fazer a diferena enquanto profissional,
realmente vale a pena.
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EPGRAFE
A maior recompensa do nosso trabalho no o
que nos pagam por ele, mas em que ele nos
transforma. (John Ruskin)
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RESUMO
O presente trabalho tem por objetivo propor melhorias na empresa Ideal Mveis a partir de
uma Pesquisa de Clima Organizacional, onde foi realizado um mapeamento para identificar
os seus pontos fracos, expectativas e aspiraes buscando um entendimento das suas relaes
internas e um levantamento de suas necessidades. Com o aumento da competitividade dos
dias atuais, torna-se extremamente necessrio s empresas manterem o ndice de motivao de
seus colaboradores o mais elevado possvel, de forma que este valor passe a ser um dos seus
indicadores de resultado. Desta forma, as empresas que buscam o sucesso e a excelnciaprecisam acrescentar um novo e importante componente em sua estratgia e estrutura
funcional, a Gesto do Clima Organizacional, ou seja, elas necessitam administrar as variveis
que do sustentao ao Clima Organizacional positivo, atuando nas questes que influenciam
e afetam a motivao, o interesse, o envolvimento, a participao e o desempenho dos
funcionrios. Assim, atravs dessa pesquisa ser possvel compreender os aspectos positivos e
negativos que impactam no Clima Organizacional, propondo melhorias atravs dos planos de
ao com a finalidade de aumentar a motivao e conseqentemente a produtividade daempresa.
Palavras-chave: Clima Organizacional, Motivao.
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ABSTRACT
The present work has the objective to propose improvements for Ideal Moveis Company
through an Organizational Enviromment Survey where a maping will be done to identify its
weak aspects, expectations and aspirations in order to reach compreehesion from its internal
relations and also bring up its necessities. Due to the increase of the competition nowadays, it
is extremely necessary for the companies to keep the level of its workersmotivation at the
highest level by considering the values one of the indicators of the result. This way, the
companies that have been pursuing the success need to add a new and important component
in its estrategy and functional structure The Organizational Eviromment Survey. In other
words, they need to manage the variable points which give support to the Positive
Organizational Survey by working with the aspects that influence and affect the motivation,
the interest, the interaction, the participation and the quality of the employees. Therefore,
through this survey, it will be possible to understand the positive and negative aspects that
impact the Organizational Survey and propose improvements through acting plans in order to
increase the motivation and consequently the productivity of the company.
Key words: Organizational Enviromment, Motivation.
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LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - Os trs momentos da administrao cientfica..................................................27
QUADRO 2 - Indicadores da Cultura Organizacional.............................................................46
QUADRO 3 - Parceiros da Organizao..................................................................................59
QUADRO 4 - Compensao Financeira ..................................................................................59
QUADRO 5 - Compensao no financeira.............................................................................59
QUADRO 6 - Vantagem dos Benefcios..................................................................................64QUADRO 7 - Fornecedores .....................................................................................................86
QUADRO 8 - Organograma da empresa..................................................................................87
QUADRO 10 - Grau de satisfao segundo ISG ...................................................................122
QUADRO 11 - Plano de ao para Qualificao dos Funcionrios.......................................127
QUADRO 12 - Plano de ao para Comunicao.................................................................128
QUADRO 13 - Plano de ao para Organizao do Trabalho...............................................129
QUADRO 14 - Plano de ao para a Valorizao e Reconhecimento...................................130
QUADRO 15 - Plano de ao para Readequar o Nvel Salarial ............................................131
QUADRO 16 - Plano de ao para aumentar a Motivao....................................................132
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LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - Classificao por gnero.....................................................................................88
TABELA 2 - Idade dos funcionrios........................................................................................89
TABELA 3 - Grau de instruo................................................................................................89
TABELA 4 - Tempo de trabalho..............................................................................................90
TABELA 5 - rea em que trabalha..........................................................................................90
TABELA 6 - Organizao e distribuio do trabalho ..............................................................91TABELA 7 - Funo desempenhada........................................................................................92
TABELA 8 - Futuro da empresa ..............................................................................................93
TABELA 9 - Aes desenvolvidas pela empresa ....................................................................93
TABELA 10 - Reconhecimento do trabalho ............................................................................94
TABELA 11 - Comunicao ....................................................................................................95
TABELA 12 - Informao........................................................................................................96
TABELA 13 - Autonomia ........................................................................................................97
TABELA 14 - Freqncia de reunies.....................................................................................98
TABELA 15 - Benefcios oferecidos pela empresa .................................................................99
TABELA 16 - Salrio.............................................................................................................100
TABELA 17 - Realizao profissional...................................................................................101
TABELA 18 - Relacionamento ..............................................................................................102
TABELA 19 - Relacionamento x Execuo do trabalho .......................................................103
TABELA 20 - Trabalho em equipe........................................................................................104
TABELA 21 - Cooperao.....................................................................................................105
TABELA 22 - Cultura Organizacional...................................................................................106
TABELA 23 - Ambiente ........................................................................................................107
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TABELA 24 - Fatores importantes para o desempenho.........................................................108
TABELA 25 - Segurana oferecida pela empresa .................................................................109
TABELA 26 - Grau de importncia em relao ao ambiente ................................................110
TABELA 27 - Motivao para trabalhar................................................................................111
TABELA 28 - Qualidade de vida...........................................................................................112
TABELA 29 - Motivao para trabalhar na empresa.............................................................113
TABELA 30 - Indicao da empresa como alternativa de emprego......................................114
TABELA 31 - Fatores considerados para indicao ..............................................................115
TABELA 32 - Fatores motivacionais no ambiente de trabalho .............................................116
TABELA 33 - Condies de crescimento profissional ..........................................................117
TABELA 34 - Cursos e treinamentos ....................................................................................118
TABELA 35 - Aproveitamento dos cursos e treinamentos....................................................119
TABELA 36 - Sugestes para melhorias na empresa ............................................................120
TABELA 37 - ndice de Satisfao Geral..............................................................................121
TABELA 38 - Problemas x Proposta .....................................................................................126
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LISTA DE GRFICOS
GRFICO 1 - Organizao e distribuio do trabalho ............................................................91
GRFICO 2 - Satisfao em relao funo desempenhada ................................................92
GRFICO 3 - Reconhecimento ...............................................................................................94
GRFICO 4 - Comunicao entre superior e subordinado......................................................95
GRFICO 5 - Informaes entre empresa e empregados........................................................96
GRFICO 6 - Autonomia na execuo do trabalho.................................................................97GRFICO 7 - Freqncia das reunies....................................................................................98
GRFICO 8 - Benefcios oferecidos pela empresa .................................................................99
GRFICO 9 - Salrio atual ....................................................................................................100
GRFICO 10 - Realizao profissional.................................................................................101
GRFICO 11 - Relacionamento da equipe............................................................................102
GRFICO 12 - Relacionamento x Execuo do trabalho......................................................103
GRFICO 13 - Fatores importantes para o trabalho em equipe............................................104
GRFICO 14 - Cooperao na realizao das tarefas ...........................................................105
GRFICO 15 - Cultura Organizacional.................................................................................106
GRFICO 16 - Fatores essenciais para um bom desempenho no trabalho ...........................108
GRFICO 17 - Condies de segurana fsica......................................................................109
GRFICO 18 - Fatores relacionados ao ambiente organizacional ........................................110
GRFICO 19 - Motivao para trabalhar..............................................................................111
GRFICO 20 - Qualidade de vida .........................................................................................112
GRFICO 21 - Motivao para trabalhar na empresa...........................................................113
GRFICO 22 - Indicao para trabalhar na empresa.............................................................114
GRFICO 23 - Fatores para indicao ..................................................................................115
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GRFICO 24 - Grau de importncia dos fatores motivacionais............................................116
GRFICO 25 - Desenvolvimento profissional ......................................................................117
GRFICO 26 - Cursos e treinamentos...................................................................................118
GRFICO 27 - Aproveitamento dos cursos e treinamentos ..................................................119
GRFICO 28 - ndice de satisfao geral..............................................................................123
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LISTA DE ILUSTRAES
ILUSTRAO 1 - Fachada da empresa Ideal Mveis ............................................................79
ILUSTRAO 2 - Cozinha planejada Ninfra. ........................................................................81
ILUSTRAO 3 - Cozinha planejada Romanza.....................................................................81
ILUSTRAO 4 - Sala............................................................................................................82
ILUSTRAO 5 - Quarto solteiro planejado Romanza..........................................................82
ILUSTRAO 6 - Mesa c/8 cadeiras para sala de jantar........................................................83ILUSTRAO 7 Ambiente 1 c/estofados ............................................................................83
ILUSTRAO 8 - Ambiente 2 c/estofados.............................................................................84
ILUSTRAO 9 - Equipe de funcionrio da Ideal Mveis do Porto Meira...........................85
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SUMRIO
1.INTRODUO ...................................................................................................................19
1.1 TEMA.................................................................................................................................21
1.2 PROBLEMA ......................................................................................................................21
1.3 OBJETIVOS.......................................................................................................................22
1.3.1 Objetivo Geral ...............................................................................................................22
1.3.2 Objetivos Especficos .....................................................................................................22
1.4 JUSTIFICATIVA...............................................................................................................22
2. FUNDAMENTAO TERICA.....................................................................................24
2.1 ADMINISTRAO...........................................................................................................24
2.1.1 Os Primrdios da Administrao.................................................................................26
2.1.2 Princpios da Administrao Cientfica.......................................................................27
2.1.3 Princpios Gerais de Administrao ............................................................................28
2.1.4 Administrao no Contexto Atual ...............................................................................30
2.1.5 Administrador................................................................................................................32
2.2 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS .........................................................33
2.3 CLIMA ORGANIZACIONAL ..........................................................................................34
2.3.1 Conceito ..........................................................................................................................36
2.3.2 Clima Organizacional e seu impacto sobre a Qualidade dos Servios .....................37
2.3.3 Tipos de Clima Organizacional....................................................................................37
2.3.4 Como se Manifesta o Clima Organizacional...............................................................38
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2.3.5 Indicadores do Clima Organizacional.........................................................................39
2.3.6 Estratgias de avaliao do Clima Organizacional ....................................................40
2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL ....................................................................................42
2.4.1 Componentes da Cultura Organizacional...................................................................43
2.4.2 Como usada a cultura.................................................................................................44
2.4.3 Caractersticas da Cultura Organizacional ................................................................45
2.4.4 Formas de manifestao da Cultura Organizacional.................................................45
2.4.5 Indicadores da Cultura Organizacional......................................................................46
2.4.6 Fatores que influenciam a Cultura Organizacional...................................................47
2.4.7 Tipos de Culturas e Perfis Organizacionais................................................................47
2.4.8 Caractersticas de Culturas bem-sucedidas ................................................................48
2.4.9 Relaes entre Clima e Cultura Organizacional ........................................................49
2.5 COMUNICAO..............................................................................................................50
2.5.1 Tipos de Comunicao em uma Empresa ...................................................................51
2.5.2 Caractersticas da boa Comunicao...........................................................................51
2.6 MOTIVAO....................................................................................................................52
2.6.1 Hierarquia das Necessidades segundo Maslow...........................................................54
2.6.2 Teoria segundo Herzberg..............................................................................................55
2.6.3 Teoria segundo Vromm e Rotter..................................................................................56
2.6.4 Interesses Pessoais x Interesses Organizacionais........................................................56
2.7 RECOMPENSAS E PUNIES.......................................................................................57
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2.8 REMUNERAO .............................................................................................................58
2.9 PLANOS DE INCENTIVO ...............................................................................................60
2.9.1 Planos de Benefcios Sociais..........................................................................................61
2.9.2 Tipos de Benefcios Sociais ...........................................................................................62
2.9.3 Classificao dos Benefcios Sociais.............................................................................62
2.10 RECONHECIMENTO COMO BASE MOTIVACIONAL.............................................65
2.11 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO....................................................................65
2.11.1 Meios para aumentar a satisfao no trabalho.........................................................67
2.11.2 Higiene do Trabalho....................................................................................................67
2.11.3 Segurana do Trabalho...............................................................................................69
2.11.4 Como implantar um Programa de bem-estar na Organizao...............................70
2.11.5 Relaes com as Pessoas..............................................................................................71
2.12 CONFLITOS ....................................................................................................................72
2.12.1 Resultados do Conflito ................................................................................................72
2.12.2 Administrao do Conflito..........................................................................................73
3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ....................................................................74
3.1 CARACTERIZAO DA PESQUISA.............................................................................74
3.2 DEFINIO DA POPULAO.......................................................................................76
3.3 COLETA DE DADOS .......................................................................................................76
4. ANLISE DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL........................................................78
4.1 CARACTERIZAO DA EMPRESA .............................................................................78
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4.1.1 Dados de Identificao do Proprietrio da Empresa .................................................78
4.1.2 Histrico da Empresa ....................................................................................................79
4.1.3 Misso .............................................................................................................................80
4.1.4 Valores ............................................................................................................................80
4.1.5 rea de Atuao ............................................................................................................80
4.1.6 Produtos..........................................................................................................................80
4.1.7 Preos e Prazos...............................................................................................................84
4.1.8 Fora de Trabalho .........................................................................................................84
4.1.9 Clientes ...........................................................................................................................85
4.1.10 Fornecedores ................................................................................................................85
4.1.11 Concorrentes ................................................................................................................86
4.1.12 Organograma ...............................................................................................................86
4.2 DIAGNSTICO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL ...............................................87
4.2.1 Apresentao e Anlise dos Resultados da Pesquisa de Campo ...............................87
4.2.2 Apresentao dos resultados do questionrio aplicado aos funcionrios.................88
4.2.2.1 Perfil dos funcionrios ...............................................................................................88
4.2.2.2 Anlise do Ambiente Organizacional .......................................................................91
4.2.3 ISG - ndice de Satisfao Geral ................................................................................120
4.2.4 Apresentao dos Resultados da Entrevista com o Gerente....................................125
4.3 PROPOSTAS E SUGESTES DE MELHORIA ............................................................126
5.CONSIDERAES FINAIS............................................................................................133
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REFERNCIAS ...................................................................................................................135
APNDICES.........................................................................................................................137
APNDICE A Pesquisa de Clima Organizacional Aplicada aos Funcionrios..................137
APNDICE B Pesquisa de Clima Organizacional Entrevista com Gerente.......................137
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1. INTRODUO
No mundo competitivo em que vivemos cada vez mais o diferencial de sucesso das
empresas est na qualidade de vida, com equipes saudveis e comprometidas, devemos tratar
com competncia e profundidade o que se considera o grande desafio dos profissionais de
sucesso, que est em saber lidar e respeitar as diferenas, trabalhando e reforando a
importncia do trabalho em equipe, do equilbrio entre a emoo e a razo, da
responsabilidade social que cabe a cada um como cidado.
As empresas vm realizando mudanas em suas estruturas, buscando a reduo de
seus nveis hierrquicos, a fim de torn-las mais geis, mais enxutas e menos onerosas,aprimorando assim o processo de comunicao com os funcionrios. Nunca as empresas
valorizaram tanto o trabalho humano diante desses processos. Hoje, o principal foco est em
gerenciar pessoas oferecendo um ambiente saudvel, motivador e com qualidade de vida
buscando a lealdade e a produtividade do servio.
As estratgias corporativas que vem se desenvolvendo no decorrer dessas mudanas
refletem-se no nvel de satisfao das pessoas no ambiente de trabalho, pois essas estratgias
contribuem para a mudana do comportamento dos trabalhadores. Observa-se assim que umaenorme desconfiana quanto segurana no emprego vem surgindo devido ao impacto que
essas mudanas causam.
Conseqentemente, o clima das empresas tambm sofre com o impacto dessas
mudanas, tornando-se assim uma grande preocupao para os empresrios e gestores e,
especialmente para rea de recursos humanos, pois os mesmos buscam assegurar um clima
propcio a realizao dos objetivos das organizaes e das pessoas que nela trabalham.
O Clima Organizacional est relacionado a algumas dimenses que envolvemespecificamente o comportamento motivacional da equipe, uma delas seria a estrutura da
organizao que afeta o sentimento das pessoas quando a mesma esta voltada para as
restries em relao ao trabalho, como regras excessivas, regulamentos, procedimentos. O
Clima Organizacional o indicador do grau de satisfao dos membros da empresa, em
relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organizao resultante das
percepes que os funcionrios tm dos diferentes aspectos que influenciam seu bem-estar e
sua satisfao no dia-a-dia de trabalho.
Pode-se considerar que Clima Organizacional um fator importante para as
empresas, pois est intimamente relacionado com o grau de motivao dos integrantes da
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organizao. Quando h elevada motivao entre os membros, o clima motivacional se eleva
e se traduzem em relaes de satisfao, animao, interesse e colaborao.
Todavia, quando h baixa motivao entre os membros, seja por frustrao ou
barreiras satisfao das necessidades, o clima organizacional tende a baixar-se,
caracterizando se por estados de depresso, desinteresse, apatia, insatisfao entre outros.
Portanto torna-se indispensvel conhecer o que os funcionrios pensam sobre a
empresa e qual a sua atitude em relao aos diferentes aspectos de uma organizao, pois s
assim possvel melhorar a qualidade do ambiente de trabalho, a qualidade de vida das
pessoas e conseqentemente, a qualidade dos servios prestados pela empresa.
A gesto atual das empresas busca o equilbrio em suas dinmicas de relaes, tendo
como principal determinante para esse equilbrio a identificao e o envolvimento das pessoasno processo de trabalho. A organizao vive o desafio permanente de providenciar condies
facilitadoras de desempenho, assegurando a consecuo dos seus objetivos e atendendo s
necessidades mais significativas dos indivduos.
A empresa Ideal Mveis apresenta dificuldades de gerir de maneira proveitosa o
clima organizacional, muitas vezes pelo fato de no ter conhecimento dos pontos negativos
que podem proporcionar um clima ruim causando desmotivao e conflitos no ambiente de
trabalho.Em virtude disso, esse trabalho pretende analisar o Clima Organizacional da empresa
Ideal Mveis com base em estudos e teorias administrativas que contriburam para o
entendimento do tema, e tambm demonstrar a importncia das empresas trabalharem as
aes estratgicas que contribuem para o desenvolvimento profissional dos colaboradores.
As idias e sugestes apresentadas nesse trabalho tm como objetivo esclarecer
possveis dvidas e sugerir melhorias no que diz respeito ao clima organizacional.
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1.1TEMA
Estudo do Clima Organizacional em uma empresa varejista do ramo de mveis e
eletrodomsticos: O caso Ideal Mveis.
1.2 PROBLEMA
A empresa Ideal Mveis apresenta como um de seus principais desafios naatualidade administrar o Clima Organizacional de forma estratgica, buscando sucesso nos
negcios e qualidade de vida de seus colaboradores.
Gerenciar o clima pressupe duas preocupaes, uma de natureza social e outra
econmica. A primeira remete-nos aos cuidados com a qualidade de vida no trabalho, a
segunda, visa melhorar a produtividade das organizaes com o aumento do engajamento, e
comprometimento da motivao de seus funcionrios.
No dia a dia das organizaes, podemos encontrar sinais, ou seja, indicadores deque o clima vai bem ou mal. Esses indicadores no fornecem elementos capazes de descobrir
as causas que mais esto afetando positiva ou negativamente o clima de uma empresa, sendo
necessrio fazer uma anlise do ambiente atravs de pesquisas que permitam identificar os
fatores que esto ocasionando os problemas dentro da organizao.
Os sinais quando negativos podem se apresentar atravs da baixa produtividade, altos
desperdcios e rotatividade, conflitos, desmotivao e falta de comprometimento,
prejudicando o clima organizacional.A empresa Ideal Mveis apresenta como problema dificuldades em gerenciar o
Clima Organizacional, devido a falta de conhecimento das causas que levam a desmotivao e
os conflitos no ambiente de trabalho.
Diante desse problema, levanta-se a seguinte questo, como a anlise do Clima
Organizacional pode auxiliar a empresa a identificar oportunidades de melhoria no ambiente
de trabalho?
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1.3 OBJETIVOS
Com o objetivo de auxiliar a empresa na resoluo do problema apresentado, e com
isso responder a questo que foi levantada foram traados alguns objetivos para o
desenvolvimento do trabalho.
1.3.1 Objetivo Geral
Propor melhorias a partir de uma pesquisa de Clima Organizacional na empresa Ideal
Mveis, apresentando os aspectos crticos que devem ser aprimorados.
1.3.2 Objetivos Especficos
a) Pesquisar a imagem da empresa junto aos funcionrios;
b) Realizar um mapeamento para identificar os aspectos que mais afetam o ambiente
organizacional da empresa;
c) Apresentar formas alternativas que possam aprimorar o Clima Organizacional;
1.4 JUSTIFICATIVA
A importncia deste tema visa obteno de melhoria no Clima Organizacional, pois
busca captar os valores humanos na organizao. Deve-se considerar como estratgia para
identificar oportunidades de melhorias contnuas no ambiente de trabalho.
Atualmente as empresas tm se voltado para os seus parceiros, colaboradores de
negcio, de forma a valoriz-los.
O ser humano no mais considerado simplesmente um funcionrio, pois so as
pessoas que caminham paralelamente com os objetivos e o desenvolvimento das empresas. O
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ser humano est sendo reconhecido como propulsor desse incremento. a motivao que faz
o indivduo se especializar para estar inserido em todo esse processo compensador.
As empresas precisam conhecer o que pensam e como se sentem os seus empregados
em relao s diferentes variveis que afetam o clima, tais como: o salrio, o trabalho que
realizam o relacionamento entre os setores da empresa, a superviso, o processo decisrio, a
comunicao, a possibilidade de progresso profissional, entre outras.
A viabilidade do trabalho se d principalmente necessidade dos gestores
visualizarem a situao real da empresa de uma forma sistmica.
O tempo e complexidade no sero empecilhos para a elaborao do trabalho, tendo
em vista o cronograma adequado e a disponibilidade das informaes que esto prximas e
tangveis, devido participao na execuo das rotinas, e a proximidade com os gestores.Todas as pessoas envolvidas no trabalho tm um conhecimento e experincia na rea
em que atuam, alm da mais valiosa e enriquecedora que a real inteno de contribuir para o
objetivo do trabalho, seja somando contedo, trocando experincias, corrigindo, e orientando
para se obter o sucesso do mesmo.
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2. FUNDAMENTAO TERICA
A fundamentao terica limita-se apresentao dos principais conceitos tericos
necessrios ao desenvolvimento do trabalho tendo como base fontes bibliogrficas de diversos
autores que se referenciam ao tema. A seguir, sero abordados alguns conceitos que
permitiroentender melhor o desenvolvimento do presente trabalho.
2.1 ADMINISTRAO
Segundo Lacombe (2003, p. 48), administrao definida como um conjunto de
objetivos de um grupo de indivduos, para planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar
seus esforos para atingir um resultado comum.
Quase todas as pessoas utilizam administrao no importa o cargo que ocupam,
quando utilizam recursos e tomam decises, esto administrando, seja nas organizaes,
pessoal, familiar, ou social.Administrao uma das reas mais importante da atividade humana, onde o esforo
cooperativo do homem a base fundamental da sociedade. A tarefa bsica da administrao,
segundo Chiavenato (2000, p. 14) a de fazer as coisas por meio das pessoas de maneira
eficiente e eficaz.
De acordo com Kwasnicka (1995, p. 17) a administrao vista como um processo
integrativo fundamental, que busca a obteno de resultados especficos, onde o administrador
cria, dirige, mantm, opera e controla uma organizao.Administrar um processo integrativo da atividade organizacional que permeia
nossa vida diria. A necessidade de administrar surge do confronto entre as variveis que
compem uma atividade formalmente estruturada, como recursos materiais e humanos,
tecnologia, restries ambientais, entre outros.
Para entender o que significa administrao, preciso ir alm dainterpretao da palavra. preciso tambm compreender o papel que a
administrao desempenha para as organizaes e para a sociedade.(MAXIMIANO, 2000 p. 24)
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Na viso de Maximiano (2000, p.25) administrao um processo de atividade
dinmica, que consiste em tornar decises sobre objetivos e recursos. O processo de
administrar inerente a qualquer situao em que haja pessoas utilizando recursos para atingir
algum objetivo. Ainda considera que a finalidade do processo de administrar garantir a
realizao de objetivos por meio da aplicao de recursos.
A administrao o processo que procura assegurar a eficincia e eficcia das
organizaes. importante em qualquer escala de utilizao de recursos para realizarem
objetivos individual, familiar, grupal, organizacional ou social.
A tarefa da administrao segundo Chiavenato (2000, p. 7) a de interpretar os
objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional por meio do
planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas asreas e em todos os nveis da organizao.
uma atividade dinmica, que consiste em tomar decises sobre objetivos e
recursos. O processo administrativo essencial para qualquer situao que haja pessoas
utilizando recursos para atingir algum tipo de objetivo.
Hoje, as funes recebem o nome de reas da administrao: as funes
administrativas recebem o nome de rea de administrao geral; as funes tcnicas recebem
o nome de rea de produo, manufatura ou operaes; as funes comerciais de rea devendas/marketing.
As funes de segurana passaram para o nvel mais baixo. E, finalmente, surgiu
rea de recursos humanos. (Chiavenato, 1999 p. 57)
As funes administrativas englobam os elementos da administrao, que so as
funes do administrador:
a) Planejar: visualizar o futuro e traar o programa de ao.
b) Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.c) Comandar: dirigir e orientar o pessoal.
d) Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos.
e) Controlar: verificar que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e as ordens
dadas.
Estes elementos constituem o chamado processo administrativo. So localizveis em
qualquer trabalho do administrador em qualquer nvel ou rea de atividade da empresa.
Em outros termos, o diretor, o gerente, o chefe, o supervisor, como o encarregado,
cada qual em seu nvel, desempenha atividades de previso, organizao, comando,
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coordenao e controle, como atividades administrativas essenciais. (CHIAVENATO, 1999 p.
57)
2.1.1 Os Primrdios da Administrao
Na viso de Chiavenato (1999, p.15) a administrao, tal como se encontra hoje,
resultado histrico e integrado da contribuio cumulativa de inmeros precursores, filsofos,
fsicos, economistas, estadistas, e empresrios que, no decorrer dos tempos, foram cada qual
no seu campo de atividades, desenvolvendo e divulgando suas obras e teorias.Referncias pr-histricas acerca das magnficas construes erigidas durante a
Antiguidade no Egito, na Mesopotmia, na Assria, testemunham existncia, em pocas
remotas, de dirigentes capazes de planejar e guiar os esforos de milhares de trabalhadores em
monumentais obras que perduram at os nossos dias. Os papiros egpcios atribudos poca
de 1300 a.C. indicam a importncia da organizao e administrao da burocracia pblica no
Antigo Egito. Na China, nas parbolas de Confcio surgem prticas para boa administrao.
Apesar dos progressos no conhecimento humano, a chamada cincia daadministrao somente surgiu no despontar do sculo XX. Teoria Geral da Administrao
(TGA) uma rea nova e recente do conhecimento humano. Para que ela surgisse foram
necessrios sculos de preparao e antecedentes histricos capazes de permitir a viabilizar as
condies indispensveis ao seu aparecimento.
Para Kwasnicka (1995, p. 18) os princpios estabelecidos para a administrao no
incio do sculo XX, previam uma administrao rgida, na qual o chefe ou proprietrio, no
caso de pequena empresa, eram os donos absolutos das decises, a autoridade vinha de cimapara baixo e as suas atividades principais eram mandar fazer as tarefas e control-las com
muito rigor. O objetivo principal da organizao era produzir mais com maior eficincia para
que o lucro fosse maior. Com o passar dos anos, introduziam-se novas variveis no processo
administrativo, e houve necessidade de estabelecer novas premissas.
Hoje se observa que a administrao feita de maneira mais flexvel, e considera-se
a empresa como uma unio de esforos em torno de uma srie de metas e objetivos.
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2.1.2 Princpios da Administrao Cientfica
A Administrao Cientfica teve como bero a Sociedade Americana dos
Engenheiros Mecnicos em 1880, da qual Frederick Winslow Taylor era scio e chegou a
presidente. O movimento desenvolveu-se em trs fases, conforme demonstrado no Quadro1:
Primeira fase Segunda fase Terceira fase
Ataque ao problema dos
salrios..
Consolidao dos princpios.
Estudo sistemtico do tempo.
Ampliao de escopo, da
tarefa para a administrao.
Proposio de diviso de
autoridade e responsabilidade
dentro da empresa.
Definio de tempos-padro.
Sistema de administrao
de tarefas
Definio de princpios de
administrao do trabalho.
Distino entre tcnicas e
princpios.
Quadro 1 - Os trs momentos da administrao cientficaFonte: MAXIMIANO (2000, p.163)
Para Maximiano (2000, p.167) Taylor defendia os princpios da administrao
cientfica acreditando que o objetivo da administrao seria pagar salrios altos e ter baixos
custos de produo. Segundo ele com esse objetivo, a administrao deveria aplicar mtodos
de pesquisa para determinar a melhor maneira de executar tarefas, sendo assim os empregadosdeveriam ser cientificamente selecionados e treinados, de maneira que as pessoas, mais
qualificadas, e as tarefas, fossem compatveis proporcionando uma atmosfera de ntima e
cordial cooperao entre a administrao e os trabalhadores, para garantir um ambiente
psicolgico favorvel aplicao desses princpios.
Com base nesses princpios Taylor sintetiza os objetivos da administrao cientfica
que seriam:
a) Desenvolver uma cincia para cada elemento do trabalho, para substituir o velho
mtodo emprico;
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b) Selecionar cientificamente e depois treinar, instituir e desenvolver o trabalho, que, no
passado, escolhia seu prprio trabalho e treinava-se o melhor que podia.
c) Cooperar sinceramente com os trabalhadores, de modo a garantir que o trabalho seja
feito de acordo com os princpios da cincia que foi desenvolvida.
d) Existe uma diviso quase igual do trabalho e de responsabilidade entre a
administrao e os trabalhadores.
Assim, Chiavenato (1999, p.41) observa que a gerncia deve seguir quatro
princpios:
a) Princpio de planejamento: substituir o critrio individual do operrio, a improvisao
e atuao emprico-prtica pelos mtodos baseados em procedimentos cientficos.Substituir a improvisao pela cincia, por meio do planejamento do mtodo.
b) Princpio de preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas
aptides e prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o
mtodo planejado. Alm do preparo da mo-de-obra, tambm as mquinas e
equipamentos de produo, o arranjo fsico e a disposio racional das ferramentas e
materiais.
c) Princpio de controle: controlar o trabalho para se certificar que est sendo executadode acordo com as normas estabelecidas e o plano previsto.
d) Princpios de execuo: distribuir as atribuies e as responsabilidades para que a
execuo do trabalho seja feito pelos operrios.
2.1.3 Princpios Gerais de Administrao
Como toda cincia, a administrao deve se basear em leis ou princpios. Fayol
tentou definir os princpios gerais de administrao, sem muita originalidade, baseado em
diversos autores da poca. Ele adota a denominao princpio, afastando qualquer idia de
rigidez, pois nada existe de rgido ou de absurdo em matria administrativa.
Para Maximiano (2000, p.59) Fayol foi o pioneiro no reconhecimento de que a
administrao deveria ser vista como funo separada das demais a empresa. O maior impacto
dessa idia esta em identificar o trabalho dos administradores e separ-lo das atividades
operacionais da empresa.
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Segundo ele, os dirigentes que no conseguem perceber essa distino envolvem-se
com os detalhes tcnicos da produo de servios, negligenciando o papel de administrar a
empresa com um todo.
Tudo em Administrao questo de medida, de ponderao e de bom senso. Tais
princpios so maleveis e adaptam-se a qualquer circunstncia, tempo ou lugar.
Os 14 Princpios Gerais da Administrao, segundo Fayol, so:
a) Diviso do trabalho: consiste na especializao das tarefas e das pessoas para
aumentar a eficincia.
b) Autoridade e responsabilidade: autoridade o direito de dar ordens e o poder de
esperar obedincia. A responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade e
significa ter o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.c) Disciplina: depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito s
normas estabelecidas.
d) Unidade de comando: cada pessoa deve receber ordens de apenas um superior. o
princpio da autoridade nica.
e) Unidade de direo: uma cabea e um plano para cada conjunto de atividades que
tenham o mesmo objetivo.
f) Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais: os interesses geraisdevem sobrepor-se aos interesses particulares.
g) Remunerao do pessoal: deve haver justa e garantida satisfao para os empregados
e para a organizao em termos de retribuio.
h) Centralizao: refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da
organizao.
i) Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo.
j) Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem material ehumana.
k) Eqidade: amabilidade e justia para alcanar lealdade do pessoal.
l) Estabilidade do pessoal: a rotatividade das pessoas tem um impacto negativo sobre a
eficincia da organizao. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo,
tanto melhor.
m) Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu
sucesso.
n) Esprito de equipe: harmonia e unio entre as pessoas so as foras da organizao.
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Assim, a Teoria Clssica caracterizou-se pelo seu enfoque prescritivo e normativo:
quais os elementos da administrao (funes do administrador) e quais os princpios gerais
que o administrador deve seguir na sua atividade. Esse enfoque prescritivo e normativo indica
como o administrador deve proceder no seu trabalho e passou a ser o principal vilo da Teoria
Clssica. (CHIAVENATO, 1999 p. 58)
2.1.4 Administrao no Contexto Atual
Com a globalizao cada vez mais forte no mundo, as organizaes, precisam estaratentas para mudar o seu modo de pensar e agir, pois as empresas no se consideram mais do
pas de origem, mas sim mundial, no importa onde ela esteja estabelecida. Produtos, servios
e pessoas que no estiverem atentos s transformaes podem se tornar obsoletos, no
conseguindo mais reverter o quadro, ficando fora de suas funes.
A competitividade um item muito discutido hoje nas organizaes pelos
administradores, onde muitos correm atrs do melhor lugar para tornar-se competitivo no
mercado.Segundo Kwasnicka (1995, p. 18) os princpios mais modernos da administrao
traduzem as seguintes filosofias:
a) Todos os membros da organizao participam da sua administrao, uma vez que
esto relacionados com pelo menos uma atividade;
b) Com a diviso do trabalho, divide-se tambm a autoridade e a responsabilidade de
cada um. O poder conquistado na base da competncia, da realizao e da interao,
e no imposto.c) A valorizao do pessoal feita sem discriminao, uma vez que uma organizao
tem necessidade tanto de pessoal tcnico como administrativo;
d) A implementao e a execuo da poltica esto inseparavelmente interligadas e
exigem a interao entre grande variedade de membros da organizao em todos os
nveis;
e) Considerando que todas as organizaes enfrentam problemas imprevistos, elas
devem estar preparadas para solucionar esses problemas de forma criativa, com
condies de fazer novas combinaes de recursos;
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f) No existem regras administrativas que possam ser aplicadas automaticamente a
todos os problemas. Assim como as situaes mudam, os princpios da administrao
precisam mudar tambm para poder enfrentar as novas condies;
g) Uma organizao nunca est fundamentada em um objetivo, mas sim em um grupo de
objetivos que so s vezes gerados em cadeia;
h) No somente o homem de topo que esta interagindo com o ambiente externo e
sofrendo presses do meio. Em uma organizao existe um grande nmero de pessoas
de todos os nveis hierrquicos capazes de interagir com qualquer um dos segmentos
do ambiente externo;
i) Uma organizao parte integrante de um sistema maior e depende do intercmbio
mantido com esse sistema, ou seja, ela no auto-suficiente para se manter.
De acordo com Chiavenato (2005, p. 89) as organizaes vivem em um contexto de
negcios caracterizado pela globalizao, mudanas e competitividade. Nesse ambiente
incerto e instvel, elas precisam ser administradas para poderem funcionar bem e atingir os
seus objetivos. Isso requer um profundo conhecimento do comportamento organizacional. A
administrao constitui um produto tpico do sculo XX e passou por vrias ondas sucessivas.
A primeira onda foi a nfase nas tarefas marcada pela escola da AdministraoCientfica de Taylor e seguidores, inaugurando a teoria administrativa. A segunda onda foi a
nfase na estrutura organizacional e teve quatro desdobramentos: a teoria clssica da
administrao de Fayol e seguidores, o modelo burocrtico descrito por Max Weber, a Teoria
Estruturalista que tentou integrar as diferentes abordagens e a Teoria Neoclssica que
desenvolveu a idia do processo administrativo planejar, organizar, dirigir e comandar. A
terceira onda foi nfase nas pessoas, iniciada com a escola das relaes humanas e
posteriormente com a teoria comportamental. A quarta onda foi a nfase no ambiente,incrementada pela teoria de sistemas e realada pela teoria da contingncia.
Assim com todo este ambiente sendo modificado a cada dia, no podemos esquecer
da tecnologia e a informao que chega numa velocidade dinmica, mudando tudo a cada
segundo. Com os computadores e a tecnologia de ponta nosso trabalho no ser mais o
mesmo. A informao se tornou a principal fonte de energia da organizao e afetam
profundamente a estrutura, cultura e o comportamento das pessoas que trabalham nas
organizaes.
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2.1.5 Administrador
Chiavenato (2000, p. 14) afirma que o administrador deve estar focalizado no futuro
para poder preparar sua empresa para enfrentar os novos desafios que surgem, seja atravs de
novas tecnologias, novas condies sociais e culturais, novos produtos e servios. Alm disso,
deve pensar globalmente e agir localmente. Para levar sua empresa a excelncia o
administrador deve ter esprito empreendedor, aceitar desafios, assumir riscos e possuir um
senso de incoformismo sistemtico. Somente assim o administrador pode conduzir sua
empresa a uma situao melhor.
Na concepo de Lacombe (2003, p. 49) administrar planejar, organizar, liderar,coordenar e controlar as atividades de uma empresa ou grupo de empresas, diagnosticando,
identificando, estabelecendo metas, planos, programas e desenvolvendo suas deficincias,
para tomada de decises e providncias necessrias, para tornar possvel o cumprimento das
metas estabelecidas.
Lacombe (2003, p. 7) acredita que a essncia do papel do administrador a obteno
de resultados por meio de terceiros, do desempenho da equipe que ele supervisiona e
coordena. Ele deve ter condies para liderar membros da sua equipe e de tomar decises emnome desta equipe. Espera-se que, o administrador tenha como principal qualidade a
iniciativa para conseguir solues para as dificulades encontradas e para coloc-las em ao.
Chiavenato (2000, p. 3) explica que o Administrador depende mais do seu
desempenho do que sua personalidade, sua habilidade deve ser capaz de transformar
conhecimento em ao, para o melhor desempenho das funes so importantes algumas
habilidades para que possam ser bem-sucedidos como: habilidade tcnica que est
relacionada com o fazer que envolva coisas, como processos materiais ou objetivos fsicos econcretos, pois no contestam a ao do administrador; habilidades humanas com facilidade
de relacionamento interpessoal e grupal, motivando, liderando, coordenando, e comunicando-
se, com interao entre as pessoas; habilidades conceituais est na facilidade, de
compreender a organizao como um todo, entendendo como a organizao se relaciona com
ambiente e as mudanas, esto tambm relacionadas com o pensamento, o raciocnio e o
diagnstico das situaes para formar alternativas para solues de problemas.
Alm de todas estas habilidades os administradores precisam de trs competncias
durveis: o conhecimento, a perspectiva e a atitude.
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2.2 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS
Do ponto de vista de Chiavenato (2004 p. 291), a organizao vivel aquela que
no apenas capta e aplica seus recursos humanos adequadamente, mas tambm os mantm na
organizao.
A manuteno dos recursos humanos exige uma srie de cuidados especiais, entre os
quais sobressaem os planos de compensao monetria, de benefcios sociais e de higiene e
segurana no trabalho.
Chiavenato (2004, p. 295) acredita que todos esses planos so importantes na
definio da permanncia das pessoas na organizao e, mais do que isso, em sua motivaopara o trabalho e para o alcance dos objetivos organizacionais.
Em algumas organizaes, esses processos de manuteno ganham uma nota muito
baixa, por se aproximarem do modelo de homem econmico (que trabalha exclusivamente
pelo salrio), pela rigidez e inflexibilidade, e por seu carter genrico e padronizado, tratando
todas as pessoas pela mdia, sem respeitar suas diferenas individuais e suas diferentes
contribuies organizao.
Em outras organizaes, esses processos ganham uma nota muito alta, por seaproximarem do modelo de homem complexo, por sua flexibilidade e adaptabilidade s
pessoas e pelo respeito s diferenas individuais e s diferentes contribuies ao sucesso da
organizao.
Assim, o papel dos Recursos Humanos deixa de ser a simples manuteno para se
transformar gradativamente na rea capaz de criar organizaes melhores, mais rpidas, pro
ativas e competitivas.
Na viso de Lacombe (2005, p.14) o papel dos Recursos Humanos de fundamentalimportncia para selecionar, formar, integrar e aperfeioar um grupo de pessoas para trabalhar
numa empresa como uma verdadeira equipe, com objetivos definidos, fazendo com que cada
membro conhea seu papel, coopere com os demais e vista a camisa para produzir
resultados a responsabilidade mais importante dos administradores.
A sobrevivncia e progresso de uma grande empresa dependem, em grande parte, de
sua capacidade de atrair, selecionar, treinar e posicionar corretamente, no presente, as pessoas
com potencial para atuar, no futuro, na alta administrao da empresa, assumindo
responsabilidade e agindo como uma equipe integrada.
Quanto administrao da rea de Recursos Humanos, Lacombe (2003, p.241)
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define que a funo desse rgo orientar e apoiar os gerentes e prestar-lhes servios, mas a
cada gerente cabe a administrao dos recursos humanos da empresa.
A eficincia e a eficcia do departamento de Recursos Humanos dependero, em
grande parte, do conhecimento que se tem sobre o negcio da empresa, seus pontos fortes e
fracos, seus principais competidores, as demandas dos clientes, as caractersticas do mercado
financeiro em que a empresa opera o ambiente externo em que vive e a cultura da empresa. S
por meio de um dilogo com conhecimento do negcio ser possvel orientar e educar os
chefes de linha responsveis pelos resultados finais e mostrar-lhes a melhor maneira de
administrar os recursos humanos.
2.3 CLIMA ORGANIZACIONAL
O tema Clima Organizacional tem sido objeto de estudos por parte de especialistas
em psicologia organizacional e da administrao, por tratar-se de um fenmeno
comportamental cujo entendimento tem desafiado os estudiosos. Tem aumentado, nos ltimos
tempos, o interesse pelo assunto em virtude da crescente tomada de conscincia da sua relaocom o desempenho e resultados das organizaes. (RESENDE e BENAITER, 1997 p. 50).
Na viso de diversos autores, Clima Organizacional uma varivel abrangente que
influi direta e fortemente nos resultados de qualidade, produtividade e desenvolvimento das
organizaes.
Desta forma, as empresas que buscam o sucesso e a excelncia precisam acrescentar
um novo e importante componente em sua estratgia e estrutura funcional, a Gesto do Clima
Organizacional, ou seja, as empresas necessitaro administrar as variveis que dosustentao ao clima organizacional positivo.
Para sustentar clima organizacional positivo preciso atuar constantemente nas
questes que influenciam e afetam a motivao, o interesse, o envolvimento, a participao e
desempenho dos funcionrios.
Para Maximiano (2000, p.259) alm dos grupos, das normas e da cultura, a
organizao informal compreende as percepes e sentimentos em relao realidade
objetiva da organizao formal. Os sentimentos em relao realidade objetiva podem ser
classificados em trs grandes categorias: satisfao, insatisfao e indiferena.
Praticamente todos os componentes da organizao formal afetam os sentimentos.
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Desde a localizao fsica at os objetivos, passando pelos salrios, refeitrios, condies de
trabalho, limpeza, programas de incentivos, benefcios e integrao com os colegas, tudo afeta
a forma como as pessoas se sentem em relao a organizao.
O produto dos sentimentos individuais e grupais em relao realidade percebida
chama-se Clima Organizacional. Em essncia, o clima uma medida de como as pessoas se
sentem em relao organizao e a seus administradores. O clima formado pelos
sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organizao e que afetam de maneira
positiva ou negativamente sua satisfao e motivao para o trabalho. Sentimentos negativos
exercem impacto negativo sobre o desempenho. Sentimentos positivos exercem impacto
positivo.
Estudar o clima e os mecanismos que afetam os sentimentos a base para entendercomo a organizao e sua administrao influencia o interesse e o desempenho das pessoas.
Luz (2003, p.128) entende por clima a qualidade do ambiente empresarial, o
relacionamento interpessoal, o estilo gerencial e a imagem da empresa.
Lacombe (2005, p. 236) considera que o clima organizacional reflete o grau de
satisfao do pessoal com o ambiente interno e a qualidade do ambiente de trabalho percebida
pelas pessoas da empresa. Est vinculado motivao, lealdade e a identificao com a
empresa, colaborao entre as pessoas, ao interesse no trabalho, facilidade dascomunicaes internas, aos relacionamentos entre as pessoas, aos sentimentos e emoes,
integrao da equipe entre outras variveis e fortemente influenciado pela cultura da
empresa.
Um bom administrador prioriza a criao de um ambiente na organizao tal que as
pessoas trabalhem de forma eficaz num esforo comum, desenvolvam suas competncias
realizem suas aspiraes profissionais e atinjam reconhecimento apropriado e recompensas.
Esse ambiente tem as seguintes caractersticas: existe absoluta honestidade e integridade emtudo o que todos dizem e fazem; h comunicao ampla em toda a organizao em todos os
sentidos: de cima para baixo, de baixo para cima e lateralmente; os superiores esto
genuinamente interessados em ouvir o ponto de vista dos outros, especialmente dos
subordinados; existe um real interesse em trazer tona os problemas e em resolv-los; todos
trabalham dedicadamente como verdadeiras equipes.
Quanto maior o ajustamento das necessidades e valores das pessoas com os da
empresa, tanto maior tende a ser a motivao e, em conseqncia, tanto melhor o clima
organizacional. Se o clima organizacional bom, as pessoas tendem a ser pro ativas, partilhar
conhecimentos, confiar nos chefes, colegas e subordinados, procurar inovar, ter iniciativas e
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agir com forte sentimento, se for ruim , tendem a fazer o mnimo indispensvel para se manter
no emprego, ou, s vezes, nem isso, agindo com descrena e revolta, aumentando a
rotatividade e o absentesmo, que, com freqncia, so sintomas de clima organizacional
negativo.
2.3.1 Conceito
Luz (2003, p.12) conceitua que Clima Organizacional o reflexo de estado de
nimo ou do grau de satisfao dos funcionrios de uma empresa, num dado momento.Souza apud Luz (2003, p.10) advoga que o Clima Organizacional um fenmeno
resultante da interao dos elementos da cultura. O Clima mais perceptvel do que suas
fontes causais, comparando-se a um perfume, pois se percebe o seu efeito sem conhecer os
ingredientes, embora s vezes seja possvel identificar alguns deles.
O conceito de Clima, apesar de ser definido de diversas formas, aborda direta ou
indiretamente trs palavras chaves que so a satisfao, percepo e Cultura Organizacional.
O Clima Organizacional est relacionado a algumas dimenses que envolvemespecificamente ao comportamento motivacional da equipe, uma delas seria a estrutura da
organizao que afeta o sentimento das pessoas quando a mesma est voltada para as
restries em relao ao trabalho, como regras excessivas, regulamentos, procedimentos.
Outra dimenso seria a responsabilidade que produz o sentimento de ser seu prprio
chefe, de no haver dependncia para a tomada de decises; em relao aos riscos que levam
iniciativa de enfrentar desafios na situao de trabalho; recompensas que conduzem ao
sentimento de ser recompensado por um trabalho bem feito; calor e apoio voltado para osentimento de camaradagem de ajuda mtua; conflito relacionado ao sentimento que a
administraono teme diferentes opinies.
Na viso de Chiavenato (2004, p.103), o conceito de Clima Organizacional traduz a
influncia ambiental sobre a motivao dos participantes, podendo ser descrito como a
qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos
membros da organizao e que influncia seu comportamento.
O termo refere-se especificamente s propriedades motivacionais do ambiente
organizacional, ou seja, aos aspectos da organizao que provocam diferentes tipos de
motivao em seus participantes.
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Segundo ele o Clima Organizacional alto e favorvel em situaes que
proporcionam satisfao das necessidades pessoais e elevao do moral. baixo e
desfavorvel em situaes que proporcionam a frustrao daquelas necessidades. No fundo, o
clima influncia o estado motivacional das pessoas e por ele influenciado: como se
houvesse uma retroao recproca entre o estado motivacional das pessoas e o Clima
Organizacional.
2.3.2 Clima Organizacional e seu impacto sobre a Qualidade dos Servios
Luz (2003, p.28) considera que para o funcionrio prestar um bom servio, preciso
que saiba que possa e queira fazer. Saber fazer uma questo de conhecimentos, habilidades
ou atitudes. Logo, uma questo de treinamento. Poder fazer uma questo de ter e poder usar
os recursos necessrios. Querer fazer uma questo volitiva que depende do estado de
esprito, do nimo, da satisfao das pessoas quando realizam seu trabalho. Logo, o querer
fazer est associado ao Clima Organizacional, que muitas vezes onde encontramos as
causas da m qualidade nos servios.Embora administrar o Clima seja uma responsabilidade da Administrao de
Recursos Humanos, no tocante organizao, em cada setor, passa a ser responsabilidade de
quem exerce o cargo de gesto, pois conhecer o grau de satisfao, as expectativas e as
necessidades da equipe de trabalho constitui um importante papel, um desafio gerencial,
essencial para a melhoria do ambiente de trabalho e da qualidade dos servios prestados.
2.3.3 Tipos de Clima Organizacional
Para Luz (2003, p.31) o Clima de uma empresa bom quando os funcionrios
indicam seus conhecidos e parentes para trabalharem nela, quando sentem orgulho em
participar dela. O baixo turnover(rotatividade) e o alto tempo de permanncia na empresa so
bons indicadores desse clima.
O clima prejudicado ou ruim, quando algumas variveis organizacionais afetam de
forma negativa e duradoura o nimo da maioria dos funcionrios, gerando evidncias de
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tenses, discrdias, desunies, rivalidades, animosidades, conflitos, desinteresses pelo
cumprimento das tarefas, resistncia manifesta ou passiva s ordens, rudo nas comunicaes,
competies exacerbadas entre outros. A intensidade com que essas situaes se manifestam
que caracterizam o clima como prejudicado ou ruim.
Nas empresas onde o clima predominantemente ruim, o turnover (rotatividade)
costuma ser alto, e alguns funcionrios costumam omitir sua passagem profissional por elas.
2.3.4 Como se Manifesta o Clima Organizacional
Na viso de Luz (2003, p. 32), o Clima Organizacional se materializa nas
organizaes atravs de alguns indicadores que do sinais sobre a sua qualidade.
No dia a dia das organizaes podemos encontrar sinais de que o clima vai bem ou
mal. Esses indicadores no nos fornecem elementos capazes de descobrirmos as causas que
mais esto afetando positiva ou negativamente o clima de uma empresa. Todavia servem para
alertar quando algo no est bem, ou ao contrrio, quando o clima est muito bom.
Segundo Resende e Benaiter (1997, p. 26) existem algumas disfunes crnicas nasorganizaes em geral que so encaradas com certo esprito de resignao e muitas vezes so
utilizadas como desculpas ou justificativas para omisses, falhas e deficincias.
Por serem problemas relacionados com o comportamento humano e organizacional,
costumam ser classificados como no pertencentes rea de atuao e de responsabilidade da
gerncia, e por sua vez, a rea de Recursos Humanos a quem cabe, direta ou indiretamente,
criar as condies para resolv-los, acaba sendo desviada para outras tarefas mais
operacionais e imediatas, em virtude de poucos recursos, pouca viso de prioridades ou porincapacidade mesmo.
E os problemas persistem, adquirem dimenses maiores, e de certa forma diludos no
ambiente organizacional misturado aos conjuntos dos pontos fracos da empresa que so
acobertados pela cultura organizacional, reforam as invisveis foras de resistncia s
mudanas e inovaes.
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2.3.5 Indicadores do Clima Organizacional
Segundo Luz (2003, p. 32), os indicadores servem para alertar quando algo no est
bem na organizao:
a) Turnover ou Rotatividade: pode representar uma pista de que algo vai mal. Quando
elevado, pode significar que as pessoas no tm comprometimento com a empresa e
que falta algo para satisfaz-las.
b) Absentesmo: o excessivo nmero de faltas e atrasos que pode ter o mesmo significado
do turnover.
c) Pichaes nos banheiros: as crticas, as agresses direcionadas aos lderes da empresa,indicam o estado de satisfao dos funcionrios.
d) Programas de sugestes: quando mal sucedidos podem revelar a falta de
comprometimento dos funcionrios que reagem empresa, no apresentando em
nmero ou em qualidade as sugestes que ela esperava.
e) Avaliao de desempenho: quando a empresa utiliza um procedimento formal para
avaliar o desempenho de seus empregados, as informaes ali encontradas, muitas
vezes, vo confirmar que o baixo desempenho de determinados colaboradores decorrede seu estado de nimo, de sua apatia em relao empresa ou at mesmo de
problemas pessoais que estejam afetando o desempenho.
f) Greves: embora as greves estejam mais vinculadas ao descumprimento de obrigaes
legais por parte das empresas, ou a omisso dos gestores em tomar determinadas
providncias que atendam as reivindicaes, muitas vezes, revela uma reao dos
empregados ao seu descontentamento com a empresa.
g) Conflitos interpessoais e interdepartamentais: essa a forma mais aparente do climade uma empresa. A intensidade dos conflitos interpessoais e entre os diferentes
departamentos que vai muitas das vezes determinar o clima tenso ou agradvel.
h) Desperdcio de material: uma das formas do trabalhador reagir contra a empresa
estragando os materiais, consumindo-os mais do que o necessrio, danificando os
equipamentos de trabalho.
i) Queixas no servio mdico: nos consultrios os empregados descarregam suas
angstias sobre os mais diferentes tipos de reclamaes: sobrecarga de trabalho,
humilhaes, exposio a situaes vexatrias, constrangimentos, discriminao.
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Muitos desses problemas transformam-se em distrbios emocionais, que acabam
gerando doenas, influindo negativamente na qualidade de vida dos empregados.
2.3.6 Estratgias de avaliao do Clima Organizacional
Na viso de Luz (2003, p.35) no podemos confundir uma estratgia de avaliao de
clima com um indicador de Clima Organizacional. A primeira o meio utilizado pela empresa
para conhecer detalhadamente o seu clima, enquanto que o indicador serve apenas como um
indcio, um sinal, um alerta sobre o clima.A seguir, algumas formas estratgicas para avaliar o Clima:
a) Contato direto dos gestores com seus subordinados: essa uma maneira natural de
avaliao do clima, feita atravs das reunies, dos contatos mantidos entre os gestores
e os membros de suas equipes de trabalho. Nesses contatos, os gestores percebem os
problemas potenciais que possam afetar o clima da empresa.
b) Entrevista de desligamento: essa estratgia muito empregada e reveste-se de grande
importncia para o monitoramento do clima, contudo ela limitada, pois estocircunscrita queles que esto deixando as organizaes de forma voluntria ou
compulsria.
c) Entrevista do Servio Social com os funcionrios: as empresas que possuem um
Servio Social contam com uma importante estratgia de acompanhamento do clima.
Os assistentes sociais so especializados nos contatos com os empregados e no s
atende as suas demandas pessoais, como tambm identificam vrios problemas
potenciais no ambiente de trabalho.d) Ombudsman: esse um papel relativamente novo nas organizaes brasileiras. Trata-
se de um ouvidor, algum com competncia e credibilidade para identificar
reclamaes de clientes, fornecedores, comunidade e tambm dos prprios
empregados.
e) Programa de sugestes: muitas empresas adotam essa estratgia com o objetivo de
colher idias, sugestes que possam melhorar seus processos, produtos ou servios.
Com relao ao clima, o programa de sugestes constitui uma estratgia de avaliao
do clima, quando abrem espao para sugestes que tambm possam aprimorar as
condies de trabalho.
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qualidade, conviver com tenses e conflitos. A pesquisa de clima e de qualidade de vida
permite investigar o ambiente interno, constituindo, portanto, o ponto de partida para qualquer
processo de mudana.
2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL
Segundo Marras (2000, p.289) toda empresa possui uma cultura prpria que
identifica seus costumes, crenas e valores, pela sua cultura que a empresa fixa a marca do
seu perfil e tambm orienta ou controla o comportamento daqueles que a formam.A responsabilidade de conhecer, analisar e acompanhar a evoluo da cultura
organizacional uma das grandes tarefas da gesto da administrao estratgicas de Recursos
Humanos.
Cultura organizacional o modelo de pressupostos bsicos que um grupoassimilou na medida em que resolveu os seus problemas de adaptao externae integrao interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi consideradovlido e repassado (ensinado) aos demais (novos) membros como a maneiracorreta de perceber, pensar e sentir em relao queles problemas.
(MARRAS, 2000 p. 290)
Luz (2003, p.14) considera que a cultura organizacional influncia o comportamento
de todos os indivduos e grupos dentro da organizao. Ela impacta o cotidiano da
organizao: suas decises, as atribuies de seus funcionrios, as formas de recompensas e
punies, as formas de relacionamento com seus parceiros comerciais, seu mobilirio, o estilo
da liderana adotado, o processo de comunicao, a forma como seus funcionrios se vestem
e se portam no ambiente de trabalho, seu padro arquitetnico, sua propaganda e assim por
diante.
Nesse sentido, a cultura de uma empresa acaba reforando o comportamento de seus
membros, determinando o que deve ser seguido e repudiando o que deve ser evitado.
Portanto, alm de um significado simblico, de representaes ela tambm exerce um sentido
poltico e de controle.
Na viso de Chiavenato (2004, p.100), a cultura organizacional representa as formas
informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no
dia a dia e que direcionam suas aes para a realizao dos objetivos organizacionais. Ela o
conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas
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compartilhadas por todos da organizao. A cultura espelha a mentalidade que predomina em
uma organizao.
No conceito de Lacombe (2005, p. 229) cultura organizacional o conjunto de
valores em vigor numa empresa, suas relaes e sua hierarquia, definindo os padres de
comportamento e de atitudes que governam as aes e decises mais importantes da
administrao. Pode tambm ser considerada como crenas em relao ao que importante na
vida e expectativas sobre o comportamento dos membros da organizao.
A cultura organizacional est intimamente vinculada s premissas bsicas que
fundamentam os objetivos gerais e as polticas de uma organizao. A cultura condiciona,
portanto, as polticas que orientam as aes e decises.
Maximiano (2000, p.474) define cultura como o conjunto de hbitos, valores crenasque as comunidades e grupos sociais envolvem e transmitem a seus integrantes e novas
geraes de integrantes. A cultura representa a moldura pela qual fatos, objetos e pessoas
so interpretados e avaliados.
2.4.1 Componentes da Cultura Organizacional
De acordo com o conceito de Maximiano (2000, p.257), a cultura composta por trs
componentes que seriam:
a) Crenas, valores e preconceitos: que determinam o comportamento em muitas
organizaes, podendo ser neutros ou positivos em relao s pessoas. Esto na base
das normas de conduta, influenciando a maneira como os chefes tratam seus
funcionrios e, de forma geral, como as pessoas se relacionam.b) Cerimnias e rituais: so procedimentos e atividades planejadas, compreendendo
eventos sociais, que se realizam para platias, formadas especialmente por
funcionrios da prpria organizao.
c) Smbolos: compreendem palavras, objetos, aes ou eventos que carregam significado
para pessoas e grupos da organizao.
A cultura organizacional constituda de aspectos, que do s organizaes um
modo particular de ser. Ela est para a organizao, assim como a personalidade est para o
indivduo. Representa o conjunto de crenas, valores, estilos de trabalho e relacionamentos
que distingue uma organizao das outras. Ela molda a identidade de uma organizao, assim
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como a identidade e o reconhecimento dos prprios funcionrios.
Luz (2003, p.16) afirma que podemos depreender que cultura organizacional o
conjunto de crenas, valores, costumes, rituais, slogans, mitos, tabus, tradies, sentimentos e
comportamentos partilhados pelos membros de uma organizao. De uma forma muito
simples, pode-se entender cultura organizacional como conjunto de atributos fsicos e
psicossociais que caracteriza o seu modo de ser e determina a sua identidade.
Diante desse conceito, considera que valores representam importncia que as
organizaes do a determinadas coisas, pois balizam e demonstram claramente quais as
prioridades que uma empresa procura seguir no cumprimento de seus objetivos. Quanto aos
ritos e rituais, ele considera que so as cerimnias tpicas de uma organizao utilizadas nas
admisses e demisses de funcionrios.Os mitos so figuras imaginrias de alegorias, geralmente utilizadas para reforar
certas crenas organizacionais, servindo para simbolizar e reforar entre os membros da
organizao uma pseudo-superioridade, e os tabus focalizam questes proibidas ou no bem
vistas pela organizao, como exemplo, a proibio de se discutir com os superiores
hierrquicos questes salariais.
2.4.2 Como usada a cultura
Os administradores usam a cultura, explicitamente, por meio de credos, polticas e
normas de procedimento, ou, implicitamente, por meio de prticas e decises, como recurso
para ajudar a definir: a forma como a estratgia de negcio executada; a natureza de conduta
com os seguintes pblicos externos: clientes, rgos governamentais, comunidades, meios decomunicao, acionistas, consultores especializados, prestadores de servios; que tipos de
pessoas devem ser admitidas na organizao e como elas devem se desenvolver; os critrios
que determinam o que desempenho bem sucedido e quem deve ser promovido; quem
progride na organizao; os tipos de comportamento que so desencorajados e que conduzem
censura, ao rebaixamento ou demisso; os tipos apropriados de relaes interpessoais, isto
, cooperao ou competio, individualismo ou colegiados, que estabelecem o clima do
local de trabalho e o estilo de administrao.
A cultura da empresa um recurso da administrao que pode ser usada para
alcanar os objetivos da mesma forma que a tecnologia, os insumos de produo, os
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equipamentos, os recursos financeiros e os recursos humanos. LACOMBE (2005, p. 231)
2.4.3 Caractersticas da Cultura Organizacional
Segundo Chiavenato (2004, p.101) a cultura organizacional reflete a maneira como
cada organizao aprendeu a lidar com seu ambiente. uma complexa mistura de
pressuposies, crenas, comportamentos, e outras idias que, tomadas juntas representam um
modo particular de uma organizao funcionar e trabalhar. De acordo com Luthans apud
Chiavenato (2004, p.101), a cultura organizacional apresenta seis caractersticas:a) Regularidades nos comportamentos observados: as interaes entre os participantes
caracterizam-se por uma linguagem comum, terminologias prprias e rituais
relacionados com condutas e diferenciais.
b) Normas: so padres de comportamentos que incluem guia sobre a maneira de fazer as
coisas.
c) Valores dominantes: so os principais valores que a organizao advoga e espera que
seus participantes compartilhem como qualidade do produto, baixo absentesmo, altaeficincia.
d) Filosofia: so polticas que afirmam as crenas sobre como os empregados ou clientes
devem ser tratados.
e) Regras: so guias estabelecidos e relacionados com o comportamento na organizao,
onde os novos membros devem aprender essas regras para serem aceitos no grupo.
f) Clima Organizacional: o sentimento transmitido pelo local fsico, como os
participantes interagem, com as pessoas com os clientes, fornecedores, entre outros.
2.4.4 Formas de manifestao da Cultura Organizacional
Embora a cultura organizacional seja um tema intangvel, ela se expressa se
tangibiliza e se materializa atravs dos fatores relacionados a seguir:
a) Cdigo de tica;
b) Carta de princpios;
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c) Filosofia;
d) Declarao da misso;
e) Declarao dos valores;
f) Slogans;
g) Figuras folclricas;
h) Comportamento da organizao e das pessoas.
Nas organizaes a cultura se manifesta de diferentes modos, atravs do
comportamento dos funcionrios (trajes, cortes de cabelo, forma como as pessoas so tratadas,
assuntos discutidos, entre outros).
Algumas empresas se caracterizam pelo vesturio de seus funcionrios, pela formacomo eles se apresentam, alguns slogans usados pela empresa tambm revelam seus traos,
suas crenas, seus valores, seu modo de pensar e de agir. (LUZ 2003, p.18)
2.4.5 Indicadores da Cultura Organizacional
A cultura pode ser identificada e analisada por diversos indicadores conforme
demonstra o Quadro 2:
Indicador Significado
IdentidadeGrau de identificao das pessoas com a organizao como um todo,
mais do que com o grupo imediato ou colegas de profisso.
Tolerncia ao risco e inovao
Medida da capacidade de organizao de adaptar-se a situaes novas,em contraposio a seu interesse em permanecer mantendo astradies e as estruturas vigentes.
IndividualismoCrena em que o indivduo deve cuidar de si prprio e de sua famlia;
crena em que o indivduo dono de seu prprio destino.
ColetivismoCrena em que os membros do grupo (parentes, organizao,
sociedade) preocupam-se com o bem-estar comum.
ParticipaoNvel de participao das pessoas no processo de administrar a
organizao.
AdaptaoNvel de preocupao da administrao com os clientes, acionistas e
empregados, em contraposio preocupao consigo mesma.Quadro 2 - Indicadores da Cultura OrganizacionalFonte: MAXIMIANO (2000, p.256)
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2.4.6 Fatores que influenciam a Cultura Organizacional
Segundo Luz (2003, p.18) existem quatro fatores que influenciam a cultura
organizacional:
a) Seus fundadores: esses lderes deixam marcas na histria de uma organizao. So
figuras singulares para a cultura de uma empresa, impregnando-a com suas crenas,
seus valores, seus estilos, etc.
b) Seu ramo de atividade: as empresas tm um perfil que as caracterizam. Esse perfil
sofre tambm influncias no ramo na qual as empresas atuam. Alguns ramos de
atividade em funo do tipo de produto ou servio que produzem, ou do tipo demercado em que operam, so mais sofisticados, mais exigentes do que os outros. Isso
acaba impactando na tecnologia, na estrutura, no grau de sofisticao dos processos
de trabalho, e tambm na prpria qualidade de seus recursos humanos.
Conseqentemente, a cultura tambm influenciada.
c) Dirigentes atuais: os dirigentes atuais tambm podem gerar forte influncia sobre a
cultura de uma empresa. Em algumas empresas, o ingresso de apenas um influente
executivo pode modificar radicalmente a cultura. Tudo depende do grau de poder e dapersonalidade desse novo executivo.
d) rea geogrfica na qual a empresa atua: a localizao de uma empresa, tambm pode
exercer forte influncia sobre a sua cultura. Uma empresa localizada no interior pode
ser muito diferente de uma instalada em uma cidade, enquanto que esta pode tambm
ser muito diferente de uma outra instalada em uma capital. A escolaridade, o padro
cultural e o nvel socioeconmico de uma determinada populao vo imprimir
valores, crenas e outros ingredientes a seus membros. Logo, isso se refletir nacultura das empresas.
2.4.7 Tipos de Culturas e Perfis Organizacionais
Com base nas pesquisas de Likert apud Chiavenato (2005 p. 129) definiu quatro
perfis organizacionais tomando por bases variveis como processo decisrio, sistema de
comunicaes, relacionamento interpessoal e sistema de recompensas e punies.
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Em cada um dos perfis organizacionais, essas quatro variveis se apresentam com
diferentes caractersticas:
a) Sistema Autoritrio Coercitivo: o sistema mais duro e fechado que controla
rigidamente tudo o que ocorre dentro da organizao. encontrada em ind
