MODELO PARA CLASSIFICAÇÃO DE EMPRESAS EM NÍVEL DE ...abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_233_359_29903.pdfalinhamento em três níveis: o alinhamento alto, ou seja, quando os dois planos

MODELO PARA CLASSIFICAÇÃO DE

EMPRESAS EM NÍVEL DE

ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DE

TI/SI

Tarsila Rani Soares de Vasconcelos (UFPE )

[email protected]

Ana Paula Henriques de Gusmao (UFPE )

[email protected]

Isabela Espindola Nanes (UFPE )

[email protected]

Atualmente, diversas empresas têm que lidar com um número imenso

de informações para que assim se mantenham atualizadas em seus

mercados. Uma gestão eficiente dessas informações permite que as

empresas sejam mais competitivas e, para isso, tal gerenciamento deve

estar coerente com a missão e os objetivos da organização. Ou seja, é

vital que suas estratégias de TI/SI estejam alinhadas com as suas

estratégias organizacionais. Com isso, o principal objetivo desta

pesquisa é classificar empresas em classes que representem seus níveis

de alinhamento estratégico de TI/SI, levando em consideração critérios

pré-definidos. A metodologia utilizada baseia-se na exploração

literária de Fatores Críticos de Sucesso e na utilização da decisão

multicritério com o método ELECTRE TRI como ferramenta para a

classificação proposta.

Palavras-chave: Alinhamento Estratégico de TI/SI, Fatores Críticos de

Sucesso, Decisão Multicritério, ELECTRE TRI

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

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1. Introdução

A importância da utilização de serviços de tecnologia para a informação moderna é

amplamente conhecida e mudou a forma como as empresas conduzem as suas operações

diárias. O interesse em estudar e investir em Tecnologia da Informação (TI) e Sistemas de

Informação (SI) aumentou muito nas últimas décadas, visto que a Era da Informação impõe

que as empresas gerenciem um volume cada vez maior de dados diariamente. Alguns destes

serviços permitem a comunicação, coleta, processamento, armazenagem de dados e

informações, de modo rápido, seguro e quase imediato. Os avanços em TI/SI possibilitam

estimular os mercados, fortalecer a competitividade global e, no ambiente empresarial, seus

usos passaram a ser considerados estratégicos.

Sendo assim, a gestão estratégica das informações é parte integrante de qualquer estrutura

gerencial de sucesso. Ou seja, segundo King e Sethi (1999), o planejamento estratégico da TI

é capaz de ajudar as organizações na formulação de estratégias de negócio, atuando na

configuração das atividades da cadeia de valor, na formação de alianças estratégicas e na

integração com o mercado. Uma estratégia de negócio, segundo Wright, Kroll e Parnell

(2000), pode ser definida como planos da alta administração para alcançar resultados

consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização. Ela permite que as empresas

conquistem posições privilegiadas em seus mercados de atuação. Diante da dinâmica desses

mercados e das constantes evoluções tecnológicas, o planejamento estratégico deve levar em

consideração os recursos e tecnologias disponíveis, pois neles pode estar o diferencial que

tanto as organizações buscam (HENDERSON, VENKATRAMAN, 1993).

Portanto, é imprescindível que, neste contexto, haja a preocupação com o chamado

alinhamento estratégico de TI/SI. Ele pode ser entendido, como o ajuste entre as

oportunidades de negócios e as tecnologias disponíveis para que essas oportunidades sejam

aproveitadas, visto que a TI/SI surge como promotora de mudanças estratégicas nas

organizações. Dessa forma, esse trabalho apresenta um modelo para classificação de empresas

em relação ao seu nível de alinhamento estratégico, com o objetivo de apoiar os gestores no

processo de avaliação da adequação entre a sua estratégia organizacional e sua estratégia de

TI/SI. A metodologia utilizada baseia-se na exploração literária de Fatores Críticos de

Sucesso e na utilização da decisão multicritério com o método ELECTRE TRI como

ferramenta para a classificação proposta.



3

2. Referencial teórico

2.1. Alinhamento estratégico

O alinhamento estratégico entre projetos de TI/SI e as estratégias organizacionais, tem sido

apontado como um dos principais fatores de retorno do investimento e de agregação de valor

ao negócio (AUDY, BRODBECK, 2003; HENDERSON, VENKATRAMAN), valor esse

obtido por meio de um aumento do valor do produto ou serviço prestado. Luftman (1996)

sustenta que não são claras as formas de alcançar e assegurar a harmonia relativa do negócio

de TI e seu impacto na organização. Isso sugere questionar se as organizações estão adotando

novos processos e se as estratégias utilizadas por elas contemplam os benefícios que a TI

oferece. Além disso, o alinhamento não é um evento isolado ou simples de ser obtido, mas um

processo dinâmico e contínuo ao longo do tempo.

Como as estratégias organizacionais variam de acordo com cada empresa e seus respectivos

mercados e também variam os tipos de projetos de TI e SI é de suma importância que a

aplicação de modelos que visam esse alinhamento leve em consideração, segundo Lederer e

Sethi (1996), a realização de reuniões de revisão, ajuste e documentação dos planos de TI/SI e

organizacionais. É importante frisar também que o alinhamento estratégico é um aspecto que

nunca pode ser ignorado por uma empresa, pois a aplicação da TI/SI nos negócios é capaz de

produzir impactos na sua cultura organizacional, já que os sistemas e tecnologias da

informação surgem como promotoras de mudanças estratégicas nas organizações. Romm et

al. (1991) argumentam que sem o confronto entre os valores da organização e os assuntos que

envolvem uma inovação tecnológica é provável que o fracasso dessa implementação aconteça

com muito prejuízo.

Segundo Graeml e Pinto (2011), devido à grande importância desse assunto e sua

complexidade, diversos estudiosos dedicaram-se à formulação de modelos que o viabilizem.

Alguns desses modelos apontam elementos com base nos quais se pode obter uma promoção

mais ou menos intensa do alinhamento entre a estratégia de TI/SI e a estratégia

organizacional. De acordo com Audy e Brodbeck (2003), tais elementos são: o contexto

organizacional (que abrange variáveis ligadas ao ambiente e à cultura organizacional); o

planejamento estratégico; a formulação do processo de planejamento e sua implementação. A

importância dessa identificação deve-se à necessidade de realizar o controle da execução do

alinhamento e o cumprimento das metas. Assim como o planejamento estratégico empresarial

deve levar em consideração a missão, os objetivos, as metas, os fatores críticos de sucesso, o



4

planejamento estratégico de TI deve levar em consideração a infraestrutura de suporte de

hardware, software e comunicação, adequação e integração do sistema de informação aos

processos e pessoas, além da consistência entre as necessidades dos usuários e as informações

fornecidas pelos sistemas de informação.

Há ainda, segundo Reich e Benbasat (1996), um modelo que avalia a intensidade desse

alinhamento em três níveis: o alinhamento alto, ou seja, quando os dois planos existem e

ambos, se referenciam; o alinhamento parcial, ou seja, quando o plano de negócios menciona

projetos de TI ou o plano de TI menciona objetivos do negócio, porém, falta referência em um

dos planos; e o alinhamento baixo, ou seja, quando ambos os planos não se consideram

mutuamente. Segundo esses autores, a avaliação desses graus de intensidade do alinhamento

depende do quanto à missão, os objetivos e os planos dos projetos de TI refletem a missão, os

objetivos e os planos de negócio da organização e como são suportados por estes projetos.

Outro modelo proposto, por Teo e King (1997), apresenta quatro estágios de alinhamento

entre os projetos de TI e o negócio, que se insere nas teorias evolucionária e de contingência.

Essas teorias afirmam que existe um padrão evolutivo no alinhamento, ou seja, quanto mais

uma organização avança mais ela demonstra um maior alinhamento e amadurecimento do

relacionamento entre suas estratégias. Esses estágios são:

Estágio da integração administrativa: estrutural, são feitos planos separados de

negócios e TI, e esta não é empregada comumente para dar suporte aos negócios;

Estágio da integração sequencial: o plano de negócio é feito antes do plano de TI, ou

seja, o negócio é o orientador das estratégias e a TI é considerada um suporte para

elas;

Estágio da integração recíproca: formulação dos dois planos havendo uma relação

entre eles, o plano de TI suporta e influencia o de negócios;

Estágio da integração total: um único plano é feito representando ambas as estratégias,

de modo simultâneo e integrado.

Esses autores fizeram ainda algumas observações a respeito do seu modelo: é pouco comum

que se pule uma etapa ou que ocorra uma evolução reversa; as organizações não precisam

iniciar o processo de alinhamento necessariamente no primeiro estágio; e o tempo associado a

cada etapa decresce, à medida que a organização evolui nos estágios. Para fins do modelo de



5

classificação proposto neste artigo serão adotados os quatro estágios de alinhamento,

propostos no modelo de Teo e King (1997), como classes e ele está representado na Figura 1.

Figura 1- Modelo de quatro estágios de Teo e King (1997)

Fonte: Esta pesquisa

2.2. Fatores Críticos de Sucesso

Os critérios de avaliação do modelo proposto, explicados adiante, foram definidos tomando

como base os Fatores Críticos de Sucesso, propostos por Laguna e Oliveira (2006). Segundo

eles, o uso eficaz da TI e o alinhamento entre sua estratégia e a estratégia do negócio vão além

da ideia de ferramenta de produtividade, sendo muitas vezes fator crítico de sucesso. O

sucesso depende mais desses fatores do que propriamente do hardware ou software utilizados.

Os “Fatores Críticos de Sucesso” (FCS) podem ser definidos, segundo Rockart (1979) como

“o número limitado de áreas nas quais os resultados, se satisfatórios, asseguram o

desempenho competitivo bem-sucedido para a organização”. Após essa análise literária foi

possível estabelecer os critérios de avaliação que representassem significativamente os

aspectos relevantes para avaliar os níveis de alinhamento estratégico que uma empresa pode

apresentar.

Os seguintes critérios foram definidos:

Tabela 1- Critérios baseados nos Fatores Críticos de Sucesso



6


3. Metodologia

3.1. Análise multicritério

Este trabalho trata do uso de modelagem multicritério no processo de classificação de

empresas em níveis de alinhamento estratégico. Sendo assim, segundo Trojan (2013), uma

abordagem multicritério é capaz de auxiliar o gestor no processo de tomada de decisão, onde

nem sempre é considerado um único ponto de vista, mas sim vários, sendo eles comumente

conflitantes entre si. Neste contexto podem ser utilizados métodos de Múltiplos Critérios de

Apoio à Decisão (MCDA- Multiple Criteria Decision Aid). Segundo Bouyssou (1986), uma

abordagem como essa apresenta as seguintes vantagens: viabiliza a construção de uma base

que aborda diversos pontos de vista comuns; provê facilidade na incorporação das incertezas

dos dados sobre cada ponto de vista; permite avaliar cada alternativa em variados pontos de

vista. Desse modo, uma metodologia de apoio à tomada de decisão multicritério dá subsídios

à maioria das situações em que se tem que decidir apoiando o gestor na otimização das



7

alternativas e incorporando múltiplos aspectos no processo, ao invés dos métodos que

utilizam critérios únicos, como na pesquisa operacional tradicional, o que torna o processo

decisório mais abrangente.

Segundo Gomes e Costa (2013), ao se modelar um problema de decisão

multicritério, podem ser considerados quatro tipos de problemática de referência,

conforme estudos publicados por Roy e Boyssou (1993) e por Gomes e Gomes (2012):

Problemática P.α (ou escolha); Problemática P.β (ou classificação); Problemática P.γ (ou

ordenação) e Problemática P.δ (ou descrição). O problema abordado nesta pesquisa é o de

classificação, pois, segundo Roy (1985), este é um problema de decisão que além de avaliar

um conjunto finito de alternativas, relativo a um conjunto de critérios, requer também atribuir

essas alternativas a uma das categorias predefinidas. Segundo Freitas e Albernaz (2012), essa

atribuição deve contar com a comparação entre o valor intrínseco dessa alternativa com

pontos específicos de referência que definem cada categoria (e não na comparação das

alternativas com outras).

Ainda dentro deste contexto, ainda que classificação e ordenação tenham como objetivo a

atribuição de alternativas em categorias predefinidas, elas representam dois problemas

ligeiramente distintos no modo como tais grupos são definidos. Segundo Zopounidis e

Doumpos (2002), problemas de classificação visam o caso em que as categorias são definidas

de um modo nominal (Figura 2a). Já os problemas de ordenação se preocupam com o caso em

que as categorias são definidas de uma maneira ordenada, que inclui desde as melhores

alternativas até as piores (Figura 2b). Neste caso, C1 irá indicar a categoria que contém as

alternativas mais preferidas, enquanto Ct irá indicar a categoria contendo as alternativas

menos preferidas (FREITAS E ALBERNAZ, 2012).

Figura 2 – Os problemas multicritérios de classificação / ordenação

Fonte: Adaptado de Freitas e Albernaz (2012)



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Com isso, observa-se que a principal diferença entre a problemática de classificação ordinal e

nominal está no fato de que, normalmente, a primeira define os critérios previamente e a

segunda, revela um novo paradigma: os critérios são definidos a partir das classes, pois estes

caracterizam estas. Além disso, vale salientar que a problemática nominal pode ser adaptada

para lidar com problemas ordinais, mas a recíproca não é verdadeira (SILVA, GUSMÃO e

COSTA, 2015).

Como este trabalho reconhece a importância de uma empresa obter cada vez mais

alinhamento estratégico de TI/SI, a classificação considerada será de forma ordenada, pois

lidará com os estágios de menor até os de maior alinhamento. Esses estágios são advindos do

modelo de quatro estágios de alinhamento proposto, por Teo e King (1997). O ELECTRE

TRI é o método mais comumente usado em classificações como essa. Segundo Mousseau et

al. (2000), diversos trabalhos anteriores foram desenvolvidos utilizando a abordagem de

classificação e vários métodos têm sido propostos, sendo considerado neste caso o ELECTRE

TRI.

3.2. O método ELECTRE TRI

Segundo Almeida et al. (2006), o ELECTRE TRI é um método de Sobreclassificação e

constitui um dos métodos da família ELECTRE (Elimination and Choice Translating

algorithm), que é composta pelos métodos ELECTRE I, II, III, IV, IS e TRI. Segundo

Mousseau et al. (2001), ele é um método de atribuição de critérios múltiplos, isto é, atribui

alternativas em categorias ordenadas pré-definidas. O limite entre duas categorias

consecutivas é normalmente chamado de perfil. A atribuição de uma alternativa é resultado da

sua comparação com os perfis que definem os limites das categorias.

Trojan et. al. (2013) afirma que, dado um conjunto de índices de critérios {g1,..., gi, ..., gm} e

um conjunto de índices de perfis {b1, ..., bh,...bp}, definem-se (p+1) categorias, em que bh

representa o limite superior da categoria Ch e o limite inferior da categoria Ch+1 , h= 1, 2, ..., p.

Duas condições devem ser verificadas para validar a afirmação aSbh (a sobreclassifica bh):

Concordância: para uma sobreclassificação aSbh ser aceita, a maioria dos critérios

deve estar a favor da afirmação aSbh;

Não-discordância: quando a condição de concordância não for atendida, nenhum dos

critérios deve opor-se à afirmação aSbh.



9

Ainda segundo Trojan et al., na construção de S é utilizado um conjunto de limiares veto

(v1(bh), v2(bh), ..., vm(bh)), usado no teste de discordância. vj(bh), que representa a menor

diferença gj(bh) – gj(a), incompatível com a afirmação aSbh. Os índices de concordância

parcial cj(a,b), concordância c(a,b) e discordância parcial dj(a,b) são calculados pelas

expressões (1), (2) e (3):

(1)

casos noutros )()(

)()()(

)()()( se ,1

)()()( se ,0

),(

hjhj

hjjhj

hjjhj

hjjhj

i

bqbp

bqagbp

bqagbg

bpagbg

bac

(2)

),(

),(

Fj

j

Fj

hjj

k

back

bac

(3)

casos noutros )()(

)()()(

)()()( se ,1

)()()( se ,0

),(

hjhj

hjjhj

hjhj

hjjhj

bpbv

bpagbp

bvagbg

bpagbg

bad

Mousseau et al. (2001), afirmam que o ELECTRE TRI constrói um índice (σ(a, bh) ∈ [0,1] (σ(bh,

a), respectivamente) que representa o grau de credibilidade da afirmação que aSbh, a ∈ A, h ∈ B

(expressão 4). A afirmação aSbh é considerada válida se σ(a, bh) ≥ λ.λ inicia um nível de corte tal

que λ ∈ [0.5,1].

(4) ),(c-1

),(d1*),(c ),(

Fj h

hj

hhba

bababa



10

onde, F = { j ∈ F = dj (a,bh)> c (a,bh)}.

4. Modelo para classificação de empresas em nível de alinhamento estratégico de TI/SI

Várias técnicas e métodos têm desenvolvido modelos para o estudo da classificação de

problemas, possuindo aplicações em uma variedade de campos de investigação, o que tem

sido uma grande motivação para os pesquisadores. A classificação de empresas em relação ao

seu alinhamento estratégico, através de uma modelagem clara, pode auxiliar o gestor no

processo de avaliação da adequação entre a sua estratégia organizacional e sua estratégia de

TI/SI. De acordo com Trojan et al. (2013), com um diagrama é possível visualizar a sequência

de etapas e tarefas que devem ser cumpridas para a eficiência deste modelo proposto, pois

dispõe as informações importantes numa ordem que torna mais clara a visão sobre sua

concepção. Tais etapas foram adaptadas de Almeida et al., 2006 e estão dispostas na Figura 2.

Figura 3- Diagrama do modelo




11

5. Aplicação do modelo

Para fins deste artigo as empresas a serem avaliadas são fictícias apenas para a

ilustração dos conceitos expostos. Elas representam as alternativas do

modelo e, neste caso, serão três: A1, A2 e A3. Além dessas alternativas são

necessários critérios de avaliação, bem como as categorias para a

classificação. Segundo Roy (1996), chama-se critério uma “ferramenta” que permite

comparar alternativas de acordo com um particular “eixo de significância” ou com um “ponto

de vista”. Eles foram definidos tomando como base os já mencionados Fatores Críticos de

Sucesso, propostos por Laguna e Oliveira (2006). Já as classes do problema referem-

se aos estágios de alinhamento propostos no modelo de Teo e King (1997).

Os critérios utilizados podem ser classificados em uma escala verbal, ou seja, aquela em que

são utilizados conceitos como muito bom, bom, regular, ruim, péssimo. Esta escala é

convertida em números para que com ela seja possível realizar cálculos algébricos e, visando

este propósito, geralmente utiliza-se a escala de Likert (1932). Tal escala consiste em cinco

níveis, onde o muito bom equivale ao número 5, até o muito ruim que equivale ao número 1

(SANTOS et al., 2015).

Tabela 2- Critérios de avaliação



12


Outra etapa que deve ser trabalhada visa à exposição da importância de cada

critério (avaliação intracritério e intercritério) para a classificação das empresas,

de acordo com as características apresentadas pelo modelo. Tais dados foram

obtidos mediante questionamento à especialista na área, Isabela Nanes.

Além disso, devem-se determinar os limiares das classes que são utilizados para fixar os

limites entre as situações de preferência. Ou seja, esses parâmetros funcionam como limites

de tolerância para a passagem de uma situação de preferência para outra, quando duas ações

são comparáveis e a cada critério são associados limites de indiferença e preferência, os quais

estabelecem diferenças a serem alcançadas (ALMEIDA, 2013 apud NANES, 2014). Eles

foram obtidos mediante o mesmo questionamento à especialista.

Baseando-se na dissertação de Nanes (2014) e a fim de aplicar o método de apoio

multicritério à decisão, foram adotados os seguintes valores:

Limiar de preferência (p) = 0 e o limiar de indiferença (q) = 0 para todos os critérios,

tendo em vista a estrutura dos critérios na escala de julgamento utilizada, por serem



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discretas e arredondadas, e cuja variação é relativamente pequena, aumentando a

chance de haver uma avaliação precisa;

Não se utilizaram limiares de veto, pois as alternativas já foram determinadas

previamente;

Além disso, optou-se por aplicar a (λ) = 0,76, já que o nível de corte λ pode variar de

0,5 a 1,0.

A aplicação do método ELECTRE TRI se deu pela utilização do software ELECTRE TRI

2.0a, disponibilizado por LAMSADE (Université Paris-Dauphine, Paris, France). Este

software gerou os seguintes resultados a serem observados nas figuras 4 e 5:

Figura 4- Classificação das empresas em nível de alinhamento estratégico de TI/SI

Fonte: Software ELECTRE TRI 2.0a - LAMSADE

Figura 5- Comparação das categorias


A classificação apresenta o estágio de alinhamento estratégico de TI/SI de cada empresa. Os

símbolos indicam: menor (<) ou maior (>) preferência, I indiferença e R incomparabilidade.

O resultado “Não se enquadra” é apenas uma nomenclatura dada a uma alternativa não

correspondente a nenhuma classe, portanto, não sendo de fato uma classe não necessita de



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limiares específicos relacionados a ela. Com isso, o gestor de uma empresa real poderá,

mediante a comparação das categorias, avaliar como está seu desempenho em relação ao seu

compromisso com o alinhamento estratégico de TI/SI.

Na figura 6 podem-se aferir os resultados estatísticos sobre como as empresas foram alocadas

em cada uma das classes. Por exemplo: 67% das empresas foram alocadas no “Estágio de

integração administrativa” e 33% não se enquadraram.

Figura 6- Estatísticas


Portanto, é viável, a partir do modelo exposto e exemplo dado, se executarem ajustes

necessários de modo a abranger quaisquer considerações posteriores e que estejam de acordo

com parâmetros colhidos por gestores acerca da realidade de suas empresas.

6. Conclusão

Este artigo abordou, de modo sucinto, um caso da problemática da classificação. Com base

em toda revisão de literatura e no exemplo de aplicação dado, pode-se observar que as

empresas-alternativas, diante dos pesos dos critérios e limiares das classes assumidos,

possuem níveis baixos ou inexistentes de alinhamento estratégico de TI/SI. Isto é observado

nas empresas A1 e A3, que em uma atribuição pessimista se enquadram no “Estágio de

integração administrativa”, enquanto nos demais casos nem chegam a apresentar sequer um

enquadramento em algum estágio de alinhamento, fato explicitado pelo termo “Não se

enquadra”.



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No que se refere às limitações do estudo, o exemplo da aplicação do modelo não foi baseado

em dados reais, fato que poderia ter ilustrado uma visão, mesmo que singela, da realidade de

alguma empresa atuante no mercado. Para que uma aplicação real ocorra sugere-se a triagem

de informações disponibilizadas por gestores de empresas relacionados às áreas de TI/SI a fim

de melhor julgar os critérios de avaliação e os limiares das classes no que diz respeito à

realidade da empresa.

Além disso, a criação do modelo pode ser adaptada e ele posteriormente utilizado em

qualquer contexto de atividades econômicas. Portanto, a descrição dos passos aqui

apresentada variará de acordo com o setor ao qual será aplicado tal modelo, indicando uma

alta flexibilidade de aplicações reais. Isso fica ainda mais evidente pela inserção de uma

abordagem multicritério que possui uma relevância e abrangência valiosas para quaisquer

destas situações em que forem demandadas.

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